Centro de Convenes Ulysses Guimares

Braslia/DF 4, 5 e 6 de junho de 2012

AS INFLUNCIAS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NA PRESTAO
DE SERVIOS PBLICOS

Tiago Zardin Patias

Caren Silvana Vieira Minho

Painel 10/035

Dimenses psicoculturais nas organizaes pblicas

INFLUNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

NA PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS
Tiago Zardin Patias
Caren Silvana Vieira Minho

RESUMO

Este artigo analisa as influncias provocadas pela cultura organizacional na

prestao do servio pblico por um rgo de um municpio da fronteira oeste do Rio
Grande do Sul. Utilizou-se de referencial terico sobre cultura organizacional,
ressaltando suas principais influncias dentro das organizaes e seu significado. A
histria da administrao pblica no Brasil tambm foi destacada, mostrando as
transformaes pelas quais passou desde o tempo do patrimonialismo at a reforma
gerencial ainda em implementao. O mtodo utilizado foi pesquisa exploratria
quantitativa utilizando um instrumento j validado, sendo aplicado em servidores do
rgo estudado. A anlise dos dados foi subdividida em fatores, onde possibilitou o
entendimento da cultura organizacional. Esta pesquisa obteve entre alguns
resultados, que a cultura organizacional inflexvel as mudanas, proporcionando
dificuldades na prestao de seus servios, por no permitir que os servidores
implementem melhorias, afetando sua satisfao e motivao.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Reforma gerencial. Servio pblico.

ABSTRACT

This article examines the influences of organizational culture on public service

provision by a public agency of a municipal district on rio grande do sul's western
border. theoretical references concerned with organizational culture were used,
highlighting its main influences inside organizations, as well as its meaning. the
history of public administration in brazil was also highlighted, presenting the
transformations through which it has come since the time of the patrimonialism to the
managerial reform which is still being implemented. quantitative-exploratory research
method has been used by means of an already validated instrument, being applied to
public workers of the agency in case. data analysis was subdivided into factors, thus
making it possible to understand the organizational culture. this research concluded,
among other results, that the organizational culture is inflexible to changes, causing
difficulties in service provision by not allowing servants to implement improvements,
thus affecting both their satisfaction and their motivation.
Keywords: Organizational culture. Managerial reforms. Public service.

INTRODUO
O novo modelo de gesto pblica comeou em 1995 com a reforma
gerencial do Estado, que foi apresentada ao Congresso Nacional junto com mais
duas reformas: a tributria e da previdncia social. A reforma gerencial ou
administrativa foi aprovada, pois o servio pblico era considerado pelos gestores
pblicos e pela sociedade, ineficiente. O intuito dessa reforma era promover
mudanas nas caractersticas da organizao pblica, considerada tradicional,
burocrtica e corporativista, tendo como incumbncia desburocratiz-la, flexibiliz-la
em termos de estrutura e resgatar a eficincia e eficcia na prestao do servio
pblico (BOECKMANN e ANDRADE, 1999; PEREIRA, 2006).
H certas instituies que ainda resistem s mudanas geradas pela nova
gesto pblica. A principal fonte desta resistncia est nas pessoas, que sofrem as
influncias da cultura organizacional, estando presas as formas antigas de
desenvolver suas atividades, vendo no novo uma ameaa ao seu status quo. Diante
disso, surge a necessidade de investigar as influncias causadas por essa nova
percepo do servio pblico, principalmente sob o servidor pblico, que o
principal agente das prticas organizacionais.
No mbito federal, a Reforma Gerencial do Estado considerada um
sucesso a partir do pressuposto que esta reforma est voltada para o mbito
Federal, mas alguns de seus princpios e diretrizes podem ser implementadas no
mbito Estadual e Municipal, como tornar a prestao de servios pblicos eficiente
e eficaz, alm da valorizao do servidor com capacitao e consequentemente
motivao (BRASIL, 1995). O que acontece na esfera federal do governo pode no
ser percebido nos nveis estadual e municipal, talvez porque os recursos sejam
escassos ou mesmo pela falta de investimento em capacitao dos rgos para
poderem ser flexveis mudana, minimizando as aes de resistncia.
Adotando as prticas da reforma gerencial, a Unio consegue dividir suas
funes com os estados e municpios, na tentativa de agilizar a prestao de
servios. Nos municpios onde no h muitos recursos, pode acontecer uma maior
resistncia mudana organizacional, transformando as ferramentas da reforma
gerencial do estado num obstculo para o seu desenvolvimento. A resistncia da
prpria organizao em aderir ao novo, afeta o servidor no qual est inserido nesse
ambiente resistente, forando-o a reagir da mesma maneira.

Este contexto de mudana que aconteceu no estado a partir da reforma

gerencial e que afetou e afeta os municpios, deve ser aprofundado. Neste sentido
que a presente investigao foi realizada em um rgo pblico de um municpio da
Fronteira Oeste do Rio Grande do Sul, identificando as influncias da cultura
organizacional que possam interferir na prestao do servio pblico.
Pensando nas influncias da nova gesto pblica, importante perceber
os elementos da cultura de um rgo pblico, para compreender as oportunidades e
fragilidades na execuo de um servio pblico de qualidade, com vistas a apontar
alternativas na busca da eficincia e eficcia organizacional, j que seu principal
objetivo prover servios para os cidados.
Mas para que o trabalho tenha um melhor resultado preciso verificar as
possveis deficincias em relao ao comportamento do indivduo e sua maneira de
agir, pensar e tomar decises alm da situao em que a prpria organizao se
encontra, para que possa transformar a prestao do servio pblico deste rgo, na
tentativa de organizar e facilitar tanto para a organizao quanto as tarefas
realizadas pelo servidor.

CULTURA ORGANIZACIONAL
No presente artigo, entende-se por cultura organizacional, como um
conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, capacidade do indivduo se adaptar a organizao. Esse conjunto
manifestado atravs de mitos, rituais, histrias entre outros, orienta os indivduos de
uma organizao na forma de agir, pensar e tomar decises, formando uma cultura
prpria. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os
membros e que distingue uma organizao das demais. Alm do seu significado
social e normativo, possibilita que um grupo se fortalea ou se desintegre (FLEURY
e FISCHER, 1989; PIRES e MACDO, 2006).
Um dos fatores que podem levar uma organizao a ser resistente ao
novo e seguir realizando tarefas do mesmo modo que sempre fez a cultura, por
que ela influencia diretamente os servidores na sua maneira de pensar, agir ou at

mesmo realizar uma tarefa. Esse assunto complexo por envolver elementos
subjetivos das pessoas, de interao de um grupo, transpondo suas experincias e
maneiras de realizar suas atribuies.
Em uma organizao no flexvel a mudanas, mesmo que o servidor
tenha sua forma de realizar uma tarefa, sua cultura no passada para a
organizao, a cultura da organizao passada para o indivduo j que ele quem
deve se adaptar ao ambiente em que est inserido (BERGUE, 2010).
A cultura dentro da organizao implementada sobre influncias dos
gestores ou lderes no qual esto frente da mesma, tornando assim suas maneiras
de agirem, pensarem e tomarem decises as maneiras na qual todos os servidores
inseridos na organizao devem seguir. Seja a organizao pblica ou privada, sua
cultura formada a partir de sua concepo, sendo que cada organizao tem uma
cultura diferenciada (OLIVEIRA e CAMPELLO, 2008). Assim que uma organizao
surge, a cultura organizacional pode ser sujeita a novas mudanas ou ento
resistente s mesmas. Porm, quando se resistente, a organizao poder ser
afetada j que o desenvolvimento externo diferente de sua realidade, ou seja, a
organizao no desenvolve seu servio pblico de forma paralela ao ambiente
externo, com isso seus servios podem no alcanar a qualidade esperada
(SCHEIN, 2009; BERGUE, 2010).
Por isso a cultura organizacional um processo complexo de
aprendizagem que sofre influncias do lder da organizao. Torna-se uma cultura
uma experincia bem sucedida ou at mesmo catastrfica, quando, por exemplo, h
um problema em um determinado momento, pensasse em uma estratgia, caso esta
conseguir se tornar a soluo, ela ser implementada na organizao, como um
mtodo de auxlio ou apoio aos servios por ela prestados. Concluindo, os
envolvidos que com essa nova estratgia tero a maneira correta de agir, pensar e
sentir (SCHEIN, 2009).
Assim como Mendes (2005) refere-se quando uma ao planejada no
capaz de agir contra obstculos que ocorrem durante o percurso, sendo necessrio
a implementao de uma ao emergente, ou seja, um plano de ao que possa
contornar uma determinada situao, no possibilitando que o obstculo atrapalhe o
processo de implementao da nova viso ou nova ideia dentro da organizao.

Ento, a mudana organizacional, ou seja, a nova ideia implementada

modifica o ambiente e a cultura organizacional, periodicamente ou pontualmente,
trazendo uma nova forma de realizar as tarefas. Para saber se essa mudana j
implementada e em execuo obteve um resultado positivo necessrio fazer um
feedback dentro das atribuies internas da organizao, podendo descobrir erros
na implementao da mudana e adapt-los a nova realidade, ou simplesmente ter
certeza de que est funcionando bem (LOPES, STADLER, KOVALESKI e
DOMINGOS, 2003, 2009).
Para Schein (2009) a cultura organizacional uma vez desenvolvida, cobre
todo o funcionamento de um grupo, influencia todos os aspectos de como a
organizao exerce sua funo principal, alm dos ambientes envolvidos na
organizao e suas operaes internas. Porm, nem todos os grupos aderem a esse
tipo de cultura, mas o conceito conota que se tratando de cultura de um grupo,
refere-se a todos e as suas funes.
J para Hofstede (1994) e Matias-Pereira (2009) a organizao
influenciada pela cultura do meio em que est inserida. A cultura organizacional em
organizaes que por sua vez possuem burocracias centralizadoras e estruturas
rgidas tendem a se refletir na maneira em que o servidor se comporta, como apego
s regras, excessiva valorizao da hierarquia, centralizao, corporativismo, forte
paternalismo nas relaes funcionais, desvalorizao profissional, descontinuidade
administrativa, perda de tecnologia ou o no uso da mesma e desconfiana
generalizada. Os aspectos aqui relacionados influenciam no gerenciamento da
organizao, como em tomadas de decises, inovaes dentro da organizao,
alm da formao de valor e crenas organizacionais.
Nesse sentido, a cultura organizacional sem uma estrutura flexvel acaba
sendo imposta a organizao de maneira que a mesma no possa se desenvolver,
inovar, melhorar e sistematizar os servios pblicos por ela prestados. A
organizao no consegue eficincia, eficcia e efetividade na prestao de servios
se sua estrutura inflexvel e rgida no sentido de no permitir ou no se adaptar a
mudanas decorrentes do desenvolvimento tecnolgico, social e econmico do meio
em que est inserida (HOFSTEDE, 1994; MATIAS-PEREIRA, 2009).

Portanto a ligao entre a cultura organizacional e a gesto pblica no

Brasil se d por que a cultura organizacional fundamental na gesto pblica, pois
ela a base da estrutura de uma organizao (PIRES e MACDO, 2006).

GESTO PBLICA NO BRASIL

A Administrao pblica em um sentido amplo e complexo de
entendimento significa desenvolvimento da atividade administrativa, como execuo
das decises polticas e legislativas. Sendo assim, a administrao pblica tem
como propsito a gesto de bens e interesses visando satisfao da populao no
mbito Federal, Estadual e Municipal (MATIAS-PEREIRA, 2009). No Brasil a
administrao ou gesto pblica tem uma histria de reformas no modo de governo,
sofrendo ao longo do tempo transformaes e mudanas.
A estruturao do estado desde os tempos antigos vem se transformando
lentamente, desde o tempo da monarquia at a democracia. No Brasil foram apenas
duas grandes reformas: uma no governo Vargas a Administrao Pblica
Democrtica e a segunda no Governo FHC chamada de Reforma ou
Administrao Gerencial, sendo que mesmo assim at os dias de hoje ainda
persistem algumas influncias do Patrimonialismo.

ADMINISTRAO PBLICA PATRIMONIALISTA

Administrao patrimonialista chamada assim por confundir os bens
estatais com os bens pessoais do governo, ou seja, apropriar-se de bens pblicos.
Alguma de suas caractersticas, alm de no conseguir separar bens pblicos de
privados, destaca-se o nepotismo, como traos familiares transpondo lealdade,
riqueza voltada famlia, com eventuais desvios realizados pelo administrador, a
distribuio de cargo comissionados de forma a beneficiar a si prprio (BERGUE,
2010). A administrao patrimonialista vem a ser como uma administrao egosta
em sua estrutura, pensando apenas no administrador, beneficiando a quem lhe
convm, ou seja, usa o poder para beneficiar-se, tanto de maneira financeira quanto
de outros modos, como contratao de pessoas ou concesso de cargos aos que

em alguma ocasio passada, presente ou futura poder de algum modo ser til a
ele. Essa forma de governo foi e ainda utilizada por estados que tem sua estrutura
governista monrquica e que ainda prevalece em muitos pases no qual a
administrao pblica burocrtica e a administrao gerencial j esto em
implantao (BRESSER-PEREIRA, 2010; BERGUE, 2010).
Segundo Matias-Pereira (2009) a administrao pblica patrimonialista no
Estado absoluto poderia ser patrimonial, visto que no havia necessidade de separar
o patrimnio dos monarcas do patrimnio pblico, porm, no estado liberal
necessria a separao, j que os cidados pagam seus impostos, passando a
exigir garantias de sua liberdade, tornando-se essa separao imposta aos
governantes. Para esse autor, a administrao patrimonialista como uma extenso
do poder monrquico, tornando o servio pblico utilizador do nepotismo, dando
brechas para a corrupo e o controle da mquina pblica pelos governantes.
Para os autores Bresser-Pereira (2000), Matias-Pereira (2009) e Bergue
(2010) essa reforma no est presente no Brasil como valor, forma de governar e
sim como prtica, ou seja, costume dos gestores que ainda resistem a reforma
gerencial. Apenas duas reformas foram implementadas no Brasil, sendo elas
Administrao Burocrtica e a Reforma Gerencial.

ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA

Administrao pblica burocrtica nasce na segunda metade do sculo
XIX, tendo como prioridades o combate do nepotismo e a corrupo da reforma
patrimonialista, por ocorrer posteriormente a esta (MATIAS-PEREIRA, 2009). Voltada
para a parte burocrtica profissional, conceitualmente associada a burocracia
Weberiana alm da doutrina de Taylor e Ford, utiliza-se de padronizaes do trabalho,
na tentativa de organizar e sistematizar a realizao das tarefas pelos servidores, de
forma que a prestao dos servios tenha uma rapidez e eficincia maior em relao
as atividades que eram feitas anteriormente sem um sistema de padronizao
(BERGUE, 2010). Alm de visar os princpios de desenvolvimento, profissionalizao,
ideia de carreira pblica, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo, tudo
relacionado ao poder legal (MATIAS-PEREIRA, 2009).

Porm, ocorreu de forma tardia no Brasil, tornando-se fora do tempo, j

que a tecnologia estava em processo acelerado e o Estado cada vez mais assumia
papis importantes. Com o avano da tecnologia a reforma burocrtica estaria
ultrapassada j que esse modelo era funcional para responder as demandas de um
estado pequeno. No Brasil ainda havia resistncia, o que mudou perto de 1994,
quando a necessidade de mudar sua forma de administrar o estado ficou cada vez
mais clara. Em um perodo longo, com o desenvolvimento tcnico acelerado, o pas
teria de se adaptar s novas mudanas que ocorriam em relao administrao e
a prestao de servios, tendo em vista que os servios prestados eram ineficientes
por no conseguir atender as crescentes demandas da populao, aderiu-se ento a
nova reforma gerencial que seria a reforma do estado de 1995 no governo FHC
(BRESSER-PEREIRA, 2000; MATIAS-PEREIRA, 2009).

REFORMA GERENCIAL DO ESTADO

A partir do momento em que o governo aderiu reforma do estado
brasileiro, houve criaes de instituies legais e organizacionais que permitissem
uma burocracia profissional e moderna para que tivessem condies de gerir o
estado. Sob responsabilidade do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do
Estado (MARE), foram estabelecidas as condies para o governo aumentar sua
governana. Para isso, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
documento no qual consta os princpios da reforma gerencial do estado, sendo um
balizador da reforma e modernizao do estado, procurou definir instituies e
diretrizes para a implantao de uma administrao pblica gerencial, mesmo
direcionada para o mbito federal, tambm teve influncia nas esferas estaduais e
municipais. Tendo como incumbncia a reorganizao das atividades pblicas,
surgindo agncias reguladoras, com autonomia para a fiscalizao dos servios
prestados e assim aliviando o estado de algumas outras atividades especficas,
dando autonomia organizaes pblicas, valorizando o servidor, motivando-o e
fazendo com que o mesmo tenha um melhor desempenho e com chance de
crescimento dentro da prpria organizao e principalmente a valorizao das
carreiras pblicas (BRESSER-PEREIRA, 2000; MATIAS-PEREIRA, 2009).

10

No entanto, a reforma do estado no se limita reorganizar a

administrao pblica, seu principal objetivo eficincia, efetividade e eficcia na
prestao de servios pblicos, ou seja, transformar o estado de uma maneira que
o mesmo possa atender de forma adequada a todas as demandas que a sociedade
exige e que lhe de direito, trabalhando de forma inteligente e diminuindo custos
para a sociedade. A cultura empreendedora pode transformar a gesto pblica no
Brasil em termos de resultados e qualidade na oferta de servios pblicos prestados.
Mas para alcanar a transformao da gesto pblica empreendedora com
resultados efetivos, depende do nvel de qualificao dos profissionais, remunerao
das carreiras de estado, bem como motivao para os servidores, fazendo com que
os mesmos tenham prazer em servir a sociedade (MATIAS-PEREIRA, 2009).
Em se tratando disto, saber trabalhar em equipe essencial, assim o
gestor agrega atribuies aos servidores, motivando-os, fazendo com que os
mesmos entendam seu papel na organizao, alm de se sentirem importantes e
ouvidos por ela. No permitir o desnimo na organizao pode ser um fator
importante para a continuao do trabalho, mudando a rotina das atribuies,
podendo delegar algumas tarefas, buscando criatividade nas solues dos
problemas, utilizando as novas situaes para lanar a nova ideia, assim os
servidores que agirem de acordo com a mudana sejam valorizados. E o mais
importante, no deixar que a nova ideia da organizao caia no esquecimento, ela
deve sempre fazer parte da organizao e de sua cultura (KOTTER 1997, 2002).
preciso ressaltar que essa reforma no subestima o patrimonialismo e o
clientelismo, apenas sugere que a melhor forma de combater o clientelismo dar
autonomia ao administrador pblico permitindo ao mesmo mostrar sua capacidade
de tomar decises ao invs de submet-lo a um controle burocrtico vexatrio, ou
seja, a melhor maneira de desburocratizar uma organizao o gerencialismo
(BRESSER-PEREIRA, 2010).

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AS RELAES ENTRE A CULTURA ORGANIZACIONAL E A GESTO PBLICA

Definies utilizadas no setor privado devem ser usadas com cautela no
setor pblico, pois enquanto o setor privado est focado no mercado e lucratividade,
o setor pblico foca-se na satisfao das necessidades do cidado e valoriza-se a
capacidade de conciliar interesses assim como apaziguar conflitos (COSTA, 2009).
Segundo Saraiva (2002) na ltima dcada o setor pblico tem dado sinais
de estar focado no cidado, implementando as mudanas, principalmente em
decorrncia da transformao implementada pela reforma gerencial de BresserPereira. Assim como mantm um padro hierrquico com divises de autoridade
explicitamente claras e colocando a frente dos servidores algum com autoridade,
sendo responsvel por cada setor da organizao.
Carbone (2000) destaca alguns aspectos negativos existentes nas
organizaes pblicas, como o burocratismo, a centralizao, o autoritarismo e o
paternalismo, e outros positivos como a existncia de criatividade, capacidade de
relacionamento proporcionando um clima organizacional coorporativo, positivo e
favorvel para a organizao.
Nas organizaes pblicas perceptvel um alto nvel de paternalismo,
ou seja, vantagens que favorecem a um determinado grupo da organizao em
relao a mdia, assim como outros contornos que podem evidenciar a cultura de
uma organizao. Assim como alguns traos culturais podem ser generalizados,
como relacionamento interpessoal, ambiente organizacional turbulento, a rotina no
trabalho, alm do conforto da estabilidade em relao ao servidor pblico
(BERGUE, 2011).
Pires e Macdo (2006) destacam traos culturais especficos das
organizaes pblicas, que influenciam diretamente os resultados, como: o
burocratismo, a interferncia poltica externa organizao, o autoritarismo
centralizado, o paternalismo, a averso ao empreendedorismo, e a descontinuidade
da gesto, que leva ao reformismo projetos de curto prazo com conflitos de objetivos
e gesto nem sempre profissionalizado.

12

Segundo Bergue (2010) o gestor tem a responsabilidade de gerenciar a

cultura organizacional, mesmo que tenha ou no sucesso, por ser um processo de
contnua influncia da mudana organizacional. Sendo um elemento que precisa ser
visionado separadamente, intangvel e confere vida a organizao, ou seja, a
cultura organizacional passa ser a essncia da organizao. ela quem interfere no
seu desenvolvimento, por isso a necessidade de gerenci-la, para que a
organizao consiga inovar na prestao dos servios sem que ocorram conflitos.
Mas para isso necessrio uma anlise realizada pelo gestor alm de uma
comunicao com os servidores, j que a cultura da organizao s vezes no
admite mudanas bruscas em sua estrutura, tornando desafiador ao gestor.
Sendo assim, a cultura organizacional composta por vrios elementos
como valores, normas, ritos, mitos, crenas, alm da comunicao interpessoal dos
membros da organizao. E esses elementos so os responsveis por transformar a
maneira pela qual tanto os gestores quanto os servidores pensam, agem e sentem,
consequentemente influenciando no desempenho da organizao. Porm, os
elementos que mais influenciam os membros e a prpria organizao o que o
gestor deve dar prioridade, aprofundando estudos para um melhor entendimento e
conhecimento de como gerenciar esses elementos, assim chegando maneira ideal
de gerenciar a cultura organizacional (TAVARES, 1996).

MTODO
Este trabalho utiliza-se de pesquisa exploratria, que utilizada em reas
nas quais no h um conhecimento muito abrangente, por sua natureza de
sondagem (VERGARA, 2007). Alm de ressaltar que a pesquisa exploratria
flexvel, possibilitando a considerao dos diversos aspectos do assunto estudado.
Tambm afirmando que esse tipo de pesquisa recomendado para assuntos nos
quais no h muita informao a respeito (CERVO et al. 2007).
Quanto natureza da pesquisa, utiliza-se pesquisa quantitativa que
objetiva e focada nos fenmenos do assunto estudado, coletando dados numricos
e analisando com os recursos da estatstica descritiva (COLLIS e HUSSEY, 2005).

13

Em relao aos meios de coleta de dados, utiliza-se de pesquisa

bibliogrfica onde seu estudo sistematizado desenvolvido por publicaes, ou
seja, materiais que esto disponveis ao pblico referente ao tema abordado
(VERGARA, 2007).
As tcnicas de coleta de dados se daro por meio de questionrios, por
proporcionar exatido no que se deseja, onde o informante preenche as questes. O
questionrio deve ser sucinto e de fcil compreenso. Esta investigao utiliza-se de
um instrumento j validado, que se chama Instrumento Brasileiro para Avaliao da
Cultura Organizacional (IBACO). Construdo por Ferreira e colaboradores (2002),
esse instrumento tem como objetivo avaliar a cultura organizacional por meio dos
seus valores e prticas segundo seus membros. Ressalta-se que este instrumento
foi adaptado realidade pblica.
O instrumento composto de 7 fatores que esto distribudos em 93
questes, onde a escala das respostas varia de 1 significando que no aplicvel
de nenhum modo 5 onde pode-se aplicar totalmente, onde essas questes so
aplicadas na organizao em que o indivduo trabalha, conforme a Tabela 1.

Tabela 1 Fatores organizacionais distribudos no IBACO

Fatores quanto a
valores e a prticas
organizacionais.

Caracterstica

Questes

1 Valores de
profissionalismo
cooperativo

Valorizao do profissional, comprometido

com a viso da organizao.

1, 6, 8, 11, 14, 15, 37,

46, 47, 51, 55, 59, 60,
62, 64, 66, 67, 68, 70,
75, 80, 81, 86.

2 Valores de rigidez
na estrutura
hierrquica de poder

Valores centralizadores e autoritrios que 12, 17, 29, 31, 44, 49,
dificultam o crescimento e reconhecimento 56, 69, 82, 83, 85, 89,
do profissional
91.

3 Valores de
profissionalismo
competitivo e
individualista

Valorizao do desempenho individual do

profissional para alcance dos objetivos
4, 71, 72, 73, 76, 88,
desejados, sem se preocupar com os
92, 93.
colegas que almejam os mesmos objetivos

4 Valores associados Relativo a motivao do profissional e a

satisfao bemum ambiente organizacional mais
estar dos servidores humanizado e agradvel

9, 16, 21, 33, 40, 41,

45, 54, 57, 74, 90.

14

5 Prticas de
integrao externa

Relacionado ao planejamento estratgico,

tomada de decises e atendimento ao
cliente externo, focado nos escales
superiores da organizao

5, 7, 10, 13, 19, 22,

23, 24, 25, 26, 28, 39,
43, 48, 50, 52.

6 Prticas de
recompensa e
treinamento

Relacionado ao profissional, e aos

sistemas oferecidos pela organizao de
recompensa e treinamento

3, 18, 20, 35, 36, 38,

53, 58, 61, 65, 77, 78,
84, 87.

7 Prticas de
promoo do
relacionamento
interpessoal

Referente ao relacionamento dos

profissionais dentro da organizao
favorecendo a coero interna

2, 27, 30, 32, 34, 42,

63, 79.

Fonte: Ferreira e colaboradores (2002.)

A populao no qual a pesquisa foi baseada a de um rgo de um

municpio da fronteira oeste do Rio Grande do Sul, sendo a amostra desta
populao feita por tipicidade no qual os elementos so escolhidos de acordo com a
escolha do pesquisador, ou seja, a amostra no qual este considere representativa
em relao ao pblico-alvo (VERGARA, 2007).
Quanto anlise dos dados coletados do IBACO se dar por estatstica
descritiva que relacionado com os dados obtidos para descrev-los, porm este
modo de analisar no influencia de modo algum no seu resultado final, ou seja, sem
procurar ir alm dos prprios dados (FREUND, 2006). A correo da escala feita
mediante o clculo da soma dos pontos atribudos a cada um dos itens que integram
cada fator assim por consequncia dividindo o resultado da soma por a quantidade
de itens que compem o fator em questo.
Porm, como a cultura macro organizacional, necessrio calcular a
mdia dos escores obtidos por todos os membros da organizao no qual o
avaliaram, para se chegar ao escore obtido pela organizao como um todo.
A variao dos escores por os fatores so classificados nos nveis de 1
5, lembrando que quanto maior o resultado, maior o grau de representatividade
organizacional daquele fator seja referente a valores ou a prticas organizacionais
(FERREIRA e colaboradores, 2002).

15

ANLISES E DISCUSSO DOS DADOS

Esta pesquisa utilizou instrumento j validado e necessitou de algumas
adaptaes a realidade pblica. Foram 43 respondentes em diversos setores do
rgo pblico, especificamente na parte administrativa da organizao.
Os respondentes tiveram um pouco de resistncia por se tratar de uma
pesquisa relacionada ao rgo em que trabalham, devido a dificuldade de acesso e
materiais a serem utilizados, a pesquisa foi implementada apenas na parte
administrativa da organizao.
O questionrio procurava identificar atravs das respostas, elementos que
pudessem identificar a cultura organizacional. Para anlise, as questes so
agrupadas em fatores. Todos estes fatores procuram identificar elementos que esto
direta ou indiretamente relacionados com a cultura organizacional.
O primeiro fator se refere aos Valores de profissionalismo cooperativo, ou
seja, a maneira com que a organizao recompensa e valoriza o trabalho do
servidor para que este consiga realizar as atribuies que lhe so concebidas, assim
como o compromisso do servidor em realizar as tarefas que lhe so atribudas, para
que se possa alcanar o objetivo organizacional.
Este fator obteve uma mdia de 2,48, o que significa que as recompensas
e a cooperao para os servidores e entre os mesmos ainda esto abaixo da mdia,
o que preocupante, pois o trabalho em equipe e a valorizao do profissional
uma forte ferramenta para o sucesso e alcance dos objetivos da organizao
(KOTTER, 1997, 2002; MATIAS-PEREIRA, 2009). A mediana deste fator teve valor
central 2. A moda deste fator corresponde a frequncia com que este valor se
repetiu nas respostas de 3, o que na escala utilizada significa aplica-se
razoavelmente. O desvio padro deste fator teve como valor 1,17, o que significa a
variabilidade em relao mdia. O intervalo que a subtrao dos extremos da
escala teve valor 4. E o coeficiente de variao deste fator de 0,47, o que significa
que este valor no est prximo de 1, ou seja, o grau de concordncia entre os
servidores est abaixo da mdia. Representado pela tabela 2.

16

Tabela 2 Variveis correspondentes ao fator 1

Variveis

Valores de profissionalismo cooperativo

Mdia

2,48

Mediana

Modo

Desvio padro

1,17

Intervalo

Coeficiente de variao

0,47

Fonte: Elaborado pelos autores.

O fator 2 expressa os Valores de rigidez na estrutura hierrquica de

poder, segundo os autores Fleury e Fischer (1989), Pires e Macdo (2006) e Oliveira
e Campello (2008) a cultura organizacional um conjunto que crenas, hbitos entre
outros que influencia diretamente na maneira de se realizar as atribuies de uma
organizao e quem transforma essa cultura o gestor por este estar a frente da
organizao, e se este for centralizador, este comportamento ir refletir no modo em
que a organizao inteira se comporta.
E a mdia que este fator obteve foi de 2,53, que segundo sua anlise este
fator

transmite

grau

de

rigidez

centralizao

da

organizao,

consequentemente no permite o desenvolvimento dela mesma e de seus

servidores, se apegando a regras, valorizao da hierarquia, alm da desvalorizao
do profissional (MATIAS-PEREIRA, 2009). Este resultado corrobora o que Pires e
Macdo (2006) identificaram que uma das caractersticas culturais das organizaes
pblicas o autoritarismo centralizado. A mediana deste fator teve valor central 2. A
moda deste fator foi de 1, indicando que esta foi a alternativa que mais se repetiu,
que no questionrio classificava-se como no se aplica, talvez por ter este fator
relao com o crescimento e reconhecimento do profissional, algo realmente pouco
aplicado no setor pblico. O desvio padro que a variabilidade em relao mdia
de 1,27. O intervalo que a subtrao dos extremos da escala utilizada tem valor
4. E o coeficiente de variao que mede o grau de concordncia dos respondentes
de 0,50, significando o grau de concordncia entre os servidores est dividido. O
fator 2 est representado na tabela 3.

17

Tabela 3 Variveis correspondentes ao fator 2

Variveis
Mdia

Valores de rigidez na estrutura

hierrquica de poder
2,53

Mediana

Modo

Desvio padro
Intervalo

1,27
4

Coeficiente de variao

0,50

Fonte: Elaborado pelos autores.

O Fator 3 trata do Profissionalismo competitivo e individualista, com

questes que tinham como objetivo verificar a capacidade e competncia individual
dos servidores para alcanar um determinado objetivo, sem se preocupar com os
colegas que almejam os mesmos objetivos. Para os autores Siqueira e Mendes
(2009) a falta de compromisso, descumprimento das regras e tambm a
competitividade entre os servidores de uma organizao afeta o objetivo final que
a prestao do servio pblico, alm de proporcionar um ambiente desagradvel e
negativo, fazendo com que isso seja refletido ao usurio. O fator 3 obteve mdia,
1,98, podendo indicar que no h na organizao competitividade, ajudando a
manter o ambiente organizacional harmnico e agradvel, tanto para os servidores
quanto para os usurios. A mediana deste fator teve valor central de 2. A moda
deste fator foi 1 significando que este valor foi o que mais repetncia obteve,
indicando que realmente pouco presente competitividade e o individualismo no
rgo pesquisado, ao contrrio da iniciativa privada, onde isso valorizado e at
incentivado. O desvio padro teve como valor 1,10, que se refere na variabilidade
em relao mdia. O intervalo tem valor 4 j que subtrao do limite superior que
5 com o limite inferior que 1. O coeficiente de variao deste fator de 0,55,
sendo que mais prximo de 1 este valor significa que os respondestes tem uma
mesma percepo do fator relacionado. O fator est representado pela tabela 4.

18

Tabela 4 Variveis correspondentes ao fator 3

Variveis

Valores de profissionalismo competitivo

e individualista

Mdia

1,98

Mediana

Modo

Desvio padro
Intervalo

1,10
4

Coeficiente de variao

0,55

Fonte: Elaborado pelos autores.

Em relao ao fator 4, que buscava verificar os valores associados a

satisfao e ao bem-estar dos servidores obteve uma mdia de 2,26, significando
que numa escala de 1 a 5 a mdia relativamente baixa, ou seja, o ambiente
organizacional no est confortvel para o quadro de servidores, gerando
insatisfao, desmotivao e fazendo com que o resultado positivo que se
esperado no tenha efetividade, ou seja, o servio pblico no ter qualidade
Levando em considerao ao que apontam pesquisas, que dizem que para se ter
uma organizao motivada e que seus servidores tenham prazer em estar na
organizao e servir a sociedade necessrio satisfao alm de um ambiente
confortvel e harmnico (MATIAS-PEREIRA, 2009), o referido rgo necessita
atentar para estes elementos.
A mediana deste fator teve como valor central 2. A moda deste fator que
significa a frequncia com que este valor repetiu-se foi de 1, significando que a
maioria dos respondentes acreditam que este fator no se aplica na organizao. O
desvio padro deste fator que a variabilidade de repostas em relao mdia foi
de 1,19. O intervalo que a subtrao dos extremos da escala utilizada 4. O
coeficiente de variao que a medida que avalia o grau de concordncia nas
respostas de 0,52. O fator ser representado pela tabela 5.

19

Tabela 5 Variveis correspondentes ao fator 4

Variveis
Mdia

Valores associados satisfao bemestar dos servidores

2,26

Mediana

Modo

Desvio padro
Intervalo

1,19
4

Coeficiente de variao

0,52

Fonte: Elaborado pelos autores.

Os autores Bergue (2010) e Oliveira e Campello (2008) referem-se que o

modo de agir, pensar, sentir e tomar decises deve ser institucionalizado pela
organizao, para que os novos servidores identifiquem a cultura organizacional e
se adaptem a ela. Porm a organizao deve estabelecer metas para o seu bom
funcionamento, como por exemplo, o bom atendimento ao usurio, ou seja, o
servidor deve se preocupar com as necessidades do usurio e estar comprometido
em satisfaz-lo, e o relacionamento entre servidor e usurio deve ser amigvel. As
aes da organizao devem estar voltadas para o usurio, para isso o gestor deve
se preocupar em saber se as necessidades dos usurios esto sendo atendidas de
acordo com a maneira que o servio pblico e prestado, caso contrrio deve-se
melhorar os servios. E toda e qualquer informao e mudana feita na organizao
deve ser comunicada a todos os membros, obedecendo claro a um planejamento
estratgico, assim como tambm delegando autonomia aos chefes de setor, para
que eles possam tomar decises melhorando o fluxo dos processos.
O fator 5 onde obteve a maior mdia 2,78, que est relacionado as
Prticas de integrao externa, onde os dados apresentados demonstram que pode
existir um planejamento estratgico, alm de tomadas de decises e o atendimento
ao usurio externo, porm, ainda com algumas deficincias ou ento estas prticas
no so bem executadas pelo primeiro escalo da organizao. A mediana deste
fator teve valor central 3. A moda deste fator que mede a frequncia com que este
valor se repete, teve como valor 3, o que significa que o valor que mais se repetiu.
O desvio padro deste fator que a variabilidade em relao mdia teve como

20

valor 1,16. O intervalo que a subtrao dos extremos da escala utilizada tem valor
4. O coeficiente de variao que mede o grau de concordncia dos respondentes
tem valor 0,41, ou seja, o grau de concordncia dos servidores est abaixo, sendo
que o mximo 1. Representado pela tabela 6.

Tabela 6 Variveis correspondentes ao fator 5

Variveis
Mdia

Prticas de integrao externa

2,78

Mediana

Modo

Desvio padro
Intervalo

1,16
4

Coeficiente de variao

0,41

Fonte: Elaborado pelos autores.

O fator 6 estava relacionado s Prticas de recompensas e treinamento

com mdia de 1,74, ficando claro que quase no h treinamento para os servidores
e os mesmos realizam suas tarefas de acordo com a cultura imposta eles no
momento de sua chegada a organizao. Quando se trata de recompensas, o
servidor que no est motivado no produzir qualitativamente o que prejudicar
tanto a organizao quanto a ele mesmo, e a falta de treinamento do profissional faz
com que o mesmo no esteja preparado para as responsabilidades que lhe so
conferidas, tornando este servidor ainda mais desmotivado e despreparado,
tornando o servio pblico oferecido de baixa qualidade. A mediana deste fator teve
como valor central 1. J a moda tem valor de 1, significando que este valor repete-se
com maior frequncia em relao aos outros valores. O desvio padro deste fator
de 1,00, referindo-se a variabilidade em relao mdia. O intervalo tem valor 4,
sendo que este o resultado da subtrao das extremidades da escala utilizada. O
coeficiente de variao tem valor de 0,57, constatando que o grau de concordncia
entre as respostas dos servidores est acima da mdia, ou seja, a maioria dos
respondentes est em comum acordo quanto a falta deste fator na organizao.
Este fator ser representado por a tabela 7.

21

Tabela 7 Variveis correspondentes ao fator 6

Variveis

Prticas de recompensa e treinamento

Mdia

1,74

Mediana

Modo

Desvio padro

1,00

Intervalo

Coeficiente de variao

0,57

Fonte: Elaborado pelos autores.

J o fator 7 que fala a respeito de Prticas de promoo do

relacionamento interpessoal, obteve uma mdia um pouco melhor se comparada
com os demais fatores, 2,59, significando que os servidores tem uma boa relao
entre os mesmos, fazendo que o convvio no ambiente de trabalho seja passivo e
tranquilo. Para Kotter (1997, 2002), uma equipe qualificada e bem estruturada, faz
com que os servidores se motivem, alm do ambiente agradvel que torna a
organizao, faz com exista um bom entendimento entre os servidores. A mediana
deste fator teve valor central 2. A moda deste fator que mede a frequncia com que
o valor se repete nas respostas tem como valor 2, ou seja, o valor que mais se
repetiu neste fator significa que Pouco se aplica. O desvio padro que a
variabilidade em relao mdia teve como valor 1,26. O intervalo que a
subtrao dos extremos da escala utilizada tem valor 4. O coeficiente de variao
que mede o grau de concordncia dos respondentes tem valor 0,48, ou seja, o grau
de concordncia dos servidores est abaixo, sendo que o mximo 1.O fator ser
representado pela tabela 8.
Tabela 8 Variveis correspondentes ao fator 7
Variveis
Mdia

Prticas de promoo do relacionamento

interpessoal
2,59

Mediana

Modo

Desvio padro
Intervalo
Coeficiente de variao
Fonte: Elaborado pelos autores.

1,26
4
0,48

22

CONSIDERAES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi analisar as influncias da cultura
organizacional na prestao de servios pblicos de um rgo pblico de um
municpio da fronteira oeste do Rio Grande do Sul, sendo que depois de coletado e
analisado os dados percebe-se que a cultura deste rgo est abaixo do esperado,
simplesmente pela verificao das mdias, sendo a maior de 2,78, numa escala de 1
a 5, comprometendo com certeza os servios prestados aos cidados.
Analisando-se os fatores, inicia-se pelo fator 3, em que expressa a
capacidade e competncia individual de cada servidor, que obteve uma mdia baixa,
muito mais pela falta de expectativas na carreira pbica, que impe aos servidores
esta inrcia de no querer competir, que por um lado pode ser bom, por preserva o
ambiente organizacional, mas por outro gera um ambiente neutro, onde nem os
pontos positivos so valorizados e os negativos no so trabalhados ou punidos,
corroborando o que o referencial terico aponta, que o descumprimento, falta de
compromisso e competitividade entre os servidores acarreta um impacto negativo na
organizao passando esse resultado para o prprio usurio (SIQUEIRA e
MENDES, 2009).
Outro fator que obteve mdia baixa foi o 6, que se refere a prticas de
treinamento e recompensas, apontando a falta de uma poltica sria de
recompensas e de treinamento, indicando que o gestor pblico no tem
preocupao com o todo da instituio, prejudicando o resultado final, pois esta
carncia, influencia na motivao dos servidores. Assim, o servidor faz com que os
resultados esperados no sejam positivos, ou seja, a prestao do servio no
feita de maneira correta, j que o quadro profissional no preparado. Quando no
h qualificao profissional alm de no trazer benefcios para a organizao, faz
com que o prprio servidor se sinta desvalorizado dentro do ambiente em que
trabalha, e esse sentimento de desvalorizao afeta diretamente no seu
desempenho.

23

Assim como o fator 1, que aponta de forma clara que os servidores

necessitam de valorizao e que propondo oportunidades de treinamento,
deixando-o tomar algumas decises, delegando algumas atribuies ele que os
seus servios sero realizados de maneira eficaz. Em relao ao fator de nmero
2,como j indicado na teoria, as organizaes pblicas tm esta caracterstica
centralizadora, talvez por serem os gestores, na maioria das vezes, detentores de
mandatos eletivos ou cargos de confiana, com um prazo de validade,
necessitando imporem suas ideias e programas. Se os lderes centralizam as tarefas
e no delegam responsabilidades aos servidores, como uma forma de valorizao
dos mesmos, a expectativa de sucesso acaba por ser comprometida, pois os
servidores so pea fundamental na execuo dos servios pblicos.
Em relao ao fator 5, tendo a mdia mais alta da anlise realizada a
organizao se preocupa com o atendimento ao usurio, assim como estabelece
metas para o atendimento e comprometimento dos servidores em relao aos
usurios. Ou seja, o resultado final mostra que a organizao consegue prestar o
servio pblico de acordo com a necessidade dos servidores, assim como cada
chefe de setor pode tomar decises em relao ao setor em que responsvel.
Mesmo que tendo falhas existe um planejamento estratgico para que as metas
sejam estabelecidas de maneira que os servidores possam cumpri-las, bem como a
disposio e comunicao das transformaes realizadas dentro da organizao,
sendo estas voltadas para a melhoria dos servios pblicos prestados. certo que
este fator existe dentro da organizao, porm a anlise mostra que ele precisa ser
melhorado, sendo melhorando as metas impostas aos servidores, o atendimento ao
usurio com melhor qualidade, as informaes terem um fluxo maior dentro da
organizao e o gestor delegar mais atribuies aos chefes de setores e quem sabe
tambm aos prprios servidores, para que os processos dentro da secretaria no
travem to facilmente em um determinado setor.
Os fatores 4 e 7,tratam sobre o bem estar dos servidores de um ambiente
favorvel e um relacionamento interpessoal amigvel. Para que o convvio entre
colegas possa ser confortvel preciso que a organizao faa com que o ambiente
organizacional seja descontrado, sem rotinas, alm de motivar seus servidores,
fazendo com que estes sintam prazer em trabalhar na organizao (SALVADOR et

24

al., 2008). Porm, no fator 4 onde trata sobre a satisfao e bem estar dos
funcionrios a mdia foi inferior a mdia da escala utilizada, o que pode transpor que
o ambiente organizacional no est to favorvel para o trabalho como se espera. E
o fator 7 que trata do relacionamento interpessoal obteve mdia um pouco acima da
mdia da escala, transpondo que h relao entre os servidores, mas indicando a
possibilidade da existncia de conflitos, at mesmo por toda a burocracia existente
na organizao, e por o ambiente organizacional no estar adequado para sustentar
o quadro profissional da organizao.
Em relao a todos os fatores descritos e com o resultado obtido pela
anlise desta pesquisa, pode-se constatar que a cultura organizacional do rgo
estudado, influencia negativamente no cumprimento de suas atribuies, prestao
de servios e na questo da motivao do servidor.
Por ser uma estrutura rgida e no aderente ao novo, se mantiver esta
forma de gesto, esta cultura organizacional poder prejudicar ainda mais o seu
desenvolvimento, prejudicando o municpio, seus servidores que so desvalorizados
no realizando suas funes corretamente e prestando servios aos usurios sem a
qualidade esperada por eles.
As contribuies de melhoria que o gestor poderia implementar na
organizao estudada, seria flexibiliz-la, de maneira que a organizao possa se
abrir para novas ideias, ouvindo as sugestes tanto dos usurios por terem uma
viso externa da organizao, quanto dos servidores que por estes trabalharem na
organizao e conhecerem todos os processos existentes na organizao. E
valorizar o profissional, pois o servidor que se sente membro da organizao, sentese importante, se motivando a trabalhar de maneira eficiente e eficaz, para alcanar
os objetivos organizacionais.
O estudo da cultura organizacional em rgos pblicos importante,
principalmente nos rgos municipais, por se tratar de recursos limitados,
acarretando organizao e aos servidores pouca qualificao e preparo
profissional. Pesquisas que possam trazer sugestes e ideias inovadoras que
ajudem a organizao a se desenvolver so importantes, pois assim podemos
ajudar nossos rgos pblicos a se qualificarem.

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___________________________________________________________________
AUTORIA
Tiago Zardin Patias Universidade Federal do Pampa (Unipampa). Mestre em Administrao pela
Universidade de Caxias do Sul
Endereo eletrnico: tiagopatias@unipampa.edu.br
Caren Silvana Vieira Minho Universidade Federal do Pampa (Unipampa). Tecnloga em Gesto
Pblica pela Universidade Federal do Pampa.
Endereo eletrnico: caren.v.m@hotmail.com