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Introduo
1.1. Contextualizao
As atividades da chamada Economia de Servios representam uma
parcela cada vez mais relevante no cenrio produtivo mundial. As
empresas de prestao de servios (consultorias, operadores de telefonia,
empresas do
o ramo gastronmico e hoteleiro etc.) no apenas vm
crescendo como tambm organizaes cuja atividade e marca est
fortemente
mineradoras,
ligada
indstria
stria
produtos
fsicos
petroqumica
(produtoras
etc.).
de
Tambm
ambm
automveis,
vm,
hoje,
Figura 1 The services sector accounts for most of the variation in employment rates across OECD
countries (FONTE: Growth in Services Fostering Employment, Productivity
roductivity and Innovation, OECD 2005
2005)
Services
Services play a key role in OECD economies, accounting for over 60% of total
economic activity in most OECD countries, and for more than 70% in ten countries
(...) Their growth has exceeded overall economic performance for decades, which
has resulted in the share of services in total economic activity increasing over time.
The rising
ng trend can be expected to continue, or even accelerate, in light of the
increasing prominence of knowledge-based, service-oriented
oriented activities in the OECD
area. The growing role reflects higher consumer and business demand, outsourcing
of service related activities from manufacturing firms and the major role played by
IT. (Growth in Services Fostering Employment, Productivity and Innovation, OECD 2005)
2005
No entanto, as
s atividades de prestao de servios
servios pressupem
pressupem, muitas
vezes, uma maior interao com o cliente, uma maior participao deste
no processo de gerao de valor. E a grandeza deste valor gerado est
fortemente ligada percepo que o cliente tem desse valor. Assim,
.
parte disso,, boa parte das teorias
teorias e prticas de gesto foi criada e est
baseada fortemente em processos produtivos tradicionais, nos quais a
figura
igura do cliente s se torna um real participante do processo em duas
partes: no incio, para a percepo das necessidades e definio das
especificaes e no fim, para a entrega
entreg do produto final. A qualidade,
nesta forma tradicional de gesto, dada pelo
pelo grau de adequao de um
aspecto do produto s suas especificaes.
H que se levar em conta, entretanto, que nas atividades de prestao de
servio, a qualidade percebida pelo cliente tem um vis muito mais forte
de subjetividade, ou seja, est ligada a sua experincia e percepo de
valor gerado. Assim, aplicar indiscriminadamente
indiscriminada
as tcnicas tradicionais
de gesto pela especificao pode gerar uma miopia organizacional,
onde, apesar de os produtos (fsicos ou no) estarem dentro das
especificaes definidas, os clientes encontram-se
encontram se insatisfeitos.
Services are process and experience based, and in many cases dependent, on
human interpersonal delivery systems. () Traditional product innovation tools
emphasize the design of tangible, relatively static
static products with physical properties,
whereas service(s) are fluid, dynamic, and frequently co-produced
co produced in real time by
customers and employees, often with few physical properties. Thus, many of the
invention protocols and traditional prototype design techniques
techniques used for physical
goods and technology do not work well for services, or at least they demand
significant adaptation to address service innovation challenges. (Apud: Bitner; Ostrom &
Morgan, 2007)
1.2. Definies
Para uma construo mais ampla e melhor entendimento dos conceitos
apresentados, so explicitadas a seguir algumas definies sobre o
assunto. Buscando
um
entendimento
bastante claro,
sero
dados
Momentos da
verdade
O atendimento da ligao
pelo(a)
a) telefonista que
recebe seu pedido e o
momento da entrega da
pizza em sua casa pelo
entregador so momentos
da verdade para a
pizzaria.
Em que baseada a
opinio que voc forma
sobre se gostou ou no do
servio da pizzaria? O
sabor da pizza, a cortesia
do atendente e do
entregador, o tempo de
entrega...
...
Front Office
Back Office
Elementos da organizao
orga
que no
entram diretamente em contato com
o cliente. Sua atividade ocorre sem
que o cliente perceba. No entanto,
tm papel fundamental para
prestao do servio.
Pense
ense em todos os
cozinheiros, a
administrao,
dministrao, pessoal de
limpeza, etc. Embora no
tenham contato com o
cliente, so indispensveis
ao servio.
Determinantes
da qualidade
Linha de
visibilidade
Linha de
interao
Suporte
Jornada do
cliente
Momento
Momento
da verdade
da verdade
Linha de interao
Linha de visibilidade
possibilita
inovao
dos
processos
considerando
os
as
atividades
organizao,
realizadas
respeitando
suas
pelas
diferentes
diferentes
partes
da
caractersticas
pequenas
mudanas
mudanas
que
fazem
diferena
diferena.
servio
possibilitam
que
empresa
mude
totalmente
Reviso terica
alguns
aspectos
centrais,
contrapondo os
contrapondo-os
aos
produtos
Figura 4 Servio: entrega de valor sem custo de propriedade (Adaptao, FONTE: Service Strategy
Strategy, ITIL
v3)
que
caracterizam
heterogeneidade,
os
servios,
inseparabilid
inseparabilidade
saber:
perecibilidade
intangibilidade,
IHIP.
Essas
pontos
centrais
do
servio,
intangibilidade
remete
Em
uma
aula,
transferncia/criao
de
principal
conhecimento
valor
que
gerado
ocorre
entre
professor e alunos.
Heterogeneidade:: Por serem, muitas vezes, intensivo em trabalho
humano, interaes entre cliente e prestador, os resultados esto
sujeitos a grandes variabilidades. Mais que isso, dado o fator da
subjetividade na percepo, a heterogeneidade entre as qualidades
percebidas
s pelos clientes um fator latente nas operaes de
servios.
o Ex:
Imagine
um
restaurante
de
fast-food
food
que
leva
conceito
de
inseparabilidade
remete
servios. Na
a verdade, remetem ao conceito mais amplo dos atributos
gerenciveis em um pacote de valor entregue ao cliente. Os atributos
ento apresentados pelos autores so listados abaixo.
Grau de objetivao na anlise do desempenho: subjacente ao
conceito de intangibilidade,
tangibilidade, parte do princpio que todo pacote de
valor possui caractersticas que tornam sua avaliao mais ou
menos difcil. A medida de dificuldade dessa avaliao dada pelo
grau de objetivao na anlise de desempenho. Assim, pacotes com
diferentes
s graus de objetivao exigiro diferentes estratgias de
entrega, sejam eles compostos por elementos tangveis ou no.
Grau de intensidade e extenso da interao com o cliente: relativo
ao conceito da heterogeneidade
heteroge
- considera que todo processo de
produo
uo e entrega de um pacote de valor implica, em maior ou
menor grau, na troca de informaes entre o fornecedor e o cliente.
,
na
verdade,
intensidade
extenso
dessa
troca
de
uma
maior
comunicao
com
cliente
ser
gerenciada.
Grau de estocabilidade: subjacente ao conceito de perecibilidade,
remete gesto e nivelamento da demanda com a produo e
entrega do pacote de valor. O grau de estocabilidade ser tanto
maior quanto for a facilidade de produzir estoques de nivelamento
com
om os elementos do pacote de valor a ser entregue.
Grau de simultaneidade entre produo e consumo: remete ao
conceito de inseparabilidade
nseparabilidade.. Os autores afirmam aqui que o ponto
central a ser gerido a forma de controle da qualidade dos pacotes
entregues.
produo
Elementos
permitem
com consumo
com
um
controle
defasado em
mais
forte
sobre
relao
produtos
gestor
pode
ver se
ver-se
obrigado
controlar
os
direcionada
diversas
atividades
previstas
nestes
servios.
Servios de Massa:
Massa o alto volume de atendimento
imento exige um alto
grau de padronizao nas atividades, ou seja, a autonomia do Front
Office reduzida. Uso intensivo de equipamentos e forte atuao do
Back Office na realizao das tarefas. O resultado final do servio
o principal foco da operao, buscando-se
se uma baixa variabilidade
no que entregue ao cliente.
As classificaes acima no devem ser olhadas como tipos discretos de
operaes e sim como uma linha contnua, baseada no trade-off
customizao x volume. A figura
a a seguir busca representar as idias
descritas acima.
Figura 5 Uma classificao de servios quando volume de clientes por tempo (FONTE:
FONTE: ELO Group)
chamado
A
A Conceptual Model
of
Service
Implications
ons for Future Research,
Research
relatam um estudo realizado com
clientes e gestores de quatro tipos de servio: banco varejista
varejista, carto de
crdito, segurana de corretagem e reparo e manuteno de produtos.
Vale atentar para as diferentes caractersticas guardadas
guardadas por cada tipo de
servio escolhido:
outros
servios
similares;
necessidades
pessoais
do
cliente
os servios esperado e
percebido.
Gap 5 = f(Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4): o gap 5 uma funo dos
4 primeiros gaps.
O
cliente
geralmente
se
ap ia
apia
em
propriedades
empricas
Figura 6 Service
Service Quality Model (Adaptao, FONTE: Parasuraman; Zeithaml & Berry, 1985)
Isso
quer
dizer:
os
aspectos
sobre
os
quais
possuam
Tabela 2 - Determinantes da
a qualidade (Adaptao, FONTE: Parasuraman; Zeithaml & Berry, 1985)
Envolve a consistncia
consistncia da performance e o grau de con
confiana
do servio. Significa prestar o servio corretamente na primeira
vez.
Confiabilidade
Tambm
significa
que
organizao
honra
seus
prontamente
servio
(ex:
organizar
agendamentos prontamente)
Credibilidade
Nome da empresa;
Reputao da empresa;
Caractersticas pessoais do pessoal de contato;
O grau de agressividade nos esforos de venda.
eletrnico (TAA)?);
Segurana financeira (A empresa mantm corretamente
o meu certificado de acionista?);
Confidencialidade (Minhas transaes com a companhia
em privacidade?).
Envolveso
os mantidas
esforos para
o entendimento das necessidades do
cliente. Inclui:
Compreenso/
Conhecimento do
cliente
Entender os requisitos
s especficos para cada cliente;
Dar ateno individualizada;
Reconhecer os clientes regulares/fiis.
Inclui as evidncias fsicas do servio:
Aspectos tangveis
Instalaes fsicas;
Aparncia do pessoal de atendimento
atendimento;
Ferramentas ou equipamentos usados na prestao do
servio;
Representao fsica do servio, como o carto plstico
de crdito ou documentos de comunicado do banco;
Outros clientes nas instalaes onde prestado o
servio.
Tabela 3 - Determinantes da qualidade, remodelagem (Adaptao, FONTE: Parasuraman; Zeithaml & Berry, 1988)
Aspectos
tangveis
Confiabilidade
Capacidade de
Resposta
(Responsiveness)
Garantia
Empatia
Figura 7 O cliente como ponto de partida para o negcio (FONTE: Heckl & Moormann
Moormann, 2007)
Figura 8 Metodologia para criao de um modelo de negcio centrado no cliente (FONTE: Heckl & Moormann, 2007)
estratgico
de
clientes
dada
margem
de
lucro
que
Figura 9 Customer-centric
centric business process model (FONTE: Heckl & Moormann, 2007)
Desvantagens: servios
ervios de qualidade no-satisfatria
no satisfatria prestados por
parceiros podem afetar a imagem do banco
Vantagens: os
s processos de negcio (e produtos/servios) do banco
esto diretamente ligados aos processos dos
dos clientes (e seus
requisitos); grande
rande potencial para novos servios de maior valor
agregado incluindo a oportunidade
oportunidade de aumento de receita e lucro;
aumento na satisfao e fidelidade.
Os autores concluem o trabalho com a seguinte anlise: O setor de
servios bancrios passou, nos ltimos anos, por uma srie de programas
massivos de reduo de custos. No entanto, a um crescimento de longo
prazo so necessrias novas idias de negcios, produtos e servios
inovadores e um bom ndice de reteno e fidelizao de clientes. Para
prover produtos e servios aderentes s necessidades de seus clientes,
necessrio que a organizao conhea bem os processos e sub
sub-processos
(dos clientes) e se baseie neles ao definir suas ofertas. S assim se
podem criar as verdadeiras solues a ofertar e transformar
transformar-se, de uma
organizao orientada a (seus prprios) produtos a uma organizao
direcionada por processos e com foco no cliente.
cli
A criao de parcerias estratgicas e de externalizao de algumas
tarefas um ponto vital para viabilizar tudo isso, pois permite que o
servio no fique restrito ao horizonte de atuao da empresa, oferecendo
uma proposta de valor mais ampla ao cliente.
3.1. Apresentao
O Service Blueprint uma ferramenta de modelagem de processos de
prestao de servios.. utilizada
u
para dar visibilidade forma como a
organizao interage com seu cliente,
cliente sendo de grande
de aplicabilidade para
gerao de insights no (re)projeto de operaes de servio
servio. Sua forma d
nfase figura do cliente como participante do processo (co
(co-criador de
valor) e separao da organizao em duas partes: Front Office e Back
Office. Isso permite
mite verificar em que partes do processo importante dar
foco especial aos determinantes da qualidade do servio.
Os recursos - features
features a serem utilizados em um Service Blueprint
ainda no esto totalmente consolidados dado o grau de maturidade na
aplicao
licao deste modelo e diferentes pontos de vista dos autores.
De forma geral, o Service Blueprint divido em raia
raias (geralmente
horizontais). As trs raias principais so: Cliente, Front Office e Back
Office.. Nestas raias, so modeladas as atividades executadas por cada
executor ao longo do processo. As Linhas de Interao e de Visibilidade se
encontram, respectivamente, entre a 1 e a 2 e entre a 2 e a 3 raias.
Outras raias tambm podem ser usadas no sentido
sentido de adicionar
informaes ao modelo. Por exemplo, uma raia de Evidncias Fsicas
prov informaes sobre os aspectos tangveis do servio com os quais o
cliente tem contato em cada etapa. Uma raia de Processos de Suporte
pode adicionar informaes sobre como o Front Office e o Back Office
trabalham em conjunto com os processos de suporte para operar o
servio. Uma raia de Suporte, ou Elementos de Suporte, modela os
Figura 10 Service Experience Blueprint for Gathering Current Account Information in the Branch Bank (FONTE:
Falco e Cunha; Fisk & Patrcio, 2008)
Figura 11 Blueprint for Overnight Hotel Stay Service (FONTE: Bitner; Ostrom & Morgan, 2007)
4. Jornada do cliente
4.1. Apresentao
Jornada do cliente a representao grfica modelagem de todas as
atividades realizadas pelo cliente ao longo
longo do consumo de um servio.
equivalente
quivalente raia Cliente em um Service Blueprint.. Por no conter todas
as outras informaes, relativas execuo do processo na parte de
dentro
da
informaes
organizao,
sobre
os
Jornada
aspectos
do
mais
cliente
pode
subjetivos,
conter
mais
relacionados
experincia do consumo.
Para operaes nas quais as instalaes fsicas onde prestado o servio
tm relevncia, pode-se
se, inclusive, utilizar
izar o recurso de posicionar as
atividades do cliente em um mapa do local (planta baixa simplificada).
Isso ajuda a identificar o caminho (fsico) percorrido pelo cliente, bem
como suas idas e vindas durante o consumo.
da
qualidade
relativos
cada
Momento
da
Verdade;
Distncias fsicas (para o caso de posicionamento das atividades em
um mapa);
Fatores/recursos crticos para o atendimento.
So dispostos abaixo
baixo alguns exemplos de modelos
modelos de Jornada do Cliente:
Figura 13 - "The customer process" (Model the Customer Process, BP Trends, volume 5, no6, 2007)
Figura 14 - Jornada do cliente, exemplo com mapa local (FONTE: ELO Group)
5. SERVQUAL
5.1. Apresentao
O SERVQUAL uma ferramenta que confronta duas anlises: a d
das
expectativas e da qualidade percebida por um cliente em relao a um
determinado servio. Criada por Parasuraman, Zeithaml e Berry e
apresentada no artigo SERVQUAL:
Expectativas
DIRECTIONS: Este survey busca analisar sua opinio sobre o servio de XXXXXX. Para
cada afirmativa a seguir, demonstre,
demonstre por favor, o grau de necessidade de uma empresa
que presta o servio XXXX possuir as caractersticas descritas. Faa isso escolhendo
entre 1 e 7 em cada uma das afirmaes. Se voc concorda fortemente que a empresa
deve possuir tal caracterstica, escolha 7. Se voc discorda fortemente que a empresa
deve possuir tal caracterstica, escolha 1. Se sua opinio no forte sobre tal
caracterstica,, escolha um valor intermedirio. No existem respostas certas ou erradas
estamos interessados apenas em um valor que melhor exprima suas expectativas
sobre empresas de XXXXX.
E1.. Devem possuir equipamentos modernos.
modernos
E2. Suas instalaes fsicas devem ser
se visualmente agradveis.
E3. Sua equipe deve estar bem-vestida
bem
e de aparncia agradvel.
E4. A aparncia das instalaes fsicas destas empresas deve ser condizente com o tipo
de servio que realizado.
E5. Quando essas empresas prometem fazer algo em um determinado tempo, elas
devem cumpri-lo.
E6. Quando o cliente tem algum problema, essas empresas devem demonstrar sincero
interesse em resolv-lo.
E7. Essas empresas devem ser confiveis.
confiveis
E8. Elas devem prover seus servios dentro do tempo prometido.
prometido
E9. Elas devem manter seus registros de forma precisa.
precisa
E10. Elas devem informar aos clientes exatamente quando os servios sero prestados.
(*)
E11. Os clientes podem esperar da equipe a prestao do servio de forma pronta. (*)
E12. A equipe de atendimento deve sempre estar disposta a ajudar o cliente
cliente. (*)
E13. No aceitvel que a equipe esteja ocupada demais para atender prontamente s
solicitaes dos clientes. (*)
E14. Os clientes devem poder confiar
confi nos empregados da empresa.
E15. Os clientes devem poder
poder se sentir seguros nas transaes realizadas junto s
equipes destas empresas.
E16. A equipe de prestao de servio deve ser educada.
educada
E17. As equipes devem receber suporte adequado das empresas para realizarem
corretamente suas tarefas.
E18. Essas empresas
sas devem dar ateno individualizada aos clientes.
clientes (*)
E19. As equipes de atendimento devem dar ateno pessoal aos clientes
clientes. (*)
E20. razovel esperar que a equipe de atendimento conhea as necessidades dos
clientes. (*)
E21. razovel esperar que as empresas tenham as necessidades dos clientes como
foco principal. (*)
E22. As empresas devem ter um horrio de operaes que seja conveniente a todos
seus clientes. (*)
Experincia
DIRECTIONS: A seqncia de afirmativas a seguir so relativas s suas percepes sobre
a [Nome da empresa]. Para cada afirmativa, demonstre, por favor, o grau de adequao
da [Nome da empresa] caracterstica descrita.
descrita Mais uma vez, escolher 7 significa que
voc concorda fortemente que [Nome da empresa] possui a determinada
terminada caracterstica e
escolher 1 significa que voc discorda fortemente.
fortemente Voc pode escolher um dos valores
caso no tenha uma opinio forte sobre o que afirmado. No existem respostas certas
ou erradas - estamos interessados apenas em um valor que melhor
melhor exprima suas
percepes sobre a [Nome da empresa].
P1. [Nome da empresa] possui equipamentos modernos.
modernos
P2. Suas instalaes fsicas de [Nome da empresa] so visualmente agradveis
agradveis.
P3. A equipe de [Nome da empresa] est bem-vestida
bem
e possui aparncia agradvel.
P4.
4. A aparncia das instalaes fsicas de [Nome da empresa] condizente com o tipo
de servio que realizado.
P5. Quando [Nome da empresa] promete fazer algo em um determinado tempo, ela de
fato o cumpre.
P6.
6. Quando o cliente tem algum problema, [Nome da empresa] demonstra sincero
interesse em resolv-lo.
P7. [Nome da empresa] confivel.
confive
representativas
de
clientes,
opte
por
questionrios
abertos ou semi-estru
estruturados
turados junto a clientes de maior importncia
ou
que
melhor
representam
as
diferentes
categorias
de
6.1. O que
Business Model Canvas o nome provisrio utilizado pelo autor,
palestrante e consultor Alexander Osterwalder em sua ferramenta de
visualizao e aproximao sistemtica para inovao de modelos de
negcio. Fortemente baseada em idias como conceptual
onceptual thinking,
visualization, visual thinking,
thinkin
o modelo busca simplificar
ar a idia de um
negcio de tal forma a possibilitar a crtica e inovao de suas
caractersticas mais estruturais, como os diferentes tipos de clientes aos
quais esto direcionados os produtos/servios, os canais de entrega e as
propostas de valor oferecidas.
ofereci
A ferramenta representa um modelo de negcio como sendo dividido em
4 reas (Infraestrutura,
nfraestrutura, Oferta, Clientes e Equaes de Lucro)
Lucro), que
contm, ao todo, 9 building blocks, a saber:
Segmentos de clientes: identificam os diferentes grupos de pessoas
ou organizaes que a organizao busca atingir e servir
servir;
Proposio
de
valor:
produto/servio
ou
mix
de
Capacitaes e Recursos-chave:
Recursos
so os ativos mais importantes
para realizar as atividades que fazem
fazem o modelo de negcio
funcionar;
Atividades-chave:: so as atividades mais importantes a serem
desempenhadas para que a organizao consiga gerar os valores
propostos aos segmentos de clientes
c
que
ue se prope a atender;
Rede de parceiros:
parceiros: descreve os principais fornecedores e parceiros
necessrios para o funcionamento
funcionamento do modelo de negcio;
Fluxo de receita:: identifica os ganhos que cada segmento de
clientes, com o consumo de cada de proposio de v
valor, gera para
a organizao;
Estrutura de custos:
custos: identifica os principais custos aos quais incorre
a empresa ao executar o modelo de negcio.
Para
cada
um
dos
blocos,
Osterwalder
prope
uma
srie
que
pelo
pertinentes.
registrados
Os
e,
autor
insights
outros
emergentes
posteriormente,
tambm
da
que
se
reunio
representados
no
considerem
devem
ser
modelo
de
Referncias
Instituies
es e Conferncias
http://forums.thesrii.org/srii
http://wpcarey.asu.edu/csl/
http://cienciadeservicos.com.br/
http://www.itsmf.com.br/
http://www.itsmfi.org
http://business-model
modeldesign.blogspot.com/
Livros e Artigos
Michel, Stefan; Brown, Stephen W.; Gallan, Andrew S. - An expanded and strategic
view of discontinuousinnovations: deploying a service-dominant
service dominant logic [Academy of
Marketing Science, 2007]
Patrcio, Lia; Fisk, Raymond P.; Cunha, Joo Falco - Designing Multi-Interface
Interface Service
Experiences: The Service Experience Blueprint [Journal of Service Research
Research, 2008]
Parasuraman, A.; Zeithaml, Valeri A.; Berry, Leonard L. - A Conceptual Model of Servic
Service
Quality and Its Implications for Future Research [Journal of Marketing, 1985]
Iqbal, Majid; Nieves, Michael Service Strategy, ITIL version 3 [Office of Government
Commerce, 2007]