QUINES SON LDERES Y QU ES EL LIDERAZGO?

Comencemos por aclarar quienes son los lderes y qu es el liderazgo.

Nuestra definicin de un lder es alguien que puede influ en los dems y
que posee autoridad gerencial. Liderazgo es lo que hacen los lderes. Es un
proceso de guiar a un grupo e influir en l para que alcance sus metas.
Todos los gerentes son lderes? Dado que dirigir es una de las cuatros
funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberan ser lderes.
De tal suerte que estudiaremos a los lderes y el liderazgo desde una
perspectiva

gerencial.

No

obstante,

aun

cuando

examinemos

estos

conceptos desde la perspectiva gerencial, estamos conscientes de que, a

menudo, los grupos cuentan con lderes informales que emergen. Aunque
estos lderes informales tengan la capacidad de influir en los dems, no han
sido el centro de la investigacin sobre liderazgo y no representan los tipos
de lderes que estudiaremos en este captulo.
Los

lderes

comportamiento

el

liderazgo,

organizacional

como

la

de

los

motivacin,

son

temas

cuales

ha

investigado

se

de

exhaustivamente. La mayor parte de esas investigaciones han estado

dirigidas a responder la pregunta Qu es un lder efectivo? Comencemos
nuestro estudio de liderazgo con el examen de algunas de las primeras
teoras acerca del liderazgo que intentaron dar respuesta esa pregunta.
PRIMERAS TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO
Las personas se han interesado por el liderazgo desde que comenzaron a
agruparse para lograr objetivos. Sin embargo, no fue sino hasta la primera
parte del siglo XX que los investigadores realmente comenzaron a estudiar
el liderazgo. Estas primeras teoras acerca del liderazgo se concentraban en
el lder (teoras de los rasgos) y en cmo el lder interactuaba con los
miembros de su grupo (teoras del comportamiento).
TEORAS DE LOS RASGOS
Aun antes de la eleccin presidencial de 2008, Barack Obama haba captado
la atencin de los analistas polticos y el pblico. Ya lo haban comparado
con populares personajes histricos como Abraham Lincoln y Martin Luther
King, Jr. Muchos dicen que tiene lo que se necesita para ser una destacada
figura poltica por caractersticas del conocimiento de s mismo, la claridad

de su discurso y la habilidad de relacionarse con la gente. Es Obama un

lder? Las teoras de los rasgos de liderazgo responderan que s con base en
sus rasgos.
Las investigaciones sobre liderazgo en las dcadas de 1920 y 1930 se
enfocaban en aislar los rasgos de los lderes, es decir, las caractersticas que
diferenciaran a los lderes de los no lderes. Algunos de los rasgos
estudiados incluan estatura, apariencia, clase social, estabilidad emocional,
fluidez de discurso y sociabilidad. A pesar de los mejores esfuerzos de los
investigadores, fue imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre
diferenciara a un lder (la persona) de un no lder. Quizs era un tanto
optimista pensar que podran existir rasgos consistentes y nicos que
aplicaran universalmente a todos los lderes efectivos, sin importar si
estaban a cargo de Toyota Motor Corporation, el Ballet de Mosc, de Francia,
de un colegiado local de Alfa Ji Omega, de Teds Malibu Surf Shop, o de la
Universidad de Oxford. Sin embargo, los intentos posteriores por identificar
los rasgos normalmente asociados con el liderazgo (el proceso, no la
persona) tuvieron ms xito. Los siete rasgos que estn asociados con el
liderazgo efectivo se describen brevemente en la figura 16-1.
Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por s mismos no
eran suficientes para identificar a los lderes efectivos porque las
explicaciones basadas slo en los rasgos ignoraban las interacciones de los
lderes y los miembros de su grupo, as como los factores situacionales.
Tener los rasgos apropiados slo aumentaba la probabilidad de que un
individuo fuera un lder efectivo. Por lo tanto, las investigaciones sobre
liderazgo entre los ltimos aos de la dcada de 1940 hasta mediados de la
dcada de 1960 se concentraban en los estilos de comportamiento
preferidos que los lderes demostraban. Los investigadores se preguntaban
si haba algo nico en lo que los lderes efectivos hacan, en otras palabras,
su comportamiento.
TEORAS DEL COMPORTAMIENTO
Paul Johnston es presidente y gerente general de Agri-Mark Inc., una exitosa
cooperativa de productos lcteos de Massachusetts. Johnston es un jefe
autocrtico, exigente, descrito como directo, sarcstico, poco diplomtico y
duro. Por el contrario, Gerald Chamales, fundador y presidente de Rhinotek
Computer Products, una fbrica de cartuchos de inyeccin de tinta y lser

que se ubica en California, ha aprendido a aprovechar las pasiones y

fortalezas de sus empleados y a obtener lo mejor de ellos. Cmo? Los
alienta a que participen y deja que descubran la mejor manera de hacer las
cosas. stas son dos compaas exitosas cuyos lderes, como puede ver, se
comportan de dos formas muy diferentes Qu sabemos sobre el
comportamiento de un lder y cmo nos puede ayudar a entender qu es un
lder efectivo?
Los

investigadores

esperaban

que

el

enfoque

de

las

teoras

del

comportamiento proporcionara respuestas ms definitivas acerca de la

naturaleza del liderazgo que las teoras de los rasgos. En la figura 16-2 se
resumen los cuatro principales estudios de comportamiento del lder.
Estudios de University of Iowa. Los estudios de la universidad de Iowa
exploraron tres estilos de liderazgo para encontrar cul era el ms efectivo.
El estilo autocrtico describa a un lder que dictaba mtodos laborales,
tomaba decisiones unilaterales y limitaba la participacin de los empleados.
El estilo democrtico describa a un lder que involucraba a los empleados
en

la

toma

de

decisiones,

delegaba

autoridad

utilizaba

la

retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los empleados.

Por ltimo, el estilo liberal describa a un lder que permita que el grupo
tomara las decisiones y completara el trabajo de la forma que considerara
ms adecuada. Los resultados de los investigadores parecan indicar que el
estilo democrtico contribua tanto a la cantidad del trabajo como a la
calidad del mismo. Se haba encontrado la respuesta a la pregunta sobre el
estilo de liderazgo ms efectivo? Desafortunadamente no era tan simple.
Estudios posteriores de los estilos autocrtico y democrtico arrojaron
resultados mixtos. Por ejemplo, el estilo democrtico a veces produca
niveles de desempeo ms altos que el estilo autocrtico, pero en otras
ocasiones, no era as. No obstante, cuando se us una medida de
satisfaccin del empleado se encontraron resultados ms congruentes. Los
miembros del grupo se mostraban ms satisfechos con un lder democrtico
que con un autocrtico.
Ahora los lderes estaban ante un dilema! Deban enfocarse en alcanzar
un alto desempeo o una elevada satisfaccin entre los empleados?
Reconocer esta naturaleza dual del comportamiento de un lder, es decir,

enfocarse en las tareas y enfocarse en las personas, tambin era una

caracterstica clave de los otros estudios de comportamiento.
Estudios de Ohio State. Estos estudios identificaron dos dimensiones
importantes del comportamiento de un lder. Empezaron con una lista de
ms de

dimensiones conductuales, finalmente los investigadores la

redujeron a slo, que representaban la mayor parte del comportamiento de

liderazgo descrito por los miembros del grupo. La primera dimensin
llamada estructura inicial, se refera al grado al que un lder defina su
funcin y las funciones de los miembros del grupo para alcanzar las metas.
Inclua comportamientos que implicaban intentos por organizar el trabajo,
relaciones

laborales

objetivos.

La

segunda

dimensin,

llamada

consideracin, se defina como el grado al que un lder haca que las

relaciones laborales se caracterizaban por la confianza mutua y el respeto
por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo. Un lder alto en
consideracin ayudaba a los miembros del grupo con los problemas
personales, era amistoso y accesible, y trataba a todos los miembros del
grupo como iguales. Mostraba inters (era considerado con) por la
comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus seguidores. Las
investigaciones demostraron que un lder alto en estructura inicial y
consideracin (un lder alto-alto) a veces alcanzaba un alto desempeo de
tareas de grupo y una elevada satisfaccin entre los miembros del grupo,
pero no siempre.
Estudios de University of Michigan. Los estudios sobre liderazgo
llevados a cabo en la universidad de Michigan casi al mismo tiempo que en
Ohio State, tambin esperaban identificar las caractersticas conductuales
de los lderes que estuvieran relacionadas con la efectividad del desempeo.
El grupo de Michigan tambin hall dos dimensiones del comportamiento de
liderazgo, las que identificaron como orientado al empleado y orientado a la
produccin. Los lderes orientados al empleado se caracterizaban por hacer
hincapi en las relaciones interpersonales. Los lderes orientados a la
produccin, por el contrario, tendan a enfatizar los aspectos de las tareas
del trabajo. A diferencia de los otros estudios, los estudios de Michigan
concluyeron que los lderes orientados al empleado alcanzaban niveles
elevados de productividad y de satisfaccin en el grupo.

Rejilla de liderazgo. Las dimensiones conductuales de los primeros

estudios de liderazgo sentaron las bases para el desarrollo de una rejilla
bidimensional para la apreciacin de los estilos de liderazgo. Esta rejilla del
liderazgo utilizaba las dimensiones conductuales inters por las personas
e inters por la produccin y evaluaba la forma en que el lder usaba estos
comportamientos, con un valor en una escala de 1 (bajo) a 9 (alto). Aunque
la rejilla (mostrada en la figura) tena 81 categoras potenciales que podan
ajustarse al estilo de comportamiento de un lder, slo se tomaron en
cuenta cinco de ellas: administracin empobrecida (1,1), administracin de
tareas (9,1), administracin a la mitad de camino (5,5), administracin de
club campestre (1,9) y administracin por equipos (9,9). De estos cinco
estilos, los investigadores concluyeron que los gerentes mostraban un mejor
desempeo en el estilo 9,9. Por desagracia, la rejilla no ofreca ninguna
explicacin sobre lo que haca que un lder fuera eficaz; slo proporcionaba
un marco para la conceptualizacin del estilo de liderazgo. De hecho, hay
muy pocas pruebas que apoyen la conclusin de que un estilo 9,9 sea el
ms efectivo en todas las situaciones.
Administracin Empobrecida, Ejercer el mnimo esfuerzo para lograr que se
haga el trabajo requerido es apropiado para preservar la afiliacin a la
organizacin.
Administracin de Tareas, La eficiencia en los resultados de las operaciones
resulta de adecuar las condiciones de trabajo de tal manera que los
elementos humanos interfieran en grado mnimo.
Administracin a la mitad del camino, El desempeo organizacional
adecuado es posible siempre que se equilibre la necesidad de hacer el
trabajo con el mantenimiento de la moral de la gente en un nivel
satisfactorio.
Administracin de club campestre, La atencin y consideracin a las
necesidades de las personas para satisfacer las relaciones conduce a un
entorno organizacional y un ritmo de trabajo, ambos cmodos y amistosos.
Administracin por equipos, El trabajo realizado proviene de las personas
comprometidas; la interdependencia por un inters comn en el propsito
de la organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto.
COLOCAR FIGURA DE REJILLA

TEORAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO

El mundo corporativo est lleno de historias de lderes que no consiguieron
alcanzar la grandeza porque no lograron comprender el contexto en que
laboraran. En esta seccin examinaremos tres teoras de contingencia: el
modelo de Fiedler, la teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard,
y la teora de la ruta meta. Cada una de estas teoras busca definir el estilo
y la situacin del liderazgo, e intenta responder a contingencias del tipo sientonces (es decir, si es el contexto o situacin, entonces es el mejor estilo
de liderazgo que debe usarse).
EL MODELO DE FIEDLER
El

primer

modelo

integral

de

contingencias

para

el

liderazgo

fue

desarrollado por Fred Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler propona

que el desempeo efectivo de un grupo dependa de hacer que coincidieran
el estilo del lder y la cantidad de control e influencia en la situacin. El
modelo se basaba en la premisa de que un estilo de liderazgo determinado
sera ms efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran definir
aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y despus
identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situacin.
Fiedler propona que un factor clave en el xito del liderazgo era el estilo de
liderazgo bsico de cada individuo, ya sea que este orientado a las tareas o
a las relaciones. Para medir el estilo de un lder, Fiedler desarroll el
cuestionario del compaero de trabajo menos preferido. Este cuestionario
contena 18 pares de adjetivos contrastantes, por ejemplo, agradabledesagradable, fro-clido, aburrido-interesante y amistoso-poco amistoso.
Los encuestados deban pensar en todos los compaeros de trabajo que
haban tenido, describir a esa persona con quien les agradaba menos
trabajar, y dar una calificacin de 1 a 8 para cada uno de los pares de
adjetivos. (El 8 siempre describa el adjetivo positivo del par y el 1 siempre
describa el adjetivo negativo del par)
Si el lder describa al compaero de trabajo menos preferido con trminos
relativamente positivos (en otras palabras, una puntuacin LPC alta, 64
puntos o ms), entonces el encuestado estaba interesado principalmente en
las buenas relaciones personales con sus compaeros, y el estilo se
calificaba como orientado a las relaciones. Por el contrario, si el lder vea al

compaero menos preferido en trminos de alguna manera desfavorables

(una puntuacin LPC baja, 57 puntos o menos), estaba interesado
primordialmente en la productividad y en que se hiciera el trabajo, as, el
estilo del individuo se calificaba como orientado a las tareas. Fiedler admita
que un nmero limitado de personas podan colocarse entre estos dos
extremos y no tener un estilo de liderazgo bien definido. Otro punto
importante es que Fiedler asuma que el estilo de liderazgo de una persona
era fijo, sin importar la situacin. En otras palabras, si la persona era un
lder orientado a las tareas, siempre sera as.
Despus de haber evaluado el estilo de liderazgo de un individuo mediante
el LPC, era momento de evaluar la situacin para as poder empatar al lder
con la situacin. La investigacin de Fiedler puso al descubierto tres
dimensiones de contingencia que definan los factores situacionales clave
en la efectividad de un lder:
.Relaciones lder-miembros. Grado de fe, confianza y respeto que los
empleados sentan por su lder; calificadas como buenas o malas.
.Estructura de las tareas. Grado al que se formalizaban y estructuraban las
funciones laborales; calificada como alta o baja.
.Poder por posicin. Grado de influencia de un lder sobre actividades como
la contratacin, los despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de
sueldo, calificado como fuerte o dbil.