Inteligencia Competitiva

CENTRALIZACIÓN
DE LA GESTIÓN
Working Paper 5 de septiembre de 2016
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CENTRALIZACIÓN
DE LA GESTIÓN

1. Es habitual exponer como una de las consecuencias

organizativas de la implantación de sistemas de
inteligencia competitiva la concentración de
actividades de captación de información en una o
varias personas, dependiendo de la dimensión y
complejidad de la empresa.

2. La sistematización del proceso de captación de

información permite detectar tareas comunes a los
distintos usuarios y centralizar estas tareas en uno o
varios técnicos. Con frecuencia, este proceso se
considera como una de las más importantes ventajas
de la sistematización de la inteligencia competitiva,
que permitiría significativos ahorros de costes a través
de la supresión de duplicidades en actividades
equivalentes de distintas personas.

3. En la práctica, este proceso de centralización se

produce, de hecho, a través de las herramientas de
software compartidas o las plataformas de inteligencia
competitiva. Es más, éste es precisamente uno de los
objetivos fundamentales de la introducción del
software especializado. Las tareas más repetitivas y
mecánicas de la captación y recopilación de
información son asumidas por los programas de
inteligencia, de tal forma que se consiguen mejoras de
eficiencia sensibles.

4. Los expertos suelen plantear que, junto a la asunción

de tareas por parte de las herramientas de software,
la sistematización de la inteligencia competitiva
genera también una concentración de funciones entre
los gestores responsables de la captación de
información. Sin embargo, es muy posible que esto
sólo se produzca en grandes empresas, con un gran
número de personas y tareas afectadas por la
sistematización de estos procesos.

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5. De hecho, la concentración de la captación y gestión

de información sensible es un proceso muy
individualizado y que debe necesariamente adaptarse
a las circunstancias y necesidades de cada usuario. No
es habitual que pueda centralizarse la totalidad de los
mecanismos de captación de información de los
usuarios. Sólo los aspectos más genéricos de dicha
captación -y, por supuesto, siempre que no sean
asumidos por las herramientas de software- pueden
ser centralizados. Esto significa que sólo en grandes
empresas es posible que estos aspectos genéricos
tengan en su conjunto una dimensión suficiente como
para que su centralización genere realmente un cierto
valor añadido o una reducción de costes significativa.

6. Tengamos en cuenta que el valor añadido significativo

aportado por los gestores no es la labor de
recopilación mecánica de información sino la
sistematización de la misma en función de criterios
que vienen definidos por su uso final. Algo similar
puede decirse de la interpretación de la información y
de su transformación en inteligencia competitiva. Sólo
con un conocimiento adecuado de la utilización final
que se pretende dar a la información recopilada es
posible gestionar eficientemente esta función de
recopilación e interpretación. Si a ello añadimos la
transferencia a las herramientas de software de las
tareas más repetitivas de la captación de información,
el margen de centralización es, como hemos dicho,
más bien estrecho, con independencia de que pueda
tener un cierto interés en grandes empresas.

7. En realidad, algunos ejemplos prácticos de

centralización de la captación de información en una o
varias personas como consecuencia de la implantación
de sistemas de inteligencia competitiva no se basan en

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una verdadera centralización de funciones en estas

personas sino en una centralización en las
herramientas de software que estas pocas personas
administran.

8. A efectos de estimar el potencial ahorro que una

posible centralización de la gestión puede permitir
conseguir, es esencial determinar cuáles son las tareas
repetitivas que los distintos técnicos y gestores están
realizando. Tengamos en cuenta que si son tareas
repetidas por distintos gestores pero que, de hecho,
se realizan a través del software propio de cada uno
de ellos (buscadores de internet, marcadores o
favoritos, alertas, agregadores, ...) la simple
aglutinación de estas funciones en un software
gestionado por una única persona puede no suponer
un ahorro significativo y sí generar disfunciones en la
adecuación de la información recopilada a sus
objetivos finales.

9. Los ahorros de costes significativos se consiguen en la

práctica a través de la reducción de tareas repetidas
desarrolladas por los gestores. Y ello ya sea por su
canalización a través de nuevas herramientas de
software o, en algunos casos, por concentración de
estas tareas en una o algunas personas.

10. Por otro lado, nuestra impresión es que las

expectativas de reducción de costes creadas ante la
implantación de nuevos sistemas de inteligencia
competitiva rara vez se verifican en la práctica. Por
muy significativos que sean los efectos de ahorro
potencial de la sistematización a través de las nuevas
herramientas de software, rara vez superan a los
incrementos de costes generados por la gestión de
una cantidad de información mucho mayor que la
anteriormente dispuesta. Las herramientas de

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software no sólo gestionan de forma más sistemática

la información ya existente sino que suelen abrir todo
un mundo de nuevas posibilidades de captación de
información. Ello tiende a generar nuevas
oportunidades y mejoras en la gestión empresarial,
pero raramente una reducción directa de los costes de
gestión.

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