Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa

Vol. 4, N 1, 1998, pp. 35-52

LA DIRECCIN DEL PROCESO DE INNOVACIN

Garca Rodrguez, R.M.
lvarez Castao, Y.
Universidad de Oviedo

RESUMEN
El proceso de diseo y desarrollo de un nuevo producto es, en la actualidad, para las empresas, una de las ms importantes fuentes de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. Sin
embargo, para innovar, la empresa debe situarse fuera del equilibrio. Es precisamente la gran incertidumbre que caracteriza a este tipo de actividades, la que causa, que los mtodos de planificacin
esttica, y el control formal, resultan contraproducentes a la hora de gestionar, eficazmente, los procesos innovadores. Se constituye as la direccin, en el nico mecanismo capaz de conseguir una
evolucin favorable del proceso y, en consecuencia, de contribuir al xito comercial de su resultado
final.
PALABRAS

CLAVE: Innovacin Tecnolgica. Proceso de Innovacin. I+D.

INTRODUCCIN
A las puestas de un nuevo milenio, las empresas deben operar en un entorno competitivo de carcter mundial, intenso y dinmico, caracterizado por:
l.

El incremento de la competencia domstica e internacional, que ha generado un

mercado de dimensin mundial, configurado por un enorme nmero de consumidores potenciales, pero tambin de competidores directos.
2. El aumento de la incertidumbre comercial debido a la existencia de consumidores
da a da mejor informados, y por tanto, ms exigentes. Esto provoca que los clientes
dirijan sus preferencias hacia productos y servicios que, no slo satisfagan un deseo
o una necesidad genrica, sino sus deseos y necesidades especficas, las cuales evolucionan de forma constante.
3. La reduccin del ciclo de vida de los productos, como consecuencia de la cada vez
ms rpida obsolescencia comercial y tecnolgica de los productos. Esta ltima es
consecuencia no slo, del intenso desarrollo y de la rpida difusin de las nuevas
tecnologas, sino tambin, de un mejor aprovechamiento de las ya utilizadas, lo que
posibilita la comercializacin de productos ms adaptados a los cambiantes deseos
del mercado.
Son estas caractersticas del entorno las que han convertido al proceso de desarrollo de
nuevos productos, en un recurso imprescindible para toda aquella empresa que desee mantener,
a largo plazo, sus aspiraciones de participar en la lucha competitiva por el mercado (Catee,
1998).
Sin embargo, la gestin de dicho proceso se ve dificultada debido al carcter singular de
todo proyecto de I+D (Rosenau y Moran, 1993; 21-22), cuyos resultados se encuentran sujetos

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a tan elevadas dosis de incertidumbre, tanto tcnica como comercial, que resulta posible afirmar incluso que, en todo proyecto innovador tiene lugar en un entorno probabilstico (Quinn,
1986). Pues de hecho, para innovar el sistema organizativo debe operar fuera del equilibrio; de
forma que sea conducido por realimentaciones positivas, y negativas (Stacey, 1992; 52), hacia
paradjicos estados de estabilidad e inestabilidad, tanto predecibles como impredecibles (Stacey, 1995).
Tal comportamiento se ongma, porque si bien la realimentacin negativa asegura el
movimiento hacia predecibles estados de equilibrio, surge tambin un comportamiento irregular, bien como consecuencia de que el entorno bombarde a la organizacin con acontecimientos, que los agentes son incapaces de dirigir -D incluso de prever-, o bien, como consecuencia de un determinado tipo de inestabilidad que, propia de los sistemas creativos (Stacey, 1992;
46), capacita a la organizacin para desarrollar nuevas formas de comportamiento, evitndose
as, que sta quede atrapada en una repeticin interminable, de su comportamiento pasado y
actual'.
EL CAOS Y LA INNOVACIN
La empresa es un sistema de realimentacin no lineal'; y por tanto, la misma slo podr
innovar si se aleja del equilibrio, y se sita al lmite de la zona de caos', o de inestabilidad
limitada. Pues nicamente en ella, se puede hacer uso del desorden, de la irregularidad y de la
discrepancia, como elementos esenciales en el proceso de cambio. Existen adems, otros dos
motivos fundamentales por los que una empresa innovadora, funciona siempre, en la zona de
caos (Stacey, 1992; 70):
1.

Debido a la naturaleza de sus relaciones con el entorno.

Frente a ste, la empresa no se limita a adaptarse, sino que interacta de
forma creativa con sus competidores, mediante un sistema de realimentacin en el
que pequeos cambios, adquieren grandes dimensiones -baste recordar que, en
ocasiones, el resultado final de una innovacin tecnolgica de tipo radical, provoca
la obsolescencia de viejos procedimientos y/o procesos, al tiempo que establece
nuevos mercados, o incluso llega a destruir las ventajas competitivas de destacadas
empresas del sector (Nicholls-Nixon, 1995)-, estableciendo as, las bases de la
competencia, tanto para los mercados ya existentes, como para los nuevos mercados.
Por tanto, es posible afirmar que, cuando el mecanismo de realimentacin
tiene xito en el proceso innovador, es porque est funcionando en el lmite de la
zona de caos. As, Maidique y Hayes (1996; 237 y ss.) sostienen que el xito continuado en un entorno de alta tecnologa requiere, tal y como se recoge en la Figura
1, de la existencia de peridicos cambios entre el caos y la continuidad, entre el orden y el desorden (Nonaka, 1990); lo cual implica la necesidad de gestionar de
forma diferente, a travs del tiempo, cada uno de esos ciclos.

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FIGURA 1: INTERRELACIN

ENTRE EL CAMBIO Y LA ESTABILIDAD

~
Asignacin de Recursos
para Competir en el

Equilibrio
Competitivo

11ercado

ESTABILIDAD

Aprendizaje Interactivo,
Creatividad e Integracin
del Conocimiento

CA11BIO

Ruptura del
Equilibrio

Innovacin

compe;t~

Fuente: Adaptado de Johannessen,

2.

et al (1997)

Debido a la propia naturaleza de los sistemas empresariales de control.

Dichos sistemas no son sino, mecanismos de realimentacin que, para
manejar con xito el rpido cambio que supone la innovacin, deben mantener
un difcil equilibrio, entre la concesin de autonoma a los investigadores" -para
que stos realicen su labor en la forma que consideren ms oportuna- y la necesidad de dirigir las actividades que configuran el proceso innovador (Chorofas,
1964; 10). Debe buscarse pues, un equilibrio entre la descentralizacin y la centralizacin (Nelson, 1994; 139), pues un control demasiado estricto, sofoca la innovacin y la creatividad, mientras que un control escaso, provoca la desconexin entre los objetivos organizativos, y los de los investigadores. En consecuencia, para buscar la innovacin, el sistema debe operar en la zona de inestabilidad
limitada.

A tenor de ambas justificaciones, es necesario recordar que, es precisamente dentro de

la zona de caos, cuando al encontrarse el sistema lejos del equilibrio, los vnculos entre los
efectos, y la causa que los origina, desaparecen en el despliegue de los acontecimientos concretos; provocando esto que, incluso en ocasiones, sea imposible enlazar a posteriori, las causas
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con sus efectos (Stacey, 1992; SS-57). Adems, en dicha zona, el sistema es sumamente sensible, tanto a pequeos cambios en el entorno -puesto
que utiliza la realimentacin positiva
para amplificar esas pequeas alteraciones a travs del sistema, dando lugar as, a formas de
comportamiento totalmente diferentes, e intrnsecamente impredecibles->,
como a las condiciones iniciales de partida. De esta forma se destruyen, los vnculos identificables entre las
acciones individuales y los resultados globales (Stacey, 1995).
Por tanto, a la hora de gestionar los proyectos de I+D, el empleo de la intuicin no puede conducir sino al error; no pudiendo aplicarse tampoco, los principios normativos de la teora
estadstica de la decisin; pues aun cuando se realice una consideracin y uso adecuado de las
tcnicas estadsticas, stas ayudan a identificar las necesidades y los problemas, pero no explican porqu existen las brechas entre la actuacin real y la deseada, ni tampoco proveen de un
plan de actuacin para cerrar esas discrepancias (Chiesa, et al. 1996). Por este motivo, es precisamente por medio de la direccin como se consigue la flexibilidad necesaria para gestionar
eficazmente la innovacin sin sofocarla.
DIRIGIR O CONTROLAR LA INNOVACIN?
Puede considerarse a la organizacin de un proyecto, corno una tarea superpuesta a la
estructura funcional de la organizacin donde se produce, que se caracteriza por lneas de comunicacin y flujos de trabajo horizontal, as como por la necesidad de planificar, integrar, y
controlar, varias tareas multidisciplinarias a travs de lneas funcionales (Thamhain y Wilemon, 1996; 135). Debe configurarse por tanto, un sistema organizativo para la ejecucin eficaz
de tareas multidisciplinarias, dentro de un marco temporal de duracin fija.
En la gestin de ese sistema, habr que tener en cuenta que, habitualmente, su estructura
organizativa estar dominada por polticas que presentan importantes no-linealidades, y que
contienen un considerable nmero de bucles de realimentacin interconectados; de ah que, la
puesta en marcha de un proyecto de investigacin y desarrollo, precise de la direccin, ms que
del control; puesto que no hay bases para aplicar este ltimo; pues mucha de la informacin
necesaria para planificar las tareas a realizar, no se encuentra disponible, debido a la gran incertidumbre que caracteriza a este tipo de proyectos. As pues, y teniendo en cuenta que la
direccin presupone incertidumbre -siendo considerada como el arte de tomar decisiones, sin
suficiente informacin (Stout, 1980; 6 y 9)-, los proyectos de I+D deben ser dirigidos, precisamente porque la innovacin no puede ser enteramente controlada ni planeada".
Este planteamiento implica un cambio de enfoque, desde la racionalidad sustantiva a la
procesal" (Garca Rodrguez, 1995; 171-172). Esta ltima resulta oportuna cuando se trata de
resolver situaciones problemticas, caracterizadas por un alto nivel de incertidumbre, para las
que se cuenta con recursos y capacidades limitadas; puesto que ante tales circunstancias, aun
cuando existan soluciones ptimas -sustantivamente
racionalespara un problema determinado, puede ocurrir que dichas soluciones no sean procesalmente factibles, en funcin de los
recursos y capacidades disponibles -identificar
un acuerdo ptimo es una cosa, realizado en
la prctica, otra muy distinta (Crosby, 1986)-.
Por su parte, el empleo de la racionalidad procesal -racionalidad
limitada que utiliza
procesos eficientes en la bsqueda de soluciones satisfactorias-,
permitir alcanzar soluciones
con una cantidad aceptable de recursos y capacidades. Es decir, la racionalidad procesal es
apropiada ante situaciones en las que el decisor debe disponer de diferentes clases de informa-

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cin, que debe procesar de diversas formas, para determinar as un curso de accin razonable y,
en definitiva, una solucin al problema. En estos casos, muy comunes en el mundo empresarial, dado que la racionalidad est limitada, no se debe perseguir alcanzar decisiones ptimas,
sino satisfactorias (Badawy, 1997; 476-477); pues la maximizacin en la toma de decisiones es
un lujo que los directivos no pueden permitirse.
Por tanto, el cambio desde una racionalidad sustantiva, a una racionalidad procesal, implica el paso de la preocupacin por soluciones ptimas, a la preocupacin por soluciones satisfactorias, dentro de un entorno de incertidumbre.
sta favorece la aparicin de problemas derivados de comportamientos inesperados, o
anti-intuitivos, cuyas relaciones causa-efecto suelen estar espacial, y temporalmente muy
distantes; por lo que es incluso posible afirmar que (Stout, 1980; 25), cuando el control puede
ser aplicado, la investigacin y desarrollo, ya no es investigacin y desarrollo.

Aplicacin del control formal

de la planificacin esttica, a los procesos de I+D

En la gran mayora de las organizaciones se han venido aplicando en la gestin de los

procesos innovadores, una serie de mecanismos, que utilizan como hiptesis de partida, el
considerar que se dispone de plena informacin para gestionar este tipo de proyectos (Bart
1993). Por este motivo, dichas herramientas se basan, fundamentalmente, en una serie de reglas
y procedimientos, mediante los que se pretende garantizar que, las actuaciones futuras se asemejarn a los estndares establecidos (Stout, 1980; 139-140); de ah, que en las mismas, no se
admita la posibilidad de cometer errores. Mediante estos mtodos se establece una precisa
definicin del trabajo a desarrollar, y un plan presupuestario, estricto y detallado, que conduce
a la generacin de situaciones programadas.
Adems, tales mtodos suelen tener su base en modelos matemticos, que se construyen
a partir de la observacin de los resultados del sistema. Por este motivo, nicamente se dirigen
a describir adecuadamente los sntomas, y no ofrecen garanta alguna sobre su capacidad para
reconocer, e incorporar, las causas de los efectos detectados; pues, debido a la inexistencia de
relaciones biunvocas entre la estructura y el comportamiento de los sistemas, no existe razn
alguna para suponer que, a partir del estudio de los ndices de una serie temporal sobre el comportamiento del sistema, se pueda inferir la estructura de las fuerzas endgenas, y exgenas,
que motivan tal comportamiento (Schroeder, 1977; 244-247).
Una ltima dificultad estriba en que (Stout, 1980; 140), en ocasiones, dichos ndices son
utilizados de forma tal, que si la informacin no alcanza un nivel de significacin arbitrariamente asignado, se buscan otras explicaciones. De esta forma, se tienden a ignorar los acontecimientos anmalos o inesperados, obstaculizndose as, el aprendizaje sobre las sorpresas",
Por este motivo, y ante situaciones de incertidumbre (Stout, 1980; 105), un plan extenso
y detallado equivale a un programa prematuro, que convierte a lo que debiera ser considerado
como algo experimental -como una apertura a la pregunta y a la crtica-, en algo cerrado por

un sistema rector y de control, en el que se asume el concepto de control, como una actividad
de planificacin y supervisin, que tiene como nico propsito, el asegurar la regularidad del
comportamiento del sistema en su conjunto (Garca Rodrguez, 1995; 205t

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Reflejo de tales procedimientos son los mecanismos de planificacin y control -tales

como el PERT o el CPM-, que tradicionalmente se han venido aplicando para describir, explicar, y predecir, los impactos del proceso del proyecto sobre su comportamiento (Ford y Sterman, 1996), y cuya aplicacin al proceso de diseo y desarrollo de un nuevo producto suele
ocasionar sin embargo, retrasos y ineficiencias importantes (Nakata y Sivakumar, 1996; y
Rodrigues y Bowers, 1996); pudiendo resultar incluso extremadamente contraproducentes,
para la obtencin de nuevos productos (Gupta y Wilemon, 1990). Pues pocas, por no decir
ninguna, de las grandes innovaciones tienen su origen en sistemas de planificacin fuertemente
estructurado s (Quinn, 1986); dado que con stos, lo nico que se consigue es dejar de lado, los
aspectos ms genuinos que conducen a la innovacin; considerndose a sta como un fracaso,
cuando no sigue el plan establecido para ella. Esto da lugar a que el equipo tcnico oriente su
trabajo a cumplir con dicho plan, en vez de intentar conseguir la innovacin de la forma ms
corta, y menos costosa posible (Quinn, 1996; 200). Este comportamiento ocasiona frecuentemente, que dichos proyectos se desarrollen fuera de la fecha prevista, y que sobrepasen el presupuesto inicialmente establecido.
Mtodos de planificacin y control: PERTy CPM
A la oficina de proyectos especiales de la marina de los Estados Unidos (SPO), se le
atribuye la obtencin, en 1958, del PERT -evaluacin
de programas e investigacin de tareas-, cuyo propsito consista en ser un mtodo, que asegurase el control del desarrollo de
los misiles Polaris (Stout, 1980; 4-5).
El PERT es una tcnica para la programacin y control (Cuervo, 1977), provista de
aditamentos cuantitativos, que tiene como fundamento un grafo, o red, carente de bucles, en la
que se relatan las actividades a realizar. stas se relacionan entre s, a travs de sus dependencias temporales, por medio de las cuales, se describen las fuerzas por las que unas actividades
se imponen a las posteriores.
Un ao antes, la empresa EJ. Du Pont, quiso desarrollar un mtodo que le permitiera
programar y controlar los proyectos de mantenimiento de sus plantas de fabricacin. De tal
preocupacin surge el CPM, o mtodo del camino crtico, el cual es, esencialmente, similar al
PERT; con la salvedad de que este ltimo incorpora la incertidumbre en la estimacin de la
duracin de las actividades del proyecto; pues estima para cada tarea, tres tiempos de ejecucin: pesimista, optimista y ms probable. Esto permite poder computar posteriormente, los
tiempos totales de la red. El camino ms largo en tiempo entre el inicio y el final del proyecto,
es designado como "camino crtico"; de forma que, cualquier retraso =-como el ocasionado por
la falta de disponibilidad de un recurso, justo cuando ste se necesita (Rosenau y Moran, 1993;
96)- en la ejecucin de las actividades que componen dicho camino, retrasara todo el pro-

yecto'",
No obstante, para establecer dicha estimacin es preciso disponer de ciertos datos, que
slo se consiguen a partir de una detallada definicin de las actividades a realizar. Por eso el
PERT, al ser un mtodo de programacin aplicable en un entorno conocido (Cuervo, 1977),
origina problemas de control, en su aplicacin a las actividades innovadoras, debido a la falta
de una medida precisa y tangible en stas. Dicha carencia surge, como consecuencia de que, el
carcter exacto de las tareas especficas es indefinido, y de que los requerimientos tcnicos son
inciertos (Roberts, 1964); no existiendo por tanto, ninguna frmula infalible que pueda ser
utilizada, para estimar el tiempo total que es requerido para llevar a cabo un proyecto de I+D.

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As pues, de la propia naturaleza del mtodo se deduce que, una aplicacin prematura a
los proyectos de investigacin y desarrollo, de tcnicas de control tales como el PERT, puede
conducir al nacimiento y la expansin de una serie de problemas que, de otro modo, hubieran
sido evitables. Pues con su empleo, se corre el riesgo de que la organizacin se encierre dentro
del camino crtico equivocado, siendo incapaz --quizs por falta de voluntadde cambiar, al
aferrarse con fuerza, al mito de esta tcnica (Stout, 1980; 25)".
As pues, si bien tanto el PERT, como el CPM, son mtodos fciles de entender y de
aplicar, y ampliamente utilizados a la hora de planificar y desarrollar los proyectos de I+D,
ambos tienen un escaso valor para comprender la dinmica de desarrollo del proyecto, como
consecuencia de las siguientes limitaciones":
l. Asumen que el desarrollo del proyecto sigue un curso invariable a lo largo del tiempo; es decir, que no hay que rehacer trabajo alguno. Parece pues lgico sobreentender, que el tiempo necesario para corregir las tareas detectadas como defectuosas, ya
se encuentra incorporado en la estimacin inicial sobre la duracin del proyecto.
2. Ninguno de estos dos mtodos representa explcitamente, actividades bilaterales
acopladas. De ah, que no describan bucles de realimentacin, o iteraciones en el
sistema, ni requieran por tanto, que el impacto de stos se incorpore implcitamente,
en la duracin estimada, ni en las relaciones entre las fases precedentes.
3. Por otra parte, el uso de estimaciones para describir las actividades del proyecto, requiere de la agregacin conjunta de los efectos del proceso, de los recursos, del alcance, y de los objetivos. Por este motivo, resulta imposible discernir entre las distintas implicaciones que, cada una de estas categoras de efectos va a tener, en la
determinacin

del tiempo requerido.

4. Como consecuencia de esa limitacin, estas tcnicas no pueden ser empleadas para
modelar variaciones en el tiempo, o en factores endgenos, tales como: las destrezas
y habilidades de los miembros del grupo de trabajo, su formacin, aspectos relacionados con su coordinacin, etc.
5. Son, asimismo, herramientas que presentan limitaciones en su habilidad para describir la estructura causal de los proyectos; pues, en vez de emplear el contenido del
propio trabajo, usan el tiempo como base para la descripcin del proyecto.
6. Estos mtodos, tampoco explicitan las relaciones que subyacen en la descripcin de
la estructura, adoleciendo as, de profundidad en los contenidos de informacin;
pues las relaciones del proceso son asumidas como lineales, a pesar de que en el desarrollo, las relaciones importantes son de carcter no-lineal.
7. Finalmente, cabe sealar que, en caso de producirse un cambio exgeno inesperado
-algo nada infrecuente durante las tareas de diseo y desarrollo de un nuevo producto-, estas herramientas son incapaces de identificar las consecuencias de tales
cambios, o de aconsejar acciones alternativas (Pawson.et al. 1995).
Se hace necesario por tanto, el empleo de alguna tcnica que permita reproducir comportamientos organizativos, mediante un proceso dinmico. Dicha tcnica puede muy bien

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consistir en la direccin; pues es precisamente la tarea directiva, la que mueve la organizacin

desde la incertidumbre, a situaciones manejables, que pueden ser controladas, aun cuando se
posea un conocimiento incompleto sobre las causas de los efectos observados (Stout, 1980;
139).
LA DIRECCIN DE LA INNOVACIN:

PLANIFICACIN

Y CONTROL

La planificacin
Todo proceso de planificacin consume tiempo, y recursos financieros; siendo adems
incapaz de eliminar por completo, el riesgo de las decisiones. Sin embargo, es por medio del
proceso de anlisis racional, que conlleva toda planificacin, como se podrn eliminar fallos
obvios, a la vez que evaluar riesgos inherentes a las incertidumbres identificables (Twiss, 1978;
250).
El primer aspecto a tener presente, a la hora de llevar a cabo el proceso de planificacin
de un proyecto de I+D es que, aun cuando al definir por primera vez el proyecto, suele ser
necesario especificar las caractersticas del mismo, dentro de los lmites impuestos por la incertidumbre (Twiss, 1978; 392), la participacin de todos aquellos profesionales que ms adelante sern los encargados de llevar a cabo el proyecto, permitir reducir sta (Rosenau y Moran, 1993; 74); proporcionando adems, tres ventajas adicionales:
l. Los participantes en el proceso conocen mejor que nadie, los recursos y tiempos que
son necesarios para sacar adelante el trabajo, y por tanto, su participacin en el proceso de planificacin permitir satisfacer el requisito esencial de toda planificacin
eficaz: obtener la informacin correcta, en la cantidad requerida, y en el momento
adecuado (Badawy, 1997; 430).
2. La aceptacin de los planes y de los objetivos establecidos para el proyecto, por
parte de las personas involucradas en el trabajo, es un elemento fundamental para el
xito del proceso, pues cualquier decisin adoptada, por buena que sea, puede fracasar, si carece del apoyo activo y adecuado, de todas las personas implicadas.
Teniendo en cuenta que las personas suelen apoyar aquellas decisiones, en
cuya elaboracin y aprobacin han participado (Badawy, 1997,477), en la medida
en que se fomente que los miembros del equipo de desarrollo puedan entender,
identificarse, y analizar los objetivos desafiadores de la innovacin a desarrollar, se
estar incrementando la probabilidad de que esos profesionales trabajen productivamente -y por propia iniciativaen el proyecto; contribuyendo a ste con sugerencias importantes, y prosiguiendo con su trabajo, hasta la consecucin de sus resultados (Quinn,"1996; 212).
3. Tanto durante este proceso de planificacin, como durante la posterior ejecucin del
trabajo, debe existir un dilogo divergente -durante el cual los participantes expongan sus distintos puntos de vista, sobre el modo de llevar a cabo la innovacina la
vez que convergente, con objeto de poder seleccionar la mejor opcin, y planificar
su puesta en prctica (Leonard y Straus, 1997).

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La direccin del proceso de innovacin

Dicho dilogo debe estar presidido por la franqueza, y el respeto a las ideas
de todos los participantes, sin que en modo alguno, llegue a adoptar nunca, un carcter de conflicto personal. Pues slo de esta forma, ser posible alcanzar un fuerte
sentido de compromiso, al asegurar que los miembros del equipo, se mantienen informados e involucrados, a lo largo de la ejecucin del proyecto (Badawy, 1997;
362-363).
No obstante, el contar con lln equipo multidisciplinar, involucrado en el proyecto desde
el primer momento, es una condicin necesaria, pero no suficiente, parael xito de la planificacin y, en consecuencia, delpropio proyecto (Verganti, 1997). Es por tanto, imprescindible,
que la planificacin consista en un proceso iterativo" y flexible, mediante elcual se anticipe el
futuro, y se identifiquen las vas de accin necesarias para lograr los objetivos que se persiguen. Pues, dado que el nico modo de reducir el riesgo inherente a todo proceso de investigacin y desarrollo, es alcanzar un mayor entendimiento sobre el mismo (Bart, 1993), slo por
medio de la planificacin ser posible anticipar los problemas, en vez de verse sorprendido por
ellos (Badawy, 1997; 418-419).
De esta forma se consigue tener una idea sobre qu hacer, cuando las cosas se tuerzan
-dado que ningn proyecto resulta jams al 100% conforme al plan-o Esto facilitar poder ir
ms deprisa despus (Badawy, 1997; 362); pues cuando se carece de una adecuada planificacin, son necesarios muchos ms recursos y tiempo, a medida que el proyecto avanza, para
resolver los problemas que, con toda probabilidad, surgirn como resultado de la falta de planes.
Antes de llevar a cabo cualquier tipo de planificacin, habr que formular cul es el
conjunto de objetivos que se van a perseguir (Badawy, 1997; 318); puesto que unos objetivos
claramente definidos, dan sentido a la actividad a realizar; proporcionando una gua para su
funcionamiento, y facilitando el proceso de gestin.
Una vez establecidos los objetivos, se procede a elaborar los planes. stos deben reflejar
un equilibrio entre el riesgo, y las contingencias sobre los desarrollos futuros, tanto controlables, como incontrolables (Rosenau y Moran, 1993; 81-82). Dichos planes deben consistir
esencialmente, en un compromiso con unas acciones especficas, en trminos de: qu, quin,
cmo, cundo, dnde y por qu, ante una determinada situacin (Badawy, 1997; 418-419).
As pues, en los planes a elaborar habr que incluir -tal y como recoge la Figura 2los objetivos a perseguir, los recursos humanos y materiales que participan en el proyecto, un
calendario de ejecucin del mismo, y una serie de contingencias -falta de motivacin, problemas con los canales de distribucin, dificultades de comunicacin, etc.-, que pudieran
darse durante la realizacin del proyecto, y que afectaran a su duracin". As pues, la inclusin
de esas eventualidades dentro de los planes, facilitar el resolver, de forma rpida y eficaz, los
problemas que las mismas originan (Rosenau y Moran, 1993; 117-120).
En cualquier caso, hay que tener en cuenta, que la validez de la planificacin debe juzgarse tan slo, con un criterio (Twiss, 1978; 204): el de si aade, o resta eficacia a la organizacin. De ah que, deba rechazarse cualquier tipo de planificacin inflexible del proyecto de
diseo y desarrollo del nuevo producto, puesto que la misma anquilosa la innovacin y, es por

tanto, una mala planificacin.

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FIGURA 2: PLANIFICACIN

DE LOS PROYECTOS

DE I+D

PLAN
Recursos:
personas

y materiales

Contingencias
Plazo

PUNTO

DE
PARTIDA

Fuente: Elaboracin

propia

En consecuencia, la puesta en prctica de todas las recomendaciones sealadas, permitir eludir los diversos factores, que se recogen en la Tabla 1, Y que, con carcter general, se
consideran como causantes del fracaso en la planificacin.
TABLA 1: FACTORES

FACTORES

DE FRACASO

CAUSANTES

EN LA PLANIFICACIN

DEL FRACASO

EN LA PLANIFICACIN

No tener en cuenta a cada una de las personas a las que afectar el plan
No proporcionar opciones alternativas
No anticipar el cambio
Reticencias a correr riesgos calculados
No establecer prioridades
No dar a conocer los planes, a quienes estn implicados en los mismos
Carencia de sistemas de medicin adecuados, cuando se prepara el plan
Fuente: Adaptado de Badawy (1997; 442-443)

El control
La realizacin de este tipo de planificacin -que requiere de reajustes y correcciones,
en respuesta al entorno, y a los deseos de los miembros de la organizacin (Stout, 1980; 161),

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conlleva el empleo de bucles de realimentaciri de carcter- positivo, los cuales dan lugar a
formas de control de naturaleza poltica, que fomentan el desarrollode capacidades auto-organizadoras, de suma importancia en la innovacin (Garca Rodrguez, 1995; 205). Pues este tipo
de control emerge del consenso entre todos los participantes en el sistema (Barker, 1993); los
cuales ajustan su comportamiento al conjunto de valores compartidos por todos ellos. Por este
motivo, la eficacia de esta forma de control, supera a la de cualquier mtodo de control formal", al tiempo que permite aumentar la productividad, reducir costes, e incrementar la velocidad de adaptacin ante cualquier cambio en el entorno.
Teniendo-en cuenta que, por medio de la planificacin y el control de un proyecto de
I+D, se pretende manejar una situacin dinmica - el cambio es una constante en los proyectos de I+D (Rosenau y Moran, 1993; 173), puesto que continuamente est surgiendo nueva
informacin (Twiss, 1978; 389-390)-,
el empleo de esta forma de control permitir, no slo
corregir los errores producidos por las decisiones adoptadas, sino incluso, reducir la posibilidad
de que tales deficiencias ocurran en el futuro.
En cualquier caso (Twiss,1978; 407 y Badawy, 1997; 509 y 517), la planificacin y el
control deben ser partes de un sistema unificado; puesto que estn tan estrechamente relacionados que, a veces, resulta difcil determinar dnde acaba una, y dnde empieza otro. As, el plan
indica cmo se espera que transcurra el proyecto, proporcionando la informacin posterior, la
medida de hasta qu punto, la ejecucin del proyecto se atiene a dicho plan, y permitiendo
finalmente el control, comparar ambas cosas; dando lugar as, a una serie de decisiones y de
actuaciones, a travs de las cuales se pretende mejorar la futura direccin del proyecto. Por
tanto, las tcnicas que se emplean en la planificacin inicial del proyecto, constituyen tambin
la base del control. ste complementa a la planificacin, siendo su propsito bsico determinar,
no dnde estamos, sino adnde vamos (Badawy, 1997; 511-512).
Dada la connatural incertidumbre de los proyectos de I+D (Twiss, 1978; 216) -en stos se desarrolla un trabajo creativo, normalmente no repetitivo, que carece de precedentes, y
para el cual es difcil fijar mediciones objetivas de carcter cuantitativo-,
siempre habr cambios en los planes y circunstancias imprevistas; por lo que es peligroso establecer controles
demasiado objetivos e inflexibles (Badawy, 1997; 508 y ss.). Antes bien, el sistema de control
a aplicar, deber indicar, no slo las desviaciones que se producen, sino tambin, qu accin
correctora debe adoptarse. Pues, un control es valioso, nicamente, si muestra dnde estn
ocurriendo los fallos, qu, o quin, es responsable de los mismos, y qu se debera hacer al
respecto (Badawy, 1997; 528).
No conviene olvidar sin embargo, que el control es un elemento de coste, que resta
tiempo y esfuerzo para las actividades productivas. Por tanto, un control eficaz es aqul que
proporciona a tiempo, una visin adecuada, con el minimo empleo de tiempo y de esfuerzo;
siendo el mayor beneficio del control, permitir la adopcin de las medidas correctoras necesarias, para ajustar la realizacin del proyecto, a los planes establecidos; pudiendo distinguirse
tres tipos de medidas correctoras (Badawy, 1997; 538-540):
1. Acciones autocorrectivas: En determinadas situaciones existen tolerancias aceptables en el funcionamiento del sistema, dentro de las cuales, las desviaciones tienden
a equilibrarse con el tiempo. De ah que, dejar que la actuacin se autocorrija, podra
tener un efecto motivador para el empleado.

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Garcia Rodriguer; R.M.;

lvare; Castao, y.

2. Acciones operativas: stas se dirigen a corregir los sntomas, pasando por alto la
causa real de la desviacin.
3. Acciones de direccin: Este tipo de medidas correctoras, requiere examinar el proceso de gestin que condujo a la desviacin, con objeto de determinar la causa real de
la misma, e incidir sobre sta.
De estas tres categoras, la segunda nunca debe ser aplicada a la solucin de problemas
empresariales, de cualquier ndole; debiendo analizarse toda anomala detectada, para conocer
el alcance de la misma, y determinar aS, si debe ser aplicada una medida correctora del primer
grupo, o del tercero.

ELECCIN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL

Una vez analizados los requisitos que deben cumplir los procesos de planificacin y
control a utilizar en los proyectos innovadores, y justificada la necesidad de establecer un sistema integrado de planificacin y control, es necesario examinar -tomando
como referencia
las caractersticas de los procesos innovadoresalgunos de los sistemas disponibles, con objeto de determinar cul de ellos resulta ms adecuado, para su aplicacin a las actividades de
I+D.
Mediante la comparacin de los denominados por Crosby (1986) como "sistemas de decisiones no-lineales", con las conocidas como "herramientas tradicionales de investigacin
operativa", Tabla z", queda constatada la mayor idoneidad de la aplicacin de los anlisis
dinmicos, en la planificacin y gestin de los proyectos de investigacin y desarrollo.
TABLA 2: COMPARACIN DE MTODOS DE ANLISIS

Mtodos Tradicionales
Carcter Normativo: Buscan ordenar
cosas de manera ideal
Sistema Estable: Slo son aplicables
sistemas estables y conocidos.
Estticos: Enfatizan
estado actual.

las propiedades

Sistemas de Decisiones No-Lineales

las

del

Carcter Positivo: Buscan describir el estado actual de las cosas.

Sistema Evolutivo: Son aplicables a sistemas que evolucionan, a travs de la inestabilidad, hacia nuevos estados.
Dinmico: Se centran en la trayectoria dinmica del sistema y, en particular, en cmo
ste evoluciona a travs de la inestabilidad.

Orientacin al estado: Especifican las

caractersticas del estado actual, pero no el
proceso necesario para dirigirlo.

Orientacin al proceso: Dado que el estado

del sistema no es completamente determinista, ponen el acento en el proceso necesario, para asegurar una evolucin favorable.

Jerrquicos: Puesto que se dispone de poca

informacin sobre los requerimientos del
control, las soluciones que generan slo
son aplicables a sistemas jerrquicos.

Auto-organizacin: Admiten todos los tipos

de formas organizativas, poniendo especial
atencin en las variables de control y, en
particular, en las bifurcaciones.

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La direccin del proceso de innovacin

Leyes de comportamiento: Se establecen

las directrices generales que guan el comportamiento, y que posteriormente se diseminarn a lo largo del sistema estable.

Decisiones individuales: El comportamiento

es resultado de la interaccin de decisiones
individuales, adoptadas con informacin
incompleta, y racionalidad limitada.

Optimizacin: Buscan el estado ptimo del

sistema.

Satisfaccin: Buscan una solucin de compromiso, entre objetivos contrapuestos y no

cuantificables.

Fuente: Adaptado de Crosby (1986)

El anlisis de Crosby fue posteriormente complementado por Forrester (1994) y Lane

(1994), quienes comparan las "hard operation research" con las "soft operation research",
determinando que:
1.

Las "hard OR" conciernen a la identificacin de problemas, a la exacta descripcin

de los mismos, y de sus objetivos, y a la bsqueda de soluciones ptimas, aun
cuando stas sean impracticables en la realidad. Esto es debido a que tales herramientas suelen provenir del mbito acadmico, y no de su empleo en la realidad;
por lo que suelen ser sometidas a continuos refinamientos tericos, que las alejan
cada vez ms, de su implantacin prctica (Chiesa, et al. 1996).
Por este motivo, estas tcnicas derivan hacia la adopcin de mtodos matemticos inapropiados, que son esencialmente estticos y lineales, y por tanto, incapaces de capturar la naturaleza dinmica del sistema, aunque la comprehensin de
sta es de suma importancia, en los procesos que se desarrollan en la vida real. La
razn de tal incapacidad

radica en que las tcnicas y soluciones

concisas -adecua-

das para problemas cientficos y de ingeniera-,

son muy diferentes de las tcnicas
y soluciones complejas, y mal estructuradas, que son requeridas a la hora de afrontar problemas de gestin (Badawy, 1997; 115).
Adems, estos mtodos asumen de forma implcita -e incluso antes de comenzar el preceptivo anlisis del mismo-, que el problema est perfectamente definido, y que los objetivos organizativos son claros y conocidos; tratndose asimismo -a juicio de sus detractores-,
de mtodos dependientes de un nico criterio.
2.

Por su parte las "soft OR" aspiran a disear un futuro deseable, y a idear los modos
de alcanzarlo". Son conscientemente contingentes, e involucran a un conjunto de
herramientas, con objeto de imitar la complejidad, la incertidumbre, y el conflicto
del sistema real.
Buscan sacar a la luz los distintos puntos de vista que tienen los participantes sobre el sistema, con el propsito de que, por medio de la discusin y del debate
-en los que todas las contribuciones sean consideradas como iguales- se alcance
un mayor conocimiento sobre las fuerzas que rigen en dicho sistema.
Esa bsqueda del libre debate y del consenso, no est exenta de dificultades;

puesto que la mera puesta en prctica de este tipo de herramientas, no lleva aparejada la preocupacin

por si dicho debate se ve o no limitado, a travs del poder

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coercitivo que se deriva de las estructuras organizativas imperantes. Tal dificultad

puede ser solventada, si se detectan -antes de poner en prctica estos mtodosaquellas situaciones en las cuales, el consenso ya existe de antemano, es dirigido, o
simplemente, es imposible de alcanzar.
En definitiva, estas herramientas se preocupan por los participantes, por la
transparencia del proceso, por el uso de datos organizativos y de juicios sociales, y
aceptan los modelos como construcciones subjetivas, que poseen dispositivos explicativos, que pueden ser usados para explorar y entender partes del sistema real,
con objeto de proporcionar a los participantes, una herramienta que les ayude a
comprender juntos, el problema de su rea. Por tanto, fomentan la confeccin de
modelos, en los que se puedan recoger las caractersticas individuales de cada proyecto.
Dentro de las "soft OR", o de los "sistemas de decisiones no-lineales", se encuentra la
dinmica de sistemas. sta posee las caractersticas antes reseadas, incluyendo asimismo, en
la construccin del modelo, un proceso de prueba y error. ste le otorga un fundamento explcito y riguroso, que disipa la debilidad inherente a los aspectos subjetivos de las tcnicas "soft
OR"; puesto que constituye un mtodo que permite a los trabajadores explicitar todas sus asunciones, e integrarlas de forma lgica y comprobable (Homer, 1996). Se les concede as, a las
personas, la opcin de refutar los mritos de sus ideas y asunciones, proporcionndoles una
herramienta que les ayuda a comprender, porqu se adopt una determinada decisin, y cules
son las reglas del juego que la misma conlleva (Kim y Mauborgne, 1997). De esta forma, es
posible que los miembros del equipo de desarrollo se enfrenten a un test real, que les fuerza a
pensar en el proyecto con el suficiente grado de detalle, como para vislumbrar un camino adecuado, que les permita completar de forma satisfactoria el trabajo (Rosenau y Moran, 1992;
99).
Se configura as un proceso justo, que da lugar a la confianza y al compromiso. stos a
su vez, producen la cooperacin voluntaria, que mejora el desempeo, y que hace que los
participantes en el proyecto compartan sus conocimientos, y apliquen su creatividad. Desde
esta perspectiva, se considera que el empleo de la dinmica de sistemas, a la gestin de los
proyectos de I+D, permite la consecucin de tres propsitos fundamentales (Pawson, et al.
1995):
1. Reducir el "Tiempo al Mercado"; es decir, el tiempo necesario para disear, desarrollar y comercializar el nuevo producto.
2. Facilitar la adecuacin de los nuevos productos a los requerimientos individuales de
los clientes.
3. Hacer ms flexible el proceso operativo, ante acontecimientos inesperados".
CONCLUSIONES
Una buena direccin del proyecto, debera ser capaz de enfrentarse con las influencias
externas adversas, y de asegurar el xito del proceso, con independencia de cules sean las
condiciones del entorno (Rodrigues y Bowers, 1996).

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La direccin del proceso de innovacin

Analizando las caractersticas inherentes a todo proyecto de innovacin, se constata la

necesidad de que ste, deba ser dirigido, puesto que no se dispone de la suficiente informacin
para el establecimiento de planes extensos y detallados, ni por tanto, para la aplicacin de un
sistema de contrel, cuyo propsito sea garantizar el estricto cumplimiento de los planes inicialmente establecidos. De ah, que las tcnicas de control formal, y los mecanismos de planificacin esttica, lleguen obstaculizar la flexibilidad necesaria para incorporar al proyecto la
informacin tcnica y/o comercial que surge constantemente durante su realizacin; ralentizando en todo caso, la toma de las decisiones, que van a permitir ajustar el proceso a esa nueva
informacin; y contribuyendo por tanto, a incrementar las probabilidades de fracaso, del proceso de innovacin (Griffin, 1997).
Por su parte, la aplicacin de un sistema unificado, participativo, e iterativo de planificacin y control, permitir la flexibilidad necesaria para llevar a cabo el trabajo de forma satisfactoria; ofreciendo la utilizacin de la simulacin y, en concreto, la de la dinmica de sistemas, en la planificacin y gestin de los proyectos de I+D, una alternativa estratgica, que
asume la deseable (Gupta y Wilemon, 1990), visin holstica de la organizacin", poniendo el
nfasis en los aspectos que determinan el comportamiento del proyecto, y en las relaciones de
los mismos, con las estrategias directivas (Rodrigues y Bowers, 1996).
NOTAS
(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)
(7)

Es precisamente esta ltima secuencia de comportamiento, la que se observa en los sistemas monocrticos. Pues
en ellos, la jerarqua de autoridad se convierte en un procedimiento mediante el cual, se suele vetar todo intento
de conflicto creati vo; cuando es precisamente ste, el que proporciona la gran diversidad de insumos que son necesarios, para que una innovacin tenga lugar (Thompson, 1980; 196-202).
Las organizaciones son ciertamente sistemas de realimentacin no lineales, en la medida en que en todo momento, las acciones y decisiones adoptadas por cada uno de sus miembros, repercuten sobre los dems; provocando
en stos, una reaccin que tendr consecuencias sobre los primeros, los cuales, a su vez, tambin llevarn a cabo
acciones de respuesta.
Dentro del mbito cientfico, no debe entenderse el concepto de caos, como sinnimo de confusin o de inestabilidad explosiva; pues el mismo, se encuentra limitado por la estructura de la regla que lo genera, lo que provoca
que todo comportamiento catico, siga un modelo general cualitativo, aun cuando dentro de l, los resultados
concretos sean aleatorios (Stacey, 1992; 57). Esto es as, en la medida en que, slo un modelo que especifique
perfectamente un sistema catico real, puede predecir su estado futuro (Radzicki, 1990); lo cual es imposible de
conseguir, porque nadie conoce con exactitud cual es el estado real del sistema, en un momento dado, ni tampoco
pueden medirse todos sus parmetros con cero defectos.
Es necesario distinguir entre autonoma operativa, y autonoma estratgica. La primera hace referencia a la
libertad para abordar un problema, una vez que el mismo haya sido identificado y perfilado por la organizacin.
Fortalece por tanto, el espritu empresarial, y promueve el compromiso individual para con la finalizacin del
proyecto.
Por su parte, la autonoma estratgica otorga libertad para que los individuos establezcan sus propios objetivos y
su agenda de trabajo; siendo pues adecuada, nicamente, en aquellos casos en los que los investigadores tienen
intereses congruentes con los intereses organizativos.
A menudo, se ha hecho referencia a este hecho, bajo la denominacin de efecto mariposa: una mariposa que
bate las alas en la selva tropical del Amazonas, puede poner en marcha sucesos, que produciran una tormenta en
Chicago (Radzicki, 1990)
A esta conclusin llega un estudio de Globe, S., Levy, G.W. y Schwartz, C.M.: Key factors and events in the
innovations process, Research Mangement, Jl 1973, pp. 8-15; recogidas por Barclay (1992).
Un comportamiento es sustantivamente racional, cuando es apropiado para alcanzar unos objetivos determinados,
dentro de las condiciones impuestas por la situacin. Por consiguiente, en este caso, la racionalidad del comportamiento depende del actor slo en un sentido: sus objetivos. Dados stos, el comportamiento est totalmente determinado por las caractersticas de la situacin en la que ocurre.
Por su parte, un comportamiento es procesalmente racional, cuando es el resultado de una deliberacin o proceso
apropiado; por tanto su racionalidad depende del proceso que lo gener.

(8) Stout (1980) adverte acerca del peligro que conlleva negar el reconocimiento de la evidencia, para preservar as
un modelo sofisticado, el cual no resultar entonces muy til, en el manejo de la incertidumbre.

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Pues, cuando las

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(18)
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tcnicas se convierten en artculos de fe, se asume una falsa determinacin, y en consecuencia, tales tcnicas se
convierten en peligrosas herramientas para guiar a la accin hacia la innovacin.
Puede considerarse a este tipo de control, como un bucle de realimentacin negativo, que dirige al sistema hacia
un fin predeterminado; lo que hace presuponer vnculos estrechos entre la causa y el efecto. Sin embargo, esta caracterstica no se encuentra presente en los sistemas involucrados en la ejecucin de actividades de investigacin
y desarrollo.
A veces se considera que el tiempo necesario para desarrollar el camino crtico es tal, que impide a la empresa
aprovechar la oportunidad de mercado que haba detectado (Rosenau y Moran, 1993; 97). En este caso, algunas
compaas optan por reducir la duracin de cada tarea, de forma proporcional al exceso de tiempo detectado;
siendo esto algo totalmente ilgico. Frente a esta posibilidad, otras empresas tratan de reducir el tiempo de ejecucin de aquellas tareas, que tienen menos repercusin sobre el riesgo y el coste. Poniendo, eso s, especial cuidado, en no generar otro camino crtico. Finalmente, la empresa tambin puede optar por relajar ciertas especificaciones sobre el producto, procurando no poner con ello en peligro, el xito tcnico o comercial de la innovacin.
De cualquier forma, si aun a pesar de todos estos esfuerzos, se sigue considerando que el proyecto tiene una duracin excesiva, la mejor opcin es desecharlo, y asignar los recursos que en principio se le iban a dedicar, a otro
proyecto ms atractivo.
Stout (1980) asevera que el PERT, no fue usado operacional mente para dirigir el programa Polaris; el cual fue
dirigido por varios dispositivos, entre los que se incluyen los canales de comunicacin informal, As pues, el
PERT fue slo una argucia poltica, empleada para evitar una prematura interferencia del congreso. Su gran
aceptacin posterior fue consecuencia de que, durante algn tiempo despus del impresionante xito del Polaris,
el departamento de defensa estadounidense requiri que el PERT fuese utilizado en los contratos de desarrollo de
sistemas de armas; basndose para ello, en el siguiente razonamiento: "El programa Polaris fue un xito, el PERT
fue usado en dicho programa; en consecuencia, el PERT fue, al menos parcialmente, responsable de dicho xito".
Por tanto, la aceptacin del PERT se basa en la creencia sobre su efectividad inicial. Su uso posterior potencila
fe en su utilidad -a pesar de que sta carece de evidencia alguna que la respalde-,
y reforz su "efectividad" despus de todo, debe de ser til; pues muchas organizaciones lo emplean-.
Las mismas han sido expuestas por Moder, J.J., Phillips, c.R. y Davis, E.W. (1983): Project Managemente wit
CPM, PERT and Precedence Diagramming. Van Nostran Reinhold CO. New York; siendo recogidas, y ampliamente justificadas por Ford y Sterman (1996).
Tales limitaciones, no son sino consecuencia de una de las caractersticas que deben poseer los proyectos a los
que se aplican estos mtodos (Levy y Thompson, 1963): el proyecto debe consistir en un conjunto bien definido
de actividades; requisito ste, que no se cumple en el proceso de diseo y desarrollo de un nuevo producto.
nicamente por medio de un proceso iterativo, ser posible responder rpidamente, ante los impredecibles cambios que se originen en el entorno tecnolgico o comercial de la empresa (Iansiti, 1995). Pues 10 que disLingue un
programa dinmico, de uno esttico, es precisamente que el primero se va adaptando iterativamente, a medida
que se progresa en la realizacin del trabajo; mientras que el segundo, se deterrnina a priori, y se mantiene invariable a lo largo del desarrollo de las tareas (Lawrence y Sewell, 1997).
De hecho, la aparicin de ciertos tipos de contingencias, puede incrementar el tiempo y/o el coste estimado, en un
110%, o incluso un 120%.
Dentro de ste, Barker (1993) distingue entre:
Control-Simple: basado en la supevisin y control directo del trabajo.
Control-Tecnolgico:
emerge de la tecnologa fsica -tal y como ocurre en una cadena de montaje-;
provocando la alienacin, e insatisfaccin del trabajador.
Control-Burocrtico:
derivado del esfuerzo por establecer la racionalidad, y buscar la eficiencia en las relaciones
y los comportamientos organizativos; basndose para ello, en una serie de reglas y procedimientos, y en un conjunto de sistemas de recompensa y de castigo.
En modo alguno, se pretende poner en tela de juicio, la aplicacin de los mtodos tradicionales de la investigacin operativa, ante una serie de problemas de carcter estable, cuantificables y conocidos; sino nicamente,
cuestionar su idoneidad ante problemas no-lineales y dinmicos.
Afirmacin de Ackoff: The future of operational research is past, Journal of the Operational Researc society,
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Un procedimiento demasiado rgido, puede ser perjudicial para el propsito de reducir el tiempo de desarrollo
(Jenkins, et al. 1997).
Esto permite su aplicacin a una gran variedad de problemas organizativos, as como la provisin de una rpida
solucin para los mismos (Lawrence y Sewell, 1997).

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