MODELO DE TOMA DE DECISIONES

PRESENTADO POR:

CARLOS DAVID

TUTOR:

GIOVANNY ALEXANDER BAQUERO VILLAMIL

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

2015TABLA DE CONTENIDOS

1. JUSTIFICACIN
2. OBJETIVOS GENERAL
2.1 0BJETIVOS ESPECFICOS
3. METODOLOGA DE EVALUACIN DE PROYECTOS CASO DE ESTUDIO
3.1. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE METODOLOGA CPM, PERT Y
GANTT.
3.2. USO DE LAS METODOLOGAS
3.3. PROCEDIMIENTO DE LAS METODOLOGAS
3.4. DIFERENCIAS DE LAS METODOLOGAS
4. TABLA EN EXCEL RELACIN DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL
PROYECTO.
5. CONCLUSIN.
6. BIBLIOGRAFA.

JUSTIFICACIN

Al momento de llevar al cabo un proyecto se hace indispensable planificar por

medio de tiempo las diferentes actividades a realizar con el fin de controlar y
mejorar los procesos involucrados. Este proyecto nos permite tomar decisiones
gerenciales basndose en la diferente metodologa que conyugan la utilidad el
costo, volumen y precio para obtener una rentabilidad en cada lnea del producto o
negocios.

OBJETIVOS GENERAL:

Establecer la importancia que es evaluar un proyecto antes de realizar la

inversin, desarrollando habilidades tcnicas y de gestin para contribuir con el
mejoramiento de las condiciones de trabajo y de la eficiencia empresarial,
mediante la intervencin de los peligros con la aplicacin de estrategias de
jerarquizacin del control del riesgo; proponiendo soluciones que coadyuven al
bienestar del trabajador y a la bsqueda de ambientes de trabajo seguros y
saludables

Objetivos especficos:

Aumentar la productividad es esencial para la realizacin de los diferentes

proyectos en tiempos pactados a la hora de la formulacin y realizacin del

mismo.
Aplicar tcnicas estadsticas en la construccin y manejo de indicadores de
impacto y de gestin de la seguridad en el trabajo para la toma de
decisiones que involucren aspectos econmicos y de continuidad del

negocio.
Analizar las diferentes tendencias administrativas y de produccin
modernas y la forma de interaccin con la problemtica de la seguridad

dentro del entorno local y regional.

Confrontar el manejo de los riesgos de una organizacin con los criterios
tcnicos y econmicos que proporciona la Administracin de Riesgos para
la toma de decisiones sobre programas de prevencin, proteccin,
transferencia y retencin.

CASO DE ESTUDIO

Al taller de Chip Foose, especialista en restauracin y personalizacin de

vehculos, se le ha solicitado un proyecto especial relacionado con automvil de
coleccin que debe ser restaurado para presentarlo en la exposicin SEMA que se
inaugurar prximamente.
De acuerdo a la informacin consigui entrevistando a los distintos empleados y
encargados de procesos se han hecho las siguientes estimaciones de tareas a
realizar y tiempos estimados de cada una.

Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicera, parabrisas,

carburador y bomba de aceite). Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 2
das. Tiempo pesimista: 5 das.
Recibir el material de tapicera para las fundas de los asientos. No puede
suceder mientras no se haga el pedido. Tiempo optimista: 25 das. Tiempo
normal: 30 das. Tiempo pesimista: 35 das.
Recibir el parabrisas, no puede suceder mientras no se haga el pedido.
Tiempo optimista: 8 das. Tiempo normal: 10 das. Tiempo pesimista: 14
das.
Recibir el carburador y la bomba de aceite. No puede suceder mientras no
se haga el pedido. Tiempo optimista: 6 das. Tiempo normal: 7 das. Tiempo
pesimista: 10 das.
Retirar las partes cromadas de la carrocera. Puede hacerse de inmediato.
Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.
Retirar la carrocera (puertas, cap, portaequipaje y guardabarros) del
bastidor. No puede hacerse hasta que las partes cromadas hayan sido
retiradas: Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista:
2 das.
Enviar el guardabarros a hojalatera para su reparacin. No puede hacerse
mientras la carrocera no sea retirada del bastidor. Tiempo optimista: 2 das.
Tiempo normal: 4 das. Tiempo pesimista: 5 das.
Reparar las puertas, el portaequipaje y el cap. No puede hacerse mientras
la carrocera no sea retirada del bastidor. Tiempo optimista:1 da. Tiempo
normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.
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 Extraer el motor del chasis. Debe hacerse despus de que la carrocera sea
retirada del bastidor. Tiempo: Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da.
Tiempo pesimista: 2 das.
Quitar la herrumbre del bastidor. Debe hacerse despus de que el motor
haya sido extrado del chasis. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 3
das. Tiempo pesimista: 6 das.
Rectificar las vlvulas del motor. Es necesario que se haya separado
previamente el motor del chasis. Tiempo optimista: 3 das. Tiempo normal: 5
das. Tiempo pesimista: 6 das.
Sustituir el carburador y la bomba de aceite. Debe hacerse despus de que
el motor haya sido extrado del chasis y cuando ya haya recibido el
carburador y la bomba de aceite. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1
da. Tiempo pesimista: 2 das.
Volver a cromar las partes cromadas. Anteriormente, dichas partes debern
haber sido retiradas de la carrocera. Tiempo optimista: 3 das. Tiempo
normal: 3 das. Tiempo pesimista: 5 das.
Reinstalar el motor. Debe hacerse despus de que las vlvulas hayan sido
rectificadas y la bomba de aceite y el carburador ya estn instalados.
Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.
Volver a instalar sobre el bastidor las puertas, el cap y el portaequipaje.
Para entonces, las puertas, el cap y el portaequipaje ya debern haber
sido reparados. Tambin se deber haber quitado previamente la herrumbre
al bastidor. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo
pesimista: 2 das.
Reconstruir la transmisin y volver a colocar los frenos. Hgase despus de
que el motor haya sido reinstalado y las puertas, el cap y el portaequipaje
estn colocados de nuevo en el armazn. Tiempo optimista: 3 das. Tiempo
normal: 4 das. Tiempo pesimista: 6 das.
Volver a colocar el parabrisas. Para eso, ste ya debe haber sido recibido.
Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 1 da.
Volver a instalar el guardabarros. Para entonces, stos ya debern haber
sido reparados, la transmisin tendr que estar reconstruida y se habrn
reemplazado los frenos. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da.
Tiempo pesimista: 1 das.
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 Pintar el automvil. No puede hacerse sino hasta que el guardabarros

vuelva a colocarse y el parabrisas haya sido reinstalado. Tiempo optimista:
2 das. Tiempo normal: 4 das. Tiempo pesimista: 5 das.
Volver a tapizar el interior del vehculo. Previamente deber haberse
recibido el material para el trabajo de tapicera. Tambin es necesario que
el automvil ya est pintado. Tiempo optimista: 5 das. Tiempo normal: 7
das. Tiempo pesimista: 10 das.
Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehculo tendr que estar
pintado y dichas partes ya habr sido cromado de nuevo. Tiempo optimista:
1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.
Llevar el automvil a la Exposicin. Ya deber estar tapizado el interior y las
partes cromadas estarn instaladas de nuevo. Tiempo optimista: 2 das.
Tiempo normal: 2 das. Tiempo pesimista: 2 das.

DEFINICIN DE METODOLOGA CPM:

El mtodo CPM o Ruta crtica significa en ingls Critical Path Method) se usa
constantemente para vigilar el desempeo y

la evolucin

de los diferentes

proyectos, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada, al
realizar la suma de cada actividad se obtendr la duracin de todo el proyecto,
entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos
de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto
7

simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se
quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede
utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.

DEFINICIN DE LA METODOLOGA PERT:

Esta tcnica proporciona a la gerencia, informacin de los problemas reales que

puedan presentarse en la terminacin de un proyecto. El PERT no intenta usurpar
las funciones de la direccin si no ayudarla a realizar sus actividades
La tcnica del PERT es un instrumento diseado especialmente para la direccin;
permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que disponen con el
fin de obtener los resultados esperados.

DEFINICIN DE METODOLOGA GANTT:

Esta herramienta consta de un eje horizontal temporal en el que se van poniendo

debajo las actividades en forma de cuadros, enlazadas segn su tipo de enlace ,
El diagrama de GANTT

es el mtodo ms usado en las empresas para la

planificacin y seguimientos de las actividades de actividades en todo tipo de

proyectos, aunque tambin se puede para planificar cualquier tipo de actividades
a largo tiempo, as mismo se puede determinar el camino crtico del proyecto, el
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cual determina el tiempo mnimo de realizacin del mismo. Para controlar los
costes y la carga de trabajo de las personas, por ejemplo se les puede
implementar al personal y a la mano de obra, calculando retrasos y sobrecostos
para una ms rpida entrega del producto.

USO DE LAS METODOLOGA

El campo de accin de esto mtodos es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.

Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean
las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

PROCEDIMIENTO DE LA METODOLOGA CPM:

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Especificar las actividades individuales.

Determinar las secuencias de esas actividades.
Dibujar el diagrama de la red.
Estimar la poca de la terminacin para cada actividad.
Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)
Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
Especifique las actividades individuales
9

PROCEDIMIENTO DE LA METODOLOGA PERT:

1)
2)
3)
4)
5)
6)

Identifique las actividades y duracin especfica.

Determine la secuencia apropiada de las actividades.
Construya un diagrama de red.
Determine el tiempo requerido para cada actividad.
Determine la trayectoria crtica.
Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

PROCEDIMIENTO DE LA METODOLOGA GANTT:

Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene

que identificar las tareas que deben planificarse.
A continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas y
frmulas para la estimacin apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un
grfico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt no
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muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de

planificacin las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico
Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje
horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.

DIFERENCIAS DE LAS METODOLOGAS

CPM.
Es un sistema determinstico: el tiempo estimado de la actividad se hace segn la
experiencia. Usado principalmente en la industria.

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PERTT
Es un sistema probabilstico: considera tres tiempos, optimista, probable y
pesimista.
Es usado principalmente en actividades de investigacin.
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de
las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin
de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades
se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados

TALLER CHIP FOOSE

PROYECTO:RESTAURACION DE AUTOMOVIL DE COLECCIN PARA EXPOSICION SEMA

RELACIONE
S

TIEMPO
OPTIMISTA

TIEMPO (DIAS)
TIEMPO
TIEMPO
NORMAL
PESIMISTA

ACTIVIDAD

DESCRIPCION

Pedir todas las partes y materiales necesarios

Recibir el material de tapicera

25

30

35

Recibir el parabrisas

10

14

Recibir el carburador y la bomba de aceite

10

Retirar las partes cromadas de la carrocera

12

Retirar la carrocera (puertas, cap,

portaequipaje y guardabarros)

Enviar los guardabarros a hojalatera

Reparar las puertas, el portaequipaje y el cap

Extraer el motor del chasis

Quitar la herrumbre del bastidor

Rectificar las vlvulas del motor

Sustituir el carburador y la
bomba de aceite

I,D

Volver a cromar las partes cromadas

Reinstalar el motor

K,L

Volver a instalar sobre el bastidor las puertas,

el cap y el portaequipaje

H,J

Reconstruir la transmisin y volver a colocar

los frenos

N,O

Volver a colocar el parabrisas

Volver a instalar los guardabarros

G,P

Pintar el automvil

S,R

Volver a tapizar el interior del vehculo

B,T

10

Reinstalar las partes cromadas

T,M

Llevar el automvil a la Exposicin

U,V

CONCLUSION

En nuestras vidas debemos tomar

decisiones a menudo, siendo muchas las

alternativas que se nos presentan, por lo cual debemos tener presente

las

ventajas y desventajas que nos presenta cada una de ellas, adems de otros
factores que luego de tomar la decisin preferida por nosotros aparecern a lo
largo del tiempo bien sea para bien o para mal es ah donde valoraremos si
aquella opcin era la ms conveniente para nosotros o no.

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Si bien la toma de decisiones juega un papel determinante en nuestras vidas en el

campo profesional lo es an ms as la mayora de las veces sean tomadas por
consenso, pudiendo ser an ms difcil ya que todos los seres humanos
pensamos diferente es ah donde nace la importancia de poder identificar las
diferencias entre cada una de las alternativas as sean muy similares pero siempre
existir alguna que permita identificar mejor sus ventajas y desventajas.
En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones
administrativas; es decir, de la planeacin, la organizacin, la coordinacin, la
direccin y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organizacin.
Las metodologas son un mecanismo de planificacin que ha aportado una base
racional a una direccin de proyectos que se apoya en planes amplios
cuidadosamente tratados. Se puede decir que los planes se derivan del anlisis de
diversas alternativas sobresalientes. Estando basados en la computadora, se
pueden aplicar a sistemas muy grandes. Son flexibles, de manera que se pueden
modificar cuando as lo aconseje la experiencia.

BIBLIOGRAFIA

http://www.pdcahome.com/diagrama-de-gantt/
http://www.monografias.com/trabajos13/tepla/tepla.shtml?
monosearch#dife#ixzz3Ij6GQe9i
http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

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