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gestin de inventarios
Fundamentos de la
gestin de inventarios
Julin Andrs Zapata Cortes
658.785
Biblioteca Esumer
Consejo Superior
Luis Alfonso Quintero Arbelez
Presidente de los Consejos
Ricardo Sierra Caro
Vicepresidente Consejo Superior
Gustavo Len Castillo Sierra
Miembro Consejo Superior
Fernando Osorio Mora
Miembro Consejo Superior
Emilio Alberto Estrada Isaza
Miembro Consejo Superior
Jorge Ivn Sierra Builes
Miembro Consejo Superior
Flix Meja Arnzazu
Miembro Consejo Superior
Elceario Rojas Castao
Miembro Consejo Superior
Consejo Directivo
Luis Alfonso Quintero Arbelez
Presidente de los Consejos
Carlos Mario Gallo Martnez
Representante de los Docentes
Juan Carlos Vlez Madrid
Representante de los Egresados
Omar Andrs Bermdez Mazo
Representante de los Estudiantes
lvaro Gonzlez Vlez
Secretario General
John Romeiro Serna Pelez
Rector
Contenido
INTRODUCCIN 9
CAPITULO 1. CONCEPTOS BSICOS
1.1. DEFINICIN DE CONTROL DE INVENTARIOS
1.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO
1.3. NIVEL DE SERVICIO
11
11
13
16
CAPTULO 2. PREDICCIONES
2.1. PRONSTICOS CUALITATIVOS
2.2. PRONSTICOS HISTRICOS
2.2.1. PROMEDIO MVIL
2.2.2. SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL
2.3. PRONSTICOS CAUSALES.
2.4. ERROR DEL PRONSTICO
19
21
21
21
22
23
23
27
30
30
31
31
32
32
32
33
34
34
34
34
35
35
37
41
42
45
4.4.
47
48
50
59
61
61
63
64
REFERENCIAS 65
INTRODUCCIN
La creciente necesidad de las empresas de reducir los costos en sus operaciones diarias e incrementar los beneficios para los accionistas ha generado que vean a las actividades logsticas como un foco para alcanzar estos dos objetivos (Chopra y Meindl, 2008). Esta necesidad surge
como respuesta a la alta competitividad del mercado actual, causada en
gran parte por la globalizacin, que en muchos casos obliga a las empresas a ofrecer sus productos a menor precio, con mejores caractersticas
de calidad y con un mayor nivel de servicio al cliente (Porter, 1985;
Sallenave, 2002).
La administracin de inventarios es una de las actividades logsticas en
donde se encuentran ms posibilidades de reducir costos para las empresas, mediante una mejor gestin de los materiales almacenados y su
transporte (Sallenave, 2002). Una buena administracin en este campo
permite reducir la cantidad de elementos requeridos en los almacenes,
as como aumentar los niveles de cumplimiento de los pedidos de clientes internos y externos (Silver, Pyke y Peterson, 1998; Frazelle y Sojo,
2007; Chopra y Meindl, 2008; Goldsby y Martichenko, 2005).
Tanto en la bibliografa como a nivel prctico, existen mltiples herramientas y modelos que permiten administrar y calcular los inventarios adecuados, con el objetivo de que los costos logsticos asociados
a esta actividad sean mnimos (Silver, Pyke y Peter- son, 1998; Bowersox, Closs y Cooper, 2002; Hugos, 2003; Ghiani, Laporte y Musmano,
2004; Chopra y Meindl, 2008; Taylor, 2008). Como ejemplo de estas
herramientas y modelos se encuentran el Inventario Justo a Tiempo,
JIT por su sigla en ingls, el modelo de Cantidad Econmica a Pedir o EOQ por su sigla en ingls, polticas de inventario peridico y
permanente, Inventario Manejado por el Vendedor o VMI por su sigla en ingls, Newsvendor problem y otros (Silver, Pyke y Peterson,
1998; Bowersox, Closs y Cooper, 2002, Hugos, 2003; Ghiani, Laporte
y Musmano, 2004; Chopra y Meindl, 2008; Taylor, 2008).
11
acuerdo a Ballou (2005) Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos
terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de
produccin y de logstica de una empresa.
Lo anterior nos lleva a determinar que existen diferentes productos que
son mantenidos en las empresas de manera que se asegure el funcionamiento de la misma, por lo tanto es imperante determinar cada uno de
estos elementos, segn su clasificacin.
Materias Primas: Las materias primas son todos aquellos productos en
su estado bruto o sin modificar extrados de la naturaleza, que sirven
como insumo para fabricacin de nuevos materiales y mercancas. Estas
materias primas pasan por procesos de transformacin en los cuales se le
agrega valor para finalmente constituir el producto destinado al cliente.
Provisiones: Las provisiones son todos aquellos productos que la organizacin requiere consumir para el proceso de fabricacin y distribucin a los clientes finales que no son materia prima, al ser elaborados
previamente por otra empresa. Las provisiones son entonces todos los
productos que la empresa obtiene a partir de sus proveedores y con los
cuales se obtienen productos de mayor valor agregado para los clientes.
Componentes: Los componentes son todos aquellos elementos que
hacen parte de alguna maquinaria, proceso o inmueble que se requiere
para el correcto funcionamiento de la empresa. Son entonces productos que no intervienen directamente en el proceso de transformacin
y distribucin de la empresa, pero que son requeridos para esto. Un
ejemplo puede ser el material de repuesto para una maquinaria, aunque
estos materiales no hacen parte de los productos que la empresa fabrica,
sin estos repuestos la actividad comercial se ve frenada y por ende no
cumpliendo con lo solicitado por el cliente.
Trabajo (producto) en proceso: Estos productos hacen referencia a
todos los materiales que han pasado por un proceso de transformacin parcial, al no ser elaborados totalmente con las especificaciones del
cliente. Los productos en proceso son entonces productos semielaborados que se realizan bsicamente para ser terminados posteriormente, ya
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sea porque se requiere unir con otros componentes (ensamblar), requiere una maquinaria o proceso diferente al en que son fabricados o porque se pretende terminar luego de conocer las necesidades finales de los
clientes, y teniendo el producto semielaborado se puede entregar ms
rpido. Un ejemplo de un trabajo (o producto) en proceso puede ser la
configuracin parcial de un computador, que se elabora para luego ser
terminado completamente, una vez el cliente final haya determinado el
procesador o la capacidad de memoria que requiere.
Productos Terminados: los productos terminados son aquellos elementos que han sido elaborados totalmente para cumplir las especificaciones del cliente y que estn listos para ser enviados a este. Es importante tener en cuenta que el producto terminado de una empresa
particular no necesariamente corresponde al producto que requiere el
consumidor final, ya que este producto terminado se puede convertir
en una provisin para otra empresa.
Debido a que la gestin adecuada de los inventarios requiere la participacin activa de varios departamentos de la empresa (Compras, manufactura, almacenamiento, distribucin, finanzas) se requiere que exista
una buena comunicacin entre estas partes e inventario, de tal manera
que se asegure que lo materiales que existen y se requieren para la empresa sean los correctos y en las cantidades adecuadas. Esto conduce a
la necesidad de contar con sistemas de informacin adecuados, con los
cuales obtener, transmitir y administrar la informacin de manera que
la gestin de inventarios sea eficiente.
14
16
(DEMANDA SATISFECHA)
(DEMANDA TOTAL)
O
NIVEL DE SERVICIO =
17
Es importante tener en cuenta que el nivel de servicio no necesariamente se encuentra relacionado con las cantidades, sino que se tiene
que considerar los tiempos de entrega, de manera que si no se cumple
con este, se debe asumir que la entrega no fue completa. Por tal motivo,
la ecuacin tres para medir el nivel de servicio puede ser reescrita de la
siguiente manera.
NIVEL DE SERVICIO =
18
CAPTULO 2. PREDICCIONES
Las predicciones son un elemento fundamental en el manejo de los
inventarios, ya que es necesario que los administradores contemplen
los cambios futuros en demanda por parte de los clientes, hagan predicciones de las demandas de los prximos periodos de tal manera que
se asegure la disponibilidad de los productos a los mismos, e impulsen
los procesos que se requieren para cumplir con el nivel de servicio requerido.
Las predicciones son de esta manera un elemento fundamental para
iniciar los procesos de la cadena logstica que velan por asegurar la disponibilidad de materiales dentro de la empresa, actividad directamente
ligada a la gestin de los inventarios. Los pronsticos sirven tanto para
la planeacin a corto y mediano plazo, como a largo plazo.
Los pronsticos buscan entonces entender la demanda futura de los
clientes, con lo cual la empresa pueda adelantarse a sus exigencias. Sin
embargo, esto supone que se debe encontrar la cantidad de materiales
que los clientes van a ordenar en periodos posteriores, lo cual supone
prever el futuro, lo cual esta muy lejos de ser un proceso exacto. Esto
nos lleva al uno de los principios fundamentales de la elaboracin de
pronsticos, el cual es que el futuro es un reflejo del pasado. Esto es,
para intentar predecir la demanda de los clientes se analiza como ha
sido el pasado de las rdenes, y despus de entender su comportamiento
se realiza la suposicin de que el comportamiento se mantendr a travs
del tiempo, por lo cual es posible obtener una idea de cmo ser su
demanda en el futuro.
Dado que lo que realizan los pronsticos es analizar el pasado de la demanda de los clientes, un pilar fundamental para el correcto desempeo
de un pronstico es la informacin con la que se cuenta. El xito de
todo pronstico depende de la veracidad y calidad de la informacin del
pasado, en el sentido en que si el pronstico se alimenta de informacin
errada, este tambin lo ser.
Lo primero que debe analizarse para iniciar el proceso de pronsticos es
el comportamiento de los datos que vamos a utilizar (demanda o con 19
sumo), de manera que sea el insumo para comprender los resultados del
pronstico. El comportamiento de la demanda puede definirse como
regular; es decir que sigue un patrn determinado y como irregular,
donde no existe un comportamiento caracterstico de la demanda, luego hacer un pronstico no permite asegurar que se obtendr una error
adecuado.
Cuando la demanda es regular es posible obtener pronsticos con errores adecuados dado el reconocimiento del patrn que los datos sigue. La
tabla 1 presenta los patrones ms comunes:
Tabla 1. Patrones de la demanda.
Representacin
Patrn
Estabilidad: En este patrn se
observa que aunque hay variaciones en los datos, esta se
mantiene alrededor de un valor
promedio.
Tendencia: Este comportamiento denota que los datos estn
creciendo, por lo tanto se espera
que el futuro sigan de esta manera. La tendencia puede ser a
crecer (como se muestra en la
figura) o a decrecer
Estacionalidad: Este patrn se
refiere a que el comportamiento de los datos sube y bajan de
manera cclica, de forma que en
periodos sucesivos los valores
corresponden a las posiciones
del ciclo.
Una vez se conoce el comportamiento de la demanda, se requiere seleccionar el mtodo a utilizar para el pronstico. Estos mtodos se pueden
clasificar en 3 categoras como son:
20
=1 1
Donde:
=1 1
120
Junio
150
Julio
90
Promedio
120
Agosto
90
120
Donde:
= 1 + (1)1
22
= 1
+ (1)
1
23
Error de pronstico
Media aritmtica del error del pronstico
Error cuadrtico
El error del pronstico es la diferencia en valor absoluto entre el pronstico y el valor real. As, si el pronstico es 100 unidades y el valor real es
110 unidades, el error del pronstico es 10 unidades.
La media aritmtica del error del pronstico busca calcular el error del
mtodo de pronstico, mediante el promedio aritmtico de los errores
de diferentes valores. La frmula para el clculo de la media aritmtica
del error del pronstico, segn Chopra y Meindl (2008), es:
As, para los datos de la tabla 3, la media aritmtica del error del pronstico se calcula promediando la columna del % del error absoluto (que
corresponde a aplicar la frmula).
Tabla 3. Ejemplo del clculo de la media aritmtica del error del pronstico.
Mes
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre
demanda
100
110
90
130
70
110
120
90
120
90
80
90
pronostico
110
90
90
120
90
120
120
110
70
130
90
100
Error
-10
20
0
10
-20
-10
0
-20
50
-40
-10
-10
Error
absoluto
10
20
0
10
20
10
0
20
50
40
10
10
24
% error
absoluto
10%
18%
0%
8%
29%
9%
0%
22%
42%
44%
13%
11%
demanda
pronostico
enero
100
110
-10
100
febrero
110
90
20
400
marzo
90
90
abril
130
120
10
100
mayo
70
90
-20
400
junio
110
120
-10
100
julio
120
120
90
110
-20
400
120
70
50
2500
octubre
90
130
-40
1600
noviembre
80
90
-10
100
diciembre
90
100
-10
100
suma
1200
1240
-40
5800
media
100
103,3
-3,3
483,3
agosto
septiembre
Error
Error cuadrado
Sf2 = 527.27
Error Cuadrtico
22.96%
25
26
27
30
Q
2
70 + 50
2
= 50 unidades
exista entre ellos, mayor tendr que ser el porcentaje del inventario que
variar en forma proporcional al tamao del lote.
Seguro: Todos aquellos valores que debe pagar la empresa con respecto a los materiales por efecto de deterioro, accidentes, perdida,
entre otros.
Obsolescencia: Este valor corresponde a la prdida de la mercanca
cuando el tiempo de vida del producto ha caducado.
Almacenamiento: los costos de almacenamiento incluyen los costos
operativos que se incurren por guardar los materiales en el almacn.
Los principales costos de almacenamiento son:
Costo del espacio.
Costo de mano de obra.
Costo de energa.
Costo de Infraestructura.
De acuerdo con Bowersox (2002), el costo de mantener inventario es
alrededor del 25% de su valor anual y los componentes tpicos de este
se distribuyen como se muestra en la tabla 5.
Tabla 5. Componentes tpicos del costo de inventario.
Concepto
Costo de Capital
Impuestos
Seguro
Obsolescencia
Almacenamiento
Totales
% Promedio
10%
1%
0,5%
1,2%
2%
14,25%
Rangos
4 40%
0,5 2 %
02%
0,5 2 %
04%
4 50 %
33
34
35
36
ordenar
= S
D
Q
Q
2
Donde C es el costo unitario del producto, h es el costo de mantener un
tem en inventario anualmente, expresado como una fraccin del costo
del producto y Q/2 representa el inventario promedio. De esta manera, al
multiplicar el inventario promedio por el costo de almacenar cada tem,
nos permite obtener el costo anual del almacenamiento de los productos.
C almacenamiento = hC
D
Q
Ctotal= C lanzamiento + C almacenamiento = S +hC
Q
2
Luego de calcular e interpretar el concepto del costo total es ms fcil
comprender el concepto y calcular el EOQ, el cual no es ms que el
tamao de lote Q con el cual se minimiza el costo total de la operacin.
Esto se obtiene derivando la ecuacin del costo total con respecto a Q,
igualando a cero para obtener el ptimo, que en este caso es un mnimo
y finalmente despejando el valor de Q ptimo, que corresponde al lote
econmico de pedido. El procedimiento es:
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dCtotal
D hC
= -S 2 +
=0
dQ
Q
2
2DS
hC
La ecuacin anterior indica que se debe hacer un pedido de los microprocesadores cada 28 das, por una cantidad de 980 unidades.
38
39
Para determinar si el descuento es atractivo, se requiere calcular los costos anuales con la adquisicin del producto sin el descuento (y por ende
con los costos logsticos costo de ordenar y mantener inventario- mnimos) y comparar este con los costos anuales incluyendo dicho descuento. A continuacin se presenta un ejemplo que explica este anlisis.
Considere que en el problema de los microprocesadores, el proveedor
ofrece un descuento del 2,5% si la cantidad de compra del computador
es de 2.000 unidades. La pregunta es entonces, es atractivo el negocio?.
Para esto, tal como se mencion anteriormente, se deben calcular los
costos anuales con el descuento y sin este, y determinar cual de los dos
es mayor. En el caso en que los costos con el descuento sean menores,
luego la empresa debera adquirir dicho descuento. Tngase en cuenta
que esta decisin solo esta considerando los costos logsticos. Los administradores de compras e inventarios en las empresas deben tener en
cuenta otras consideraciones, como por ejemplo el costo financiero de
comprar en grandes cantidades.
40
44
45
Donde,
Z es la variable aleatoria normal estndar para el nivel de servicio
es la desviacin estndar diaria de la demanda.
L es el tiempo de aprovisionamiento
d es la demanda diaria
46
Z
1,28
1,65
2,05
2,33
3,00
4,00
De esta manera, en la empresa se debe realizar una orden cada vez que
el nivel de inventario de la tela tipo Jean llegue a los 240 metros cuadrados.
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49
De esta manera, siguiendo una poltica de revisin continua del inventario, la empresa PINTURY debe hacer una orden de 2300 canecas
cada vez que el nivel de inventario llegue a 494 canecas.
50
Debido a que la revisin del inventario en esta poltica se hace por periodos,
el inventario de seguridad se calcula similar al modelo presentado en la revisin continua, pero aqu se debe considerar el hecho de que el encargado
de revisar el nivel del stock se olvide de hacerlo. Por esto el tiempo de aprovisionamiento debe ampliarse con al menos un periodo de seguridad. En
este sentido, la ecuacin para el clculo del inventario de seguridad, cuando
el tiempo de aprovisionamiento es constante se escribe como:
Donde,
Z es la variable aleatoria normal estndar para el nivel de servicio
es la desviacin estndar diaria de la demanda.
L es el tiempo de aprovisionamiento.
T es el periodo, que corresponde al tiempo transcurrido entre periodos.
La figura 7 ejemplifica el comportamiento entre periodos y porque se
debe ampliar el tiempo de aprovisionamiento para el stock de seguridad.
Figura 7. Comportamiento entre periodos en la poltica de la revisin peridica.
51
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Asumiendo 365 das laborales en la empresa PINTURY S.A.S, el tiempo entre revisiones correspondiente al EOQ debe ser cada 46 das. En
el ejemplo actual se defini que el periodo ser de 30 das. Recurdese
que el administrador podr ajustar el periodo a lo encontrado en el
EOQ, pero esta decisin recae en la experiencia del administrador y del
conocimiento del comportamiento de la empresa.
Continuando con el ejemplo, el inventario de seguridad, con un periodo de un mes es:
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De esta forma, siguiendo una poltica de inventario de revisin peridica, se debe hacer un pedido de canecas de pintura cada mes, equivalente
a la cantidad de canecas que haga falta para llegar a 2062 unidades. A
modo de ilustracin, si en momento de la revisin hay en existencia
1000 canecas, se debe hacer un pedido por 1062 unidades, con lo cual
se alcanza el nivel de stock deseado.
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CAPTULO 5. INDICADORES
DE GESTIN PARA EL PROCESO
DE MANEJO DE INVENTARIOS
Para un correcto funcionamiento del rea encargada de la administracin del stock, es fundamental contar con una herramienta que permita
evaluar el desempeo de varias variables y de esta manera poder tomar
decisiones que permitan controlar eficientemente el comportamiento
de los inventarios en la organizacin. La gestin por indicadores es quizs la herramienta ms prctica para este fin, ya que mediante relaciones
de diferentes variables se puede determinar el desempeo y comportamiento de los materiales a almacenar en la organizacin.
Para una correcta evaluacin del desempeo de los inventarios, es necesario considerar diferentes puntos de vista, ya que el inventario afecta
tanto a la bodega, las finanzas, la produccin y el servicio al cliente
en las organizaciones. De esta manera, un conjunto de indicadores de
gestin para el inventario debe considerar diferentes aspectos de la organizacin.
A continuacin, se presenta una gua de indicadores de gestin que
pueden ser utilizados para la administracin del inventario (Mora, Si y
USAID, 2007), la cual esta clasificada en aspectos financieros, operativos y de servicio al cliente.
55
x100%
Ventas acumuladas
Inventario promedio
= nmero de veces
56
Inventario final
Ventas promedio
x 30 das
x100%
Exactitud en inventarios
Este indicador busca entregar informacin sobre la cantidad real de la
mercanca en stock en las organizaciones. Su clculo se realiza determinando la diferencia del inventario en libros y el inventario real (contado
manualmente) y dividiendo el valor de esta diferencia por el valor del
inventario total, de manera que se pueda determinar el porcentaje faltante de inventario. La frmula para el clculo de este indicador es:
El indicador de exactitud del inventario puede ser calculado con el valor
del inventario o las unidades inventariadas, e inclusive puede realizarse
por referencia.
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Referencias despachadas
Total de Referencias perdidas
rdenes despachadas
Total de rdenes perdidas
58
x100%
CAPTULO 6. INVENTARIOS
COLABORATIVOS
Todas las organizaciones relacionadas con el comercio deben destinar
grandes recursos, tanto econmicos como humanos, para poder mantener una reserva de sus productos y de esta forma enfrentar las fluctuaciones a las que se enfrentan los mercados. En este contexto cada da
se buscan mejores formas de administrar los inventarios, ya que estos
son bienes que generan costos. Dentro de las muchas formas y tcnicas
que han surgido para la adecuada gestin de inventario, el manejo de
inventarios colaborativos aparece como una herramienta til, no solo
para el vendedor sino tambin para el comprador y para el usuario final
(Hugos, 2005; Arango, 2010).
El manejo de inventarios colaborativos son una prctica usada en la cadena de abastecimiento en donde el inventario es manejado de forma
colaborativa entre el proveedor y el comprador, o puede ser administrado
por alguno de estos con la participacin del otro, como es el caso del VMI
(Inventario manejado por el vendedor Vendor managed Inventory), en
donde el vendedor (proveedor) se encarga de administrar el inventario en
su totalidad; es decir, es el encargado de controlar, planear y gestionar dicho inventario a favor de la empresas involucradas, basndose en datos de
consumo y pactando niveles de inventario mximos y mnimos entre las
dos partes, al igual que tasas y costos de la transaccin (Pyke et al, 1998;
Ghiani et al., 2004; Frazelle y Sojo, 2007; Zapata et al., 2010)
Uno de los resultados ms apreciados del manejo de inventarios colaborativos, es que mediante el intercambio de informacin de las empresas,
es posible reducir la incertidumbre que surge cuando el proveedor no
conoce el estado real del inventario de su cliente. Dado que la informacin que se comparte con los proveedores es confidencial y de suma
importancia, es preciso hacer una muy buena seleccin de estos. Adems,
es necesario contar con un sistema de informacin capaz de asegurar el
flujo constante y veraz de la misma, lo cual lleva a eliminar los problemas
de exceso o falta de inventario, como producto de desinformacin de las
partes. Sin importar que sea el proveedor, o el comprador el encargado
de la administracin del inventario, este se debe sentir dueo del sistema
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Proveedor
PLANIFICACIN
60
Comprador
63
64
REFERENCIAS
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of 2005, NITIE, Mumbai: [con- sultado el 29 de enero de 2011]). Disponible en:
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usando medios alternativos de transporte. Caso Colombia pymes panificadoras. Revista DYNA. Vol 77 septiembre 2010. Pp. 222-233.
Arango, M.D. y Zapata, J.A. y Adarme, W. (2011). Aplicacin del modelo de inventario manejado por el vendedor en una empresa del sector alimentario colombiano.
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Ballou, R.H. (2004). Logstica. Administracin de la cadena de suministro. Quinta
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65
66