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CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. ANTECEDENTES GENERALES
11
13
14
15
17
18
iii
21
2.1 ANTECEDENTES
21
21
23
2.1.3 Productos
24
25
26
34
36
37
39
39
40
41
42
43
44
iv
45
45
45
46
46
46
46
47
47
52
54
55
57
60
60
61
61
62
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
67
BIBLIOGRAFA
70
GLOSARIO
73
vi
LISTA DE TABLAS
pg.
16
17
19
24
24
25
28
34
34
36
52
54
55
56
56
vii
57
62
64
65
66
viii
LISTA DE FIGURAS
pg.
26
29
30
43
44
48
49
51
57
59
81
ix
INTRODUCCIN
Social;
con
permiso
de
funcionamiento
otorgado
por
la
1. ANTECEDENTES GENERALES
La norma ISO 9000 es una denominacin que se ha convertido en genrica para
los sistemas de gestin de calidad. En Colombia se convierte en la norma tcnica
colombiana NTC 9000.
Actualmente, se encuentra en proceso internacional la norma FS 9000
especficamente orientada al sector financiero. A continuacin se realiza una
explicacin de los antecedentes de la norma ISO 9001 versin ao 2000, como
potencial norma de aplicacin a procedimientos gerenciales y administrativos en
entidades del sector financiero.
1.1 ANLISIS DE LA SERIE ISO 9000
El modelo ISO 9000 fue creado originalmente por el Departamento de Defensa de
los Estados Unidos en 1959 como el estndar de gestin de calidad MIL-Q-9859 y
adoptado por diversas instituciones como la Organizacin del Tratado del Atlntico
Norte, OTAN, en 1968, y la Institucin Britnica de Estndares, British Standards
Institution, en 1979, las cuales realizaron mejoras a dichos estndares.
En 1987, la International Standards Organization, ISO, acord producir la serie de
estndares ISO 9000, utilizada y revisada permanentemente por comits tcnicos
en todo el mundo. La penltima revisin de esta norma databa del ao 1994.
Con base en la versin 2000 de dicha serie las variables del control y
aseguramiento de la calidad se definen bajo un enfoque basado en procesos, de
FUENTE: comparacin del autor NTC 9000 : 1994 y NTC 9000 : 2000
Certificacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Certificacin.
10
11
Bank of America
Chrysler Capital Corporation
Citibank y Citicorp
EDS Diversified Financial Operations
El Banco de la Reserva Federal en Nueva York
El Grupo de Seguros GRE
NASDAQ
Newcourt Financial
The Sedgwick James Inc.
Standard Chartered Bank
Visa International
Banco Central de Mxico
12
ventajas competitivas y que, por tanto, son objeto de especial atencin. BBVA
ostenta ya 60 certificaciones ISO7.
La certificacin de su Central de Operaciones supone una estricta tutela de la
totalidad de los procesos que permiten la provisin de servicios a los clientes de la
entidad. Tambin implica un proceso de mejora continua y la obligacin de orientar
la actividad hacia la satisfaccin del cliente, aspecto este que se complementa con
los Indicadores de Calidad que ya eran objeto continuo de seguimiento y mejora.
1.2.2 FS 9000 versin de ISO 9000 para el sector financiero. La norma ISO
9000 ha de cambiar para el sector financiero. FS 9000, ha de significar la nueva
certificacin de calidad para el Sector Financiero, y se encuentra an en proceso,
y se podra basar en ISO 9001:2000 (lo que an no se ha definido).
Los representantes de 15 instituciones financieras, se reunieron el pasado 19 de
abril de 2001, para llevar a cabo la Primera Sesin del FS 9000, tentativamente
conocida como "Asociacin FS 9000", que tiene como finalidad el desarrollo rpido
de la Certificacin FS 9000 en todos los servicios financieros8.
Pese a que su desarrollo se inici en el primer trimestre de 2000, se espera que la
Certificacin FS 9000, lance su anteproyecto para el segundo trimestre de 2002,
para acreditar a todo el sector financiero, basado en ISO 9001, bajo la direccin de
calidad o Quality Management System, QMS.
7
8
http://www.thequalitytimes.com/1/notas/bbva.php
http://www.thequalitytimes. Newspapers
13
FS 9000 sera la primera norma del sector financiero, basado en ISO 9001,
orientado a las necesidades de satisfacer al sector servicios. La Certificacin FS
9000, tiene gran viabilidad ahora con la ISO 9001, versin 2000, la cual contiene
menor terminologa orientada a la industria, en comparacin a la ISO 9001:1994,
por lo cual tendr gran aceptacin por la comunidad bancaria internacional9. La
posible creacin de FS 9000, sera muy bien aceptada por el sector financiero, ya
que significa una norma personalizada en el manejo del sistema de calidad y
riesgo10.
1.2.3 Las caractersticas de la certificacin FS 9000. De la norma ISO 9000
orientada a servicios financieros se tienen, por ahora, las siguientes principales
caractersticas11:
No existe certidumbre si la FS 9000 estuviera inmersa en ISO 9001:2000, o
simplemente la tomara como punto de partida.
El ms grande desafo para las operaciones de servicios financieros, ser el
diseo y desarrollo de requisitos de ISO 9001:2000
Es muy compatible con las necesidades de los bancos, organizaciones de
crdito, seguros, consultoras e incluso con oficinas de bienes y races.
FS 9000 ser una Norma de registro, que proporcionara la garanta de
Calidad a inversionistas y a clientes financieros internacionales.
Algunas operaciones de servicio son fuertemente reguladas y deben contar
con QMS para satisfacer los reglamentos.
FS 9000 incluira medidas particulares para organizaciones de servicios
financieros, incluyendo procesos y la satisfaccin de clientes.
9
10
11
Ibid.
Ibid., Reunin FS 9000, Citibank, Nueva York, marzo 8 de 2003.
The Informed Outlook. Citado en: www.thequalitytimes
14
12
15
Alcance o producto
CAFAM
SUBDIRECCIN
DE Crdito de Fomento
DESARROLLO SOCIAL SECCIN DE
CRDITO Y FOMENTO
AON RISK SERVICES COLOMBIA S.A.
- CORREDORES DE SEGUROS
FIDUCIARIA
FIDUCAFE
CAFETERA
S.A.
FIDUCIARIA
COLOMBIANA
DE Servicios fiduciarios de administracin y pagos, inversin y garanta
COMERCIO EXTERIOR S.A. FIDUCOLDEX
S.A.
FIDUCIARIA LA PREVISORA S.A.
FIDUCOLOMBIA
FIDUCIARIA S.A.
S.A.
HEATH LAMBERT CORREDORES DE Intermediacin de seguros para clientes pblicos y privados: Asesora respecto de procesos
de seleccin de aseguradoras, administracin de siniestros, administracin de programas
SEGUROS S.A.
de seguros y asesora en la administracin de riesgos. Asesora y prestacin de servicios
en promocin y prevencin en riesgos profesionales. Administracin de programas de
medicina prepagada
INSTITUTO PARA EL DESARROLLO Captacin y administracin de recursos y financiacin de inversiones pblicas de carcter
social
DE ANTIOQUIA IDEA
LA EQUIDAD SEGUROS S.A.
SERVIEFECTIVO LTDA.
TECSEGUROS S.A. CORREDORES DE Venta y asesora de seguros. Servicio de asesora y capacitacin en salud ocupacional
SEGUROS
WILLIS COLOMBIA CORREDORES DE Prestacin de servicios de administracin de riesgos y seguros
SEGUROS S.A.
16
Tipo de certificacin
Certificacin de Sistemas de Gestin Medioambiental bajo norma
ISO 14001
Certificacin de Sistema de Gestin de Calidad bajo norma ISO
9001
Certificacin de Sistemas de Gestin en Seguridad y Salud
Ocupacional bajo norma OHSAS 18001
Corporacin Centro de
Investigacin y Desarrollo
Tecnolgico - CIDET
Corporacin Colombia
Internacional
13
Certificacin de Productos
www.compensar.com/esp/pdfs/rcompensar/rcnum17.pdf
17
Cotecna Certificadora
Services Ltda.
Certificacin de Productos
Instituto Colombiano de
Normas Tcnicas y
Certificacin - ICONTEC
International Certification and Certificacin de Sistemas de Gestin de Calidad bajo norma ISO
Training S.A. - IC & T
9001 (2)
S.G.S. Colombia S.A.
18
14
19
20
21
22
Banca Pyme
Se define como Cliente Pyme, Pequea y Mediana empresa, a toda persona
natural o jurdica con actividades industriales, comerciales o de servicios con
ingresos mensuales superiores a 100 s.m.l.v. y hasta 3.500 s.m.l.v.
Dentro de sta definicin se establece la siguiente subdivisin.
Pequea Empresa: Toda persona natural o jurdica dedicada a una actividad
econmica, Industrial, comercial o de servicios con ingresos mensuales entre 100
s.m.l.v. y 900 s.m.l.v.
Mediana Empresa: Toda persona natural o jurdica dedicada a una actividad
econmica industrial, comercial o de servicios con ingresos mensuales superiores
a 900 s.m.l.v.e inferiores a 3.500 s.m.l.v.
2.1.2 Concepto de servicio. El Banco Colmena de acuerdo a sus capacidades
institucionales, busca una relacin permanente de mutuo beneficio con el cliente
teniendo en cuenta las caractersticas de este, de tal forma que la organizacin
sea una opcin bancaria para el mismo.
De igual manera pretende satisfacer las necesidades de los clientes como tambin
sobrepasar sus expectativas, utilizando unos de los medios primordiales tales
como la armonizacin de los recursos administrativos, productivos y haciendo de
la mejora constante un hbito para entregar de esta forma resultados excelentes a
nuestros clientes.
23
EJEMPLO
Cuenta de ahorro tradicional.
Cuenta AFC
Cuenta de ahorro programado
DiaDia
CDT
Cuenta corriente
Los productos de captacin generan los pasivos de la entidad con sus clientes y
se traducen en una tasa pasiva de inters, es decir el costo que paga Colmena a
sus acreedores corrientes en el negocio.
Tabla 6. Productos de Colocacin
PRODUCTOS DE COLOCACIN
Crdito Consumo
Crdito hipotecario
Tarjeta de Crdito
24
MODALIDADES
Proteccin creciente
Pliza del hogar
Pensiones obligatorias
Recaudo empresarial
Pago empresarial bancario
25
FABRICA DE CRDITO
ESTAMENTOS DECISORIOS
FABRICA DE CRDITO
AREA GARANTIAS
Desembolsos.
Consolidacin y legalizacin de
garantas.
26
procesos eficientes, con el fin de dar trmite a las operaciones que tengan una alta
probabilidad de ser aprobadas.
Una vez radicadas las operaciones son entregadas a los analistas para su
evaluacin y posterior decisin (Recomendada o Rechazada) de acuerdo con la
metodologa y parmetros dados en la normatividad y poltica de la entidad.
Dado que la finalidad de Colmena es colocar activos en el mercado, recibiendo el
mayor nmero de operaciones de consumo, hipotecario, tarjeta de crdito y cuenta
corriente, se hace indispensable que su ndice de rechazo15 sea el ms bajo
posible, mientras las operaciones recomendadas aumentan y los tiempos de
respuesta16 son los establecidos por la organizacin y los esperados por el cliente.
Por otro lado, se observa el problema que se presenta con las operaciones
devueltas17, en donde el porcentaje de devolucin para los aos 2002 y 2003
tiende a aumentar, afectando los tiempos de respuesta en las operaciones y la
calidad en las mismas.
En la tabla, se ilustra un comparativo de los ms grandes productos que maneja
Colmena en las diferentes etapas o procesos por donde pasa una operacin en la
Fbrica de Crdito, FC. En dicha serie de grficos se puede observar que el mayor
nmero de operaciones recibidas, devueltas, reprocesadas y rechazadas son del
producto Crdito. Por esta razn el estudio se centra en este producto.
15
27
2001 2002
2003
7.445 39.800 27.560
568 1.916 2.865
1.793 6.013 8.345
5.545 10.091 7.526
Operaciones devueltas
CRDITO
Cuenta Corriente
TDC
Hipotecario
2001
1.429
190
297
1.594
Operaciones negadas
CRDITO
Cuenta Corriente
TDC
Hipotecario
2001 2002
2003
2.926 22.418 13.466
67
721 1.085
726 5.652 8.625
1.256 2.879 1.321
Operaciones reconsideradas
(reproceso)
Crdito
Cuenta Corriente
TDC
Hipotecario
2001
988
6
85
546
2002
7.264
12
526
1.029
2003
6.853
26
621
732
Crditos recomendados
2.102
2.717
2.990
2002
7.401
626
961
2.223
2003
4.251
984
1.245
1.854
FUENTE: Clculos del autor con base en SIG Sistema de Informacin Gerencial. Oct.
2001 Sep 2002 oct 2003
17
BANCO CAJA SOCIAL. Cifras obtenidas de las estadsticas mensuales del SIG
Sistema de Informacin Gerencial. Octubre 2001 Septiembre 2002 octubre 2003
28
de
rechazo
en
lugar
de
disminuir,
ha
venido
aumentando
considerablemente.
39.800
40.000
35.000
27.560
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
7.445
5.000
0
2001
2002
2003
29
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
Operaciones recibidas
Operaciones negadas
Operaciones reconsideradas
Operaciones devueltas
Crditos recomendados
27.560
22.418
20.000
13.466
15.000
10.000
5.000
7.445
7.264 7.401
2.926
6.853
2.717
2.102
988 1.429
4.251
0
2001
2002
30
2003
2.990
Observaciones acerca de FC
ISO 9001-2000
1. Gestin de sistemas y procesos
2. Documentacin.
3. Responsabilidades de la direccin
4. Necesidades y expectativas de las partes
interesadas.
5. Poltica de la calidad.
6. Planificacin.
7. Responsabilidad, autoridad y
comunicacin.
8. Revisin por la direccin.
9. Gestin de recursos.
EVALUACIN
ACTUAL
Calificacin (1-10)
El diseo de la aplicacin en uso permite la observacin y seguimiento del proceso como un todo integral
Los formatos necesario para cargar el sistema, as como el flujo del documento previsto, existen y se utilizan como
instrumento de alimentacin del sistema.
Los cargos, funciones y procedimientos estn establecidos de acuerdo con el proceso y con las relaciones previstas
entre liveware y software.
A partir de la eliminacin de outsourcing en manejo de bases de datos y siendo la seleccin y liquidacin de las plizas
de seguros una etapa interna del proceso, el inters de la FC se identifica plenamente con los intereses corporativos,
frente al cliente.
La mejora continua de procesos y la monitora de resultados en el manejo de operaciones por parte de la FC,
representan factores de aseguramiento de la calidad.
La planificacin depende de la presin del mercado financiero demandante. Sin embargo, cabra prever ajustes de
coyuntura para los puntos crticos del proceso ante congestin de operaciones.
Frente a este punto, existen un esquema organizacional claro, flujos de informacin-comunicacin eficientes y
responsabilidades previstas. No obstante, puede plantearse la necesidad de una metodologa de calibracin peridica
para ajuste de criterios mutuos de evaluacin de las operaciones en sus diferentes etapas.
Se requiere afinar procedimientos de auditoria de calidad del proceso mediante el uso disciplinado y evaluacin
estadstica de indicadores de gestin de FC.
Debe plantearse un tipo de control interno de gestin del soporte a usuarios del sistema (infraestructura fsica) y del
soporte por parte de Organizacin y Mtodos (infraestructura de recurso humano).
9,0
8,0
8,5
9,5
8,5
7,0
8,0
7,0
7,5
10. Personal
7,0
11. Infraestructura
9,5
8,5
Debe implementarse un canal de informacin B2B (business to business), con el fin de aprender de los aprendizajes del
proceso FC de la competencia en estrictos trminos de procedimientos.
Las alianzas en seguros, datos de riesgos y captura de informacin al estar relacionadas con el "secreto industrial" se
encuentran en un estado correcto..
Existen procesos de manejo de desechos de oficina correctos y se observan estndares ergonmicos.
El presupuesto para FC es una de las prioridades corporativas por representar un "momento de verdad" en el proceso
corporativo de calidad.
El proceso en FC es precisamente el que realiza el producto corporativo pues las aprobaciones representan
autorizacin de desembolso. La mejora del proceso contribuye a la optimizacin en la realizacin del producto.
La tasa de reproceso de operaciones en aumento demuestra una amigable relacin con la parte del cliente potencial. El
soporte a usuario provisto por el proveedor de la aplicacin llena las expectativas. El plan de capacitacin en el proceso
31
7,0
9,5
9,0
10,0
9,5
9,5
Existe un componente explicatorio del comportamiento de los resultados de operaciones (rechazo o aprobacin) en el
comportamiento del mercado. Se considera que el diseo de productos puede incidir en este proceso de FC, aunque
este representa una variable exgena a FC.
9,0
20. Compras.
10,0
Podra establecerse una relacin B2C (business to consumer) con el cliente para efectos de recepcin de
documentacin e informacin de resultados mediante internet. El proceso de iniciacin representa un momento de
verdad en la calidad del proceso de FC que debe contar con una revisin de guiones de contacto de FC-Cliente.
8,0
7,0
7,0
7,0
Los indicadores de control en puntos crticos y la vigilancia de la tasa de reproceso deben dar origen a un perfil
peridico y definido de no conformidades.
7,0
La implementacin del Sistema de gestin de calidad deber potenciar el anlisis de los acerca de operaciones en FC.
7,0
27. Mejora.
La implementacin del sistema deber contribuir a los beneficios por reduccin incrementando la tasa B/c del proceso
de FC.
7,0
Total promedio
8,2
Se hizo una evaluacin de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 frente a los procesos que tiene
actualmente la Fabrica de Crdito, encontrando algunas deficiencias en:
Planificacin: En donde se recomienda prever coyunturas para los procesos en donde se
congestionan las operaciones, sobre todo los fines de cada mes.
Revisin por la Direccin: Se recomienda el uso de indicadores de gestin y una evaluacin de
las actuales estadsticas.
Personal: Se recomienda hacer charlas quincenales o mensuales con cada grupo de trabajo
con el fin de dar pequeas capacitaciones sobre el proceso, as como retroalimentaciones entre
procesos.
32
33
(=)
(+)
(+)
(+)
(+)
2001 2002
2003
7.445 39.800 27.560
1.429 7.401 4.251
2.926 22.418 13.466
988 7.264 6.853
2.102 2.717 2.990
Nmero de
solicitudes
Proporcin de solicitudes
dentro del proceso de fbrica
2001
2002
2003
7.445
39.800
Operaciones
devueltas
Crdito
2001
- 1.429
2002
- 7.401
Operaciones
negadas
Crdito
Crdito
27.560
2001
%
100,00
2002
%
100,00
2003
%
100,00
2003
- 4.251
19,19
18,60
15,42
2001
2002
2003
- 2.926 - 22.418 - 13.466
39,30
56,33
48,86
Operaciones
reconsideradas
(reproceso)
Crdito
2001
988
2002
7.264
2003
6.853
13,27
18,25
24,87
Crditos
recomendados
2.102
2.717
2.990
28,23
6,83
10,85
34
35
2001
2002
2003
Tasa de devolucin
19,19
18,60
15,42
Tasa de rechazo
39,30
56,33
48,86
Tasa de reproceso
13,27
18,25
24,87
Tasa de aceptacin
28,23
6,83
10,85
36
Un indicador est definido como una unidad de medida de las variables. A travs
de los indicadores se puede conocer el cambio o el comportamiento de cada
variable.
Cada variable necesita describirse (construccin colectiva de su significado) para
poder ser desagregada en indicadores19. Estos indicadores requieren ser
construidos tomando en consideracin el espacio, el contexto, la especificidad y el
colectivo que se evala20.
En resumen, un indicador es un factor cuantitativo o cualitativo que mide el grado
en que las actividades de un proceso logran su objetivo previsto. Es una medida
de rendimiento: si es posible de medir, es posible su control.
2.5.1 Indicadores de anlisis global
Como uno de los resultados del presente captulo, se procede a proponer el
siguiente diseo de plantilla para el desarrollo de indicadores de gestin, y se
disean los siguientes indicadores iniciales de anlisis global con base en el
anlisis de resultados del producto Crdito:
18
RICO A., Carlos Alberto. Sistema empresarial y ciclo de gestin. Curso taller
Diseo de indicadores de gestin. U. Externado de Colombia., p. 17
19
BARBOSA Cardona, Octavio. Control y eficacia en la Gestin Pblica. Esap, 4
edicin noviembre, 1997, pp. 160-162
20
Ibid., p. 163
37
FORMULA PARA EL
CLCULO
ESTNDAR
INTERPRETACIN Y APLICACIN
DS< 5%
Operaciones
devueltas
DS =
Operaciones
recibidas
X100
FORMULA PARA EL
CLCULO
Operaciones
negadas
Rechazo de
solicitudes
RS =
Operaciones
recibidas
ESTNDAR Y
METAS (*anual)
INTERPRETACIN Y APLICACIN
FORMULA PARA EL
INDICADOR
CLCULO
Operaciones
negadas
Reproceso de
solicitudes
RPS =
Operaciones
recibidas
X100
ESTNDAR
INTERPRETACIN Y APLICACIN
RPS<RS
38
21
RINCON, Rafael David. Los indicadores de Gestin Organizacional: Una Gua para
su identificacin. Revista Universidad EAFIT No.111 Julio-Septiembre 1998, pp. 43-59.
39
40
Hacer: Consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber
pasado por un proceso de formacin (educar y entrenar).
Verificar: Evaluar los resultados de la tarea ejecutada, identificacin de los
problemas que originan el no cumplimiento de las tareas (formacin, planeacin).
Actuar: Tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.
3.3 EL CONTROL DE CALIDAD
El Control de Calidad (CC) es fundamentalmente prevencin, adems es la
aplicacin del pensamiento estadstico.
ACCIN DE PREVENCIN RECURRENTE
Definicin de los problemas a travs del anlisis de datos y de hechos.
Identificacin de las causas reales y definicin de las acciones correctivas.
Estandarizacin
Control y observacin del proceso
APLICACIN DEL PENSAMIENTO ESTADISTICO
Analizar la variabilidad y la dispersin de los fenmenos que hay que tener
vigilados (Diagrama causa/efecto o Diagrama de Ishikawa). El tipo de estadstica
ms usual es de carcter descriptivo. Para su utilizacin como gua del proceso y
control de la calidad del mismo se utilizan los indicadores de gestin,
especficamente diseados para cada organizacin en particular.
41
GARANTA DE CALIDAD
El concepto de Control de Calidad est estrechamente ligado al concepto de
Garanta de Calidad (GC).
La Garanta de Calidad es una actividad desarrollada a favor del cliente, es la
definicin del nivel de calidad requerido por el cliente, es la actividad dirigida a
garantizar que el output del proceso empresarial responda verdaderamente a la
satisfaccin del cliente.
3.4 ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS
Un proceso en una secuencia de actividades que tiene la facultad de lograr algn
resultado, generalmente crean un valor agregado para el cliente. Esencialmente,
todo trabajo en una organizacin se lleva a cabo mediante un proceso.
Los individuos o grupos, conocidos como propietarios de procesos, son
responsables del desempeo del proceso y tiene autoridad para modificarlo y
mejorarlo.
La empresas lideres identifican los procesos como los que afectan la satisfaccin
del cliente.
Proceso de diseo
Procesos de produccin y entrega
Procesos de apoyo
42
Procesos de proveedura
3.5. EL PROCESO DE PRODUCCIN DEL CREDITO EN FC
El proceso administrativo interno de las solicitudes de crdito en la Fbrica de
Crdito Colmena, se corresponde con la sistematizacin del mismo a travs de
una estructura modular que confluye a mantener una base de datos y seguimiento
en tiempo real del estado de evolucin de respuesta a las solicitudes ingresadas.
El proceso se acompaa de etapas de sistematizacin en 9 pasos o procesos:
Figura 4. Procesos bsicos de FC
1
2
3
4
5
6
7
8
9
43
Proceso
Iniciacin
Proceso
Captura
Proceso Hoja de
Ruta
Proceso
Reparto
Proceso
Anlisis
Proceso Control de
Instancias
Proceso
Seguros
Proceso
Gestin
Proceso Legalizacin
44
45
46
47
Opera
-cin
Tiempo
previsto
1 da
2
3
4
0 das
0,5 das
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Transp
orte
Inspec
cin
Dem
ora
Almace
naje
Operacin
recedente
1
2
4 horas
0 das
0,5 das
4 horas
0 das
0 das
0,5 das
4
3
4
4
4
6
4 horas
0,25 das
10
2 horas
0 das
0,13 das
13
12
1 hora
0,25 das
15
2 horas
0 das
0,25 das
LIQUIDACIN DE SERVICIOS
1 hora
Anlisis prejurdico 1 hora
Generacin de cartas 2 horas
Proceso Legalizacin
0,63 das
VALIDA REQUISITOS OBLIGATORIOS Y
3 horas
OPCIONALES
Valida el desembolso 2 horas
Proceso Hoja de Ruta
2 das
Permite la consulta del registro del trmite
16
horas
:observaciones, modificaciones y fechas
18
17
23
25
6
FUENTE: El autor. Los tiempos previsto para respuesta a solicitudes son de tres (3) das
48
Nombre de tarea
Transaccin Validacin de Riesgo
Duracin
1 d a
0 d as
lun 12
L
mar 13
M
0%
mi 14
M
12/01
4 horas
0 d as
Mdul o Captura
0%
13/01
0,5 d as
4 horas
0 d as
13/01
0 d as
13/01
11
12
Mdul o Reparto
0,5 d as
14
16
17
0,13 das
19
22
Anlisis Prejurdico
23
Generacin de C art as
24
25
26
27
28
29
30
1 hora
0%
0%
0%
14/01
0%
0%
0,25 das
21
2 horas
0 d as
18
20
4 horas
0,25 das
13
15
v ie 16
V
0,5 d as
10
jue 15
J
2 horas
0 d as
0,25 das
0%
15/01
0%
1 hora
0%
1 hora
0%
2 horas
0%
0%
0,63 das
3 horas
Valida el desembolso
2 horas
2 d as
16 horas
3 d as
20 horas
49
0%
0%
0%
0%
0%
0%
De acuerdo con el diagrama PERT22 del proceso, los puntos crticos frente al
problema planteado en el producto Crdito, se encuentran, en primer lugar, en los
procesos de:
Iniciacin: donde se procede a la devolucin por falta de requisitos mnimos,
Anlisis: en el cual se recomienda o niega la operacin con base en variables
cuantitativas, cualitativas y financieras.
Seguros: en el que se puede rechazar un crdito segn la liquidacin proforma
de plizas obligatorias.
En stos procesos es donde se producen o concentran las demoras por decisin y
donde se genera la prdida potencial de oportunidades de recomendar
operaciones riesgosas o de rechazar operaciones con utilidad para la entidad.
Los tiempos promedio, incorporados en estos tres procesos son de 4, 2 y 2 horas,
respectivamente, lo cual representa un 33% de los tiempos previstos para todo el
proceso.
En segundo lugar, el Proceso de Hoja de Ruta, el cual debe quedar actualizados
ms tempranamente en el proceso FC, por cuanto provee la informacin que
permite gil consulta de datos para la toma de decisiones. Sus tiempos resultan de
la sumatoria de tiempos de operaciones en los diferentes procesos, que van
sistematizando la informacin para aviso de estado de la operacin y consulta de
todos los funcionarios de Fbrica de Crdito, en cualquier momento del proceso.
22
50
Proceso Captura
Proceso Reparto
Proceso Anlisis
Proceso Seguros
Proceso Gestin
Proceso Legalizacin
Se recomienda o niega la
operacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
FUENTE: el autor
Se procede a la clasificacin de stos factores, dentro de las matrices de factores
interno y externo que son componentes del modelo de anlisis de Debilidades,
52
- FACTORES INTERNOS
1= debilidad grave
2= debilidad menor
3= fortaleza menor
4= fortaleza importante
FACTORES EXTERNOS
1= amenaza importante
2= amenaza menor
3= oportunidad menor
4= oportunidad importante
23
53
Resultado
Ponderacin Clasificacin ponderado
0,15
1
0,15
0,20
2
0,40
0,47
4
1,88
0,18
3
0,54
1,00
2,97
AMENAZAS
Crisis econmica
Restriccin crediticia
Falta de avales
Costo de trmites para cliente
Total
54
OPORTUNIDADES
Desarrollos de aplicaciones intranet para
administracin de crditos
Alta demanda de liquidez
Existencia de plizas para crditos otorgados
Estudios de riesgo
Bases de datos de riesgo
Total
Resultado
Ponderacin Clasificacin ponderado
0,20
0,15
0,25
0,30
0,10
1,00
4
2
3
1
1
0,80
0,30
0,75
0,30
0,10
2,25
55
Resultado
Ponderacin Clasificacin ponderado
0,20
4
0,80
FORTALEZAS
Infraestructura de sistematizacin
Nivel de desarrollo de aplicaciones para
manejo de documentacin bancaria
Capacitacin y calificacin del recurso
humano
Know How corporativo
Total
56
0,30
0,90
0,40
0,10
1,00
3
1
1,20
0,10
3,00
De acuerdo con el anlisis anterior surge un plan de prioridades orientado por los
puntajes de ponderacin alcanzados por los factores claves. Se enfrentan los
aspectos crticos mediante combinaciones tipo FO, FA, DO y DA.
DEBILIDADES
AMENAZAS
FO
FA
Mayor tasa de reproceso de Mayor tasa de aceptacin de
operaciones
operaciones
DO
DA
Menores tasas de rechazo Mayor tasa de devolucin de
de operaciones
operaciones
ponderado
A1 Falta de avales
1,88
0,54
57
A3 Restriccin crediticia
0,40
A4 Crisis econmica
0,15
OPORTUNIDADES
O1 Desarrollos de aplicaciones intranet para administracin de crditos
0,80
0,75
0,30
O4 Estudios de riesgo
0,30
0,10
DEBILIDADES
D1 Sistema de comprobacin de datos fidedignos
0,68
0,60
0,54
0,30
0,30
FORTALEZAS
F1
1,20
F2
0,90
F3
Infraestructura de sistematizacin
0,80
F4
0,10
FUENTE: El autor
En la siguiente figura se plantea la matriz de estrategias propuestas para proveer
calidad al proceso de FC.
Dentro de ellas se incluye la implementacin de indicadores de gestin en anlisis
global, de productividad, de capacidad administrativa y de anlisis de variables,
algunos ya propuestos en el transcurso del documento:
58
A1
A2
A3
A4
O1
O2
O3
O4
O5
D1
D2
D3
D4
D5
F1
F2
F3
F4
Estrategia
Indicador de rechazo debe reducirse en la proporcin
de este causal. El indicador RS debe considerarse
Falta de avales
depurado restndole las solicitudes rechazadas por
causa de este factor.
Costo de trmites para Si el factor de costo de trmite explica RS, se debe
cliente
fortalecer el proceso de Anlisis
El porcentaje de disminucin en el capital de
Restriccin crediticia
colocacin debe restarse del RS
Crisis econmica
No aplica
OPORTUNIDADES
Desarrollos
de
Poltica de capacitacin continuada de recurso
aplicaciones intranet para
humano
administracin de crditos
Existencia de plizas para Debe realizar estudio de costo/beneficio de RS en
crditos otorgados
comparacin costo de asumir plizas
El proceso de FC debe evaluarse a travs de una
Alta demanda de liquidez
subdivisin en dos reas: pequeos y grandes clientes
(Por ejemplo: pequea empresa-mediana empresa)
Deben incorporarse estrategias de gestin de riesgos
Estudios de riesgo
(Plan)
El Plan de riesgo debe incluir las bases externas de
Bases de datos de riesgo
riesgo
DEBILIDADES
Sistema de comprobacin Alianza estratgicas con Call Center especializado
de datos fidedignos
externo a FC
Sistema de captura de Alianza estratgicas con servicio de
digitacin
informacin
especializado externo a FC
Deben implementarse:
el indicador de costo de FC por solicitud: CFC y el
Costo/beneficio
del estudio > 1
indicador de costo beneficio de cada solicitud CBS
CFC < CBS
Baja
productividad
de
Plan de capacitacin continuada en FC
recurso humano
Puntos crticos del anlisis
Uso de indicadores de gestin
de documentacin
FORTALEZAS
Capacitacin y calificacin
Plan de capacitacin del recurso humano en FC
del recurso humano
Nivel de desarrollo de
El Plan de capacitacin debe prever el conocimiento
aplicaciones en manejo de
profundo de la aplicacin en uso
documentacin bancaria
Infraestructura
de
Plan corporativo de actualizacin tecnolgica
sistematizacin
Know How corporativo
FUENTE: el autor
59
FORMULA PARA EL
CLCULO
Gastos por
CFC
capacitacin en el
=
ao
Total de funcionarios
capacitados en FC
ESTNDAR
INTERPRETACIN Y
APLICACIN
Debe ir
disminuyendo
anualmente
60
FORMULA PARA EL
INDICADOR
CLCULO
Costo/beneficio
de solicitud
CBS
=
ESTNDAR
Tasa de
intermediacin x
monto de solicitud $
CBS> 1
INTERPRETACIN Y APLICACIN
Evala y controla que el beneficio esperado
del crdito solicitado sea menor que los costos
unitarios de manejo de la operacin de
solicitud por parte de la FC
CFC
FORMULA PARA EL
INDICADOR
CLCULO
ESTNDAR
INTERPRETACIN Y APLICACIN
CFC<CBS
Costo total de
FC
Costo unitario
FC de solicitud
CFC=
Operaciones
recibidas
tesorera,
administracin
Recursos
Humanos.
Existen
aplicaciones como el VaR Riskmetrics, para este tipo de controles, aunque este
tipo de decisiones y aplicaciones tecnolgicas estn por fuera del proceso
administrativo de la FC.
61
Costo
Ocurrencia Nivel de
promedio
Total
anual
incidencia De operacin sobrecosto
1
0,70
6.002.456,54
4.201.720
3
0,70
6.002.456,54
12.605.159
3
0,50
6.002.456,54
9.003.685
6
0,40
6.002.456,54
14.405.896
3
0,90
6.002.456,54
16.206.633
6
0,75
6.002.456,54
27.011.054
6
0,95
6.002.456,54
34.214.002
12
0,85
6.002.456,54
61.225.057
9
0,75
6.002.456,54
40.516.582
12
0,75
6.002.456,54
54.022.109
62
3
3
73
0,70
0,60
6.002.456,54
6.002.456,54
Crdito total
Operaciones
Promedio
12.605.159
10.804.422
296.821.476
$17.947.345.050
2.990
6.002.457
63
4.201.719,58
Proceso Iniciacin
12.605.158,73
Proceso Captura
9.003.684,81
Proceso Reparto
14.405.895,69
Proceso Anlisis
16.206.632,65
27.011.054,42
Proceso Seguros
34.214.002,27
Proceso Gestin
61.225.056,69
Proceso Legalizacin
40.516.581,63
54.022.108,85
AUDITORIA INTERNA DE
CALIDAD
OTROS
TOTAL
Incremento
Reduccin
Incremento
Reduccin
Incremento
Reduccin
Incremento
Reduccin
Incremento
Reduccin
Incremento
Reduccin
Incremento
Reduccin
Incremento
Reduccin
Incremento
Reduccin
Incremento
Reduccin
Incremento
Reduccin
12.605.158,73 Incremento
Reduccin
10.804.421,77 Incremento
Reduccin
296.821.476
Tasa de
intermediacin
2004
33%
10%
2005
33%
18%
2006
33%
25%
2007
33%
33%
2008
33%
40%
5.588.287
7.432.422
9.885.121
13.147.211
17.485.790
558.829
594.594
2.471.280
4.338.580
6.994.316
16.764.861
22.297.265
29.655.363
39.441.633
52.457.371
1.676.486
1.783.781
7.413.841
13.015.739
20.982.949
11.974.901
15.926.618
21.182.402
28.172.595
37.469.551
1.197.490
1.274.129
5.295.601
9.296.956
14.987.820
19.159.841
25.482.589
33.891.843
45.076.151
59.951.281
1.915.984
2.038.607
8.472.961
14.875.130
23.980.513
21.554.821
28.667.913
38.128.324
50.710.670
67.445.192
2.155.482
2.293.433
9.532.081
16.734.521
26.978.077
35.924.702
47.779.854
63.547.206
84.517.784
112.408.653
3.592.470
3.822.388
15.886.802
27.890.869
44.963.461
45.504.623
60.521.149
80.493.128
107.055.860
142.384.294
4.550.462
4.841.692
20.123.282
35.328.434
56.953.717
81.429.325
108.301.003
144.040.334
191.573.644
254.792.946
8.142.933
8.664.080
36.010.083
63.219.302
101.917.179
53.887.054
71.669.781
95.320.809
126.776.676
168.612.979
5.388.705
5.733.583
23.830.202
41.836.303
67.445.192
71.849.405
95.559.708
127.094.412
169.035.568
224.817.306
7.184.940
7.644.777
31.773.603
55.781.737
89.926.922
16.764.861
22.297.265
29.655.363
39.441.633
52.457.371
1.676.486
1.783.781
7.413.841
13.015.739
20.982.949
14.369.881
19.111.942
25.418.882
33.807.114
44.963.461
1.436.988
1.528.955
6.354.721
11.156.347
17.985.384
0,1456
1,1456
2.081.477.783 366.072.717 434.441.512 411.171.864 426.437.672 443.354.017
64
Reduccin
Reduccin
Reduccin
Reduccin
Reduccin
Reduccin
Reduccin
Reduccin
Reduccin
Reduccin
Reduccin
Reduccin
2004
2005
558.829
594.594
2.471.280
2006
4.338.580
2007
6.994.316
2008
1.676.486
1.783.781
7.413.841
13.015.739
20.982.949
1.197.490
1.274.129
5.295.601
9.296.956
14.987.820
1.915.984
2.038.607
8.472.961
14.875.130
23.980.513
2.155.482
2.293.433
9.532.081
16.734.521
26.978.077
3.592.470
3.822.388
15.886.802
27.890.869
44.963.461
4.550.462
4.841.692
20.123.282
35.328.434
56.953.717
8.142.933
8.664.080
36.010.083
63.219.302
101.917.179
5.388.705
5.733.583
23.830.202
41.836.303
67.445.192
7.184.940
7.644.777
31.773.603
55.781.737
89.926.922
1.676.486
1.783.781
7.413.841
13.015.739
20.982.949
1.436.988
1.528.955
6.354.721
11.156.347
17.985.384
TMAR
vpn
VPN
0,18
1,18
39.477.255 36.676.212 129.182.632 192.197.482 262.581.049
$661.312.122
65
Incremento
Incremento
Incremento
Incremento
Incremento
Incremento
Incremento
Incremento
Incremento
Incremento
Incremento
Incremento
Incremento
2005
2006
2007
2008
5.588.287
7.432.422
9.885.121
13.147.211
17.485.790
16.764.861
22.297.265
29.655.363
39.441.633
52.457.371
11.974.901
15.926.618
21.182.402
28.172.595
37.469.551
19.159.841
25.482.589
33.891.843
45.076.151
59.951.281
21.554.821
28.667.913
38.128.324
50.710.670
67.445.192
35.924.702
47.779.854
63.547.206
84.517.784
112.408.653
45.504.623
60.521.149
80.493.128
107.055.860
142.384.294
81.429.325
108.301.003
144.040.334
191.573.644
254.792.946
53.887.054
71.669.781
95.320.809
126.776.676
168.612.979
71.849.405
95.559.708
127.094.412
169.035.568
224.817.306
11.974.901
15.926.618
21.182.402
28.172.595
37.469.551
16.764.861
22.297.265
29.655.363
39.441.633
52.457.371
14.369.881
19.111.942
25.418.882
33.807.114
44.963.461
TMAR
vpn
VPN
0,18
1,18
406.747.464 458.452.650 516.730.529 582.416.613
$2.620.799.879
66
656.452.623
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones del Trabajo de Grado
Los procesos de Iniciacin, Anlisis y Seguros es en donde se concentran la
mayor prdida potencial de oportunidades para recomendar las operaciones, ya
que estos procesos representan un 33% de los tiempos previstos para todo el
proceso. Por otro lado, el proceso de Hoja Ruta debe quedar actualizado ms
tempranamente en el proceso de informacin para la toma de decisiones.
Las variables externas a la Fabrica de Crdito se presentan como de tendencias
regulares en trminos de ambiente externo desfavorable, lo que significa que los
factores seleccionados son importante fuente de incertidumbre en el proceso de la
Fabrica de Crdito, en donde se visualiza que La falta de avales o la incorrecta
certificacin de los mismos es el factor que posee el mayor peso.
En el anlisis de los factores claves de oportunidad, se interpreta el resultado
como una baja existencia de oportunidades externas, que sin embargo dependen
de factores externos como son las empresas desarrolladoras de aplicaciones o las
empresas aseguradoras.
Dentro de las debilidades de la Fabrica de Crdito de Colmena, estn las posibles
reducciones de la productividad en su recurso humano, la relativa eficiencia del
sistema de captura de informacin y el bajo grado de eficacia de la comprobacin
y confirmacin de la fidelidad de los datos dados por los clientes (Internos y
Externos). La baja productividad del recurso humano es a raz de la poca
programacin que se tienen para las coyunturas de operaciones, el trabajo en
horas no laborales, entre otras.
Una de las fortalezas que posee la Fabrica de Crdito de Colmena es la calidad de
la infraestructura de tecnologa informtica con que cuentan las oficinas, el nivel
de desarrollo de las aplicaciones de software para el manejo de la informacin
capturada y la misma experiencia de su recurso humano.
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COSTO
BENEFICIO
INCREMENTO
REDUCCIN
C/B
B /C
INC / RED
RED / INC
68
$ 2.620.799.879
661.312.122
3,9630
0,2523
69
BIBLIOGRAFA
BANCO CAJA SOCIAL. Cifras obtenidas de las estadsticas mensuales del SIG
Sistema de Informacin Gerencial. Octubre 2001 Septiembre 2002
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GALGANO, Alberto. Calidad total. Clave estratgica para la competitividad de la
empresa. Ediciones Diaz de Santos . Madrid, 1993.
ICONTEC.
Instituto
Colombiano
de
Normas
Tcnicas
Certificacin.
Instituto
Colombiano
de
Normas
Tcnicas
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Certificacin.
71
72
GLOSARIO
ALTA DIRECCIN: contempla a los ejecutivos o lderes de nivel superior que
comparten la responsabilidad principal por el desempeo y los resultados de la
organizacin.
ANLISIS CRTICO: verificacin profunda y comprobacin global de un proyecto,
producto, proceso o informacin con relacin a requisitos, objetivando la
identificacin de problemas y la propuesta de soluciones.
ACTIVOS DE MERCADO: potencial que la compaa posee respecto al intangible
que se relaciona con el mercado, tal como: marca, clientes, lealtad de los clientes,
negocio corriente, canales de distribucin, franquicias, etc.
ACTIVOS HUMANOS: comprenden los beneficios que pueden obtener las
organizaciones por medio de especializacin al individuo, creatividad,
conocimiento, habilidad de resolver problemas, todo visto dentro de la colectividad
y de manera dinmica.
CALIDAD: totalidad de caractersticas de una entidad (actividad o proceso, un
producto, una organizacin o una combinacin de stos), que le confiere la
capacidad de satisfacer las necesidades explcitas y implcitas de los clientes.
CLIENTE: debe considerarse el cliente como el destinatario de los productos de la
organizacin. Puede ser un ente jurdico individual. Es quien adquiere (comprador)
o quien usa el producto o servicio (usuario/consumidor).
CLIENTE POTENCIAL: an no es cliente de la organizacin. es cliente de la
competencia o alguien que podran ser atendido por la organizacin.
COMPETENCIA: movilizacin de conocimiento (saber), habilidades (hacer) y
actitudes (querer) necesario al desempeo de actividades o funciones, segn los
pautas de calidad y productividad pedidas por la naturaleza del trabajo.
CONTROL: los mtodos de verificacin que se ejecuta segn pautas de trabajo de
las prcticas de gestin, establece prioridades, planea e implementa acciones de
prevencin y correccin.
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Concepto
Causal
Cod. Producto
Oficina
Observaciones Generales
Firma : ________________________________________
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Observaciones
Fecha :
Solicitud Causal Monto # Ident
Nombre
Oficina
Prdod.
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Observaciones Generales
Responsable : _________________________________
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Segmento
Asesor
INDICADORES DE GESTIN.
NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTNDAR
X100
83
> 95%
INTERPRETACIN Y
APLICACIN