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GUIA BASICA PARA EL BENCHMARKING EN

MANTENCION
Richard L. Dunn, Editor, Plant Engineering magazine
Traduccin: Ernesto Gramsch S. M.A.I. XXI Consultores,
Mediciones, definiciones, procesos, indicadores claves, cdigo de
conducta, fuentes.
El Benchmarking ha llegado a ser una prctica comn en todo tipo de negocios, pero
en ninguna otra parte es ms importante que en la fabricacin.
La idea de medirse uno mismo contra el mejor es atractiva, por cuanto, segn dicen los
gurs, ello puede traducirse en saber como conducir mejor el negocio. Pero, tal como
sucede con otra cantidad de buenas ideas, el benchmarking puede conducir a la
frustracin si no se analiza con un apropiado conocimiento.
Las comparaciones de indicadores son como las luces de aviso en el tablero de su
automvil, dice William L. Hagan Jr. Vicepresidente de A.T. Kearney, Inc. Cuando se
prende una luz Ud. necesita mirar bajo el cap para saber en que consiste el problema.
Las comparaciones de indicadores pueden identificar un rea que necesita atencin,
pero no le va a decir que es lo que tiene que hacer o como hacerlo.
Uno necesita conocer las razones y los mecanismos que estn detrs de los nmeros.
Hagan dice Es fcil caer en la trampa de slo comparar nmeros, cuando, en la
prctica, los puntos bajos o altos que representan las mejores formas de hacer las cosas
para alguna otra planta pueden no ser apropiadas para su instalacin. Todas las cosas
deben ser miradas en su contexto.
Por ejemplo, Edwin K. Jones, un consultor de ingeniera de planta y mantenimiento,
anota que las operaciones World Class, tpicamente hacen uso de la contratacin externa
(outsource) en alrededor de un 30% de su trabajo de mantencin, (sobre la base de
estudios de costos). Pero, hacen notar, esta idea no debe ser usada como una meta.
Algunas compaas han adoptado una estrategia de externalizar el mximo de
actividades en cualquier rea posible. Otras prefieren construir y proteger sus
conocimientos corporativos externalizando lo menos posible. Por lo tanto, en casos
como este, un valor comparado de indicador puede servir de interesante referencia, pero
no es, necesariamente, un indicador de la mejor prctica.
Otros valores pueden ser los que los expertos en benchmarking llaman sensibilidad
industrial. Esto significa que ellos pueden tender a funcionar ms alto o ms bajo de
acuerdo al tipo de industria estudiada. El costo de mantenimiento como porcentaje del
valor de reemplazo estimado de la planta, por ejemplo, es, habitualmente, ms alto en
plantas de fabricacin discreta que en operaciones de proceso continuo.
En su libro, LOS CONCEPTOS BASICOS DEL
BENCHMARKING, Robert
Damelio, apunta: Un error conceptual corriente es que existen listas o bases de datos
de mejores prcticas aceptadas universalmente para un tipo de industria, funcin o
proceso dados. Pero lo que hace a una prctica dada mejor que otra depende de los
criterios que se usen para evaluar dicha prctica.

Habiendo entendido esto, la comparacin de ndices (benchmarking) puede, sin duda,

llevar a mejoramientos significativos. Segn una encuesta en el sitio web The
Benchmarking Exchage 42% de las empresas que han respondido tienen un proceso
formal de Benchmarking, y, casi todas las actividades de benchmarking tienen como
resultado la implementacin de algunos cambios. Bien utilizado, puede conducir a un
programa para lograr rendimientos world-class superiores de la manera ms eficiente.

CONCEPTOS BASICOS DE BENCHMARKING

Definicin
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para medir, evaluar y
comparar prcticas de negocios contra lideres reconocidos a fin de determinar la
cantidad en que se puede mejorar el rendimiento de una organizacin.
Es ms til como primera etapa en la creacin de la evidencia de que es posible y
necesario el cambio y el mejoramiento y cuando se pueden estudiar tendencias
ms que valores absolutos.
Esquema general
Benchmarking interno compara procesos al interior de una empresa
Benchmarking competitivo - compara procesos con una empresa de la
competencia
Benchmarking funcional - compara una funcin (por ejemplo mantenimiento) en
una planta o empresa con la misma funcin en otra parte.
Benchmarking genrico - compara procesos con una organizacin no relacionada
reconocida por sus caractersticas de innovacin o de una experticia especificada.

MEDIDAS COMPUESTAS PARA UN BENCHMARKING DE MANTENCION

INDICADORES
MEJOR
RANGO
VALOR
REAL
RAZONES GENERALES DE COSTOS
Costo de Mantencin / VER
Plantas de procesos
2.3%
2% - 5%
Produccin discreta
2.0%
2.0% - 5.0%
Costo total de Mantencin / total de las ventas
Plantas de procesos
3,4%
1,5% - 5%
Produccin discreta
0,9%
0,6% - 2,2%
Costo total de Mano de Obra de Mantencin / total
de las ventas
Plantas de procesos
1,5%
0,6% - 2,1%
Produccin discreta
0,5%
0,4% - 1,1%
Costo total de Materiales de Mantencin / total de las
ventas
Plantas de procesos
1,9%
0,8% - 2,4%
Produccin discreta
0,4%
0,2% - 1,1%
VER ($millones / tcnico)
$7,5
$3,2 - $7,5
VER ($millones / ingeniero)
-$55 - $250
RENDIMIENTO DE MANTECION
Cobertura de la OTM
100%
Plantas de procesos
80% - 95%
Produccin discreta
100%
80% - 95%
>70%
35% - 70%
Cumplimiento del Programa (general)
Mantencin Preventiva
Plantas de procesos
95%
80% - 100%
Produccin discreta
95%
65% - 95%
Reparaciones Planificadas
Plantas de procesos
95%
70% - 95%
Produccin discreta
90%
65% - 80%
95%
65% - 95%
Trabajo Planificado (general)
>78%
48% - 78%
Efectividad general del Equipo
>90%
Disponibilidad operativa (Uptime)
Disponibilidad
Plantas de procesos
>95%
85% - 95%
Produccin discreta
91%
78% - 91%
25%
10% - 25%
MP y M predictivo por los operadores
Costo de la mano de obra de mantencin / total del
20% - 45%
costo de mantencin
Costo de los contratistas de mantencin / total del
10% - 40%
costo de mantencin

RECUSOS HUMANOS
Accidentes OSHA / 200.000 hr
Tcnicos / supervisor
Tcnicos / personal de apoyo
Tcnicos / planificador
Tcnicos / total de la dotacin
Clasificaciones de los cargos de mantencin
Horas hombre de MP y M predictivo / total de horas
hombre de mantencin
Horas hombre de emergencia / total de horas hombre
de mantencin
Plantas de procesos
Produccin discreta
Manos activas / total de horas hombre de mantencin

<1
-----5
30 40
---2

-----15 25
28
20 80
10% - 30%
27

40%

18% - 40%

2%
5%
52%

2% - 20%
5% - 30%
30% - 50%

ADMINISTRACION DE MATERIALES
1% - 2%
Valor del inventario / VER
1.4
Rotacin del inventario
99%
Exactitud del inventario de bodega
Gasto de materiales en la bodega / personal de
$600.000
bodegas:

0.3% - 2.3%
0.3 1.2
85% - 99%
$350.000
$600.000

Fuentes: Fluor Daniel, NAME Awards, McGladrey &

Pullen / National Association of Manufacturers, A.T.
Kearney, HSB Reliability Technologies

GLOSARIO DE TERMINOS
Mejor valor real: valor tpico informado por plantas sobresalientes. No es
necesariamente el mejor de los mejores valores o una meta absoluta
Rango: rango de valores informados tpicamente por las plantas. Los niveles fuera del
rango pueden representar situaciones especiales o rendimientos inadecuados.
VER: Valor estimado de reemplazo. Habitualmente es el valor total de la planta que se
considera para propsitos de seguros.
Plantas de procesos: Industrias que utilizan en forma predominante procesos continuos
o por lotes para producir un producto a granel (pro ejemplo alimentos o qumicos)
Produccin discreta: Industrias que fabrican en forma predominante productos
discretos, componentes o equipos.
Ventas: Valor en dlares del producto anual de la industria.
Tcnico: Trabajador de mantencin que hace trabajos de mantenimiento. Incluye
mecnicos, elctricos, caldereros, etc. Generalmente se los llama personal directo de
mantenimiento o personal por horas o, simplemente, mecnicos.
Costo de Mantencin / VER: Razn del costo total anual de mantenimiento al Valor
Estimado de Reemplazo de la planta. Es una medida de la cantidad de dlares
necesarios para mantener el valor de la planta.
Costo total de Mantencin / total de las ventas: Razn del costo total anual de
mantenimiento al resultado de la planta. Muestra la parte de los ingresos que se usa

para mantener el activo. Tambin puede indicar la eficacia en costos de la funcin

mantenimiento.
Costo total de Mano de Obra de Mantencin / total de las ventas: : Razn del
costo total anual de la mano de obra de mantenimiento al resultado de la planta. Facilita
la comparacin y anlisis de tendencias del componente mano de obra de los costos
totales de mantenimiento.
Costo total de Materiales de Mantencin / total de las ventas: Razn del costo total
anual de los repuestos, materiales e insumos de mantenimiento al resultado de la
planta. Facilita la comparacin y anlisis de tendencias del componente materiales de
los costos totales de mantenimiento.
VER ($millones / tcnico): : Razn entre el Valor Estimado de Reemplazo, expresado
en millones de dlares, y la cantidad de personal de mantencin. Una tendencia
creciente puede indicar ya sea mejoramiento en las prcticas de mantencin o la
necesidad de mayor cantidad de gente.
VER ($millones / ingeniero de mantenimiento y confiabilidad: Razn entre el Valor
Estimado de Reemplazo, expresado en millones de dlares, y la cantidad de ingenieros
de la organizacin. Es un indicador de productividad de los supervisores e ingenieros
de mantencin.
Cobertura de la OTM: Porcentaje de las horas hombre de mantencin documentadas
en ordenes de trabajo. Es un indicador de la disciplina de formalizacin. Un porcentaje
alto indica que los datos de las ordenes de trabajo pueden ser usados para determinar el
nivel del servicio y los requerimientos de personal.
Cumplimiento del Programa (general): Porcentaje de las horas hombre de
mantencin trabajadas de acuerdo al programa. Es un indicador de la eficacia general de
la administracin del mantenimiento, incluyendo la planificacin, la estimacin del
tiempo, la programacin, la disponibilidad de materiales y su despacho, la
administracin de las herramientas, etc.
Cumplimiento del Programa de Mantencin Preventiva: Porcentaje de las horas
hombre de mantencin preventiva trabajadas segn el programa. Es un indicador de la
eficacia de la administracin del mantenimiento preventivo.
Cumplimiento del Programa de Reparaciones Planificadas: Porcentaje de las horas
hombre de reparaciones planificadas trabajadas segn el programa. Es un indicador de
la eficacia de la administracin de las reparaciones planificadas.
Trabajo planificado (general): Porcentaje de la carga de trabajo de mantencin que es
conocida y planificada con anticipacin, incluyendo la descripcin del trabajo, la
administracin de los materiales y la programacin de los recursos. Es un indicador de
la eficacia general de la administracin del mantenimiento. Es muy deseable un alto
porcentaje.
Efectividad general del equipo: Porcentaje de la operacin real contra las tasas de
produccin perfecta, suponiendo que no hay detenciones programadas ni no
programadas, ni productos defectuosos, ni tasas de produccin reducidas.
Disponibilidad operativa (Uptime): Razn entre las horas reales de produccin y las
horas de produccin programadas. Es una medida de las interrupciones de la
produccin no programadas. Es un indicador de eficacia del mantenimiento preventivo
y predictivo en combinacin con otros factores.
Disponibilidad: Razn entre el tiempo que el equipo est realmente disponible y el
tiempo total programado del equipo (tiempo necesario). La disponibilidad se calcula
sumando el tiempo programado de funcionamiento mas el tiempo de funcionamiento sin
carga menos el tiempo de detenciones no programadas, dividido por la suma del tiempo

programado de funcionamiento mas el tiempo programado de detencin ms el tiempo

de funcionamiento sin carga programado.
MP y M predictivo por los operadores: Cantidad de mantenimiento realizado por los
operadores de los equipos.
Costo de la mano de obra de mantencin / total del costo de mantencin:
Porcentaje del total del costo de mantenimiento atribuido a la mano de obra directa.
Puede ser usado como un indicador de eficacia de la planificacin de la dotacin de
personal.
Costo de los contratistas de mantencin / total del costo de mantencin: Porcentaje
del total del costo de mantenimiento atribuido a los contratos externos. Depende en gran
medida de la estrategia de la empresa.
Accidentes OSHA / 200.000 horas: A veces se menciona como Accidentes OSHA por
cada 100 trabajadores. Es el indicador estndar de la eficacia del programa de
seguridad.
Tcnicos / personal de apoyo: es la razn entre el personal de trabajadores directos al
personal de soporte tal como planificadores, empleados administrativos, bodegueros,
etc. Es un indicador de la eficacia de planificacin de la dotacin.
Tcnicos / planificador: es la razn entre el personal de trabajadores directos al
personal involucrado en la planificacin de mantencin (incluyendo los tiempos
parciales de personal externo dedicados a la planificacin) Es un indicador de la
eficacia de planificacin
Tcnicos / total de la dotacin: : es la razn entre el personal de trabajadores directos
al total del personal de la dotacin. Es un indicador til para hacer comparaciones
especficas entre plantas similares y como un indicador de tendencia en el tiempo.
Clasificaciones de los cargos de mantencin: Cantidad de cargos formalmente
identificados en la planta. Depende fuertemente de las estrategias de la planta y de las
prcticas laborales propias.
Horas hombre de MP y M predictivo / total de horas hombre de mantencin: Es
un indicador de la eficacia de los programas de mantenimiento proactivo para asegurar
la confiabilidad del equipo.
Horas hombre de emergencia / total de horas hombre de mantencin: Razn entre
las horas hombre necesarias para terminar los trabajos de emergencia y el total de horas
hombre de mantencin. Indicador de planificacin, control y prevencin de problemas
de mantencin.
Manos activas / total de horas hombre de mantencin: Porcentaje del tiempo que el
personal de trabajadores directos estn trabajando en una tarea de mantencin. Incluye
el tiempo en que est usando herramientas; excluye el tiempo de espera, de
planificacin, de traslados, transporte, obtencin de informacin, etc. Es un indicador de
eficacia general de la administracin de mantencin.

Valor del inventario / VER: Razn entre el valor de los repuesto y materiales en
bodegas de mantencin al Valor Estimado de Reemplazo de la planta. Es una medida
del capital de trabajo invertido en las bodegas. Depende fuertemente de la estrategia de
administracin de los materiales de mantenimiento.
Rotacin del inventario: Razn entre el gasto anual de materiales y el valor del
inventario. Depende fuertemente de la estrategia de abastecimientos de la planta.
Exactitud del inventario de bodega: Razn entre el inventario real y el registrado en
las tarjetas de bodega. Es un indicador de al eficacia de los controles de la bodega.
Gasto de materiales en la bodega / personal de bodegas: Razn entre el valor en
dlares del gasto en materiales a la cantidad de bodegueros. Indicador de productividad
de las operaciones y del personal de bodegas.

PROCESO DE BENCHMARKING
PROCESO DE SEIS FASES
1.Decidir acerca de que someter al proceso de benchmarking
2.Planificar el proyecto de benchmarking
3.Determinar su propio nivel de rendimiento
4.Determinar el rendimiento de otros
5.Analizar los resultados
6.Usar los resultados
PROCESO DE OCHO FASES
1.Determinar que actividades se beneficiaran con un proceso de benchmarking
2.Determinar los factores claves que dirigen estas actividades
3.Identificar empresas con los mejores procedimientos en estas actividades
4.Estudiar y medir dichos mejores procedimientos
5.Medir su propio rendimiento y compararlo con los mejores procedimientos
6.Desarrollar planes para alcanzar o superar los mejores procedimientos
7.Obtener el compromiso necesario para implementar los planes
8.Implantar los planes y monitorear los resultados.

CODIGO DE CONDUCTA EN EL PROCESO DE

BENCHMARKING
PRINCIPIO DE LEGALIDAD
Si hay cualquier cuestionamiento potencial a la legalidad de una accin, consulte
con el servicio legal de su empresa.
Evite discusiones o acciones que pudieran implicar o tender a la restriccin
comercial, posicionamiento en el mercado, estrategias comerciales de la
competencia, fijacin de precios, etc. No discuta costos con la competencia si ellos
son importantes para la fijacin de precios.
Tenga cuidado con la obtencin de datos comerciales secretos de otros por
cualquier medio que pudiera ser interpretado como impropio incluyendo la
induccin a violar un secreto. No use datos que hayan sido obtenidos por medios

sospechosos de ilegalidad o que estn en poder de otros sin estar seguro de que
tiene derecho a usarlos.
No extienda los estudios de benchmarking, ni como cliente ni como consultor, a
otra compaa sin asegurarse que la identidad de la empresa original est
suficientemente oculta y los datos sean annimos de tal manera que la identidad de
los participantes est protegida.
PRINCIPIO DE INTERCAMBIO
Est dispuesto a proveer el mismo tipo y nivel de informacin que Ud. est
solicitando a la empresa participante.
Comunique total y tempranamente sus intenciones a la empresa participante a fin de
clarificar la relacin y las expectativas. Evite malos entendidos y establezca el
inters mutuo en el intercambio de benchmarking.
Sea honesto e ntegro.
PRINCIPIO DE CONFIDENCIALIDAD
Trate la informacin de benchmarking en forma confidencial en relacin con las
empresas y las personas involucradas. La informacin no debe ser compartida fuera
de las empresas que estn involucradas sin el previo consentimiento de ellas.
La participacin de una empresa en un estudio es confidencial y no debe ser
compartida externamente sin previa autorizacin.
PRINCIPIO DE USO
Use la informacin obtenida por medio de un benchmarking slo para los
propsitos acordados en conjunto con las empresas participantes.
El uso o comunicacin del nombre de las empresas participantes en un estudio de
benchmarking y de los datos obtenidos requiere la previa aprobacin explcita de
ellas.
PRINCIPIO DE CONTACTO
Respete la cultura corporativa de las empresas participantes y trabaje con
procedimientos acordados mutuamente.
Use slo los contactos previamente acordados con cada empresa para realizar el
benchmarking, si ello ha sido establecido de ese modo.
Obtenga el acuerdo mutuo con el contacto de benchmarking establecido ante
cualquier duda o comunicacin que haya que hacer.
Obtenga un permiso especfico individual antes de entregar el nombre de alguno de
los contactos establecidos.
Evite comunicar el nombre de un contacto en una reunin abierta sin el permiso
previo del contacto.