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E
GERENCIAMENTO
DA CADEIA DE
DISTRIBUIO
LOGSTICA E
GERENCIAMENTO
DA CADEIA DE
DISTRIBUIO
Copidesque
Cludia Amorim
Editorao Eletrnica
Estdio Castellani
Reviso Grfica
Ivone Teixeira
Projeto Grfico
Elsevier Editora Ltda.
Conhecimento sem Fronteiras
Rua Sete de Setembro, 111/16 andar
20050-006 Centro Rio de Janeiro RJ
Rua Quintana, 753 8 andar
04569-011 Brooklin So Paulo SP
Servio de Atendimento ao Cliente
0800-0265340
sac@elsevier.com.br
ISBN 978-85-352-2415-3
Nota: Muito zelo e tcnica foram empregados na edio desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvida conceitual. Em qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao ao nosso Servio de Atendimento
ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questo.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou
bens, originados do uso desta publicao.
06-4472.
CDD 658.78
CDU 658.78
Apresentao
da Nova Edio
Finalmente, o terceiro case mostra como a parceria entre fabricante e varejista, atravs do VMI, pode melhorar o nvel de servio para o consumidor de
um determinado produto, fraldas descartveis no nosso exemplo.
O captulo sobre operadores logsticos foi bastante ampliado, incluindo
agora os chamados 4PLs, que so prestadores de servios logsticos de ltima
gerao (integradores). Uma nova forma de classificar os prestadores de servios logsticos tambm foi acrescentada ao texto, juntamente com exemplos tirados da realidade brasileira e internacional.
Em razo dos acrscimos substantivos, fomos obrigados a tirar do texto
algumas partes menos importantes. Por exemplo, o mtodo de custeio ABC
era coberto em dois captulos na verso anterior, tendo sido condensado em
apenas um, na presente verso. O antigo Captulo 11, Produo e Distribuio de Produtos na Economia Globalizada, embora importante, foi suprimido da presente edio. No entanto, como alguns professores podem consider-lo necessrio dentro de seus cursos, esse tpico est disponvel no site da
editora.
Tendo em vista o novo encadeamento dos assuntos, a ordem dos captulos foi parcialmente alterada, seguindo agora uma sequncia mais lgica,
partindo de questes mais abrangentes nos primeiros captulos, para um enfoque mais particularizado nos cinco ltimos.
De uma forma geral, alm das inseres, atualizaes e acrscimos indicados, foi feita uma reviso geral do texto. Todos ns leitores, editores, autores sabemos que, por mais que concentremos nossa ateno no material
escrito, algumas imperfeies e mesmo alguns erros acabam por ocorrer ao
publicar um livro. Graas a vrios leitores, a maioria professores que vm
adotando este livro em seus cursos, pudemos corrigi-los. A eles nossos sinceros agradecimentos. Assim, em cada captulo revisamos no somente o texto, como tambm as figuras, as tabelas, as equaes e as referncias bibliogrficas.
Finalmente queremos lembrar que o site da editora oferece o Manual
do Professor com uma variedade de meios multimdia como cases, exemplos de aplicaes, questes, perguntas, slides etc. para facilitar as aulas e o
acompanhamento do texto.
O Autor
VI
Nota: No site da Editora Elsevier (www.elsevier.com.br) o professor, ou leitor interessado, encontrar questes suplementares e exerccios propostos.
O Autor
ANTONIO GALVO NOVAES engenheiro e professor de Transportes e Logstica da Universidade Federal de Santa Catarina. Anteriormente foi professor titular nos Departamentos de Engenharia de Transportes e de Engenharia
Naval da Escola Politcnica da USP. Trabalhou na Advanced Marine Technology Division das Indstrias Litton, na Califrnia, na dcada de 1960 (Logstica Militar), e tem atuado no Brasil como consultor de empresas e de rgos de
governo.
Do mesmo autor:
G
Logstica Aplicada: Suprimento e Distribuio Fsica (com A.C. Alavarenga), So Paulo: Editora Edgard Blcher, 2000.
Gerenciamento de Transportes e Frotas (com A. Valente e E. Passaglia), So Paulo: Editora Pioneira, 1997.
Sistemas Logsticos: Transporte, Armazenagem e Distribuio Fsica
de Produtos, So Paulo: Editora Edgard Blcher, 1989.
Sistemas de Transportes: Demanda, Oferta e Equilbrio OfertaDemanda, So Paulo: Editora Edgard Blcher, 1986.
Vale a Pena Ser Engenheiro?, So Paulo: Editora Moderna, 1985.
Modelos em Planejamento Urbano, Regional e de Transportes, So
Paulo: Editora Edgard Blcher, 1982.
Mtodos de Otimizao: Aplicaes aos Transportes, So Paulo: Editora Edgard Blcher, 1978.
Economia e Tecnologia do Transporte Martimo, Rio de Janeiro:
Almeida Neves Editores, 1976.
Pesquisa Operacional e Transportes: Modelos Probabilsticos, So
Paulo: Editora McGraw-Hill do Brasil, 1975.
VII
O Comrcio
e a Logstica
Armazns Gerais
Na fase colonial, os pioneiros que se aventuravam no Oeste norte-americano
necessitavam de um sem-nmero de mercadorias para suas atividades colonizadoras. Apareceram, nessa poca, os armazns gerais (general stores), que
operavam de acordo com certas prticas, destacando-se as seguintes:
G
Os armazns gerais se situavam em pontos nevrlgicos da rede de transportes, como entroncamentos no caminho das caravanas e estaes ferrovirias. Muitos desses postos comerciais se transformaram em vilas e, posteriormente, cidades. Como era o suporte logstico nessa fase primitiva do varejo?
Os pedidos dos comerciantes eram feitos atravs dos caixeiros-viajantes,
que iam visitando os pontos de venda numa longa sequncia, que podia durar dias ou mesmo semanas. Esses caixeiros-viajantes, aps organizar os pedidos e retornar s suas bases, transmitiam as encomendas aos fornecedores,
que providenciavam ento as remessas.
As mercadorias eram encaixotadas e despachadas pela estrada de ferro.
Num mercado caracterizado pela escassez de oferta, em termos de nmero
de instalaes, tipos e variedade de produtos, tal sistema logstico era perfeitamente aceitvel. O estoque de produtos encalhados, o grande intervalo entre visitas dos caixeiros-viajantes, o longo ciclo do pedido e a grande oscilao nos tempos de distribuio das mercadorias acabavam por elevar os custos de comercializao. Mas a falta de competitividade e o pioneirismo dessa
fase possibilitavam a absoro desses custos por parte dos consumidores,
sem maiores problemas.
Especializao do Varejo
Mas a aquisio por catlogo no substitua plenamente a compra pessoal. A
visualizao dos produtos atravs de desenhos e fotos, por melhor que seja,
no pode ser substituda pelo contato direto. A escolha de roupas e sapatos,
por exemplo, normalmente antecedida pela experimentao direta a prova. Uma forma de contornar parcialmente o problema, e ainda hoje adotada
pela Sears, permitir a devoluo incondicional do produto dentro de um
certo prazo, com o reembolso total da importncia paga. O slogan : Satisfao garantida ou seu dinheiro de volta.
Por trs desse slogan, h alguns componentes logsticos importantes. Em
primeiro lugar, a entrega do produto do varejista ao consumidor, atravs do
correio ou de uma transportadora, exige um grau de confiabilidade elevado.
O Surgimento do Supermercado
O mesmo fenmeno de concentrao, contudo, no foi observado com a
mesma rapidez no caso dos produtos alimentcios de primeira necessidade.
As pequenas vendas ou emprios, os aougues e as padarias, em nvel de
bairro, eram os estabelecimentos tpicos de varejo de produtos de primeira
necessidade at as dcadas de 1940/1950. Trs fatores bsicos contribuam
para isso. Em primeiro lugar, havia os hbitos domsticos tradicionais, destacando-se as compras fiadas com caderneta, em que o consumidor acertava
as contas com o dono do armazm uma vez por ms, ao receber seu salrio.
Outro fator importante era o uso bastante restrito da geladeira no mbito
domstico: somente as famlias ricas podiam se dar o luxo de possu-las.
Assim, a compra de mantimentos era realizada praticamente dia a dia, de forma a evitar as perdas por deteriorao e garantir o desejado frescor dos produtos. O outro fator era o baixo nvel de acesso ao automvel. De novo, somente as famlias de maior poder aquisitivo tinham carro. O deslocamento
das pessoas at os pontos de varejo ficava assim restrito a pequenas distn-
cias, em decorrncia da elevada frequncia das viagens, de um lado, e das pequenas quantidades consumidas, de outro.
Com a motorizao acentuada da populao, que se iniciou no Brasil em
fins da dcada de 1950 com a implantao da indstria automobilstica, e com
o uso crescente da geladeira no ambiente domstico, criaram-se condies
para o surgimento dos supermercados. A operao dos supermercados est
basicamente ligada ao conceito de autosservio. Em lugar de ser atendido pelo
varejista do armazm, que antes conversava com o consumidor e o auxiliava
na escolha de produtos e marcas, o cliente do supermercado faz suas compras
sozinho, apanhando as mercadorias e pagando ao sair do estabelecimento.
Inicialmente eram lojas de produtos alimentcios, mais tarde incorporando outros tipos de mercadorias, como utenslios domsticos, roupas, sapatos e at mesmo eletroeletrnicos. Esse tipo de estabelecimento comercial
surgiu nos Estados Unidos na dcada de 1930, durante o perodo de depresso. Objetivando reduzir os preos dos produtos de primeira necessidade
numa poca de grandes dificuldades econmicas, alguns varejistas aproveitaram a disponibilidade de garagens e armazns, utilizando-os sem quaisquer
melhorias ou acabamento, e dispondo os produtos em caixas abertas, diretamente espalhadas no piso. A cobrana era feita sada, de forma que apenas
uma pessoa, o proprietrio, controlava todo o movimento.
Vantagens logsticas levaram a um crescimento vertiginoso desse tipo
de operao comercial. Em primeiro lugar, menores preos acabaram atraindo maior clientela, dando melhores condies de suprimento ao comerciante, que passou a ter maior poder de negociao junto aos fornecedores. Por
outro lado, em lugar de buscar margens expressivas de lucro, esse tipo de varejista procurou reduzi-las, buscando ganhar com o maior giro nas vendas.
Alm disso, o estabelecimento podia ser operado com poucas pessoas, possibilitando o aumento da oferta de produtos sem grandes gastos adicionais
com mo de obra.
A inovao, que trazia conceitos comerciais e logsticos totalmente novos, atraiu outros comerciantes, trazendo a inevitvel competio. A melhoria das lojas e de sua decorao, a maior variedade de produtos e o emprego
de pessoal mais qualificado levaram a um aumento nos custos. Num segundo
ciclo evolutivo, os supermercados passaram a oferecer tambm os produtos
antes somente oferecidos nos drugstores. Passaram tambm a comercializar
utenslios domsticos e outros tipos de mercadoria, buscando, com isso,
aproveitar suas instalaes e expandir seus negcios, como tambm atrair
maior clientela, que agora podia abastecer seu lar com um grande nmero de
produtos concentrados num nico ponto. Surgiram assim os hipermercados.
Os primeiros supermercados, seguindo a tendncia geral, se localizaram nas regies centrais das cidades. Mas a expanso das cidades em direo
aos subrbios que foi possvel nos Estados Unidos graas inicialmente ao
bonde e posteriormente ao automvel criou polos de demanda fora dos centros comerciais tradicionais. Os supermercados foram os primeiros a abrir
lojas nas reas suburbanas. Com a expanso do uso do automvel, com os
crescentes congestionamentos nas vias de acesso ao Centro e as dificuldades
de estacionamento, outros tipos de grande varejo, como as lojas de departamentos, tambm passaram a se instalar nos bairros e subrbios.
A ideia inicial de expandir as instalaes de uma nica loja medida que
as vendas iam crescendo foi substituda pela criao de vrias lojas cobrindo
uma regio ou mesmo um pas. Surgiram ento as cadeias varejistas de supermercados, de lojas de departamentos, de roupas, sapatos, joias e outros tipos
de produtos. A gesto de tais organizaes comerciais mais complexa quando comparada operao de uma nica loja, exigindo uma administrao
central mais sofisticada. Uma forma diferente de cadeia varejista que surgiu
mais recentemente e se alastrou extraordinariamente formada pelas franquias. Nesse tipo de comrcio, o franqueador transfere ao franqueado todo o
know-how do negcio, mas a propriedade do estabelecimento e o capital necessrio so do segundo. Esse tipo de operao permite somar, s vantagens
da operao especializada, os ganhos de escala das cadeias varejistas, sem contudo exigir aportes de capital muito elevados, de um nico empresrio.
lojas de departamentos, de outro, levaram ideia de estender o conceito bsico do supermercado a outros tipos de produtos. Surgiram ento as lojas de
descontos (discount houses). Nesse tipo de comrcio no h maiores preocupaes com as instalaes do prdio e com seu acabamento. Em geral, as lojas so especializadas em algum tipo de produto, como roupas, sapatos, mveis, eletrodomsticos, e baseiam sua operao nos custos baixos.
Mais recentemente, surgiu outro tipo de estabelecimento varejista,
tambm objetivando comercializar seus produtos a baixo custo, os chamados outlets. Basicamente, os outlets so operados diretamente pelos fabricantes dos produtos, que tm assim um contato direto com os consumidores
finais, possibilitando conhecer melhor suas preferncias e hbitos de consumo. Permitem tambm aos fabricantes colocar no mercado pontas de estoque e fazer liquidaes decorrentes de mudanas nas linhas de produo.
claro que preos reduzidos so o elemento-chave na atrao dos clientes.
Outra forma de comrcio diretamente operada pelo fabricante a venda direta, em que o vendedor de determinada indstria bate porta dos consumidores fazendo demonstraes dos produtos e comercializando-os.
Para finalizar essa rpida discusso sobre as formas de comrcio, citamos o varejo por mquina (vending machines). Cigarros, refrigerantes, sanduches, guloseimas, alm de outros produtos, so comercializados nos Estados Unidos, na Europa e no Japo por meio de mquinas operadas com moedas e, mais recentemente, com notas de papel. Essas mquinas no exigem
atendentes e so instaladas em locais os mais diversos. Muitas vezes esto localizadas na via pblica (como no Japo, por exemplo) ou em locais com escassa vigilncia. Para seu uso em larga escala pressupe-se, assim, um nvel
de segurana elevado, com baixos nveis de vandalismo e de roubo. Por outro lado, a sustentao desse tipo de varejo depende muito da estabilidade da
moeda. Isso porque, quando a moeda perde seu valor muito rapidamente
por fora da inflao, o sistema fica inviabilizado ou pouco vantajoso. No
Brasil, na poca da inflao elevada, procurou-se contornar o problema com
a venda de fichas especiais em pontos prximos s mquinas (jornaleiros, bares etc.). Essa prtica, no entanto, reduz muito as perspectivas desse tipo de
comrcio, diminuindo suas vantagens competitivas. Mantendo-se a estabilidade da moeda, esse tipo de comrcio tende a crescer no pas.
No nossa inteno detalhar demasiadamente as caractersticas e os
elementos do comrcio. Essa introduo visa discutir alguns conceitos importantes, necessrios ao entendimento dos aspectos logsticos que sero
abordados no texto. Os interessados em se aprofundar na matria podem
consultar a vasta literatura especializada. No Brasil, podem ser encontrados
livros, peridicos e trabalhos de pesquisa sobre o assunto nas bibliotecas dos
cursos de Comrcio e de Administrao de Empresas, principalmente. Sobre
Logstica, alm das bibliotecas das faculdades de Administrao de Empresas, material bibliogrfico especfico tambm pode ser encontrado nos cursos de Engenharia de Produo e de Engenharia de Transportes.
TIPOS DE COMRCIO
Alm dos elementos discutidos na seo anterior, ainda h alguns aspectos
especficos sobre classificao do comrcio que achamos oportuno enfatizar.
Numa primeira classificao geral, podemos dividir as atividades varejistas em dois grupos: varejo com loja e varejo sem loja. O primeiro, que a
verso tradicional, incorpora supermercados, lojas de departamentos, lojas
especializadas, enfim todos os estabelecimentos que dispem de uma instalao predial especfica para expor seus produtos, receber os clientes e realizar
as vendas. O varejo sem loja, ao contrrio, opera de forma diversa, estabelecendo contato com o consumidor de vrias maneiras, mas sem dispor de um
prdio ou de uma sala para exposio das mercadorias e atendimento dos
clientes. Sua importncia relativa ainda pequena, principalmente no Brasil,
mas a tendncia de expanso acentuada nos prximos anos. Nessa catego-
ria se inclui o sistema de venda porta a porta, a mala direta (em que o cliente
recebe material promocional pelo correio e faz sua encomenda por telefone
ou fax), o sistema de catlogo, o telemarketing (semelhante mala direta,
mas pelo telefone ou, futuramente, pela televiso) e as compras via Internet.
Os supermercados, por sua vez, so subdivididos em hipermercados, que
so grandes lojas de autosservio voltadas comercializao de extensa variedade de produtos alimentares e de bebidas, mas mantendo tambm grandes reas
para a venda de roupas, artigos esportivos, utilidades do lar, acessrios de automveis, alm de outros itens. Os autosservios de pequeno porte, de atendimento local (bairros), so muitas vezes denominados minimercados. Finalmente, numa faixa intermediria, aparecem os supermercados propriamente ditos,
que so autosservios oferecendo linha completa de itens alimentares e de primeira necessidade (material de limpeza, utenslios domsticos etc.).
Hoje, esto proliferando nas grandes cidades as chamadas lojas de convenincia, a maioria aberta 24 horas por dia, e comercializando uma srie de
produtos consumidos no dia a dia. Atendem basicamente a situaes emergenciais: pessoas sozinhas, profissionais que trabalham em horrios especiais,
entre outras. No Brasil, muitas dessas lojas operam junto a postos de gasolina, em parte por questes de segurana, mas tambm para se beneficiar da demanda agregada (pessoas que param para abastecer o carro e aproveitam a
oportunidade para efetuar compras).
O Consumidor Final
O foco bsico do varejo est localizado no consumidor final. Muito embora
pequenas firmas e organizaes possam comprar diretamente nas lojas de
varejo, a tendncia geral de que as empresas, por disporem de setores de
compras, crdito e pessoal especializado, adquiram produtos atravs de atacadistas ou diretamente a partir dos fabricantes. Por isso, o foco principal do
comrcio o consumidor pessoa fsica. Por outro lado, no obstante parte
das compras no varejo se destinar ao uso estritamente individual, o processo
de deciso sobre o que e quando comprar tem sua base no domiclio. Dessa
forma, muito importante entender os mecanismos mentais e psicolgicos
que esto por trs dos valores e do comportamento dos consumidores. Que
necessidades e/ou expectativas impulsionam o consumidor tpico quando
pretende adquirir determinado bem ou produto?
Tabela 1.1
Setor
Participao no
faturamento (%)
20,8
12,3
Restaurantes e bares
9,6
Combustveis, lubrificantes
9,1
7,8
6,1
5,1
Lojas de departamento
5,1
4,7
2,6
2,4
1,9
Outros
Total
Fonte: US Census Bureau (2006).
12,5
100,0
11
a informao sobre o produto, seu preo, uso, restries de funcionamento, vantagens comparativas etc.;
o produto em si mesmo, na forma e na qualidade desejadas;
a posse do produto no momento desejado, representado pelo cumprimento dos prazos prometidos e acordados no que se refere entrega do produto adquirido;
a gratificao ou prazer pessoal ou familiar no uso ou consumo do
produto adquirido;
a relao de confiana e parceria com o varejista, que concretizada
atravs da ateno pessoal, honestidade, manuteno permanente
dos padres de qualidade etc., por parte do comerciante;
a continuidade na relao entre consumidor e varejista, que caracteriza a fase de ps-venda (garantias, servios de manuteno e consertos etc.).
Tabela 1.2
Setor
22,3
Supermecados e hipermercados
21,0
20,8
7,5
7,3
4,6
4,6
2,6
2,6
1,9
1,6
Outros
3,2
Total
Fonte: IBGE, Pesquisa Anual de Comrcio, 2003.
12
Participao no
faturamento (%)
100,0
O Papel da Logstica
Hoje se observa uma dinmica nunca antes constatada na oferta de produtos. De um lado, os produtos vo se aprimorando ao longo do tempo, incorporando novos elementos e novas tecnologias, numa rapidez crescente. No
caso de produtos envolvendo componentes eletrnicos, esse dinamismo
ainda mais acentuado, mas mesmo produtos de consumo corrente, oferecidos em supermercados, sofrem alteraes e melhorias com muita frequncia. O leite, por exemplo, inicialmente comercializado nas padarias em garrafas de vidro, passou a ser oferecido em sacos plsticos, e hoje vem em
embalagens mais sofisticadas, com vida mais longa, do tipo tetra pak e similares. Por outro lado, um mesmo tipo de produto normalmente apresenta
um nmero grande de variaes, em termos de sabor, tamanho, componentes, qualidade e, obviamente, preo.
Esse dinamismo, que vai se acentuando com o tempo, gera forte necessidade de informao por parte do consumidor. O marketing, de um lado,
procura sanar parte dessas questes atravs de suas campanhas publicitrias,
pesquisas mercadolgicas e contato direto com o consumidor. Mas, em que
pesem tais esforos, esse elemento importante no comrcio varejista a informao requer ateno redobrada. A Logstica tem um papel muito importante no processo de disseminao da informao, podendo ajudar positivamente caso seja bem equacionada, ou prejudicar seriamente os esforos
mercadolgicos, quando for mal formulada. Isso porque a Logstica , na
empresa, o setor que d condies prticas de realizao das metas definidas
pelo setor de marketing. Sem ela, tais metas no tm condies de se concretizar adequadamente.
Veremos tambm que a Logstica est muito ligada, hoje, ao produto.
Na nova conceituao de cadeia varejista, todo o processo logstico, que vai
da matria-prima at o consumidor final, considerado entidade nica, sistmica, em que cada parte do sistema depende das demais e deve ser ajustada
visando o todo. Por exemplo, a Benetton, que comercializa roupas no mundo inteiro, no tinge seus produtos na hora de fabric-los, porque o mercado
da moda muito voltil. Os produtos so transportados e armazenados na
cor de fundo, cinza, recebendo o tingimento final pouco antes de serem
transportados para as lojas. Esse tipo de operao chamado de postponement em Logstica (postergao), e ser discutido em mais detalhe no Captulo 2. Assim, o processo de manufatura e as funes logsticas da empresa
so encarados de forma integrada e resolvidos em conjunto.
a Logstica que d condies reais de garantir a posse do produto, por
parte do consumidor, no momento desejado. No caso de bens durveis, comum no Brasil o vendedor prometer a entrega do produto numa certa data,
promessa que no cumprida por deficincias no sistema de informao, nas
operaes do depsito ou no transporte. O efeito negativo que tais situaes
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clientes, como tambm por meio do ombudsman (ouvidores), mas, na prtica, as relaes de ps-venda no Brasil ainda deixam muito a desejar.
A TRANSAO COMERCIAL
O Ato Fsico da Compra
Para satisfazer suas necessidades de produtos de consumo ou de bens durveis, o consumidor precisa despender alguns elementos importantes, de natureza econmica, fsica e mesmo psicolgica. Podemos listar basicamente
quatro elementos que so despendidos pelo consumidor ao adquirir um determinado produto:
G
Obviamente, o quarto elemento, entre os listados, que est mais ligado Logstica. Aqui aparecem problemas logsticos de natureza variada.
Quando o produto retirado diretamente da loja ou do depsito pelo comprador, h um acordo tcito de que ele passa a ser responsvel, dali em diante, pela integridade do produto. Mas a gratificao e o prazer do ato de consumir vo ficar da mesma forma prejudicados no caso de ocorrerem avarias
ou quebras do produto no seu transporte ou manuseio. Uma geladeira riscada e uma televiso mal instalada so elementos mercadolgicos negativos,
mesmo quando de responsabilidade do comprador.
No caso de produtos pesados, como geladeiras, mquinas de lavar, televisores de maior porte, o problema se agrava, principalmente no Brasil, onde
as pessoas no esto acostumadas nem preparadas para providenciar seu
transporte. Algumas questes logsticas importantes ligadas a esse tipo de
problema devem ser respondidas. Deve a empresa entregar os produtos
maiores e mais pesados na casa do cliente? Se a resposta for positiva, deve
cobrar pelo servio de entrega? Deve manter frota prpria ou terceirizar o
servio de distribuio? Qual a frequncia de atendimento aos diversos bairros ou zonas de distribuio?
A Viso do Comerciante
Do lado do comerciante, sua atuao est ligada a um conjunto expressivo
de fatores e condicionantes, a saber:
G
16
obteno da margem necessria para sobreviver, expandir os negcios, aprimor-los e moderniz-los, de forma a atender satisfatoriamente s expectativas dos consumidores;
oferecimento de um mix de produtos, ou seja, variedade de produtos
oferecidos venda: marcas diversas, tipos, tamanhos;
obteno de vantagens diferenciais sobre seus competidores, como
preos competitivos, estrutura logstica atualizada, inovaes tecnolgicas, vantagens extras aos clientes (playgrounds para crianas em
supermercados, promoes, sorteios e prmios);
localizao e dimensionamento adequados para seu estabelecimento,
considerando a demanda atual e sua evoluo futura, o posicionamento dos concorrentes, as restries socioeconmicas dos consumidores etc.;
tamanho do mercado em que o estabelecimento est inserido, que
condiciona o tipo e o tamanho da unidade varejista e sua expanso.
Por exemplo, uma loja de departamentos s possvel em cidades de
porte razovel;
17
18
durante e depois da guerra. Outro exemplo era o avio DC-3, inicialmente um transportador de tropas e equipamentos, largamente utilizado depois da guerra para o transporte de passageiros pelas empresas areas emergentes do mundo todo;
volume de produo elevado, exigindo linhas de montagem mltiplas, desenvolvimento de novas formas de administrao da produo e grande aporte de recursos financeiros;
mobilizao macia da populao, inclusive mulheres e homens no
alistados para a guerra que, aps treinamento intensivo, passaram a
trabalhar na linha produtiva, de retaguarda.
grandes lacunas na demanda de bens durveis (geladeiras, automveis) e de produtos industrializados de consumo (conservas, bebidas,
laticnios);
marketing aproveitando a mobilizao de guerra, com o governo reforando o carter patritico do consumo, visando reerguer a economia do pas;
aproveitamento da capacidade instalada nas indstrias norte-americanas;
marketing centrado na famlia-padro, composta pelos quatro elementos indicados: pai, me e dois filhos;
produtos padronizados, sem variaes de acabamento, cores etc. O
exemplo tpico era a geladeira branca de tipo nico, que ficou folclrica nas crnicas sobre a sociedade americana.
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vorciadas, homens e mulheres, gerou outro tipo de consumidor. Muitos jovens deixaram de se casar cedo, preferindo morar sozinhos, longe da casa
dos pais. O mercado de trabalho criou espao para jovens de grande talento
e garra, com salrios relativamente elevados, gerando a gerao yuppie, com
caractersticas de consumo muito prprias. As relaes homossexuais foram
se tornando mais abertas e mais aceitas pela sociedade, ocasionando unies
de pessoas do mesmo sexo, sob o mesmo teto.
claro que cada categoria tem preferncias especficas. Por exemplo,
clara a preferncia dos yuppies por carros esportes de maior preo, roupas
de grife e aparelhos de som sofisticados. Pessoas que vivem sozinhas tendem
a comer fora com maior frequncia e a consumir mais bebidas. Os casais idosos, em geral aposentados e com renda mais reduzida, tendem a consumir
produtos de menor preo. Mas seria somente a preferncia por produtos diferentes que caracteriza, hoje, os diversos grupos de consumidores?
Na verdade, a alterao no perfil do consumidor mais ampla. A questo da utilizao do tempo, por exemplo, caracterstica. Com o crescimento do trabalho feminino fora do lar e com o aumento do nmero de pessoas
divorciadas ou solteiras, as compras durante o dia ficaram mais difceis de se
realizar. Como resultado, as lojas e supermercados passaram a ficar abertos
durante um perodo maior, estendendo a operao at s 8 ou mesmo 10 horas da noite. O reforo do atendimento aos sbados, por outro lado, se tornou mandatrio, pois nesse dia em que mais se concentram as compras.
Atualmente, mesmo aos domingos, os supermercados permanecem abertos
em grande parte do pas. Em muitos lugares, por outro lado, em que os dias
de pagamento do salrio so bem definidos, os supermercados observam
acmulo de vendas em certas pocas do ms.
Outro caso tpico formado pelos compradores via Internet. Pessoas
que trabalham em atividades com muito desgaste mental ou psicolgico,
como operadores do mercado financeiro, jornalistas, analistas de sistema,
entre outros, requerem um bom tempo para relaxar e reiniciar as atividades aps um cansativo dia de trabalho. Voltam tarde para casa e, aps a refeio e um breve descanso, partem para a navegao na Internet. Muitas
vezes, na madrugada que acham seus objetos de consumo, fazendo ento
seus pedidos.
Identificar cada tipo de consumidor e entender seus hbitos e anseios
hoje uma necessidade premente para o comrcio varejista. Evidentemente,
os setores de marketing dos fabricantes de produtos e das grandes empresas
varejistas conhecem razoavelmente bem muitas de suas nuanas. Mas no
podemos esquecer que as respostas a esses tipos diferenciados de demanda
vo acabar se concretizando, na prtica, com o apoio da Logstica, e nem
sempre se pensa nessas questes com a devida ateno e antecedncia.
Por exemplo, a grande preocupao com a reduo de estoques nos supermercados exige uma avaliao muito criteriosa da oscilao do volume
das compras ao longo do dia e da semana. Nos Estados Unidos se observa
hoje uma grande preocupao com os impactos negativos da falta do produto nas gndolas. E as faltas de produto se concentram muitas vezes no
fim da tarde e noite. Como ento programar os horrios de reabastecimento da loja, levando em conta as restries de trfego, o perfil de demanda em
cada estabelecimento e a probabilidade de falta dos produtos? Ou seja, medida que o perfil do consumidor vai se diversificando e a competio no varejo vai ficando mais apertada, o entrosamento entre os diversos setores da
empresa, marketing, compras, distribuio fsica etc. se torna cada vez mais
importante. As grandes divises tradicionais de atuao na empresa, finanas, marketing, vendas, logstica, passam a ser tnues, valendo agora o desempenho integrado e otimizado de todos os setores conjuntamente.
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noite, havia uma concentrao de compras casadas, envolvendo fraldas descartveis e cerveja. Foi detectado ainda que tais compradores eram predominantemente homens. Uma anlise mercadolgica foi ento realizada, tendo
sido identificado o fim de semana, que se iniciava na noite de sexta-feira,
como motivao bsica por trs da ao do consumidor. As esposas telefonavam para os maridos no fim do expediente, solicitando que passassem no supermercado antes de vir para casa. O objetivo era comprar fraldas, de forma
a garantir o consumo no fim de semana. O marido associava ento o fim de
semana com o ato de assistir programas esportivos na televiso, tomando
cerveja com os amigos. Como resultado desse estudo, a cadeia de supermercados em questo alterou o arranjo das gndolas, aproximando as fraldas
descartveis da cerveja, mas tomando o cuidado de inserir outros produtos
com margem mais elevada de comercializao e associados ao lazer de fim de
semana, tais como salgadinhos e outras bebidas. O resultado, em termos de
aumento de vendas, foi um sucesso.
Mas, pensando estritamente sob o ponto de vista dos clientes, que outros benefcios poderiam ser gerados por esse tipo de estudo, de forma a melhor atend-los? Como resultado da anlise dos diferentes perfis de consumo, os consumidores poderiam receber, em suas casas, material promocional ligado diretamente s suas preferncias. Por outro lado, a classificao
dos clientes de acordo com o montante de compras por ms, fidelidade ao
estabelecimento e preferncia por determinadas marcas de produtos, por
exemplo, poderia servir de subsdio a campanhas de premiao e de descontos mais direcionadas do que as atuais.
Um avano tecnolgico, que provavelmente afetar sensivelmente o varejo, a integrao do computador domstico com a televiso. O consumidor poder percorrer diretamente as diversas ofertas mostradas na televiso
ou poder deixar o computador pesquisar os produtos por marca, por tipo,
por preo ou de acordo com outro critrio eventual. Uma vez encontrados
os produtos desejados, o cliente far o pedido diretamente na rede, pagando
com carto de crdito ou com algum outro tipo de moeda digital. Muito embora a Internet j represente certo avano nessa direo, a interligao televiso/computador parece ser o grande salto mercadolgico num futuro prximo. No por outra razo que empresas como a Microsoft esto investindo muito esforo e dinheiro no desenvolvimento desse sistema. Mas esse sistema opera somente com TV a cabo e sua disseminao em nosso pas vai depender da expanso da demanda.
Outro desenvolvimento que poder facilitar, em muito, a vida do consumidor de roupas e de calados o registro num chip de todas as medidas
antropomtricas e estticas do cliente. Esse chip, levado na bolsa ou na carteira, seria eletronicamente lido na loja (RFID Identificao por Radiofrequncia). Uma vez escolhido o tipo de roupa ou sapato, bem como sua cor, o
23
24
VAREJO 2010
As consideraes que se seguem tiveram como base o artigo da Retail Forward (2003).
A dcada de 1990, no que se refere evoluo do varejo, foi caracterizada por mudanas rpidas e abrangentes. Esta primeira dcada do sculo
XXI, por sua vez, continuar mostrando um forte darwinismo, ou seja, ser
caracterizada pela sobrevivncia dos mais fortes, com um pequeno nmero
de grandes empresas varejistas dominando o mercado global. As empresas
varejistas que tendero a desaparecer do mercado no sero apenas organizaes do tipo padro, tradicionais. Alm disso, formatos clssicos de comercializao e diversos segmentos inteiros acabaro sendo substitudos por
outras formas mais modernas e flexveis de comercializao.
A viso difusa dos contornos entre os vrios agentes do mercado, discutida no interessante livro de Davis e Meyer (1999), vai impregnar fortemente o setor de comrcio, quando ento muitos fornecedores sero varejistas e
muitos varejistas sero tambm fornecedores. O setor de varejo tende a dominar o mercado. medida que as grandes cadeias varejistas forem se tornando cada vez mais globais, procuraro novas fontes alternativas de suprimento. At o final da dcada, muitos fornecedores notaro que entre seus
competidores mais fortes estaro diversos de seus clientes varejistas, que
avanaro no comando da produo por meio de marcas prprias, fabricadas dentro das especificaes impostas pelo comerciante. Os fornecedores,
por outro lado, tendero a atuar como varejistas, procurando atingir o consumidor final pelo marketing direto e pela Internet.
Esses eventos tendem a gerar um ambiente de negcios muito incerto,
no visto desde os anos 70, um ambiente no qual os varejistas do mundo
todo e seus fornecedores tero dificuldades para planejar suas atividades. De
fato, em termos econmicos no se espera um ambiente de negcios estvel
nesta dcada e, portanto, as empresas precisaro aprender a planejar dinami-
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camente na incerteza. Alm dos desafios econmicos, os varejistas se depararo com consumidores cada vez mais complexos, para os quais ser mais difcil compreender seus interesses e valores. O varejo ser fortemente dominado pelo comprador em qualquer nvel. Os consumidores sero mais pro
ativos, mas tambm mais pragmticos.
O comportamento do consumidor nas suas compras ser mais complexo. Cada consumidor ter vrias faces. Esse consumidor multidimensional
far suas compras de maneiras diversas, dependendo das consideraes do
momento, as quais definiro suas decises de compra e a escolha do estabelecimento varejista. At 2010 o mercado consumidor ser definido fortemente
por hbitos de compra e motivao de consumo, que variaro bastante e de
forma difusa. Ou seja, muito embora as caractersticas demogrficas e socioeconmicas continuem a ter influncia nas compras dos consumidores, haver uma grande variedade de fatores indutores externos, veiculados pela
mdia e pelo marketing. Assim, cada consumidor ser, de fato, um consumidor diferente, dependendo da compra em particular, da motivao, da propaganda, das condies de preo, do financiamento etc. Por exemplo, nos
Estados Unidos o leasing de automveis para pessoa fsica cresceu muito nos
ltimos anos porque possibilita maior flexibilidade ao longo do tempo: o
comprador tem garantidas as possibilidades de devoluo aps um determinado perodo de tempo, a troca por outro novo ou a posse do veculo atual.
Hoje j est sendo implantado nos Estados Unidos um processo de leasing
para imveis. No Brasil, as elevadas taxas de juros e as oscilaes expressivas
nas taxas de cmbio tornaram menos atrativa essa forma de comercializao,
depois de uma fase crescente no incio do Plano Real.
As caractersticas demogrficas dos consumidores sero um desafio
mercadolgico para fabricantes e varejistas. O rpido aumento de consumidores da terceira idade tende a mudar o leque de gastos de consumo. Pessoas
idosas tm renda menor e tendem a gastar menos com produtos em geral e
mais com cuidados de sade, viagens e lazer.
Para entender melhor o comportamento dos consumidores, ser necessrio levantar e analisar mais informaes sobre suas necessidades, preferncias e hbitos de compra, em um nvel bastante individualizado. Por meio de
cartes eletrnicos de identificao ou de crdito, ou por outras formas
(como o RFID, ver Srivastava, 2004), as empresas varejistas podero coletar
informaes preciosas e, ao mesmo tempo, os consumidores podero transmitir suas necessidades e anseios aos comerciantes. Por exemplo, um dos
problemas atuais mais srios no setor supermercadista a falta de produtos
na gndola quando o cliente vai s compras (ver Captulo 6). Quando isso
ocorre, fica difcil para a empresa identificar quantos e quais consumidores
no conseguiram comprar os produtos desejados. Em alguns supermercados, os caixas perguntam aos clientes se no encontraram nas prateleiras al-
gum produto que desejavam adquirir, mas esse processo de registro pouco
eficiente. Formas que possibilitem coletar essas informaes de maneira prtica e eficiente ajudaro em muito os varejistas a se adaptarem s variaes
da demanda.
Quatro formas bsicas de consumo desafiaro os varejistas na presente
dcada:
1. Consumo rotineiro, de menor valor e de realizao rpida: caracterizado por frequncia declinante de compra ou por abastecimento
automtico em alguns casos, pelo aumento da fidelidade s marcas e
por uma preferncia crescente por preos estveis. Esse tipo de cliente dar preferncia a compras concentradas, quando poder conseguir os produtos de consumo dirio e de uso pessoal em uma nica
viagem, se possvel em um nico ponto. Os varejistas que desejarem
conquistar esse tipo de consumidor devero focalizar suas iniciativas na criao de mecanismos de entrega de baixo custo, mas altamente eficientes. A consecuo desse objetivo se apoiar em processos logsticos criativos e eficazes.
2. Consumo voltado a solues especficas: buscando produtos, servios, informaes ou suporte necessrios para resolver um problema
especfico ou atingir um determinado objetivo. Por exemplo, um
homem gordo que busca um terno ou uma camisa que lhe caia bem,
sem que seja forado a se dirigir a um alfaiate, o que o obrigaria a
enfrentar prazos e preos elevados. As solues para esse tipo de
consumidor devero focalizar a variedade e a oferta de produtos especficos, de forma a garantir que um atendimento completo, em
uma nica viagem, satisfaa plenamente o consumidor. Sero necessrias maneiras eficientes de comunicao de forma a melhor entender o que esses consumidores desejam concretizar. Os varejistas que
quiserem atrair e manter consumidores dessa classe devero dar nfase s relaes interpessoais com os clientes, e no atuar meramente centrados em transaes.
3. Consumo de autoexpresso: reflete a individualidade do consumidor motivada pelas preferncias de moda, de gosto e de estilo de
vida. Esse tipo de consumo egointensivo, emocional e cognitivo.
conduzido por desejos em lugar de necessidades. Artigos de beleza e
de vesturio sofisticados, relgios de grife, bebidas importadas de
maior preo, carnes de corte e maturao especiais so exemplos
desse tipo de consumo.
4. Consumo com motivao de descobrimento: caracterizado por um
forte componente impulsivo. Muito embora os consumidores estejam se tornando cada vez mais objetivos, procurando otimizar tem-
27
28
Comerciantes que se apoiam num elevado giro de estoque e preos baixos, vendendo assim grande quantidade de produtos.
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30
Da Logstica ao
Supply Chain
Management
O QUE LOGSTICA?
Na sua origem, o conceito de Logstica estava essencialmente ligado s operaes militares. Ao decidir avanar suas tropas seguindo uma determinada
estratgia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe
que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munio, vveres,
equipamentos e socorro mdico para o campo de batalha. Por se tratar de
31
32
O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da fbrica ao depsito, deste loja, e desta ao consumidor final. Por essa razo, as
atividades logsticas nas empresas foram por muito tempo confundidas com
transporte e armazenagem. No entanto, o conceito bsico de transporte
simplesmente deslocar matrias-primas e produtos acabados entre pontos
geogrficos distintos. Com a evoluo do sistema produtivo e do comrcio,
esse elemento, embora importante, passou a no satisfazer isoladamente s
necessidades das empresas e dos consumidores. Vejamos um exemplo negativo, antilogstico por excelncia, que pode nos ajudar bastante no entendimento do contexto da moderna Logstica.
No incio da dcada de 1960, quando a indstria automobilstica estava
sendo implantada no Brasil, as rodovias eram muito precrias. Os veculos
que saam das fbricas, em So Bernardo do Campo, e eram destinados ao
Nordeste tinham duas alternativas de deslocamento: ir rodando at o destino pelas estradas no pavimentadas, em caravanas (as carretas especializadas
ainda no existiam), ou ser transportados de navio, a partir do porto de Santos. No primeiro caso, o desgaste e os riscos de avaria eram muito grandes.
Assim, o transporte martimo de cabotagem se apresentava como uma boa
opo alternativa. A Translor, empresa de transportes pioneira nesse setor e
hoje incorporada operadora logstica internacional Ryder, decidiu fazer
um embarque macio de veculos, contratando praa num navio brasileiro
para transporte do carregamento at Recife. O navio, o Santpolis, era uma
embarcao velha e com manuteno precria. Saindo de Santos, o barco
perdeu o hlice logo altura de So Sebastio, ficando matroca em alto-mar (sem governabilidade, na linguagem naval).
O armador solicitou, ento, socorro Marinha, no Rio de Janeiro. Um
rebocador foi enviado ao local e conduziu o navio at a Baa da Guanabara.
L, ficou esperando para ser docado, enquanto os armadores buscavam um
hlice substituto nos estaleiros locais. A Marinha, analisando a carga,
concluiu que a embarcao poderia ser docada com os veculos a bordo, devido baixa densidade do carregamento. O embarcador, no caso a Translor,
tentou reaver parte do frete, pois foi obrigada a transferir a carga para outro
navio e seguir viagem. O valor dos automveis embarcados era muito maior
do que o valor do navio, gerando custos financeiros elevados. O armador,
numa resposta totalmente antilogstica, alegou que a documentao do
transporte (o conhecimento) apenas indicava que a carga deveria ser entregue em Recife, mas no dizia quando. Ou seja, o transportador entregaria o
valioso carregamento de veculos em Recife to logo os servios de reparo ficassem prontos, talvez uns dois meses aps o acidente!
No antiexemplo descrito acima um caso real notamos que um outro
elemento muito importante passou a fazer parte da cadeia produtiva, o valor
do tempo. Isso porque o valor monetrio dos produtos passou a crescer apre-
33
34
ciavelmente, gerando custos financeiros elevados e obrigando ao cumprimento de prazos muito mais rgidos. Um caso tpico de produto com extrema restrio de valor de tempo o jornal dirio. Sua edio tende a ser feita o
mais tarde possvel, de forma a incorporar as ltimas notcias. Mas o valor de
sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito curta. Se o leitor no tiver acesso ao jornal logo pela manh (no caso de um matutino), o valor do
produto, para ele, fica prejudicado. Ento, todo o deslocamento da redao
s bancas e casa do assinante tem de ser realizado de forma muito gil e
bem planejada. Neste caso, a logstica de distribuio do jornal tem um forte
valor de tempo agregado ao produto. Hoje, em funo da grande preocupao das empresas com a reduo de estoques e com a busca da satisfao plena do cliente, que implica a entrega do produto rigorosamente dentro dos
prazos combinados, o fator tempo passou a ser um dos elementos mais crticos do processo logstico. No comrcio eletrnico, as exigncias do consumidor em relao ao cumprimento dos prazos so ainda mais severas (ver
Captulo 3).
Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem
at o destino dentro dos prazos preestabelecidos, ainda assim no estariam
completas as funes logsticas. Um elemento adicional, de grande importncia na cadeia de suprimentos, o fator qualidade. Por exemplo, considere um carregamento de iogurte, saindo de um centro de distribuio e destinado a um varejista. Suponhamos que o sistema de refrigerao do veculo
esteja defeituoso ou que foi criminosamente desligado pelo motorista durante o percurso, com o objetivo de economizar combustvel. Ao receber o produto no supermercado, a verificao da data de fabricao e do prazo de validade levaria aceitao do lote. No entanto, poderiam ocorrer reclamaes dos consumidores sobre as condies do produto, prejudicando a imagem do varejista.
Outro exemplo a entrega de um determinado bem durvel, mas na cor
errada. Uma pessoa que tenha comprado uma bicicleta, escolhendo a cor vermelha, acaba recebendo o produto em casa, na cor preta. Mesmo considerando que o produto tenha as mesmas especificaes, o mesmo preo e foi
entregue no momento prometido, ainda assim o valor de qualidade agregado
ao produto, na tica do cliente, no ser o mesmo. Observe que, em ambos
os casos, o produto saiu da fbrica sem restrio alguma de qualidade. Ou
seja, a qualidade intrnseca do produto foi respeitada. Mas ficou faltando,
nesses dois casos, a qualidade associada operao logstica. A logstica moderna deve incorporar ento um valor de qualidade ao processo, sem o qual
o resultado final na cadeia de suprimento passa a ser prejudicado.
Hoje em dia, muitas empresas de ponta no exterior esto introduzindo
um elemento adicional a suas atividades logsticas: o valor da informao. A
FedEx (Federal Express), por exemplo, permite que o cliente rastreie uma
35
Na Figura 2.1 apresentado um quadro sinptico contendo os principais elementos conceituais da Logstica. A Logstica comea pelo estudo e a
planificao do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez planejado e devidamente aprovado, passa-se fase de implementao e operao.
Muitas empresas acham que o processo termina a. Na verdade, devido
complexidade dos problemas logsticos e sua natureza dinmica, todo sistema logstico precisa ser constantemente avaliado, monitorado e controlado. H inclusive uma especializao, denominada auditoria logstica, que
executa de forma sistemtica e permanente essas atividades de avaliao,
monitoramento e controle.
Processo de
planejar, operar, controlar
Do ponto
de
origem
Fluxo e Armazenagem
Matria-prima
Produtos em processo
Produtos acabados
Informaes
Dinheiro
De forma econmica,
eficiente e efetiva
Ao ponto
de
destino
Satisfazendo as
necessidades e
preferncias
dos clientes
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FORNECEDOR
MANUFATURA
DISTRIBUIDOR
VAREJISTA
CONSUMIDOR
FLUXO DE INFORMAO
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO DE DINHEIRO
37
38
Quando adquirimos um produto, no imaginamos o longo processo necessrio para converter matria-prima, mo de obra e energia em algo til ou
prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos como o automvel requerem
matria-prima de natureza variada (metais, plsticos, borracha, tecidos) e
so montados a partir de um nmero muito elevado de componentes. Noutros casos, como uma bandeja de ovos frescos, o produto formado pelo elemento bsico (os ovos), mas h que se considerar tambm o suporte de plstico, a etiqueta e o cdigo de barras. Mas, na maioria dos casos, o caminho
mais longo. Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados
por outras indstrias, como o caso do compressor. A fbrica de compressores, por sua vez, necessita de fios eltricos, metais e outros elementos para
sua produo, componentes esses fornecidos por outras empresas. O longo
caminho que se estende desde as fontes de matria-prima, passando pelas fbricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e
chegando finalmente ao consumidor atravs do varejista constitui a cadeia
de suprimento.
A cadeia de suprimento tpica mostrada na Figura 2.3. Fornecedores de
matria-prima entregam insumos de natureza variada para a indstria principal e tambm para os fabricantes dos componentes que participam da fabricao de um determinado produto. A indstria fabrica o produto em questo,
que distribudo aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e distribuidores.
Esses ltimos fazem o papel de intermedirios, pois muitos varejistas no comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra
direta, a partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo
fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final. H ainda outros aspectos no considerados na Figura 2.3, como a Logstica Reversa e as operaes de ps-venda.
Quando se fala na cadeia de suprimento, pensa-se imediatamente no
fluxo de materiais, formado por insumos, componentes e produtos acabados. Por isso, as setas na Figura 2.3 so orientadas de cima para baixo. Mas
esse no o nico tipo de fluxo na cadeia de suprimento, conforme vimos
anteriormente (Figura 2.2).
H algumas dcadas, as grandes indstrias produziam a maior parte dos
componentes necessrios fabricao de seus produtos. Isso ocorria, em
parte, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos. De outro
lado, por questes estratgicas e de poder econmico, no gostavam de ficar
na dependncia de fornecedores. A tendncia ento era a verticalizao industrial. Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core competence
(Porter, 1986) esto presentes na definio das estratgias das grandes empresas. mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa
consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e ad-
Fornecedores
de matriaprima
Fabricantes
de
componentes
Indstria
principal
Atacadistas
e
distribuidores
Produto
acabado
Varejista
Consumidor
final
FIGURA 2.3 Cadeia de suprimento tpica
quirindo externamente componentes e servios ligados a tudo que no estiver dentro de sua competncia central (core competence). Assim, no somente componentes e matrias-primas so hoje adquiridos de outras empresas,
como tambm servios de variadas espcies: distribuio, armazenagem e
transporte de produtos e insumos, alimentao de empregados, estacionamento e muitos outros (ver Captulo 9). claro que, nesse contexto, muito
importante o adequado entrosamento entre as empresas participantes, com
um grau de confiana mtua elevado.
A atitude clssica das empresas numa fase preliminar da logstica, e que
infelizmente ainda perdura em muitas organizaes nacionais, era tirar a mxima vantagem de cada situao, visando, com isso, ganhar sempre dos concorrentes, numa perspectiva imediatista. Por exemplo, com a integrao
mais efetiva das empresas nos dias de hoje, comum um lote de um certo
produto ser entregue atrasado transportadora, mas com a documentao
indicando a data acertada previamente com o cliente, numa tentativa de passar a ineficincia de um dos participantes aos demais elementos da cadeia.
Esse tipo de atitude est obviamente ligado ao desbalanceamento de poder
entre as empresas participantes. Aquela que fala mais alto, mostrando seu
poder, acaba, muitas vezes, impondo situaes irregulares aos elos mais fracos da cadeia de suprimento.
39
Hoje, a viso desse processo totalmente diferente. Chegou-se concluso de que os ganhos que podem ser obtidos atravs da integrao efetiva
dos elementos da cadeia, com a otimizao global de custos e de desempenho, so mais expressivos do que a soma dos possveis ganhos individuais de
cada participante, quando atuando separadamente. No jargo logstico, a
unio dos participantes da cadeia de suprimento, buscando ganhos globais,
deve se transformar num processo ganha-ganha, em que todos ganham e
no somente uns em detrimento dos demais.
Mas, para se chegar a esse estgio de integrao plena, com benefcios
globais expressivos, o caminho rduo, requerendo a eliminao de inmeras barreiras. Uma delas o esquema organizacional da empresa, que precisa
ser revisto, modernizado. Outro requisito a necessidade de um sistema de
informaes bem montado e interligando todos os parceiros da cadeia. Tambm preciso implantar, nas empresas participantes, sistemas de custos adequados aos objetivos pretendidos, permitindo a transparncia de informaes entre os parceiros da cadeia. Esse tipo de operao logstica integrada
moderna denominado Supply Chain Management (SCM), ou, em portugus, Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A seguinte definio de
Supply Chain Management foi adotada pelo Frum de SCM realizado na
Ohio State University:
SCM a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do
consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos,
servios e informaes que agreguem valor para o cliente.
importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor
com um destaque excepcional, pois todo o processo deve partir dele, buscando equacionar a cadeia de suprimento de maneira a atend-lo, na forma
por ele desejada. Outro ponto importante a destacar a integrao exigida
entre todos os elementos da cadeia de suprimento. H tambm o carter estratgico da Logstica, dentro da conceituao moderna do SCM, que discutiremos mais adiante neste captulo.
EVOLUO DA LOGSTICA
Dividimos o processo de evoluo da Logstica em quatro fases, que analisaremos a seguir. A quarta fase corresponde ao moderno Gerenciamento da
Cadeia de Suprimento (SCM).
41
MANUFATURA
CENTRO DE
DISTRIBUIO
VAREJISTA
ESTOQUE
ESTOQUE
ESTOQUE
Subsistemas otimizados
separadamente, com estoques
servindo de pulmo
FIGURA 2.4 Primeira fase da Logstica
42
43
44
Transporte
Transporte
MANUFATURA
Transporte
CENTRO DE
DISTRIBUIO
Transporte
VAREJISTA
Integrao formando
um duto rgido, com
otimizao dois a dois
FIGURA 2.5 Segunda fase da Logstica
45
Transporte
Transporte
Atacadista
Consumidor
Fbrica
Varejista
Transporte
Fornecedor
Transporte
Transporte
DUTO FLEXVEL ADAPTVEL
S CONDIES EXTERNAS
FIGURA 2.6 Terceira fase da Logstica
O EDI permite tambm o intercmbio eletrnico de dados com fornecedores e clientes. Na segunda fase da Logstica, a programao das operaes era de difcil correo no dia a dia, pois o planejamento era rgido, cobrindo perodos razoavelmente longos (em geral um ms). Na terceira fase,
em contrapartida, a introduo do EDI flexibiliza o processo de programao, permitindo ajustes frequentes. Se, na segunda fase da Logstica, associamos a cadeia de suprimento a um duto rgido de PVC, na terceira fase a analogia com a mangueira flexvel, que interliga os elementos da cadeia, mas se
adapta instantaneamente s necessidades momentneas do processo, na medida das necessidades. Na Figura 2.6 mostrada, de forma simblica, essa
analogia.
Na terceira fase da Logstica, passa-se a observar maior preocupao
com a satisfao plena do cliente, entendendo como tal no somente o consumidor final, como tambm todos os elementos intermedirios, que por sua
vez so clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimento. Outra tendncia notada nessa fase a busca, aparentemente utpica, do
estoque zero. Sabemos que estoque zero impossvel de se obter, mas a ideia
por trs desse slogan perseguir redues continuadas nos nveis de estoque,
no se satisfazendo com resultados parciais, ou seja, a reduo dos estoques
deve ser uma busca permanente, a ser obtida com melhorias paulatinas no
processo. Essa forma de atuar de forma sistemtica e contnua est ligada
ideia de kaizen dos japoneses (Alvarenga e Novaes, 1994) e foi aplicada com
sucesso na Toyota (Shingo, 1996).
46
de preos e de responsabilidades. Na quarta fase da Logstica ocorre um salto qualitativo da maior importncia: as empresas da cadeia de suprimento
passam a tratar a questo logstica de forma estratgica, ou seja, em lugar de
otimizar pontualmente as operaes, focalizando os procedimentos logsticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de
suprimento passaram a buscar solues novas, usando a Logstica para ganhar competitividade e para induzir novos negcios. Os agentes da cadeia de
suprimento passaram a trabalhar mais prximos, trocando informaes, antes consideradas confidenciais, e formando parcerias. A Logstica passou ento a ser usada como elemento diferenciador, de cunho estratgico, na busca
de maiores fatias do mercado. As razes bsicas para isso so a globalizao e
a competio cada vez mais acirrada entre as empresas.
Um elemento novo, que passou a ser bastante utilizado nessa fase, o
postponement (postergao), visando reduo dos prazos e das incertezas
ao longo da cadeia de suprimento. Um exemplo tpico de postponement o
da Benetton, que encomenda as confeces de suas roupas no Extremo Oriente (China, Coreia, Formosa) e tem de distribu-las por suas lojas no mundo
todo. Sendo a moda bastante voltil, as previses quanto s cores preferidas
pelos consumidores, numa certa estao, podem no se realizar plenamente.
Assim, confeces totalmente acabadas podem terminar encalhadas nas prateleiras das lojas, caso sua colorao no esteja de acordo com as expectativas do mercado na hora da compra. Por isso, a Benetton produz muitas de
suas roupas em cinza neutro (cor de fundo) e executa o tingimento em locais
mais prximos aos centros de consumo, pouco antes de distribu-las s lojas.
O postponement assim usado estrategicamente, de forma a melhorar a
atuao da empresa no mercado, sem prejudicar a qualidade do produto. O
estudo de caso apresentado ao fim deste captulo ilustra bem a adoo desse
tipo de estratgia pelas redes varejistas de roupas da Europa.
Outro exemplo de postponement ocorre na distribuio de automveis
na Europa e no Japo. Muitos dos acessrios de veculos fabricados na Frana e destinados Espanha, por exemplo, vo sendo montados durante a viagem de trem, desde a fbrica at o destino. Limpadores de para-brisa, rdios,
frisos e outros componentes, que no exigem mo de obra e maquinrio sofisticados, e que podem ser montados fora da fbrica, so agregados ao veculo dessa forma. Ganha-se tempo com isso, mas reduzem-se tambm os custos de estoque, pois os componentes so entregues montadora num esquema just-in-time, pouco antes da partida do carregamento. No Japo se observa o mesmo sistema no envio de veculos novos aos Estados Unidos e Europa. A montagem se d a bordo, aproveitando a longa travessia de navio at
o porto de destino.
Outra novidade, surgida na quarta fase da Logstica, constituda pelas
empresas virtuais, tambm chamadas de agile enterprises (empresas geis)
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no jargo da Logstica. So fabricantes de produtos de grande valor agregado, em geral eletrnicos, que se localizam junto a grandes aeroportos e que
atuam de forma gil, tanto na ponta de marketing como na ponta dos fornecedores. Por exemplo, a empresa Dell, fabricante de microcomputadores,
que recebe pedidos customizados via Internet. Esses pedidos so automaticamente convertidos em encomendas de acessrios e componentes junto aos
fornecedores, tambm via Internet. Esses elementos so produzidos e enviados rapidamente ao fabricante por via area, na forma de carga parcelada. A
indstria sem fumaa (smokeless industry) monta o aparelho e o envia rapidamente ao comprador. Na regio de Dallas/Forth Worth, no Texas, foi implantado um aeroporto que no atende passageiros, mas to somente empresas que usam intensivamente o transporte areo de mercadorias para agilizar
seus negcios. O sistema de comrcio eletrnico via Internet, por outro lado,
pode ser tambm equiparado a esse tipo de atuao.
Tambm caracterstica dessa fase a crescente preocupao, sobretudo
na Europa, com os impactos da Logstica no meio ambiente. Hoje se fala muito em Logstica Verde, sendo muito provvel a exigncia, num futuro prximo, do selo verde para as operaes logsticas. Isso porque a globalizao
ampliou, e muito, o transporte de insumos e produtos, congestionando corredores importantes e aumentando a poluio ambiental. Tambm se vem
notando um crescente interesse pela Logstica Reversa, que trata do processo
de recuperao de materiais diversos (alumnio, papel, plstico, baterias, pilhas) atravs da reciclagem. Para que a reciclagem seja possvel e economicamente vivel, preciso dispor de um sistema de coleta, transporte e tratamento do material a ser aproveitado. Causa espcie, no Brasil, o fato de se observar baixssimo ndice de reaproveitamento de papel pela indstria do setor,
quando, nos pases desenvolvidos, esse ndice bastante significativo.
Mas a quarta fase da Logstica se distingue principalmente das outras
pelo surgimento de uma nova concepo no tratamento dos problemas logsticos. Trata-se do SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da
Cadeia de Suprimento). Nessa nova abordagem, a integrao entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de
fluxo de materiais, de informao e de dinheiro, mas, agora, os agentes participantes atuam em unssono e de forma estratgica, buscando os melhores
resultados possveis em termos de reduo de custos, de desperdcios e de
agregao de valor para o consumidor final. H, assim, uma quebra de fronteiras, que antes separavam os diversos agentes da cadeia logstica. Nas outras fases, cada elemento da cadeia de suprimento tinha um papel bem delineado: o fornecedor entregava a matria-prima para o fabricante, a indstria
fabricava o produto e o entregava ao varejista, e este o comercializava em
suas lojas. Na quarta fase essa separao j no mais ntida, havendo uma
interpenetrao de operaes entre elementos da cadeia (Figura 2.7).
Varejista
E
Consumidor
C
A
Distribuidor
Manufatura
Fornecedor
matria-prima
Fornecedor
componentes
INTEGRAO PLENA, ESTRATGICA
E FLEXVEL AO LONGO DE TODA A
CADEIA DE SUPRIMENTO (SCM)
Ao mesmo tempo em que se busca a reduo de estoques e maior qualidade do servio logstico, a competio entre as empresas, num ambiente
globalizado, passou tambm a exigir custos reduzidos e prazos curtos no ciclo do pedido. Para se conseguir essa faanha de melhorar o nvel de servio e ao mesmo tempo reduzir custos, as empresas lanaram mo, em larga
escala, da tecnologia da informao (IT, em ingls). Por outro lado, abrindo suas fronteiras antes muito protegidas, e buscando se concentrar nas atividades de seu core competence, as empresas de classe mundial passaram a
terceirizar muitas de suas atividades e buscaram parcerias com fornecedores e clientes.
O intercmbio de informaes, mais do que nunca, intenso nessa
quarta fase da Logstica, mas o que a distingue significativamente das demais so:
G
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Na Tabela 2.1 mostrada a composio dos custos logsticos nos Estados Unidos. Os custos de transportes participam com 60,8% dos custos logsticos, seguidos pelos custos gerais (juros, impostos, obsolescncia, depreciao, seguros) com 24,7%, e por outros custos (armazenagem, despacho,
administrao), representando 14,5%.
Tabela 2.1
% do total
Custos gerais
Juros
Subtotal
23
2,3
227
22,4
250
24,7
Custos de transporte
Rodovirio intermunicipal
335
33,0
Rodovirio urbano
174
17,1
Ferrovirio
42
4,1
Hidrovirio
27
2,7
0,9
Areo
31
3,8
Subtotal
618
60,8
Outros custos
Armazenagem
82
8,1
Custos de despacho
26
2,6
Administrao da Logstica
39
3,8
Subtotal
Total
147
14,5
1.015
100,0
100
90
80
70
60
Total
50
Transporte
Estoque
40
30
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
FIGURA 2.8 ndices de custos logsticos globais nos Estados Unidos, perodo
de 1984-2004
52
BOSTON
HAVRE
N. YORK
MONTADORA
ANTURPIA
PARIS
ROTTERDAM
Deslocamento
DETROIT
NAVIO
TREM
CAMINHO
FIGURA 2.9 Combinaes multimodais no percurso ParisDetroit
Pode acontecer, por exemplo, um atraso do navio na sada de Anturpia. O sistema, reavaliando os prazos e os custos, pode alterar dinamicamente a sequncia, selecionando o caminho, que mais rpido, para complementar o trajeto de Nova York a Detroit. Com isso, o SCM pode fazer uso de
modalidades de transporte mais econmicas (a ferrovia, no nosso exemplo),
mas garantindo o nvel de servio desejado pelo cliente em situaes emergenciais.
LOGSTICA REVERSA
A Logstica Reversa cuida dos fluxos de materiais que se iniciam nos pontos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, com o objetivo de recapturar valor ou de disposio final. Por exemplo, as latas de alu-
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A LOGSTICA NO BRASIL
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Com a abertura da economia e a globalizao, as empresas brasileiras passaram a buscar novos referenciais para sua atuao, inclusive no domnio
da Logstica. No entanto, os passos ainda esto muito tmidos, merc de
uma srie de fatores. H muitas empresas trabalhando ainda na primeira
fase, isto , controlando seus fluxos logsticos atravs de estoques e tendo
seus diversos setores atuando de forma isolada. Outras operam na segunda
fase, tentando passar para a terceira fase. Essas empresas esto buscando
melhor articulao com seus fornecedores e adotando um planejamento
mais integrado de suas operaes. Algumas delas j esto interligadas via
EDI, de forma a possibilitar maior flexibilizao na entrega dos componentes ou produtos acabados. Na quarta fase, em que se observa a integrao
estratgica otimizada entre os participantes da cadeia de suprimento, notam-se movimentos, como o ECR, mas de resultados ainda incipientes. Deve-se considerar, no entanto, que mesmo nos Estados Unidos, onde essa
evoluo se iniciou h mais tempo, h tambm muitas empresas operando
na segunda e terceira fases, sendo poucas as que j conseguiram evoluir plenamente para a quarta fase.
Uma das limitaes observadas nas empresas brasileiras, quanto s possibilidades de evoluo em termos logsticos, sua estrutura organizacional.
A clssica diviso da empresa em setores girando em torno de atividades
afins (manufatura, finanas, vendas, marketing, transporte e armazenagem)
no permite o tratamento sistmico e por processo das operaes logsticas.
Em alguns casos, o gerente de transporte e do depsito promovido a gerente de logstica, mas a organizao continua a operar de forma estanque entre
seus diversos setores. Mais ainda, em razo do poder restrito que o setor de
transporte sempre recebeu dentro da empresa, o novo gerente, se tiver capacitao para tanto, praticamente no ser ouvido pela administrao superior da companhia na soluo de conflitos. Acabar por ter unicamente um
novo ttulo no carto de visita, se tanto.
H tambm casos em que a alta administrao da empresa j reconhece
melhor as especificidades das funes logsticas, criando uma diretoria especfica e recrutando externamente um profissional gabaritado para assumi-la.
Mas, muitas vezes, o esquema de poder dentro da empresa acaba engessando
o executivo recm-chegado, deixando-o sem ao. Por exemplo, h o caso
de uma indstria de porte do setor alimentcio que criou uma diretoria de
Logstica, a qual acabou sufocada pela diretoria de Marketing, cuja rea
apresenta interfaces importantes com a primeira.
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56
56
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A Empresa
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Li & Fung a maior trading exportadora de Hong Kong, e uma inovadora no desenvolvimento do moderno gerenciamento da cadeia de suprimento num contexto globalizado. Fundada em 1906, em Canto, sul da
China, pelo av de Victor Fung, a empresa foi a primeira companhia exportadora chinesa, numa poca em que o comrcio do pas era controlado
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Gerenciar uma cadeia produtiva dispersa, na qual as coisas no acontecem sob um nico teto, requer uma real mudana de mentalidade. Mas, to
logo Victor e William descobriram como enfrentar o problema, passaram a
pensar em ir alm do sul da China. Se os salrios fossem menores mais para o
interior da China, compensando os custos adicionais de deslocamento, por
que no ir at l? Como resultado dessa abertura, Li & Fung passou a buscar
constantemente novas fontes de suprimento.
Em 1995, j com um bom capital amealhado nos vinte anos de atuao
frente da empresa, os dois irmos adquiriram a Inchcape Buying Services
IBS, uma grande trading de origem inglesa, com uma rede bem estabelecida e
sediada em Hong Kong, e com filiais na ndia, Paquisto, Bangladesh e Sri
Lanka. Com isso, quase dobraram o volume de operaes e estenderam sua
penetrao geogrfica a outras regies do globo. Adicionalmente, a aquisio trouxe consigo uma base de novos clientes europeus, que complementou
a carteira de clientes at ento predominantemente norte-americana.
Esse modelo de manufatura dispersa logo se tornou um novo paradigma para toda a sia. Centros mais desenvolvidos tecnolgica e empresarialmente, com custos de produo mais altos, passaram a se incumbir do planejamento sofisticado, coordenando a manufatura distribuda regionalmente:
Bangkok trabalha com a pennsula da Indochina, Formosa com as Filipinas,
e Seul com o norte da China. Hoje, a Li & Fung forma uma rede globalizada,
com 68 filiais localizadas em 68 pases (www.lifung.com, agosto de 2003),
tendo faturado cerca de US$5 bilhes no ano 2002. Considerando uma mdia, por baixo, de 200 empregados por fbrica, mais de um milho de trabalhadores esto engajados em trabalhos voltados aos clientes da empresa.
Essa uma das razes que afastam Li & Fung de qualquer segmento da cadeia de valor ligado diretamente manufatura. Gerenciar diretamente o trabalho de mais de um milho de trabalhadores seria uma tarefa herclea. A
empresa perderia toda a sua flexibilidade e teria dificuldade em coordenar e
ajustar a cadeia de suprimento na forma como vem realizando hoje.
Para Li & Fung, fundamental que seus fornecedores considerem importante para seus negcios os pedidos feitos pela empresa. Em geral, de
30% a 70% da capacidade de produo de cada fornecedor direcionada s
encomendas da Li & Fung. Para muitos fornecedores, a participao de 30%
coloca Li & Fung como seu maior cliente. Por outro lado, Li & Fung no
quer a responsabilidade de ter os fornecedores totalmente dependentes de
seus pedidos.
dutor coreano, para posteriormente tec-lo e tingi-lo em Formosa. Os japoneses, por sua vez, produzem os melhores zperes e botes, mas esses componentes so manufaturados na China. Li & Fung se dirige ento YKK, um
grande fabricante japons de zperes, e coloca um pedido, no qual so especificados os requisitos desse componente a ser produzido na China.
Em razo de cotas e das condies trabalhistas, o melhor pas da regio
para produzir as peas de roupa a Tailndia. Assim, todos os componentes
so despachados para l. Como o cliente europeu exige pronta entrega, o pedido dividido entre cinco fabricantes tailandeses. Com esse esquema logstico, Li & Fung consegue customizar a cadeia de valor de forma a melhor
atender s necessidades de cada cliente.
Cinco semanas aps o recebimento do pedido, as 10.000 peas chegam
s prateleiras das lojas na Europa. Alm do perfeito atendimento no que se
refere a tamanhos, padres e quantidades, todas as peas apresentam o mesmo tipo de corte, com suas cores perfeitamente padronizadas.
Grandes fabricantes, liderados pela indstria automobilstica, vm aplicando o gerenciamento da cadeia de suprimento em nvel globalizado. Hoje, a
montagem de produtos, como o automvel, relativamente simples. A parte
difcil do processo o gerenciamento dos fornecedores e da distribuio, coordenando o fluxo de componentes e peas. No caso da Li & Fung, a empresa
pioneira em estender aos grandes varejistas a capacidade de gerenciar a cadeia
de valor, criando produtos que so manufaturados de acordo com suas especificaes e expectativas. Um dos objetivos do comrcio, ao lanar mo do gerenciamento da cadeia de suprimento, conseguir vantagens competitivas sobre seus concorrentes, atravs da comercializao de produtos atrativos ao
mercado, a custos razoveis e dentro de prazos reduzidos. Os nveis mdios de
estoque tambm tendem a cair, em razo da grande agilidade com que so
processados os pedidos. Por outro lado, tal prtica, ajudando a atender melhor as preferncias do mercado, acaba diminuindo significativamente as sobras e as consequentes liquidaes de produtos a preos reduzidos.
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Organizao da Empresa
A maior parte das grandes tradings organizada geograficamente, com as filiais em cada pas atuando como centros de negcio. Como resultado, fica
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raiz de todo o mal. No mnimo, o estoque aumenta a complexidade do gerenciamento de qualquer negcio. Qualquer descuido, por outro lado, eleva
exponencialmente as necessidades de recursos financeiros. No que se refere
ao fluxo de caixa, a empresa bastante conservadora. Victor Fung afirma
que poderia aumentar seus negcios de 10% a 20%, desde que desse crdito
aos clientes; no entanto, prefere agir com segurana nesse quesito: uma carta
de crdito exigida de todo cliente antes que seu pedido seja executado.
Um aspecto importante na administrao da empresa est ligado formao americana dos dois irmos Fung. Victor diz que precisou, de incio,
colocar de lado muito do que havia aprendido no Ocidente sobre administrao de empresas. A Li & Fung, que seu av havia fundado, era um tpico
conglomerado familiar chins. Mesmo hoje, na sia, a maioria das empresas
construda dentro desse modelo; no entanto, esse tipo de organizao lida
essencialmente com poucas relaes internas e externas. Durante a dcada
de 1980, por exemplo, a maioria dos magnatas asiticos concentrava seus
negcios em atividades intensivas em propriedades, como imveis e navegao martima. Para esse tipo de negcio, requerido um pequeno nmero de
decises, de valor muito elevado cada uma. Por exemplo, o empreendedor
decide se constri ou no um edifcio, ou se encomenda ou no um novo navio supertanque. No incio de sua atuao frente da Li & Fung, os dois irmos foram obrigados a seguir o esquema oriental de administrao.
Mas a Li & Fung de hoje administra sistemas grandes e complexos, sendo muito diferente da empresa criada em 1906. Num certo momento, mais de
50 compradores da empresa podem estar realizando centenas de transaes
individuais na sede, em Hong Kong. um grande nmero de decises, de pequeno valor individual. A empresa tem uma atuao extremamente focalizada
no cliente, e adota um enfoque sistmico constante em suas operaes. Assim,
o aprendizado na Harvard Business School, deixado de lado num primeiro
instante, est sendo colocado em prtica na atual fase da companhia.
Importncia da Informao
A informao , talvez, o ingrediente mais importante na frmula de negcio
de Li & Fung. Diariamente so trocadas informaes dos mais variados tipos
entre a empresa e seus inmeros clientes, e entre ela e seus fornecedores. So
chamadas telefnicas, fax, intercmbio de dados via Internet, bem como visitas pessoais in loco. Victor Fung acredita que logo a empresa vai precisar de
um sistema sofisticado de informao com arquitetura aberta, de forma a
acomodar os diferentes protocolos de fornecedores e clientes. Esse sistema
deve ser robusto o suficiente para atuar em Hong Kong e Nova York, mas
tambm em pases como Bangladesh, onde o sistema de comunicao mais
problemtico.
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Depois de muita pesquisa de mercado, os irmos Victor e William Fung decidiram abrir o portal www.lifung.com em agosto de 2000 (Figura 2.10). De
incio, os dois tinham receio de que o portal B2B acabasse competindo com a
empresa tradicional. Mas depois perceberam que a Internet facilita bastante
a gesto da cadeia de suprimento. A chave, segundo eles, possuir um forte
know-how empresarial conseguido dentro dos conceitos da velha economia,
mas ao mesmo tempo ficando aberto s ideias da nova economia.
Os estudos de mercado mostraram que havia um importante nicho ainda no explorado, formado por pequenas e mdias empresas (PMEs). Cerca
de 69% dos grandes clientes da Li & Fung estavam localizados nos Estados
Unidos no ano 2000, e 27% na Europa. Assim, focalizaram prioritariamente
PMEs norte-americanas: varejistas com vendas individuais de at US$100
milhes por ano e atacadistas com giro anual abaixo de US$50 milhes.
Identificaram um potencial de 20.000 varejistas e 2.800 atacadistas, com faturamento global de US$58 bilhes. Nas palavras dos irmos Fung, o portal
que abriram na Internet mais do tipo B2b, do que B2B, em razo do porte
dos novos clientes.
Esses pequenos clientes colocam pedidos relativamente pequenos, no
apresentando economias de escala, mas tradicionalmente as PMEs eram
obrigadas a pagar margens maiores aos importadores, variando de 25% a
30% do valor do pedido. Por outro lado, a Li & Fung cobrava cerca de 6% a
8% de comisso dos grandes clientes do setor de roupas, e 10% a 12% dos
demais clientes. Assim, as PMEs eram bons clientes em potencial, desde que
bem trabalhadas.
A soluo foi adotar um esquema de customizao em massa (consulte
o Captulo 3). A empresa fornece aos clientes um leque de opes de produtos bsicos. Os pedidos das PMEs so agregados em grupos homogneos
medida que vo sendo colocados no site da Li & Fung. Formado um lote,
Reflexes
No Brasil, temos uma diversidade de recursos humanos, com regies extremamente carentes de emprego, em contraste com outras j bem desenvolvidas. Treinar pessoal para executar tarefas simples, como as observadas no
contexto asitico, no parece de difcil execuo. Na verdade, j existem iniciativas no Brasil, voltadas ao setor de confeces, e coordenadas por grupos
nacionais e internacionais. O que falta para que esse esquema de manufatura dispersa possa ser implantado no pas, coordenado no por empresrios
orientais, mas por empreendedores brasileiros?
Em primeiro lugar, seria necessrio criar a competncia tcnica e operacional, maneira da Li & Fung, que possibilitasse gerenciar a cadeia de suprimento dispersa, de forma eficiente em termos logsticos. A infraestrutura
logstica, por outro lado, representada pelos modos de transportes, portos,
terminais, rodovias, burocracia governamental e outros componentes, bastante deficiente e desarticulada. Alm do custo Brasil, as deficincias ob-
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servadas impedem, hoje, a compresso do ciclo do pedido, na forma realizada pela empresa Li & Fung. No entanto, nossa meta competir eficientemente no comrcio internacional. Esse exemplo oriental nos deve servir, ento, de estmulo.
Questes Propostas
70
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Os Desafios
do Comrcio
Eletrnico
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2
3
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76
do melhor informados do que outros. A Web diminui de forma expressiva essa assimetria, pois permite a anlise rpida e abrangente de
ofertas, sem grande esforo. Mas ocorre, claro, outro tipo de assimetria informacional: somente um grupo menor de pessoas, com
acesso Internet, pode tirar proveito dessa vantagem.
Reduo da burocracia: o uso e a guarda de papis so reduzidos, ganha-se tempo, os erros diminuem e muitos custos operacionais e administrativos so cortados.
Anlise mercadolgica facilitada: o registro de informaes dos clientes e das transaes por via eletrnica permite seu uso posterior no
desenvolvimento de novos produtos ou servios, bem como na definio de novos enfoques mercadolgicos.
Apesar das inegveis vantagens do comrcio eletrnico, alguns problemas ocorrem nesse tipo de transao, embora a maioria deles esteja sendo tratada, hoje, de forma a super-los ou reduzir seus efeitos negativos. So eles:
G
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Confidencialidade: a troca de informaes entre fornecedores e compradores muitas vezes violada eletronicamente por terceiros, que podem utiliz-las para outras finalidades, sem autorizao das partes.
Confiana: sendo virtuais por sua prpria natureza, tanto o vendedor como o comprador no tm uma base fsica de referncia para
dar apoio transao, em caso de dvida ou divergncia. Por exemplo, o vendedor pode ser uma empresa fictcia, desaparecendo da
Internet to logo ludibrie um certo nmero de incautos. Nas transaes tradicionais, realizadas em lojas ou pontos de venda do fornecedor, o comprador tem um ponto de referncia para onde se dirigir
em caso de dvida ou necessidade.
Antes de entrar em mais detalhes sobre o comrcio eletrnico, importante analisar as diferentes formas de troca de informaes na Internet, pois
esse aspecto a base de muitos dos conceitos que permeiam essa forma de
transao.
Informaes Tcnicas
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Esse tipo de informao ocorre na comunicao comprador-vendedor e envolve aspectos tcnicos relacionados com o produto. muito usada nas transaes entre empresas, procurando responder s necessidades de informao
do comprador, na aquisio de matrias-primas e de componentes necessrios
fabricao de seus produtos. o caso de uma empresa-cliente ao abrir o
site de um fornecedor, que oferece uma extensa linha de produtos, com diferentes especificaes. O sistema a ajuda, ento, a escolher o produto adequado em termos de tamanho, potncia, resistncia fsica, resistncia corroso
etc. Esse tipo de informao est ligado a o qu buscar ou comprar.
Por exemplo, na aquisio de uma ponte rolante, um sistema especialista (expert system) desenvolvido pelo fabricante vai solicitando informaes
do possvel comprador: peso mximo a deslocar, vo do depsito, tipo de
material a ser levantado, velocidade etc. Ao fim de uma sesso de perguntas e
respostas, o sistema especialista indica o tipo de produto mais adequado s
necessidades do cliente.
Informaes Comerciais
Uma vez conhecido ou definido o produto ou servio, o cliente deseja analisar as ofertas de diferentes fornecedores, envolvendo preos, prazos de entrega, condies de pagamento etc. O fornecedor, por sua vez, est tambm
interessado em obter informaes sobre os possveis clientes, tais como caractersticas socioeconmicas e hbitos dos consumidores, para formar uma
base de dados de marketing, preferncias sobre os produtos (prprios e de
concorrentes), reclamaes mais frequentes etc. Esse tipo de informao est
ligado a quem buscar e identificar no processo.
Informaes Administrativas
Depois de realizada a transao, torna-se necessria a troca de informaes
entre comprador e fornecedor, envolvendo encaminhamento do pedido,
transferncia de notas fiscais, faturas e outros documentos, informaes sobre o andamento do processo etc. Esse tipo de informao est ligado ao
quanto, onde e quando.
Informaes Projetivas
Esto relacionadas com o planejamento das necessidades futuras das empresas da cadeia de suprimento, principalmente quando h integrao direta
entre as partes (just-in-time, ECR). Por exemplo, o fornecedor pode acessar
diretamente as informaes de planejamento, de vendas e de estoque existentes nas instalaes da empresa cliente (ver Captulo 6). Com os dados assim obtidos, projeta a demanda do produto para os prximos perodos e,
com base nessas projees, efetua a reposio dos estoques de forma automtica (Estoque Administrado pelo Fornecedor Vendor Managed Inventory). Esse tipo de informao se prende ao e depois?, nas transaes comerciais da cadeia de suprimento.
79
80
EDI, abreviao de Electronic Data Interchange, a transferncia eletrnica e automtica de dados entre os computadores das empresas participantes, dados esses estruturados dentro de padres previamente acertados entre as partes. Na maioria dos casos, as redes de EDI so privadas, atendendo
de forma exclusiva as firmas participantes. Outras vezes, a transferncia de
informaes feita atravs de uma empresa intermediria, que oferece
uma rede de intercmbio de dados denominada VAN (Value-Added Network). O EDI se tornou especialmente popular nas transaes entre grandes empresas, que o utilizam para agilizar suas operaes e implementar
processos administrativos e operacionais na cadeia de suprimento (Bamford, 1997).
Tradicionalmente, a aquisio de insumos e produtos nas grandes empresas se fazia atravs de um processo manual, intensivo em mo de obra e
demorado. Uma transao de compra envolve muitas etapas: pedido ao
fornecedor para cotao do produto, recebimento e processamento da cotao, submisso da ordem de compra aos escales superiores, aprovao
do pedido, confirmao da ordem de compra, expedio do pedido, notificao da expedio, envio da fatura e pagamento final. Cada uma dessas
etapas pode ser realizada tradicionalmente via telefone, fax ou correio. O
EDI permite o intercmbio automtico desses dados, alm de outros, conectando clientes, fornecedores, prestadores de servios e instituies financeiras entre si.
O EDI foi primeiramente adotado nos Estados Unidos, na dcada de
1980, pelos setores de varejo e de transporte. Mais tarde, se expandiu para
os setores automotivo, farmacutico e supermercadista. As grandes companhias formam a maioria das empresas usurias de EDI. Cerca de 95% das mil
maiores empresas americanas, segundo a revista Fortune, utilizam EDI. Para
as demais, a porcentagem cai para apenas 2%. No sistema just-in-time, a utilizao de EDI essencial. As trs maiores montadoras automobilsticas norte-americanas exigiram que seus fornecedores, de primeiro, segundo e terceiro nvel hierrquico (at o fornecedor, do fornecedor, do fornecedor)
adotassem o EDI. O mesmo se deu com a empresa varejista Wal-Mart (Bamford, 1997).
Conforme mencionado, o sistema EDI normalmente operacionalizado por meio de uma rede exclusiva ou por meio de VANs (Value-Added Networks). Alm de servir de meio de troca de transaes eletrnicas, o EDI prov segurana, recuperao de informaes, registro de erros, servios de auditoria e servios de apoio aos clientes. claro que, em razo de sua natureza
privada e relativamente exclusiva, esse sistema inerentemente mais seguro
do que a Internet, que pblica e aberta. O fator bsico que impede que o
EDI seja utilizado mais amplamente nas transaes comerciais o alto custo
associado sua implementao. Tambm se deve levar em conta os custos
relacionados operao da infraestrutura necessria ao seu funcionamento.
Mesmo com essa limitao, o EDI tem melhorado de forma significativa a
eficincia das transaes business-to-business na cadeia de suprimento.
81
82
A certificao eletrnica se apoia na assinatura digital, formada por uma chave numrica privada
e criptografada, de conhecimento exclusivo de seu titular, e uma chave pblica, que permite que o
documento seja aberto e autenticado por um destinatrio autorizado.
Comunidades
comerciais
Hubs verticais
Exploso de sites na Internet
Solues
horizontais
IV
III
I
EDI centrado
no comprador
II
Sites de
vendedores
na Internet
Integrao
no Supply
Chain (ERP)
Tempo
Fonte: Duracher (2000b).
83
Empresas
fornecedoras
Empresas
compradoras
F1
C1
F2
C2
F3
e-mercados
C3
F4
F5
C4
e compradoras na Internet
84
85
No mundo, os internautas j somam 876 milhes de pessoas e vm crescendo desde 2002 a uma taxa de 18% ao ano (ebit, 2006). A sia representa
36% dos internautas, seguida pela Europa, com 24%, e Amrica do Norte,
com 23%. Os 17% restantes correspondem Amrica Latina, frica e demais
regies do globo. Dos internautas nos Estados Unidos, estima-se que mais de
100 milhes sejam e-consumidores, ou seja, 59% realizam compras de produtos e servios pela Internet. A Tabela 3.1, extrada de um relatrio da
ONU, mostra a distribuio dos internautas por alguns pases selecionados.
Os dados referem-se ao ano de 2005. O Brasil est melhor situado, em termos absolutos, do que o Mxico e a Argentina, mas fica um pouco abaixo
desses dois pases em termos relativos populao.
Tabela 3.1
No de internautas em
relao populao (%)
185
61,7
China
95
7,2
Japo
75
58,7
Alemanha
41
49,7
Brasil
22
11,7
Mxico
14
13,0
13,9
Pas
Estados Unidos
Argentina
86
O comrcio eletrnico B2C, nos Estados Unidos, faturou US$82,3 bilhes em 2005, cerca de 24% superior ao valor observado em 2004 (ebit,
2006). No Brasil, o comrcio eletrnico B2C fechou o ano de 2005 com um
faturamento de R$2,5 bilhes, valor correspondente a apenas 1,4% do volume norte-americano. No entanto, no perodo 2004-2005, o movimento financeiro observado no B2C brasileiro cresceu 43%, uma evoluo bastante
expressiva. Na Tabela 3.2 e na Figura 3.3, pode-se observar o desempenho
do B2C no Brasil no perodo 2001-2006.
Observa-se, na Tabela 3.2, as expressivas taxas de crescimento do volume faturado pelo comrcio eletrnico B2C no pas, nos ltimos anos, e essa
evoluo tende a continuar num futuro prximo. Em paralelo ao faturamento, o nmero de e-consumidores tambm vem crescendo expressivamente.
Em 2003, havia cerca de 2,5 milhes de e-consumidores no Brasil, passando
a 3,3 milhes em 2004 e 4,8 milhes em 2005. De 2004 a 2005, houve, assim, uma expanso de 45% no nmero de e-consumidores, uma taxa bastante expressiva (ebit, 2006).
Tabela 3.2
Ano
Faturamento (R$bilhes)
2001
0,55
2002
0,85
54
2003
1,20
41
2004
1,75
46
2005
2,50
43
2006 (*)
3,90
56
No Brasil, cerca de 58% dos e-consumidores so homens. Mas a participao do sexo feminino, no perodo 2001-2005, mostrou um crescimento
relativo de 3%, fruto, em parte, do maior acesso das mulheres informtica.
Em 2005, o valor mdio de uma compra do tipo B2C na Internet foi de
R$272,00. A venda de automveis na Internet um caso parte, devido aos
elevados valores unitrios transacionados. Considerando o nmero de transaes, a Tabela 3.3 mostra a participao dos principais produtos comercializados via Internet, no Brasil, na modalidade B2C. Os CDs e DVDs lideram
a lista, seguidos de perto por livros, jornais e revistas. Os dois primeiros itens
da Tabela 3.3 totalizam quase 40% do movimento total. Pode-se observar,
analisando os dados da Tabela 3.3, que a simples exposio de produtos e
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Ano
87
servios na Internet no significa resultados financeiros imediatos. Computadores, por exemplo, seriam teoricamente fortes candidatos a serem comercializados na Internet, como o caso dos produtos da Dell. Mas, por causa
dos elevados valores monetrios nas transaes, os compradores so mais
cuidadosos ao fazer suas compras, com muitas pesquisas por vrios sites antes de tomarem a deciso final. Em muitos casos, a compra acaba se realizando presencialmente na loja, servindo a Internet como mera fonte informativa, tendo em vista a desconfiana que muitos consumidores ainda tm em relao s transaes na Web.
Tabela 3.3
Categoria de produto
Participao* (%)
CDs e DVDs
21
18
Aparelhos eletrnicos
Artigos de informtica
Outros
37
88
Nos Estados Unidos, os hbitos de compra dos e-consumidores so diferentes dos observados no Brasil. A cultura de comprar por telefone, com base
em catlogos (veja Captulo 1), facilitou a aceitao mais rpida da modalidade
B2C naquele pas. Assim, as roupas e os aparelhos eletrnicos so os produtos
mais vendidos atravs da Internet nos Estados Unidos. No Brasil, o comrcio
eletrnico encontrou, no incio, certa dificuldade para se firmar e conquistar
novos adeptos, mas medida que as experincias positivas vo se propagando
no mercado consumidor as barreiras vo caindo, o valor mdio das compras vai
aumentando e a fidelizao dos clientes vai se tornando uma realidade.
Sobre o nvel de servio logstico no atendimento ao cliente brasileiro,
medido em relao ao cumprimento dos prazos de entrega, pode-se observar, na Tabela 3.4, que houve uma significativa melhoria de desempenho entre 2001 e 2005, para o B2C. O ndice de pleno cumprimento do prazo de
entrega passou de 71%, em 2001, para 81%, em 2005, uma evoluo bastante significativa. Houve tambm uma reduo das entregas parciais de
produtos, com apenas uma parte do pedido dentro do prazo acordado. Esses
casos passaram de 5%, em 2001, para 2%, em 2005, conforme mostrado na
Tabela 3.4.
Tabela 3.4
brasileiro
Situao
2001
2005
71%
81%
19%
12%
5%
2%
2%
2%
Outras situaes
3%
3%
Total
100%
100%
89
Porm, chamadas regulares por meio de telefone celular de uma pessoa para
outra no so consideradas como m-commerce.
O mercado de negcios pode ser dividido em trs categorias principais,
que possuem necessidades distintas no domnio do m-commerce:
G
90
organizaes voltadas venda de produtos ou servios, tais como indstrias, comrcio, bancos etc.;
organizaes voltadas prestao de servio, tais como servios pblicos (telefone, eletricidade, pronto-socorro), reparos e consertos,
consultoria, txis etc.;
organizaes relacionadas com a Logstica, como transportadoras,
empresas de courier, despachantes aduaneiros etc.
91
92
ras, que eram vendidas para terceiros, e coisas do tipo. Hoje, a empresa de
correios melhorou bastante seu padro de servios, e a imagem negativa foi
praticamente apagada da mente do pblico.
Muitos desses aspectos tendem a dificultar, ainda que parcial e temporariamente, a disseminao em larga escala do comrcio eletrnico B2C no
Brasil. Mas as perspectivas so altamente positivas, e essas barreiras psicolgicas podero ser eliminadas, ou reduzidas, com um esforo concentrado de
marketing, no momento certo.
Apesar do propalado clich de que a Internet seria a morte da geografia, pois tende a eliminar ou reduzir drasticamente os movimentos fsicos de
pessoas e de mercadorias, na verdade o lugar e o deslocamento espacial ainda tero grande importncia na economia. Ou seja, a Logstica ainda continua agregando valor em relao ao lugar e, mais do que nunca, ao tempo.
Mas, claro que tanto o lugar como o deslocamento importam menos
hoje do que h uma dcada. De fato, para o crescente nmero de empresas
que utilizam a informao de forma estratgica, muitas de suas atividades essenciais so executadas atravs do meio eletrnico. Basicamente, s os insumos e produtos so deslocados ao longo da cadeia de suprimento para traz-los ao mercado e, assim mesmo, muitos intermedirios esto sendo eliminados do processo (Moon, 2000).
Uma importante diferena entre o comrcio eletrnico e as transaes
convencionais so o nmero e os tipos de intermedirios. A funo bsica
dos intermedirios melhorar a eficincia no processamento dos produtos,
nos servios e na comercializao ao longo da cadeia de suprimento (Moon,
2000). A rede logstica tradicional est associada intimamente com o espao.
O nmero e a localizao de depsitos e centros de distribuio, por exemplo, so um problema estratgico tpico. O fator espacial fundamental na
soluo desse tipo de problema. Ao passarmos para o comrcio eletrnico,
os fatores logsticos de cunho espacial ainda so importantes. Mas so menos
importantes quando comparados com os vigentes na situao tradicional.
De fato, a maior parte das ineficincias que os intermedirios da cadeia
de suprimento tinham que enfrentar no comrcio tradicional envolvia deslocamentos de insumos e de produtos no universo geogrfico. A maior ou menor dificuldade em contornar esse tipo de restrio est associada distncia
fsica que separa o fornecedor do comprador, nas diversas etapas ao longo
da cadeia de suprimento (fornecedor manufatura, fabricante ao varejista,
varejista ao consumidor).
A situao ideal, no comrcio eletrnico, aquela em que a indstria,
que fabrica um determinado produto, o entrega diretamente ao consumidor
final, sem retenes e sem deslocamentos intermedirios. Assim, todas as
operaes e deslocamentos que no adicionam valor para o consumidor final tenderiam a ser completamente eliminados da cadeia de suprimento.
claro que, ao se eliminar deslocamentos e operaes fsicas diversas (carregamento e descarga de veculos, armazenagem, conferncias etc.), os custos a
eles associados so retirados da cadeia de valor. Em consequncia, as operaes logsticas associadas com o comrcio eletrnico tendem a ser menos
onerosas em alguns aspectos, muito embora possam ser mais caras noutros
aspectos.
Em paralelo reduo de custos logsticos associados ao deslocamento
e ao processamento de produtos, as empresas de comrcio eletrnico esto
revendo a distribuio das margens (lucros) ao longo da cadeia de suprimento e eliminando o maior nmero possvel de intermedirios. Esse processo
denominado desintermediao (Moon, 2000). Para as empresas que foram desenvolvidas com uma profunda insero na Web, como a produtora
de microcomputadores Dell e a livraria Amazon, a maior parte das funes
comuns nos canais de distribuio, como informaes sobre os produtos, pedidos dos clientes, indagaes dos consumidores, entre outras, normalmente desempenhada atravs da Internet. Mas essas firmas se aproveitaram
tambm das facilidades desse novo tipo de comercializao para remover
boa parte das ineficincias associadas com o manuseio fsico dos componentes e produtos ao longo da cadeia de valor.
Como resultado, muitas funes de intermediao foram reduzidas
(atacadistas, varejistas, propaganda na mdia), aumentando as margens das
empresas ponto-com. Por outro lado, os intermedirios que permaneceram
na cadeia de suprimento, tais como fornecedores, transportadoras e operadores logsticos, tm sido forados a oferecer servios de qualidade superior
para poder manter suas posies no mercado.
93
94
xas, pallets ou outro tipo de invlucro mais resistente, as operaes a elas associadas acabam exigindo cuidados adicionais. Alm disso, nas compras de
produtos de supermercados via Internet, so bastante frequentes os pedidos
simultneos de mercadorias perecveis (carnes, produtos congelados, vegetais,
frutas) e no perecveis (enlatados e produtos de limpeza, por exemplo).
Isso implica o tratamento separado de um mesmo pedido nas operaes do
centro de distribuio, o que exige cuidados adicionais e um maior nvel de
coordenao.
Em segundo lugar, no comrcio tradicional tem sido aceitvel entregar
os produtos aos clientes dentro de 24 a 72 horas aps a colocao do pedido.
Mas, para a maioria das empresas ponto-com, esse nvel de servio no
mais satisfatrio (Caltagirone, 2000). Em particular, para o caso de alimentos e produtos de limpeza, a expectativa dos consumidores de entrega imediata. Em muitos casos, o consumidor no fica satisfeito em saber que seu pedido vai ser entregue no mesmo dia, sem especificar a hora. Assim, a prvia
definio de uma janela de tempo para a entrega do pedido , muitas vezes,
obrigatria. claro que esse requisito coloca restries adicionais no planejamento das operaes logsticas. Devemos lembrar que o planejamento logstico no depsito agora muito mais dinmico do que na situao tradicional, pois os pedidos so frequentemente submetidos on-line. Isso muito diferente das condies que prevaleciam no comrcio tradicional, no qual as
operaes podiam ser planejadas com certa folga, com pelo menos 24 horas
de antecipao.
Em terceiro lugar, os nveis de demanda no comrcio eletrnico tm
sido extremamente difceis de ser previstos. Muitos empreendedores, aps
terem colocado seu negcio na Internet para comercializar algum tipo de
produto, foram surpreendidos ao verem seus setores de expedio congestionados com excesso de pedidos, algumas vezes em nmero muito acima da
capacidade comercial da empresa. Essas situaes levam a uma resposta logstica deficiente, com atrasos nas entregas, excesso de pedidos suspensos
temporariamente por falta do produto em estoque (back orders), reclamaes dos clientes e imagem arranhada. Para evitar esses problemas, necessrio que se faa um planejamento cuidadoso, procurando compatibilizar antecipadamente os contornos dos servios logsticos com os objetivos mercadolgicos da empresa.
Uma das reclamaes mais frequentes no comrcio eletrnico sobre a
falta de determinados produtos na entrega de um mesmo pedido. Uma vez
que uma das vantagens bsicas do comrcio eletrnico a economia aprecivel de tempo que traz ao consumidor, a falta de alguns produtos na entrega
do pedido muitas vezes inaceitvel para o cliente. Se o consumidor faz um
pedido contendo uma lista de produtos a serem utilizados de forma conjunta, a entrega parcial da encomenda pode for-lo a uma viagem no esperada
95
96
to. Para cada pedido, h um recipiente especfico, cuja localizao no depsito est devidamente cadastrada no computador. Quando a camisa passa sobre o ponto correspondente ao pedido, a bandeja girada, descarregando o
produto no recipiente destinado ao cliente X. A mesma operao feita, no
setor de calados, por outro apanhador. O tnis encomendado pelo cliente
X chega, por sua vez, ao mesmo recipiente alocado ao nosso consumidor.
Posteriormente, todo o conjunto de mercadorias encomendado pelo cliente
X (no caso, dois produtos) empacotado, sendo o pacote colocado noutra
esteira rolante. Um outro scanner l os cdigos de barras das etiquetas e vai
separando os pacotes segundo as diversas rotas, conforme os destinos geogrficos. A mercadoria ento consolidada por rota, sendo transportada aos
centros de destino por caminho.
Na poca de Natal, o movimento de peas de roupa no depsito da
Lands End pode chegar a 25.000 itens por hora. Alm de todo esse processo
de triagem, a empresa ainda oferece um servio adicional de colocao de
monogramas personalizados em boa parte dos produtos adquiridos. Mas
no somente a Lands End que opera dessa forma. Outras empresas, como
a L.L. Bean, a J. Crew e a Pottery Barn, tambm possuem depsitos modernos e automatizados, semelhantes ao da Lands End (Hallowell, 2000).
Da observao sobre o funcionamento de um depsito desse tipo podem-se tirar concluses importantes. O primeiro ponto a observar a extrema importncia do sistema informacional, para que tudo funcione a contento. Se, por exemplo, o tratamento dos dados dos pedidos for realizado por
meio de um sistema computacional que no tenha uma interligao eficiente
com o sistema do depsito, quase certo que ocorrero problemas srios.
Tais problemas, em razo de sua frequncia e intensidade, no sero passveis
de soluo manual, caso a caso. Por outro lado, os fornecedores, num extremo, e as transportadoras e centros regionais de distribuio, no outro, precisam estar interligados de forma estreita com a empresa de comrcio eletrnico (via EDI ou Internet). Caso contrrio, vo acabar faltando produtos nas
prateleiras ou ocorrero problemas srios nas entregas. Se transportarmos o
cenrio para o Brasil, a situao se torna ainda mais dramtica.
Suponhamos, por exemplo, uma firma brasileira do tipo Lands End, que
estivesse iniciando suas operaes em nosso pas. muito improvvel
que, num determinado dia, houvesse um nmero expressivo de pedidos da
mesma camisa (mesmo tipo, cor e tamanho). Na verdade, poderiam ocorrer
alguns dias em que aquele tipo especfico de produto no fosse movimentado, apresentando demanda nula. Isso significa que o trabalho dos apanhadores (pickers) seria menos produtivo, pois teriam de percorrer os corredores
do depsito carregando pouca quantidade do produto. O mesmo ocorreria
com as instalaes fixas do depsito (prateleiras, pallets, corredores), cujo
aproveitamento seria bem menor, devido ao giro mais lento do estoque. Mas
97
98
Uma montadora de veculos, por outro lado, trabalha com uma rede
enorme de fornecedores, organizada em vrios nveis hierrquicos. H os
fornecedores diretos, que fornecem subsistemas para o fabricante, como,
por exemplo, o cockpit (painel do carro j montado com todos os instrumentos). Esse fornecedor recebe de outras indstrias os instrumentos do
cockpit, e assim por diante. Assim, o nvel de escalabilidade para uma
montadora de automveis baixo, pois qualquer variao no mix de produtos demandados ocasiona um efeito extenso na cadeia de suprimento,
envolvendo os componentes que formam o veculo, seu transporte, armazenagem, estoques etc., alm da informao e do pessoal necessrio para
movimentar toda a cadeia.
Esse o caso de muitas empresas que atuam no comrcio eletrnico
B2B e B2C. Seus produtos envolvem um elevado grau de interveno fsica.
Os fabricantes de veculos, em particular, que produzem produtos complexos e de alto valor agregado, sofrem essa limitao quando os comercializam
na Internet. Para esse tipo de indstria, a customizao pura e simples, em
que cada comprador monta virtualmente o produto a seu gosto, deve ser encarada de forma parcial, procurando satisfazer o cliente, de um lado, mas
sem que, de outro, os custos decorrentes tornem a transao economicamente impraticvel. Uma forma de se conseguir isso atravs da customizao
em massa (mass customization).
A customizao em massa, em oposio produo em massa, parte de
uma anlise detalhada das preferncias dos consumidores para ento definir
o mix de produtos e as estratgias de marketing mais adequadas. Vamos ilustrar essa estratgia com um exemplo. Uma montadora nacional analisou as
informaes correspondentes s vendas pela Internet de um de seus veculos
populares de maior demanda. Desejava, com isso, encontrar estruturas tpicas de preferncia dos consumidores para, depois, definir estratgias especficas de marketing.
Muito embora o cliente internauta tenha liberdade de montar seu automvel como quiser, a montadora oferece tambm alguns pacotes-padro,
cada um deles formado por uma combinao diferente de componentes ou
acessrios. Na Tabela 3.5 so mostrados simbolicamente os pacotes oferecidos na Internet, formados por diferentes combinaes de componentes e
acessrios. Analisando um grande nmero de casos reais de compras pela
Internet, a empresa verificou que apenas alguns dos componentes oferecidos
representam uma parcela elevada das escolhas.
Por exemplo, observamos que o componente B aparece em 100% dos
pacotes oferecidos e, portanto, participa em 100% das escolhas. O componente C, por sua vez, participa em 66,7% das escolhas dos e-consumidores.
Assim, um possvel esquema de customizao em massa seria oferecer um
novo pacote formado pelos componentes B e C. Com isso, a empresa satisfa-
99
ria pelo menos 66,7% dos compradores. A ideia bsica definir um nmero
reduzido de subpacotes de componentes que possam ser combinados de maneira a formar pacotes mais amplos, e atendendo ao maior nmero de clientes potenciais. Por exemplo, se a grande maioria dos clientes escolhe espelhos retrovisores e portas acionadas por comando eltrico, essa combinao
pode formar um subpacote, em lugar de t-los como opes independentes.
Com isso, a montadora pode juntar essas duas opes numa s, encomendando aos fornecedores um kit nico, reduzindo assim os custos de estoque,
de controle de qualidade, de transporte etc. A ideia de customizao ainda
estaria viva, pois a grande maioria dos clientes no notaria a diferena.
Tabela 3.5
Pacote de componentes
Componentes do pacote
A
C
X
P01
30,3
P02
25,5
P03
10,5
P04
8,8
P05
8,2
P06
6,2
P07
5,3
P08
2,7
P09
1,0
P10
0,7
P11
P12
Total
100
Ocorrncia
(%)
X
X
0,6
0,2
100,0
Mas a anlise no para a. Para cada pacote ou subpacote, seria realizado um estudo minucioso do perfil dos consumidores que adquiriram as combinaes de componentes selecionadas. Seriam analisadas suas caractersticas socioeconmicas, como faixa etria, renda, regio onde reside etc., buscando padres homogneos de comportamento. Depois, seria feita uma pesquisa mercadolgica de campo junto aos consumidores e concessionrias
buscando descobrir as razes das escolhas: segurana, status, conforto, valor
potencial de revenda etc. De posse dessas informaes, a rea de marketing
da empresa prepararia programas mercadolgicos especficos visando me-
lhor orientar o mercado na aquisio de seus produtos, atuando diferencialmente nos diversos nichos identificados na anlise.
Outro possvel resultado desse tipo de estudo a anlise do lead-time realmente cumprido pela montadora. O internauta que compra seu carro na Internet precisa esperar vrias semanas at que o veculo lhe seja finalmente entregue. Muitas vezes esse processo demora de um ms e meio a dois meses no Brasil. Na Europa, as seis montadoras que participam do programa 5DayCar apresentam um lead-time mdio de 40 dias. Nos Estados Unidos o prazo maior,
em torno de 60 a 70 dias. Deve-se somar a esse tempo mais dois ou trs dias
para que a concessionria prepare o carro e, a seguir, o entregue ao proprietrio.
A anlise de mercado que descrevemos sucintamente pode tambm ser
usada para verificar as expectativas de prazo de recebimento (lead-time) dos
veculos adquiridos na Internet por parte dos diversos grupos de consumidores. Um estudo realizado recentemente nos Estados Unidos (CNW Marketing,
2003) mostrou haver diferenas ntidas entre grupos diferentes de consumidores. Por exemplo, para os compradores de veculos econmicos, de menor
valor, o lead-time esperado era de 21 a 22 dias; j os compradores de carros
esportivos, bem mais sofisticados, estavam dispostos a esperar at 54 dias.
Pode-se concluir dessa breve anlise da customizao em massa que,
embora o comrcio eletrnico tenha introduzido expectativas novas nos
consumidores, h formas inteligentes de contornar as consequncias logsticas negativas nas grandes cadeias de suprimento, como a da indstria automotiva, por exemplo.
101
102
Muito embora a empresa UPS (United Parcel Service) tenha iniciado suas
operaes em 1907, em Seattle, sendo hoje uma das maiores transportadoras de carga fracionada do mundo, sua rival, a Federal Express, ou FedEx,
que teve o mrito de revolucionar o setor, introduzindo modernos conceitos
logsticos. A FedEx iniciou suas operaes em 1973, com sede em Memphis,
no Tennessee, servindo a 210 pases. Fatura cerca de US$21 bilhes por ano
e entrega milhes de pacotes todos os dias, no mundo todo (ver www.fedex.com). Nos Estados Unidos, a FedEx colocou em prtica, no servio de
entregas rpidas, o conceito de hub-and-spoke, especificamente no transporte de carga area.
A ideia, em si mesma, muito simples. Agentes da FedEx apanham as
encomendas nos diversos pontos do territrio norte-americano, trazendo-as
para as unidades locais. A carga concentrada em centros regionais e, dali,
transportada por via area at o hub, localizado em Memphis. Essa cidade
foi escolhida como hub porque est localizada no centro do territrio americano e seu trfego areo raramente prejudicado por mau tempo. Ao chegar
ao hub, os pacotes so descarregados, separados por regio e reembarcados
nos avies, que levam as encomendas para seus destinos, de madrugada. Na
manh seguinte, os pacotes so levados a seus destinatrios por meio de uma
frota de veculos de entrega.
O servio mais sofisticado da FedEx, denominado Priority Overnight,
garante a entrega de pacotes at 68kg (150 libras) at as 10h:30 do dia til
seguinte ao despacho. Cobre a grande maioria das cidades norte-americanas.
Para as cidades no servidas por esse sistema, a encomenda entregue no dia
til seguinte, at o meio-dia. Esse esquema de entregas est intimamente ligado s necessidades dos clientes e compatvel com a estrutura logstica da
FedEx. Alm disso, o servio Priority Overnight apresenta uma clusula de
devoluo do frete, nos casos de no cumprimento das condies prometidas pelo operador.
De fato, as atividades comerciais nos Estados Unidos se iniciam diariamente s 9 horas da manh, e as secretrias esto ocupadas at 10 horas ou
10h:30, organizando sua mesa e o expediente do dia. Dessa forma, a janela
de tempo estabelecida pela FedEx para as entregas, no caso do servio
Priority Overnight, atende s necessidades dos clientes na grande maioria
dos casos. H que se considerar ainda que grande parte das encomendas chegar antes do prazo-limite, distribudas pelo perodo matutino que o antecede. Por outro lado, o perodo de tempo disponvel para as entregas permite
FedEx organizar seus roteiros de distribuio de forma eficiente.
Uma importante consequncia desse esquema operacional a reduo
efetiva dos nveis de estoque nos depsitos e nos centros de distribuio dos
clientes. Tomemos, como exemplo, o setor de venda de livros. Se cada livraria mantivesse um estoque de, pelo menos, dois ou trs exemplares de cada
ttulo, o nvel de inventrio total, computando todas as lojas espalhadas pelo
pas, atingiria um volume muito elevado. Se as editoras puderem manter estoques concentrados em poucos depsitos (se possvel, em apenas um), o nvel global de inventrio ficar drasticamente reduzido. Com um servio confivel de entregas rpidas disposio, as editoras e livrarias esto efetivamente reduzindo os estoques nas prateleiras das lojas e atendendo os clientes
atravs de pedidos para entrega posterior. O caso tpico da Amazon.com,
que vende livros pela Internet e entrega as encomendas atravs de operadores logsticos tais como FedEx, UPS, DHL, Correios etc.
No Brasil, as empresas FedEx, UPS e DHL, entre outras, esto somente
autorizadas a operar nos segmentos internacionais. A empresa FedEx estabeleceu esquemas de parceria com algumas transportadoras no Brasil para o
deslocamento de encomendas no segmento nacional de seu servio de
courier. No entanto, no dispomos, at o momento, de um servio expresso
de entregas cobrindo todo o territrio nacional, com um padro de servio
nos moldes indicados anteriormente.
Com a expanso do comrcio eletrnico, esto surgindo novos operadores logsticos voltados distribuio dos produtos adquiridos na Internet.
Entre eles, a Kwikasair, TNT e ebX Express (Malinverni, 2000). O futuro
mostrar quais as empresas que permanecero no mercado e quais se destacaro, apresentando um servio altura das necessidades da nova economia.
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automvel para um estacionamento pago e tem de percorrer uma boa distncia a p para chegar loja. O estabelecimento est cheio de gente, e a consumidora procura um atendente para fazer algumas indagaes. Mas todos
esto ocupados, atendendo outras pessoas, e pedem que espere. A mulher
continua procurando e encontra um dos objetos de seu desejo na vitrine. Depois de muito esperar, um atendente lhe responde que o ltimo em estoque, mas j est vendido. A consumidora se conforma e vai atrs de outros
produtos de sua lista. Na hora de pagar, a moa da caixa lhe diz que a operadora de seu carto de crdito est fora do ar. E a compradora em potencial
obrigada a pagar em cheque, depois de vrias tentativas de registro da compra atravs do carto, por parte da atendente...
Fazendo as compras na Internet tudo mais fcil e rpido. No preciso sair de casa, os produtos lhe so entregues na data certa, o pagamento
com carto de crdito tranquilo. Sim, mas no tanto. As empresas que operam sites de B2C gastam grandes importncias de dinheiro para atualizar e
melhorar sua imagem junto aos internautas. Grande parte do faturamento
dessas empresas vai para o setor de marketing. Gastam somas expressivas
com outros provedores para instalao de banners7 e links que veiculam propaganda de suas atividades e que do acesso ao site da empresa. Mas nem
sempre os servios de logstica, envolvendo processamento dos pedidos, entrega dos produtos e atendimento ao cliente, esto altura.
A partir de sua criao em 1997, em Los Angeles, Califrnia, a
eToys.com cresceu rapidamente, aumentando seu quadro de funcionrios
de 13 pessoas para 235 durante o ano de 1998. Mas, simultaneamente com o
aumento da popularidade junto aos consumidores, veio o aumento das despesas, e, no fim de 1998, depois de 14 meses de operao, a empresa tinha
um dficit acumulado de 17,5 milhes de dlares. Em fevereiro de 1999,
anunciou o plano de abrir o capital para conseguir, na bolsa de valores, mais
recursos financeiros para suas atividades.
Dficits de empresas desse tipo, nos primeiros anos de operao, so
normalmente aceitos pelos investidores. Os analistas de mercado se apoiam
no conceito de escalabilidade, j definida. Conforme enunciado anteriormente, a escalabilidade representa o potencial de aumento do lucro da
empresa medida que o nmero de acessos ao site vai crescendo. Para empresas de elevada escalabilidade, perdas nos primeiros anos de operao
podem ser compensadas de muito no futuro, e os investidores se apoiam nessa ideia. J as empresas que comercializam produtos na Internet, o fator de
escalabilidade tambm existe, mas menor. Isso porque a comercializao
de produtos envolve custosos estoques, pessoal no depsito para embalar e
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Problemas Logsticos
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As empresas B2C gastam grandes somas de dinheiro em marketing e no desenvolvimento de seus sites, mas muitas vezes ignoram aspectos importantes
de atendimento ao cliente e de soluo dos problemas logsticos. Por exemplo, a Eve.com, um e-varejista norte-americano que vende produtos de beleza na Internet, tentou vender perfume, mas logo descobriu que esse tipo de
produto era considerado material perigoso pelas autoridades. Para envi-lo pelo operador logstico UPS era necessria uma licena especial. A licena levou meses para ser obtida, com impactos negativos nas operaes. O
setor de logstica da empresa deveria ter participado dos planos comerciais
da administrao, tomando assim as providncias cabveis de licenciamento,
com a devida antecedncia.
Muitas empresas B2C tm falhado, com frequncia, nas entregas de
seus produtos por ocasio das principais festas, principalmente a do Natal.
Um levantamento feito pela eToys mostrou que 90% dos pedidos no ms de
dezembro chegavam ao seu destino dentro do prazo estabelecido. Mas esse
ndice, aparentemente razovel, embora no ideal, mostrava, na verdade,
que a empresa havia quebrado o compromisso com 10% dos clientes, que representavam, em termos absolutos, muitas famlias insatisfeitas. A difuso de
rumores, principalmente os negativos, muito rpida, e esses 10% podem
significar a destruio da credibilidade da empresa se nada for feito para eliminar os problemas logsticos observados na vida real.
Mas havia ainda outro parmetro nesse processo que complicava ainda
mais a imagem da eToys. Um levantamento realizado por uma consultoria
independente verificou que, de forma geral, as empresas B2C puras (isto ,
que somente operam na Internet) tinham conseguido um nvel mdio de
65% de atendimento cem por cento correto nas entregas, contra um ndice
de 80% para os varejistas do tipo tijolo e argamassa. Esse resultado compara-
O Dia de Aes de Graas (Thanksgiving Day) uma festa muito importante nos Estados Unidos,
e cai na segunda-feira da segunda semana de outubro.
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zada. No comrcio do tipo tijolo-e-argamassa so necessrios vendedores especializados em todas as lojas, atendentes nos caixas, gerentes, pessoal para
decorar, arrumar e limpar o estabelecimento, vigilantes e muitos outros. No
esquema B2C os custos correspondentes a esse pessoal so quase totalmente
eliminados. Mas, quando o sistema logstico falho, o nmero de e-mails e
de ligaes telefnicas de clientes insatisfeitos cresce exponencialmente. E a
dificuldade no est em somente ouvir as reclamaes. O problema mais srio ocorre posteriormente ligao, quando a queixa transmitida ao setor
competente e algo concreto precisa ser realizado em resposta queixa do
consumidor. Quando o sistema logstico falho, ocorre muitas vezes um
pingue-pongue na troca de informaes dentro da empresa e entre os funcionrios do setor de atendimento e o cliente insatisfeito, levando ao desgaste da imagem da organizao e elevao excessiva dos custos. Assim, a
eToys deveria ter resolvido eficazmente seus problemas logsticos, pois simplesmente o aumento do corpo de funcionrios do setor de atendimento ao
consumidor no s no resolvia o problema como agravava exageradamente
os custos.
Um outro fator que se reflete no desempenho logstico da empresa a
experincia anterior nesse tipo de atividade. As lojas tradicionais do tipo tijolo-e-argamassa, quando decidem atuar tambm na Internet, trazem consigo toda a experincia logstica obtida durante os anos que operaram de forma tradicional. Essa experincia relevante inclui normalmente administrao de estoques, compras, distribuio fsica, transporte, atendimento ao
cliente etc., o que lhes d uma certa vantagem quando vo operar na Web. J
vimos que o fator de escalabilidade muito importante nos empreendimentos ligados Internet. O nvel de escalabilidade alto para servios
envolvendo apenas troca de informao. J para as empresas que comercializam produtos fsicos na Internet, o fator de escalabilidade tambm existe,
mas bem menor. Isso porque os custos logsticos so elevados e dependem
muito de solues racionais, otimizadas, o que nem sempre conseguido por
e-varejistas puros.
Uma soluo adotada pela eToys no incio de suas atividades foi terceirizar todas as operaes logsticas, incluindo controle de estoques, tratamento dos pedidos, despacho, transporte etc. Outras empresas desse tipo seguiram o mesmo caminho. Mas isso, nas palavras de um executivo do setor,
danar com o diabo. A razo dessa afirmao a ocorrncia de um conflito de interesses entre o operador logstico e o e-varejista: o primeiro procurando reduzir seus custos de forma a aumentar o lucro, e o segundo desejando continuamente adicionar maiores recursos e maior valor ao sistema.
Na verdade, a terceirizao uma tendncia atual na logstica. Mas,
para contratar bem, necessrio que o contratante domine satisfatoriamente
o processo, possuindo know-how adequado das operaes logsticas. o que
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ocorre com boa parte das empresas lderes do tipo tijolo-e-argamassa, que,
ao ampliar sua atividades para a Internet, j possuem um sistema logstico
devidamente testado. E, algumas vezes, esse sistema logstico j foi terceirizado, mas continua sendo monitorado e avaliado de perto pela empresa contratante.
Quando percebeu as dificuldades em resolver satisfatoriamente seus
problemas logsticos, a eToys decidiu desfazer o acordo com a Fingerhut,
uma subsidiria da Federated Department Stores, e implantar um sistema logstico prprio. Assim, resolveu instalar um depsito com cerca de 40.000
m2 no estado da Virgnia e duplicar a rea coberta do centro de distribuio
no Sul da Califrnia. Mas os problemas financeiros acumulados e a inexperincia nas operaes logsticas, que se refletiu negativamente no nvel de
servio inadequado ao consumidor, pesaram mais fortemente, levando a empresa falncia.
A eToys Hoje
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Questes Propostas
1. Uma empresa que vende produtos na Internet, por exemplo, brinquedos como a eToys.com, pode oferecer teoricamente melhores
preos para seus consumidores, quando comparados com os das lojas tijolo-e-argamassa. Por qu?
2. Faa um resumo das falhas da eToys no que se refere aos pontos
identificados como os quatro pilares da qualidade do servio ao
consumidor, no B2C.
3. Faa uma comparao entre duas situaes: (a) uma empresa varejista do tipo tijolo-e-argamassa com vrios anos no mercado e que
decide operar tambm na Internet, como, por exemplo, a Ponto
Frio; e (b) uma empresa que nunca operou no varejo e decide entrar
nesse setor operando somente na Internet, como, por exemplo, a
Submarino.com. Que vantagens e desvantagens voc identifica em
ambas as situaes? Quais os principais problemas logsticos que
podem ser enfrentados em cada caso e como solucion-los?
3. Uma empresa tem um site na Internet para vender somente bilhetes
eletrnicos de empresas areas, fazendo a reserva do voo, cobrando
o valor por meio de carto de crdito e enviando o tquete eletrnico ao consumidor, por e-mail. Uma outra empresa vende entradas
de teatro, de cinema e de jogos esportivos pela Internet e os entrega
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A Empresa Submarino.com
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Lanada em junho de 1999, com capital inicial de US$2,5 milhes, a Submarino.com uma loja virtual de B2C internacional, pois opera no Brasil,
Argentina, Mxico, Portugal e Espanha. No possui lojas brick-and-mortar,
operando exclusivamente na Internet. lder na venda de livros, CDs, brinquedos, jogos, vdeos e DVDs, aparelhos eletrnicos, software e celulares,
entre outros produtos (Applegate, 2001).
O sucesso alcanado pela Amazon.com no Natal de 1998 acentuou o interesse de empreendedores em investir em negcios na Internet. A ideia de replicar o modelo de negcio da Amazon na Amrica Latina emergiu como uma
oportunidade potencial atraente. De fato, muitas cidades mdias e pequenas
no dispem de livrarias e lojas de msica com ampla oferta de livros, CDs etc.
No entanto, a regio servida pelo Submarino.com bastante heterognea em
termos de lngua, de hbitos e de preferncias. Por exemplo, vender equipamentos de esqui para argentinos e chilenos faz sentido, mas tais produtos no
tm utilidade para os brasileiros, exceo de uma minoria que pratica o esporte em nvel internacional. Adicionalmente, a infraestrutura logstica na
Amrica Latina relativamente pobre quando comparada com a vigente nos
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A Empresa Officenet.com
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Em dezembro de 1999, a Officenet alcanou 21,4 milhes de dlares de vendas lquidas e vendeu 13% de suas aes para a Submarino, sendo 4 milhes
em dinheiro. Em fevereiro de 2000 vendeu os 87% restantes de suas aes
por US$9 milhes em dinheiro, e a diferena em aes do Submarino.com.
No total, a operao de compra custou 31 milhes de dlares, com a Submarino assumindo 100% do controle da Officenet e passando esta ltima a deter 4,5% das aes da Submarino (Kuemmerle, 2004b).
Em agosto de 2000, a Officenet se tornou lder do varejo de suprimentos de escritrio para pequenas e mdias empresas na Amrica Latina, com
US$36 milhes de vendas, sendo que 40% do total comercializado via Web.
Depois da venda, a Officenet continuou suas operaes normais na
Argentina, com a diretoria pensando em realizar uma oferta pblica oficial
de venda de aes na Nasdaq, mas o mercado explodiu antes. Foi decidido
ento seguir um caminho mais cauteloso, mantendo a Submarino e a Officenet operando como se fossem negcios independentes, com suas prprias diretorias, mas sob um nico conselho de administrao. No entanto, aps a
integrao entre as duas empresas, ocorreram algumas alteraes importantes nas operaes da Officenet.
Em janeiro de 2000, a Officenet estava testando a verso 2 de seu site na
Internet, mas as vendas na Web eram ainda tmidas. Como as vendas na
Internet eram mais lucrativas, a Officenet se valeu da experincia da Submarino, e passou a dar incentivos para operaes on line, endereados a gerentes de contas e clientes que fizessem suas compras na Web. Em agosto de
2000, 40% de todas as vendas eram realizadas on line. Mas a Officenet ainda
operava com catlogos impressos e mantinha um sistema de telemarketing
para fechar compras, atividades essas de custo elevado.
Em agosto de 2000, a Officenet iniciou suas operaes no Brasil, compartilhando espao de armazm no novo centro de distribuio da Submarino, localizado nas vizinhanas de So Paulo e mantendo em estoque 2.200
SKUs. Nessa ocasio, seus diretores anunciaram planos de entrar no Chile,
Mxico e Espanha nos prximos dois anos.
Desde suas operaes na Argentina, a Officenet oferecia uma srie de
informaes e servios grtis em seu site, tais como notcias e ferramentas diversas para download. Por exemplo, orientaes sobre a forma correta de selecionar fornecedores, como organizar uma agenda diria, como conduzir
entrevistas com empregados em potencial etc. J na fase sob a gide da Submarino.com, a Officenet ampliou suas ofertas, incluindo reserva de voos,
cursos de lngua inglesa etc. Tais servios envolvem parcerias com empresas
especializadas, que repassam parte das receitas para a Officenet, na forma de
comisses.
Muito embora a ideia dos controladores das duas empresas fosse uni-las
operacionalmente com o tempo, logo notaram que, de fato, eram dois negcios diferentes, com segmentos de clientela distintos e modelos econmicos
e de atuao diversos. A Submarino era uma empresa de B2C pura, enquanto
a Officenet atuava no B2B e realizava comercializaes dentro e fora da
Web. Ademais, em fins de 1999 havia um certo otimismo em relao ao B2B.
Por exemplo, analistas de mercado nos Estados Unidos estimaram em cerca
de US$1.705,00 os gastos anuais de um cliente mdio de B2B na Amrica Latina, contra apenas US$306,00 para consumidores de B2C, o que valorizava
as operaes da Officenet. Para a Officenet, a Web era uma plataforma importante, mas no a nica.
Outra diferena importante entre a Submarino e a Officenet era a
situao financeira de ambas. Muito embora seja sabido que investimentos
no B2C tm um prazo muito mais longo de retorno, ainda assim havia uma
grande discrepncia entre as duas empresas: enquanto a Submarino faturava
cerca de 15 a 20 milhes de dlares em 2000, a Officenet projetava uma receita de 40 milhes de dlares para o mesmo ano.
Apesar das diferenas, a experincia da Submarino na Internet e a tradio da Officenet no B2B num setor importante, que o do suprimento de
material para escritrio, tm trazido um resultado sinergstico importante
para ambas. Dessa forma, apesar das diferenas, os executivos das duas empresas decidiram permanecer unidos sob uma mesma holding.
Questes Propostas
1. Por que a Officenet decidiu implantar seu sistema de vendas na forma de catlogos impressos e no diretamente na Internet?
2. Que problemas logsticos a Officenet enfrentou ao lanar seu empreendimento?
3. Por que, na sua opinio, a Submarino se interessou em comprar a
Officenet? Quais as vantagens que auferiu com a aquisio? Em termos logsticos, havia alguma vantagem?
4. Por outro lado, por que os dirigentes da Officenet ficaram tentados
em vender sua empresa para a Submarino?
5. A transao entre a Submarino e a Officenet foi uma fuso ou simplesmente uma compra do controle da empresa? Por qu?
6. Em termos logsticos, quais as principais diferenas em operar por
meio de catlogo impresso ou atravs da Internet?
7. Abra o site da Officenet (www.officenet.com) e faa uma anlise das
informaes e ofertas ali disponveis.
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121
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Canais de
Distribuio
CONCEITUAO
O processo de abastecer a manufatura com matria-prima e componentes
denominado Inbound Logistics na literatura internacional. Mais frequentemente, no Brasil, chamado de logstica de suprimento. uma parte importante da Logstica, por seu cunho estratgico e pela grande importncia econmica a ela associada pelos governantes e pelas empresas quando da
instalao de novas unidades industriais. Para as atividades de varejo, no entanto, o segmento da Logstica que desloca os produtos acabados desde a
manufatura at o consumidor final, denominado distribuio ou Outbound
Logistics, que assume importncia mais imediata.
Na prtica, a distribuio de produtos analisada sob diferente perspectiva funcional pelos tcnicos de Logstica, de um lado, e pelo pessoal de
marketing e de vendas, de outro. Os especialistas em Logstica denominam
distribuio fsica de produtos ou resumidamente distribuio fsica os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde
o ponto de fabricao at o ponto em que a mercadoria finalmente entregue ao consumidor. Em geral, esse ponto final da distribuio fsica a loja
de varejo, mas h muitos casos de entrega do produto na casa do consumidor, situao essa observada principalmente com produtos pesados e/ou volumosos. Assim, os responsveis pela distribuio fsica operam elementos
especficos, de natureza predominantemente material: depsitos, veculos
de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, entre outros.
123
J o pessoal de marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento focalizando mais os aspectos ligados comercializao dos produtos e sua
propriedade. A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega s
mos dos consumidores atravs de intermedirios: o fabricante que produz
o objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista e eventualmente outros intermedirios. Sob esse enfoque, um canal de distribuio representa a sequncia de organizaes ou empresas que vo transferindo a posse de um
produto desde o fabricante at o consumidor final (Rolnicki, 1998). Por
exemplo, o canal de distribuio de um determinado produto pode envolver
os seguintes setores:
G
Fabricante
Atacadista
Varejo
Servios ps-venda (montagens, assistncia tcnica)
Uma determinada cadeia de suprimento constituda por canais de distribuio que, segundo Stern et al. (1996) constituem
conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de
tornar o produto ou servio disponvel para uso ou consumo.
124
Distribuio Fsica
Canal de Distribuio
Depsito
da
Fbrica
Fabricante
Depsito
(centro de
distribuio)
Atacadista
Depsito
Varejista
Varejista
Transporte
Transporte
CONSUMIDOR FINAL
FIGURA 4.1 Paralelismo entre canais de distribuio e distribuio fsica
TIPOS E FUNES
Evoluo das Formas de Distribuio
Por que existem intermedirios no processo de comercializao de produtos? Os grandes varejistas, por exemplo, poderiam fabricar eles mesmos os produtos que comercializam. Mas, na prtica, oferecem aos consumidores uma gama razoavelmente ampla de mercadorias. Dedicar-se
fabricao de uma variedade de produtos, numa situao dessas, implicaria
aportes excepcionais de recursos financeiros, alm de forar a empresa a
atuar fora de seu core competence. Uma forma intermediria utilizada por
grandes varejistas para penetrar, ainda que marginalmente, o setor da manufatura encomendar a fabricao de produtos com marcas e especificaes
prprias. Por exemplo, a empresa Marks and Spencer, tradicional varejista
da Gr-Bretanha, comercializa roupas com sua marca St. Michael, as quais
so produzidas por fabricantes selecionados, dentro de especificaes rgidas por ela definidas.
A situao inversa, com a manufatura se incumbindo de todas as funes do canal, inclusive as vendas no varejo, tambm no economicamente
produtiva. Isso porque, para atingir um volume de vendas que justificasse as
instalaes e as equipes na ponta do varejo, a empresa seria eventualmente
forada a comercializar produtos de seus concorrentes. Uma loja de eletro-
125
126
o fabricante entrega o produto diretamente no domiclio do consumidor final, utilizando o correio ou servio de courier (vendas pela
Internet, telefone ou fax; vendas por meio de catlogo e outras).
127
induo da demanda;
satisfao da demanda;
servios de ps-venda;
troca de informaes;
Cadeia de Suprimento
Demanda:
induo
Demanda:
satisfao
Servios
ps-venda
Informaes
nos dois sentidos
Consumidor
FIGURA 4.2 Funes dos canais de distribuio
Canais Verticais
128
pulmo (buffer). Nesse tipo de estrutura vertical, os demais elementos da cadeia de suprimento, alm do varejista, desempenham papis de apoio, atuando nos bastidores do processo.
O atacadista desconsolida lotes completos, de vrios fabricantes, e vende
os produtos em pequenos lotes aos varejistas. No entanto, o atacadista e o fabricante no tm acesso direto ao consumidor. o varejista que interpreta as
preferncias do consumidor, as tendncias da demanda, as necessidades de
servios ps-venda etc. Mesmo considerando outras formas de distribuio,
como as representadas nas Figuras 4.3b e 4.3c, a satisfao das necessidades
do cliente sempre exercida, nesse tipo de distribuio, pelo ltimo elemento
da cadeia de suprimento, aquele que atende diretamente o consumidor.
Um consumidor que compra diretamente do varejista (Figuras 4.3a e
4.3c) poderia ter preferido obter informaes tcnicas diretamente do fabricante, em razo, digamos, da maior sofisticao tecnolgica do produto adquirido. Mas, na distribuio vertical, o varejista o elemento encarregado
dessa funo. Muitas vezes, essa atribuio de fornecer informaes tcnicas
aos consumidores deixada por conta dos vendedores das lojas. Estes nem
sempre conseguem absorv-las na sua plenitude, em razo da crescente complexidade e variedade dos produtos. Como resultado, no conseguem transmitir o que lhes solicitado pelos clientes, em muitos casos.
Essas restries puderam ser contornadas com a revoluo tecnolgica
e informacional da dcada de 1990. Basicamente, e como resultado desses
avanos, a manufatura e a distribuio de produtos mudaram radicalmente
naquela dcada. Partindo da fase 1 da Logstica, passando pelas fases inter-
Manufatura
Manufatura
Atacadista
Setor de
vendas
do
fabricante
Manufatura
Varejo
Varejo
Consumidor
Consumidor
(b)
(c)
Consumidor
(a)
FIGURA 4.3 (a) Canal nico no pequeno varejo; (b) canal nico, tipo Avon;
129
Canais Hbridos
130
Neste tipo de estrutura, uma parte das funes ao longo do canal executada em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando o esquema vertical rgido descrito anteriormente. Por exemplo, a
diviso Vacutainer, da indstria americana Becton-Dickinson, fabricante
de agulhas para coletar sangue, seringas e acessrios, negocia a venda de
seus produtos diretamente com os setores de compras dos grandes hospitais.
Quando a transao consumada, a indstria entrega ao hospital uma lista
de seus distribuidores autorizados. O distribuidor escolhido se encarrega,
por sua vez, da distribuio fsica dos produtos adquiridos, formalizao
Indstria
Setor de
vendas do
fabricante
Distribuidor
externo
Funes de
gerao da
demanda
Distribuio
fsica
Unidades de
servio
(ext. e int.)
Servios
ps-venda
C o n s u m i d o r
FIGURA 4.4 Canal hbrido
dos pedidos, armazenagem e entrega dos lotes ao hospital nos tempos certos e nas quantidades desejadas. O fabricante, que dispe dos especialistas
com o know-how sobre o uso dos produtos comercializados, se encarrega
dos servios de ps-venda. A estrutura do canal de distribuio a indicada
na Figura 4.4.
Quais as razes para esse tipo de canal hbrido? De um lado, a Becton-Dickinson valoriza o contato direto com os grandes consumidores, no
somente por questes mercadolgicas, mas tambm para melhoria de sua
linha de produtos e desenvolvimento de novos itens. Para os grandes hospitais, a aquisio de lotes maiores lhes traz descontos expressivos, que no
conseguiriam se comprassem atravs dos atacadistas. A utilizao de distribuidores por parte da Becton-Dickson vantajosa, pois eles atendem um
grande elenco de fornecedores e conseguem oferecer assim servios logsticos com mais eficincia e com menores custos.
A adoo de um canal hbrido traz consigo o problema da compensao financeira aos elementos da cadeia de suprimento que realizam novas funes. Agora, o elemento da cadeia de suprimento que tem relacionamento direto com o cliente no mais responsvel por executar todas
as funes do canal. Ento, torna-se necessrio realizar uma compensao monetria entre os elementos da cadeia, o que obriga as partes a uma
grande transparncia na troca de informaes e maior preciso no clculo
dos custos envolvidos. Alm disso, necessrio definir esquemas de parcerias bem estruturados, com compromissos de mdio e longo prazo e objetivos claros.
Um dos problemas encontrados em canais hbridos do tipo descrito a
duplicidade de atuao de alguns dos elementos da cadeia de suprimento.
Por exemplo, no caso da empresa Becton-Dickison, os distribuidores traba-
131
Indstria
A
Indstria
B
Distribuidor
(Hbrido)
Funes de
gerao da
demanda
Funes
parciais (A)
(Vertical)
Funes
integrais (B)
C o n s u m i d o r
FIGURA 4.5 Conflitos de atuao em canais hbridos
lham tambm para outros canais concorrentes. Suponhamos que o distribuidor em questo execute suas funes de forma integral para o fabricante B
(Figura 4.5), isto , trabalhe nesse canal dentro de uma estrutura tipicamente
vertical. Para o fabricante A, no entanto, a estrutura adotada hbrida, na
forma descrita anteriormente. Nesse esquema provvel que a margem do
distribuidor seja maior no canal B, em razo do maior nmero de funes
que desempenha. Alm disso, como as vendas dos produtos fabricados por B
dependem exclusivamente do distribuidor, este tenderia a dar mais ateno
ao canal B e, com o tempo, foraria uma margem maior em A, colocando em
risco toda a estratgia global de gerenciamento da cadeia de suprimento implantada no canal A. Na prtica, a adoo de um canal hbrido de distribuio exige uma forte liderana de um dos participantes da cadeia de suprimento. Algumas vezes o fabricante que exerce essa liderana, mas hoje se
observa uma tendncia crescente de o varejo assumir esse papel em alguns
setores importantes da economia.
Algumas vezes, um dos elementos da cadeia de suprimento assume parte das funes sem provocar alteraes significativas na estrutura do canal.
Por exemplo, a empresa sueca SKF, que produz rolamentos, oferece um catlogo computadorizado denominado CADalogue, no qual os possveis consumidores encontram recomendaes sobre as dimenses adequadas para
emprego de seus mancais esfricos (Dubois e Gadde, 1997). Esse sistema sugere um tipo especfico de rolamento a partir das especificaes de uso fornecidas pelo consumidor. Outras indstrias oferecem informaes similares
em CD-ROM ou disquetes. Isso acontece porque as informaes tcnicas sobre os produtos se tornaram muito complexas e volteis1 para que possam
132
Canais Mltiplos
Uma outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia
de suprimento utilizar mais de um canal de distribuio. Isso ocorre em
funo da diversidade de tipos de consumidor. Por exemplo, o comprador em potencial de um microcomputador pode adquiri-lo por telefone
ou pela Internet, a partir de uma lista publicada numa revista de informtica, ou poder se dirigir a uma loja especializada, que lhe pedir um preo um pouco mais alto, mas onde conseguir informaes mais detalhadas e atendimento personalizado. Assim, o consumidor que j tem um
conhecimento mais aprofundado do produto, de seus possveis usos e
eventuais problemas, sendo ao mesmo tempo mais sensvel ao preo, poder ser atrado a fazer sua compra atravs de uma lista publicada na mdia. J outro comprador, que no acompanha de perto as evolues tecnolgicas dos produtos de computao, pode necessitar de um maior
volume de informaes para escolha da marca, do tipo e da verso da
mercadoria procurada.
Esse tipo de estruturao dos canais de distribuio melhora as condies
globais de competitividade da cadeia, mas no isento de problemas. A grande incgnita a rea cinzenta do mercado consumidor que fica entre dois ou
mais tipos de cliente. Enquanto o preo cobrado na loja especializada no for
exagerado, representando adequadamente o valor atribudo pelo consumidor
aos servios por ela oferecidos, no haver problemas. Mas pode acontecer, e
acontece frequentemente, que o comprador em potencial procure a loja e obtenha todas as informaes de que necessita. Posteriormente, j sabendo o que
deseja, faz seu pedido atravs do telefone ou da Internet, conseguindo um preo mais em conta. Uma forma de contornar esse tipo de problema, garantindo
at certo ponto a fidelidade do cliente, mas que vlido apenas para alguns tipos de produto (computadores principalmente), a possibilidade de atualizao do equipamento (upgrade) aps certo tempo de uso. Comprando num estabelecimento especializado, o comerciante pode garantir a troca ao cliente ou
lhe dar servios de montagem e manuteno grtis, sempre que o consumidor
necessitar. Outro ponto importante a garantia do produto, em que o contato
pessoal com o comerciante pode trazer mais confiana ao comprador. Dessa
forma o varejista pode criar uma ligao mais estvel e mais duradoura entre
seu estabelecimento e o consumidor.
133
Indstria
Atacadista A
(Produtos
P1 e P2)
Grande
Consumidor
(P1 e P2)
Varejista B
(Produto P2)
Pequeno
Consumidor
(P2)
H tambm casos em que o elemento de um dos canais penetra no outro canal, prejudicando o conjunto. Admitamos que um dos canais seja direcionado para grandes consumidores, que adquirem quantidades maiores, a
preos unitrios mais reduzidos. Os clientes desse canal compram normalmente um produto mais sofisticado P1 e, ocasionalmente, um nmero menor de unidades de um produto P2 para alguns setores da empresa. O distribuidor A encarregado de atender com exclusividade esse mercado (Figura
4.6). O distribuidor B, por outro lado, se dedica a atender pequenos consumidores, vendendo somente produtos do tipo P2. Se o produto P1 apresentar maior complexidade tecnolgica e de operao em relao ao produto
P2, de se esperar que o distribuidor A obtenha uma margem relativamente
mais atrativa ao vender o produto P1, que representa sua linha mercadolgica principal. Mas, nesse caso, como as despesas fixas j esto praticamente
cobertas pela linha P1, o distribuidor A poder reduzir o preo do produto
P2, criando um conflito com o distribuidor B. Isso porque clientes de B tentaro adquirir o produto P2 dessa fonte, a preo mais vantajoso. Os grandes
clientes de A, por sua vez, ficariam presos a esse distribuidor, porque a empresa B no pode vender o produto P1. Esse tipo de conflito surge quando
h a combinao de dois fatores: mercados com fronteiras mal definidas associados diferenciao de preos. Uma forma que pode ser utilizada para administrar esse tipo de conflito em canais mltiplos demarcar nitidamente
os produtos e modelos para serem comercializados em cada canal. No caso
discutido acima, o produto P2 poderia ser alocado to somente ao canal B,
separando os produtos por canal.
134
135
136
trando as atenes sobre esse tipo de cliente atravs de um nico representante (distribuio exclusiva). Nesses casos, o comerciante vai at mesmo ao
escritrio ou residncia do comprador para mostrar o produto e vend-lo.
Encurtando os Canais
Hoje, com a revoluo no tratamento e no uso da informao e com a ampliao do comrcio eletrnico, nota-se uma tendncia de utilizao de canais mais curtos na cadeia de suprimento. De todos os intermedirios, so os
atacadistas os mais propensos a ser eliminados da cadeia de suprimento.
Com o advento de sistemas logsticos de entregas rpidas, associados ao intercmbio eletrnico de informaes, os varejistas tm menos dificuldades
em colocar seus pedidos diretamente junto aos fabricantes. E, do lado da
indstria, com a disponibilidade de tecnologia avanada de tratamento da
informao, o monitoramento e o atendimento dos pedidos individuais dos
lojistas e dos consumidores so hoje perfeitamente factveis.
Em alguns tipos de mercado, os fabricantes lanam mo de distribuidores e de atacadistas visando atingir regies geograficamente mais distantes
ou para dar maior cobertura a seus consumidores a partir dos estoques dos
intermedirios e, principalmente, para atender os pequenos varejistas. Para
esses ltimos, que necessitam de maior assistncia no abastecimento de suas
lojas e condies mais flexveis de crdito, a utilizao de distribuidores ou
atacadistas ainda um fato. Mas o aumento da concorrncia e o avano dos
grandes varejistas na diviso dos mercados vm obrigando os grandes atacadistas e distribuidores a manter uma postura mais proativa, oferecendo servios mais avanados de informao e resposta rpida no atendimento dos
pedidos dos clientes.
Um dos problemas enfrentados atualmente pelas grandes indstrias
administrar a transio de uma estrutura tradicional, com vrios intermedirios no canal, para uma estrutura enxuta, com um canal bastante mais curto.
Nos casos em que um atacadista ou distribuidor vem atuando por um longo
perodo de tempo, relativamente difcil elimin-lo de uma hora para outra.
Isso porque boa parte das funes ligadas estocagem do produto ao longo
da cadeia e o papel de intermedirio financeiro so frequentemente executados pelo atacadista ou distribuidor. Sua substituio repentina pode significar investimentos macios em infraestrutura e riscos de insucesso no desprezveis para a cadeia de suprimento.
A eliminao de funes intermedirias no canal de distribuio realizada com maior facilidade quando o mercado est crescendo, porque ento fica mais fcil repartir o bolo de forma diferente da atual. Mas, muitas
empresas, premidas por margens mais reduzidas, menores fatias do mercado (market share) e aumento de custos frequentemente decidem por cortes
137
precipitados nas atividades de distribuidores e atacadistas, no canal de distribuio. comum, por exemplo, eliminar o intermedirio nas relaes
com grandes clientes, deixando para o atacadista ou distribuidor somente
os pequenos varejistas. Com o tempo, os pequenos varejistas, enfrentando
um diferencial de preo ainda maior em relao a seus grandes concorrentes, tendem a ser eliminados do mercado. O fornecedor ver ento reduzida sua clientela, passando a negociar com um nmero restrito de grandes e
fortes clientes.
Para manter o mercado razoavelmente equilibrado, em condies prximas que opera hoje, o fornecedor pode eliminar a intermediao de uma
vez, assumindo os riscos e os custos inerentes, ou ajudar na reestruturao
das operaes do atacadista ou distribuidor. Outra boa ocasio para proceder ao enxugamento do canal de distribuio o momento de lanar uma
nova linha de produtos bastante atrativa. Em outras palavras, o momento
certo para o enxugamento deve ser tal que a demanda puxada ao longo da
cadeia suficientemente forte para compensar a sbita falta da demanda
empurrada, exercida pelo distribuidor. A demanda puxada pode ocorrer
em funo de uma linha nova de produtos, como foi dito, ou por uma mudana radical nas operaes logsticas, atravs da adoo das tcnicas do
gerenciamento da cadeia de suprimento.
138
A ideia bsica bvia agrupar os clientes com necessidades e preferncias semelhantes dentro de canais especficos. Por cliente entendemos especificamente um usurio final, raramente um intermedirio na cadeia de suprimento. Por exemplo, empresas que produzem refrigerantes focalizam o consumidor final quando definem seus canais de distribuio, e no o comerciante. J as empresas que produzem garrafas plsticas para refrigerantes vo focalizar como cliente no o consumidor final, mas as indstrias que produzem
a bebida. A ideia fundamental no cometer um erro imperdovel segundo a
moderna viso do Supply Chain Management: encarar o cliente mais prximo como cliente final, dando pouca importncia aos elementos seguintes da
cadeia. Por exemplo: um fabricante de iogurte, fornecedor de uma empresa
supermercadista, que somente est preocupado em passar seu produto pela
inspeo de qualidade do varejista, sem se importar, de fato, com a qualidade intrnseca do produto vista pelo consumidor final.
Em muitos casos, o agrupamento dos clientes em classes homogneas j
est definido pelas prticas do mercado. Por exemplo, a venda de produtos
de petrleo canalizada aos consumidores finais, pessoas fsicas, atravs dos
postos de gasolina. Mas h outros consumidores finais importantes, constitudos por indstrias, empresas transportadoras, rgos do governo etc. que
so abastecidos diretamente pelas distribuidoras, formando outro canal de
distribuio. No caso de bebidas, especificamente o chope, o fabricante normalmente abastece o distribuidor, que, por sua vez, tem um canal direcionado aos bares e restaurantes, em paralelo a outro que atende pessoas fsicas,
para o caso de festas, casamentos e eventos semelhantes. No entanto, muitas
vezes a empresa precisa definir seus canais de distribuio a partir do zero,
seja porque o produto novo, seja porque est entrando num mercado muito diverso daquele onde est habituada a atuar.
139
140
Logstica: boa parte das funes discutidas anteriormente tem impacto direto nas operaes logsticas da empresa. Por exemplo, certos
servios de ps-venda requerem programao de visitas tcnicas, cadastramento e monitoramento de informaes. H necessidade de
transporte prprio ou de terceiros, de facilidades para armazenagem
dos produtos, de sistemas de levantamento, de tratamento da informao e de muitas outras operaes e facilidades mais ou menos
complexas.
A definio das funes para cada canal deve ser feita preferencialmente com base em informaes diretamente colhidas junto aos clientes.
141
142
Inicialmente o grupo prope o atendimento dos clientes do tipo 1 diretamente pelo setor de vendas do fabricante. Para isso seria criado um corpo
de vendedores para atuar junto aos rgos do governo e s grandes corporaes, com o objetivo de conseguir contratos de fornecimento de aparelhos
de ar-condicionado. Os consumidores de menor expresso, do tipo 2, seriam
atendidos por lojas de varejo. Numa primeira anlise, o gerente de marketing da indstria sugere que a melhor forma de distribuio para esse tipo de
produto, por sua natureza e em funo da atuao dos concorrentes, deveria
ser uma distribuio seletiva. Assim, o grupo definir o nmero de pontos de
venda por regio, dentro do territrio nacional, considerando populao,
renda per capita e o possvel market share em cada rea. O gerente de marketing prope tambm que a indstria abastea diretamente os varejistas em
todo o territrio nacional. Assim, haveria canal de nvel zero para os clientes do tipo 1 e canal de um nvel para o varejo.
Indstria
B
Setor de
vendas do
fabricante
Distribuidor
regional
A
Representantes
(dealers)
Varejistas
Varejistas
Grandes
clientes
Clientes:
pequenas
empresas
Consumidor
pessoa
fsica
Consumidor
pessoa
fsica
Canal 1
Canal 2
Canal 3
Canal 4
143
ma esquemtica, os quatro canais que foram propostos nas reunies do grupo de trabalho. Assim, a etapa 1 para definio da estrutura de distribuio
foi concluda, isto , foram devidamente identificados os segmentos homogneos de clientes devidamente agrupados em canais especficos.
A seguir, o grupo passou a analisar as funes associadas aos canais de
distribuio. No que se refere s informaes sobre o produto, foram levantados alguns aspectos importantes pelo gerente de marketing. Em primeiro
lugar, o condicionador de ar BomFrio foi projetado de forma a produzir um
rudo quase imperceptvel mas, para garantir essa vantagem competitiva, o
equipamento tem de ser montado sobre uma base especial. Como consequncia, ser necessrio estudar uma forma de levar essa informao ao
comprador pessoa fsica, como tambm aos clientes formados pelas pequenas empresas, que mostre claramente esse requisito, mas ao mesmo tempo
no afugente o consumidor potencial, em razo do gasto extra com a instalao da base. Foi lembrado pelo especialista em logstica que os dealers, voltados ao atendimento de pequenas empresas, poderiam facilmente oferecer o
servio de instalao da base. O mesmo no se poderia esperar dos varejistas,
visto que tal atividade exigiria pessoal especializado, fora das funes normais do varejo.
No que se refere variedade, alm da fabricao em duas voltagens
(110 e 220 volts), o gerente de marketing lembrou a necessidade de se ter
pelo menos trs capacidades de refrigerao diferentes, medidas em BTUs
por hora. Todos concordaram. Mas um dos representantes de vendas argumentou que os aparelhos fabricados pelos concorrentes e instalados beira-mar acabavam se oxidando em pouco tempo, prejudicando seu desempenho e sua esttica. Sugeriu ento que os aparelhos destinados s praas litorneas deveriam sair da fbrica com um tratamento especial, para evitar a
ferrugem. O engenheiro do produto ponderou que essa diversificao implicaria um processo adicional no cho de fbrica, envolvendo maior custo
de produo, maiores estoques, maiores dificuldades na distribuio etc. O
gerente de marketing sugeriu ento que toda a linha do produto sasse da
fbrica com o tratamento indicado. Isso eliminaria parte dos problemas levantados pelo engenheiro e traria uma vantagem competitiva extra para o
novo produto.
Nesse momento todos perceberam que essa questo era um tanto complexa. Isso porque havia custos e benefcios a cotejar, como tambm era necessrio o levantamento e a anlise do que os concorrentes estavam planejando fazer nesse domnio (benchmarking). Ficou assim criado um subgrupo
de trabalho, composto pelo engenheiro de produto, o especialista de logstica e o gerente de marketing, para detalharem e analisarem a questo, devendo trazer depois os resultados para discusso em grupo.
144
Questes Propostas
1. A ideia de encurtar o canal 4 (Figura 4.7), eliminando futuramente o distribuidor regional, no normalmente fcil de se executar. Discuta as vantagens e desvantagens de adotar desde o incio
a mesma estrutura de distribuio do canal 3, para todas as regies do pas. Admitindo que o esquema da Figura 4.7 seja adotado, quais as dificuldades, custos e investimentos que voc vislumbraria para proceder ao encurtamento do canal, digamos, daqui a
cinco anos?
2. Por que separar os clientes pequenas empresas dos clientes pessoas
fsicas? Os primeiros no poderiam adquirir o produto diretamente das lojas? Quais as vantagens e desvantagens de efetuar essa separao?
3. Um conflito mercadolgico entre os dealers e os varejistas, que formam os canais 2 e 3 da Figura 4.7, poderia ocorrer com certa probabilidade. Por qu? O que poderia ser feito para evit-lo?
4. Outro conflito, entre os dealers e o corpo de vendas do fabricante,
poderia ocorrer, como decorrncia de uma rea cinzenta entre os
dois mercados, principalmente no que diz respeito aos clientes mdios (so grandes ou so pequenos?). Analisar a questo, propondo
solues para contornar o problema.
5. Identificar, no presente caso, as seguintes funes: a) customizao
do produto; b) afirmao da qualidade do produto; c) variedade; d)
servios de ps-venda; e) servios logsticos. Foram explicitados
pelo grupo da BomFrio de forma completa e adequada?
6. Admita que voc foi designado como lder do subgrupo incumbido
de analisar o problema do tratamento do produto contra ferrugem.
Delineie uma sequncia de tarefas para estudar a questo, especificando os objetivos, a metodologia a ser empregada e os resultados
de cada tarefa. Considere os aspectos ligados logstica, manufatura, ao marketing e s vendas.
7. Faa um confronto entre as estruturas logsticas necessrias para
atender os canais 3 e 4 indicados na Figura 4.7.
8. De uma forma geral, voc considera satisfatrios os resultados definidos at o momento pelo grupo de estudos da BomFrio? Por qu?
Por exemplo, onde o grupo trouxe a viso do cliente para a elaborao de suas propostas? Voc acha que ficou faltando alguma coisa
ou se poderia simplificar a estrutura proposta?
9. Como proceder ao benchmarking da estrutura de distribuio definida pelo grupo considerando os principais concorrentes da
BomFrio?
145
146
Nos Estados Unidos, h normalmente dois tipos de remdios nas chamadas drugstores: aqueles
que somente so vendidos com a apresentao da receita mdica, sendo ento preparados por um
farmacutico responsvel, e os que podem ser apanhados diretamente nas prateleiras, no exigindo receita. O controle das vendas do primeiro tipo de remdio, ao contrrio do que acontece no
Brasil, bastante rigoroso.
ceis de enviar. Notou tambm que o setor de beleza e sade envolvia valor
informacional bastante expressivo para os consumidores, que podia ser bem
explorado na Internet.
Mas, ao observar o comportamento dos consumidores, Jed Smith notou que seria tambm necessrio oferecer remdios sujeitos a receita mdica.
A razo era a mesma que prevalecia nos supermercados: se o cliente precisasse ir a uma drugstore qualquer para comprar esse tipo de remdio, aproveitaria tambm para fazer outras compras. Alm disso, as aquisies de remdios
com receita so repetidas ciclicamente: o farmacutico guarda o documento
e prepara uma nova dose quando solicitado pelo paciente. Para isso, o mdico estipula a frequncia e a durao do tratamento, ao emitir a receita. Ou
seja, a reposio do remdio em ciclos de 30 e 60 dias pode levar a uma expressiva economia de tempo e de deslocamento para a clientela. Assim, a
ideia de implementar uma drogaria virtual acabou conquistando o jovem
empreendedor.
90 bilhes
20 bilhes
20 bilhes
20 bilhes
15 bilhes
165 bilhes
147
dos servios de atendimento mdico terceirizada, sendo gerida por organizaes especficas, designadas genericamente por MCO (Medical Care
Organizations). medida que o consumo de remdios vendidos contra receita foi crescendo, atingindo nveis elevados no incio da dcada de 1990, surgiram novas organizaes especificamente voltadas administrao dessa
parte do processo. So genericamente denominadas PBM (Pharmaceutical
Benefit Management) e cuidam aproximadamente de 89% de todas as receitas de medicamentos nos Estados Unidos.
Uma drugstore convencional apresenta as seguintes caractersticas mdias (Shah, 2000): est instalada num prdio de aproximadamente 800m2,
atendendo pessoas que moram num raio de percurso de cinco minutos de
carro e faturando cerca de US$4,6 milhes por ano. A Tabela 4.1 mostra o
mix tpico de produtos vendidos em drogarias do tipo tijolos e argamassa,
nos Estados Unidos.
Organizao da Empresa
Em novembro de 1997, Jed Smith procurou apoio financeiro para montar
seu negcio. Uma primeira verso de seu plano foi apresentada aos investidores em janeiro de 1998. Estes ltimos manifestaram interesse, mas no
ofereceram recursos imediatos para o projeto. Logo depois, um dos executivos do grupo de investidores sondou o diretor-presidente de uma grande cadeia de drogarias tradicional e este mostrou preocupao com a possvel
entrada de um concorrente na Internet. Essa reao confirmou para os investidores as possibilidades reais do empreendimento. O plano definitivo de
Drugstore.com acabou sendo aprovado pelos investidores em junho de 1998.
Tabela 4.1
Categoria
% do faturamento
48
13
10
Comestveis diversos
Outros
20
148
Um pequeno grupo de executivos e tcnicos foi escolhido a dedo, iniciando imediatamente a estruturao e o planejamento das atividades da
nova empresa. Adicionalmente, foram contratados 40 farmacuticos, necessrios para a preparao dos remdios com receita.
Kal Raman, o executivo responsvel pelas operaes da Drugstore.com, com experincia anterior em empresas varejistas tais como
Wal-Mart e Blockbuster, iniciou suas atividades analisando as interfaces da
firma com os consumidores. Notou que o site na Web deveria ser muito mais
do que um simples catlogo de produtos. Deveria ser dinmico, voltado a facilitar as buscas e decises dos usurios. O grupo de tcnicos voltados ao planejamento da interface com os consumidores totalizava sete pessoas. Do outro lado do sistema, os processos de suprimento, preparao das remessas e
expedio no fugiam muito dos procedimentos logsticos observados nas
empresas do tipo tijolos e argamassa, mas precisavam ser cuidadosamente
planejados. Assim, 18 funcionrios, com experincia nas operaes de retaguarda de empresas varejistas, foram recrutados por Kal Raman.
Por volta de novembro de 1998, os tcnicos da empresa j haviam definido os produtos a serem colocados nas prateleiras virtuais da Drugstore.com.
Totalizavam 17.000 SKUs,3 ao contrrio de uma drogaria convencional tpica, que apresenta cerca de 3.000 SKUs. Para o preparo dos remdios contra
receita, so necessrios cerca de 3.500 componentes, catalogados e numerados pela NDC (National Dispensing Committee). Na prtica, cerca de 90%
das receitas so preparadas com aproximadamente 200 componentes. No dia
15 de dezembro de 1998, o setor de beleza e sade, mais o de remdios sem receita, ficaram prontos. Em fins de janeiro de 1999, o setor de remdios contra receita tambm foi implementado. Finalmente, em 2 de fevereiro de 1999, a
drogaria virtual Drugstore.com foi aberta ao pblico, na sua forma plena.
Os produtos so classificados por setores: beleza e cuidados com o corpo, nutrio e bem-estar, cuidados pessoais, primeiros socorros, farmcia
etc. (veja Figura 4.8 e o site www.drugstore.com, na Internet). A foto de cada
produto, junto com as demais informaes relevantes, colocada no site da
empresa. To logo o consumidor termine os procedimentos de compra, um
pedido eletrnico remetido para o centro de distribuio, no qual os produtos adquiridos pelo consumidor so retirados das prateleiras, checados e
expedidos. Um dos aspectos vitais a observar, por parte do pessoal do centro
de distribuio, a data de validade dos produtos, que tem de ser efetivamente observada em 100% dos casos.
A empresa afirma, em seu site www.drugstore.com, as vantagens de o
consumidor adquirir produtos e remdios em sua loja virtual. Em primeiro
lugar, oferecida uma variedade de produtos muito maior do que numa drogaria do tipo tijolos e argamassa. A empresa argumenta, por outro lado,
3
SKU (Stock Keeping Units) representa as unidades de estocagem dos diversos produtos comercializados. Por exemplo, h vrias marcas de xampu, com vrios tipos, diversos tamanhos de embalagem
etc. Cada combinao diferente, envolvendo marca, tipo, tamanho etc., implica um local especfico
para estocagem no depsito. Da a importncia do nmero de SKUs na logstica de distribuio, pois
afeta o espao de armazenagem necessrio, custo de estoque, equipes de manuseio e controle etc.
149
que seus preos so competitivos. Em terceiro lugar, destaca os aspectos informacionais positivos de seus servios: apresentao de dados relevantes
sobre os diversos produtos, possibilidade de interao com funcionrios da
empresa por e-mail ou telefone e realizao de compras a distncia, com entrega dos produtos na casa do cliente. Lembra, por outro lado, que o consumidor tem a seu dispor uma loja aberta 24 horas por dia, sete dias por semana, acessvel diretamente de sua residncia ou escritrio.
150
Evoluo da Empresa
Nos primeiros seis meses de 1999, cerca de 168.000 consumidores foram
atendidos na loja virtual da Drugstore.com, com uma receita bruta de
US$4,2 milhes, representando uma mdia de gasto de US$25 por transao. Desde sua fundao at janeiro de 2001, mais de um milho de clientes
fizeram suas compras na Drugstore.com.
Valores
(US$1.000)
Receitas
4.202
5.551
(1.349)
Despesas operacionais:
Marketing e vendas
5.942
3.955
2.276
Prejuzo operacional
Receita de aplicaes financeiras (juros)
Despesas com aplicaes financeiras (juros)
Prejuzo lquido
16.517
28.690
(30.039)
1.033
(40)
(29.046)
Cada ponto representa cerca de 600 a 650 mil visitantes por ms.
151
Estrutura Logstica
152
aps a autorizao expressa do mdico, que feita por telefone ou fax. Alm
disso, como a Drugstore.com no faz o preparo fsico dos medicamentos,
operao realizada pela RxAmerica, h ainda um tempo adicional de preparao e transferncia dos produtos. Esse tempo menor para reposies (refill), conforme mostrado na Tabela 4.4. Por outro lado, o preo da expedio e entrega, para medicamentos com receita, bem menor do que os cobrados para produtos sem receita. Isso ocorre em razo de serem, tipicamente, de pequeno volume e pouco peso.
Tabela 4.3 Drugstore.com: taxas e tempos de expedio, produtos
sem receita mdica
Expedio
padro
Expedio
de 3 dias
Expedio
de 2 dias
Expedio
de 1 dia
(overnight)
5,99*
12,99**
15,99
29,99
1a2
0a1
mesmo dia
mesmo dia
4a7
2a3
5a9
2a4
Expedio
de 2 dias
Expedio
de 1 dia
(overnight)
1,99
9,99
12,99
19,99
Expedio
padro
a) Primeira vez
8 a 10
5a7
4a6
3a5
9 a 11
6a8
5a7
4a8
10 a 12
7a9
6a8
5a7
6a8
4a5
3a4
2a3
16 a 20
11 a 14
9 a 12
7 a 10
b) Reposio (refill)
153
O Problema do Reembolso
Um dos problemas enfrentados pela Drugstore.com foi o do reembolso das
despesas com remdios vendidos contra receita mdica. Nos Estados Unidos, cerca de 80% da populao tem cobertura de seguro de sade, de forma
que as despesas com remdios so geralmente reembolsadas. As organizaes denominadas PBM (Pharmaceutical Benefit Management) recebem os
formulrios preenchidos pelas drogarias, verificam os contratos de seguro e
liberam os reembolsos para os varejistas. No incio, as drogarias on-line
preenchiam os documentos de maneira igual s farmcias tradicionais.
Logo, porm, as PBMs comearam a cancelar os contratos com as drogarias
virtuais. Isso significava que as pessoas seguradas tinham que pagar antecipadamente as despesas dos remdios ao adquiri-los da Drugstore.com, para depois preencher a papelada e conseguir o reembolso junto PBM.
A Drugstore.com foi ento obrigada a negociar com a empresa Rite
Aid, que serve a mais de 50 milhes de pessoas nos Estados Unidos e que, por
sua vez, mantm contratos de parceria com a maioria dos planos de sade do
pas. Na verdade, a empresa Rite Aid desejava ter um parceiro na Internet.
Como consequncia, hoje, cerca de 25% dos US$200 milhes gastos em
propaganda anualmente pela Rite Aid faz meno aos servios da Drugstore.com, de uma forma ou de outra.
I - Agentes
conceituais
II - Agentes
controladores
Empregador
Hospitais
HMO
Fabricante
remdio
Seguro
(MCOs)
Distribuidor
PBM
Mdicos
III - Fabricantes
e distribuidores
IV - Varejistas
farmcia.com
Internet
Logstica
Consumidor
Questes Propostas
1. Num mercado envolvendo US$165 bilhes por ano, com concorrentes bricks-and-mortar muito fortes, como a Walgreens, a CVS e a Rite
Aid, Jed Smith decidiu implantar uma drogaria ponto-com. Resuma
sua estratgia e as justificativas para tal deciso, pensando convencer
um investidor hipottico a dar suporte financeiro ao projeto.
5
155
2. Que vantagens comparativas um consumidor tem ao comprar produtos atravs da Drugstore.com, considerando: a) apenas remdios
com receita; b) apenas produtos e remdios que no exigem receita;
c) mix de produtos dos dois tipos?
3. Qual o papel estratgico dos remdios vendidos contra receita no
negcio da Drugstore.com?
4. Por que Jed Smith decidiu terceirizar as operaes logsticas num
primeiro instante e, posteriormente, resolveu implantar e operar
seu prprio centro de distribuio?
5. Analise e critique as estruturas de cobrana de taxas de expedio e
o lead-time, hoje prevalecentes na Drugstore.com.
6. Leia os trabalhos de Machline e Amaral (1998) e de Almeida (2002)
e compare o mercado farmacutico brasileiro com o americano.
Procure, na Internet, empresas ponto-com que operam com produtos similares no Brasil e faa uma comparao com a Drugstore.com
no que diz respeito aos canais de distribuio.
BIBLIOGRAFIA
Almeida, M. (2002). Medicamentos no Brasil: Os Desafios para Distribuio e Comercializao, Revista Grupemef, no 70, dezembro de 2002, <www.grupemef.com.br
/revista/>
Almeida, Ana M.P. de (1999). Sistemas de Canais de Distribuio: Um Estudo de Caso
na Indstria Alimentcia Mineira, Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, SP, vol. 8, n. 8, p. 51-60.
Bucklin, J.P. (1963). Retail Strategy and the Classification of Consumer Goods, Journal of Marketing, janeiro, 1963.
Dolan, R.J. (1992). Distribution Policy, Publicao 9-585-045, Harvard Business
School.
156
157
Previso da
Demanda
CONCEITUAO E CARACTERSTICAS
O planejamento do processo de distribuio depende da anteviso da forma
como a demanda dos produtos vai evoluir no futuro. O varejista precisa definir um plano de pedidos aos fornecedores e, estes, precisam programar as
encomendas de matria-prima e de componentes necessrios fabricao de
seus produtos. necessrio tambm prever a mo de obra necessria, instalaes fixas, depsitos, recursos financeiros e um sem-nmero de variveis
que exigem tempo para serem concretizadas. Dessa forma, projees da demanda bem elaboradas e robustas podem significar ganhos competitivos,
econmicos e financeiros para a empresa e para a cadeia de suprimento em
que ela se insere.
Algum poderia argumentar que os modernos processos de suprimento,
como o JIT, o VMI (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor), o Quick Response, entre outros, acabaram eliminando a necessidade de se fazerem projees,
visto que o processo de fabricao e suprimento de produtos funciona no
mais na modalidade empurrada (push), mas puxada (pull), respondendo direta e dinamicamente demanda dos consumidores. Essa afirmao est longe
de ser verdadeira. De fato, o sistema pull no funcionar se o planejamento na
ponta do varejo, que atende diretamente o consumidor, no se apoiar em projees bem fundamentadas. Isso porque toda mudana na programao das
encomendas de produtos por parte do varejista e do fabricante, com seus pedidos de componentes e matria-prima aos fornecedores, consome tempo e a
159
160
As previses esto sempre sujeitas a erros. Assim, sempre que possvel, o analista deve estimar o valor esperado da projeo (valor mdio) e uma medida do erro. O case Sport Obermeyer, apresentado no
Captulo 6, ilustra bem este ponto.
As projees de longo prazo so usualmente menos precisas do que as
de curto prazo. Isso ocorre porque a economia, os hbitos do consumidor, os efeitos polticos internos e externos etc. normalmente sofrem mudanas num ritmo mais lento ao longo do tempo. Assim,
dentro do prazo de algumas semanas ou de alguns meses no se esperam, em geral, mudanas bruscas externas, a no ser as resultantes de
causas catastrficas (um terremoto ou um golpe de estado, por exemplo). Mudanas significativas devidas sazonalidade (alternncia entre modas de vero e de inverno e entre safras agrcolas, por exemplo) so normalmente previsveis dentro de certos limites.
Quando se fazem projees de dados mais agregados, os resultados
so normalmente mais precisos. Isto, claro, se a agregao for feita
de forma lgica. Por exemplo, a projeo das vendas de automveis,
com dados agregados ano a ano para todo o Brasil, vai mostrar um
erro relativo muito menor do que a previso realizada separadamente, estado a estado. Muitas vezes, no entanto, os dados desagregados
so obtidos de formas diversas, a partir de bases heterogneas, com
periodicidades diferentes etc. Nessas condies, a agregao desses
dados, na sua forma bruta, no vai melhorar a preciso dos resultados, e possivelmente poder torn-los pouco teis para o uso.
REQUISITOS
Ross (1998) indica seis requisitos bsicos para a elaborao de uma previso
satisfatria da demanda:
G
Horizonte da previso: os executivos de uma empresa ou organizao precisam definir linhas de ao cobrindo perodos variveis, dependendo da natureza das decises estratgicas, tticas ou operacionais. Dessa forma, no tem sentido adotar uma projeo de dez
anos para apoiar as decises operacionais dirias do gerente de uma
loja de supermercado. Por outro lado, as projees para balizarem
decises estratgicas (construir novas lojas, por exemplo) no devem cobrir alguns poucos meses, sendo necessrias previses envolvendo vrios anos.
Nvel de detalhe dos dados: muitas vezes o analista encontra dados
num nvel de desagregao inadequado para seus objetivos. Por
exemplo, para definir em que bairros a empresa vai implantar novas
lojas de supermercado numa determinada cidade, necessrio ter informaes sobre densidade populacional, distribuio espacial da
renda etc. Mas, se os dados disponveis so apresentados to somente
em nvel municipal, as informaes mais desagregadas, em nvel de
161
162
163
900
mdia = 589
800
Valores mensais
700
600
500
400
300
200
100
0
0
12
18
24
36
30
Meses
FIGURA 5.1 Variao da demanda com mdia constante
4500
4000
3500
Tendncia exponencial
Valor
3000
2500
2000
1500
1000
Tendncia linear
500
0
0
10
15
20
Tempo
164
25
30
35
40
Sport Obermeyer (veja Captulo 6), mostram um comportamento nitidamente dinmico, pois sua demanda vai mudando ao longo do
tempo em funo de variveis de difcil previso.
Demanda dependente e demanda independente. O consumo de pneus
ilustra bem a diferena entre esses dois tipos de demanda. O consumo de pneus na fabricao de automveis caracteriza uma demanda
dependente, pois cada auto sempre recebe cinco unidades. , assim,
uma varivel nitidamente dependente da fabricao de veculos.
MTODOS DE PREVISO
A escolha do mtodo mais apropriado para se fazer uma determinada previso da demanda vai depender da anlise criteriosa dos requisitos listados anteriormente, vis--vis a situao real do problema. Procuraremos analisar os
mtodos mais comumente empregados no processo de distribuio. Existem
tambm no mercado softwares especialmente desenvolvidos para essa finalidade. Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning), como SAP, Oracle, Baan e outros, tm rotinas de previso embutidas.
Mtodos Qualitativos
Os mtodos qualitativos envolvem processos mentais de julgamento sobre
possveis desdobramentos de aes internas e externas, visando definir provveis cenrios futuros para a tomada de decises. Essa definio fica mais
clara com um exemplo.
Uma empresa X, fabricante de automveis, atua num certo pas e divide
o mercado local com uma nica indstria concorrente Y. Um elemento importante na competio entre as empresas concorrentes o market share, ou
seja, a diviso do mercado entre as duas rivais. Verificou-se que, neste exemplo, as variveis que comandam as vendas dos automveis so o seu preo e
o nmero de lojas de empresas concessionrias existentes no pas. Hoje, a situao vigente nesse mercado a mostrada na Tabela 5.1, observando-se
que a montadora X detm 55% das vendas.
Tabela 5.1
Nmero de
concessionrias
Empresa X
40
21.500,00
330.000
55
Empresa Y
25
20.000,00
270.000
45
600.000
100
Total
Market Share
(%)
165
Os executivos da empresa X se renem para decidir as aes que a organizao vai tomar em relao ao prximo ano. Na primeira parte da reunio,
um dos diretores faz um relato do que conseguiu levantar sobre a situao da
concorrente, a empresa Y. Diz que o volume total de vendas da rival baixo
quando comparado capacidade de produo de sua fbrica. O gargalo o
limitado nmero de concessionrias no pas. H um plano da concorrente
para implantar mais cinco lojas, mas no chegaram ainda a um consenso sobre sua localizao. Por outro lado, houve uma mudana de gesto na empresa, com um novo presidente vindo recentemente do exterior. E o executivo anda revendo tudo dentro da companhia. A empresa Y apresentou prejuzo nos dois ltimos anos, razo da mudana na sua administrao. Em concluso, o diretor conclui que a empresa Y no est em condies de aumentar
o nmero de concessionrias no prximo ano.
Outro diretor comenta a questo da disputa de mercado adotada pela
empresa Y com relao ao preo do produto. Ressalta que essa poltica foi a
grande responsvel pela reduo de seus lucros no corrente ano. Visando aumentar o market share, a empresa Y reduziu sensivelmente o preo de seu automvel, mantendo-o 7% abaixo do preo da concorrente. Acrescentou que h
duas correntes na administrao da empresa Y: uma, que advoga um incentivo monetrio adicional (a cobertura do seguro do veculo por um ano, no valor de $500,00), e outra que insiste em manter o preo no valor atual.
A seguir, o diretor de vendas informa que, se o preo do automvel Y
for reduzido para $19.500,00 (preo atual, menos o valor do brinde de
$500,00), o market share da empresa X cair para cerca de 51,5%. O presidente lembra que h um projeto em curso de implantar brevemente mais trs
concessionrias da marca X. Com isso, respondeu o diretor de vendas, o market
share da empresa se manteria em torno de 54,5%, bastante prximo do atual.
O diretor-presidente argumenta ento que a empresa X no pode perder espao para a concorrente. Ao contrrio, deve aumentar o market share
para desencorajar novas investidas predatrias da rival. Por outro lado, o
preo um pouco mais elevado de seu produto entendido pelo mercado
como resultado da qualidade da marca e, assim, no v com bons olhos qualquer reduo de preo.
Algum pergunta ento se no seria possvel instalar mais uma concessionria no prximo ano. O diretor de vendas responde afirmativamente,
mas que isso dependeria de o setor de manufatura garantir o nvel necessrio
de produo, visto que a fbrica j est prxima de seu limite de capacidade.
Com 44 concessionrias, se o preo do veculo X for mantido no nvel atual e
o preo do veculo Y cair para $19.500,00, estima-se o market share da empresa X em 55,5%.
166
E se a empresa Y mantiver o preo atual, com mais quatro concessionrias nossas, o que aconteceria?, pergunta o presidente. Nosso market share
subiria para perto de 59%, responde o diretor de vendas. Pois ento o que
proponho fazer, respondeu o presidente. Vamos manter o preo do carro
e implantar mais quatro concessionrias.
O mercado vai crescer a uma taxa de 5% neste prximo ano, completa o
diretor de vendas. Isso significa um total de 630.000 veculos. Se o concorrente diminuir o preo, ficaremos com 54,5% do total ou 343 mil veculos aproximadamente, uma expanso de 4%. Mas, se eles mantiverem o preo, poderemos chegar a 372 mil veculos, um aumento de 12,7% em nossas vendas. Vamos nos programar ento para esse segundo cenrio, concluiu o presidente.
As projees de vendas foram assim realizadas pela empresa X dentro
de um esquema nitidamente qualitativo e, ao que tudo indica, de forma consistente e eficaz. Mas algum poderia argumentar que foram utilizados nmeros na anlise (o preo dos veculos e a quantidade de concessionrias). E
a presena desses nmeros no daria ao processo decisrio a caracterstica
quantitativa? Na verdade no foram utilizados modelos quantitativos, matemticos ou estatsticos, apenas hipteses mais ou menos subjetivas, o que d
ao processo uma caracterstica qualitativa.
167
Tabela 5.2
Ms (t)
168
Ms (t)
Valor
Ms (t)
Valor
608
13
1019
25
1282
667
14
1008
26
1426
855
15
1084
27
1320
637
16
1145
28
1537
734
17
982
29
1315
698
18
989
30
1505
807
19
1182
31
1607
824
20
1181
32
1586
767
21
1218
33
1535
10
875
22
1265
34
1765
11
898
23
1344
35
1587
12
913
24
1394
36
1687
Dt = a + b t,
onde Dt o valor da demanda observado no ms t (ver Tabela 5.2), t o tempo em meses, sendo a e b constantes a serem ajustadas estatisticamente atravs da regresso. Para ajustarmos a expresso 5.1 aos dados histricos, utilizamos um pacote de estatstica denominado Statistica, verso 6.0, em que os
dados para anlise so importados diretamente do Excel. Os resultados da
regresso so apresentados na Tabela 5.3.
Tabela 5.3
Elemento
Valor ajustado
Estatstica t
576,78
22,75
30,75
25,73
Graus de liberdade
34
R2
0,950
Na regresso, R2 o coeficiente de determinao, que representa o quociente entre a varincia explicada pela regresso e a varincia total. Quanto
mais perto da unidade estiver R2, melhor o resultado do ajuste. No caso,
tem-se R2 = 0,950, valor bastante satisfatrio para anlises desse tipo. A estatstica t (chamada tambm t de Student) utilizada para verificar se o coeficiente ajustado tem significncia estatstica.
Para utilizar o teste t preciso conhecer os graus de liberdade do processo de ajuste estatstico. Neste caso, ajustamos dois coeficientes atravs da regresso: a e b. Utilizamos, por outro lado, 36 conjuntos independentes de dados, correspondentes a cada ms, conforme indicado na Tabela 5.2. Ento,
dos 36 graus de liberdade iniciais, dois foram utilizados para determinar os coeficientes a e b, restando, assim, 34 graus de liberdade. Entrando numa tabela
da distribuio de Student,2 vemos que o valor crtico, para 34 graus de liberdade, com nvel de confiana de 99%, 2,576. E os valores da estatstica t,
tanto para a como para b, so bem superiores a 2,576, indicando serem esses
dois coeficientes estatisticamente significativos com 99% de certeza.
Uma vez de posse da expresso 5.1 ajustada, podemos fazer previses.
Isso pode ser feito aplicando diretamente a expresso 5.1 com os valores de
a e b extrados da Tabela 5.3 ou atravs do pacote estatstico. Para o ms seguinte (ms 37), o modelo linear de previso indica o seguinte resultado:
2
169
1715
1663
1766
Normalmente a demanda est relacionada ao comportamento de pessoas, representando, na maioria dos casos, vendas de produtos e servios.
Por outro lado, a demanda depende muito da expanso da economia de um
pas ou regio, que faz crescer o nvel de renda da populao. E essas duas
variveis bsicas populao e renda normalmente crescem de forma exponencial. Em funo disso, grande parte dos casos de evoluo da demanda
mostra tendncia exponencial, como a mostrada na Figura 5.2. Para esses
casos a expresso genrica para evoluo da demanda a seguinte:
Dt = a (1 + )t,
(5.2)
Tabela 5.4
170
Ms
Valor
Ms
Valor
Ms
Valor
685
13
1023
25
1874
665
14
1128
26
2145
871
15
1150
27
2195
700
16
1349
28
2112
765
17
1282
29
2305
643
18
1373
30
2465
915
19
1544
31
2513
927
20
1518
32
2653
897
21
1677
33
2910
10
1053
22
1659
34
3098
11
972
23
1667
35
3064
12
685
24
1786
36
3407
(5.3)
Antes de aplicar o pacote de estatstica, determinamos, no Excel, os logaritmos neperianos dos valores da demanda. Para tornar mais clara a anlise, vamos reescrever a expresso 5.3 da seguinte forma:
Dt* = a* + * t ,
(5.4)
onde Dt*= ln(Dt), a* = ln(a) e * = ln(1 + ). Efetuando a regresso linearizada simples indicada em 5.4, obtivemos os resultados apresentados na Tabela 5.5. O valor R2 = 0,982 bastante satisfatrio e os dois coeficientes
ajustados (a* e *) so significativos a 99% de acordo com a estatstica t. Calculando os inversos dos logaritmos, obtemos
a = INV(ln(a*)) = 611,43
1 + = INV(ln(*)) = 1,0491
(5.5)
Elemento
Valor ajustado
Estatstica t
a*
6,41581
275,07
0,04794
43,61
Graus de liberdade
34
R2
0,982
3.603
3.436
3.778
Demanda
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
0
9
Meses
172
12
15
18
Tabela 5.6
Tempo t (meses)
614
1288
781,7
443
812,7
707
859,3
1428
876,7
495
919,7
836
819,3
1127
787,0
398
737,7
10
688
787,3
11
1276
816,3
12
485
846,7
13
779
831,7
14
1231
813,0
15
429
823,3
16
810
807,3
17
1183
826,3
18
486
Sejam D1, D2, ..., Dn os valores da venda do produto nos meses 1,2,...,n,
mostrados na Tabela 5.6. Seja m a periodicidade da mdia mvel. No nosso
exemplo, fazemos m = 3, que o ciclo nas variaes da demanda observado
na Figura 5.3, ao longo dos meses. Para determinar os valores da mdia mvel, tomamos a sequncia de valores dados por:
D1 + D2 + D3 D2 + D3 + D4 D3 + D4 + D5
,
,
, ...
3
3
3
(5.6)
Ou seja:
1. Somamos os trs primeiros valores e calculamos a mdia aritmtica;
2. Subtramos o primeiro valor (D1) da srie, adicionamos o seguinte
(D4) e calculamos a mdia aritmtica;
3. Repetimos essas operaes at se esgotarem os valores das vendas.
Assim, para os valores apresentados na Tabela 5.6, so feitos os seguintes clculos:
173
D1 + D2 + D3
614 + 1288 + 443
= 781,7
=
3
3
D2 + D3 + D4
1288 + 443 + 707
= 612,7
=
3
3
D1 + D2 + D3
443 + 707 + 1428
= 859,3 etc.
=
3
3
Cada valor calculado da mdia mvel colocado na linha correspondente posio mdia. Ou seja, o primeiro valor da mdia mvel calculado
considerando as demandas D1, D2, D3 e, assim, a respectiva mdia mvel
colocada na posio mdia entre 1, 2 e 3, ou seja, a posio 2, e assim por
diante. Os resultados desses clculos so apresentados na terceira coluna da
Tabela 5.6.
Observamos, na Tabela 5.6, que a mdia mvel no apresenta valores
nas extremidades da srie. Assim, para clculo de mdias mveis com periodicidades maiores,3 preciso dispor de uma srie de dados mais ampla, visto
que h uma perda sensvel de informao nas extremidades. O prximo
exemplo ilustra bem esse aspecto.
Uma vez determinados os valores da mdia mvel trimestral, colocamo-los no grfico da Figura 5.3. Observamos que a mdia mvel tende a suavizar bastante as oscilaes sazonais da demanda. Noutras palavras, a mdia
mvel filtra as informaes contidas nos valores originais, reduzindo de
muito, ou mesmo eliminando, os efeitos sazonais. Mas, qual a utilidade dessa constatao? o que veremos a seguir num caso mais realista.
Uma indstria fabrica um produto que utilizado intensivamente na
agricultura, e cujas vendas apresentam variaes sazonais com ciclo anual
(12 meses). A Figura 5.4 e a Tabela 5.7 apresentam os valores histricos da
venda do produto durante um perodo de 60 meses.
Na Figura 5.4, que representa esses dados ao longo do tempo, observamos que:
G
174
Tabela 5.7
t (ms)
Ano
Vendas
Mdia mvel
de 12 meses
t (ms)
Ano
Vendas
Mdia mvel
de 12 meses
605
31
1795
1978
252
32
2938
1979
1622
33
2524
1989
2588
34
2249
2047
2518
35
1441
2091
2252
1630
36
1165
2113
1786
1639
37
830
2125
1991
1640
38
286
2113
1680
1647
39
1939
2124
10
1872
1678
40
4054
2154
11
1343
1676
41
3485
2180
12
1056
1670
42
2648
2193
13
707
1661
43
1943
2191
14
268
1696
44
2787
2194
15
1709
1738
45
2663
2182
16
2954
1764
46
2609
2164
17
2494
1766
47
1748
2160
18
2187
1778
48
1327
2204
19
1675
1791
49
805
2204
20
2406
1792
50
321
2230
21
2192
1801
51
1799
2231
22
2178
1835
52
3830
2222
23
1372
1874
53
3457
2242
24
1201
1890
54
3152
2249
25
857
1900
55
1953
26
205
1944
56
3101
27
1816
1972
57
2666
28
3353
1978
58
2510
29
2964
1984
59
1982
30
2381
1981
60
1413
Vamos mostrar, com este exemplo, como se separam os efeitos da sazonalidade, da tendncia de expanso da demanda e do componente aleatrio.
175
4500
Vendas mensais
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0
12
18
24
30
36
42
48
54
60
66
Meses
FIGURA 5.4 Demanda com variao sazonal de doze meses
A mdia mvel de doze meses calculada da mesma forma com que foi determinada a de trs meses, mas tomando agora 12 elementos sucessivos da
srie e depois tirando a mdia aritmtica. O primeiro valor da mdia mvel
dado por:
D1 + D2 +...+ D11 + D12
= 1630 ,
12
que colocado na posio 6 da Tabela 5.7, e assim sucessivamente. Notamos,
no entanto, que, sendo a periodicidade de ordem par (m = 12 neste caso), o
valor acima indicado deveria ser colocado, na Tabela 5.7, entre as posies 5 e
6, de forma a manter a simetria posicional. De fato, ao colocar o valor 1630 na
linha 6, ocorre uma situao de assimetria dos valores utilizados em relao
quela posio: cinco posies para trs (de 1 a 5) e seis posies para a frente
(de 7 a 12). H uma maneira mais correta de calcular e localizar os valores da
mdia mvel para os casos em que m par. No entanto, como a periodicidade
relativamente alta (m = 12), o erro ocasionado pela assimetria pouco significativo. Livros de estatstica (Spiegel, 1972, por exemplo) costumam apresentar mtodos mais completos para clculo da mdia mvel.
Os valores da mdia mvel de 12 meses extrados da Tabela 5.7 so colocados agora na Figura 5.5, junto com os dados originais da demanda.
Observamos que a curva da mdia mvel de doze meses no apresenta mais
as flutuaes mostradas no grfico original. Esse processo denominado regularizao de sries temporais (Spiegel, 1972). Notamos agora, com bastante clareza, que h uma ntida tendncia de crescimento da demanda ao longo
do tempo. E podemos medir essa tendncia aplicando regresso sobre os valores da mdia mvel.
176
4500
Valores observados
Vendas mensais
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Meses
FIGURA 5.5 Grfico da mdia mvel de doze meses
(5.7)
177
Tabela 5.8
(a)
Ms
(b)
Ano
(c)
(d)
(e)
Vendas Mdia mvel* g**
(b)
Ano
(c)
Vendas
(d)
(e)
Mdia mvel* g**
605
1575
0,384
31
1795
1968
0,912
252
1586
0,159
32
2938
1983
1,482
1622
1598
1,015
33
2524
1998
1,263
2588
1610
1,607
34
2249
2013
1,117
2518
1622
1,552
35
1441
2028
0,711
2252
1634
1,378
36
1165
2043
0,570
1786
1647
1,085
37
830
2058
0,403
1991
1659
1,200
38
286
2074
0,138
1680
1671
1,005
39
1939
2089
0,928
10
1872
1684
1,112
40
4054
2105
1,926
11
1343
1696
0,792
41
3485
2120
1,644
12
1056
1709
0,618
42
2648
2136
1,240
13
707
1722
0,411
43
1943
2152
0,903
14
268
1735
0,155
44
2787
2168
1,285
15
1709
1747
0,978
45
2663
2184
1,219
16
2954
1761
1,678
46
2609
2201
1,186
17
2494
1774
1,406
47
1748
2217
0,788
18
2187
1787
1,224
48
1327
2234
0,594
19
1675
1800
0,930
49
805
2250
0,358
20
2406
1814
1,327
50
321
2267
0,142
21
2192
1827
1,200
51
1799
2284
0,788
22
2178
1841
1,183
52
3830
2301
1,664
23
1372
1855
0,740
53
3457
2318
1,491
24
1201
1868
0,643
54
3152
2336
1,350
25
857
1882
0,455
55
1953
2353
0,830
26
205
1896
0,108
56
3101
2371
1,308
27
1816
1911
0,950
57
2666
2388
1,116
28
3353
1925
1,742
58
2510
2406
1,043
29
2964
1939
1,528
59
1982
2424
0,818
30
2381
1954
1,219
60
1413
2442
0,579
178
(a)
Ms
(5.8)
Ms
Ano
fms
0,384
0,411
0,455
0,403
0,358
0,402
0,159
0,155
0,108
0,138
0,142
0,140
1,015
0,978
0,950
0,928
0,788
0,932
1,607
1,678
1,742
1,926
1,664
1,724
1,552
1,406
1,528
1,644
1,491
1,524
1,378
1,224
1,219
1,240
1,350
1,282
1,085
0,930
0,912
0,903
0,830
0,932
1,200
1,327
1,482
1,285
1,308
1,320
1,005
1,200
1,263
1,219
1,116
1,161
10
1,112
1,183
1,117
1,186
1,043
1,128
11
0,792
0,740
0,711
0,788
0,818
0,770
12
0,618
0,643
0,570
0,594
0,579
0,601
179
5000
Previso
Valores observados
Valores estimados pelo modelo
4500
Vendas mensais
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0
12
18
24
30
36
42
48
54
60
66
72
Meses
FIGURA 5.6 Ajuste do modelo de mdias mveis aos valores observados e projees
(b)
Componente de tendncia
(c)
fms
2460
0,402
989
2479
0,140
347
2497
0,932
2327
2516
1,724
4337
2535
1,524
3863
2554
1,282
3274
2573
0,932
2398
2592
1,320
3421
2611
1,161
3031
10
2631
1,128
2968
11
2650
0,770
2040
12
2670
0,601
1605
Total
* Coluna (b) multiplicada pela coluna (c)
180
(d)*
Previso das vendas
30600
Dt + (1 ) At
com 0
(5.9)
Quando a srie apresenta tendncia, como vimos anteriormente, possvel agreg-la ao modelo de amortecimento exponencial, melhorando a qualidade das previses. Para tendncia linear, a frmula modificada a seguinte:
At+1 =
com 0
(5.10)
(5.11)
(5.12)
Dt
At
Ms t
Dt
At
600
600
31
968
1014
603
609
32
1106
1008
605
615
33
1057
1068
636
620
34
1083
1079
595
637
35
996
1097
650
627
36
1072
1067
636
647
37
1061
1085
639
652
38
1178
1091
590
656
39
1194
1147
10
715
636
40
1286
1186
11
779
681
41
1218
1249
12
716
736
42
1286
1254
13
669
738
43
1274
1287
14
758
718
44
1356
1301
15
808
747
45
1148
1345
16
755
786
46
1326
1275
17
843
784
47
1258
1318
18
774
822
48
1240
1310
19
778
813
49
1298
1298
20
789
809
50
1405
1317
21
814
812
51
1248
1377
22
897
825
52
1410
1339
23
907
825
53
1509
1391
24
973
875
54
1431
1466
25
919
933
55
1454
1472
26
970
940
56
1478
1486
27
941
968
57
1464
1505
28
981
970
58
1511
1509
29
956
990
59
1604
1532
30
1011
989
60
1593
1588
Vendas
1200
1000
800
600
400
Demanda observada
Demanda estimada pelo modelo
200
0
0
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Meses
FIGURA 5.7 Ajuste do modelo de amortecimento exponencial
1800
1600
1400
Vendas
1200
1000
800
600
400
Demanda observada
Demanda estimada pelo modelo
200
0
0
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Meses
FIGURA 5.8 Ajuste do modelo de amortecimento exponencial quando ocorre
(2)
PIB acumulado
(ano 1 = 1000)
(3)
Total de autos vendidos
no pas
100,0
15701
+ 8,1
108,1
16597
+ 7,2
115,9
18277
+ 11,2
128,9
19778
+ 1,6
130,9
22237
6,0
123,1
18776
2,0
120,6
19830
+ 1,0
121,8
19209
+ 1,5
123,6
19916
10
+ 2,8
127,1
19939
11
+ 3,5
131,6
21354
12
+ 5,0
138,1
22078
Ano
185
100,0
8,1
108,1
108,1
7,8
115,9
E assim por diante. Os valores acumulados do PIB esto lanados na coluna (2), da Tabela 5.12. Para relacionar a venda de autos com o PIB do pas,
adotamos a seguinte funo:
Dt = c (PIBt)b ,
(5.13)
(5.14)
Valor ajustado
Estatstica t
ln c
4,469412
8,979
1,124
10,855
Graus de liberdade
10
R2
0,922
No caso, observa-se R2 = 0,922, valor bastante satisfatrio para anlises desse tipo. Entrando numa tabela da distribuio de Student, vemos que
o valor crtico para dez graus de liberdade, com nvel de confiana de 99%,
3,169. E os valores da estatstica t, tanto para ln c como para b, so superiores a 3,169, indicando que esses dois coeficientes so estatisticamente significativos.
186
(5.15)
Demanda anual
20000
15000
Demanda real
Demanda estimada
10000
5000
0
0
10
11
12
Anos
FIGURA 5.9 Ajuste do modelo de previso baseado em varivel exgena
BIBLIOGRAFIA
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Ballou, R.H. (2001). Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Bookman Editora,
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Ross, D.F. (1998).Distribution Planning and Control, Kluwer Academic Publishers,
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Spiegel, M.R. (1972). Estatstica, Editora McGraw-Hill do Brasil, So Paulo.
188
Focalizando
o Nvel de
Servio ao
Consumidor
189
190
Boa parte dos produtos comercializados nas lojas tem ciclo de vida longo.
Por exemplo, uma determinada marca de margarina formada por componentes que mudam ao longo do tempo, como a incluso de vitaminas e antioxidantes. A embalagem sofre tambm mutaes, mas tais alteraes so
realizadas pelos fabricantes em intervalos mais longos, normalmente bem
superiores a um ano. Da mesma forma, roupas no afetadas pela moda, tais
como meias, lingerie, sapatos masculinos etc., tambm apresentam ciclo de
vida longo. Tal tipo de produto denominado funcional porque o fator preponderante que prevalece na sua compra a simples funo que cumpre na
vida diria do consumidor, e no a fruio da inovao.
Mas h uma srie de produtos de ciclo de vida curto, normalmente prximo a um ano ou menos. So exemplos: roupas e sapatos da moda, computadores pessoais, CDs de msica popular, brinquedos, bijuterias. Esses produtos so denominados inovativos, prevalecendo o fator novidade no momento de sua compra. Esto nessa categoria produtos novos recm-lanados
no mercado e produtos fortemente sujeitos s variaes da moda, como vrios
tipos de roupas, entre outros.
A demanda para produtos funcionais mais previsvel, embora fatores
exgenos muitas vezes atrapalhem o processo de previso. No caso de pro-
Produtos funcionais
(demanda mais
previsvel)
Produtos inovativos
(demanda mais difcil
de prever)
Mais de 2 anos
3 meses a 1 ano
Margem
5% a 20%
20% a 60%
Variedade do produto
baixa
alta
10%
40% a 100%
1% a 2%
10% a 40%
0%
10% a 25%
6 meses a 1 ano
2 semanas
A Tabela 6.1 mostra alguns aspectos importantes. Em primeiro lugar, observa-se que os produtos inovativos apresentam erros mdios de previso bem
mais elevados do que os funcionais. Essa discrepncia veio se agravando ao
longo do tempo em razo da grande diversificao da produo, com produtos e tipos bastante variados. O efeito desses erros ao longo do tempo foi o
crescimento excessivo das remarcaes de preos, que ocorrem ao fim da estao, quando o varejista no conseguiu vender todo o estoque do produto.
Os descontos no preo dos produtos em liquidao aumentaram exponencialmente entre 1970 e 1995. Quando, por volta de 1970, o total de descontos era de 7% a 8% do faturamento total, esse ndice subiu para cerca de
191
31% em 1995 (nos Estados Unidos), significando prejuzo, uma vez que as
margens de lucro eram apertadas. Se o varejista tentasse passar esse custo
adicional para o preo dos produtos na estao seguinte, outras cadeias de
suprimento concorrentes poderiam lhe tirar uma fatia de seu market share.
Observa-se tambm na Tabela 6.1 que as taxas de ruptura (falta do produto
nas gndolas, tambm chamado stockout no jargo do setor) so bem pequenas para produtos funcionais (1% a 2%) e muito altas para produtos inovativos (10% a 40%).
Alm dos custos de estoque, falta de produtos (rupturas de estoque) e
perdas de margem por remarcaes excessivas, preciso considerar tambm
os problemas logsticos deles decorrentes. No que se refere aos estoques excessivos, alm dos custos diretos de administrao do inventrio h os custos
para trs na cadeia de suprimento, incluindo matria-prima, transporte, perdas de material, impostos etc. Quando h falta de produto, por outro lado, a
empresa pode perder consumidores de forma definitiva, que acabam indo
comprar produtos similares em varejistas concorrentes. Caso a empresa decida repor rapidamente o estoque nas lojas, o custo logstico, alm do custo
de produo, tende a aumentar em funo do carter emergencial do ressuprimento, eventuais faltas de matria-prima, restries de capacidade produtiva dos fornecedores, utilizao de modos de transportes mais caros (o
avio, por exemplo) etc.
No caso das perdas decorrentes das remarcaes excessivas por sobra
de produtos, deve-se considerar o aumento do custo logstico e do custo administrativo decorrente do maior nmero de itens a controlar. De fato, os
produtos com reduo de preo devem ser reetiquetados e o sistema computacional tem que ser alimentado com instrues especficas. Por exemplo,
muitas vezes o produto em liquidao s pode ser vendido vista, trocas e
devolues podem no ser aceitas etc.
192
40%). Muitas empresas no contabilizam as vendas perdidas, em parte devido dificuldade de levantar tais dados. Mas, hoje, j se fazem pesquisas importantes sobre essa matria (Zinn e Liu, 2001). O prximo case apresentado neste captulo aborda esta questo.
Em segundo lugar, no se deve fazer previses agregadas, incluindo na
mesma anlise produtos funcionais e produtos inovativos. Muitas vezes essa
separao difcil na prtica, principalmente quando as informaes sobre
vendas vm agregadas por departamentos (roupas, calados etc.), sem distinguir se os produtos so funcionais ou inovativos. Para os produtos funcionais, a anlise clssica, com base em dados histricos, normalmente suficiente. J para os produtos inovativos, necessrio lanar mo de um processo
hbrido, misturando informaes histricas com a previso de experts.
Por exemplo, a empresa Timberland, fabricante de calados, desenvolveu um sistema sofisticado de planejamento e produo, interligado com informaes de vendas, que vai atualizando as previses de demanda para os
diferentes produtos. Para trs, na cadeia de suprimento, tal sistema ajuda a
reduzir o lead time no abastecimento de couro tingido, o que levou a redues expressivas na ruptura de estoque dos produtos acabados e nas remarcaes de fim de estao.
Um caso interessante de anlise da demanda por produtos inovativos
ocorreu com a firma americana Sport Obermeyer, fundada em 1950, uma
das empresas lderes no varejo de roupas para a prtica de esqui e de esportes
em geral. A fabricao das roupas comercializadas pela Sport Obermeyer
realizada no Extremo Oriente, na Europa, no Caribe e nos Estados Unidos.
A maior parte dos produtos da Sport Obermeyer redesenhada anualmente,
de forma a incluir mudanas no estilo, nos tecidos e na cor.
Na segunda metade da dcada de 1980, a empresa comeou a ter problemas no processo de terceirizao da fabricao. Em primeiro lugar, medida que suas vendas cresciam ano a ano, a Sport Obermeyer passou a ter dificuldade em fechar contratos de produo com manufaturas de ponta no setor. Com isso, passou a contratar a produo um ano antes do incio da nova
estao, e suas encomendas eram feitas com base em previses especulativas
de seus executivos, que procuravam prever o que os varejistas iriam encomendar empresa. Nessa ocasio, a Sport Obermeyer lanou uma nova linha de roupas de esqui para jovens, que teve grande sucesso de vendas. Os
varejistas revendedores passaram a exigir entregas antecipadas desses produtos, porque uma parte substancial das vendas passou a ser realizada no fim
das frias de vero, poca em que os estudantes se preparam para a volta s
aulas e para a estao fria (outono/inverno), na Amrica do Norte.
Para suas projees, a Sport Obermeyer se apoiava num comit de gerentes de setores diversos da empresa, os quais, a partir de discusses detalhadas das tendncias do mercado, chegavam a um consenso sobre as previ-
193
Demanda real
4000
3000
1000
0
0
1000
2000
3000
4000
Demanda projetada
Fonte: Fisher e Raman, 1999.
FIGURA 6.1 Case Sport Obermeyer: discrepncia entre previses e demanda real
(mtodo convencional)
194
4000
produtos de demanda
previsvel
3500
produtos de demanda
incerta
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0
200
400
600
produtos. Para isso, a Sport Obermeyer convidou cerca de 25 varejistas lderes a se reunirem em Aspen, famoso centro de esqui do Colorado, para apresentar-lhes uma prvia da nova linha de produtos para a prxima estao,
ouvir as opinies e obter pedidos antecipados. Mas, infelizmente, essa iniciativa no reduziu em nada o problema do nmero crescente de rupturas de estoque e de remarcaes de preos.
Numa primeira anlise das informaes de vendas, os analistas da Sport
Obermeyer verificaram que, para uma parte razovel dos produtos, as previses eram bem razoveis, com os valores realmente observados diferindo
menos de 10% das projees iniciais. Essas previses so representadas por
bolas brancas na Figura 6.2. Os executivos se perguntaram ento se seria
possvel saber antecipadamente quais previses tendiam a ser mais precisas,
separando-as das mais instveis, antes que se conhecessem os valores reais
das vendas.
Mudou-se, ento, a forma de se fazerem as previses. Foi pedido a
cada participante do comit que fizesse uma previso independente para cada
estilo e cor de produto. A princpio houve certa inquietao do grupo sobre
esse novo processo. Todos estavam acostumados a chegar a um consenso
de forma colegiada, depois de longas discusses. Mas, com a nova sistemtica, passaram a ser responsveis pelas suas prprias previses. O resultado
195
Tabela 6.2
Avaliador
Nmero projetado
de parkas do tipo A
Nmero projetado
de parkas do tipo B
1.200
1.500
1.150
700
1.250
1.200
1.300
300
1.100
2.075
1.200
1.425
Mdia
1.200
1.200
Desvio-padro
65
572
196
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500 4000
197
198
Uma vez descoberto esse importante resultado, a questo era agora integrar o processo de planejamento das vendas com o processo de produo e
de logstica, de forma a reduzir ao mximo os custos de remarcao de preos e de rupturas de estoque. A equipe de analistas observou que o processo
de fabricao das parkas, como dos demais produtos, ia mudando de caracterstica medida que a estao de vendas progredia. Antes, no se fazia nenhuma distino: uma vez definidos os lotes de cada produto, iniciava-se o
processo de fabricao, e os produtos acabados iam sendo enviados aos varejistas medida que iam ficando prontos.
No incio da estao, antes de entrarem os primeiros pedidos dos varejistas, o planejamento da produo normalmente no reativo, uma vez
que as decises relacionadas com a produo so baseadas to somente nas
previses elaboradas internamente. Mas, medida que os pedidos vo chegando Sport Obermeyer, a produo vai incorporando os efeitos de feedback, em resposta ao comportamento real do mercado. Ou seja, inicia-se
uma fase dinmica, de entrosamento do processo produtivo com as reaes
do mercado.
Coerentemente com essa nova estratgia, a Sport Obermeyer mudou
seu esquema de planejamento-produo. No incio, quando ainda no chegaram os pedidos dos varejistas, a empresa inicia a produo dos itens de
fcil previso, aqueles representados por bolas brancas na Figura 6.2. Ou
seja, a manufatura no fica ociosa e reserva sua capacidade de produo futura para os produtos de maior dificuldade de previso (as bolas pretas, na
Figura 6.2). medida que os pedidos vo entrando, refazem-se as projees, juntando as previses feitas internamente com as quantidades estipuladas nas encomendas. Essas reformulaes so relativamente complexas,
pois envolvem revises nas quantidades encomendadas aos fornecedores,
matria-prima necessria, lead-time e outros elementos. Esse processo foi
denominado na empresa risk-based production sequencing, sequenciamento da produo baseado no risco. A Figura 6.4 mostra os resultados das
previses quando se adotou o novo mtodo. O erro mdio, que antes era
de 55% (Figura 6.1), caiu para 8% aps a implantao do novo sistema de
previso.
Depois de realizar um levantamento dos benefcios econmicos desse
processo, a Sport Obermeyer observou que os resultados positivos de sua
adoo eram reais. Quando se adotava o processo de melhoria das previses,
incluindo somente os valores individuais dos membros do comit (processo
no reativo), o custo mdio se situava em torno de 11% das vendas. Mas, ao
adotar plenamente o processo reativo de sequenciamento da produo baseado no risco, as perdas caram para menos de 2%.
Outro aspecto importante a observar neste case a metodologia empregada para determinar o nvel de previso a ser adotado para cada tipo de
Demanda real
4000
3000
1000
0
0
1000
2000
3000
4000
Demanda projetada
Fonte: Fisher e Raman, 1999.
FIGURA 6.4 Case Sport Obermeyer: resultados das previses da demanda aps
produto (variando o tipo, o estilo e a cor), a partir dos dados estatsticos levantados. Suponhamos que, para a parka B, as estimativas individuais dos
membros do comit, mais as informaes dos pedidos, levaram a uma mdia
de demanda n = 1.200 e um desvio-padro = 100. Suponhamos que a
margem (lucro) na venda de uma pea da parka B seja de L = $14,50. Por
outro lado, admitamos que o prejuzo ao produzir uma unidade e vend-la
com grande desconto na liquidao seja de S = $5,00. Admite-se que a demanda regida por uma distribuio normal, de mdia n e desvio-padro .
De acordo com os conceitos bsicos de microeconomia, a empresa deve produzir parkas do tipo B de forma que o lucro marginal de comercializar uma
parka iguale o prejuzo marginal de vend-la na liquidao. Na Figura 6.5,
que representa a distribuio normal em questo, deseja-se achar o nvel de
produo n* que garanta essa igualdade.
A rea da parte da curva esquerda de n* representa a probabilidade P1
de se ter uma demanda real menor ou igual a n* e, nesse caso, haver produto encalhado. A parte da curva direita de n*, por sua vez, representa a probabilidade p2 de se ter uma demanda real maior do que n*, havendo ento
comercializao plena. Essas duas probabilidades podem ser obtidas em tabelas da distribuio normal ou a partir de programas de computador de
estatstica (ou do Excel). Assim, de acordo com as propriedades de microeconomia, o nmero de parkas do tipo B a produzir dado por
199
Valor mdio
f(n)
p2
p1
n
n
n (n de peas)
n* tal que p1 S = p2 L
(6.1)
Mas, uma vez que p2 = 1 p1, substituindo essa expresso em 6.1 e simplificando, obtemos
p1 =
14,50
L
=
= 0,743
L + S 14,50 + 5,00
(6.2)
O nvel n* que, conforme a distribuio normal ao nvel de 95% de certeza, produz um valor de p1 igual ao da expresso 6.2, dado por:
n* = n +
1,96 ,
(6.3)
200
201
to, tanto na gndola como no depsito da loja, em razo de o espao disponvel ser restrito. E essa disputa entre fabricantes, associada falta de espao,
pode levar a rupturas de estoque mais ou menos srias.
202
A programao do reabastecimento dos estoques, por parte da empresa cliente, depende de uma srie de fatores e variveis. Os bons fornecedores, em geral, oferecem um esquema bem definido de entregas dos pedidos, indicando
antecipadamente prazos e demais condies. Mas, muitas vezes, a empresa
cliente se v obrigada a adquirir produtos de firmas novas no mercado ou de
menor credibilidade. Isso ocorre quando os principais fornecedores tentam
impor aumentos exagerados de preos ou quando a demanda est muito exacerbada e os principais fabricantes no conseguem atender plenamente as necessidades da empresa compradora. Nessas situaes, podem acontecer casos
em que o produto, prometido de ser entregue numa certa data, sofra um atraso expressivo, gerando rupturas de estoques nas lojas do varejista.
De uma forma geral, as novas sistemticas de reabastecimento implantadas atravs do ECR, Quick-Response, VMI etc., dependem, para
dar bons resultados, de um nvel de servio avanado por parte das empresas participantes (clientes e fornecedores), alm do emprego de solues tecnolgicas e de mtodos de gesto atualizados. Caso contrrio, as
falhas que vo surgindo ao longo do processo tendem a afetar negativamente o comportamento do consumidor, o qual, no limite, poder riscar
definitivamente um determinado produto ou um varejista da sua lista de
preferncias.
203
204
Quando o consumidor entra num ponto de venda para comprar um determinado produto e no o encontra, sua reao pode se dar de diversas formas
(Figura 6.6). A ordem das decises mostrada na Figura 6.6 no fixa. O consumidor pode primeiro analisar o preo e depois selecionar a marca, mas pode
ocorrer o contrrio se ele for fiel a uma marca especfica. No entanto, a sequncia indicada na Figura 6.6 representa razoavelmente bem as situaes tpicas.
Assim, supomos que a primeira etapa no processo de deciso do consumidor verificar a disponibilidade da sua marca preferida. No caso de encontrar o que quer, ele executa a transao, adquirindo o produto. Caso o
produto no esteja disponvel, mas sendo o consumidor fiel marca, ele
pode aceitar uma outra oferta da mesma marca, com caractersticas diferentes de tamanho, qualidade e preo. Trata-se de um consumidor que prioriza
a marca em relao a outros atributos.
No caso de no haver produto de sua marca predileta, o consumidor
pode decidir por outra marca. Sua deciso ser baseada prioritariamente
em preo, podendo comprar um produto de preo maior, igual ou menor em
relao ao que tinha em mente. Aqui, a reao do consumidor pode ser muito diferente quando se comparam essas trs possibilidades. Se o preo for
(e)
Transao
(a)
Outra
marca?
Sim
(a)
Sim
Compra
produto de
maior preo
No
Consumidor
procura o
produto
(a)
Disponvel?
Sim
No
(b)
Substitui
produto?
No
(c)
(d)
Compra
produto de
menor preo
Volta
loja noutra
ocasio
Procura
loja de outro
varejista
205
Desiste da compra
15
10
17
25
Posterga a compra
15
22
21
21
26
18
20
25
12
19
13
20
43
32
29
21
206
31
207
208
Tabela 6.4
Decises do consumidor
Probabilidade
Expectativa de ganho
ou prejuzo
($)
Impacto
ponderado
($)
0,07
0,34
+ 0,81
+ 1,09
0,45
23,80
10,71
Desiste da compra
0,12
23,80
2,86
1,00
12,01
209
a reduo nos custos de inventrio e de pessoal obtidos com o VMI pode levar a redues apreciveis no preo final do produto.
Normalmente, as previses de demanda so realizadas de comum acordo entre o fornecedor e o cliente, melhorando bastante a preciso das projees. Grandes cadeias varejistas internacionais, como Wal-Mart, K-Mart e
JCPenney, esto entre as pioneiras na adoo do VMI. Apesar de o VMI beneficiar potencialmente tambm os fornecedores, como mencionado, muitos demoraram a adotar o novo sistema por estarem cticos quanto s suas
vantagens, mesmo porque eram forados a atender muitos clientes na modalidade tradicional, o que exigia formas bastante diferenciadas de planejamento da produo. E normalmente os clientes mais entusiastas do VMI so,
em geral, os grandes compradores, com impacto significativo no processo de
gesto da manufatura da empresa fornecedora.
210
O termo marca prpria se refere aos produtos que so fabricados especialmente para uma grande rede varejista seguindo especificaes prprias, tais como a marca propriamente dita, a embalagem, os tamanhos e tipos, alm de outras caractersticas intrnsecas e extrnsecas do produto.
a ocupar 22% do mercado norte-americano de fraldas descartveis, com preos 15% inferiores aos produtos similares da P&G e da concorrente Kimberly-Clark. Para enfrentar a competio, a P&G colocou as fraldas descartveis no seu programa de preos baixos todos os dias, cortou os custos entre
15% e 20%, e reduziu os preos em 8%. Pouco depois, a P&G cortou os preos de suas fraldas Luvs em 16%, para isso eliminando extras como alas na
embalagem, promoes para os consumidores etc. Mas, mesmo assim, o preo da fralda Luvs ficou 17% acima do praticado pelos fabricantes menores.
Como consequncia, a P&G acabou cortando em mais 5% o preo das fraldas Pampers, a terceira reduo de preos num s ano. A maior concorrente,
Kimberly-Clark, acompanhou rapidamente a P&G, reduzindo em 7% o preo de suas fraldas.
Nessa poca, as fraldas descartveis da P&G representavam a categoria
de produto mais importante e mais rentvel da empresa. No entanto, mesmo
com todos os seus esforos, o market share da P&G no mercado norte-americano havia cado de forma aprecivel. Considerando seu apogeu em
1987, quando participava com 53% do mercado de fraldas descartveis, seu
market share foi reduzido a 42,4% em 1993, uma reduo aprecivel.
Observa-se, assim, que o mercado de fraldas descartveis muito competitivo, e variveis diversas, tais como tecnologia do produto, marketing, processo de fabricao, controle de custos e logstica, alm de outras, so fatores
importantes na obteno de um market share satisfatrio para a empresa.
Os produtos da P&G eram vendidos atravs de diversos canais, como lojas, atacadistas, grandes cadeias varejistas, alm de outros. O uso crescente das
vendas promocionais era uma tendncia naquele perodo, com a P&G competindo com outros fabricantes por espao, nas gndolas e displays, para as
frequentes promoes. A aquisio antecipada de mercadorias para as promoes, com bons descontos, era a norma do setor. Nesses casos, os produtos
permaneciam estocados por mais de trs meses espera do momento oportuno para as promoes. Nessa poca, o presidente Nixon imps o controle de
preos, visando reduzir os nveis de inflao nos Estados Unidos. A inflao,
combinada com taxas de juros mais elevadas e grandes descontos obtidos dos
fabricantes na aquisio de grandes lotes, tornou a compra antecipada de produtos bastante atrativa para as grandes cadeias varejistas.
Essa prtica levou os fabricantes a manterem grandes estoques, de forma a atenderem a demanda em grandes lotes. As compras pelas redes varejistas passaram a ser, de certa forma, espasmdicas, com grandes flutuaes
nos volumes ao longo do tempo, tornando muito difcil a previso da demanda por parte dos fornecedores. Alm disso, e dentro dessa prtica de
procurement, o pessoal de vendas da P&G ganhava polpudas comisses ao
efetuar transaes de grande volume. E o impacto desse procedimento no
planejamento e controle da produo, aumentando apreciavelmente os cus-
211
Um Exemplo de VMI
Uma cadeia varejista possui vrias lojas numa cidade, vendendo fraldas descartveis da marca Nenm Feliz, produzidas por uma grande indstria.
Numa fase anterior, cada loja fazia periodicamente o levantamento do estoque e comunicava o resultado administrao central. L se fazia a anlise
das necessidades de reposio dos estoques das lojas, o setor de compras
negociava o preo e depois providenciava o pedido. O fornecedor planejava a entrega e, no dia aprazado, a mercadoria era entregue no CD do varejista, a partir do qual as lojas eram abastecidas.
Numa segunda etapa, o varejista estabeleceu a ligao de seu CD com o
computador do fornecedor, via EDI. Os pedidos passaram a ser enviados ao
fornecedor por EDI, mas era o varejista que determinava as quantidades necessrias para reposio de seus estoques. Esse sistema o RMI, Retail Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Varejista. Como vimos no caso
da Procter & Gamble, essa sistemtica gera pedidos em grandes volumes
para facilitar as compras, reduzir os custos de transporte e garantir preo
unitrio menor para o varejista. comum tambm nessa modalidade que o
varejista solicite ao fornecedor formas customizadas para o produto, tais
como embalagens especiais, por exemplo. Pedidos emergenciais, para cobrir
falhas de previso dos gerentes das lojas, tambm so frequentes. Alm disso,
212
no caso em questo, o produto era entregue separadamente s lojas, em resposta direta aos seus pedidos.
Visando evoluir para o VMI, os executivos do fabricante e da cadeia varejista se reuniram para traar um plano de trabalho. Alguns pontos importantes foram definidos:
G
Essa preocupao dos dirigentes das duas empresas fazia sentido, pois
alguns fracassos em tentativas anteriores mostraram vrias dificuldades na
implantao desse sistema. Um ponto falho bsico era a falta de liderana
na conduo do processo. As diretorias designavam as equipes, que depois
ficavam soltas, sem poder atuar sobre a estrutura administrativa e operacional das duas firmas. Os gerentes, no querendo perder poder, boicotavam o
novo projeto, e a alta administrao no tinha disponibilidade de tempo
nem motivao para interferir nas contendas.
Outro ponto negativo era a inconsistncia dos dados. Muitas vezes, o
registro de unidades em estoque, no computador, no coincidia com o estoque fsico, devido a vrios fatores. Era necessrio, ento, ir a fundo e sanar
todas as possibilidades de falhas no registro e na sistemtica de armazenagem
dos produtos no CD central e nas lojas.
Um terceiro elemento que precisava ser contornado era a tradio dos
gerentes da cadeia varejista em no respeitar os lotes encomendados. Ao perceberem que a demanda era maior do que imaginavam, colocavam pedidos
emergenciais junto ao fornecedor, que, quase sempre, procurava atend-los.
Essa prtica tinha respaldo na equipe de vendedores do fabricante, que recebia comisses em funo do volume vendido, sem qualquer considerao sobre eventuais impactos negativos no processo produtivo e nos seus custos.
Finalmente, a equipe do projeto sabia que o seu sucesso dependeria de
um acompanhamento dirio e detalhado do processo, no somente na fase
de planejamento e implementao, como tambm no monitoramento dos
resultados. Assim, aps as reunies estratgicas da alta administrao das
213
214
No caso em anlise, o projeto-piloto de implantao do VMI na reposio de estoques das fraldas descartveis Nenm Feliz produziu resultados satisfatrios, como mostra a Tabela 6.5. Os valores indicados na Tabela 6.5 referem-se apenas loja submetida ao projeto-piloto. Trs elementos so utilizados na avaliao dos resultados: o nvel de venda do produto; o estoque
mdio, medido em dias; e o nvel de ruptura, medido em porcentagem do
volume vendido.
Observa-se que o nvel de estoque caiu bastante aps a introduo do
VMI, o mesmo acontecendo com os ndices de ruptura do estoque. Esse ltimo ndice difcil de medir na prtica, pois o consumidor, no encontrando
o produto na gndola, pode decidir por uma entre vrias atitudes, conforme
discutido na seo anterior.
Tabela 6.5
Ms Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Vendas (*)
100
130
92
98
105
112
42,7
43,9
39.1
16,6
20,2
18,3
3,8
9,2
9,1
5,3
4,7
4,5
215
Tabela 6.6
LOCAL
HORA
AO
Loja
19:45
19:50
20:30
00:00
00:10
08:00
10:00
13:00
13:05
16:00
17:00
17:30
18:00 s 19:30
19:45
Indstria
Loja
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217
A Cadeia de
Valor e a
Logstica
HOJE NO MAIS POSSVEL atuar de forma competitiva no comrcio adquirindo simplesmente produtos dos fornecedores e vendendo-os aos consumidores. Isso porque as vantagens competitivas na ponta do consumo no dependem
somente do varejista, mas vm sendo agregadas (ou mesmo subtradas, em alguns casos) ao longo de toda a cadeia de suprimento. A maneira correta de
atuar de forma competitiva buscar melhorias contnuas junto aos demais
elementos da cadeia, de forma a reduzir custos, melhorar a qualidade dos
produtos e o nvel de servio para os clientes finais, os consumidores.
Alm das melhorias qualitativas naturalmente esperadas ao longo da cadeia de suprimento, um elemento que possibilita anlise sistematizada do
processo chamado cadeia de valor, que estudaremos neste captulo.
219
Matriaprima
Componentes
pr-montados
Componentes
soltos
Suprimento da
manufatura
Transporte
Manufatura
Transporte
CD do
varejista
Distribuio
fsica
Transporte
Loja n
Loja 3
Loja 2
Loja 1
Consumidor
Final
FIGURA 7.1 Elementos da cadeia de suprimento
220
rafas, e alumnio para produzir latas de cerveja. Alguns tipos de indstria utilizam componentes pr-montados, que so produzidos por
outras indstrias. Por exemplo, compressores para serem incorporados a geladeiras. A indstria tambm consome componentes soltos,
como parafusos, porcas, fios etc.
u Manufatura: o processo de fabricao propriamente dito, normalmente envolvendo vrias etapas e podendo ser mais ou menos complexo, conforme o tipo de produto a ser industrializado. Ligados
manufatura, h normalmente estoques de insumos variados (matria-prima, componentes), os quais muitas vezes so reduzidos ao mximo atravs do abastecimento direto na linha de produo, por parte de alguns fornecedores (sistema just-in-time). Quando pronto, e
enquanto aguarda distribuio, o produto acabado permanece estocado no armazm ou depsito da fbrica.
u Distribuio fsica: uma vez pronto, o produto despachado para depsitos ou centros de distribuio, para posterior envio s lojas de varejo. Geralmente, o prprio varejista opera seu(s) depsito(s). H casos em que a distribuio feita a partir de um atacadista ou
distribuidor.
u Varejo: as lojas de varejo, representadas na Figura 7.1, podem pertencer a firmas diversas ou, no caso de cadeias varejistas, a uma nica
empresa. Conforme visto no Captulo 1, no caso de franquias h uma
situao mista, em que as lojas mantm uma imagem esttica e comercial unificada, embora operadas por pessoas jurdicas diversas.
u Consumo: a fase final da cadeia de suprimento, foco central de todos os seus participantes.
u Transporte: aparece em vrias etapas da cadeia de suprimento, deslocando matrias-primas e componentes para a manufatura, levando
produtos acabados para os centros de distribuio e destes para as lojas e, em muitos casos, entregando mercadorias diversas nos domiclios dos consumidores.
A cadeia de suprimento representada na Figura 7.1 apresenta variaes,
dependendo do tipo de produto e da forma de comercializao.
221
R$112,80/unidade
R$55,20
R$62,60
R$9,40
R$240,00
222
(7.1)
onde N representa a produo anual do eletrodomstico indicado acima (nmero de unidades produzidas). Hoje, so produzidas 20.000 unidades do produto, levando a um custo indireto anual de R$1.252.000,00 ou R$62,60 por
unidade fabricada. Suponhamos que um novo cliente, uma grande cadeia va-
rejista que acaba de se instalar no pas, pea ao fabricante uma cotao para
fornecer 5.000 unidades por ano. A produo do eletrodomstico seria agora
de 25.000 unidades, levando os custos indiretos anuais a R$1.377.000,00 ou
R$55,08 por unidade. Haveria, assim, uma economia de R$7,52 por unidade.
Esse diferencial poderia ser repartido de forma a aumentar a margem do fabricante e/ou reduzir o preo cobrado do varejista.
Suponhamos, por outro lado, que haveria aproximadamente um aumento mdio de 3,5% nos preos dos materiais usados na fabricao do produto. Isso ocasionaria um aumento de R$3,95 nessa rubrica de custo. Por
consequncia, a reduo de custo possvel, caso o varejista confirmasse seu
pedido, seria de R$7,52 3,95 = R$3,57 por unidade.
Esse tipo de enfoque, que considera o valor agregado, ainda muito utilizado nas empresas. Mas acaba falhando quando a empresa altera substancialmente suas prticas operacionais externas, forando seus fornecedores ou seus clientes a adotarem novas formas de produo ou de operao.
Shank e Govidarajan (1997) mencionam o caso de uma indstria automobilstica americana que decidiu implementar o just-in-time em suas fbricas
montadoras. Os custos de fabricao representavam 30% das vendas dos
veculos por ela fabricados. A empresa, baseada na experincia japonesa,
acreditava que o JIT poderia trazer uma reduo de 20% nesses custos de
manufatura. Ao implantar o novo sistema, objetivando eliminar os desperdcios e os estoques de segurana, seus custos de montagem comearam a cair
sensivelmente. Mas srios problemas com fornecedores comearam a surgir.
Eles passaram a pedir aumentos de preos para os componentes, em nveis
superiores economia de custo obtida pela montadora. Uma anlise mais
aprofundada do problema mostrou os seguintes aspectos:
G
50% do valor das vendas dos veculos pela montadora eram compostos por compras de insumos dos fornecedores;
os fornecedores, por sua vez, gastavam 37% de suas receitas comprando insumos de outros fornecedores, sendo os 63% restantes o
seu valor agregado;
assim, o valor agregado dos fornecedores correspondia a 63%
50% = 31,5% da receita da montadora.
223
A CADEIA DE VALOR
O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por Michael Porter, professor da Harvard Business School, sendo, hoje, um dos pilares do moderno
gerenciamento da cadeia de suprimento (Porter, 1989). Quando um consumidor compra um determinado produto numa loja, a um determinado preo, o pagamento que faz cobre uma srie de elementos de natureza diversa,
que participam do processo de fabricao, do transporte da mercadoria e
dos servios complementares. De um lado, se somarmos as despesas elementares correspondentes a todos esses fatores, chegaremos a uma determinada
importncia X, que representa o custo final do produto em questo.
Num ambiente competitivo, valor o montante que os compradores
esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivduo, lhe fornece (Porter, 1989). Assim, se uma lata de cerveja tem um custo final, no
varejo, de R$0,80, ela pode ser vendida gelada, num estdio de futebol, em
pleno jogo, e sob um sol forte de 35C, por R$3,00. Isso porque o torcedor, com sede, e sem condies prticas de busc-la em casa ou no supermercado, sabe avaliar a situao e concorda em atribuir-lhe um valor substancialmente maior. Caso contrrio, refrearia sua sede, deixando para beber a cerveja em casa ou no bar, aps o encerramento do jogo. claro que,
por trs desse exemplo, supomos que haja concorrncia perfeita. No caso,
a concorrncia se d quando aparecem vrios vendedores independentes
no estdio. Se um deles exagera na fixao do preo, haver outros dispostos a disputar-lhe a clientela. A definio de valor no se aplica, portanto,
aos casos de monoplio ou a outras situaes em que a lei da oferta e da
procura no vigora.
O valor no medido pelo custo final, mas sim pela receita total, resultante do preo que a empresa estabelece para o produto, em funo do mercado e do nmero de unidades que ela pode vender. A empresa ser rentvel
quando a soma dos custos envolvidos na gerao do produto for menor do
que o valor que ela consegue estabelecer para ele.1 A meta de uma empresa
moderna, competitiva, de aumentar ao mximo o valor agregado de seus
produtos, ao mesmo tempo em que busca minimizar os custos globais na cadeia de suprimento.
1
224
Algumas empresas conseguem sobreviver durante certos perodos em que o custo supera o valor,
compensando o prejuzo durante perodos de alta. Por exemplo, uma exportadora de soja em
gros, que tem lucro durante a estao de safra, e dficit durante a entressafra.
Atividades de apoio
Infraestrutura da empresa
Gerenciamento de recursos humanos
M
Desenvolvimento de tecnologia
R
G
Logstica
inbound
Operaes
Logstica
outbound
Marketing
e
vendas
E
Assistncia
tcnica
Atividades primrias
(Fonte: Porter, 1989)
225
empresa ou fora dela (Porter, 1989). Um exemplo a situao da montadora americana, relatada anteriormente. O JIT implementado pela montadora
tem efeito sobre o desempenho e os custos de algumas das atividades de valor dos fornecedores.
A cadeia de valor completa muito extensa, pois, como mostra a Figura
7.1, envolve a manufatura, seus fornecedores, outros fornecedores nos
segmentos anteriores do processo, varejistas, bem como outros agentes
eventuais (atacadistas, representantes, distribuidores). Por essa razo, vamos
considerar, no exemplo que se segue, apenas uma parte da cadeia de valor,
mas por si s bastante significativa, permitindo a discusso de uma srie de
problemas importantes. No nosso exemplo, a cadeia de valor inclui o fabricante de um determinado produto e a empresa varejista, entrando tambm
no processo a empresa transportadora. Esta ltima se encarrega da primeira
etapa da distribuio, que vai desde a fbrica at o depsito central do varejista. No tecemos maiores consideraes, no exemplo, sobre a segunda etapa da distribuio, que corresponde entrega do produto nas lojas e eventualmente na casa dos consumidores, a partir do depsito do varejista.
Segundo a prtica tradicional, ainda observada em muitos casos, cada
empresa da cadeia de valor tenta tirar o mximo de vantagem para si, ignorando os possveis efeitos sobre os demais coparticipantes. O caso da montadora americana, mencionado neste captulo, ilustra bem o problema. O
gerenciamento da cadeia de suprimento, no entanto, implica o tratamento
da cadeia de valor como um todo. Vamos analisar esse problema atravs de
um exemplo.
226
2
Preo FOB: o preo cobrado pelo fornecedor no inclui o transporte, ficando a empresa compradora com a responsabilidade de contrat-lo e de retirar a mercadoria no depsito do primeiro.
Na modalidade CIF, o preo da mercadoria j inclui o frete, sendo o fornecedor responsvel pela
sua entrega no armazm do cliente.
Admitimos, neste exemplo, que a demanda se distribui de forma homognea ao longo do ano, no havendo picos sazonais nem variaes aleatrias apreciveis. O custo financeiro considerado na anlise de 30% ao
ano. Nesta anlise no consideraremos a incidncia dos impostos (IPI,
ICMS nos estados de origem e de destino, PIS, COFINS e Imposto de Renda) nos custos. Basicamente, o direcionador (veja Captulo 11) de custo
que adotamos como elemento a ser otimizado no exemplo o lote de despacho da carga, para transferncia do produto entre a fbrica e o depsito
do varejista.
Estrutura de Custo
Na nossa anlise vamos considerar os custos das seguintes atividades de valor:
1. Nvel do fabricante:
custo de materiais (adquiridos de fornecedores);
custo de mo de obra direta;
custos indiretos;
custo de estoque do produto acabado;
custo de armazenagem do produto acabado.
G
2. Nvel do varejista:
custo de aquisio do produto;
custo de transporte (frete);
custo de estoque em trnsito;
custo de estoque do produto no depsito do varejista;
custo de armazenagem do produto;
custo de entrega s lojas e aos clientes finais.
G
Desses itens de custo, so considerados constantes na anlise os seguintes: mo de obra direta e custo de entrega. So considerados variveis os seguintes itens: materiais, custos indiretos, custo de estoque do produto acabado na fbrica, custo de armazenagem, custo de aquisio do produto pelo varejista, custo do transporte, custo de estoque em trnsito e custo de estoque
no depsito do varejista.
Na Tabela 7.1 so apresentados os valores dos principais custos do nosso exemplo. Os custos variveis so explicados por um direcionador de custo que, no caso, o lote de despacho L do produto.
227
Valor (R$/unidade)
custo de materiais
55,20
custos indiretos
62,60
0,30
0,30
custo de entrega
8,90
112,80
Situao Inicial
A situao inicial corresponde a um esquema pouco competitivo, em que
cada elemento da cadeia de suprimento age independentemente, buscando
maximizar suas vantagens maneira clssica, isto , atuando sobre seus custos de forma a aumentar sua margem no processo. A transferncia do produto da fbrica para o depsito do varejista deixada por conta da transportadora, que selecionou uma carreta de 25 toneladas para fazer essa operao.
Uma vez que uma unidade de eletrodomstico pesa 44kg, cada carreta
transportar L = 25.000/44 = 568 unidades. Na Tabela 7.2 apresentada a
cadeia de valor para a situao atual.
228
Tabela 7.2
Item
Valor (R$/unidade)
Fabricante
Custo de materiais
112,80
55,20
Custos indiretos
62,60
2,46
0,30
41,18
274,54
Varejista
Custo de aquisio do produto
274,54
3,96
0,45
2,97
0,30
8,90
97,04
388,15
Calculando os custos, o varejista percebe que um veculo de 18,1 toneladas de capacidade til, transportando um lote de 399 unidades, a escolha
que torna mnima a soma de seus custos. Levando em conta a oferta de veculos no mercado automobilstico, o caminho mais prximo um ba Scania T 114 GA 360, de 18,2 toneladas teis, transportando 413 unidades do
produto.
Mas a transportadora no aceita mudar seu esquema de operao cobrando o mesmo frete. Alega e com razo que as economias de escala, ao
usar carretas de grande capacidade, so apreciveis, e que ficaria no vermelho se passasse a utilizar veculos menores, cobrando o mesmo preo. J sintonizada com as modernas exigncias do mercado, a transportadora abre
seus custos ao varejista e demonstra,3 de forma inequvoca, seu ponto de vista. Aps longas negociaes, chegam a um acordo: o varejista aceita pagar
um frete de R$104,09 por tonelada ou R$4,58 por pea, contra o valor anterior de R$3,96, um aumento de 15,6%.
229
230
Valor (R$/unidade)
Fabricante
Custo de materiais
112,80
55,20
Custos indiretos
62,60
1,78
0,30
Margem do fabricante
41,92
274,54
Varejista
Custo de aquisio do produto
274,54
4,54
0,45
2,15
0,30
8,90
Margem do varejista
Preo final para o consumidor
97,23
388,15
231
Valor (R$/unidade)
Fabricante
Custo de materiais
112,80
55,20
Custos indiretos
62,60
1,78
0,30
Margem do fabricante
Preo de venda para varejista
41,18
273,78
Varejista
Custo de aquisio do produto
273,78
4,58
0,45
2,15
0,30
8,90
Margem do varejista
Preo final para o consumidor
97,99
388,15
232
Suponhamos agora que a indstria que fabrica o produto consiga impor suas
condies aos demais, de forma a otimizar o processo para si. Normalmente,
numa situao de domnio sobre a cadeia de suprimento, a indstria tende a
vender seu produto na modalidade CIF, e no FOB, como anteriormente.
Nessa modalidade, as despesas de transporte e de estoque em trnsito so de
responsabilidade do fabricante.
De forma anloga situao anterior, a indstria percebe que a utilizao de um caminho de maior capacidade tem forte efeito no custo de estocagem do produto acabado em seu depsito. Negocia ento com a transportadora, visando reduzir tal parcela de custo. O fabricante verifica ento que
um veculo de 13,8 toneladas de capacidade til, transportando um lote de
314 unidades, a escolha que torna mnima a soma de seus custos. A transportadora aceita mudar seu esquema de operao somente com alterao no
frete. Aps longas negociaes chegam a um acordo: a indstria aceita pagar
um frete de R$119,32 por tonelada ou R$5,25 por unidade do produto. A
margem do varejista, em valor absoluto vigente na situao atual, mantida.
233
Quantidade X Preo
100.000
Demanda (unidades/ano)
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
situao
inicial
30.000
20.000
10.000
0
200
250
300
350
400
450
500
550
600
Preo (R$/unidade)
FIGURA 7.3 Relao preo-demanda tpica
forme mostrado na Figura 7.3. Para ajustar a curva, necessitamos de informaes sobre os nveis de demanda associados a diferentes preos. Para o
nosso exemplo, so disponveis os dados indicados na Tabela 7.6.
Por meio de regresso simples, ajustamos uma curva aos dados indicados na Tabela 7.6:
p
Q = 367 ,75
1000
3 , 8
(R2 = 0,959)
(7.2)
onde p o preo final do produto e Q a demanda anual. O expoente da expresso 7.2 representa a elasticidade da demanda em relao ao preo. A
elasticidade definida a partir de uma pequena perturbao nas vizinhanas
de um ponto. Por exemplo, na curva de demanda mostrada na Figura 7.4,
consideramos um ponto X e fazemos uma pequena variao, aumentando o
preo p de um incremento p, de forma a lev-lo ao ponto X, com p = p
+ p e Q = Q + Q. Por definio, a elasticidade da demanda no ponto P
dada por:
Q p
=
Qx px
234
(7.3)
Valor (R$/unidade)
Fabricante
Custo de materiais
112,80
55,20
Custos indiretos
62,60
0,30
1,35
5,25
0,38
Margem do fabricante
42,36
280,24
Varejista
Custo de aquisio do produto
280,24
1,67
0,30
8,90
Margem do varejista
97,04
388,15
Em outras palavras, a elasticidade igual relao entre a variao relativa da demanda e a variao relativa do preo. Por exemplo, suponhamos
que, ao diminuir o preo em 2%, a demanda aumente 6%. As porcentagens
so variaes relativas e, ento, a elasticidade pode ser estimada dividindo-se
a segunda porcentagem pela primeira:
=
Tabela 7.6
6%
= 3
2%
(7.4)
Preo (R$/unidade)
Demanda (unidades)
234
98.000
278
40.000
343
30.000
338
20.000
452
10.000
535
5.000
580
2.000
235
100.000
90.000
Demanda (unidades/ano)
80.000
70.000
60.000
50.000
X'
Q'
DQ
Q
20.000
Dp
10.000
0
200
250
p'
350
400
450
500
550
600
Preo (R$/unidade)
FIGURA 7.4 Elasticidade preo-demanda
1.000
3 , 8
(7.5)
onde Q a demanda anual do produto e p seu preo. O fabricante, por outro lado, poder negociar descontos com seus fornecedores se adquirir maiores volumes de matria-prima e de componentes. Neste exemplo, admitimos
os descontos indicados na Tabela 7.7, que levam a custos unitrios decrescentes dos materiais utilizados na fabricao do produto. Os custos indiretos, por sua vez, so calculados pela seguinte expresso:
236
Q
Tabela 7.7
(7.6)
Volume de fabricao
(unidades por ano)
Desconto
(%)
112,80
25.000 Q <30.000
5%
107,20
30.000 Q 50.000
5%
101,80
50.000 Q <100.000
5%
96,70
Q 100.000
2%
94,80
Q <25.000
(7.7)
Nessa expresso, sups-se que 20% do custo unitrio (ou R$0,06) seja varivel, sendo os restantes 80% (ou R$0,24) fixos. Admitimos tambm que, num
primeiro estgio, a indstria possa aumentar sua produo at um limite de
50.000 unidades por ano. Para isso aproveitar a capacidade ociosa existente
e passar a operar em trs turnos, quando hoje trabalha apenas com um turno.
Os participantes da cadeia devem pensar agora nos resultados globais
de sua operao integrada, e no nas suas vantagens individuais. A estratgia
dos participantes da cadeia logstica ser ento a de maximizar a margem
anual global do processo, dada pela seguinte relao:
(margem global) = Q (p custo manufatura
custo comercializao custo transporte)
(7.8)
237
Ou seja, subtraem-se do preo os custos unitrios de manufatura (fabricante), de comercializao (varejista) e de transporte do produto acabado. A
margem global da cadeia obtida multiplicando a margem unitria pela
quantidade Q comercializada. As variveis do problema so agora o preo p
do produto no varejo e o lote de despacho do produto acabado, que igual a
W, a capacidade til do caminho. Aplicando um mtodo de otimizao para
essas duas variveis, de forma a buscar o valor mximo da expresso 7.8, obtivemos os seguintes resultados:
G
Tabela 7.8
Item
Valor (R$/unidade)
Fabricante
Custo de materiais
101,80
55,20
Custos indiretos
43,82
0,24
0,85
0,33
Transporte
3,97
Varejista
Custo de estoque do produto no depsito do varejista
0,87
0,24
8,90
Custo total
Margem global
238
216,22
89,08
305,30
Tabela 7.9
(Valores
em reais)
Ganho
Por unidade
Global (R$)
Por unidade
Global (R$)
(R$) (%)
Margem do
fabricante
42,36
847.200
26,54
1.327.000
479.800
(+56,6%)
Margem do
varejista
97,99
1.959.000
62,54
3.127.000
1.168.000
(+59,6%)
Margem global
89,08
4.454.000
importante observar que grande parte das medidas possveis para melhorar a cadeia de valor depende de um bom equacionamento das atividades
logsticas. Mais do que isso, a Logstica de hoje, dentro dos conceitos do
gerenciamento da cadeia de suprimento, no trata to somente das operaes logsticas clssicas, mas eminentemente estratgica, ou seja, atua fortemente na concepo, planejamento, implementao e execuo dos projetos
estratgicos das empresas.
BIBLIOGRAFIA
Angelo, C.F. de e Silveira, J.A.G. da (1994). Precificao no Varejo: A Contribuio da
Economia, in Varejo: Modernizao e Perspectivas, p. 31-39, Editora Atlas, So Paulo,
SP.
Cachon, G.P. (1999). Competitive Supply Chain Inventory Management, in Tayur, S.
et al. (edit.). Quantitative Models for Supply Chain Management, p. 112-146, Kluwer
Academic Publishers, Boston, EUA.
Christopher, M. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Editora Pioneira,
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Kotler, P. e Armstrong, G. (1993). Princpios de Marketing, Prentice-Hall do Brasil, Rio
de Janeiro, RJ.
Morgado, M.G. e Gonalves, M.N. (1997). Varejo: Administrao de Empresas Comerciais, Editora Senac, So Paulo, SP.
Porter, M. (1986). Estratgia Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ.
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Shank, J.K. e Govindarajan, V. (1997). A Revoluo dos Custos, Editora Campus, Rio de
Janeiro, RJ.
240
Distribuio
Fsica:
Conceitos e
Condicionantes
CONCEITUAO
A cadeia de distribuio clssica formada por um canal de um nvel, isto ,
entre o fabricante e o consumidor existe um nico intermedirio, o varejista.
Uma vez definidos os canais de distribuio, conforme discutido no Captulo
4, torna-se necessrio detalhar o processo logstico que concretizar, na prtica, o projeto mercadolgico selecionado.
O objetivo geral da distribuio fsica, como meta ideal, o de levar os
produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nvel de
servio desejado, pelo menor custo possvel. H um certo antagonismo em
garantir um nvel de servio elevado, ao mesmo tempo em que se pretende
reduzir custos. Isso porque as possveis melhorias no sistema, de uma forma
geral, implicam custos maiores de transporte, de armazenagem e de estoque.
Essa viso, no entanto, est presa ao conceito de valor agregado, quando a
forma correta de focalizar o problema atravs da cadeia de valor, conforme
discutido no Captulo 7. No primeiro caso, as empresas que formam a cadeia
de suprimento procuram otimizar apenas as atividades que lhes tocam diretamente, enquanto, no moderno gerenciamento da cadeia de suprimento, o
enfoque o sistema no seu todo.
No estudo de caso da trading Li & Fung, de Hong Kong (Captulo 2),
vimos que a empresa procura atuar sobre os 3 dlares soft, que compreendem as despesas ao longo da distribuio, contra 1 dlar hard, que
corresponde aos custos de fabricao do produto. Nas palavras de Victor
241
242
Embarcador um termo usado no Brasil para designar todo aquele que despacha mercadoria utilizando um meio de transporte qualquer ou um operador logstico. Corresponde ao termo shipper, em ingls.
243
terna, a esmagadora parte do transporte de produtos manufaturados constituda pelo transporte rodovirio. Para os embarcadores, restam poucas opes de transporte conjugado, levando ao uso intensivo de apenas um deles,
o rodovirio. Se fizermos uma anlise ABC dos fluxos de carga transportados no Brasil, expressos em toneladas/quilmetro, vamos observar que o
transporte rodovirio corresponde ao grupo A, a ferrovia forma o grupo B, e
as demais modalidades, juntas, constituem o grupo C. A seguir, vamos analisar as caractersticas mais importantes das diversas modalidades de interesse
para a distribuio de produtos. No abordamos o transporte dutovirio por
ser muito especfico, de interesse bem mais restrito.
Transporte Rodovirio
Na Amrica do Norte so usadas as siglas FTL (full truck load) e LTL (less
than truck load) para indicar as duas formas mais usadas de transporte de
carga. A primeira sigla indica um carregamento completo, ou seja, o veculo
carregado totalmente com um lote de despacho. No segundo caso, a capacidade do veculo compartilhada com a carga de dois ou mais embarcadores. No Brasil, costumamos chamar de lotao completa o primeiro caso, e
de carga fracionada o segundo.
Operacionalmente, h grandes diferenas entre essas duas formas de
transporte de carga. No caso da carga fracionada, a operao mais comum
formada por diversas etapas, a saber:
G
244
mais do que um terminal de trnsito no percurso de uma determinada remessa. claro que, com tantas operaes intermedirias, o tempo de viagem de porta a porta tende a aumentar, o mesmo ocorrendo com o custo
do transporte.
Por que ento muitos embarcadores utilizam esse tipo de transporte? A
razo simples: as exigncias dos clientes por entregas mais frequentes
(reduo de estoques) e a pulverizao dos pontos de destino no territrio
nacional fazem com que os lotes de despacho sejam muitas vezes de propores reduzidas. Se o embarcador contratasse um veculo completo para levar
a carga para uma determinada cidade (ou cidades prximas entre si), o custo
do transporte por unidade transportada ficaria muito alto. E se, por outro
lado, ele esperasse para formar uma lotao completa, a frequncia entre as
entregas para um mesmo destino ficaria prejudicada, fazendo com que o
cliente recorresse a outro fornecedor.
Na transferncia de produtos entre a fbrica e um centro de distribuio, seja ele da prpria indstria, de um atacadista/distribuidor ou de
um varejista, a escolha predominante o da lotao completa. A razo
bvia: as quantidades transportadas so maiores, favorecendo a seleo
de um veculo maior, totalmente lotado. H trs ganhos principais de custo: (a) o veculo em geral maior, com custo mais baixo por unidade
transportada; (b) por ser mais homognea, a carga melhor arrumada
dentro do caminho, com melhor aproveitamento do espao, reduzindo
assim o custo unitrio; (c) eliminam-se inmeras operaes intermedirias
descritas anteriormente, com expressiva reduo dos custos de movimentao da carga.
Outra distino importante que se faz para o transporte rodovirio de
carga est relacionada com a estrutura de propriedade do veculo. Uma grande parte da frota brasileira de propriedade de autnomos, pessoas fsicas
que fazem servios de transporte para embarcadores diversos e para empresas transportadoras. So utilizados predominantemente para deslocamentos
em lotao completa, mas podem ser utilizados tambm para transporte de
carga fracionada, principalmente na distribuio urbana de produtos. As
empresas transportadoras, por sua vez, operam muitas vezes com uma frota
prpria parcial, completando sua oferta de praa com veculos autnomos.
Com isso, evitam permanecer com ociosidade da frota nas ocasies em que o
nvel de demanda cai. H tambm o caso de indstrias e de empresas comerciais que preferem operar seus prprios veculos, mas essa opo tende a diminuir devido forte tendncia de terceirizao (ver Captulo 9).
Uma das grandes vantagens do transporte rodovirio o de alcanar
praticamente qualquer ponto do territrio nacional, com exceo de locais
muito remotos, os quais, por sua prpria natureza, no tm expresso econmica para demandar esse tipo de servio.
245
Transporte Ferrovirio
246
Por operar unidades (os trens) de maior capacidade de carga, o transporte ferrovirio basicamente mais eficiente em termos de consumo de combustvel e
de outros custos operacionais diretos. Mas, por outro lado, os custos fixos de
uma ferrovia so altos: conservao da via permanente, operao dos terminais
de carga e descarga, operao das estaes, alimentao de energia no caso de
via eletrificada etc. Por essa razo, as vantagens comparativas da ferrovia em relao rodovia comeam a aparecer para distncias de deslocamento maiores.
Para pequenas distncias, os custos fixos no conseguem ser diludos, onerando
os fretes em demasia e tornando essa modalidade no competitiva.
Outra especificidade do transporte ferrovirio est relacionada com as
caractersticas de manuseio da carga e com os volumes transportados. No
caso de produtos a granel (gros, minrios, fertilizantes, combustveis), pode-se construir terminais de carga e descarga bastante eficientes, empregando vages apropriados que permitem agilizar as operaes, barateando os
custos. Por exemplo, a Cia. Vale do Rio Doce possui vages para o transporte de minrio que podem ser girados em torno dos engates. Na descarga, um
aparelho gira um conjunto de vages (dois ou trs), descarregando o minrio
por gravidade diretamente numa moega, numa operao extremamente rpida. O mesmo no pode ser feito com produtos manufaturados, exigindo
operaes bem mais lentas e custosas.
Por outro lado, o percurso de um trem de carga tpico ao longo da via
relativamente lento. Ao chegar numa estao, o trem pra e espera at que os
vages destinados quele ponto sejam desengatados e colocados num desvio. Noutros casos (carga fracionada), o trem tem de esperar at que os
homens descarreguem e verifiquem toda a mercadoria, para s ento seguir
viagem. bvio que, nesses casos, o tempo total de percurso normalmente
elevado e com grande variabilidade. Essa caracterstica faz com que produtos manufaturados se afastem normalmente da ferrovia.
Outra limitao do transporte ferrovirio a existncia de vages com
finalidades especficas, que no podem ser utilizados no transporte de outros
produtos. Por exemplo, vages utilizados para transportar fertilizantes no
podem transportar combustveis, e vice-versa. Como normalmente h desbalanceamento de fluxos nos dois sentidos, comum se observar muitos vages vazios retornando ao ponto de origem para buscar mais carga. Esse deslocamento de veculos vazios tende a elevar os custos, e consequentemente
os fretes ferrovirios.
Uma forma de contornar esse tipo de problema, e j implantada no Brasil, a operao de trens unitrios. Para ligaes envolvendo volumes razoavelmente grandes de carga manufaturada, a empresa ferroviria costuma
oferecer servios diretos (trens unitrios), ligando dois pontos sem paradas
intermedirias, e com carga/descarga/distribuio gil nos dois extremos.
Transporte Aquavirio
O transporte aquavirio, como sua denominao indica, envolve todos os tipos de transporte efetuado sobre a gua. Inclui o transporte fluvial e lacustre
(aquavirio interior) e o transporte martimo. Este ltimo pode ser dividido
em transporte martimo de longo curso, que envolve as linhas de navegao
ligando o Brasil a outros pases mais distantes, e a navegao de cabotagem,
que cobre a nossa costa. A navegao de cabotagem, por sua vez, dividida
em pequena cabotagem, cobrindo apenas os portos nacionais, e a grande cabotagem, que corresponde s ligaes martimas com pases prximos,
como, por exemplo, Uruguai e Argentina.
H muitos tipos de navios cargueiros, dependendo do tipo de carga e das
caractersticas da rota. Um navio cargueiro tpico que vemos nos nossos portos
o navio de carga geral. Grande parte das mercadorias despachadas por via martima no pode ser movimentada como carga a granel, pois alguns tipos no so
passveis de ser manuseados por equipamento automtico de transbordo, e outros so transportados em pequenas quantidades. Tomemos o exemplo do querosene, que pode ser transportado a granel se houver grandes lotes a despachar,
mas usualmente transportado em latas, que por sua vez vo acondicionadas
em caixas ou pallets, quando so destinadas ao comrcio varejista.
Hoje, grande parte da carga geral, no transporte martimo de longo
curso, deslocada em contineres, que so caixas metlicas padronizadas de
diversos tipos. Os contineres padres mais comuns tm 12 ps de comprimento (cerca de 3,60m) ou 24 ps.
247
O termo carga geral representa qualquer produto que vai embalado ou,
no caso de ir solto, que pode ser acomodado junto com outras cargas. Por
exemplo, produtos comestveis enlatados so transportados geralmente em
caixas, na forma paletizada ou no, e podem ser estivados (arrumados) nos
pores ou cobertas do navio. Barras de ao, por outro lado, no so embaladas
em recipientes, mas podem ser estivadas na embarcao junto com outros produtos. Na prtica, h produtos que no podem ser estivados prximo, como,
por exemplo, produtos alimentcios juntamente com produtos qumicos.
Outro tipo de embarcao bastante utilizada o navio graneleiro, voltado ao transporte de produtos slidos a granel, como soja, milho, minrio de
ferro e carvo. Esse tipo de produto, em razo de suas caractersticas fsicas e
de valor unitrio, no precisa ser acondicionado em recipientes. Tira-se vantagem dessa condio fazendo o carregamento do produto atravs da gravidade, o que agiliza e barateia as operaes. Isso feito utilizando-se dutos ou
esteiras rolantes, que vo despejando a carga diretamente nos pores, sem
necessidade do auxlio de guindastes. Na operao inversa, isto , na descarga do produto, utilizam-se grabs1 para o caso de minrios, carvo etc., e dutos sugadores para gros. H tambm os navios petroleiros, voltados a uma
srie de insumos e produtos a granel, como o leo bruto e a gasolina, lcool,
leo diesel etc.
Hoje tambm so comuns, no transporte martimo, navios construdos
especialmente para deslocar produtos especficos. Por exemplo, no transporte de bobinas de papel, automveis etc., h um tipo de embarcao denominada box-shaped (com forma de caixa), em que o casco apresenta linhas
mais retas, permitindo melhor estivagem da carga. tambm dotada de rampas, dando condies para que os veculos e empilhadeiras entrem e saiam
rodando. Por isso denomina-se tambm navio roll-on, roll-off.
Em termos comerciais e econmicos muito importante distinguir dois
tipos bsicos de transporte martimo de longo curso. De um lado h o transporte conferenciado, formado pelas empresas regulares de navegao que
oferecem transporte de carga geral convencional e de contineres. O comrcio martimo entre as naes originou-se em tempos remotos, formando regras e prticas nem sempre justas e equnimes, muitas vezes baseadas na lei
do mais forte. O princpio fundamental desse tipo de comrcio a liberdade
dos mares. Por isso, qualquer navio, de qualquer nao ou bandeira,3 desde
2
248
Grabs so caambas de volume aprecivel que operam acopladas a guindastes, apanhando uma
quantidade razovel de carga por ciclo, desde o poro do navio at um veculo (vago, caminho)
ou recipiente apropriado (moega ou esteira rolante, por exemplo).
3
Nem sempre a bandeira de um navio, que indica o pas onde o navio foi registrado, corresponde
nao onde est localizada a sede da empresa de navegao (armadora). H pases, denominados
genericamente de bandeiras de convenincia, como Panam e Libria, que oferecem vantagens fiscais para que as empresas de navegao l registrem seus navios mercantes.
que respeite as regras de segurana, pode, em princpio, entrar e sair de qualquer porto, carregando e descarregando mercadorias previamente escolhidas e cobrando as taxas de frete que seu armador estipular. Essa liberdade dificulta a ao dos governos no sentido de implantar uma regulamentao
mais rgida do transporte martimo e das taxas de frete.
No caso do transporte martimo regular (carga geral) no existe uma
entidade internacional independente que regule o processo, como faz a
IATA no caso do transporte areo. As empresas de navegao que realizam
servios regulares se renem em associaes, que recebem o nome genrico
de conferncias de fretes. Da a expresso transporte martimo conferenciado. O termo conferncia, que vem do ingls conference, indica simplesmente
uma associao com objetivos comuns. Fazem parte de uma determinada
conferncia de fretes as empresas de navegao que mantm linhas de navegao atendendo uma mesma regio geogrfica ou rota mercante. As caractersticas bsicas do servio de transporte martimo conferenciado so:
G
249
250
vios de carga geral levam tambm contineres. Mas existem navios que
transportam exclusivamente esse tipo de caixa. So mais eficientes, principalmente porque os tempos despendidos nos portos bem menor. Mas sua
utilizao depende da existncia de grandes fluxos de carga conteinerizada,
destinados ou originados numa mesma rota.
Mesmo sendo oligopolizado, o transporte martimo conferenciado no
deixa de ser importante para o pas. De fato, grande parte de nossas importaes e exportaes envolve muitas origens e muitos destinos, com quantidades de carga que no permitem o emprego de navios em lotao completa.
Alm disso, as frequncias oferecidas por esse tipo de transporte martimo
so muito importantes para um adequado planejamento da produo. Mas
h ocasies em que a utilizao de navios em lotao completa se aplica. o
caso dos navios afretados.
Dependendo da carga e das quantidades envolvidas, pode ser mais vantajosa para o embarcador a utilizao completa de um navio. Em alguns casos a embarcao de propriedade do embarcador, como ocorre com a frota
da Petrobras, por exemplo. Noutros casos lana-se mo do mercado de afretamento. Esse mercado, que se concentra numa bolsa de fretes localizada em
Londres, constitudo por um grande nmero de armadores, que fazem a
oferta de praa, e os usurios, que constituem a demanda. Nos diversos cantos do globo operam os brokers, que intermediam as necessidades locais de
praa martima com a bolsa de afretamento em Londres. Uma vez acertadas
as condies entre embarcador e armador, estabelecido um contrato de
afretamento.
Os dois tipos mais comuns de contrato de afretamento so o contrato
por viagem (voyage charter) e o contrato por tempo determinado (time charter). No primeiro caso o contrato ajustado para a realizao de uma determinada viagem entre portos preestabelecidos, com a finalidade de transportar um certo tipo de carga, carregando uma certa tonelagem. Esse tipo de
contrato muito utilizado para o transporte de granis, sejam slidos ou lquidos. Nos contratos de afretamento por tempo determinado o armador
coloca seu navio disposio da empresa afretadora por determinado perodo de tempo. A embarcao quase sempre guarnecida, isto , com a tripulao e pertences necessrios navegao e vida a bordo. O mercado de afretamento um dos poucos exemplos econmicos de mercado perfeitamente
competitivo (ou quase). Na verdade, como em toda situao real, existem fatores de difcil quantificao, alm das oscilaes normais provocadas pela
conjuntura do comrcio internacional, que tornam complexa a anlise econmica desse tipo de transporte martimo.
A cabotagem, finalmente, um tipo de transporte martimo que atende
os portos do pas e de seus vizinhos com linhas de navegao regulares, incluindo tambm navios independentes. Estes ltimos podem ser embarca-
es prprias, como o caso da Petrobras, como tambm afretadas. A caracterstica bsica do transporte martimo de cabotagem ser normalmente regulamentado. Ou seja, o governo ou uma agncia reguladora define a estrutura de fretes, faz a concesso de linhas e controla a oferta de transportes.
Isso porque, cobrindo linhas dentro do territrio nacional e sendo um servio de interesse pblico, importante que haja o monitoramento de suas
operaes. No Brasil, a Antaq Agncia Nacional de Transportes Aquavirios, com sede em Braslia, coordena, regulamenta e controla as operaes
aquavirias, incluindo os portos nacionais (www.antaq.gov.br).
Transporte Areo
A expresso transporte areo nos d a ideia imediata do transporte de passageiros, tal sua importncia nos dias de hoje. O cidado comum no visualiza imediatamente que, no setor de transporte de carga, principalmente internacional, a modalidade area ocupa um espao muito importante e apresenta
forte tendncia de crescimento no mundo todo. Alm de transportar carga
com velocidades muito superiores s demais modalidades, o transporte areo
apresenta nveis de avarias e extravios mais baixos, resultando em maior segurana e confiabilidade. Por essa razo, no somente produtos de alto valor
agregado, tais como eletrnicos e aparelhos de preciso, so transportados
por avio, como tambm uma srie de produtos sensveis ao do tempo,
como alimentos perecveis, flores, encomendas, correspondncia etc.
A importncia do transporte areo na Logstica aumentou muito com a
globalizao, pois agora as cadeias produtivas estenderam suas ramificaes
pelo mundo todo, e muitas vezes o fornecimento de componentes e a distribuio de produtos no podem ficar dependendo do transporte martimo,
principalmente quando os embarcadores no conseguem nveis de confiabilidade satisfatrios nos prazos de entrega.
Nos ltimos trinta anos foram observadas mudanas sensveis no transporte areo mundial. De um lado, a expectativa da utilizao do avio supersnico no transporte areo se frustrou. De fato, com o crescente congestionamento nas grandes cidades, de nada adianta ganhar umas poucas horas
durante o voo quando o acesso ao aeroporto, as longas filas no check-in e as
esperas na imigrao consomem cada vez mais tempo nas viagens.
Os fabricantes de avies comerciais preferiram percorrer outros caminhos. Desenvolveram os avies de fuselagem larga (wide-body), que trouxeram melhores perspectivas para o transporte de mercadorias, agilizando o
processo de carga e descarga dos avies e aumentando o volume interno til.
Os nveis de confiabilidade das aeronaves e de seus equipamentos foram sensivelmente melhorados, a tal ponto que os avies permanecem parados por
pouco tempo para manuteno e reviso. Isso aumenta apreciavelmente o
251
252
As instalaes fixas fornecem os espaos destinados a abrigar as mercadorias at que sejam transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. So
tambm providas de facilidades para descarga dos produtos, transporte interno e carregamento dos veculos de distribuio (plataformas de carga/descarga, carrinhos, empilhadeiras, transelevadores etc.).
O segundo elemento formado pelo estoque de produtos ao longo do
processo. O custo do capital dos produtos acabados que permanecem estocados no depsito da fbrica, nos centros de distribuio dos atacadistas, nos
distribuidores e varejistas, nas lojas de varejo e nos veculos de transporte
passou a ser um encargo elevado para as empresas. Isso porque a oferta de
produtos se abriu num leque de opes muito grande, com variedade de tipos, capacidade, acabamento e cores nunca vistos, ocasionando um acrscimo expressivo nos nveis de estoque.
A competio entre as empresas e os nveis de juros praticados no mercado financeiro, por outro lado, fizeram com que o custo do capital de giro
influsse significativamente na disputa pelo mercado. Como consequncia,
hoje se nota uma busca constante na reduo de estoques, seja na manufatura, com MRP, MRP II, ERP e JIT, seja no varejo, com ECR e Quick Response.
Uma vez que os produtos so normalmente comercializados em pontos
diversos dos locais de fabricao, sua distribuio implica o deslocamento
espacial das mercadorias, requerendo veculos para efetu-lo. Na transferncia de produtos do fabricante at o centro de distribuio do varejista ou depsito do atacadista, so geralmente empregados veculos maiores, com
lotao plena. J no abastecimento das lojas, normalmente so empregados
veculos menores, pois as condies de trnsito e de manobrabilidade nas regies urbanas no permitem o uso de caminhes de grande porte. Outro
condicionante a necessidade de maior frequncia nas entregas de produtos
s lojas, o que favorece a escolha de veculos menores.
Para operar um sistema de distribuio necessrio dispor de informaes variadas. Por exemplo, no caso de distribuio para vrios pontos de varejo, como o caso de bebidas, cigarros, biscoitos e outros produtos, fundamental dispor de um cadastro de clientes, composto pela razo social, endereo, coordenadas geogrficas (para uso de SIG4 e de softwares de roteirizao) e demais elementos considerados importantes para a operao logstica. Outros tipos de informao utilizados na operao da distribuio so:
as quantidades de produtos a serem entregues a cada cliente, condies (horrios para entrega, tipo de acondicionamento), roteiros de distribuio (sequncia dos clientes a serem atendidos), alm de outros.
253
254
Hoje, grande parte das atividades de distribuio planejada, programada e controlada por meio de softwares aplicativos, que ajudam na preparao dos romaneios de entrega, roteirizao dos veculos, controle dos pedidos, devolues, monitoramento da frota, alm de outros. Esses softwares
funcionam em computadores (hardware) especificamente instalados para
isso ou, seguindo tendncia moderna, centralizados num sistema computacional abrangente, muitas vezes como parte de pacotes de gerenciamento
amplos, do tipo genericamente denominado ERP (Enterprise Resource
Planning). Outros tipos de hardware so tambm empregados na distribuio
de produtos, tais como sistemas do tipo GPS para monitoramento da frota
de veculos, computadores de bordo, scanners, coletores de dados de radiofrequncia, entre outros.
O sexto elemento necessrio para operar de forma competitiva um sistema de distribuio fsica a disponibilidade de uma estrutura de custos
adequada e constantemente atualizada. Tradicionalmente, no Brasil, as
transportadoras, de um lado, e os departamentos de transporte das indstrias
e das empresas comerciais, de outro, estavam mais acostumados a trabalhar
com uma situao muito especfica de deslocamento de carga, situao essa
denominada transferncia de produtos, quando um carregamento em lotao completa deslocado de um ponto A para outro ponto B. Nesses casos, e
para distncias entre A e B no muito curtas, o custo do transporte, para um
determinado tipo de produto, quase totalmente explicado pela distncia e
pela quantidade de carga deslocada. Mesmo no caso de carga fracionada, em
que os lotes despachados no lotam o veculo, comum se cobrar o frete em
funo da distncia e da quantidade de carga.
Na distribuio fsica, por outro lado, so bastante comuns roteiros compartilhados por vrios clientes, com o veculo realizando uma sequncia de entregas numa nica viagem. H clientes que demoram muito tempo para receber
a mercadoria, forando o veculo e sua equipagem a esperar em fila por longos
perodos ou empregando rotinas excessivamente burocrticas na recepo do
pedido. Essas prticas no implicam nenhum aumento na quilometragem percorrida pelo veculo, mas oneram o custo do servio como resultado das horas
inativas do pessoal e do equipamento alocado distribuio fsica.
No caso dos operadores logsticos (Captulo 9), que esto sendo solicitados pela indstria e pelo comrcio a desempenhar funes logsticas anteriormente realizadas pelas empresas-clientes, a determinao do custo de um
sem-nmero de atividades novas tambm passou a exigir um enfoque especfico. Torna-se necessrio, assim, adotar uma estrutura de custos mais eficaz
para os servios logsticos associados distribuio fsica de produtos. Hoje,
o emprego de formas de custeio modernas, como o ABC (Activity Based Costing), est se tornando um imperativo, razo por que damos certo destaque a
esse assunto no presente texto (Captulo 11).
Finalmente, para que um sistema de distribuio fsica funcione a contento e de forma competitiva, necessrio dispor de pessoal devidamente capacitado e treinado. Com a sofisticao dos equipamentos e do tratamento
da informao nas atividades logsticas nos dias de hoje, torna-se necessrio
reciclar o elemento humano em todos os nveis. O motorista e seu ajudante,
ao fazerem uma entrega, tm contato direto com o cliente e, se mal orientados ou mal treinados, podem transmitir imagem negativa sobre a empresa
para a qual trabalham. Da mesma forma, os empregados que trabalham no
centro de distribuio e noutras atividades correlatas precisam estar a par
dos conceitos bsicos de Logstica, de forma a desempenhar suas tarefas em
sintonia com os objetivos estratgicos da empresa. A prpria administrao
da empresa deve se reciclar permanentemente, devido s mudanas constantes que se observam na estratgia e nas operaes das organizaes.
Elementos Bsicos
A distribuio um para um, ou transferncia de produtos, influenciada
por 14 fatores, quando encarada sob o ponto de vista logstico. So eles:
255
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
256
[tAB
distncia entre A e B
(tempo carreg. + tempo descarga + esperas )]
(8.1)
Uma maneira de reduzir substancialmente os tempos de carga e descarga utilizar outras formas de acondicionamento, principalmente sua unitizao que, no transporte domstico, feita normalmente com o pallet. Uma
carreta, por exemplo, exige em torno de trs horas para ser descarregada
manualmente, utilizando, para isso, quatro funcionrios. A mesma carreta pode ser descarregada em 25 minutos, com o auxlio de uma empilhadeira e
seu operador, caso a carga esteja acondicionada em pallets. O uso extensivo
de pallets, no Brasil, depende, no entanto, de alguns fatores, como adoo de
padres uniformes, acordos de troca e principalmente uma viso de parceria
entre os integrantes do Supply Chain.
O tempo porta a porta um dos fatores mais importantes para o usurio do servio de transporte. De nada adianta uma empresa de transporte areo oferecer os jatos mais velozes para transferir produtos se a mercadoria
sofrer retenes e atrasos excessivos no solo. No caso do transporte martimo de cabotagem, foi o tempo de porta a porta que acabou reduzindo quase
a zero o transporte de produtos manufaturados ao longo da costa brasileira.
Os tempos gastos nos portos, ao longo da rota, aumentam de muito o tempo
porta a porta, tornando essa modalidade pouco utilizvel por produtos de
valor unitrio mais elevado.
Alm do tempo porta a porta mdio, importante considerar tambm
sua variabilidade. Por exemplo, suponhamos duas empresas de transporte X
e Y, oferecendo servios de transferncia de mercadorias entre Porto Alegre
e So Paulo, com as seguintes caractersticas (e taxas de frete iguais): a transportadora X oferece um tempo mdio porta a porta de 2,5 dias, menor do
que o oferecido pela sua concorrente. Mas a variabilidade do tempo, que
chega a 5 dias, implica um servio de baixo nvel logstico, visto que tal variao pode ocasionar aumentos expressivos nos custos de estoque. J a transportadora Y oferece um tempo porta a porta mdio um pouco maior, mas
garante um padro fixo permanente, o que torna seu servio mais atraente
para o embarcador (Tabela 8.1).
Tabela 8.1
Empresa X
Empresa Y
2,5
A quantidade transportada outro fator de grande importncia na distribuio fsica de produtos. Quando os volumes transportados so elevados, a empresa pode optar por um servio prprio de distribuio, operando
257
258
259
Propositadamente, deixamos para citar por ltimo o custo total da distribuio de produtos, pois exige uma reflexo mais pormenorizada. Por se
tratar de um enfoque que exige a eliminao de barreiras psicolgicas e culturais arraigadas, vamos abordar essa questo tomando, para isso, um exemplo simples. Posteriormente, no Captulo 11, sobre custeio ABC, retornaremos ao assunto com mais detalhes.
260
Custo fixo
(R$/ms)
Custo varivel
(R$/km)
500
2.071,00
0,263
1.000
2.692,00
0,382
3.800
3161,00
0,316
4.000
3.266,00
0,412
7.800
3.541,00
0,518
8.000
3.731,00
0,515
10.600
4.473,00
0,583
18.200
6.104,00
0,923
27.000
6.418,00
0,963
10
45.000
7.188,00
1,380
Tabela 8.3
Veculo
Custo unitrio
(R$/pea)
Valor
relativo (%)
500
101,25
100,0
1.000
70,75
69,9
3.800
17,57
17,4
4.000
19,87
19,6
7.800
12,18
12,0
8.000
12,04
11,9
10.600
10,49
10,4
18.200
9,20
9,1
27.000
6,49
6,4
10
45.000
5,18
5,1
261
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
L
(1 + fS) v j
2
(8.2)
onde fS um fator que leva em conta o estoque de segurana, v o valor unitrio do produto (R$/unidade) e j a taxa de juros anual. Como h estoque
tambm no CD do varejista, esse custo de estoque calculado atravs de uma
expresso similar equao 8.2. O estoque mdio total ento o dobro do
indicado na expresso 8.2.
O valor de uma unidade do produto, aps retirarmos a margem bruta
dos participantes da cadeia, v = R$216,22. Como a unidade de referncia
o kg na equao 8.2, precisamos dividir a expresso por 44 para trabalhar
com nmero de peas. Dessa forma, o custo anual de estoque nas duas pontas (CD do fabricante e do varejista) dado por:
CE = custo anual de estoque nas duas pontas
L
(1 + fS) v j
44
(8.3)
CT =
Q v T j
,
365
(8.4)
Estoque
L
Estoque
mdio
Estoque de
segurana
t
FIGURA 8.2 Variao do nvel de estoque no depsito do fornecedor
W
(1 + fS) v j
44
(8.5)
Na Tabela 8.4 so apresentados os custos anuais de transporte e de inventrio para o exemplo em questo, para veculos variando de 0,5 t a 45t
de capacidade. A ltima coluna da Tabela 8.4 mostra a soma dos dois custos. Observamos que, sob o ponto de vista do custo de estoque, quanto menor for o veculo, menor ser o custo. No limite, a melhor situao, sob o
ponto de vista estrito de custo de estoque, seria uma esteira rolante entre a
fbrica e o CD do varejista, situao essa absurda na prtica, mas teoricamente tima.
Somando os dois custos, observa-se que o veculo de menor custo global seria uma carreta de 27 toneladas de capacidade (Tabela 8.4, Figura 8.3).
As transportadoras brasileiras costumam estabelecer o frete tomando como
base a distncia, o tipo de carga e a quantidade transportada. Assim, se o frete foi calculado com base num veculo de maior capacidade e o embarcador
despachar pequenos lotes, a transportadora far a consolidao da carga em
seu depsito, para isso lanando mo de mercadorias de outros clientes. No
entanto, em parcerias com entregas com prazos rgidos, tipo just-in-time ou
263
crossdocking, por exemplo, a utilizao de veculos menores, com atendimento exclusivo, pode ser a soluo. Nesses casos, o clculo correto dos custos deve considerar o custo total, envolvendo transporte e estoque, como no
exemplo.
Tabela 8.4 Custo anual de transporte e de inventrio, no exemplo
Porto AlegreSo Paulo
Veculo
Capacidade
til (kg)
Custo anual de
transporte (R$) (1)
Custo anual de
inventrio (R$) (2)
Soma
(1) + (2)
500
2.025.056,00
8.214,27
2.033.270,27
1.000
1.415.040,00
9.319,94
1.424.359,94
3.800
351.305,26
15.511,70
366.816,96
4.000
397.496,00
15.953,96
413.449,96
7.800
243.534,36
24.357,06
267.891,42
8.000
240.702,00
24.799,33
265.501,33
10.600
209.788,68
30.548,81
240.337,49
18.200
183.987,69
47.355,00
231.342,70
27.000
129.718,52
66.814,80
196.533,32*
10
45.000
103.675,73
106.618,94
210.294,67
2500
2000
1500
Veculo
menor custo
1000
Custo total
500
Custo de estoque
Custo de transporte
0
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
264
um para um
diviso da regio a ser atendida em zonas ou bolses de entrega, sendo cada bolso alocado normalmente a um veculo;
distncia d entre o CD e o bolso de entrega;
velocidades operacionais mdias:
V1: no percurso entre o depsito e o bolso;
V2: no percurso dentro do bolso;
tempo de parada em cada cliente;
tempo de ciclo (necessrio para completar um roteiro e voltar ao depsito);
frequncia das visitas s lojas ou aos clientes (diria; dia sim, dia no;
semanal etc.);
quantidade de mercadoria (medida em toneladas, metros cbicos,
caixas, paletes) a ser entregue em cada loja ou cliente do roteiro;
densidade da carga;
dimenses e morfologia das unidades transportadas;
valor unitrio;
acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel etc.);
grau de fragilidade;
grau de periculosidade;
compatibilidade entre produtos de natureza diversa;
custo global.
G
265
Regio
servida
Bolso
Percurso at
o bolso
CD (depsito)
Escolha do Veculo
No caso da distribuio um para muitos, a escolha do tipo de veculo mais
apropriado para um determinado servio depende de vrios fatores, destacando-se os seguintes:
G
266
Por outro lado, dependendo dos fatores condicionantes e das caractersticas do veculo, o roteiro de distribuio num determinado bolso pode
ficar limitado pela capacidade do veculo ou pelo tempo disponvel dentro
da jornada de trabalho.
Suponhamos, para exemplificar, que a empresa aloque um veculo de
maior tonelagem, para fazer um determinado roteiro. Se o veculo for totalmente carregado no CD, provavelmente voltar ao depsito, no fim do dia,
com uma parte da carga. Isso porque no haver tempo suficiente para completar as entregas. Uma alternativa seria colocar menos carga no caminho,
mas ento a empresa estaria desperdiando um equipamento caro, visto que
267
Tabela 8.5
10
15
2,5
7.800*
7.800
7.800
5,0
7.800
7.800
7.800
7,5
7.800
7.800
7.800
10,0
7.800
7.800
7.800
12,5
7.800
7.800
7.800
15,0
7.800
7.800
7.800
17,5
7.800
7.800
7.800
20,0
7.800
7.800
7.800
22,5
3.800 (**)
7.800
7.800
25,0
3.800
3.800
7.800
27,5
3.800
3.800
3.800
30,0
3.800
3.800
3.800
Distncia
(km)
*Caminho com 7.800kg teis, com custos unitrios indicados na Tabela 8.2.
**Caminho com 3.800kg teis, com custos unitrios indicados na Tabela 8.2.
268
4,0
3,5
d = 5 visitas/km2
3,0
d = 10 visitas/km2
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
d = 15 visitas/km2
+
+
+
+
+
+
Trfego
urbano
+
interurbano
Trfego
urbano
+
+
2,5
+
+
+
+
+
2,0
0
10
15
20
25
30
1,5
+
+
1,4
+
d = 5 visitas/km2
1,3
d = 10 visitas/km2
+
+
1,2
+
+
1,1
+
+
1,0
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
d = 15 visitas/km2
+
+
Trfego
urbano
+
interurbano
Trfego
urbano
0,9
0
10
15
20
25
30
269
Outros Condicionantes
A anlise do processo de distribuio que apresentamos no se esgota aqui.
H questes importantes que no foram analisadas e que influem decisivamente na seleo do tipo de veculo e no dimensionamento da frota. o que
discutiremos resumidamente a seguir.
A primeira questo a colocar sobre a natureza das variveis, a maior
parte delas aleatria. Por exemplo, o tempo de percurso entre o CD e o bolso de entrega no determinstico, mas varia diariamente em funo das
condies de trfego, da meteorologia, do motorista e de outros fatores imprevisveis. Os tempos de parada nos pontos de entrega tambm variam, pois
dependem basicamente da rapidez no recebimento, do tamanho do lote e
das condies de estacionamento na porta do cliente. A quantidade de mercadoria entregue para cada cliente, por sua vez, flutua com os pedidos, podendo variar de caso para caso, oscilando no tempo e tambm em funo das
variaes sazonais da demanda.
A anlise estatstica dos tempos que compem o ciclo de um roteiro vai
fornecer o tempo mdio de ciclo (TC) e seu desvio-padro TC. Como o tempo de ciclo formado por uma srie de tempos estatisticamente independentes, a distribuio resultante pode ser representada por uma normal. o que
mostra a Figura 8.7.
Define-se um nvel de confiana estatstico para fins de dimensionamento do sistema, digamos, 98% de certeza. Entrando numa tabela estatstica da distribuio normal, podemos extrair o limite superior esperado para a
varivel considerada, no caso o tempo de ciclo TC. Para nvel de confiana
de 98% e distribuio monocaudal, temos
TCMX = TC + 2,05
TC
(8.6)
Probabilidade
Distribuio
normal
Probabilidade
de exceder TCMX
TC
TCMX
Tempo de ciclo
271
Q + 2,05
W,
(8.7)
272
75
77
79
80
73
74
81
78
76
61
69
68
60
59
58
72
67
66
65
64
57
56
40
39 38 37 36 35
41
55
42
54
52
51
18
43
53
17
21
70
31
13
20
63
33
32
14
19
44
45
16 15
71
34
62
48
12
30
2
1
50
46
22
11
9
8
47
23
10
25
24
49
29
26
81 bolses
Veculo com 500 kg
de capacidade
27
28
BIBLIOGRAFIA
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Grid-cell Format, European Journal of Operational Research, vol. 119, p. 613-634.
273
274
Operadores
Logsticos
INTRODUO
Indcios histricos parecem revelar que a contratao de servios de armazenagem e de transporte uma prtica por demais antiga. No que se refere
armazenagem, por exemplo, o livro do Gnesis relata a utilizao de armazns (celeiros), controlados por superintendentes em todo o territrio do
Egito, com a finalidade de estocar as colheitas nos anos de fartura, garantindo assim a alimentao durante os sete anos de penria que se seguiam. Indo
um pouco mais adiante na histria, podem ser observados contratos de
transporte de bens, os quais foram diversas vezes utilizados pelos governos
como forma de transferir riscos a terceiros.
Apesar da prtica antiga, a terceirizao de servios logsticos, na forma
conhecida hoje, ganhou fora nas ltimas dcadas, principalmente dentro
dos conceitos do Supply Chain Management. Nos Estados Unidos, a
Armstrong & Associates2 (2006) estima que, em 2005, o valor da contratao de servios logsticos de terceiros atingiu o valor de 103,7 bilhes de d1
Professora Doutora, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina (e-mail: monica@deps.ufsc.br).
2
Estimativa da Armstrong & Associates para 2006, disponvel em http://www.3plogistics.com/3PLmarket.htm, acesso em 24/08/2006.
275
lares, um aumento de 16% em relao ao ano de 2004, que foi de 89,4 bilhes. Este valor girava em torno de 15 bilhes de dlares em 1994 (Sink et
al., 1996) e, at 1999, cresceu aproximadamente 25% ao ano, quando atingiu o valor de 45,3 bilhes (Wilson & Delaney, 2000). Esse crescimento no
um fenmeno limitado ao territrio norte-americano, refletindo uma tendncia mundial.
A Logstica, incluindo a prestao de servios, , ainda, um setor em
fase de crescimento e de transformao. Isso resultado da propenso mais
intensa de as empresas terceirizarem servios de uma maneira geral, quando antes os realizavam por conta prpria. Ao repassar servios logsticos a
terceiros, fazem-no de forma integrada, contratando pacotes que incluem,
cada vez mais, servios de maior valor agregado, com forte contedo informacional.
No Brasil, observa-se a ntida inclinao das empresas a lanarem mo
do outsourcing de servios logsticos. Da a razo para dedicarmos um captulo deste livro ao assunto. Iniciaremos com uma discusso sobre o aumento da propenso a terceirizar servios logsticos, bem como um breve histrico sobre a evoluo deste setor. Isso nos permitir entender as recentes
mudanas que desencadearam o processo. A conceituao dos prestadores
logsticos, suas origens e a classificao dos mesmos sero discutidas em seguida. Em particular, procuraremos conceituar um tipo especfico o operador logstico e apresentar um novo ator nesse mercado: o integrador
logstico.
A forma de contratao desses servios tambm evoluiu e tornou o processo de seleo de fornecedores mais complexo. Com o objetivo de estabelecer um referencial prtico para o problema de escolher um prestador de
servios logsticos, apresentaremos um modelo conceitual para sua implementao. Por fim, discutiremos as novas tendncias e desafios que tendem a
incrementar ou restringir a expanso deste mercado. Em especial, trataremos das novas tecnologias de informao e do seu impacto na indstria de
prestao de servio logstico.
276
objeto de estudo de uma comisso do MIT Instituto de Tecnologia de Massachusetts (Duguay et al., 1997). Nesse trabalho, foram apontadas as principais deficincias das empresas americanas, entre as quais:
G
Com o declnio da produtividade e a constatao da necessidade de mudanas, as indstrias lanaram mo de diversas abordagens para suplantar os
problemas apontados. No incio dos anos 1970, foram desenvolvidos e
implantados programas diversos, como os crculos de qualidade, os sistemas
de planejamento da produo (MRP e MRP II) e os programas de qualidade
de vida no trabalho. Na dcada de 1980 e incio dos anos 1990, surgiram as
campanhas para melhorar a produtividade, a busca da excelncia, os sistemas flexveis de produo e o ERP, a robtica, a produo assistida por computador, o sistema just-in-time, a reengenharia, a busca da melhoria contnua ou kaizen, o gerenciamento da qualidade total, a produo classe mundial, entre outros.
Seguindo o exemplo dessa verdadeira revoluo ocorrida no setor industrial, em que o paradigma da produo gil/flexvel veio substituir o da
produo em massa, uma revoluo no setor da distribuio tambm ocorreu. Essa revoluo caracterizada, sobretudo, por uma relao mais coordenada entre os vrios membros da cadeia de suprimentos e por mudanas
organizacionais profundas, com influncias significativas nos sistemas logsticos das organizaes. A distribuio passa a utilizar, de forma mais intensiva, recursos de tecnologia da informao (TI) para o intercmbio eletrnico
de dados (EDI). As atividades varejistas passam a ter uma maior preocupao
com o nvel de servio oferecido ao consumidor. A busca da reduo de custos nos canais de distribuio, aliada a uma nova viso de nvel de servio, d
origem ao movimento ECR (Efficient Consumer Response) nos Estados Unidos, em 1992. Uma nova mentalidade surge, buscando maiores economias e
melhores resultados, a partir de uma maior eficincia ao longo dos canais de
distribuio.
Na fase que se sucedeu Segunda Guerra Mundial, diversos acontecimentos fizeram com que as organizaes se reestruturassem. Dentre eles,
destacamos: a reduo das barreiras alfandegrias e no alfandegrias, o surgimento dos blocos econmicos, o desenvolvimento mais acelerado da tec-
277
278
nologia da informao. Esses acontecimentos permitiram a adoo de estratgias globais, em substituio a estratgias multilocais e/ou multinacionais.
O advento das firmas globais ampliou a necessidade de coordenao
e de uma logstica mais eficiente, para tornarem viveis suas estratgias
corporativas. Para Guillon (1998), as chamadas Global Commodity Chains
(GCC) constituem exemplos de firmas globais, que se caracterizam pela sua
estrutura organizacional abrangente, garantindo uma coordenao logstica
eficiente e uma integrao das vrias funes dispersas pelo globo.
Como afirma Detoni (2003), para as empresas que tm sua cadeia de valor dispersa, as estratgias logsticas passam a ser globais e os sistemas tradicionais de gesto no so mais adequados. esse fenmeno que se denomina globalizao da logstica, ratificado pelo crescimento da demanda e consequente
oferta de servios logsticos globais. O planejamento logstico deve considerar
aspectos globais na definio das tecnologias a adotar, na escolha das fontes de
suprimentos (global sourcing), dos fornecedores de servios logsticos e dos
mercados a serem atendidos e, claro, na anlise da concorrncia.
Exemplos clssicos de firmas globais so a Nike e a Reebok, que deixaram de lado a manufatura e passaram a se ocupar exclusivamente da concepo, da comercializao e da coordenao logstica dos produtos que levam
suas marcas. Essas empresas subcontratam toda a produo, localizadas normalmente nos pases recm-industrializados. A indstria automobilstica,
tambm caracterizada por um processo crescente de abandono da estrutura
vertical, formou redes globais de fornecedores, e se serve, hoje, de organizaes logsticas bastante diferentes e bem mais complexas, quando comparadas com aquelas de alguns anos atrs.
Essa maior complexidade dos sistemas logsticos citada como uma das
razes por trs do rpido crescimento da terceirizao logstica (Dornier et
al., 2000). Os servios logsticos tm desempenhado um papel crtico nas
GCCs porque eles no somente proveem conexes geogrficas e de transaes, mas integram e coordenam o processo de produo globalizado e atomizado. Sem a coordenao e integrao realizada pelos servios, as GCCs
no seriam viveis no atual ambiente econmico altamente competitivo.
Mas o aumento da terceirizao se deve tambm a outros fatores. Para
Sink & Langley (1996), nesta era de estoques reduzidos e competio globalizada, muitas empresas esto concentrando seus esforos nas atividades centrais (core competence), que so crticas para sua sobrevivncia. Essa mudana na estratgia empresarial estimula a demanda por servios logsticos externos, tanto fsicos/operacionais como de administrao, quando eles no
constituem a competncia central da empresa. Esses servios passam a ser
providos, ento, pelos prestadores de servios logsticos.
Ao mesmo tempo em que o mercado global oferece mais oportunidades, surge naturalmente uma maior competio entre as empresas. A tercei-
EVOLUO DO SETOR
O abandono do paradigma da verticalizao, nas modernas cadeias de suprimento, cria demandas que so, em grande parte, supridas por outros agentes
econmicos. Parte desses agentes surgiu da redefinio ou ampliao de seus
antigos negcios (as empresas transportadoras, por exemplo), dando origem
aos novos prestadores de servios logsticos. Outras empresas, por sua vez,
nasceram mais recentemente na onda da tecnologia, e oferecem servios logsticos baseados principalmente na larga utilizao da informao e da comunicao, bem como na administrao de servios. Essa ltima categoria
de prestadores de servios vem ganhando importncia medida que as cadeias de suprimento abandonam a estrutura vertical, o que aumenta a necessidade de coordenao das atividades interfirmas.
Os prestadores de servios logsticos so originrios de vrios setores:
grande distribuio, indstria, setor de transporte e armazenagem e setor de
servios. Detoni (2003) observou que, a exemplo da Europa e Estados Unidos (Lieb & Randall, 1999a; Pach, 1994), a maior parte dos prestadores de
servios logsticos que atuam no Brasil originria do setor de transporte rodovirio guia Branca, Expresso Joaaba, Ouro e Prata, Transportadora
279
Setor
Nmero de empresas
Transporte rodovirio
52
41,27
Operadores logsticos
24
19,05
Armazm geral/alfandegado
17
13,49
Servios aduaneiros/despachantes
11
8,73
Transporte areo
3,17
Indstria
2,38
Transporte ferrovirio
2,38
Transporte martimo
1,59
Outros
3,97
No forneceu informaes
3,97
125
100,00
Total
Fonte: Luna e Novaes, 2003.
280
Segundo Bowersox & Closs (1996), existiam nos Estados Unidos, em 1980, 17.000 empresas de
transporte de carga. Em 1981, um ano aps a desregulamentao, esse nmero passou a 20.500 e,
em 1990, j existiam 40.000 empresas atuando nesse setor.
281
4
Servio one-stop aquele em que o cliente estabelece um contrato de longo prazo com um prestador de servio, de tal forma que qualquer solicitao de atendimento feita apenas atravs dele,
sem burocracia, por meio de um nico contato (EDI, Internet, fax, telefone).
5
Case disponvel em http://logistics.kuehne-nagel.com/cs/KN_case_Nortel_Lead_Logistics_061504.pdf, visitado em 25/08/2006.
283
FORNECEDORES
Atividades especficas
da administrao
de materiais
! Acompanhamento dos
pedidos a fornecedores:
rastreamento de pedidos
rastreamento de veculos
! Recebimento de materiais e
componentes
ADMINISTRAO DE
MATERIAIS
Atividades da
administrao de
materiais junto
manufatura
! Apoio produo:
kanban e JIT,
preparao de kits de
produo
abastecimento de linha
! Armazenagem
MANUFATURA
Atividades da
distribuio fsica
junto manufatura
! Prestao de contas
! Controle e pagamento de
fretes
! Medidas de
desempenho
! Identificao de
volumes
! Controle de estoques
! Identificao de volumes
! Expedio de materiais e
componentes
! Gesto de informaes
logsticas
! Estudos de viabilidade
! Prestao de contas
! Medidas de desempenho
! Armazenagem
! Conferncia fsica,
quantitativa e
documental
! Montagem de kits
comerciais de produto
acabado
! Roteirizao
! Gerao e controle de
documentos
! Expedio industrial
! Distribuio direta da
fbrica, transferncia
para centros de
distribuio
! Abastecimento de
gndolas
! Servios de atendimento
ao consumidor
! Conferncia fsica,
quantitativa e
documental
! Gesto de informaes
logsticas
! Nacionalizao de
produtos importados
! Gesto de informaes
logsticas
! Armazenagem
! Prestao de contas
! Controle de estoques
! Medidas de desempenho
! Coleta de mercadorias
devolvidas
! Embalagem
! Unitizao
! Separao (pick/pack)
! Montagem de kits
comerciais
! Identificao de
volumes
! Roteirizao
! Gerao e controle de
documentos
! Expedio de produtos
! Rastreamento de
veculos
! Distribuio direta da
fbrica, de CDs e
transferncia entre CDs
! Crossdocking
! Crossdocking
! Controle e pagamento
de fretes
! Rastreamento de
veculos
! Gesto de informaes
logsticas
! Controle e pagamento
de fretes
! Prestao de contas
! Gesto de informaes
logsticas
! Medidas de
desempenho
284
! Entrega direta do
fornecedor ao consumidor
! Desconsolidao
! Transporte primrio
! Armazenagem
! Entrega de produtos
secos ou refrigerados
! Unitizao: paletizao
de produto acabado e
semiacabado
! Conteinerizao
CONSUMIDOR
Atividades da
distribuio fsica junto
ao consumidor
! Recebimento de
produto acabado e
semiacabado
! Gesto de informaes
logsticas
CLIENTE
Atividades da
distribuio fsica junto
ao cliente do fornecedor
Atividades
especficas da
distribuio fsica
! Embalagem de
produto acabado ou
semiacabado
! Conferncia fsica,
quantitativa e documental
! Paletizao de materiais e
componentes
DISTRIBUIO
FSICA
! Prestao de contas
! Medidas de desempenho
(performance)
atividades de logstica de entrada, dando apoio produo, de forma a assegurar que todos os componentes cheguem linha de produo no momento certo, sejam aqueles fabricados localmente, sejam os que tm origem noutros
pontos do pas ou do exterior. Empresas como a TNT Logistics, que prestam
servios para a Fiat e para a GM, tm competncias destacadas na logstica de
entrada e muitas abastecem a linha de produo num sistema just-in-time. A
terceirizao dessas atividades muito comum na indstria automobilstica.
Ainda observando a Figura 9.1, podemos constatar que a mesma atividade logstica pode ser encontrada em vrias fases da cadeia, como o caso
do transporte e da armazenagem. Assim, comum que alguns operadores se
especializem em determinadas atividades que so encontradas em vrios
pontos da cadeia de suprimentos.
Levando em conta a natureza das atividades logsticas oferecidas pelos
prestadores de servios logsticos, Colin e Fabbe-Costes (1995) assim as classificam:
G
285
286
O tipo hbrido ou integrado, conforme Africk & Calkins (1994), corresponde ao PSL que oferece os servios logsticos fsicos e administrativos
ao mesmo tempo. A Figura 9.2 mostra os vrios tipos de operadores, em
funo da combinao da base da oferta de servios e do grau de cada um.
Tm-se, assim, os prestadores de servios bsicos, como as transportadoras e armazns tradicionais, que oferecem baixo grau de complexidade e
servios no customizados (ou pouco). Em segundo lugar, temos os prestadores de servios logsticos fsicos, que constituem uma outra categoria, com
baixa complexidade administrativa, mas com ativos altamente especializados ou com alto grau de especificidade. Aqui podemos incluir as empresas
que investem em equipamentos de transporte ou armazenagem de produtos
ou servios com caractersticas especficas, comum na indstria qumica e de
alimentos. Os prestadores de servios de administrao, ao contrrio, se caracterizam por um baixo nvel de comprometimento com ativos e maior
complexidade na oferta de servios baseados nos recursos humanos. Nesse
caso, esto includos os consultores em logstica, os fornecedores de sistemas
de gerenciamento de estoques ou sistemas mais complexos, de gesto empresarial ou, ainda, as empresas que oferecem assessoria aduaneira.
Aumento da complexidade
e customizao
SERVIOS
FSICOS
Contratos
de servios
logsticos
fsicos
Servios
bsicos
Contratos de
servios logsticos
integrados
Contratos de
servios logsticos
de administrao
PSL baseados
na administrao
Hbridos
287
frota prpria;
armazns prprios;
equipamentos de movimentao manual, que no exigem treinamento de pessoal para sua utilizao e so usados principalmente na movimentao de cargas unitizadas em pallets.
288
Esse fator apresenta uma maior exigncia em relao ao contedo do servio oferecido. Na Figura 9.3 so apresentadas as posies de duas empresas
tpicas segundo esses trs fatores. Nota-se que h diferenas significativas na
oferta dos servios oferecidos por esses PSLs. Observe que a TNT Logistics,
comparada com a Rapido Cometa, se destaca por oferecer atividades de mais
alto valor e mais concentradas em facilidades de propriedades de clientes, no
detendo tantos ativos como algumas empresas concorrentes. Na verdade, a
TNT gerencia 592.600m2 de rea de armazns de seus clientes.
Fator n
(facilidades logsticas)
TNT Logistics
Fator propriedade
de ativos
Fator arco
(ligaes entre facilidades)
Rapido
Cometa
A Rapido Cometa, com mais de 1.900 veculos e com rea de armazenagem prpria superior a 120.000m2, uma empresa que se caracteriza pela
propriedade de ativos e por atuar nos chamados arcos da rede logstica, ou
seja, nas ligaes entre as facilidades e na realizao de atividades de distribuio fsica.
Essa estrutura permite diferenciar as empresas PSL que atuam no Brasil
em funo da oferta de servios e da estrutura oferecida. Uma anlise do
mercado permite um melhor conhecimento dos PSLs e facilita o processo de
escolha do prestador logstico a contratar. Para as empresas que oferecem
servios logsticos, essa anlise permite a identificao do seu posicionamento estratgico em relao aos concorrentes. Na verdade, as trs dimenses
principais identificadas caracterizam grupos de ofertas de servios (fator n,
fator arco e fator propriedade de ativos) e podem ser vistas como competncias das empresas.
Em meio a uma oferta ampla e variada, os embarcadores dispostos a
terceirizar suas atividades logsticas se deparam frequentemente com uma
complexa questo: como selecionar um PSL? Sem dvida, faz-se necessrio
avaliar os PSLs, mas essa apenas uma das etapas do processo de terceirizao. H toda uma srie de questes que devem ser tratadas. Com o objetivo
de estabelecer um referencial prtico para o problema, discutiremos, a seguir, um modelo conceitual simples.
289
290
Mas h situaes em que a terceirizao no possvel ou no indicada. Por exemplo, onde h operaes que exigem investimentos muito especficos e difceis de se tornarem rentveis, operaes que precisam de competncias muito especficas ou, ainda, operaes que demandam uma manipulao de informaes julgadas estratgicas ou confidenciais e operaes consideradas crticas para a organizao.
Uma fbrica de helicpteros localizada no Sul da Frana, por exemplo,
terceiriza grande parte de suas atividades logsticas de suprimento mas, em
alguns casos, obrigada, ela mesma, a realizar tais atividades, dado o carter
confidencial e de segurana que envolve alguns equipamentos vendidos. o
caso, por exemplo, de alguns helicpteros de guerra fornecidos para as foras armadas de outros pases.
Nas indstrias qumicas, nem todas as atividades logsticas so objeto
de terceirizao. Uma grande empresa fabricante de polmeros s considera a terceirizao de atividades logsticas na movimentao de materiais embalados, que apresentam pouco perigo de contaminao. considerado
estratgico para a empresa o controle do servio, por se tratar de produtos
muito sensveis.
Nessa primeira etapa do processo de terceirizao, a preocupao
com aspectos estratgicos, ou seja, o impacto da terceirizao para a empresa
de forma genrica, que definir o que pode ser objeto de terceirizao e o
que no deve ser terceirizado. O estudo do impacto dessa deciso sobre a organizao constituir o prximo passo desse processo.
291
principal caracterstica da transao, definida como investimentos relacionados a uma transao especfica e com limitado valor quando usado em
aplicaes alternativas (Williamson e Aertsen, apud Skoett-Larsen, 2000a).
Assim, quanto mais investimentos forem exigidos para atender caractersticas de servios muito especficos, mais altos sero os custos de adaptao dos
ativos para atender um nico cliente. Isso pode inviabilizar a prestao do
servio, dado que os contratos de servios tm prazos limitados. Essa dimenso, de certa forma, determina se a empresa deve externalizar ou no as atividades.
A busca por um menor custo do servio foi, por muito tempo, o aspecto
principal e nico da deciso de terceirizar. No entanto, trabalhos mais recentes mostram uma tendncia utilizao de abordagens mais amplas. Assim,
por exemplo, custos de monitoramento para interaes do tipo embarcador/prestador de servio e prestador de servios/consumidor passam a ser
includos. Custos da implantao de ferramentas que permitam a avaliao da
satisfao do cliente final devem ser considerados quando os funcionrios
da prpria empresa perdem o contato direto com o consumidor. Nesses casos, a visibilidade do processo completo de servio ao cliente deve ser orada, assumindo que a informao dever ser obtida a partir dos terceiros e dos
prprios clientes. Na verdade, as empresas devem buscar formas eficientes
de monitorar o desempenho dos PSLs, para no correrem riscos de perder
mercado devido m qualidade dos servios prestados aos seus clientes.
J se tornou comum a oferta de servios, por parte dos prprios PSLs,
visando facilitar esse monitoramento. Na distribuio fsica, muitos PSLs
compartilham com os embarcadores a informao relacionada posio da
carga, ou seja, permitem um acompanhamento em tempo real do servio que
est sendo prestado, de forma a assegurar o cumprimento dos prazos estabelecidos. Mas h que ser considerados tambm os custos desse tipo de servio.
A deciso de terceirizar ser resultado dessa ampla anlise dos custos e benefcios totais associados relao.
Ao final dessa etapa, preciso que o contratante tenha definido claramente quais as vantagens que a organizao espera obter com a terceirizao, a fim de facilitar a definio dos PSLs e a forma de relacionamento mais
adequada.
292
293
294
te que esses critrios sejam claros, que tenham sido considerados relevantes
pelos tomadores de deciso e que possam ser efetivamente avaliados na prtica. Alm disso, importante que esses critrios no sejam redundantes, de
forma a se evitar distores nas avaliaes. Finalmente, deve-se procurar incluir na avaliao todos os critrios julgados importantes pela empresa.
Ao final se ter uma classificao comparativa e mais detalhada dos
PSLs potenciais. De todos, dois ou trs merecero uma anlise posterior mais
detalhada. Segundo Sink e Langley (1997), estudos de caso revelam que as
equipes de contratao de servios examinam dois ou trs finalistas, aos
quais requisitada uma proposta formal. fornecido a cada PSL potencial
um provvel cenrio do negcio, para que confirme sua capacidade de atender s demandas da empresa. Em seguida, feita uma anlise das propostas
dos servios a serem oferecidos. Essas propostas fornecero elementos mais
detalhados para a tomada de deciso.
A etapa seguinte consistir na definio das ferramentas gerenciais a
utilizar na fase de implementao, de forma a reduzir a distncia entre os objetivos almejados e os realmente alcanados.
295
296
297
gia. Ainda so pouco discutidos o processo de reintegrao das atividades logsticas e os problemas enfrentados nesse processo. Colin e Fabbe-Costes
(1995) apontam algumas razes da reintegrao, entre as quais a confiabilidade do desempenho das operaes e a preservao do know-how.
A preservao do know-how tanto pode levar a empresa a optar pela reintegrao como, quando considerada em fases anteriores, a restringir o escopo da terceirizao. Isso justifica a manuteno e administrao, por
exemplo, de alguns armazns de uma rede logstica quando todos os outros
so terceirizados. Segundo Fabbe-Costes e Colin (1995), muitas empresas
adotam essa estratgia por dois motivos. Primeiro, para preservar o conhecimento mais profundo das prticas logsticas e da experincia na gerncia das
operaes. Em segundo lugar, a explorao dessas atividades permite a avaliao de novas tcnicas, sem a necessidade de ter que convencer a empresa
subcontratada a fazer investimentos de risco.
Lieb e Randall (1999, a e b) afirmam que a razo mais citada pelos contratantes para o trmino dos contratos logsticos o mau desempenho dos
prestadores de servios logsticos. Alm dessa, os autores citam: fuso do
cliente com outra companhia; fechamento do mercado servido; percepo
do cliente de que a relao foi prejudicada; violao de um contrato de aliana. Tambm so citados problemas trabalhistas e insolvncia do cliente.
Lambert et al. (1999) destacam, por outro lado, as expectativas no realistas
do contratante em relao aos servios prestados.
Do ponto de vista da empresa que contrata os servios, muitas vezes o
questionamento centrado nas questes estratgicas, em que se pergunta se
os objetivos estratgicos considerados na primeira etapa do processo de terceirizao foram realmente alcanados.
Sempre que esses servios forem reintegrados na empresa, deve-se realizar um novo diagnstico de sua estrutura logstica e avaliar as razes do insucesso, antes de contratar outro PSL.
298
Consulte: http://www.rapidaocometa.com.br/site/downloads/cometa-abril2006.pdf.
299
pedido, que ser entregue pelo PSL ao cliente final. O prestador de servio
logstico, alm de ser responsvel pela distribuio, tambm realiza atividades de armazenagem, preenchimento de pedidos e logstica ps-venda.
As expectativas do comrcio eletrnico fazem com que os embarcadores passem a subcontratar no somente a entrega final ao consumidor, mas
todas as atividades relacionadas distribuio fsica, como forma de garantir
os nveis de servio atualmente exigidos. Isso amplia a gama de servios logsticos oferecidos, medida que novas atividades vo sendo incorporadas.
Nessa linha, destacam-se: o postponement ou postergao, em que os PSLs
passam a realizar atividades de finalizao do processo de produo, como
montagem final de produtos; os servios de logstica ps-venda, como o
caso da coleta e posterior devoluo de aparelhos submetidos a conserto etc.
(veja Captulo 2).
BIBLIOGRAFIA
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300
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301
302
10
Roteirizao
de Veculos
CONCEITUAO
Um problema real de roteirizao definido por trs fatores fundamentais:
decises, objetivos e restries (Partyka e Hall, 2000). As decises dizem respeito alocao de um grupo de clientes, que devem ser visitados, a um conjunto de veculos e respectivos motoristas, envolvendo tambm a programao e o sequenciamento das visitas. Como objetivos principais, o processo de
roteirizao visa propiciar um servio de alto nvel aos clientes, mas ao mesmo tempo mantendo os custos operacionais e de capital to baixos quanto
possvel. Por outro lado, deve obedecer a certas restries. Em primeiro lugar, deve completar as rotas com os recursos disponveis, mas cumprindo totalmente os compromissos assumidos com os clientes. Em segundo lugar,
303
304
Quando a separao dos clientes, pelos diversos roteiros, j foi realizada previamente, a questo da restrio de tempo e de capacidade est resolvida.
Assim, no precisamos nos preocupar com tais restries, tudo se passando
como se o sistema no fosse restrito por tempo ou por capacidade. Nesses
casos, o problema que resta a ser resolvido o de encontrar a sequncia de
visitas que torne mnimo o percurso dentro do bolso. Num caso simples,
como o da Figura 10.1, em que h poucos clientes a serem visitados no roteiro, o problema pode ser resolvido facilmente por inspeo. Quando o nmero de clientes aumenta ou quando a distribuio dos pontos de visita assume
esquemas mais complexos, a resoluo do problema passa a exigir mtodos
mais sofisticados, tratados no computador.
Na literatura tcnica, o problema de roteirizao sem restries recebe
o nome de PCV Problema do Caixeiro-Viajante (Novaes, 1989). Isso porque o autor que primeiro analisou a questo exemplificou a metodologia
atravs de aplicao a um caso em que um caixeiro-viajante tem de visitar
um determinado nmero de cidades localizadas numa regio, devendo achar
a sequncia que minimize o percurso total.
H vrios mtodos heursticos para resolver um PCV. De uma forma
geral, esses mtodos podem ser agrupados em duas categorias:
Roteiro
de visitas
CD
Bolso de
distribuio
Clientes
305
36 clientes
Ponto
inicial
L = 55,69 km
FIGURA 10.2 Aplicao do mtodo do vizinho mais prximo para obteno
I
J
K
L
IK IC + CK
JL JC + CL
306
L
IK + JL
IL + JK
(a)
(b)
(c)
4
3
6
5
(e)
(d)
(f)
mostrado na Figura 10.4b. A seguir, busca-se o ponto mais distante do roteiro parcial j montado. o ponto 5, levando ao roteiro parcial 1-4-5
mostrado na Figura 10.4c. Dentre os pontos ainda no includos no roteiro, busca-se novamente o mais distante dos arcos (ligaes) que formam o
roteiro parcial. o cliente 3, conforme mostrado na Figura 10.4c. Esse
novo ponto inserido no arco mais prximo, no caso, o arco 1-4. Temos
ento o roteiro parcial 1-3-4-5, conforme Figura 10.4d. Repetindo a operao, notamos que o ponto mais distante do roteiro o cliente 6. Esse
ponto est mais prximo do arco 1-5 e, por isso, colocado entre esses dois
clientes, como mostrado na Figura 10.4e. Finalmente, o ponto restante o
cliente 2, que est mais prximo do arco 1-3, sendo inserido entre esses
dois pontos, completando assim o roteiro (Figura 10.4f). Problemas maiores, com muitos clientes, so obviamente resolvidos com o auxlio de computador.
Outros mtodos de construo de roteiros so relatados na literatura
especializada. O leitor interessado nesse assunto poder consultar, por
exemplo, Laporte (1992).
307
K
L
arcos a modificar
J
I
FIGURA 10.5 Dois pares de ns (I J e K-L) rearranjados no mtodo 2-opt, para soluo
308
do PCV
roteiro
bsico
O mtodo 3-opt conceitualmente semelhante ao 2-opt, com a diferena de que as alteraes so agora realizadas tomando trs pares de arcos de
cada vez. Outra diferena importante em relao ao mtodo anterior que
agora so possveis sete alteraes diferentes para cada configurao bsica,
conforme pode ser visto na Figura 10.6. Embora mais complexo do que o
2-opt, o mtodo 3-opt fornece resultados mais precisos.
Tomemos, como exemplo, os 36 clientes da Figura 10.2. Aplicou-se o
mtodo 3-opt para melhorar o resultado obtido anteriormente com o mtodo
do vizinho mais prximo, gerando o roteiro da Figura 10.7, com uma reduo
de 21,6% na distncia percorrida. Poderamos ter aplicado primeiro o mtodo 2-opt, para ento aplicar o mtodo 3-opt sobre o roteiro resultante. Alguns
autores no recomendam isso, sugerindo que se aplique o 3-opt diretamente
sobre o resultado obtido com o auxlio de um mtodo de construo.
36 clientes
L = 43,68 km
FIGURA 10.7 Roteiro obtido atravs da aplicao do mtodo 3-opt sobre o resultado
309
O PCV Problema do Caixeiro-Viajante apresenta dificuldades crescentes de resoluo (tempo de processamento) quando o nmero de clientes
aumenta. Problemas de pequeno porte so facilmente resolvidos, enquanto
problemas maiores, com nmero de pontos visitados maior do que 100, requerem tempos de processamento apreciavelmente mais elevados.
mtodo de varredura;
mtodo de Clarke e Wright.
Mtodo de Varredura
um mtodo fcil de se usar e de computao rpida. Mas menos preciso
que o mtodo de Clarke e Wright e deve ser utilizado com certo cuidado, de
forma a evitar distores nos resultados. Algumas limitaes ficaro claras
atravs do exemplo. Segundo Ballou (1999), o mtodo de varredura apresenta preciso de 10%, tomando como referncia a soluo tima absoluta.
Esse nvel de preciso pode ser aceitvel em situaes em que as caractersticas do problema mudam muito rapidamente, sendo prefervel obter uma soluo razovel, num prazo curto, do que a soluo tima, num perodo de
tempo incompatvel com as necessidades reais. Ballou ( 1999) indica que h
situaes em que os encarregados da elaborao de roteiros tm que desenvolv-los, muitas vezes, num prazo de uma hora aps terem recebido os dados sobre os pontos de entrega e as quantidades a transportar.
O mtodo de varredura consta da seguinte sequncia de procedimentos:
310
Etapa 2. V girando o eixo em torno do CD no sentido anti-horrio (ou horrio, se assim o preferir) at que a linha inclua um cliente (Figura 10.8a).
Etapa 3. Teste o cliente em potencial, verificando se pode ser includo no roteiro em formao: (a) o tempo de atendimento do novo cliente excede a
jornada de trabalho permitida por dia?; (b) a quantidade de mercadoria a
transportar para o novo cliente excede o limite de capacidade do veculo? Se
ambas as restries no forem violadas, o novo cliente poder ser incorporado ao roteiro, e o processo (etapas 2 e 3) continua.
Etapa 4. Se o novo cliente no puder ser includo no roteiro em formao,
sinal de que as possibilidades desse roteiro se esgotaram. Nesse caso, fechamos o roteiro e iniciamos um novo. O processo termina quando todos os
clientes tiverem sido includos num roteiro (Figura 10.8b).
Etapa 5. Para cada roteiro, aplicar um mtodo de melhoria (o 3-opt, por
exemplo) de forma a minimizar os percursos.
Vamos aplicar o mtodo de varredura a um problema contendo 60
clientes distribudos numa regio, conforme mostra a Figura 10.9. Para cada
cliente, so disponveis (Tabela 10.1): (a) coordenadas x e y da localizao;
(b) quantidade q de mercadoria demandada por entrega. As coordenadas x e
y tm sua origem no CD da empresa. O tempo de descarga em cada cliente
foi admitido uniforme e igual a 15 minutos. No h restrio, no entanto,
em se adotar tempos de entrega diferenciados por cliente.
O CD est situado ao sul, relativamente longe da regio de distribuio.
As coordenadas do CD so (0,0). A distncia mdia do CD aos clientes de
77,6km, estando o ponto mais prximo a uma distncia de 75,2km e, o mais
distante, a 79,8km. Se aplicarmos o mtodo de varredura, com o eixo girando em torno do CD, conforme recomendado nas instrues, os roteiros resultantes ficaro extremamente alongados na direo do depsito. Isso no
bom, pois a forma ideal para os bolses no deve apresentar distores acenRegio
atendida
Regio
atendida
Clientes
Clientes
Roteiro 2
ngulo
varivel
Roteiro 3
Roteiro 1
Eixo
CD
CD
(a)
(b)
311
tuadas numa das dimenses. Neste caso, devemos adotar ento outro centro
para o eixo. Escolhemos o centro de gravidade dos pontos de entrega da regio, que representado pelo ponto CG, na Figura 10.9.
Tabela 10.1 Coordenadas e demandas dos clientes, exemplo
de roteirizao, Figura 10.9
no
312
x (km)
y (km)
Q (kg)
no
x (km)
y (km)
Q (kg)
1,26
55,65
203
31
2,67
56,26
175
1,52
55,12
125
32
1,86
55,38
228
2,66
55,01
183
33
3,48
54,07
177
2,33
56,20
208
34
0,83
55,38
133
2,79
55,80
141
35
0,83
54,88
162
3,27
56,23
188
36
2,40
55,41
243
2,53
56,67
209
37
2,44
54,04
310
3,26
55,62
215
38
3,67
55,86
39
0,50
55,78
300
39
3,20
55,73
167
10
3,67
55,63
172
40
2,04
55,42
274
11
1,34
55,04
267
41
1,43
55,82
68
12
3,77
55,41
251
42
3,01
55,00
199
13
3,29
55,69
128
43
3,37
55,35
206
14
3,41
55,30
230
44
1,36
54,93
150
15
3,14
55,67
158
45
1,07
56,43
307
16
3,54
56,02
254
46
2,27
54,77
173
17
0,84
55,14
207
47
3,54
54,16
198
18
2,82
55,81
189
48
2,70
55,19
159
19
1,29
55,98
147
49
1,36
56,32
253
20
2,27
54,99
223
50
2,48
56,93
91
21
3,40
54,49
171
51
2,13
56,54
198
22
2,29
56,12
112
52
3,49
55,36
216
23
2,37
55,16
340
53
1,92
55,50
225
24
1,40
54,15
175
54
2,44
54,25
315
25
3,59
54,32
309
55
2,62
56,01
303
26
0,70
55,55
75
56
3,17
56,35
252
27
1,38
54,16
220
57
1,69
55,28
76
28
2,03
53,80
286
58
3,55
55,11
159
29
2,21
53,70
218
59
1,47
56,17
187
30
3,32
56,43
165
60
0,90
54,65
94
Regio de
distribuio
CG
Pontos a serem
visitados
(60 clientes)
CG centro de gravidade
FIGURA 10.9 Localizao dos clientes e do centro de gravidade (CG) numa regio
de distribuio
Adotamos, para este caso, um veculo de quatro toneladas de capacidade til e limitamos a jornada de trabalho a oito horas por dia. A distncia entre dois pontos quaisquer foi estimada multiplicando-se a distncia em linha
reta por um fator k1 = 1,40, que leva em conta a no linearidade do percurso
real do veculo. Aplicando o mtodo de varredura, com o eixo girando em
torno do centro de gravidade CG, obtivemos sete roteiros, todos eles restritos por tempo. O carregamento mximo dos veculos chegou a apenas 1,8
tonelada, significando que o caminho escolhido tem sobra de capacidade.
O resultado preliminar da aplicao do mtodo de varredura apresentado na Figura 10.10. Pode-se observar que os roteiros apresentam muitas
intersees e ziguezagues desnecessrios, exigindo a aplicao de um mtodo de melhoria em cada roteiro, separadamente. Notar que, ao considerarmos individualmente cada roteiro, recamos na categoria anterior, isto , roteiros sem limitaes de tempo ou de capacidade. Isso acontece porque essas
duas restries j foram consideradas no mtodo de varredura, no sendo
necessrio incorpor-las mais nesta fase da roteirizao.
Para cada um dos sete roteiros mostrados na Figura 10.10, aplicamos o
mtodo de melhoria 3-opt, resultando no esquema mostrado na Figura
10.11. Os resultados obtidos com o mtodo de varredura so os seguintes:
G
313
Regio de
distribuio
R3
R2
R1
R4
CG
R7
R5
R6
Regio de
distribuio
R2
R3
R1
R4
CG
R7
R5
R6
FIGURA 10.11 Roteiros obtidos com o mtodo 3-opt, aplicado sobre os roteiros gerados
314
(10.1)
Uma possibilidade de melhoria desse esquema seria juntar os dois clientes i e j num nico roteiro. Nesse caso, conforme mostrado na Figura 10.12
(b), o veculo faria um percurso igual a:
L = dD,i + di,j + dD,j
(10.2)
(10.3)
315
Entregas
separadas
(b)
Roteiro
combinado
D (depsito)
D (depsito)
L = 2 dD,i + 2 dD,j
O mtodo Clarke e Wright se inicia com a anlise de todas as combinaes possveis entre os ns, dois a dois. Em seguida, so ordenadas as combinaes, na ordem decrescente dos ganhos gi,j. Tendo em vista as consideraes anteriores, as combinaes com maiores ganhos tendem a ser formadas
por pontos distantes do CD, mas prximos entre si, ou seja, os roteiros vo
sendo formados a partir dos pontos mais distantes do depsito, vindo paulatinamente na direo do CD. Essa propriedade ficar mais clara atravs da
anlise de um exemplo.
O mtodo de Clarke e Wright consta das seguintes etapas:
Etapa 1. Combinam-se todos os pontos (que representam os clientes) dois a
dois e calcula-se o ganho para cada combinao atravs da relao 10.3.
Etapa 2. Ordenam-se todas as combinaes i, j, de forma decrescente segundo os valores dos ganhos gi, j.
Etapa 3. Comeamos com a combinao de dois ns que apresentou o maior
ganho. Posteriormente, na anlise de outras situaes, vai-se descendo na lista de combinaes, sempre obedecendo sequncia decrescente de ganhos.
Etapa 4. Para um par de pontos (i, j), tirado da sequncia de combinaes,
verifica-se se os dois pontos j fazem parte de um roteiro iniciado:
(a) se i e j no foram includos em nenhum dos roteiros j iniciados,
cria-se ento um novo roteiro com esses dois pontos;
316
317
rio anterior. Ento, de acordo com a etapa 4a, iniciamos um outro roteiro
embrionrio, ligando o CD ao ponto 30, este ao cliente 56, da retornando
ao depsito (Figura 10.13b).
318
Ponto i
Ponto j
Ganho
No
Ponto i
Ponto j
Ganho
50
10,65
11
31
50
9,50
30
56
10,19
12
30
9,48
30
10,03
13
16
9,47
50
51
10,03
14
56
9,46
56
9,92
15
45
49
9,44
51
9,83
16
16
38
9,43
30
50
9,61
17
16
56
9,35
16
30
9,58
18
50
9,28
50
56
9,55
19
9,26
10
31
9,52
20
31
56
9,23
50
50
Regio de
distribuio
30
Regio de
distribuio
56
(a)
CD
(b)
CD
50
50
7
30
Regio de
distribuio
51
(c)
CD
30
56
56
Regio de
distribuio
(d)
CD
50
51
50
7
30
31 56
Regio de
distribuio
51
Regio de
distribuio
30
31 56
16
(e)
(f)
CD
CD
50
50
51
45
49
7
31 56
30
6
Regio de
distribuio
51
45
49
16
Regio de
distribuio
30
56
16
38
(g)
CD
(h)
CD
320
Regio de
distribuio
R1
R2
R3
CG
R4
R5
R6
R1, R2...: roteiros
FIGURA 10.15 Roteiros obtidos com o mtodo de Clarke e Wright
Regio de
distribuio
R1
R2
R3
CG
R4
R5
R6
R1, R2...: roteiros
FIGURA 10.16 Roteiros (Figura 10.15) melhorados pelo mtodo 3-opt
321
Comparando os resultados obtidos atravs das duas metodologias, observamos que o mtodo de Clarke e Wright mais preciso. De fato, os seguintes benefcios so obtidos pela utilizao do segundo mtodo em relao
ao primeiro, na aplicao analisada:
G
322
Nmero de clientes
21
5h42min
3,9
22
6h
4,0
17
4h36min
3,9
Regio de
distribuio
R1
R2
323
Nmero de clientes
31
8h18min
5,9
29
7h48min
5,9
SOFTWARES DE ROTEIRIZAO
Hoje se dispe, no mercado, de um nmero razovel de softwares de
roteirizao, que ajudam as empresas a planejar e programar os servios
de distribuio fsica. A publicao OR/MS Today, do Institute for Operations Research and Management Sciences, realiza periodicamente uma
pesquisa junto a fornecedores de softwares de roteirizao e usurios
(Hall, 2006). Apresentamos, nesta seo, um resumo das principais caractersticas de alguns dos roteirizadores mais conhecidos. No nossa inteno recomendar nem tampouco discriminar qualquer fornecedor, mas
apenas fornecer alguns dados preliminares, para apreciao dos leitores.
Para mais informaes, pode-se consultar diretamente os sites dos fornecedores na Internet.
Tendncias Tecnolgicas
324
H algum tempo, os despachantes localizados nos depsitos e centros de distribuio s conseguiam falar com os motoristas dos veculos atravs de rdio, e assim mesmo quando estavam dentro da rea de alcance das transmisses. Muitas vezes, no entanto, o contato s era realizado em algumas
ocasies em que o motorista conseguia um acesso telefnico e ligava para a
sede. Hoje, as possibilidades so muitas e a oferta ainda est crescendo: telefones celulares, pagers alfanumricos, scanners portteis e pequenos computadores de bordo.
Muitos veculos so hoje equipados com RFID e rastreadores, muitas
vezes dispondo de receptores GPS (Global Positioning System), que fornecem a latitude e a longitude do caminho real-time. O GPS, combinado com
uma base geogrfica de dados (GIS) e comunicao por satlite, permite ao
despachante localizar o veculo, na rede viria, a qualquer instante. Essa faci-
325
vez menores, o que obriga as empresas a controlarem estreitamente a distribuio dos produtos, de forma a evitar situaes emergenciais irreparveis.
Por isso, a tendncia atual dos softwares de roteirizao de executarem a
programao e o monitoramento na modalidade real time.
326
fornecedor do software, se no dispe dessa base de dados, deve indicar como adquiri-la.
Em algumas aplicaes, os clientes no so fixos, mas variam diariamente. o caso, por exemplo, das lojas de departamento, que oferecem servio de entrega a seus consumidores. Os pontos de entrega
mudam continuamente, o que dificulta a elaborao dos roteiros,
uma vez que o sistema no pode usar um cadastro dos clientes previamente preparado, na forma usual.
Na Tabela 10.5 so apresentadas informaes sobre os principais softwares de roteirizao disponveis no mercado internacional. Os dados foram
extrados do trabalho de Hall (2006).
327
328
Tabela 10.5 Informaes gerais sobre softwares roteirizadores
Produto
Empresa
Ano do lanamento
Preo (US$)
Instalao
(licena p/ 50 rotas)
Custo (US$)
A.MAZE
GEOCOMtms
1999
n.d.
n.d.
n.d.
ArcLogistics Route
ESRI
1999
12.000
n.d.
n.d.
Descartes Delivery
Descartes
1981
n.d.
n.d.
n.d.
Direct Route
1996
25.000
100/hora
16 a 24 horas
ETMS EDGAR
1973
n.d.
taxa anual
n.d.
GalaxyFlow 4.2
SAITECH, Inc.
2005
n.d.
125-250 / hr
2 semanas
ILOG Dispatcher
ILOG, Inc.
1997
n.d.
n.d.
n.d.
ILOG, Inc.
2005
n.d.
n.d.
n.d.
Network Analyst
ESRI
2005
2.500
n.d.
n.d.
Optrak4
2001
a partir de 28.000/ano
10 dias
1997
94 116/hr
80 horas
PlanOp
Carmen Systems
1997
22.000
140/hora
20 horas
REACT
MJC2 Limited
1995
n.d.
n.d.
n.d.
1983
n.d.
120/hora
80 horas
SHORTREC Suite
ORTEC
1981
n.d.
175/hora
2 a 5 dias
STARS 4.2
SAITECH, Inc.
1995
n.d.
125 150/hr
2 dias
Magellan Ingenierie
2002
a partir de 4.000
n.d.
n.d.
MicroAnalytics
1984
9.500
n.d.
24 a 48 horas
TS
RouteMatch Software
1999
n.d.
n.d.
n.d.
Versa Trans RP
1982
n.d.
n.d.
4 horas
(Continua)
Produto
A.MAZE
N de organizaes
que utilizam o
software
N de veculos
N de CDs
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
entre 1e 100
ArcLogistics Route
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
n.d.
Descartes Delivery
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
n.d.
Direct Route
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
ETMS EDGAR
limitado pela
capacidade memria
limitado pela
capacidade memria
limitado pela
capacidade memria
entre 1e 100
GalaxyFlow 4.2
Ilimitado
Ilimitado
200
entre 1e 100
ILOG Dispatcher
limitado pela
capacidade memria
limitado pela
capacidade memria
limitado pela
capacidade memria
entre 1e 100
ILOG Transp.
PowerOps
limitado pela
capacidade memria
limitado pela
capacidade memria
limitado pela
capacidade memria
entre 1e 100
n.d.
Network Analyst
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
> 1000
n.d.
Optrak4
40.000
1.000
20.000
3.000
500
PlanOp
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
entre 1e 100
REACT
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
entre 1e 100
n.d.
Roadnet
Transportation Suite
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
> 1000
SHORTREC Suite
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
STARS 4.2
Ilimitado
150
30
entre 1e 100
TourSolver for MS
Map/Point Scheduling
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
> 1000
TS
n.d.
n.d.
n.d.
Versa Trans RP
Ilimitado
Ilimitado
Ilimitado
32
BIBLIOGRAFIA
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330
11
O Custeio
ABC na
Logstica
331
papelo, a superfcie superior das unidades paletizadas passou a ser irregular, impedindo o empilhamento dos pallets. Com isso, o varejista foi obrigado a adquirir recipientes metlicos para armazenagem dos brinquedos, com
custos muito superiores aos da embalagem de papelo. O preo final do produto ao consumidor foi consequentemente aumentado, prejudicando as
condies de competitividade da cadeia de suprimento diante dos concorrentes. Faltou ao fabricante a viso de parceria e integrao, que possibilitaria buscar uma soluo em conjunto com o varejista.
Para uma correta anlise da cadeia de valor precisamos adotar uma metodologia de clculo de custos adequada. Devido complexidade das operaes
logsticas na cadeia de suprimento, os mtodos tradicionais de clculo de custos deixam a desejar. Devido importncia do assunto para o gerenciamento
da cadeia de suprimento, apresentaremos, neste captulo, os conceitos bsicos
do mtodo ABC (Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades)
aplicados Logstica. Essa metodologia de anlise de custos foi desenvolvida a
partir do trabalho do prof. Robert S. Kaplan, da Harvard Business School (Kaplan, 1995, 96, 97 e 98), e tem apresentado resultados satisfatrios em diversas aplicaes indstria, ao comrcio e s empresas de servios.
332
Despesas, por sua vez, representam gastos com bens ou servios consumidos, direta ou indiretamente, em atividades voltadas obteno de receitas. Por exemplo, a comisso de vendedores uma despesa, pois est relacionada obteno de receitas atravs das vendas.
A contabilidade de custos uma atividade relativamente recente, pois,
at a Revoluo Industrial, praticamente s existia a contabilidade financeira
ou geral. Antes da Revoluo Industrial, a grande maioria das empresas tinha atividade nitidamente comercial. Os produtos eram produzidos artesanalmente. As empresas adquiriam os produtos dos artesos ou intermedirios e os comercializavam em suas lojas.
Naquela fase, a contabilidade era bastante simples: verificando os nveis de estoque no incio e no fim do perodo, e a quantidade de produto
recebida durante o mesmo, o contador calculava a receita total de vendas.
Para isso multiplicava a quantidade pela diferena entre preo pago pelo
consumidor e o gasto na aquisio dos bens. Tinha assim o lucro bruto, do
qual deduzia as despesas de manuteno da loja durante o perodo (empregados, impostos, aluguel, despesas financeiras). O resultado era o lucro lquido da firma.
Na indstria, a situao bem mais complexa, pois h transformao
de matria-prima em produtos e ocorrem gastos diferenciados com energia,
mo de obra e equipamentos. Se uma indstria produzir somente um tipo
uniforme de produto, vendendo-o em quantidades mais ou menos iguais e
com iguais condies de pagamento e de preo, o sistema convencional ainda pode ser aplicado satisfatoriamente. O problema ocorre quando a fabricao comea a se diversificar em termos de produtos, tipos de acabamento,
formas de comercializao etc. Para essas situaes, torna-se necessria uma
contabilidade de custos mais sofisticada.
Hoje, as empresas esto operando num ambiente extremamente competitivo. Nesse contexto, a correta identificao dos custos incorridos na fabricao dos produtos e na prestao de servios permite definir preos mais
justos aos clientes, evitando que os concorrentes eventualmente ofeream o
mesmo bem ou servio a preos mais convidativos. claro que uma boa contabilidade de custos no faz milagres se no for acompanhada pela racionalizao dos mtodos e aprimoramento da produo. Mas ajuda, em muito, a
identificao dos problemas e dos pontos crticos, que geram custos muitas
vezes fora do normal.
333
mo de obra no depsito;
salrios de superviso;
depreciao de equipamentos (empilhadeiras, carrinhos, paleteiras
etc.);
material para embalagem de produtos;
aluguel do prdio;
energia eltrica.
334
Alguns desses custos podem ser relacionados diretamente com o produto ou servio. Por exemplo, o material para embalagem est diretamente relacionado com o servio B e com os clientes que o utilizam. Da mesma forma, os custos de mo de obra podem, nesse caso, ser diretamente relacionados com as atividades e com os servios, j que h um sistema de apontamento no depsito. So assim denominados custos diretos com relao aos servios oferecidos.
Outros itens de custo no permitem que se faa uma alocao objetiva
aos diferentes servios. Qualquer alocao dos mesmos ser feita de maneira
estimada, algumas vezes arbitrria e subjetiva. Por exemplo, o custo de aluguel pode ser rateado pelos diferentes servios de acordo com a rea utilizada, mas pode haver diversos servios que utilizam a mesma rea. Por exemplo, o descarregamento de veculos na doca de recebimento atende os servios A e C, indiscriminadamente. Esse tipo de custo denominado custo
indireto. Observa-se que a maioria dos custos relacionados anteriormente
(superviso, depreciao de equipamentos, energia eltrica, aluguel) recai na
categoria de custos indiretos. Isso vai exigir que se elejam fatores de rateio de
tais custos, de forma a aloc-los aos diversos servios.
Alguns custos indiretos podem ser separados em duas ou mais partes,
de forma a permitir que uma ou mais parcelas resultantes possam ser transformadas em custos diretos. Por exemplo, vimos que as atividades de superviso envolvem a superviso direta no depsito, por parte dos chefes de
equipe, e a superviso geral. O primeiro tipo de atividade, por ser devidamente registrado, permite a determinao de custos diretos. J a segunda
deve permanecer como custo indireto.
Essa quebra de alguns custos indiretos mostra um aspecto muito importante da contabilidade de custos: uma vez que a contabilidade financeira
desenvolvida e aplicada com outros objetivos, muitas vezes somos obrigados
a desdobrar itens lanados pela primeira, de forma a compor uma estrutura
de custos adequada aos propsitos da empresa.
335
Por outro lado, o aluguel mensal do depsito tem um valor previamente determinado, e no varia com uma produo maior ou menor durante o
ms. , assim, um custo fixo. Notar que a noo de custo fixo no implica
uma rigidez absoluta. Por exemplo, o custo de consumo de energia eltrica
no depsito pode variar um pouco ms a ms, mas fixo, pois sua variao
no pode ser explicada pelo volume de servio produzido.
Muitas vezes, os custos podem ser subdivididos em componentes fixos
e variveis. Por exemplo, o custo mensal de manuteno dos veculos de distribuio formado por uma parcela constituda pelos gastos com peas de
reposio. Essa parcela pode ser relacionada quilometragem do veculo,
sendo assim um custo varivel. Admitindo que a empresa possua frota prpria e tenha uma oficina mecnica para atender seus veculos, os gastos com
mo de obra na oficina, depreciao de mquinas e ferramentas etc. formam
outro conjunto de gastos que no variam com a quilometragem. Essa parcela
ser, ento, um custo fixo.
As despesas tambm podem ser fixas ou variveis. Por exemplo, a remunerao mensal do pessoal de vendas pode incluir uma parcela fixa e uma
parte que varia proporcionalmente ao montante das vendas. Lembramos
que as despesas envolvem todos os gastos ligados s atividades voltadas obteno de receitas.
CUSTO MARGINAL
336
Funo
custo
Custo
Custo
varivel
Custo
fixo
Volume produzido
Custo
CB
CA
DC
B
A
DV
VA
Volume V
VB
B
dBC
dAB
dAB
dBA
dCA
A
A
Situao (A)
FIGURA 11.3 Servio marginal: carga de retorno
Situao (B)
337
dBC = 150km. A viagem entre C e A apresenta distncia e tempo praticamente igual ao do trecho entre B e A. Qual o custo marginal dessa operao?
O custo marginal simplesmente a soma do custo fixo de meio dia com
o custo varivel correspondente a 150km, ou seja:
CM = 288,00 0,5 + 0,61 150 = R$235,50 por viagem
(11.1)
(11.2)
338
convencionais do setor financeiro da empresa, o contraste mostrou-se gritante, pois esses relatrios indicavam que 95% dos clientes e produtos eram razoavelmente lucrativos. Por que essa forte discrepncia entre os dois enfoques?
O objetivo bsico do mtodo de custeio ABC quebrar a caixa-preta
dos custos indiretos, inclusive administrao, e dos custos operacionais fixos, ligando-os diretamente aos clientes, produtos e pedidos. Um cliente,
que nos parece lucrativo primeira vista, pode se tornar bastante deficitrio
quando consideramos despesas individualizadas, associadas venda, processamento dos pedidos, estoque e distribuio. Isso porque muitas vezes
alguns clientes apresentam caractersticas bastante peculiares, muito diferenciadas, acarretando custos excessivos que ficam diludos no contexto geral,
sem que a empresa os perceba.
Muito embora a anlise de custos tenha sido um elemento muito importante na gesto das empresas desde a Revoluo Industrial, foi somente
nos ltimos anos que tomou uma feio diferente, mais sofisticada. Isso ocorreu porque, entre outras coisas, os custos de administrao cresceram muito
ultimamente. Antes, logo aps a Segunda Guerra, o custo direto de mo de
obra e de materiais significava mais de 90% do custo do produto, com os
custos indiretos totalizando apenas 10%. Hoje, as despesas indiretas e de administrao podem representar mais de 50% dos custos de um produto (Figura 11.4).
Alm dos custos operacionais fixos e de administrao, h que se levar
em conta tambm as situaes excepcionais, muito comuns numa era alta(baseado em Cokins, 2000)
100%
Custos indiretos
Materiais
Componentes
de custo
(direto)
Mo de obra direta
0%
convencional
hierrquico
integrado
339
mente competitiva, que exige resposta rpida s solicitaes dos clientes. Por
exemplo, muitas vezes a empresa obrigada a fazer pedidos emergenciais a
seus fornecedores, de forma a atender a uma solicitao inesperada de um
cliente importante, ocasionando aumento nos custos. Outras vezes, para
atender a uma linha de produtos ampla, obrigada a manter em estoque insumos de giro muito lento. H casos em que as especificaes muito particulares de um cliente exigem controles de qualidade especficos, com custos
elevados. A lista de casos semelhantes bastante extensa.
Na sua primeira gerao, o mtodo de custeio ABC enfocava o problema de apropriao de custos dentro dos departamentos em que a empresa
tradicionalmente dividida. Ou seja, procurava interligar os custos diversos
de um departamento da empresa com os objetos de custeio, sem, contudo,
quebrar os limites interdepartamentais clssicos. Numa segunda gerao,
denominada ABM (Activity-Based Management, ou Gesto Baseada em Atividades), o enfoque passou a ser o processo, isto , o desenrolar de um servio especfico voltado a um cliente externo, desde a entrada do pedido at a
satisfao final do consumidor/cliente.
De uma forma geral, os objetivos do mtodo ABC so (Cokins, 1996):
G
UM EXEMPLO SIMPLES
340
A literatura sobre custeio baseado em atividades apresenta um exemplo padro, que nos ajuda a melhor entender os conceitos e objetivos desse mtodo
(Kaplan, 1998; Kaplan e Cooper, 1998). So consideradas, no exemplo,
duas indstrias quase iguais. A indstria A produz um milho de canetas esferogrficas por ano, todas iguais, na cor azul. O fabricante B, por sua vez,
tambm produz um milho de canetas por ano, mas de tipos, tamanhos e cores diferentes. Esse segundo fabricante, num ano tpico, produz cerca de
1.000 variedades diferentes de canetas. Alguns tipos especiais de caneta, fabricados sob encomenda para serem oferecidos como brinde por grandes
empresas, no passam de 100 a 200 por ano. Mas a indstria B tambm produz canetas comuns (azul, preta e vermelha), cuja produo anual atinge cerca de 100.000 unidades.
Apesar de ambas produzirem a mesma quantidade de canetas, a indstria B precisa de muito mais recursos para fabricar seu variado mix de produtos. Relativamente empresa A, a indstria B necessita de maior equipe tcnica de planejamento e de controle da produo, mais empregados para programar e fazer o set up das mquinas, inspecionar a qualidade dos produtos,
acompanhar a execuo dos pedidos, projetar novos produtos e aperfeioar
os existentes, negociar com os fornecedores, inspecionar a matria-prima e
os componentes recebidos e atualizar as bases de dados do sistema de informao da companhia. Adicionalmente, a empresa B vai operar com nveis
bem mais elevados de tempo de espera entre os diversos processos de fabricao, tempos de set up, horas extras dos funcionrios, bem como de estoque de insumos e de rejeitos. Mesmo apresentando o mesmo output fsico, o
custo de aquisio da matria-prima para a empresa B tende a ser maior, visto que coloca pedidos menores para uma srie de itens, ao contrrio da indstria A, que consome uma variedade bem menor de insumos. Finalmente,
de se esperar que a firma B apresente um custo de administrao maior, j
que tem maior trabalho nos setores de marketing e vendas, finanas, contabilidade e compras, principalmente.
A anlise tradicional de custos comea com a escolha de um fator explicativo bsico, de natureza fsico-operacional, que permita gerncia e diretoria da empresa a gesto econmico-financeira do negcio. Esse fator explicativo normalmente algo que exprime o volume de produo. No caso da
fabricao de canetas, a escolha natural seria o nmero de canetas produzidas. No caso da indstria A, no haveria maiores problemas em calcular o
custo unitrio: basta dividir a soma do custo total pelo nmero de canetas
produzidas para se obter o valor unitrio. J para a empresa B, o clculo requer maior detalhamento. Para isso, parte-se dos conceitos clssicos de custo
fixo e de custo varivel.
A empresa B consegue medir as quantidades de matria-prima utilizadas em cada tipo de caneta. Isso porque, no projeto da caneta, esto especificadas as quantidades de cada insumo, o que possibilita calcular o custo unitrio da matria-prima. Por outro lado, medindo no cho de fbrica as sobras e
as perdas de materiais, se chega a uma estimativa do custo adicional correspondente. Assim, pode-se avaliar, com preciso satisfatria, os custos unitrios de matria-prima para cada tipo de caneta produzida. Como esse custo
proporcional ao nmero de itens, esse elemento um custo varivel. De forma semelhante, possvel calcular os custos variveis de utilizao das mquinas na fbrica, de mo de obra direta, e de outros fatores de produo.
Outros gastos, como as despesas de administrao, por exemplo, no
esto diretamente ligados a um determinado tipo de produto, mas sim operao da empresa como um todo. So custos fixos, pois no variam diretamente com a quantidade produzida. Mas a empresa precisa estimar de algu-
341
342
Direcionadores
Basicamente, o relacionamento entre os recursos utilizados pela empresa, as
atividades e os objetos das aes da empresa (produtos, servios, clientes) se
apoia num conceito triplo:
Eventos
Transao
Atividade
Coleta
da carga
Pedido
do cliente
Realizar
a coleta
343
Recursos
Direcionador
de recurso
Evento
Transao
Atividades
Medidas de
desempenho
Direcionador
de atividade
Objetos de
processo
Baseado em Nakagawa (1994)
as atividades de uma empresa consomem recursos fsicos e operacionais de vrios tipos. A relao entre recursos e atividades comandada por direcionadores de recursos (resource drivers);
as atividades podem ser relacionadas, de forma direta ou indireta,
com custos;
os objetos das aes da empresa podem ser relacionados s atividades
atravs dos direcionadores de atividades (activity drivers).
344
as categorias de custo que so normalmente exigidas para comunicao externa (com o Fisco ou com os acionistas, por exemplo), como
depreciao de mquinas ou equipamentos, salrios e obrigaes trabalhistas etc.;
as unidades organizacionais da empresa que incorrem no custo. Por
exemplo, os salrios so usualmente subdivididos por departamento:
vendas, administrao, fbrica, expedio etc.
Vendas
Operaes
Financeiro
1
recebimento
do pedido
sequncia
do processo
3
verificao
do cliente
coleta da
carga
4
5
entrega
cobrana
6
ps-venda
345
Recurso 1
Recurso 2
Recurso 3
combustvel
veculos
mo de obra
carga e
descarga
entrega
dos produtos
aos clientes
carregamento
do veculo
na doca
Atividade 1
Atividade 2
des,1 o custo de capital destes deve ser ligado a ambas. Finalmente, o pessoal
de operao nas docas est relacionado to somente com a atividade 2. Notar que ainda no realizamos nenhum clculo de custo, como tambm no os
alocamos s diversas atividades. Isso feito posteriormente, depois que definirmos os direcionadores.
Para cada relao recurso/atividade devemos selecionar um direcionador de recurso (resource driver), escolhido cuidadosamente entre os possveis fatores explicativos, de forma a melhor representar a relao de causa
e efeito especfica para cada caso. Por exemplo, a utilizao de uma empilhadeira no CD pode ser relacionada com o tempo de uso da mesma (R$/hora-mquina). J a atividade expedio pode estar associada ao nmero de
notas de despacho, o esforo do setor de compras ao nmero de pedidos, e
assim por diante. A escolha de um direcionador de recurso para uma atividade especfica reflete um compromisso, at certo ponto subjetivo, entre preciso e facilidade de mensurao.
No exemplo da Figura 11.8, tanto para o recurso veculos como para o
custo de mo de obra, carga/descarga, o direcionador mais adequado o
tempo de operao da atividade. Por outro lado, o recurso combustvel/veculos est diretamente relacionado com a quilometragem. A atividade entrega dos produtos aos clientes utiliza os recursos 1 e 2, mas no o 3.
Observamos que a atividade 1, entrega dos produtos aos clientes, se relaciona com os recursos atravs de dois direcionadores diversos. O recurso
1, combustvel, explicado pela quilometragem, enquanto o recurso 2, veculos, tem como direcionador o tempo de uso. Quando essa situao ocorre,
necessrio analisar o processo com mais detalhe. Pode ocorrer que uma das
1
346
Mesmo parado na doca, o veculo est sendo utilizado, pois seu uso fica bloqueado para possveis
usos em outras atividades.
Recurso 1
Recurso 2
combustvel
(veculos)
capital
(veculos)
Atividade 1
entrega
dos produtos
aos clientes
percurso
CD bolso
percurso
dentro
do bolso
entrega
aos
clientes
Ativ. 1.1
Ativ. 1.2
Ativ. 1.3
Agora, a interligao entre recursos e atividades fica mais explcita, permitindo a escolha de apenas um direcionador para cada relao. Assim, o
custo de combustvel dos veculos, para a atividade 1.1, na Figura 11.9, pode
ser explicado pela quilometragem percorrida no trecho entre o CD e o bolso, e vice-versa. O custo de combustvel dentro do bolso, por sua vez, est
ligado quilometragem percorrida dentro do bolso. Finalmente, o custo relacionado com as entregas propriamente ditas est ligado ao tempo de parada nas visitas aos clientes.
Tipos de Direcionadores
Normalmente os direcionadores, no mtodo ABC, so de trs tipos:
347
348
direcionadores de transao;
direcionadores de durao;
direcionadores de intensidade.
Os direcionadores de transao se referem ao nmero de operaes repetitivas. Por exemplo, nmero de set ups da mquina, nmero de pedidos,
nmero de veculos descarregados na doca etc. Esse tipo de direcionador
pode ser usado quando todos os outputs da operao imprimem, mais ou
menos, o mesmo nvel de esforo sobre a atividade. Por exemplo, a elaborao de um pedido, com o apoio dos modernos sistemas de EDI (Electronic
Data Interchange), exige praticamente o mesmo esforo para a maioria dos
insumos, no dependendo, portanto, do tipo de produto e de sua quantidade, mas to somente do nmero de vezes que executado.
Os direcionadores de durao esto relacionados com o tempo de execuo da atividade. So utilizados quando ocorrem variaes apreciveis no
tempo de execuo de uma determinada atividade, em funo do tipo de
produto. Por exemplo, um produto que transportado em pallets vai requerer um tempo de carregamento do caminho na doca de despacho muito menor do que outro tipo de mercadoria solta. Outro exemplo tpico o tempo
de set up das mquinas, que pode ser de 10 minutos para um certo produto e
de seis horas para outro.
Finalmente, os direcionadores de intensidade consideram diretamente a
quantidade de recursos necessria para realizar uma determinada atividade.
Tal situao ocorre quando a realizao da atividade for muito complexa ou
muito especfica. Nesses casos melhor medir diretamente os recursos consumidos na atividade. Por exemplo, quando os produtos exigem controle de
qualidade em nveis muito diversos, tanto os direcionadores de transao
como os de durao podem no refletir adequadamente o esforo aplicado.
Podemos, ento, determinar o nmero de homens-hora do pessoal alocado
ao controle de qualidade em cada caso, calculando os salrios, horas extras e
encargos sociais, e estabelecendo valores de custo unitrio para cada tipo de
produto separadamente. Os direcionadores de intensidade so os mais precisos, porque refletem melhor o consumo dos recursos de produo, mas so
os que consomem mais tempo e homens-hora para levantar.
Uma vez definidas claramente todas as atividades e seus custos, necessrio aloc-los aos objetos. Os objetos podem ser produtos ou tipos de servio, podendo ser representados tambm por clientes diversos. Para isso so
definidos direcionadores de atividade, que possibilitam o rateio dos custos
aos diversos objetos considerados. Na Figura 11.10, exemplificada uma relao desse tipo, em que a atividade entrega aos clientes alocada aos varejistas I, II e III por meio de um direcionador de atividade formado pelo
tempo total de parada (tempo mdio de parada no de visitas).
entrega
aos
clientes
atividade
tempo de parada
x
n de visitas
varejista I
varejista II
direcionador
varejista III
objeto
Uma vez definidas as relaes entre recursos e atividades, e entre atividades e objetos, passa-se quantificao dos custos ABC. Esse processo ser
ilustrado mais adiante, atravs de um exemplo.
350
durao da atividade;
quilometragem percorrida;
tonelagem transportada.
As atividades neste exemplo so somente trs: carregamento do veculo, deslocamento do veculo da origem ao destino (e retorno) e descarga do
veculo no destino. A seguir, vamos quantificar esses recursos por atividade.
351
nece parado, com o motor desligado durante todo o processo de carregamento. Observar tambm que no foram adicionados os custos de movimentao da carga na doca, os quais seriam cobertos pelo embarcador.
352
sos. Por outro lado, a velocidade mdia nas duas rotas a mesma e, portanto,
o tempo de deslocamento diretamente proporcional quilometragem percorrida. Isso leva ao mesmo valor de custo por t/km. Se os veculos fossem
diferentes ou se as velocidades mdias variassem da situao I para a II, os
custos unitrios seriam diferentes. O valor unitrio do custo desse direcionador de atividade colocado na Tabela 11.1.
Direcionador de atividade
Carregamento do veculo
Horas de operao
10,64
Toneladas km
0,0668
Descarga do veculo
Horas da operao
10,64
Direcionador
Quantitativo
a) Carregamento do veculo
TC *
687,5
10,64
7.315,00
b) Deslocamento do veculo
na rota (ida e volta)
t/km**
1.000 200 =
200.000
0,0668
13.360,00
c) Descarga do veculo
TD***
(1.000 8) 8 10,64
1,1 = 1.100
Total:
11.704,00
32.379,00
353
Direcionador
Quantitativo
a) Carregamento do
veculo
TC *
110
10,64
1.170,40
b) Deslocamento do
veculo na rota (ida e
volta)
t/km**
400 600 =
240.000
0,0668
16.032,00
c) Descarga do veculo
TD***
(400 8) 3
1,1 = 165
10,64
1.755,60
Total:
18.958,00
Custeio emprico
45000
Custeio ABC
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Cliente I
354
Cliente II
Em primeiro lugar, a transportadora estimou em 5.000km a quilometragem mensal percorrida para cada um dos caminhes de sua frota. Vimos
que a quilometragem mensal total da frota, no servio I, igual a 27.500km.
Como so alocados permanentemente 12 veculos a esse cliente, cada veculo percorre uma mdia de 27.500km 12 = 2.291,7km/ms, ndice este
bem abaixo da quilometragem estimada pela transportadora. Para o servio
II, so cobertos 33.000km mensais pela frota de 10 veculos, levando a uma
mdia de 3.300km por veculo e por ms, ndice este tambm bem abaixo do
valor adotado pela transportadora. Assim, o custo varivel (R$/km) estimado pela transportadora est bem acima do real.
Outro aspecto importante a considerar a folga temporal observada no
aproveitamento dos veculos. Conforme estimativa apresentada, cada veculo fica disponvel para as operaes de transporte durante 235 horas por
ms. No caso do cliente I, cada viagem consome um tempo total dado por:
Carregamento do veculo:
Viagem de ida (100km 40km/h):
Descarga do veculo:
Viagem de retorno (100km 40km/h):
Total:
5,0 h
2,5 h
8,0 h
2,5 h
18,0 h
355
recebimento de produtos;
inspeo e controle;
armazenagem;
expedio.
356
mo de obra direta;
pessoal de superviso;
equipamentos (empilhadeiras, carrinhos etc.);
instalaes fixas (prdio).
Tipo de gasto
Mo de obra direta
Salrios e obrigaes
262.000,00
Pessoal de superviso
Salrios e obrigaes
66.000,00
Equipamentos
132.000,00
164.000,00
Total
624.000,00
357
Recebimento
Inspeo
e controle
Armazenagem
Expedio Total
Direcionador de recurso
(no empregados
equivalentes)
10
10
18
13
51
Direcionador de
recurso (%)
19,6%
19,6%
35,3%
25,5%
100%
Rateio do custo
por atividade
51.352,00
51.352,00
92.486,00
66.810,00
262.000,00
358
Atividade
Recebimento
Inspeo
e controle
Armazenagem
Expedio
Total
Direcionador de
recurso (%)
35%
25%
20%
20%
100%
Rateio do custo
por atividade
23.100,00
16.500,00
13.200,00
13.200,00
66.000,00
Pessoal de superviso: para este recurso mais difcil relacionar o nmero de pessoas com as atividades, porque o nmero de supervisores pequeno e a distribuio do tempo por atividade mais diluda. Por exemplo, um supervisor pode estar atendendo a um setor num certo momento
Recebimento
Inspeo
e controle
Armazenagem
Expedio
Total
Valor do custo
por atividade
25.000,00
7.900,00
58.100,00
41.000,00
132.000,00
Instalaes fixas (prdio): os gastos incluem depreciao do edifcio, manuteno, iluminao e energia, seguro, vigilncia e limpeza. Foi concludo que
o melhor direcionador de recurso para este item a rea ocupada. De um total de 5.000m2 de rea til do armazm, 1.250m2 so ocupados pela recepo, 500m2 pela inspeo, 2.500m2 pela armazenagem e 750m2 pela expedio. O custo anual deste item R$164.000,00. A alocao dos custos pelas
atividades mostrada na Tabela 11.8.
359
Recebimento
Inspeo
e controle
Armazenagem
Expedio
Total
Direcionador de
recurso (rea
ocupada, m2)
1.250
500
2.500
750
5.000
Direcionador de
recurso (%)
25%
10%
50%
15%
100%
Rateio do custo
por atividade
41.000,00
16.400,00
82.000,00
24.600,00
164.000,00
Uma vez alocados os recursos s atividades, somaram-se os custos, fornecendo os valores mostrados na Tabela 11.9.
Tabela 11.9 Desagregao dos custos por recurso e por atividade (R$)
Atividade
Recurso
Recebimento
Inspeo
e controle
Armazenagem
Expedio
Total
Mo de obra
direta
51.352,00
51.352,00
92.486,00
66.810,00
262.000,00
Pessoal de
superviso
23.100,00
16.500,00
13.200,00
13.200,00
66.000,00
Equipamentos
25.000,00
7.900,00
58.100,00
41.000,00
132.000,00
Instalaes fixas
(prdio)
41.000,00
16.400,00
82.000,00
24.600,00
164.000,00
Total
140.452,00
92.152,00
245.786,00
145.610,00
624.000,00
360
Um dos objetivos da anlise ABC a avaliao mais precisa do nvel de lucratividade na comercializao de produtos ou na prestao de servios. Para isso,
precisamos alocar corretamente os custos aos diferentes objetos do processo,
sejam eles produtos, servios ou clientes. No nosso exemplo, seguindo as tendncias que esto no varejo (movimento ECR Efficient Consumer Response),
vamos efetuar a anlise de custo e lucratividade por categoria de produto.
A empresa em questo trabalha com trs categorias bsicas de produtos: produtos alimentcios no perecveis, produtos enlatados e artigos de
higiene e beleza. Para determinar a margem lquida de cada categoria e, a seguir, analisar sua lucratividade, temos que alocar os custos a cada objeto. Isso
feito atravs dos direcionadores de atividade, que sero analisados a seguir:
Atividade recebimento: analisando in loco o recebimento de produtos na doca, foram observadas variaes expressivas no tamanho do
lote, nas caractersticas do veculo e na forma de acondicionamento da
carga. No entanto, constatou-se que uma parte significativa do trabalho
nessa atividade era gasta com procedimentos administrativos. Alm disso,
o pessoal encarregado desses procedimentos recebia salrios bem mais altos do que aqueles que trabalhavam na doca. Esses fatos indicavam que as
atividades administrativas provavelmente influem mais na composio
do custo de recepo do que a movimentao de carga na doca. Foi feita
ento uma anlise grfica, relacionando os custos mensais de recebimento
com a tonelagem de carga desembarcada e com o nmero de notas recebidas. Verificou-se que o custo de recebimento do produto estava mais correlacionado com a segunda varivel.
Concluiu-se, ento, que o melhor direcionador para esse tipo de atividade era o nmero de notas recebidas. Consequentemente, foram levantados dados, por categoria de produto, cobrindo um perodo de um
ano. Um total de 13.700 notas foi recebido no ano de estudo, sendo
6.570 referentes a produtos alimentcios no perecveis, 2.330 a enlatados e 4.800 a artigos de higiene e limpeza, conforme mostra a Tabela
11.10. Os custos referentes atividade recebimento foram ento alocados s categorias de produto, utilizando como direcionador de atividades
o nmero de notas recebidas.
Produtos alimentcios
no perecveis
Produtos
enlatados
Artigos de higiene
e beleza
Total
Direcionador de
atividade
(no de notas)
6.570
2.330
4.800
13.700
Direcionador de
atividade (%)
48%
17%
35%
100%
67.417,00
23.877,00
49.158,00
140.452,00
Atividade inspeo e controle: depois de um estudo sobre os procedimentos do setor, concluiu-se ser muito difcil encontrar uma varivel
fsica ou operacional que servisse de direcionador para essa atividade.
Devemos lembrar que, no custeio ABC, procuramos o direcionador de
atividade que tenha, sempre que possvel, trs caractersticas importantes: (1) que seja intimamente relacionado com o objeto ao qual vamos alo-
361
3
1
5
(2)
No de notas
Produtos alimentcios
no perecveis
1.650
4.950
Produtos enlatados
750
750
Produtos de higiene e
limpeza
4.800
24.000
Total
7.200
29.700
Categoria de produto
Produtos
enlatados
Artigos de
higiene e limpeza Total
Direcionador de atividade
(fator de complexidade
ponderado)
4.950
750
24.000
29.700
Direcionador de
atividade (%)
16,7%
2,5%
80,8%
100%
15.389,00
2.304,00
74.459,00
92.152,00
Categoria de produto
362
Produtos
enlatados
Artigos de
higiene e
limpeza
Total
Direcionador de atividade
(no de posies de pallets)
725
317
358
1.400
51,8%
22,6%
25,6%
100%
127.317,00
55.547,00
62.922,00
245.786,00
Categoria de produto
Produtos
enlatados
Artigos de
higiene e
beleza
Total
Direcionador de atividade
(no de caixas enviadas)
330.000
173.000
700.000
1.203.000
27,4%
14,4%
58,2%
100%
39.897,00
20.968,00
84.745,00
145.610,00
Categoria de produto
Artigos de
higiene e
beleza
Total
Recebimento
67.417,00
23.877,00
49.158,00
140.452,00
Inspeo e controle
15.389,00
2.304,00
74.459,00
92.152,00
127.317,00
55.547,00
62.922,00
245.786,00
39.897,00
20.968,00
84.745,00
145.610,00
250.020,00
102.696,00
271.284,00
624.000,00
Armazenagem
Expedio
Total
364
Produtos
Produtos
enlatados
alimentcios
no perecveis
Mo de obra
direta
Empregados
equivalentes
Recebimento
No de notas
recebidas
Superviso
Rateio
estimado
Inspeo
e controle
Fator de
complexidade
Equipamentos
Alocao
direta
Armazenagem
N de posies
de pallets
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Instalaes
fixas
RECURSOS
DIRECIONADOR
DE RECURSO
N de caixas
despachada
Expedio
m de rea
ATIVIDADES
DIRECIONADOR
DE ATIVIDADE
PRODUTOS
trao. Os resultados esto indicados na Tabela 11.17. Notamos que a categoria artigos de higiene e beleza, que apresentava lucratividade de 0,4%
no mtodo ABC, apresenta, no mtodo convencional, uma margem lquida
pequena, mas positiva, de 2,0% (Figura 11.13).
Produtos
alimentcios
no perecveis
Produtos
enlatados
Artigos de
higiene e
beleza
Total
Faturamento anual
20.400.000
12.000.000
6.600.000
39.000.000
Custo de aquisio,
comercializao e administrao
18.400.000
10.800.000
6.355.000
35.555.000
Margem bruta
2.000.000
1.200.000
245.000
3.445.000
9,8%
10,0%
3,7%
8,8%
Custo de distribuio
250.020
102.696
271.284
624.000
Margem lquida
1.749.980
1.097.304
- 26.284
2.821.000
8,6%
9,1%
- 0,4%
7,2%
365
10
8
Categoria de produto
1 - Produtos alimentcios
no perecveis
2 - Enlatados
3 - Artigos de higiene
e beleza
6
4
2
Mtodo de custeio
convencional
0
1
ABC
Categoria de produto
FIGURA 11.13 Margens lquidas: mtodo ABC e sistema tradicional
parando o desempenho da empresa com empresas lderes do mercado. Associaes, como a ECR, tm promovido iniciativas desse tipo, com resultados promissores.
Produtos
alimentcios
no perecveis
Produtos
enlatados
Artigos de
higiene e
beleza
Total
Vendas anuais
20.400.000
12.000.000
6.600.000
39.000.000
Custo de aquisio,
comercializao, vendas e
administrao
18.400.000
10.800.000
6.355.000
35.555.000
Margem bruta
2.000.000
1.200.000
245.000
3.445.000
Custo do CD
322.925
189.543
111.532
624.000
Margem lquida
1.677.075
1.010.457
133.468
2.821.000
8,2%
8,4%
2,0%
7,2%
366
Khoury e Ancelevicz (1999) fizeram um levantamento da utilizao do mtodo ABC em empresas nacionais. Apesar de o estudo ter sido feito com base nas
respostas a questionrios enviados pelo correio, o que obviamente limita seu
alcance, os resultados so bastante elucidativos. Quinhentos questionrios, com
24 perguntas, foram enviados para as maiores empresas no financeiras que
operam no territrio nacional. Desse total, 283 empresas responderam,
57% do total. Das que responderam, 78% eram indstrias, 16% empresas
367
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369
12
Produtividade,
Eficincia e
Benchmarking
de Servios
Logsticos
AS ATIVIDADES LOGSTICAS, dentro dos modernos conceitos do Supply Chain Management, ganharam conotao estratgica mpar, colaborando efetivamente para a conquista de novos mercados, para a melhoria da competitividade e para o aumento do market share das empresas participantes da
cadeia de suprimento. Dessa forma, medir a eficincia e monitorar permanentemente o desempenho das empresas e subsistemas da cadeia de suprimento passam a ser atividades de grande importncia nesse contexto.
Neste captulo discutiremos inicialmente os conceitos de produtividade
e de eficincia aplicados a problemas de logstica. A seguir, analisaremos a
eficincia de unidades logsticas utilizando uma metodologia recente, denominada DEA Anlise Envoltria de Dados (Data Envelopment Analysis).
Finalmente, abordaremos a questo do benchmarking, em que se procura
melhorar o desempenho de empresas ou subsistemas, tomando-se como referncia as melhores prticas, isto , aquelas que conseguiram apresentar
melhores nveis de produtividade e de eficincia.
MEDINDO A PRODUTIVIDADE
A produtividade de um sistema de produo (uma empresa, um setor da economia ou mesmo uma nao) definida como a relao entre o que foi produzido e os insumos utilizados para tal, num certo intervalo de tempo (Moreira, 1991). Um sistema de produo qualquer conjunto de elementos (ou
371
partes) que atuam de forma integrada e harmnica para transformar insumos diversos em produtos ou servios (Moreira, 1991). No domnio empresarial, podemos analisar a produtividade dos diversos setores da empresa ou considerar um conjunto de firmas atuando num certo ramo de atividade, ou mesmo a produtividade de um setor da economia.
Os insumos que o sistema utiliza e que geram produtos ou servios so
tambm chamados de fatores de produo. Os sistemas de produo podem
ser vistos como sistemas de converso de insumos em servios ou produtos.
Essa converso de insumos em outputs pode ser de vrios tipos. Por exemplo, uma ferrovia utiliza vages, locomotivas, pessoal, energia, via permanente etc. (fatores de produo) para gerar transporte de passageiros e de
carga, medidos respectivamente em passageiros/km e toneladas/km (servios). Uma empresa varejista utiliza rea de lojas, check-outs, funcionrios,
veculos de transferncia e distribuio, depsitos etc., para gerar faturamento de vendas de um determinado mix de produtos.
Na maioria dos casos, os sistemas de produo consomem mais do que
um insumo. Podemos ento calcular a produtividade considerando apenas
um dos fatores de produo por vez. Nesse caso a produtividade dita parcial. Noutras vezes, consideramos simultaneamente todos os insumos, estabelecendo, para isso, uma soma ponderada desses inputs de forma a se ter
uma medida nica dos mesmos. Essa medida da produo denominada
produtividade total dos fatores (Moreira, 1991) e, obviamente, fornece
mais informao sobre o desempenho do sistema.
O problema definir pesos adequados para os diferentes insumos, visto
que h infinitas possibilidades e, muitas vezes, a escolha dos pesos feita
com certo grau de subjetividade. No entanto, existem metodologias um pouco mais sofisticadas que permitem medir com maior rigor a produtividade
total dos fatores para sistemas de produo.
ndices de Produtividade
372
com faturamento at cerca de R$15 milhes por ano, apresenta ndice de faturamento por rea de armazenagem abaixo de R$200/m2. Mas outra parte
das empresas situadas nessa faixa de faturamento apresenta valores bem
mais elevados.
medida que o faturamento cresce, observa-se uma tendncia de aumento no valor do ndice, tendncia esta indicada pela reta, que foi ajustada
por regresso. Observa-se que, para faturamento tendendo a zero, o ndice
esperado seria de R$200/m2. Por outro lado, para faturamento da ordem de
R$150 milhes por ano, o ndice esperado da ordem de R$450/m2. H,
portanto, uma tendncia de crescimento do ndice com o tamanho da empresa. Ou seja, h economias de escala nesse processo. Por que, no entanto,
ocorrem oscilaes to pronunciadas nesse ndice de produtividade, ao longo da faixa de variao do faturamento?
Em primeiro lugar, devemos lembrar que h diferenas apreciveis no
desempenho dos operadores logsticos. Muitas empresas tm anos de experincia no setor, algumas tambm no exterior, enquanto outras so bastante
novas, com at dois anos de atividade. bvio que a tradio e a experincia
tm um papel muito importante na gerao de resultados. Mas h um outro
aspecto que talvez explique melhor a razo para tal disparidade.
Tomemos, como exemplo, o caso da empresa Delara Transportes.
Apresenta um ndice elevado, de R$1.428/m2 , para um faturamento anual
de R$65 milhes (Figura 12.1). Ora, apesar de oferecer servios logsticos, a
empresa uma transportadora tradicional e, portanto, uma boa parte de seu
faturamento representada pelos resultados obtidos no transporte de mer-
Faturamento e armazenagem
1750
1500
Delara Transportes
1250
1000
750
tendncia
500
Ryder
250
Colmbia
0
25
60
75
100
125
150
com o faturamento
373
ndice de produtividade:
faturamento/rea de loja
25.000
20.000
15.000
tendncia
10.000
5.000
0
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
374
6.000
7.000
vai crescendo, a variao do ndice vai se afunilando, mostrando maior uniformidade de comportamento.
Outros ndices parciais so usualmente determinados, servindo de base
para as avaliaes e comparaes. Por exemplo, faturamento por funcionrio, faturamento por check-out (no caso de supermercados) etc. No caso especfico de centros de distribuio, Frazelle e Goelzer (1999) citam como ndices de produtividade o nmero de caixas ou pallets embarcados anualmente, dividido pelo total de homens/horas empregado no mesmo perodo; ndice de falhas, medido pelo nmero de caixas ou pallets despachados com erros, dividido pelo nmero total de unidades despachadas; densidade de armazenagem, representada pelo nmero total de caixas movimentadas, dividido pela rea de estocagem do armazm etc.
Os ndices parciais, embora forneam elementos importantes para a
anlise de produtividade, apresentam o inconveniente de representar aspectos isolados do comportamento do sistema de produo. Assim, a anlise da
produtividade total, sempre que for possvel e prtica, atende melhor s necessidades do analista. Uma metodologia muito utilizada para se conseguir
tal anlise integrada a da funo de produo, normalmente ajustada aos
dados por meio de mtodos estatsticos (regresso mltipla).
Funo de Produo
uma representao matemtica da transformao de insumos (fatores de
produo) em produtos. De maneira geral, uma empresa utiliza uma srie de
fatores de produo (mo de obra, instalaes fixas, energia etc.), representados genericamente pelas variveis x1, x2, ...xn, e transforma-os em produtos (fsicos ou servios), representados pelas variveis y1, y2, ...ym (Figura
12.3). A funo de produo permite analisar a produtividade de um conjunto de empresas de um determinado setor, e definida como a relao entre o que foi produzido e os insumos utilizados num certo intervalo de tempo (De Neufville e Stafford, 1971). O desafio desse tipo de anlise definir
X1
X2
Y1
PROCESSO
Y2
.
.
.
.
.
.
Xn
Ym
Insumos
Produtos
375
376
variveis tecnolgicas (EDI, softwares do tipo ERP, sistemas de rastreamento de veculos, roteirizadores, armazns automatizados etc.);
variveis operacionais (ECR, controle de estoques, recursos humanos etc.);
variveis econmicas e de marketing (preos, promoes, propaganda etc.);
variveis de servio (nvel de servio ao cliente, mix de produtos,
controle de faltas de produtos nas gndolas, atendimento satisfatrio
s reclamaes etc.).
3
Insumos
(mo de obra, instal.,
equipamentos etc.)
Funo
custo
Valor $ dos
insumos
Produtos
fsicos ou
servios
Processo
produtivo
Funo
receita
Funo de
Produo
Valor $ dos
7
produtos
Funo de
produo
Y
P
Produtos
Y*
(fronteira)
B
Regio
no vivel
Regio de
solues
viveis
A
X1
FIGURA 12.5 Fronteira de mxima produtividade
insumo X
377
378
(12.1)
operadora logstica DHL Worldwide Express, por exemplo, deixou de participar de nossa anlise por no ter preenchido o campo referente ao faturamento, o mesmo ocorrendo com algumas outras firmas.
Em terceiro lugar, muitas das empresas que se dizem operadores logsticos no Brasil so basicamente transportadoras em fase de evoluo para a
nova atividade ou so operadores logsticos incipientes, sem suficiente experincia tcnica e comercial para posar como prestadores de servio j estabilizados nesse setor (ver Captulo 9).
Apesar das restries, a pesquisa realizada pela Revista Tecnologstica
foi feita com bastante cuidado e reflete com boa aproximao o que ocorre
atualmente no setor. Na anlise foram adotadas as seguintes variveis:
G
O nmero de clientes atendidos pela empresa, que faz parte dos dados
levantados pela Revista Tecnologstica, no foi introduzido na regresso porque preferimos considerar essa varivel como output e no como input. No
caso do processo clssico de regresso clssica, s podemos ter uma varivel
como output. Mais adiante, neste captulo, analisaremos o mesmo problema
com o mtodo DEA, que permite considerar mais de uma varivel como output. A, ento, essa varivel far parte dos outputs.
379
A funo de produo a ser ajustada via regresso, do tipo CobbDouglas, tem a seguinte expresso:
F = a T b 1 NF b 2 AR b 3 NV b 4 NE b 5 NS b 6 NT b 7
(12.2)
Tabela 12.1
Varivel
Coeficiente
Intercepto
0,586
0,561
b1
0,284
2,883
NF
b2
0,496
6,852
AR
b3
0,341
6,226
NV
b4
0,192
0,338
NE
b5
0,234
3,153
NS
b6
0,078
0,338
NT
b7
0,145
1,153
0,949
Coef. de determinao
Valor do coeficiente
Estatstica t (Student)
Coeficiente
Valor do coeficiente
Estatstica t (Student)
Intercepto
0,263
3,068
b1
0,255
2,726
NF
b2
0,483
6,812
AR
b3
0,343
6,449
NE
b5
0,205
3,341
0,947
Coef. de determinao R
NF0,483
AR0,343
NE0,205
(12.3)
Um aspecto muito importante a verificar nesse tipo de anlise caracterizado pelos possveis ganhos de escala. Suponhamos, por exemplo, que todas as quatro variveis explicativas (T, NF, AR e NE) sejam acrescidas de
uma porcentagem pequena constante, digamos 5%. Trs situaes podem
ocorrer. O faturamento resultante pode sofrer um acrscimo percentual menor do que os 5%. Nesse caso, dizemos que o ganho de escala negativo. Tal
situao ocorre quando as empresas j esto no limite mximo de produo,
operando com deseconomias ocasionadas por capacidade insuficiente, tecnologia ultrapassada, operaes congestionadas etc.
A outra situao possvel ocorre quando o acrscimo no faturamento
for maior do que os 5%. Nessa situao, dizemos que h ganhos positivos de
381
escala, significando que, com a tecnologia disponvel e com as prticas correntes, as empresas tendem a melhorar seu desempenho ao ampliar seus negcios. O ltimo caso corresponde ao empate, quando o acrscimo percentual no faturamento for igual ao acrscimo percentual nas variveis explicativas. Dizemos ento que o ganho de escala nulo.
Na formulao Cobb-Douglas, o fator de escala, que representamos
por k, igual soma dos expoentes das variveis independentes. Ou seja:
K = 0,255 + 0,483 + 0,343 + 0,205 = 1,286 > 1,
(12.4)
significando que as empresas de servios logsticos apresentam ganhos de escala positivos e significativos. No entanto, o modelo Cobb-Douglas mede
um ganho de escala mdio e fixo, envolvendo todos os elementos participantes. Na prtica, importante avaliar a eficincia de escala individualmente
para cada empresa participante, o que possvel, em parte, com o mtodo
DEA, como veremos mais adiante.
Um problema conceitual srio, ligado ao ajuste de funes de produo
por meio de tcnicas de regresso linear, o da no garantia de que a funo
ajustada represente efetivamente a fronteira de mxima produtividade. A regresso mltipla convencional ajusta uma curva mdia passando pelo meio
dos dados. Resulta ento que haver um certo nmero de empresas situadas
acima da funo ajustada e outras abaixo (Figura 12.6). Na verdade, a funo correta aquela que representa a fronteira, conforme mostra a Figura
12.6. H mtodos matematicamente sofisticados para ajustar estatisticamente funes de produo de modo a se evitar esse vis. Um deles o da fronteira estocstica (Aigner et al., 1977), cuja descrio foge ao escopo do presente texto.
Mesmo com tais limitaes, muito comum ajustar uma funo de produo utilizando regresso mltipla, da maneira como foi apresentado neste
captulo. Uma vez ajustada, a funo de produo estabelece uma relao direta entre os fatores de produo e o output, permitindo analisar a produtividade do setor.
Suponhamos, por exemplo, um operador logstico que apresente as seguintes caractersticas:
G
382
40,0
5
120
180
38
Produo (Y)
Fronteira superior
(funo de produo)
Insumos (X)
FIGURA 12.6 Tipos de ajuste da funo de produo
Entrando com os valores dos inputs na funo de produo (12.3), obtemos um faturamento previsto de R$50,1 milhes. Ou seja, a produtividade do operador logstico est cerca de 20% abaixo da mdia apresentada
pelo setor, em condies semelhantes de operao.
(12.5)
383
onde y1, y2,... ys so os outputs diversos e u1, u2, ... us so os pesos. De forma
anloga, os insumos podem ser ponderados, formando uma nica expresso:
X = v1 x1 + v2 x2 + ... + vM xM
(12.6)
u y + u 2 x 2 +...+ u S y S
Y
= 1 1
X v1 x 1 + v 2 x 2 +...+ u M y M
(12.7)
PE
P*
(12.8)
u1 y1 + u 2 y 2 +...+ u S y S
v1 x 1 + v 2 x 2 +...+ v M x M
(12.9)
onde E sempre menor ou igual unidade. Nesse tipo de formulao ocorre um problema: como escolher convenientemente os pesos u1, u2 ... uS dos
outputs e v1, v2 ... vM dos inputs? A Anlise Envoltria de Dados (DEA) permite que se faa isso de forma bastante engenhosa.
384
385
portamento seria diverso. Ou seja, a poca, o ambiente e a cultura desempenham um papel importante nesse embate. Finalmente, temos que considerar
tambm as habilidades individuais. Alguns participantes conseguiram perceber suas vantagens competitivas e se esforaram em aperfeio-las ao mximo. Analisaram tambm seus competidores e procuraram melhorar seu desempenho nas armas mais utilizadas. Definiram, assim, uma estratgia para
melhor se situar nesse ambiente altamente competitivo.
Outro aspecto muito importante que se pode tirar desse exemplo a
questo da referncia. No h uma medida de eficincia absoluta, em relao
qual o desempenho dos participantes deva ser medido e avaliado. A referncia formada pelos demais participantes, ou seja, a valorao que o grupo finalmente vai dar s diversas armas e aos cavaleiros surge, no por um
dito do rei Artur, mas em funo dos pesos que cada um vai dando ao escolh-las. Nesse processo, uma arma pode ter um peso maior simplesmente
porque muitos a escolheram. O desafio de cantar uma balada, lanado por
sir Galahad, acaba sendo ignorado pelos demais porque um ato isolado,
sem uma ressonncia geral na corte. Esse princpio est embutido no processo de benchmarking, hoje muito utilizado: a referncia formada pelas empresas que apresentam as melhores prticas num determinado setor. No h
um referencial absoluto, mas sim uma avaliao comparativa, visando s melhores prticas possveis num dado contexto.
Voltando ao nosso problema de medir a eficincia de empresas com
DEA, podemos afirmar que a melhor escolha dos pesos a serem dados aos inputs e aos outputs do processo produtivo deve partir dos prprios participantes. claro que tal escolha no pode ser totalmente livre. Se um operador logstico valoriza, digamos, o servio de armazenagem e opta por instalaes de
maior rea, deixando em segundo plano os demais fatores de produo, pode
haver outra empresa que consegue jogar com mais de um fator ao mesmo
tempo (tecnologia da informao, por exemplo), acabando por suplantar a primeira na competio. Veremos, a seguir, como a DEA resolve essa questo.
Suponhamos que, num certo momento, seja a vez da empresa E de lanar seu repto no jogo competitivo. Essa empresa vai procurar valorizar seu
processo produtivo, selecionando os pesos de forma a tornar mxima sua
eficincia relativa E. Mas, ao escolherem os pesos, as demais empresas
participantes vo tambm aplic-los aos seus inputs e outputs. Considerando uma outra empresa participante qualquer, denominada genericamente
G, duas coisas podem acontecer: (a) ao aplicar os pesos de E nos inputs e
outputs de G, o resultado pode ser melhor para a ltima, ou seja, a eficincia G resultante maior do que E; (b) alternativamente, aplicando os pesos de E nos inputs e outputs de G, a eficincia resultante para a ltima
pode ser menor do que E.
Na condio (a), a empresa E vai tentar mudar a composio de seus pesos de forma a vencer a empresa G (ou seja, ela procura um arranjo tal que
obtenha uma eficincia maior do que G). Mas, ao fazer isso, pode acontecer
que uma terceira empresa do conjunto analisado passe a venc-la. Assim,
possvel que a empresa E no consiga obter a eficincia mxima igual a 1,
pois, qualquer que seja sua escolha de pesos, haver outra (ou outras) que
conseguir um arranjo melhor. Nesse caso, a empresa E no eficiente. Por
outro lado, na condio (b), se a empresa E conseguir achar uma combinao de pesos tal que, aplicados s demais participantes, leve a eficincias
sempre piores, ela ser considerada eficiente, com E = 1.
A anlise envoltria de dados resolve esse problema atravs de um modelo de programao linear (Charnes et al., 1994). Havendo N empresas no
conjunto analisado, o DEA resolve N problemas separados de programao
linear. Cada problema corresponde ao enfoque segundo um dos participantes. Pode acontecer que a empresa E consiga ser eficiente (ou seja, obtenha
E = 1) quando escolhe seus pesos (ou seja, quando ela a desafiante), mas
perde sempre (isto , obtm valor de E sempre menor do que 1) quando as
desafiantes so as demais. Nesse caso, ela uma eficiente isolada (como sir
Galahad, no nosso exemplo). H empresas, no entanto, que no conseguem
vencer as demais nem com suas prprias armas (ou seja, com seus prprios
pesos). So denominadas ineficientes (como sir Lancelot). Finalmente, h
aquelas que vencem com seus prprios pesos e conseguem vencer muitas outras nas armas de suas oponentes. So as eficientes, que serviro de base para
o benchmarking das no eficientes.
Na literatura, h diversos trabalhos sobre o tema. Sobre comrcio, h o
artigo de Donthu e Yoo (1998), em que os autores aplicam DEA a uma cadeia
de restaurantes, e o de Novaes e Borges (2000), em que feita a aplicao da
anlise envoltria de dados a supermercados. Frazelle e Hackman (1993)
aplicaram o mtodo DEA na anlise de desempenho de centros de distribuio, com resultados satisfatrios, conforme relatado em Frazelle e Goelzer
(1999).
387
Como inputs foram consideradas as mesmas variveis adotadas no ajuste da funo de produo, a saber:
G
388
Embage
Cesamar
Ryder
80
60
40
20
0
0
25
50
75
100
125
150
389
Faturamento
(milhes R$)
Eficincia
(%)
127,7
100
106,5
100
67,3
100
Delara Transportes
65,0
100
Deicmar
65,0
100
48,9
100
TM Transmobra
36,0
100
Cesamar Logstica
35,0
89
Delta Records
29,7
69
Friozem Logstica
28,0
43
24,0
100
23,0
100
TDS JIT
22,0
100
20,4
100
Abrange Logstica
20,0
36
Metropolitan Logstica
17,2
76
Exata Logstica
15,0
100
Expresso Mirassol
15,0
72
14,0
28
13,2
100
BENCHMARKING
390
como sendo os procedimentos sistemticos utilizados para identificar as melhores prticas observadas num determinado setor e modificar a atuao de
um determinado participante de forma a atingir um nvel de desempenho superior (Bowersox e Closs, 1996).
O benchmarking de empresas se apoia em duas premissas bsicas. Em
primeiro lugar, admite-se que as firmas devam buscar aperfeioamentos contnuos em todas as facetas de suas operaes, se quiserem sobreviver. Isso significa que a empresa deve corrigir ou aperfeioar os processos, ou as atividades,
que estejam apresentando problemas, antes que se deteriorem completamente. Deve-se evitar, assim, a busca de uma soluo tardia, em que se procura
corrigir o sistema depois que acabou se degradando de forma irremedivel.
A segunda premissa que as melhores prticas devem ser buscadas externamente empresa, sempre que possvel. Tradicionalmente, as empresas
avaliavam seu desempenho fazendo comparaes internas. Assim, os administradores comparavam a produtividade das unidades regionais entre si,
atribuindo prmios s mais produtivas, de forma a estimular as demais a aumentarem a produo. Essa estratgia dava resultados numa poca menos
competitiva e economicamente estvel. Hoje, tal poltica pode ser potencialmente desastrosa, eventualmente levando a firma a um forte grau de endogenia, afastando-a das melhores prticas observadas no mercado e tornando-a
pouco competitiva. No entanto, recomendvel que as empresas iniciem o
bechmarking internamente, procurando homogeneizar suas vrias unidades
e fazendo o upgrade das menos eficientes de modo a se aproximarem das eficientes. Uma vez vencida essa etapa, necessrio realizar um benchmarking
externo, tomando como referncia as melhores prticas do mercado.
A experincia da Xerox, vivida em princpios da dcada de 1980, normalmente considerada o marco zero do moderno benchmarking de empresas. Na sua primeira fase, o benchmarking visava comparar apenas produtos,
expandindo-se depois para todo tipo de servio, dentre eles os servios logsticos. O objetivo inicial da Xerox era examinar comparativamente as operaes da manufatura, visando reduzir os custos de fabricao (Camp, 1995).
Hoje, o benchmarking largamente utilizado no processo de aprimoramento contnuo das empresas.
Em Logstica, h diversos casos de benchmarking relatados na literatura. A Gillete, por exemplo, com unidades industriais no Mxico, Chile, Brasil, Colmbia, Argentina, Venezuela, Equador e Peru, avalia anualmente
seus gerentes de logstica atravs de 12 indicadores de desempenho, incluindo nveis de falha na expedio e no estoque, tempo de ciclo do pedido, produtividade do CD, densidade de estoque, giro anual do estoque e nvel de
servio ao cliente (Frazelle e Gloelzer, 1999). O vencedor de cada categoria
solicitado a ensinar ao grupo de gerentes como conseguiu alcanar o sucesso no ano anterior.
391
Uma das etapas crticas do benchmarking identificar as empresas eficientes que devem servir de parceiras para referenciao nesse processo. A
anlise envoltria de dados pode servir de excelente apoio nesse processo.
Por ser um mtodo matemtico, que incorpora apenas parte das variveis
necessrias a esse tipo de investigao, ela no deve ser vista como uma sistemtica autossuficiente. Ao contrrio, deve estar associada aos procedimentos usuais de benchmarking, complementando-os.
Um dos objetivos do benchmarking determinar as aes necessrias
para tornar eficiente uma empresa considerada no eficiente. A utilizao do
DEA como ferramenta de anlise pode ajudar enormemente nesse processo,
muito embora o benchmarking no se limite aplicao desse mtodo. No
devemos nos esquecer que o computador e os modelos matemticos so de
grande valia para esse tipo de estudo, mas no dispensam outras formas de
anlise complementares, tanto qualitativas como quantitativas, pois levam
em conta apenas uma parte das informaes necessrias para se fazer um
benchmarking eficaz.
Vimos, na descrio do mtodo DEA, que algumas empresas so eficientes, mas atuam isoladamente no mercado, seja porque so grandes demais em
relao s outras, seja porque utilizam tecnologias ou estratgias de negcio
muito particulares. Por outro lado, h um conjunto de empresas eficientes que
servem de referncia para o benchmarking das no eficientes. Estas ltimas
podem ser identificadas no DEA atravs de um modelo obtido a partir da configurao bsica de PL. Esse modelo determina, para cada empresa no
eficiente quais as empresas eficientes que devem lhe servir de base para planejar sua reengenharia. Alm disso, o DEA indica o grau de participao de cada
empresa eficiente no benchmarking de uma outra no eficiente. Atravs de um
exemplo, mostraremos como o DEA determina essas relaes.
392
Inputs:
AR: rea total do depsito (m2);
NF: nmero de funcionrios do depsito;
CX: caixas de bebidas expedidas;
G
Market
share
(%)
rea
do CD
(m2)
No de
funcionrios
No de caixas
expedidas
(1.000)
125,3
26,0
16.300
150
10.307,6
No
Unidade regional
Porto Alegre
Joinville
39,0
16,0
5.500
65
3.909,5
Curitiba
89,7
25,0
11.500
130
7.606,2
Londrina
39,0
25,0
5.000
50
3.028,0
Campo Grande
48,2
23,0
6.500
63
4.193,9
Cuiab
31,2
15,0
4.200
55
2.310,0
So Paulo
143,0
26,0
17.800
150
10.592,0
73,0
23,5
8.700
92
5.601,5
Rio de Janeiro
92,2
27,0
12.100
110
8.032,8
10
Distrito Federal
34,0
19,0
5.000
58
3.411,9
11
Belo Horizonte
83,5
24,0
10.200
103
7.819,5
12
Vitria
56,9
24,0
7.300
70
5.331,3
13
Salvador
79,0
26,0
9.800
85
6.326,6
14
Recife
97,0
21,0
13.800
125
9.511,4
15
Belm
82,5
18,0
14.100
120
8.388,2
393
le e Distrito Federal apresentam nveis bem mais baixos de eficincia, exigindo uma ateno maior.
Uma vez identificados o grupo de unidades eficientes, de um lado, e o
grupo dos no eficientes, de outro, passamos a analisar as relaes de
benchmarking entre eles. Para cada DMU no eficiente, o DEA fornece as
contrapartes eficientes que devem servir de referncia para a realizao do
benchmarking. Por exemplo, para Belm, que tem uma eficincia de 63,4%,
o DEA apresentou as seguintes contrapartes eficientes que devem servir de
apoio para seu benchmarking:
G
So Paulo
Londrina
Salvador
Peso 66,5%
Peso 23,5%
Peso 10,0%
Das trs unidades eficientes apontadas pelo DEA para servir de referncia para o benchmarking de Belm, So Paulo deve entrar com um peso bem
maior, de 66,5%. Londrina participa com peso menor, de 23,5%, e Salvador, com apenas 10%.
Tabela 12.5 Eficincia DEA das unidades regionais, distribuio de bebidas
Ranking
394
No original*
Unidades regionais
(ordenadas segundo o
faturamento)
Faturamento
(milhes de
reais)
Eficincia
DEA
So Paulo
143,0
100,0
Porto Alegre
125,3
97,4
14
Recife
97,0
81,2
Rio de Janeiro
92,2
100,0
Curitiba
89,7
94,5
11
Belo Horizonte
83,5
98,5
15
Belm
82,5
63,4
13
Salvador
79,0
100,0
73,0
100,0
10
12
Vitria
56,9
93,0
11
Campo Grande
48,2
82,0
12
Joinville
39,0
63,0
13
Londrina
39,0
100,0
14
10
Distrito Federal
34,0
40,0
15
Cuiab
31,2
100,0
Unidades regionais
eficientes, referncias
para benchmarking
No de
participaes no
benchmarking
Participao
mdia
(%)
Peso relativo
no benchmarking
(%)
13
Londrina
64,6
35,8
So Paulo
46,4
25,7
40,2
20,4
Salvador
30,7
14,6
Rio de Janeiro
26,4
3,3
Eficincia Virtual
Vamos analisar a forma como o DEA relaciona as empresas no eficientes
com seus pares eficientes situados na fronteira. Quando uma empresa no
395
396
Categoria
Unidade regional
Eficincia DEA
Londrina
So Paulo
So Jos do Rio Preto
Salvador
100,0
100,0
100,0
100,0
Eficientes isoladas
Rio de Janeiro
Cuiab
100,0
100,0
Quase eficientes
Belo Horizonte
Porto Alegre
Curitiba
Vitria
98,5
97,4
94,5
93,0
Eficincia intermediria
Campo Grande
Recife
82,0
81,2
Eficincia inferior
Belm
Joinville
Distrito Federal
63,4
63,0
40,0
Output Y
Fronteira
eficiente
F' D
C
Empresas:
eficientes
no eficientes
Input X
FIGURA 12.8 Eficincia virtual no DEA
Londrina
Salvador
So Jos do Rio Preto
Peso 47,2%
Peso 31,3%
Peso 21,5%
397
Vitria
Unidades de referncia
para o benchmarking
Londrina
Salvador
So Jos
Rio Preto
Situao
atual
Upgrade
via DEA
93,0
100,0
100,0
100,0
100,0
Participao no benchmarking
de Vitria (%)
47,2
31,3
21,5
56,9
61,2
39,0
79,0
73,0
24
25,8
25
26
23,5
Nmero de funcionrios
70
70
50
85
92
rea do CD (m )
7.300
7.300
5.000
9.800
8.700
5.331,3
5.331,3
3.028,0
6.326,6
5.601,5
Faturamento/funcionrio
(milhares de R$/pessoa)
812,9
874,3
780,0
929,4
793,5
Faturamento/rea de
CD (R$/m2)
7.794,5
8.383,6
7.800,0
8.061,2
8.390,8
Faturamento/caixa (R$/cx)
10,67
11,48
12,87
12,47
13,03
ndices:
398
dade de Vitria (upgrade). O faturamento mdio por funcionrio, atualmente maior do que os ndices mostrados por So Jos do Rio Preto e por Londrina, chegaria mais prximo de Salvador, que a unidade mais eficiente das
trs referncias, nesse quesito. O faturamento por m2, por sua vez, atingiria,
no upgrade, o nvel de So Jos do Rio Preto, o melhor das trs referncias.
O faturamento por caixa expedida, por sua vez, j foi comentado. A concluso a que se chega que a unidade de Vitria deve imprimir maior agressividade nas suas atividades comerciais e de marketing, procurando colocar no
mercado produtos de maior valor e aumentando seu market share.
Apesar das ressalvas, cremos que a aplicao da anlise envoltria de
dados no benchmarking pode ajudar muito na melhor identificao dos fatores que condicionam a eficincia das DMUs, sejam elas empresas, unidades,
departamentos ou outro sistema ou subsistema empresarial.
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