La Calidad Total.

La Calidad Total tuvo su origen en los "Crculos de Calidad" (Isikawa, 1961), los cuales se basaban en la creacin voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a
resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeo normal del trabajo. Sin embargo, como naci en Japn, nuestra visin occidental no le dio demasiada
importancia. Fue cuando la industria automovilstica japonesa (que utilizaba esta filosofa) comenz a invadir los EEUU, provocando que muchas empresas
americanas estuvieran al borde de la quiebra, que se comenz a tomar en serio.
La filosofa de la calidad total se ha extendido por todo el mundo, aunque en Espaa lo est haciendo a un ritmo mucho menor. Sin embargo, la TQM, cuando est
correctamente implantada, ha demostrado tener muchas ventajas, algunas de las cuales son:

Reduce la Tasa de Errores

Reduce Reprocesos y Errores.

Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garanta.

Reduce la Insatisfaccin del Cliente.

Acorta el Tiempo de introduccin de Nuevos Productos.

Aumenta el Rendimiento y la Capacidad.

Mejora los Plazos de Entrega.

Sin embargo, y en contra de lo que mucha gente piensa, el concepto de calidad es mucho ms que una tcnica, es una total filosofa donde los indicadores "duros"
de "cantidad": cuantitativos (ingresos, costes etc.) son subordinados a los "blandos" de "calidad": cualitativos (satisfaccin interna del empleado y externa del
cliente, imagen, etc.). Adems, supone un fuerte reto a la visin de la Direccin como "mando" y a la de Organizacin como "jerarqua", en beneficio de una
gestin ms de tipo participativo.
Un buen ejemplo sera entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre ingresos y gastos, sino como la evaluacin de la satisfaccin global subjetiva
de los clientes, usuarios y personal de la empresa. Evidentemente, y a largo plazo, es este ltimo factor el ms significativo, y es tambin la que nos est
condicionando la probabilidad de que los resultados cuantitativos (contables) se mantengan o no.
A continuacin veremos distintas acepciones que ha tenido el concepto de Calidad a travs del tiempo. Para empezar, siempre ha habido dos orientaciones
"culturales" acerca de lo que significa la calidad (Menguzzato & Renau, 1991, 345-346): la americana, concebida como una tarea de "especialistas", ms ligada
al control estadstico de procesos y al producto final (criterio: "cero defectos"), y la japonesa, concebida como el grado de participacin de la totalidad del
personal (especialmente los operativos), ms global y ligada a la satisfaccin del cliente, constituyendo esta satisfaccin el objetivo fundamental de la empresa.

El concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo. Vamos a distinguir 4 etapas 1: la Tcnica, la Humana, la Estratgica y la de Calidad Total (TQM).
Adems, estas etapas no slo reflejan la evolucin del concepto entre los estudiosos e interesados en el tema, sino que indica tambin las etapas a seguir en su
implantacin en la prctica.

a.- Enfoque Tcnico de la Calidad. Inicialmente es una Calidad centrada en la supervisin del producto acabado, despus pasa a la Calidad centrada
en el proceso, en la que el inters se desplaza al "durante" del transcurso productivo. Desde aqu, esta evolucin continua hasta llegar al denominado
Control Total de Calidad (TQC), donde el objeto de inters es la empresa como sistema, comprendiendo, de este modo, la totalidad de los
departamentos.
b.- Enfoque Humano de la Calidad: como ruptura con el enfoque tcnico, esta etapa comienza en la dcada de los 70 y es la consecuencia de los
descubrimientos que realizan investigadores occidentales en empresas japonesas. Fundamentalmente reorientada hacia la importancia de los Recursos
Humanos y la Innovacin, este cambio: "... tiene sus pilares en proyectos de cambio de pensar de los empleados, innovaciones organizativas ... Crculos
de Calidad, ... dirigidas a incrementar la participacin y la resolucin de problemas, e inversin en formacin y educacin de los empleados" (Camisn,
1994). Como seala Camisn, entre los aos 70 y 80 se van fundiendo los enfoques tcnico y humano de la Calidad, desembocando en una calidad
orientada a la prevencin ms que a detectar y corregir los errores.
c.- Enfoque Estratgico de la Calidad: el centro de inters de estas 2 ltimas etapas ser el Control de Costes y la Calidad de Servicio (orientada al
consumidor). Digamos que esta tercera etapa lo que hace es orientarse al mercado, al exterior de la empresa, utilizando el conocido mtodo DAFO
buscando:
o

1.- En cuanto al mercado, las Oportunidades y Amenazas que este supone,

2.- En cuanto a la empresa la Fuerzas y Debilidades que nuestra empresa tiene para hecer frente a los retos planteados por ese mercado.

Esta etapa suele concebir la Calidad como una herramienta para la consecucin de la Estrategia de la empresa que sale como consecuencia del anlisis
descrito anteriormente. Hay muchas definiciones de lo que es la Estrategia. Veamos las 5 que ha hecho Mintzberg (1991), las que ha llamado 5 P's.

d.- Enfoque de Calidad Total (TQM). Este enfoque va ms all del enfoque estratgico al concebir el servicio total a la sociedad, los clientes,
proveedores y empleados como un proceso de aprendizaje y mejora continuas. Aqu vamos a concebir varios sistemas como incluidos en esta etapa: el
propio de TQM, el de la Organizacin que Aprende (LC) y el de la Direccin Ajustada o Lean Management (LM). Y es el que vamos a abordar en el
curso.

Los objetivos en la empresa

Cul es el objetivo de la empresa? Siguiendo el hilo anterior, podramos ver tambin una evolucin en 4 etapas:

1.- Tradicional: Beneficio a Corto Plazo. B = Ingresos por Ventas - Gastos.

2.- Estratgico: Beneficio a Largo Plazo. B = Ingresos Futuros - Gastos Futuros.

3.- Calidad: Satisfaccin del Cliente.

4.- Calidad Total: Satisfaccin de Usuarios. Usuarios Externos: Clientes, Proveedores, Accionistas. Usuarios Internos: Empleados.

La tendencia pues es a hacer del producto y el servicio una sola cosa, es lo que se ha llamado "Serducto": de Pro-ducto y Ser-vicio.

Asimismo, y antes de pasar al concepto de Calidad Total, es conveniente sealar que "del dicho al hecho hay un buen trecho", de modo que siempre habr tres
tipos de calidad:

Obviamente, el objetivo de toda empresa es que los tres crculos fuesen concntricos, lo que querra decir que no hay diferencias significativas entre los tres tipos
de Calidad. Y esto se consigue basndonos en los siguientes 4 Principios de la Calidad Total.

1.- Coherencia: discurso y vida real deben corresponderse.

2.- Intereses Comunes. En el xito de la empresa y en los especficos de los empleados.

3.- Simplicidad. Herramientas simples y accesibles adecuadas a cada fase de la CT.

4.- Visin y Resultados. Integrar Resultados a c/p (para motivar y demostrar la utilidad de la CT) con una visin a L/P (5 o 6 aos).

Qu es la Calidad Total.
Siguiendo a Deming, uno de los padres de la Calidad Total, esta puede definirse como un sistema que engloba toda la empresa destinado a mejorar la calidad de
todos los procesos que llevan al producto o servicio final, entendido este servicio o producto como que se prolonga a travs del tiempo despus de su venta. Es
importante sealar que la Calidad no es algo que pueda comprarse, sino que implica una cambio profundo en la cultura y el modo de pensar acerca del mundo.
Para entender la Calidad total, es conveniente darse cuenta de lo que Deming llam, las 7 enfermedades mortales de la empresa 2.
o
o

1. Falta de constancia en los objetivos. Para poder permanecer en el negocio, una empresa precisa de unos objetivos y de una filosofa a largo plazo.
2. Centrarse en los beneficios a corto plazo. Un inters miope en los dividendos trimestrales empeora la calidad.

3. Evaluaciones del rendimiento. Las puntuaciones de las evaluaciones de rendimiento generan miedo y destruyen el trabajo en equipo al producir
rivalidad.

4. Movilidad de la gerencia. Cumplir los objetivos de calidad a largo plazo requiere directores que se involucren en el proceso y que no cambien
constantemente.

5. Utilizar exclusivamente datos visibles. Algunos de los datos ms importantes, tales como el grado de satisfaccin de los clientes con la empresa, son
difciles de cuantificar.

6. Coste excesivo de las prestaciones mdicas.

7. Coste excesivo de las garantas. El precio de la mala calidad se traduce en un aumento de las reclamaciones de las garantas por parte de los clientes
insatisfechos.
As, teniendo en cuenta estas enfermedades, Deming postul sus famosos 14 puntos esenciales para conseguir la Calidad Total en la Empresa:

1. Crear una declaracin con los objetivos de la empresa, comunicarla y comprometerse.

2. Aprender la nueva filosofa.

3. Comprender el propsito de las inspecciones.

4. Erradicar el premiar exclusivamente empresas por su Precio de Venta al pblico.

5. Mejorar constante e indefinidamente el producto y el servicio.

6. Implantar la formacin.

7. Ensear e implantar el liderazgo.

8. Eliminar el miedo. Crear confianza y clima de innovacin.

9. Dirigir hacia los objetivos y propsitos de la empresa las actividades de los equipos, grupos y reas de personal.

10. Eliminar exhortaciones a la fuerza laboral.

11a. Eliminar las cuotas numricas de produccin. En lugar de ello, aprender e implantar mtodos de mejora.

11b. Eliminar la gestin por objetivos. En lugar de ello, aprender las tcnicas de los procesos y cmo mejorarlas.

12. Eliminar las barreras que roban al empleado el orgullo del trabajo bien hecho.

13. Fomentar la formacin y autoperfeccionamiento en todos los empleados.

14. Pasar a la accin para que se produzca la transformacin.

Por ello, la Calidad Total es una filosofa y actitud directiva que tiene las siguientes caractersticas:
o
o

1. Engloba a toda la empresa y no se limita a las reas funcionales o departamentos.

2. Centrado en la calidad de los procesos que llevan al producto o servicio final.

3. Es un proceso de mejora constante.

4. Requiere apoyo de la direccin y participacin de todos los trabajadores en las actividades de calidad.

5. Est centrada en el cliente.

6. Basada en la solucin de problemas y delegacin de responsabilidades en la fuerza laboral.

7. Requiere trabajo en equipo.

Herramientas para la Solucin de Problemas: Kaizen y las 5 Actitudes. Las 7 Herramientas (7H) para el Control Estadstico de Procesos CEP.
ver
La Calidad no se implanta de la noche al da. La experiencia demuestra que, una empresa comprometida, suele tardar entre 4 y 6 aos para conseguir implantar
con xito un sistema de GCT. Veamos los dos obstculos iniciales.
El primer y ms importante obstculo es cambiar de filosofa y de actitud. Normalmente, todos pensamos que no podemos cambiar nada en nuestro puesto de
trabajo. Todos hemos heredado una filosofa de trabajo burocrtica que impide el aprendizaje y la innovacin. Bsicamente podemos encontrar 3 obstculos para
el cambio radical de mentalidad inicial (Morgan, 1990):

1.- La propia Organizacin Burocrtica, que impone estructuras fragmentarias de pensamiento a los empleados estimulando que no piensen por s
mismos. Los objetivos, estructuras y roles crean modelos de atencin y responsabilidad que dispersan el inters real de la organizacin siendo, adems
recompensados por su estricto cumplimiento.
2.- Principio de Responsabilidad Burocrtica. En un sistema que premia el xito y castiga el error, se incita a los empleados a ocultar los fallos del
sistema para protegerse a s mismos "dejando las cosas tranquilas" y diciendo a los jefes exactamente lo que ellos quieren or.
3.- Teora de la Adopcin: existe un vaco entre lo que se dice y lo que se hace, intentando resolver los problemas con retrica organizacional, dando la
impresin de que saben lo que estn haciendo. Adems, esto no se hace slo "cara a los dems", sino que tambin sirve para convencerse a s mismos de
que todo est bien y de que tienen la capacidad de hacerle frente.

Una vez cambiada la actitud directiva (y del empleado) hacia el control y de pagar al trabajador por hacer lo que se le dice, pueden abordarse las 5 Actitudes3
bsicas, todas ellas edificadas sobre el supuesto de que "todo el mundo puede cambiar y mejorar su puesto de trabajo":

1.- Despejar o Enderezar. Se realiza un anlisis enfocado a aspectos como: trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada y
productos
defectuosos,
con
el
propsito
de
identificar
lo
necesario
y
descartar
lo
innecesario.
2.- Ordenar.
3.- Limpiar.

4.- Estandarizar.

5.- Entrenamiento y Disciplina.

Se ha demostrado que estas sencillas actitudes han cambiado sorprendentemente la motivacin y el sentimiento de ser valorado por parte de los trabajadores en
muchas empresas. Por primera vez, cuentan, se sienten valorados y que pueden aportar realmente algo valioso tanto para ellos mismos como para la empresa.
Y el segundo obstculo es no quedarse en las meras (aunque bonitas) ideas, sino que necesitamos un conjunto de herramientas prcticas y sencillas para
llevar a cabo este cambio. Entre estas herramientas, cabe destacar las de Control Estadstico de Procesos (CEP). A continuacin se muestran estas 7
herramientas (como son muy conocidas, es posible que algn nombre cambie de un libro a otro).

1. Diagrama de Causa - Efecto (raspa o espina de pescado). Brainstorming, generacin creativa de ideas.

2. Diagrama de Pareto. Frecuencias de problemas. Sirve para ver qu problemas son los ms importantes y darles prioridad

3. Diagrama de Flujo. Representacin visual del proceso de trabajo. til para identificar retrasos.

4. Grfica de Rachas. Describen la evolucin e insinan la tendencia de algn aspecto.

5. Histograma. Analiza la frecuencia con que se produce algn aspecto del proceso. Parecido al diagrama de Pareto.
6. Grfico de Dispersin. Muestra la relacin entre dos variables.

7. Grfico de Control. Es una grfica de rachas con lmites establecidos.

As, se ha demostrado cmo, en la prctica, existe una jerarqua en la implantacin de la Calidad Total.
o
o

1.- Comienza con el cambio de filosofa y la eliminacin de los obstculos para el aprendizaje.
2.- Se enriquece al empleado con las 5 Actitudes Bsicas.

2.- Estas actitudes bsicas se sirven de herramientas sencillas como las CEP, as como con la implantacin de Tecnologas de la Informacin en Red (lo
ms frecuente es una Intranet corporativa).

3.- Se Sigue con Tcnicas de Resolucin de Problemas en Grupo.

4.- Se generalizan los Crculos de Calidad y Grupos de Mejora.

Cuando no se sigue esta secuencia, la implantacin suele fracasar. La herramientas estadsticas, adems de ser muy tiles para aprender y controlar los procesos,
cumple un papel inestimable en motivar y ofrecer resultados inmediatos a las personas, lo cual produce una fe en el xito del proyecto que, al principio y algo
despus, son muy importantes.

Aado aqu una etapa ms a la clasificacin original expuesta en Camisn, 1994 de 3 etapas.
Tomado de Gmez Meja, Balkin y Cardy, 1997
En la mayora de tratados se hace referencia a estas actitudes como las 5 s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.