1. A.

Clasificacin de la organizacin
Concepto de organizacin.
Elementos de la organizacin
Organizacin formal
o Lineal.
o Funcional.
o Por comits.

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1. 2.

CONCEPTO

Qu es Organizacin? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de

comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio
que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del
que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con
eficacia.
Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la
organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal
de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo
de actividades especficas.
CONCEPTO DE ORGANIZACION
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos
personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una
meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas
productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas,
hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de
polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas
que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las
organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en
ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a lograr
que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a
los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una
organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos
de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.

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Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organizacional es la

limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una
empresa no organizada podra tener un solo gerente.
Principio del tramo de administracin
En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que
pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la
repercusin de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la
estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante
los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un
administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades
organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en
posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el
desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin
estn relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms
alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad
para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.
Principio de delegacin por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carcter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la
autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de
responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la
autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de
hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.
La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organizacin
incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios
en esta rea uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definicin fundamental
Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los
resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin
delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros
puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro
de los objetivos de la empresa.
El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad
y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso
organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de
organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen otros
principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los

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gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la

organizacin.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o
tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin
se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las
prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias
provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en
los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin
funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de
establecer departamentos responsables de utilidades, semi-independientes por el
conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora
de la administracin depende de la situacin especfica.
Principio de flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura
de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada
estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y
reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad,
tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados
o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer
frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y
sociales.
Principio de facilitacin del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de
quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura
organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda
dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para
fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales
crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de
departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus
tareas de liderazgo la estructuracin organicional habr cumplido una tarea
esencial.
Concepto de organizacin
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente,
proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a
la organizacin como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la
organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que
solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es
necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto
se encarga la etapa de organizacin.

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Agustn Reyes Ponce

Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmn Valdivia
Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento
posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los
fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie
La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos,
asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus
actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril ODonnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,
asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.
Lyndall Urwick
Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik
Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
ELEMENTOS
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las
funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo
de los objetivos.
Elementos del concepto de Organizacin
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en
el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos

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de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la

eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura
donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y
la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento
posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas
por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que
las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.
Importancia de la Organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su
ambiente.
Principios de la Organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
1. Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas
en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la
empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve
para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios
en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe
limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El
trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el
campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3. Jerarqua. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de
autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en
los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida,
desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que
la organizacin es una jerarqua.

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4. Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de

responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un
trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de
igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado
trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no debern reportar mas de un superior porque si el empleado
recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin,
ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que
cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha
autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse
con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control. Debe haber un limite en cuanto al numero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda
realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe
ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de
asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender
funciones de mayor importancia.
8. De la Coordinacin. Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de
una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas
las funciones.
9. Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente.
Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin,
planeacin y control.
Factores que determinan un tramo eficaz:
(Capacidades del supervisor)
Entender rpidamente.
Llevarse bien con los compaeros.
Ganarse la lealtad y el respeto.
Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los
subordinados.
TIPOS
-FORMAL
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin
entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de
la organizacin para lograr los objetivos.

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Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama
Es racional
Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe
basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin
del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
Organizacin formal:
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la
diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de
manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas
y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
-INFORMAL
Organizacin informal:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin
formal para el desempeo de los cargos.

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La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que

no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de
los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organizacin formal.
Organizacin Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante
la organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos
relacionados entre s.
2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto
particular de la poltica de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o
menos ntimamente.
4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
-LINEAL FUNCIONAL
ORGANIZACIN LINEAL-FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y
experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos.
La organizacin por funcin rene en un departamento todos los que realizan una
actividad o varias actividades seleccionados entre s.Por ejemplo una organizacin
dividida con este criterio puede tener departamentos individuales de produccin
mercadotecnia y ventas.
La autoridad funcional es el derecho que se delega
a un individuo o
departamento para controlar procesos prcticas o polticas especficas
relacionados a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
Fomenta la especializacin de cada actividad en una funcin.
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisin ya que proporcionan a los administradores, mejor
control a las actividades organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores mayor control a las actividades
organizacionales.

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DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a operar en muchos
sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen
problemas de control y coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
Organizacin Lineal. Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas De La Organizacin Lineal
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por
sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica
de la administracin.
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los
rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama
excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su
superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
Estructura sencilla y de fcil compresin.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a
la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes
de la sociedad moderna.
Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.

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Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la

existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la
organizacin.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal

Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas
en tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas,
son rutinarias y tienen pocas modificaciones
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del
trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora
externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de
asesora.
Lineal o militar
Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin,
solamente son operativos.
Lnea funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando
las desventajas inherentes a cada una.

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Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs

de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una
funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.
-FUNCIONAL
Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
Mxima especializacin.
Mejor suspencin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son
lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la
delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos
rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a
imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.

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Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la

competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin
pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que
pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional
exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe
exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los
objetivos que deben alcanzar.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas
bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado
hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin
delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano
especializado.
Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero de
funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.
-STAFF
Organizacin De Tipo Lnea-Staf
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staf

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Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e

ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staf estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems
rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se
produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staf
tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staf
estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o
de staf.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staf no necesita esa autoridad,
ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staf para desarrollar sus actividades, mientras
que el hombre del staf necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staf son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staf pueden existir en cualquier nivel de una organizacin
desde el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staf
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde
ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no
puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staf, es decir,
de asesora y prestacin de servicios especializados.

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Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de

comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin
entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo
(asesora), la organizacin lnea-staf representan un modelo de organizacin en el
cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de
lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especializacin (staf) provee los servicios de consultora y
de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staf
La organizacin lnea-staf es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la
divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de
algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staf
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la
autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de
staf.
Desventajas de la organizacin lnea- staf.
La organizacin lnea-staf presenta algunas desventajas y limitaciones que no
afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staf es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.

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Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de

lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del
staf a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea
y staf.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staf
La organizacin lnea-staf ha sido la forma de organizacin ms ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines
en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos
de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes
adicionales, el staf que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente
con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la
planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el
nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los
niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las
dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el
principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero
exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que
se establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser
el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los

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subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente,

sino tambin menos contacto con el.

2. Claridad de la delegacin de autoridad. Aunque la capacitacin permite a

los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen
tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones
entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para
emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede
llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.
3. Claridad de los planes. Gran parte del carcter del trabajo de un
subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
4. Uso de estndares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observacin
personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden
formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin. La eficacia con la cual se usen las tcnicas de
comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de
comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin
tende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser
subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario. Un gerente puede descubrir que es valioso y
estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que
muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan
reuniones personales.
8. Variacin por nivel organizacional. En varios proyectos de investigacin se
descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel
organizacional.
9. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente
competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas
que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva
de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su
buena disposicin a correr riesgos razonables.
Staf
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta
y de asesora a los departamentos de lnea.

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Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la
especializacin Staf.
Desventajas:
Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
asesora.
-COMITES
Por comits
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se
renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en
combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de
vigilancia, consultivos, etc.
Ventajas:
Las soluciones son ms efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
ORGANIZACIN DE COMITES
Consiste en asignar los asuntos a un grupo de personas que se renen y discuten
para resolver los problemas que se presentan.
El comit se forma con personal de la propia empresa que NO tiene autoridad
directa sobre el personal de lnea.
VENTAJAS:
Las decisiones son lentas y tardas.
Los gerentes se desligan de su responsabilidad.
Los miembros ms enrgicos o simpticos
decisiones

pueden influenciar

las