Toma de Decisiones en La Investigación CORTES Y MADRIGAL

Dirección y Toma de
decisiones en la
investigación.
1
M. EN A. ALBERTO CORTES HERNÁNDEZ

M. EN A. FLOR MADRIGAL MORENO
Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

CONCEPTOS
2
 DIRECCIÓN:
La función de dirección implica conducir los
esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y
lograr los objetivos de un organismo social.
La dirección es la parte más práctica y real, ya que
trata directamente con las personas, y éstas son
quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso de
la organización. Autoridad, motivación,
comunicación, coordinación y toma de decisiones,
son elementos claves de la dirección. (Hernández,
2007)
3
 Aún cuando los objetivos y las metas ya se han

establecido durante la etapa de planeación de la
organización, corresponde a la dirección ejecutar las
acciones orientadas al logro de los mismos, pero…
 ¿ En qué consiste un objetivo…y una meta?

DIRECCIÓN
4
OBJETIVOS.- Son los puntos vitales que dan vida al organismo

administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción.
En las universidades siempre se tienen presentes sus objetivos
que son regularmente:
 Formar profesionales capaces de servir a la sociedad.
 Difundir cultura
 Hacer investigación
METAS.- Consideran los puntos concretos, mesurables,
establecidos en tiempos determinados en el camino de
cumplimiento de los objetivos.
 Actualizar el equipo de cómputo en el próximo año escolar.
 Ampliar las oficinas de control escolar en dos años.
 Reparar el 50% del material de trabajo

Concepto
5
TOMA DE DECISIONES:
 Selección de un curso de acción entre varias
opciones; selección racional de un curso de
acción(Koontz y Heinz 2007)
 Proceso que comprende la investigación del medio
de las condiciones que requieren de una decisión,
desarrollo y análisis de posibles alternativas y,
después, selección de una en particular (Rue y Byars,
1997)

Objetivos del curso
6
 Analizar los conceptos de dirección y toma de

decisiones
 Desarrollar investigaciones a través del análisis de
casos que puedan conducir a la reflexión y
aprehensión del conocimiento
 Decisiones racionales y no racionales
 Decisiones individuales y colectivas (empowerment)
 Desarrollar dinámicas sobre toma de decisiones
 Aprender a diferenciar entre decisiones programadas
y no programadas

Objetivos del curso
7
 Entender las diferencias entre decisiones tomadas en

condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo
 Comprender la gran importancia de la creatividad e
innovación en los procesos de toma de decisiones.
 Análisis referencial
 Proyección de la empresa
 Criterios de ponderación
 Decisiones programadas y no programadas
 Desarrollo de matriz FODA
 Los valores en la dirección

La toma de decisiones
8
Reconocimiento Etapas de Decisión de

de una la decisión cambiar
necesidad
Dedicación consciente
para implementar una
decisión

Proceso de la toma de decisiones
Suceso
9 de estímulo
Búsqueda de información
Formulación del problema
Evaluación de alternativas
Elección de la mejor alternativa
Implementación
Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor
Madrigal
Toma de decisiones
10
La toma de decisiones es considerada como una de

las funciones vitales del administrador. Por su
importancia ha sido objeto de profundas
investigaciones. De hecho, hay dos tipos de modelos,
desde el punto de vista administrativo, para explicar
el fenómeno de la toma de decisiones en las
organizaciones: los llamados racionales y los
modelos no racionales.

Importancia de las buenas decisiones
11
Toda organización continuamente se enfrenta a la

tarea de tomar decisiones, de las cuales provendrá el
éxito o fracaso en las metas y objetivos que se haya
planteado, es por ello que es sumamente importante
el tomar decisiones apegándose a procesos estrictos
que reduzcan los posibles riesgos que podrían
afectarla.

Modelos racionales y no racionales de la toma de
decisiones
12
 La premisa fundamental de los economistas es que el

administrador toma decisiones acordes con el interés económico de
la organización, los supuestos en los que fundamenta esta teoría es
que el individuo, para tomar decisiones sigue un proceso
racional con el cual llega a la decisión óptima dado que posee y
entiende toda la información que influye en la solución del
problema.
 Debido a que se ha encontrado que el enfoque racional en la toma
de decisiones no ha producido resultados satisfactorios y que, en la
práctica, la toma de decisiones resulta sumamente compleja, han
surgido diversos modelos denominados no racionales y que
proporcionan estrategias alternativas para la toma de decisiones:
1. Modelo de la racionalidad limitada
2. Modelo incrementalista

Toma de decisiones individuales y colectivas
13
Individuales:
En muchas ocasiones la toma de decisiones recae en
individuos que por lo general ocupan cargos
directivos en la empresa, por lo que se asume una
responsabilidad de grandes dimensiones, por ello es
recomendable establecer de manera clara los niveles
de autoridad y la capacidad personal para llevar a
cabo la toma de decisiones.

Toma de decisiones individuales y colectivas
14
Toma de decisiones en grupo:

 Muchas de la decisiones empresariales son tomadas
por grupos de administradores.
 Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es
considerada un componente esencial del trabajo
administrativo.
 Habitualmente, las decisiones se toman en grupo
cuando los problemas son demasiados grandes para
tomar una decisión individual o porque involucra a
varias de las áreas funcionales de la empresa.

Ventajas de la toma de decisiones en grupo
15
1.- Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de

propuestas.
2.- Los grupos aportan conocimientos y experiencias
diversos.
3.- Se promueve el involucramiento de todos los miembros
en la aplicación de la solución.
4.- Se asumen mejor las consecuencias.
5.- La información acerca de la decisión fluye mejor en todos
los niveles de la empresa.
6.- La estrategia de solución es más completa.

16
Para Heber Simon, el proceso de toma de decisiones consiste

en tres fases, que describe de la siguiente forma:
 La primera fase del proceso de toma de decisiones, es decir, la
búsqueda de las condiciones ambientales que requiere una
decisión, debo llamarla actividad de inteligencia (tomando
el significado militar).
 La segunda fase, creación, desarrollo y análisis de los posibles
cursos de acción, debo llamarla actividad de diseño.
Con la tercera fase define lo que considera el proceso de toma
de decisiones.
 La tercera fase, la selección de un curso particular de acción
de entre las disponibles, es una actividad a la que debo llamar
selección.

17
1.- Suceso de estímulo  Estas consecuencias pueden referirse a
 Es la situación que impulsa al individuo a aspectos cuantificables como ingresos,
participar en el proceso de la toma de costos, ganancias, etc.
decisiones.  Pero también aspectos cualitativos como
 Existen puestos dentro de las imagen, satisfacción del cliente, ambiente
organizaciones cuyos ocupantes siempre laboral, etc.
están involucrados en las decisiones.
2.- Búsqueda de información 5.- Elección de la mejor opción
 Necesita que el tomador de decisiones  La persona que toma la decisión debe
reúna toda la información necesaria elegir la mejor opción después de haber
acerca de cada una de las alternativas.
analizado todas las alternativas viables.
3.- Formulación del problema
 La alternativa elegida debe ser ejecutada.
 Se debe plantear la situación en términos
decisorios. 6.- Implementación
 Generalmente las opciones se evalúan sin  Es poner en marcha de la alternativa
pensarlas mucho o sin que sean muy elegida. Generalmente necesita recursos
lógicas. especialmente designados y la
4.- Evaluación de alternativas participación de varias personas o
 Se deben identificar las decisiones departamentos.
posibles y sus consecuencias.
 Los que instrumentan la decisión deben
comprender la elección y comprometerse
con su exitosa implementación.
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
18
1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o

situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder.
3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre
llegan a tomar una decisión.
Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan
comúnmente en la toma de decisiones grupales y que
disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.
Cuando un administrador percibe que en una situación no
puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe
optar por tomar una decisión individual que, casi con
seguridad, resultará más eficaz.

19
I. Análisis referencial
II. Proyección de la empresa
III. Criterios de ponderación
IV. Decisiones programadas y no programadas
V. Desarrollo de matriz FODA

I. Análisis referencial
20
 Es probable que, al comparar planes alternativos

para el cumplimiento de un objetivo, se piense
exclusivamente en factores cuantitativos. Estos
factores son los que pueden medirse en términos
numéricos, como tiempo o costos fijos y de
operación. Los factores cualitativos o
intangibles son aquellos difíciles de medir
numéricamente, como la calidad de las relaciones
laborales, el riesgo del cambio tecnológico,
condiciones políticas internacionales, etc.

II. Proyección de la empresa
21
 MISIÓN.- Es la razón de ser de la empresa y representa

las aspiraciones fundamentales o finalidades que
persigue, en forma permanente.
 VISIÓN.- Es el escenario futuro que debe establecerse
toda organización, en donde define su posición en los
ámbitos de cobertura y competencia
 FILOSOFÍA.- Conjunto de valores y principios que
dirigen el actuar de la empresa.
 Valores: Conjunto de figuras de importancia que son representativas
para la empresa
 Principios: Conjunto de conductas que deberán seguirse en la
organización.

III. Criterios de ponderación
22
 Una versión, o variante, más precisa del análisis

marginal es el análisis de costo-beneficio. El
análisis de costó-beneficio persigue la mejor
proporción de beneficios y costos, es decir,
determinar el medio menos costoso para el
cumplimiento de un objetivo o para la obtención del
mayor valor dados ciertos gastos.

IV. Decisiones programadas y no programadas
23
 En la práctica se establece, como regla general,

que:
 Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones
cuya naturaleza lo permita.
 Limitar las decisiones no programadas sólo a los
casos que verdaderamente lo ameritan.

Decisiones programadas
24
 Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener

identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se
tenga decidido lo que se debe hacer.
 Los reglamentos y las políticas contienen
decisiones programadas que surgen a partir de
este tipo de situaciones.

25
 Existen las decisiones programadas por su

recurrencia involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas.
 Ejemplo: La política de reclutamiento y selección
de personal, que implica de una serie de
exámenes psicométricos y técnicos, así como
varias entrevistas.

26
 Las decisiones programadas por su importancia

relativa implican una regla o política que surte
efecto hasta el momento en que la decisión se
vuelve más importante.
 Ejemplo: La política de emisión de cheques para
el pago de proveedores establece un límite de
dinero para emitir cheques de pago sin requerir
de la autorización de un “jefe superior”.

Decisiones no programadas
27
 Involucran situaciones, imprevistas o muy

importantes que requieren una solución específica
y particular por parte de los implicados.
 Quienes toman decisiones no programadas deben
cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:
 capacidad técnica,
 dominio de algún método para tomar decisiones,
 experiencia, determinación suficiente y
 fortaleza de carácter para asumir la

responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
28
 Las decisiones no programadas

derivadas de problemas imprevistos;
Se toman cuando el acontecimiento

que les da origen no estaba planeado o
no se esperaba que ocurriera.

29
 Las decisiones no programadas por la

importancia de la situación que involucran,
se reservan a personal de un nivel superior
debido al impacto de sus consecuencias en la
organización.

V. MATRIZ DE ANÁLISIS FODA
30
 FORTALEZAS Aspectos relevantes que brindan solidez a

la compañía a través de los cuáles podrá enfrentar a la
competencia.
 OPORTUNIDADES Condiciones que prevalecen en el
mercado ó bien que podrían presentarse y que significan
una capacidad para que la empresa se desempeñe con
superioridad frente a las compañías competidoras.
 DEBILIDADES Aspectos en los cuáles la empresa es
vulnerable y que podrían significarle grandes desventajas
frente a la competencia.
 AMENAZAS Condiciones adversas que existen ó podrían
existir en el entorno y que la empresa deberá evaluar
para buscar alternativas que le puedan ayudar

IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS QUE DEFINEN LA
VENTAJA COMPETITIVA
MATRIZ DE ANÁLISIS FODA

SITUACIÓN EXTERNA
Es que se podrán
identificar los aspectos en
los cuáles la empresa OPORTUNIDADE AMENAZAS
ostenta su superioridad. S
(A)
(O)
SITUACIÓN INTERNA
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
(F) ( F O) ( FA )
DEBILIDADE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

S
( DO ) ( DA )
(D )
Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal 31

CRUCE DE DATOS
RECONOCIMIENTO
A LA CALIDAD
ÚNICA OPCIÓN SITUACIÓN

EXTERNA
CAUSA
SITUACIÓN
S
INTERNA
CRECIMIENTO
PLANEADO
FORTALEZAS
ALTA
DEMANDA = OPORTUNIDADES
(F) (O)
ESTRATEGIAS
= ( F O)
CAPACIDAD
CAUSAS
INSTALADA
SUFICIENTE INCREMENTAR
ESTRATEGIAS CAPACIDAD
AGRESIVA = INSTALADA

FORTALEZAS ( F ):
Situaciones
internas Ventajas de
que favorecen a la
Organización y la Estrategia
ayudan
CAUSAS:
a lograr el objetivo. Tipo de
Estrategia FO
Estrategia (Agresiva)
OPORTUNIDADES Desventajas
(O): de la
Situaciones Estrategia
Externas que
facilitan el logro del Aprovecha las
objetivo. fortalezas
CAUSAS: internas para
aprovechar las
oportunidades
del exterior.

FORTALEZAS ( F ):
Situaciones
internas
que favorecen a la Ventajas de
Organización y la
ayudan
CAUSA:
a lograr el objetivo. Estrategia
. Tipo de
Estrategia FA
Estrategia (Reactiva)
Desventajas
AMENAZAS ( A ): de la
Situaciones
Externas, Estrategia
potencialmente Uso de las
dañinas que
pueden dificultar el fortalezas
logro del objetivo) internas para
CAUSA: evitar o reducir el
impacto de las
34 amenazas
externas
DEBILIDADES ( D ):
Situaciones
Internas
que representan
deficiencias de la Ventajas de
organización y que
dificultan el logro la
del objetivo. Estrategia
Tipo de Estrategia DO
CAUSA: Estrategia (Adaptativa)
Desventajas
de la
OPORTUNIDADES Estrategia
O):
Situaciones Reduce las
Externas que debilidades
facilitan el logro del adaptándose a las
objetivo. condiciones
externas
CAUSA:
35

DEBILIDADES ( D ):
Situaciones Internas
que representan
deficiencias de la
organización y que Ventajas de
dificultan el logro del la
objetivo
Estrategia
CAUSA: Tipo de
Estrategia DA
Estrategia (Defensiva)
Desventajas
de la
AMENAZAS ( A ):
Situaciones Externas, Estrategia
potencialmente dañinas o Acciones para
que pueden dificultar el proteger las
logro del objetivo) debilidades
CAUSA: internas de la
organización de
las amenazas
externas,
Toma de decisiones en condiciones de certidumbre,
incertidumbre y riesgo
37
Incertidumbre
Riesgo
Decisiones
programadas y decisiones Conflicto
no programadas

Certeza
38
Estado que existe cuando quienes

toman decisiones disponen de
información completa y precisa.

Incertidumbre
39
Existe cuando quienes toman

decisiones no cuentan con
información suficiente para conocer
las consecuencias de acciones
distintas.

Riesgo
40
Estado que existe cuando la

probabilidad de éxito es inferior a 100
por ciento.
“Quienes toman buenas decisiones
prefieren evitar o manejar los
riesgos”.

Conflicto
41
 Presiones opuestas procedentes de fuentes

distintas:
 Se toman decisiones de manera individual y
experimentan un conflicto psicológico cuando
resultan atractivas diversas opciones o cuando
ninguna lo es.
 Se toman decisiones entre personas o grupos y se
crea el conflicto del grupo.

El papel de los valores en la toma de decisiones
42
 Un valor es un concepto explícito o implícito que

define lo que un individuo o un grupo considera
como conveniente. Los valores son importantes en el
proceso de la toma de decisiones. La gente no nace
con valores pero los adquiere y desarrolla al
principio de su vida. Los padres, profesores,
familiares y otros influyen en valores del individuo.
Como resultado, cada administrador y empleado
traen una serie de valores al lugar donde trabajan.

Evaluación de las decisiones-retroalimentación
43
 Toda organización debe tener una tarea permanente

de evaluación y control para conocer los alcances y
consecuencias sobre las decisiones que se hayan
tomado y en consecuencia establecer una sinergia de
continua evolución y perfeccionamiento.

Administración de la toma de decisiones
44
 Toda decisión debe evaluarse en función de cinco

características:
1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en
que los compromisos relacionados con la decisión
afectará el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que
una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio.

Administración de la toma de decisiones
45
3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras

áreas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales,
valores éticos, consideraciones legales, principios
básicos de conducta, imagen de la compañía, entre
otros aspectos.
5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o
excepcionalmente?

Habilidades para administrar y toma
decisiones
46
 Alta tolerancia a la ambigüedad

 Capacidad para escuchar a los demás
 Generar consenso alrededor de una decisión
 Flexibilidad para la retroalimentación
 Evitar los estereotipos
 Manejo de datos blandos y duros
 Realismo acerca de los costos y las dificultades

Toma de decisiones en la organización
47
Racionalidad Limitada:
 Es la forma imperfecta de racionalidad en la que
quienes toman decisiones no pueden conducir un
análisis completo y racional porque las decisiones
son complejas debido a que no es posible disponer
de información completa.

48
 Modelo incremental es el modelo de toma de

decisiones en el cual las principales soluciones
surgen de una serie de decisiones menores.
 El administrador regularmente actúa dentro de un
esquema racionalidad limitada.
 Siempre existen limitaciones de información, tiempo y
certidumbre que restringen la racionalidad.

49
 ¿Qué entendemos por la heurística?

 Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a
simplificar y resolver problemas, aunque no
garantizan una solución correcta.

50
 Existen varios métodos heurísticos como lo son:

 La representatividad, para hacer un juicio
y simplificar el proceso de toma de
decisiones.
 La disponibilidad, se utiliza cuando se va a
tomar una decisión y no se tiene toda la
información requerida ni forma alguna de
obtenerla.

51
 El sesgo de confirmación, implica buscar

evidencia que confirme las creencias o
predisposiciones
 La regla a seguir es que, mientras más compleja y
especializada sea la decisión, requiere gente
mejor entrenada, con más conocimientos y
experiencia.

Casos
52

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M. EN A. ALBERTO CORTES HERNÁNDEZ

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

 Aún cuando los objetivos y las metas ya se han

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OBJETIVOS.- Son los puntos vitales que dan vida al organismo

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

 Analizar los conceptos de dirección y toma de

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

 Entender las diferencias entre decisiones tomadas en

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

Reconocimiento Etapas de Decisión de

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

Formulación del problema

Elección de la mejor alternativa

La toma de decisiones es considerada como una de

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

Toda organización continuamente se enfrenta a la

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

 La premisa fundamental de los economistas es que el

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

Toma de decisiones en grupo:

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

1.- Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

Para Heber Simon, el proceso de toma de decisiones consiste

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o

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Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

 Es probable que, al comparar planes alternativos

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

 MISIÓN.- Es la razón de ser de la empresa y representa

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 Una versión, o variante, más precisa del análisis

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 En la práctica se establece, como regla general,

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 Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

 Existen las decisiones programadas por su

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

 Las decisiones programadas por su importancia

Mtro. Alberto Cortes // Mtra. Flor Madrigal

 Involucran situaciones, imprevistas o muy

 dominio de algún método para tomar decisiones,

 experiencia, determinación suficiente y

 fortaleza de carácter para asumir la

 Las decisiones no programadas

Se toman cuando el acontecimiento

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 Las decisiones no programadas por la

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 FORTALEZAS Aspectos relevantes que brindan solidez a

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MATRIZ DE ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

DEBILIDADE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

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ÚNICA OPCIÓN SITUACIÓN

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