Sie sind auf Seite 1von 12

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

Decises Estratgicas em um Plano de Sade


Macir Bernardo de Oliveira (Poli - USP) macir.oliveira@uol.com.br
Fernando Jose Barbin Laurindo (Poli - USP) fjblau@usp.br
Tamio Shimizu (Poli USP) tmshimiz@usp.br

1- Resumo
O processo de globalizao tem transformado o ambiente competitivo e a forma de competir das
empresas. Neste contexto, a analise constante da posio concorrencial das empresas contribui
para que as mesmas monitorem o desempenho e conseqentemente tomem decises estratgicas,
de ajustes no negcio ou no mercado alvo. O objetivo deste trabalho apresentar dois modelos
de apoio deciso, comparando-os tanto em relao aos resultados obtidos, quanto na
contribuio para tomada de decises estratgicas. O estudo aborda diversas tcnicas
estratgicas e da teoria da deciso as quais aplicadas conjuntamente possibilitam a realizao
de um diagnstico estratgico e conseqentemente gera indicaes para tomada de deciso. A
anlise dos dados apresenta os resultados da aplicao de um modelo quantitativo (Matriz de
Atratividade) e compara estes resultados com um segundo modelo (Matriz TOWS), recomendado
para decises estratgicas, ambos aplicados em um plano de sade. A concluso do estudo
evidencia que o primeiro modelo mais complexo e pode ser til no processo decisrio em
relao s estratgias da empresa, principalmente pela profundidade dos dados e
conseqentemente das decises que o modelo possibilita. O segundo modelo, embora menos
abrangente, apresentou-se mais flexvel e de melhor assimilao, corroborando em parte com as
decises do primeiro.
Palavras Chave: Decises Estratgias, Matriz de Atratividade, Matriz TOWS
2 Consideraes Iniciais:
As decises estratgicas tm sido ao longo dos tempos um assunto de grande evidencia e
interesse nas mais diversas reas. Desde os generais nos campos de batalha a milhares de anos
atrs, at os gabinetes nas grandes companhias nos dias de hoje, o estrategista sempre comandou
este processo que se resume em fazer escolhas (LAURINDO & CARVALHO: 2003, p.2).
Raciocnio ou intuio, lgica ou emoo, inteligncia ou sorte, este um tema que muitos
tericos insistem em desvendar apresentando modelos e formas estruturadas de se conduzir o
processo de deciso. Mesmo no campo dos modelos estratgicos, muito do que se viu nestes anos
disponvel na literatura sobre decises estratgicas, so frmulas que conduzem a resultados
genricos, que dependem de interpretao e, portanto com vis subjetivo do estrategista
(CONTADOR: 2004)
Com o advento da economia digital ou nova economia que contribuiu para acelerar o processo de
globalizao dos mercados, o ambiente competitivo se tornou ainda mais dinmico (TAPSCOTT:
2001). O dinamismo do mercado se efetiva no grau de desenvolvimento e sofisticao das
formas das empresas competirem. As mesmas so impulsionadas principalmente por processos
de deciso mais velozes e assertivos por parte de seus decisores (DAVIDOW & MALONE:
1993).
A anlise da posio concorrencial das empresas, mais especificamente a atratividade do mercado
associada fora do negcio da empresa neste ambiente, contribui para que as mesmas

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

monitorem o desempenho e conseqentemente tomem decises estratgicas, de ajustes no


negcio ou no mercado alvo, (OHMAE:1985), (PORTER: 1986) e (ANASTASSO POULOS:
2000). Este caminho minimiza o processo intuitivo, caracterstico de situaes desta natureza, o
qual em geral utiliza apenas elementos qualitativos na anlise, que um problema a ser resolvido.
A hiptese desta pesquisa que um julgamento ou diagnstico, ao ser estruturado e se possvel
quantificado, minimiza erros decorrentes do subjetivismo do processo de avaliaes estratgicas.
Ao utilizar variveis estruturadas e quantificveis, com o tempo propicia-se ao estrategista um
aprimoramento do seu senso crtico atravs das variveis que ele pode contar. Contar no sentido
de somar ou subtrair recursos em forma de vantagem competitiva ou oportunidades e ameaas
ambientais que ele dispe em suas anlises.
2.1. Objetivos da Pesquisa
O objetivo deste trabalho apresentar dois modelos de apoio deciso, comparando-os tanto em
relao aos resultados obtidos, quanto na contribuio para tomada de decises estratgicas de
forma mais racional e lgica. Minimizar o processo de escolhas construdas com base subjetiva,
tambm faz parte dos objetivos deste estudo. Sabe-se que ser preciso nas decises em um mundo
em transformao constante, esta cada vez mais difcil, portanto monitorar as variveis tanto
internas das organizaes, como do ambiente competitivo e macro ambiente apresenta-se como
uma alternativa mais vivel, realista e precisa para que se minimize o processo das decises
estratgicas. Assim, diagnosticar uma situao cujo resultado da anlise possa ser utilizado para
uma deciso estratgica, e que a mesma dever conduzir uma organizao sobrevivncia ou a
morte, a justificativa maior deste estudo.
3. Apoio Terico:
Decises Estratgicas: Podemos encontrar em Turban e Aronson citado por Shimizu (2001) os
seguintes tipos de problemas de deciso: problemas estruturados, semi-estruturados e no
estruturados. E os seguintes nveis de deciso de problemas: operacional, ttico e estratgico.
Pode-se dizer que o estudo em questo abordar principalmente as questes relacionadas aos
nveis de problemas estratgicos do tipo no estruturado e semi-estruturado. Estes tipos de
problema em geral esto relacionados com decises de mdio e longo prazo, cujo objetivo em
geral os rumos da organizao no mercado e envolvem alm de questes internas da empresa,
tambm o ambiente externo como um todo.
As decises estratgicas remetem a competio e assim Porter (1996, p.61), nos lembra que a
estratgia delineia um territrio em que a empresa procura se diferenciar. E complementa: A
estratgia tem a ver com escolhas: no se pode ser tudo para todos. O papel da estratgia
apresentar a melhor opo de caminhos possveis para uma organizao seguir, considerando
principalmente as foras do negcio e as oportunidades do ambiente. Ainda segundo o mesmo
autor (1996, p. 63): A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente. No se pretende alongar o assunto sobre estratgia, mas
enfatizar a importncia da mesma e demonstrar o quanto o diagnstico ou o domnio das
informaes sobre o ambiente externo e interno das organizaes fundamental para o processo
das decises estratgicas.
Matriz de Atratividade: Uma das ferramentas de apoio deciso utilizada neste trabalho ser a
Matriz de Atratividade, adaptado da (...) matriz trs-por-trs distintamente atribuda a General
Eletric, McKinsey and Company e Shell (PORTER:1986, p. 332). A mesma prope a anlise

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

das variveis internas e externas da organizao estudada e seu objetivo diagnosticar a


atratividade do mercado versus a fora do negcio.
Para que se obtenha melhores resultados deste modelo optou-se em quantificar as variveis do
mesmo, minimizando o processo subjetivo de deciso inerente a estes casos e utilizar alguns
conceitos dos sistemas fuzzy de apoio deciso.
O sistema fuzzy um modelo baseado em colees de regras Se-Ento. A tarefa de
modelagem fuzzy foi inspirada nas tcnicas de aquisio de conhecimento usadas em sistemas
especialistas, direcionadas a extrair a estrutura do modelo diretamente do conhecimento do
especialista. As observaes quantitativas do funcionamento dependem do conhecimento do
especialista que est sujeita a falhas, porm que utiliza regras para minimizar este problema
(SHIMIZU: 2001).
Matriz TOWS: A Matriz Analtica das Vantagens Competitivas Matriz TOWS. um modelo
conceitual para efetuar anlises sistemticas que facilitem o cruzamento das Oportunidades e
Ameaas Externas, com as Foras e Fraquezas Internas de uma Nao, Indstria, ou Empresa.
(WEIHRICH:1982). Este um modelo bastante simples para decises estratgicas e ser
demonstrado juntamente com o estudo de caso.
Finalizando os conceitos a cerca da teoria deciso e a questo da estratgia, se observa em Simon
citado por Chiavenato (1979), que no processo de deciso no existem decises perfeitas, apenas
umas so melhores que as outras quanto s conseqncias reais que acarretam. Esta abordagem
demonstra que o processo de deciso tem suas imprecises que podem ser corrigidas,
monitoradas e previstas quando se tem um certo grau de controle, podemos dizer um diagnstico
da situao. Neste caso se toma a deciso considerando algumas conseqncias possveis. Este
tambm o propsito da utilizao e desenvolvimento dos modelos de apoio deciso acima
descritos que sero apresentados neste trabalho, os quais apresentam um diagnstico para depois
recomendar a ao.
4. Metodologia: O levantamento de dados deste trabalho tem respaldo no mtodo exploratrio
cuja funo, entre outras obter informaes sobre possibilidades prticas de realizao de
pesquisas em situaes de vida real. O mesmo utilizou-se de levantamento bibliogrfico,
pesquisas com pessoas experientes, tendo como fonte principal o estudo de caso de uma empresa
do setor da sade, (SELLTIZ et al, 1974).
4.1 Mtodo do Estudo de Caso
O principal intento deste trabalho apresentar um modelo de apoio deciso que possibilite
minimizar as inferncias subjetivas inerentes ao processo das decises estratgicas nas empresas.
O assunto retratado, as decises estratgicas: a utilizao de modelos quantitativos para anlise
concorrencial de uma empresa no setor da sade extrapolam os limites de uma organizao
especfica qualquer, abrangendo questes cotidianas de mercado em geral. Considerando esta
peculiaridade do tema, a qual permite que um estudo local possa ser observado em propores
globais, optou-se desenvolver neste trabalho, o mtodo do estudo de caso. Objetivou-se com esta
opo, construir uma base de referncia, que possibilite, ampliar os conhecimentos e as variaes
sobre as decises estratgias reduzindo o vis do subjetivismo e falta de estruturao do problema
inerentes a estes casos de deciso. Percebem-se, entre as possibilidades de utilizao de um
estudo de caso, algumas mencionadas no objetivo deste trabalho: Anlise intensiva, compreenso
como um todo, do assunto investigado. Esta possibilidade do estudo de caso vai ao encontro das

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

necessidades deste estudo, onde se evidencia a importncia da compreenso dos assuntos


investigados para se obter uma viso mais abrangente do todo. (YIN:1988).
Bruyne (1991, pg. 225) nos conduz a uma especificao da possibilidade acima citada, segundo
ele, alguns pesquisadores utilizam o estudo de caso com intento de explorao, outros so
essencialmente descritivos e finalmente: (...) outros perseguem um objetivo prtico e
freqentemente utilitrio, seja porque visam estabelecer o diagnstico de uma organizao ou
fazer sua avaliao, seja porque procuram prescrever uma teraputica ou mudar uma
organizao. Complementando estes autores, Fachin(1993:48) descreve as funes de um estudo
de caso: sua principal funo a explicao sistemtica das coisas (fatos) que ocorrem no
contexto social, que geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variveis. No trabalho
a explicao sistemtica dos fatos, faz-se indispensvel para se entender a multiplicidade das
variveis que envolvem os assuntos sobre estratgia, apresentar um diagnstico e finalmente
apresentar a deciso.
4.2 Tcnica da Coleta de Dados
1a fase: Mtodo tcnico de Estudos Exploratrios (estudo bibliogrfico e levantamento
de dados qualitativos do ambiente da empresas estudada, com base em tcnicas estratgicas)
2a fase: Mtodo tcnico de Estudo de Caso
4.2.1 Fontes utilizadas no trabalho:
Reunies, entrevistas, bibliografia
4.3 Plano de Ao para o Estudo de Caso
O plano de ao do estudo de caso envolve dois mtodos de apoio deciso, os quais devero
recomendar decises estratgicas para a empresa estudada.
1. Matriz de Atratividade
2. Matriz TOWS
A caracterstica do primeiro modelo desenvolver uma anlise com uma grande base de dados e
uma srie de regras e estruturao bastante complexas.
O Segundo modelo menos estruturado e de aplicao mais simples. Sua aplicao possibilitar
comparar as decises recomendadas no primeiro modelo e tambm propiciar que se faa uma
anlise critica da aplicao dos dois modelos.
5. Anlise dos Dados da Pesquisa e Recomendaes Estratgicas Utilizando Matriz de
Atratividade em um Plano de Sade.
Como foi comentado anteriormente a Matriz de Atratividade, visa diagnosticar a atratividade do
mercado versus a fora da empresa, atravs da anlise do ambiente interno e externo da empresa.
Considerando estas variveis desenvolveu-se um roteiro de trabalho contendo as seguintes etapas:
Parte A
Selecionar itens e elementos do mercado e da empresa. A listagem dos itens dever considerar
um conjunto exaustivo de alternativas, mutuamente exclusivas. Segundo Rasiel (2000), esta a
forma bsica e muito til para se iniciar um processo de soluo de problemas e fortemente
utilizada na McKynsey & Company. Este autor explica que cada questo, item ou elemento
analisado deve ser separado e distinto, ou seja, mutuamente exclusivo. E complementa que cada
uma das questes contidas no problema, as quais foram includas no estudo, devem formar um
conjunto exaustivo de alternativas.

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

Para selecionar os itens acima citados, utilizaram-se algumas tcnicas e modelos, comumente
usadas no mercado para o desenvolvimento de estratgias e anlise da competitividade no
mercado em geral. Estas tcnicas visam analisar ambiente estratgico da organizao (externo e
interno) e contribuem para levantamento de dados qualitativos sobre o assunto.
Anlise do Ambiente Externo
Modelo do Diamante Anlise Macro Ambiente (Porter:1999).
Modelo das Cinco Foras Anlise Micro Ambiente (Porter: 1986).
Anlise do Ambiente Interno
Modelo da Cadeia de Valor (Porter :1989).
Modelo das Fontes e as Capacitaes (Barney :1995)
Modelo das Competncias Bsicas (Prahalad e Hammel: 1990).
Selecionar itens ou elementos do ambiente externo e do ambiente interno da empresa, com
base na aplicao dos modelos qualitativos da etapa anterior. Estes itens devem ser passveis de
julgamento quanto ao grau de favorabilidade dos mesmos em relao empresa ou cenrio
analisado.
A Atratividade do Mercado (ambiente externo)
Pode-se observar na Figura 1, alguns itens analisados e o resultado da anlise para o ambiente
externo e interno, j ponderados (critrios A, B, C, D, E) conforme ser explicado adiante. A
planilha completa, escolha dos itens, pontuao dos mesmos foram produzidas e avaliadas por
um grupo de especialistas conforme comentado na metodologia.
A Fora do Negcio (ambiente interno)
Idem ao ambiente externo, apresentado acima.
Parte B. Apresentao de uma planilha (Figura. 1 ) com todos os dados levantados na parte A.
Os dados devero ser classificados e tabulados. Aps classificao e tabulao, os itens devero
ser julgados em relao ao grau de favorabilidade, conforme descrio abaixo, que uma
adaptao do modelo de Slack (1993).
Avaliao dos Itens:
Fatores Externos (oportunidades e ameaas). Os fatores externos sero avaliados de acordo
com o nvel de atratividade da indstria de planos de sade em relao ao item analisado. O nvel
de atratividade ser dividido em trs partes, a saber: Nvel Alto de Atratividade; Nvel Mdio de
Atratividade e Nvel Baixo de Atratividade. Cada um destes nveis poder variar em uma escala
de 1 a 3. Assim teremos as seguintes possibilidades de pontuao para os fatores externos em
relao atratividade da industria:
Nvel Baixo de Atratividade da Indstria: pontuao = 1, 2 ou 3
Nvel Mdio de Atratividade da Indstria; pontuao = 4, 5 ou 6
Nvel Alto de Atratividade da Indstria: pontuao = 7, 8 ou 9
Obs: quanto maior a pontuao maior o grau de atratividade da indstria em relao a
determinado item.
Fatores Internos (Foras e Fraquezas). Os fatores internos sero avaliados de acordo com o
nvel da fora do negcio da empresa em relao ao item analisado. O nvel da fora do negcio
ser dividido em trs partes, a saber: Nvel Alto da Fora do Negcio; Nvel Mdio da Fora do
Negcio e Nvel Baixo da Fora do Negcio. Cada um destes nveis poder variar em uma escala
de 1 a 3. Assim teremos as seguintes possibilidades de pontuao para os fatores internos em
relao fora do negcio:
Nvel Baixo da Fora do Negcio da empresa: pontuao = 1, 2 ou 3

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

Nvel Mdio da Fora do Negcio da empresa; pontuao = 4, 5 ou 6


Nvel Alto da Fora do Negcio da empresa: pontuao = 7, 8 ou 9
Obs: quanto maior a pontuao maior a fora do negcio da empresa em relao a determinado
item.

II

6.727

2.02

Macro Ambiente
9

6.727 Negcios em Geral


6.00 Expanso do foco do negcio da empresa

1
1

Propenso dos Negcios da Empresa


6.727

0.3

Nivel 1

Pontuao

7 6 5 4 3 2

Ambiente Tarefa
Nivel 2

Baixo
Ponderao

9 8

Mdio

Fase

Alto

Critrios

Ambiente Externo:

Avaliao

- FIG. 1
Listagem dos Itens (Mutuamente Exclusivos): Separao em Nveis
Pontuao: Escala - grau de favorabilidade 1 a 9 - adaptado do modelo de Slack (1993)

6.00 Explorar novos segmentos de mercado

6.00 Ampliar campo de atuao do produto

Parte C. Ponderao dos dados atravs dos Fatores Crticos de Sucesso. Nesta fase dever ser
aplicado modelo especifico o qual se desenvolve a categoria de critrios e recomenda pesos para
cada uma categoria em funo do ciclo de vida do negcio, (Anastasso Poulos: 2000).
Nesta fase os elementos selecionados na etapa anterior so classificados de acordo com a
categoria de critrios e realiza-se a ponderao dos dados, conforme figura 2.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Fases da
Empresa

Arranque
Fator-chave
de A - Tecnologia / Knowxito dominante
How

Situao da
Empresa
Peso Atribudo

Figura 2

II

III

IV

Expanso
C - Imagem /
Implantao
Comercial

Maturidade
B - Produtividade / A Posio no Mercado e
Reputao da Empresa

Declnio
D - Custos

0.4

0,2

Inicio Operao

Atual

0,1

0.3

Parte D. Somar os resultados com as respectivas ponderaes. Neste caso as ponderaes


(valores percentuais) foram extradas da anlise dos dados qualitativos realizado pelo grupo de
especialistas que participaram da pesquisa. Vide Resultados na Figura 4.
Pontuao Mdia de X
Ambiente Externo
Critrios
A 1.403
B 1.200
C 1.545

Pontuao Mdia de Y
Ambiente Interno
Critrios
A 1.117
B 0.817
C 1.575

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

Total

D 0.700
E 1.200
X = 6.048

D 0.300
E 1.077
4.885

Total

Figura 4
Parte E. Plotagem dos resultados da empresa analisada na Matriz de Atratividade e Combinao
dos valores possveis de X e Y, com diagnstico PC, ao lado, vide figura 5. Antes do resultado
podemos observar na figura 5, os conceitos para se diagnosticar a empresa e tambm as regras e
os respectivos diagnsticos.
O diagnstico foi estruturado com uso do Sistema Especialista Difuso, onde se pretendeu analisar
a Posio Concorrencial (PC) da empresa analisada. Com os seguintes parmetros:
Diagnstico Final = PC (Posio Concorrencial)
PCa = Desativar
PCb = Rever
PCc = Ativar
Obs: A atratividade do mercado assim como as foras do negcio podem ser medidas em valores
numricos, dentro de uma escala de 1 9.
Diagnstico PC: Ativar, Rever, Desativar
X = Atratividade do Mercado
Y = Fora do Negcio
Os conceitos para avaliar os fatos de X e Y, so:

A matriz proposta corresponde s seguintes 9 regras:

Fatores Externos: Oportunidad / Ameaas


Nvel baixo atrativ. indstria: 1, 2 ou 3
Nvel mdio atrativ. indstria: 4, 5 ou 6
Nvel alto atrativ. indstria: 7, 8 ou 9
Fatores Internos: Foras / Fraquezas
Nvel baixo fora do negcio: 1, 2 ou 3
Nvel mdio fora do negcio: 4, 5 ou 6
Nvel alto fora do negcio : 7, 8 ou 9

1.Xbx Atrat, Ybx Fora = PC = 1


2.Xbx Atrat, Ymd Fora = PC = 4
3.Xbx Atrat, Yal Fora = PC = 7
4.Xmd Atrat, Ybx Fora = PC = 2
5.Xmd Atrat, Ymd Fora = PC = 5
6.Xmd Atrat, Yal Fora = PC = 8
7.Xal Atrat, Ybx Fora = PC = 3
8.Xal Atrat, Ymd Fora = PC = 6
9.Xal Atrat, Yal Fora = PC = 9

Adaptado Modelo Slack (Slack: 1993)

Matriz Atratividade (Posio Concorrencial)


MATRIZ DE ATRATIVIDADE Resultados Pesquisa

Figura 5

Combinao dos valores possveis de X e Y,


com diagnstico PC, e que a seguinte:

Baixa
Mdia
Alta
Fora Competitiva - EMPRESA

Atratividade da Indstria
alta
8
7

Alta

3
Mdia
Baixa
Atratividade -AMBIENTE EXTERNO
6

baixa

DiagnsticoFinal
X
Y

= PC (Pos. Concor.)
PC 1,2,4 =Desativar

media

5
4

PC 3,5,7 =Rever

baixa

2
1

0
9

mdia

alta

Fora do Negcio

2
7

ativar
rever
desativar

Baseado no Modelo Matriz McKinsey , Shell,

GE

PC 6,8,9 =Ativar

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

Parte F. Com base no diagnstico apresentado na figura 5, observar as decises estratgicas


recomendadas pelos especialistas. Como se nota a empresa apresentou posio concorrencial
nmero 6. Esta posio tem como recomendao estratgica as seguintes decises conforme pode
ser observado na Figura 6.
6 Construir Seletivamente (Atratividade Alta + Fora do Negcio Mdia):
1. Usar os pontos fortes para construir de forma seletiva.
2. Evitar vunerabilidade, previnir os pontos fracos.
3. Definir as implicaes aos desafios da liderana.
Nota-se que a posio 6 por si s j teria uma oscilao no quadrante ao qual ele pertence, ou
seja, no h uma resposta exata, mas difusa como o prprio mtodo ilustra. Este fato se acentua
pelo fato do valor de X ter ficado em uma posio intermediaria entre uma atratividade alta e uma
atratividade mdia. Para esta pesquisa em questo ser desconsiderado esta variao, pois no h
espao suficiente para retrat-lo aqui. Assim, podemos dizer que as recomendaes realizadas, as
quais se pode chamar de decises estratgicas, podem ser seguidas ou alteradas, na medida em
que o estrategista retoma os itens analisados e busca melhorar o desempenho da empresa nos
itens recomendados ou por outro lado, busca segmentos ou nichos mais atraentes que foram
negligenciados pela empresa.
7 Construir Seletivamente (Atratividade Baixa + Fora do Negcio Alta)
MATRIZ DE ATRATIVIDADE NOS NEGCIOS

Defender os pontos fortes.


9

9 - Proteger
Posio

8 - Investir
para
Crescer

6 - Construir
Seletiva
mente
3 - Proteger /
Refocar

7 - Construir
Seletiva
mente

5 - Selectivid . /
Gerenciame
nto Receita

4 - Limitar
Expanso

2 - Gerenciar
Receita

1 - Retirar
Desconsi
derar

Avaliar as oportunidades para revitalizao do mercado


Ba E
ixa M
6 M PR
diES
a A
Alt-Fo
a r
a
Co
3
m
pet
iti
va

0
9

Alta

6
Mdia
Baixa
3
Atratividade - AMBIENTE EXTERNO

Conceituando as Alternativas:
9 Proteger Posio (Atratividade Alta + Fora Negcio Alta)
Maximo investimento.
Expanso a nvel mundial.
Posio Consolidada
Aceitar lucros moderados em curto prazo

8 Investir para Crescer (Atratividade Mdia + Fora Negcio Alta)


Investimentos em segmentos selecionados.
Rendimentos onde as aes so maximizadas.
Procurar segmentos atrativos onde aplicar os pontos fortes

Focalizar nos sub-segmentos mais atrativos.

6 Construir Seletivamente (Atratividade Alta + Fora do Negcio Mdia)


Usar os pontos fortes para construir de forma seletiva.
Evitar vulnerabilidade, prevenir os pontos fracos.
Definir as implicaes aos desafios da liderana.

5 Seletividade / Gerenciar Receita (Atratividade Mdia + Fora Negcio Mdia)


Segmentao adicional de negcios para desenvolver estratgias diferenciadas de produtos.

4 Limitar Expanso (Atratividade Baixa + Fora Negcio Mdia)


Compromisso no essencial.
Posio para mudar de direo para segmentos mais atrativos

3 Proteger / Refocar (Atratividade Alta + Fora Negcio Baixa)


Comandar mercado.
Procurar nichos, especializao.
Aumentar oportunisticamente os pontos fortes (ex. aquisies)

2 Gerenciar Receita (Atratividade Mdia + Fora Negcio Baixa)


Aes para preservar e ou aumentar fluxo de caixa.
Vendas oportunistas ou racionalizao oportunista para aumentar a fora.

1 Retirar / Desconsiderar (Atratividade Baixa + Fora Negcio Baixa)


Sair do negcio / desconsiderar
Tempo para maximizar o retorno.

Fig. 6

(RACHLIN: 1999)

6. Anlise dos Dados da Pesquisa e Recomendaes Estratgicas Utilizando Matriz


Analtica das Vantagens Competitivas Matriz TOWS em um Plano de Sade.
A Matriz TOWS, como ser chamada daqui em diante, como j foi dito, um modelo conceitual
para efetuar anlises sistemticas que facilitem o cruzamento das Oportunidades e Ameaas

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

Externas, com as Foras e Fraquezas Internas e ser aplicada ao estudo de caso em questo.
(WEIHRICH:1982).
Uma informao relevante ao estudo que este modelo embora esteja sendo apresentado aps a
matriz de atratividade, foi aplicado primeiro, pois como o primeiro modelo mais complexo,
poderia contaminar as fontes primrias, que contriburam para a realizao deste trabalho.
Etapas do trabalho:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Listar as oportunidades externas


Listar as ameaas externas
Listar as foras internas
Listar das fraquezas internas
Medir foras com oportunidades e registrar
Medir fraquezas com oportunidades e registrar
Medir foras com ameaas e registrar
Medir fraquezas com ameaas e registrar

Estratgias Segundo prescrio dos Especialistas ((WEIHRICH:1982).


Estratgia Ofensiva S-O (ou, Maxi-Maxi), estratgia Ideal, que contempla a utilizao das
Foras Internas, no sentido de retirar vantagens das Oportunidades Externas (no caso da Empresa,
o seu objetivo principal dever ser deslocar-se de outras posies na matriz para esta situao);
Estratgia Reativa S-T (ou, Maxi-Mini), estratgia, que diz respeito utilizao das Foras
Internas, para enfrentar com xito as Ameaas Externas, com o objetivo de maximizar as
primeiras e minimizar as ltimas (no caso da Empresa, esta pode usar as suas Foras nos campos
tecnolgico, financeiro, administrativo, e promocional, para enfrentar as Ameaas derivadas da
introduo de um novo produto, por parte de um concorrente por exemplo);
A Estratgia Adaptativa W-O (ou, Mini-Maxi), que constitui um plano de desenvolvimento
que pretende converter as Fraquezas em Foras, dadas as Oportunidades presentes no ambiente
externo (no caso da Empresa, esta deve desenvolver as reas em que apresenta maiores
Fraquezas, procedendo aquisio de tecnologia, ou ao recrutamento de recursos humanos
qualificados, que permitam explorar as Oportunidades presentes no Ambiente Externo);
A Estratgia Defensiva W-T (ou, Mini-Mini), que pretende minimizar as Ameaas Externas, e
as Fraquezas Internas (no caso da Empresa, requer que esta forme uma Joint-Venture, reduza o
capital, ou efetue a sua liquidao).

MATRIZ TOWS

T- AMEAAS

O - OPORTUNIDADES

T1- Nova Lei planos sade (nus


com impostos e restrio a
formatao de produtos)
T2- Recesso econmica do pas
T3- Reduo do mercado de
planos de sade
T4Envelhecimento
da
populao
T5- Aumento do custo do
servios na sade
T6- Aumento da concorrncia
(reduo de preos)
T7Grupos
externos

O1- Pequenas empresas com


dificuldades financeiras em
situao falimentar.
O2- Potencial do mercado
regional
O3- Grande concentrao de
empresas na regio

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

(internacionais) entrando no pas

W
F
R
A
Q
U
E
S
A
S

W1- Sistemas de informao


inadequada (faturamento de
contas, pagamentos em geral)
W2- Imagem desgastada da
empresa
W3Recursos
humanos
desmotivados
W4Equipamentos
e
instalaes desatualizados
W5- Produtividade abaixo da
mdia
W6- rea comercial desfocada
W7- Orientao estratgica
inexistente.

S
F
O
R

A
S

S1- Localizao privilegiada


S2- Hospital e ambulatrios
prprios
S3- Corpo clinico excelente
S4- Carteira de associados
relativamente jovem e composta
por (80%) pessoa jurdica
S5- Custo reduzido em funo
dos recursos prprios

Estrat. Defensivas (W-T)

Estrat.Adaptativas(W-O)

W6, T4,T5,W1, W5,T6,W7,


W3,T7
- Focar os esforos da rea
comercial na venda de planos
pessoa jurdica, pois o mesmo
possui um sinistro menor
(populao mais jovem) e reduz o
custo
- Implementar sistemas de
informao para aumentar a
produtividade e
conseqentemente ter maiores
possibilidades junto
concorrncia com base em preo.
- Definir as estratgias da
empresa e comunicar aos
colaboradores de modo que todos
o efetivo trabalhe de forma
uniforme e direcionada,
neutralizando os novos entrantes
no mercado

W6, W7, O1,O2,O3,W5


- Direcionar os esforos da rea
comercial para o mercado de
planos pessoa jurdica e
mobilizar a empresa no sentido
de focar neste mercado.
- Adquirir carteiras a qualquer
custo, para maximizar a mo de
obra atual e aumentar a
produtividade.

Estrat. Reativas (S-T)

Estrat. Ofensivas (S-O)

S2,T1,S5, T5,
- Explorar a questo das reservas
financeiras (lastro) exigidos pela
nova lei em relao aos recursos
prprios que a empresa possui.
- Focar cada vez mais no
atendimento regionalizado, pois
permite utilizar recursos prprios
os quais so menos dispendiosos
e
permitem
vantagem
competitiva.

O1, O2, S1, S2, S5


- Aquisio de carteiras das
pequenas empresas
- Explorar mercado sensvel a
preo (empresas em geral)
- Utilizar a questo da
localizao com argumento de
comunicao e vendas
- Agressividade comercial com
nfase em preo.

7. Interpretao dos Dados da Pesquisa: Resultados da implementao dos Modelos de


Apoio a Deciso Estratgica.
Quanto aos resultados da aplicao dos dois modelos temos os seguintes diagnsticos e suas
respectivas recomendaes estratgicas para a empresa analisada.
7.1 Mtodo da Matriz de Atratividade:
Construir Seletivamente (Atratividade Alta + Fora do Negcio Mdia):
1. Usar os pontos fortes para construir de forma seletiva.
2. Evitar vunerabilidade, previnir os pontos fracos.
3. Definir as implicaes aos desafios da liderana.
A limitao do espao no artigo impede um detalhamento maior dos resultados. O que se pode
dizer que as recomendaes acima sugerem que a empresa deve selecionar melhor as formas de
usar suas competncias, tanto no sentido ofensivo como no sentido defensivo. E ainda alerta que
desafiar a liderana poder trazer implicaes que a empresa deve estar preparada para enfrentar.

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

Assim o prximo passo retomar a lista dos itens e elementos analisados, buscar os itens que
esto nestas categorias e cumprir as recomendaes, ou as decises estratgicas.
7.2 Mtodo da Matriz TOWS:
Na Matriz TOWS no existe uma recomendao nica, mas sim um cruzamento de informaes
que geram recomendao para decises. O que se pode notar foi uma maior concentrao de
recomendaes no quadrante chamado de Estratgias Defensivas. Este quadrante, tambm
conhecido como Estratgia W-T (ou, Mini-Mini), apresenta o cruzamento das ameaas externas,
juntamente com as fraquezas da empresa. No diagnstico anterior na Matriz de Atratividade se
nota uma posio menos privilegiada nas Foras da Empresa, semelhante a Matriz TOWS, porm
uma situao intermediria entre mdia e alta atratividade do mercado. Podemos dizer que esta
a maior diferena no diagnstico realizado pelos dois modelos, ou seja, a Matriz TOWS,
diagnostica o ambiente externo como mais ameaador ou menos atrativo para a empresa
analisada, enquanto a Matriz de Atratividade, ainda que discretamente aponta um nmero maior
de oportunidades do de ameaas, considerando a atratividade do mercado um pouco melhor e
portanto gerando recomendaes um pouco diferentes.
8. Concluses:
A utilizao de dois modelos como apoio s decises estratgicas foi bastante promissora, pois
possibilitou uma anlise crtica, no apenas da situao da empresa, mas tambm dos modelos de
anlise de apoio deciso. Enquanto a matriz de atratividade apresentou um modelo mais
estruturado e complexo e trouxe informaes mais tcnicas e aprofundadas, ajudando a realizar
um diagnstico mais preciso. A Matriz TOWS foi mais superficial, porm sua abordagem
permitiu explorar de forma mais personalizada, algumas questes e de forma mais pontual e
especfica na empresa analisada. Este fato por sua vez apresentou um valor importante a medida
que os resultados tornaram-se mais tangveis, ou mais perceptveis aos gestores que participaram
da pesquisa e foram informados sobre os resultados da mesma.
O problema da pesquisa era demonstrar alternativas de apoio deciso que minimizassem o
processo decisrio subjetivo ou intuitivo, caracterstico de situaes desta natureza. Assim a
hiptese de que a estruturao do problema e a quantificao de elementos do mesmo
contribuiriam para o processo de decises estratgicas ficou confirmado. Ainda que as decises
no sejam exatas as mesmas propiciam ao estrategista eliminar as opes menos favorveis e do
uma viso ainda que difusa de um campo onde h mais favorabilidade de atuao, seja pelas
foras da empresa ou pelas oportunidades do mercado.
Portanto o objetivo da pesquisa de utilizar mtodos de apoio deciso para resolver problemas
estratgicos e inclusive comparar os resultados e aplicao entre eles foi totalmente cumprido.
Finalmente se pode dizer que o mtodo difuso utilizando multicritrios, contribui
fundamentalmente para soluo de problemas complexos, porm s o exerccio repetitivo de
aplicao destes mtodos possibilitaram uma maior compreenso sobre o fenmeno analisado. A
curva de experincia na utilizao do modelo de apoio a deciso estratgica assaz importante,
pela flexibilidade que o mesmo apresenta.
Como se sabe em estratgia tenta-se definir os melhores caminhos, eliminando os piores
primeiro. Da separao do que melhor sobre o que pior, gera-se um nmero menor de
alternativas, ou seja um campo mais frtil para atuao que adequadamente executado e
controlado, ter grande possibilidades de xito.
9. Referncias Bibliogrficas

XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de Novembro de 2004

ANASTASSO POULOS, Jean-Pierre et al. A posio concorrencial / Os grupos estratgicos. In:


Strategor: poltica global da empresa estratgia, estrutura, deciso, identidade. 3. ed. Lisboa:
Dom Quixote, 2000.
BARRELA, W. D. Sistemas Especialistas e modulados e abrangentes para gesto de operaes.
Tese de Doutorado apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. So Paulo
2000.
BARNEY, Jay B. Looking inside for competitive advantage. The Academy of Management
Executive, Ada, V. 9, n. 4, p. 49-61, Nov. 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Vol2. So Paulo: McGraw-Hill,
1979.
CONTADOR. J.Celso, Comparao do modelo de armas e campos de competio e o modelo de
Porter. Frum Especial: Estratgias em Ambientes Turbulentos: Velhas Formulas, Novas
Narativas? So Paulo Jan-2004.
DAVIDOW, William H. e MALONE, Michael S. A corporao virtual. So Paulo, Pioneira,
1993.
DIAS JR, Oscar Pereira. Decidindo com base em informaes imprecisas. Caderno de Pesquisas
em Administrao, So Paulo, V.08, no. 4, outubro/dezembro 2001.
KIM, W.C. & MAUBORGNE, R. Value innovation, and knowledge economy. H.B.R., p.77-83,
june 2002.
LAURINDO, F. J. B. & CARVALHO, Marly M. Estratgias para a competitividade. SP: Futura,
2003.
OHMAE, K. Concentra-se nos fatores bsicos. In: O estrategista em ao. So Paulo, Pioneira,
1985.
PRAHALAD, CK e HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. Harvard Bussiness
Review, Boston, v. 68, n.3, p. 79-91, May/June 1990.
PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das naes. In: - Competio: on competition:
estratgias competitivas essenciais. RJ, Campos, 1999.
________. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior., RJ,
Campus, 1989.
________ Estratgia competitiva. Tcnicas para anlise da indstria e da concorrncia. RJ,
Campos, 1986.
RACIEL, ETHAN M. O jeito McKinsey de ser. So Paulo: Makron Books, 2000.
ROCKART, J.F. Chief executives define their own data needs. H.B.R.,V. 57.n.2, p.81-92,
mar./apr. 1979.
SELLTIZ, Claire et all. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. E.P.U. So Paulo, 1984.
SHIMIZU, Tamio. Decises nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2001.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. So Paulo, Atlas, 1993.
TAPSCOTT, D. Rethinking strategy in a networked word. Strategy + Business, i.24, 8p., 2001.
UAM (2003): REBIUN. Plan Estratgico 2003-2006. Disponivel em: <http//www.uam.es>.
Acesso em: 12 de junho 2004.
WEIHRICH, Heinz. (1982). The Twos matriz A Tool for situational analysis. Long Rang
Planning. Vol. 15 no2. pp. 54-66.