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TOTALE
Le progrs peut rsulter de 2 modes de changement qui sont soit l'amlioration continue, soit
l'innovation. Cette dernire consiste en des investissements importants qui gnrent des
ruptures et qui ncessitent des adaptations difficiles voire longues raliser. Le risque est
important au niveau de l'innovation.
L'amlioration continue est peu coteuse, et ne ncessite pas de grands plans d'investissement.
Il n'y a pas trop de risques pris, mais les gains peuvent tre trs importants. Cette orientation
est prfre par son auteur IMAI.
Il considre que cela doit occuper 50% du temps. Cela implique le soucis permanent de la
standardisation dans tous les domaines de l'entreprise. Elle doit tre une vritable culture
d'entreprise, un des lments principaux de la culture.
La culture d'entreprise recouvre le droit l'erreur, la primaut aux faits rels ou concrets, le
travail systmatique en groupe transfonctionnel, pyramide inverse reposant sur le client, et
primaut l'tude des processus plutt qu' l'tude des rsultats.
Il remarque que ces valeurs taient dj prsentes dans des entreprises de l'entre 2 guerres :
FORD aux U.S.A., et MUCHELIN en France.
VI - LA STRUCTURE QUALIT.
Elle va tre fonction de la nature de l'activit de l'entreprise.
6.1 Le comit qualit
Il va regrouper des fonctions pluridisciplinaires des reprsentants, des services oprationnels,
de production, comptable et financire, de la direction gnrale,
Il est amin par le responsable de la qualit. Son rle est de dfinir la politique et la stratgie
qualit de l'entreprise.
Il doit dfinir le programme de qualit et les moyens ncessaires. Il doit suivre l'excution du
programme, et prendre des dcisions en cas de drive ou retard.
Il doit dfinir les moyens pour mettre en valeur les russites, lors de runions publiques, par
un systme de rcompenses.
Son dernier rle est un rle d'arbitrage des conflits en cas de dcisions contradictoires ou de
moyens limits.
6.2 La direction qualit
Elle peut tre assure par un service qualit ou bien se limiter une seule personne, un
ingnieur qualiticien par exemple.
Elle anime les travaux du comit qualit. Elle assure la cohrence entre les objectifs de la
qualit et les objectifs de l'entreprise.
Elle a une mission gnrale de promotion de la qualit dans l'entreprise. Elle a un rle
d'animation de diffusion des mthodes et des rsultats sur la qualit.
6.3 Les antennes qualit
A - Groupe d'amlioration de la qualit
Ils sont dsigns par la hirarchie , pour leurs comptences. Ils sont chargs d'tudier de faon
prventive, un problme particulier.
Ils sont dissous lorsque la solution est trouve.
B - Groupe d'intervention
Le groupe agit lorsque des problmes de qualit ont dj surgis. C'est aussi une structure
temporaire. Il n'y a plus de finalit lorsque la solution existe.
C - Cercle de qualit
Ils ont dj 15 annes d'existence. Leur nombre est en rgression aujourd'hui.
C'est une structure permanente. C'est un groupe homogne qui est form gnralement d'un
nombre restreint, 5 ou 6 personnes. et qui ont des proccupations professionnelles communes
Le groupe de qualit est anim par le responsable hirarchique le plus proche, il travaille avec
un faciliteur c'est dire un membre du service qualit.
Il dfinit lui-mme ses mthodes caractristiques, ses mthodes de fonctionnement, puis on y
fait une hirarchie :
- Les problmes de qualit proprement parler
- Les problmes de scurit, de condition de travail
- Les problmes de productivit. On fait cela pour traiter les problmes qui n'ont
jamais t traits, par exemple suivi des chantillons.
Cette solution est, dans la plupart des cas, accepte. Elle est soumise au responsable
hirarchique. Elle peut tre amliore. Le responsable suit l'application de cette solution et
voit s'il faut la modifie.
Les cercles de qualit constituent une remise en cause de certains principes tayloriens.
On demande certains excutant de modifier la conception des produits en plus de
l'excution.
D - Les groupes d'intervention
Ils ne sont pas une structure parallle : ils ne sont pas en eux-mmes dstructurant. On
travaille davantage avec des groupes de projet.
Limites : - Sentiment de crainte des cadres intermdiaires, c'est dire l'encadrement de
proximit. On empite sur ses prrogatives. Du groupe de qualit, un leader surgit et est peru
comme l'ombre par le responsable, il y a hostilit feutre.
- Fragilit voire insuffisance de leur programme de travail, parfois insuffisance de
moyen, pas de budget, de temps, et financier, de formation l'encontre des cercles de qualit
et la difficult montrer leur efficacit pour la grande masse des groupes d'intervention. Il
remet en cause leurs rapports informel qui existent dans l'entreprise.
progrs de l'entreprise.
- Importance des outils d'analyse de la qualit.