Guia Geral RH 2016

MPS.
BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro
Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas

Este guia contm a descrio geral
do Modelo MPS e detalha o Modelo
de Referncia MPS para Gesto de
Pessoas
(MR-MPS-RH)
e
as
definies comuns necessrias para
seu entendimento e aplicao.
VIGNCIA E TRANSIO: O Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016 entra em
vigor a partir da data de sua publicao. Assim, a partir desta data podem ser realizadas
avaliaes MPS usando o Modelo de Referncia MPS para Pessoas MR-MPS-RH:2016.
Agosto de 2016
Copyright 2016 - Softex

Direitos desta edio reservados pela Sociedade Softex
A distribuio ilimitada desse documento est sujeita a copyright
ISBN (Solicitado Biblioteca Nacional)
MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016
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Sumrio
1. Prefcio .................................................................................................................. 4
2. Introduo............................................................................................................... 5
3. Objetivo .................................................................................................................. 7
4. Termos e definies ............................................................................................... 7
5. Smbolos e abreviaturas ....................................................................................... 13
6. Descrio geral do modelo MPS .......................................................................... 13
7. Base tcnica para a definio do modelo MPS .................................................... 16
7.1 ISO/IEC famlia 330xx ..................................................................................... 16
7.2 P-CMM People Capability Maturity Model ............................................... 16
7.3 NBR ISO 9001:2008 ........................................................................................ 17
7.4 PNQ Prmio Nacional da Qualidade ....................................................... 17
7.5 MoProSoft - NMX-I-059/2-NYCE-2011............................................................ 18
8. Descrio do MR-MPS-RH ................................................................................... 18
8.1 Nveis de maturidade ...................................................................................... 19
8.2 Processo ......................................................................................................... 19
8.3 Capacidade do processo ................................................................................. 19
8.4 Excluso de Processos ................................................................................... 22
9. Descrio dos processos...................................................................................... 22
9.1 Nvel G Parcialmente Gerenciado ................................................................ 23
9.1.1 Processo: Gerncia de Recursos GRC.................................................. 24
9.1.2 Processo: Gerncia de Pessoas GPE .................................................... 26
9.2 Nvel F Gerenciado ...................................................................................... 27
9.2.1 Processo: Capacitao e Desenvolvimento CDV .................................. 27
9.2.2 Processo: Reconhecimento REC ........................................................... 29
9.2.3 Processo: Gerncia de Pessoas GPE (evoluo) .................................. 30
9.3 Nvel E Parcialmente Definido ...................................................................... 31
9.3.1 Processo: Anlise de Competncias ACP ............................................. 31
9.3.2 Processo: Planejamento da Fora de Trabalho PFT ............................. 32
9.3.4 Processo: Desenvolvimento de Grupos de Trabalho DGT .................... 33
9.4 Nvel D Largamente Definido ....................................................................... 34
9.4.1 Processo: Desenvolvimento de Competncias DVC ............................. 34
9.4.2 Processo: Prticas Baseadas em Competncias PBC .......................... 35
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9.5 Nvel C Definido ........................................................................................... 37

9.5.1 Processo: Desenvolvimento de Carreira DCA ....................................... 37
9.5.2 Processo: Mentoring MEN ..................................................................... 38
9.6 Nvel B Previsvel Quantitativamente ........................................................... 39
9.6.1 Processo: Gerncia da Capacidade Organizacional GCP ..................... 39
9.6.2 Processo: Gerncia Quantitativa de Desempenho GQD ....................... 40
9.6.3 Processo: Integrao de Competncias e Grupos de Trabalho Habilitados
ICG.................................................................................................................. 41
9.7 Nvel A Em Otimizao ................................................................................ 43
9.7.1 Processo: Inovao Contnua da Fora de Trabalho ICF ...................... 43
9.7.2 Processo: Alinhamento do Desempenho Organizacional ADO ............. 44
9.7.3 Processo: Melhoria Contnua da Capacidade MCC ............................... 45
10. Instituies Implementadoras (II) ........................................................................ 46
Referncias Bibliogrficas ........................................................................................ 47
Lista de colaboradores do Guia Geral de Gesto de Pessoas:2014 (verso Beta) . 49
Lista de colaboradores do Guia Geral de Gesto de Pessoas:2016 ........................ 50
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1. Prefcio
O MPS.BR1 um programa mobilizador, de longo prazo, criado em dezembro de
2003, coordenado pela Associao para Promoo da Excelncia do Software
Brasileiro (Softex), que conta com apoio do Ministrio da Cincia, Tecnologia e
Inovao (MCTI), Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID/FUMIN).
O objetivo do programa MPS.BR o aumento da competitividade das organizaes
pela melhoria de seus processos. O programa tem duas metas a serem alcanadas
a mdio e longo prazos::
a) meta tcnica, visando criao e aprimoramento do Modelo MPS, com
resultados esperados tais como: (i) edio de guias do Modelo MPS; (ii) formao de
Instituies Implementadoras (II) credenciadas para prestar servios de consultoria
de implementao do Modelo de Referncia MPS para Software (MR-MPS-SW) e/ou
do Modelo de Referncia MPS para Servios (MR-MPS-SV) e/ou do Modelo de
Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH); (iii) formao de
Instituies Avaliadoras (IA) credenciadas para prestar servios de avaliao
seguindo o mtodo de avaliao (MA-MPS); (iv) formao de Instituies de
Consultoria de Aquisio (ICA) credenciadas para prestar servios de consultoria de
aquisio de software e/ou servios relacionados;
b) meta de negcio, visando disseminao e adoo do Modelo MPS, em todas
as regies do pas, em um intervalo de tempo justo, a um custo razovel, tanto em
micro, pequenas e mdias empresas (foco principal) quanto em grandes
organizaes privadas e governamentais, com resultados esperados tais como: (i)
criao e aprimoramento do modelo de negcio MN-MPS; (ii) realizao de cursos,
provas e workshops MPS; (iii) apoio para organizaes que implementaram o
Modelo MPS; (iv) transparncia para as organizaes que realizaram avaliao MPS.
O programa MPS.BR conta com uma Unidade de Execuo do Programa (UEP) e
duas estruturas de apoio para a execuo de suas atividades, o Frum de
Credenciamento e Controle (FCC) e a Equipe Tcnica do Modelo (ETM). Por meio
destas estruturas, o MPS.BR pode contar com a participao de representantes de
universidades, instituies governamentais, centros de pesquisa e de organizaes
privadas, os quais contribuem com suas vises complementares que agregam valor
e qualidade ao programa.
Cabe ao FCC: (i) emitir parecer que subsidie deciso da Softex sobre o
credenciamento de Instituies Implementadoras (II) e Instituies Avaliadoras (IA);
(ii) monitorar os resultados das Instituies Implementadoras (II) e Instituies
MPS.BR, MPS, MR-MPS-SW, MR-MPS-SV, MR-MPS-RH, MA-MPS e MN-MPS so marcas da

Softex. A sigla MPS.BR est associada ao Programa MPS.BR, que coordenado pela Softex. A sigla
MPS uma marca genrica associada ao Modelo MPS, compreendendo tanto a sigla MPS-SW
associada Melhoria de Processo de Software, quanto a sigla MPS-SV associada Melhoria de
Processo de Servios, quanto a sigla MPS-RH associada Melhoria de Processo de Gesto de
Pessoas.
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Avaliadoras (IA), emitindo parecer propondo Softex o seu descredenciamento no

caso de comprometimento da credibilidade do Modelo MPS.
Cabe ETM (i) apoiar a SOFTEX nas questes estratgicas relacionadas ao
programa MPS.BR e aos modelos MPS, com o envolvimento dos snior advisor, (ii)
tomar decises sobre os aspectos tcnicos relacionados aos Modelos MPS no que
se refere sua criao e aprimoramento contnuo; (iii) propor aes visando a
capacitao de profissionais das empresas ,dos implementadores dos modelos e
guias MPS e dos avaliadores MPS; (iv) apoiar a SOFTEX nas tarefas relacionadas
divulgao, disseminao e internacionalizao dos Modelos MPS; (v) apoiar a
SOFTEX na organizao dos workshops do MPS (WAMPS).
Este Guia Geral MPS para Gesto de Pessoas faz parte do conjunto de documentos
dos Modelos MPS (disponveis em www.softex.br/mpsbr). Descreve o Modelo de
Referncia MRMPS-RH, definindo os nveis de maturidade MPS, os processos
relacionados a Gesto de Pessoas, com seus propsito e resultados esperados e os
atributos de processo, que definem o nvel de capacidade dos processos esperada
em cada nvel de maturidade
Este guia tem como referncias a Norma Internacional NBR ISO 9001:2008 [ABNT,
2008], a ISO/IEC 33020 [ISO/IEC, 2015] e o modelo P-CMM (People Capability
Maturity Model) [SEI, 2001], NMX-I-059/2-NYCE-2011 Tecnologa de la informacin
Software Modelos de procesos y evaluacin para el desarrollo y mantenimiento
de software Parte 2: Requisitos de procesos (MoProSoft) [NYCE, 2011], alm de
modelos de excelncia como o PNQ Prmio Nacional da Qualidade [FNQ, 2011].
As avaliaes MPS-RH devem ser realizadas de acordo com o mtodo de avaliao
MPS (MA-MPS) descrito no Guia de Avaliao do MPS [Softex, 2015] - [Softex,
2015a]
2. Introduo
As mudanas que esto ocorrendo nos ambientes de negcios tm motivado as
empresas a modificar estruturas organizacionais e processos produtivos, saindo da
viso tradicional baseada em reas funcionais em direo a redes de processos
centrados no cliente. A competitividade depende, cada vez mais, do estabelecimento
de conexes nestas redes, criando elos essenciais nas cadeias produtivas. Alcanar
competitividade pela qualidade, para as empresas, implica tanto na melhoria da
qualidade dos produtos e servios, dos processos envolvidos e da gesto das
pessoas adequada a esta melhoria.
Desta forma, assim como para outros setores, qualidade fator crtico de sucesso
para a indstria e a obteno e alcance desta qualidade requer a atuao em uma
gesto de pessoas com evoluo tambm contnua. Para que se tenha um setor de
software competitivo, nacional e internacionalmente, essencial que os
empreendedores do setor coloquem a eficincia e a eficcia dos seus processos em
foco nas empresas, bem como as estratgias para a valorizao das pessoas que
iro estabelecer relaes com as pessoas, criando condies para que elas
realizem-se profissional e humanamente, com a melhora do seu desempenho por
meio de comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para
empreender.
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Busca-se que o modelo MPS seja adequado ao perfil de empresas com diferentes
tamanhos e caractersticas, pblicas e privadas, embora com especial ateno s
micro, pequenas e mdias empresas. Tambm se espera que o modelo MPS seja
compatvel com os padres de qualidade aceitos internacionalmente e que tenha
como pressuposto o aproveitamento de toda a competncia existente nos padres e
modelos de melhoria de processo j disponveis. Dessa forma, ele tem como base
os requisitos de gesto de pessoas dos modelos e normas que focam a definio, a
avaliao e a melhoria desta gesto.
O modelo MPS baseia-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo
para a avaliao e melhoria da qualidade e produtividade de software e servios
correlatos e tambm para a melhoria da qualidade e produtividade dos servios
prestados. Dentro desse contexto, o modelo MPS possui cinco componentes:
Modelo de Referncia MPS para Software (MR-MPS-SW), Modelo de Referncia
MPS para Servios (MR-MPS-SV), Modelo de Referncia MPS para Gesto de
Pessoas (MR-MPS-RH), Mtodo de Avaliao (MA-MPS) e Modelo de Negcio para
Melhoria de Processo de Software e Servios (MN-MPS). O MPS-RH o mais
recente desses componentes e foi estabelecido com o objetivo de propor a evoluo
das pessoas em alinhamento e integrao com demais modelos, sendo aplicvel
para qualquer empresa que esteja em processo de melhoria contnua e no somente
para software e servios de TIC - Tecnologias da Informao e Comunicao.
O modelo MPS est descrito por meio de documentos em formato de guias:
Guia Geral MPS de Software: contm a descrio da estrutura dos modelos
MPS e detalha o Modelo de Referncia MPS para Software (MR-MPS-SW),
seus componentes e as definies comuns necessrias para seu entendimento
e aplicao;
Guia Geral MPS de Servios: contm a descrio da estrutura dos modelos
MPS e detalha o Modelo de Referncia MPS para Servios (MR-MPS-SV),
seus componentes e as definies comuns necessrias para seu entendimento
e aplicao;
Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas: contm a descrio da estrutura dos
modelos MPS e detalha o Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas
(MR-MPS-RH), seus componentes e as definies comuns necessrias para
seu entendimento e aplicao;
Guia de Aquisio: descreve um processo de aquisio de software e servios
correlatos. descrito como forma de apoiar as instituies que queiram adquirir
produtos de software e servios correlatos apoiando-se no MR-MPS-SW
[Softex, 2013];
Guia de Avaliao: descreve o processo e o mtodo de avaliao MA-MPS, os
requisitos para avaliadores lderes, avaliadores adjuntos e Instituies
Avaliadoras (IA) [Softex, 2015] - [Softex, 2015a];
Guia de Implementao: srie de documentos que fornecem orientaes para
implementar, nas organizaes, os nveis de maturidade descritos nos
Modelos de Referncia.
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3. Objetivo
Este Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas visa descrever de forma detalhada o
MR-MPS-RH e as definies comuns aos diversos documentos que compem o
MPS.BR.
Este documento destinado, mas no est limitado a organizaes interessadas em
utilizar o MR-MPS-RH para melhoria de seus processos e evoluo da gesto de
pessoas, Instituies Implementadoras (II), Instituies Avaliadoras (IA) e outros
interessados em melhorias de processos, que pretendam conhecer e utilizar o MRMPS-RH como referncia tcnica.
4. Termos e definies
Assuntos Importantes: qualquer questo, problema, risco ou situao
indesejvel ou que impacte as atividades, condies de atuao ou reclamaes em
que um indivduo ou um grupo de trabalho deseja que a organizao fique ciente e
solucione
Ativos baseados em competncia: Um conjunto de informaes ou um artefato
que as consolida/ padroniza e que so disseminadas na organizao. Sintetizam a
captura do conhecimento, experincia ou artefatos desenvolvidos na realizao de
processos baseados em competncia dentro de uma organizao. Como um ativo
organizacional, torna-se mais um componente de uso por todos da fora de trabalho
em suas atribuies [SEI, 2001].
Atributo de processo: Propriedade mensurvel de uma caracterstica de qualidade
do processo [ISO/IEC, 2015a].
Avaliao: Uma determinao sistemtica do grau de atendimento de uma entidade
em relao aos critrios para ela estabelecidos [ABNT, 2009].
Avaliao de processo: Uma avaliao disciplinada dos processos da organizao
em relao a um modelo de avaliao de processo [ISO/IEC, 2015a].
Avaliador lder: Uma pessoa que tem uma autorizao formal da Softex para
executar uma avaliao MPS, como lder da equipe de avaliao, utilizando o
Mtodo de Avaliao MA-MPS.
Avaliador adjunto: Uma pessoa que tem uma autorizao formal da Softex para
executar uma avaliao MPS como avaliador adjunto. O avaliador adjunto apoia o
avaliador lder e a equipe de avaliao na execuo da avaliao.
Avaliar / auditar objetivamente: Rever atividades e produtos de trabalho por um
grupo que no esteve envolvido diretamente na execuo dessas atividades e na
elaborao desses produtos de trabalho com base em critrios que minimizem a
subjetividade e o vis do revisor. Um exemplo de avaliao objetiva uma auditoria
de requisitos, padres ou procedimentos por um grupo de garantia da qualidade
independente [SEI, 2010a].
Capacidade da organizao: a evoluo da maturidade da capacidade dos
processos de Gesto de Pessoas com a aplicao das prticas do MPS-RH que
contribuem diretamente para o desempenho dos negcios de uma organizao, ou
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seja, a capacidade da organizao em fornecer produtos e servios de alta

qualidade. Portanto, cada nvel de maturidade representa um novo nvel de
capacidade da organizao criada pela transformao de um ou mais domnios de
processos desta organizao [SEI, 2001].
Capacidade do processo: Uma caracterizao da habilidade do processo atingir
aos objetivos de negcio atuais ou futuros [ISO/IEC, 2015].
Competncia: Uma caracterstica subjacente de um indivduo que est causalmente
relacionada ao desempenho eficaz e/ou superior, conforme determinado por critrios
mensurveis, objetivos, em um trabalho ou situao [SEI, 2001].
O conceito de competncia pensado como conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (isto , conjunto de capacidades humanas) que justificam um
alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos esto
fundamentados na inteligncia e personalidade das pessoas. Em outras palavras, a
competncia percebida como estoque de recursos, que o indivduo detm. Embora
o foco de anlise seja o indivduo, importante se alinhar o conceito de
competncias s necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posies existentes
nas organizaes. [Spencer & Spencer, 1993]
Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo. [Fleury, M. T.L.; Fleury A.]
Competncia da Fora de Trabalho: O termo competncias da fora de trabalho
se refere a um conjunto de conhecimentos, habilidades e capacidades de processo,
incluindo experincia e educao, que um indivduo possua e deva desenvolver para
realizar um determinado tipo de atribuio na organizao. A competncia da fora
de trabalho pode ser estabelecida em um nvel amplo, tais como a necessidade de
uma fora de trabalho de competncia em engenharia de software, contabilidade
financeira, ou redao tcnica. Competncia da fora de trabalho tambm pode ser
decomposta em habilidades mais granulares, tais como competncias na concepo
de software de aviao, teste do sistema de comutao do software, gerenciamento
de contas a receber, elaborao das demonstraes financeiras consolidadas da
empresa, ou escrita de manuais de usurio e materiais de treinamento [SEI, 2001].
Coordenador local: Responsvel por apoiar o planejamento e coordenar as
atividades locais da avaliao. Essa pessoa ajuda o avaliador lder a escolher a
equipe de avaliao e assegura que todos os entrevistados estejam disponveis no
momento agendado. Ele tambm responsvel pela logstica requerida para o bom
andamento da avaliao e assegura que a documentao necessria esteja
disponvel, comprometendo-se com a devoluo dessa documentao ao
destinatrio devido.
Cultura organizacional participativa: Um ambiente em que a informao
disponibilizada para apoiar os indivduos na tomada de decises apropriadas e em
que estas decises so transferidas adequadamente dentro da organizao, de
modo a que as pessoas afetadas participem, ou sejam representados, deste
processo decisrio.
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Equipe Tcnica do Modelo (ETM): Equipe tcnica responsvel pela definio e

aprimoramento do MR-MPS, MA-MPS e guias especficos. Tambm responsvel
pelo programa anual de treinamento do MPS.BR, composto por cursos, provas e
workshops.
Escopo da avaliao: Uma definio dos limites organizacionais da avaliao, os
processos que esto includos e o contexto no qual os processos a serem avaliados
so executados [ISO/IEC, 2015a].
Estabelecer e manter: Esse termo define que se deve criar documentar, utilizar e
revisar os produtos de trabalho, se necessrio para garantir que eles permanecem
teis. O termo estabelecer e manter, quando utilizado no modelo, desempenha um
papel importante em transmitir um princpio fundamental para os produtos de
trabalho gerados sejam realmente teis e utilizados pelos envolvidos seja no
enfoque das pessoas, grupo de trabalho ou da organizao [SEI, 2001].
NOTA 1: Exemplo desta aplicao: Estabelecer e manter um plano de atuao para
determinado processo no significa apenas que deva ser formulado um plano, mas tambm
que este plano deve ser documentado, monitorado, utilizado e til para a organizao.
NOTA 2: Em geral, o termo utilizado para planos, documentos, mtodos etc.
Evidncia objetiva: Dados que demonstram a existncia ou veracidade de alguma

coisa [ISO/IEC, 2015a].
NOTA: Evidncia objetiva pode ser obtida por observao, medio, teste ou outros meios.
Fora de trabalho: As pessoas ou profissionais que trabalham sob a coordenao

direta da organizao que executa suas atividades empresariais. Usado
principalmente quando as prticas e atividades da fora de trabalho devem ser
aplicadas s pessoas na organizao coletivamente, em vez de como indivduos
nicos [SEI, 2001] [FNQ, 2011].
NOTA: Exemplos incluem, mas no se limitam a empregados, temporrios, autnomos,
voluntrios, terceiros e outros.
Frum de Credenciamento e Controle (FCC): Frum com representantes da

indstria (Softex), academia e governo, responsvel pela anlise e parecer que
subsidiam deciso sobre credenciamento e descredenciamento de Instituies
Implementadoras (II) e Instituies Avaliadoras (IA).
Gerncia de alto nvel: Pessoa(s) que fornece(m) a poltica e as diretrizes gerais
para o processo, mas no realiza(m) o seu monitoramento e controle do dia a dia.
Tais pessoas pertencem a um nvel de gerncia acima do nvel responsvel pelo
processo e podem ser (mas no necessariamente) gerentes sniores [SEI, 2010a].
Grupos de trabalho: Um conjunto de pessoas que trabalham em estreita
colaborao em tarefas com elevada interdependentes para atingir os objetivos
comuns [SEI, 2001].
Nota: o MPS-SW requer grupos especficos de trabalho como o grupo de processos
(algumas vezes tambm chamado de EPG, do ingls Engeneering Process Group),
grupo de especialistas de gerncia de conhecimento, grupo de desenvolvimento,
grupo de garantia de qualidade (QA), de testes etc. que atendem aos processos
relacionados com grupos de trabalho.
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Habilidades de processo: Habilidades de processo representar a capacidade

individual de aplicar os seus conhecimentos e realizar as suas competncias no
mbito dos processos definidos na organizao. Inclui a capacidade de ajustar o
desempenho de habilidades de forma a manter o fluxo do trabalho. Possuindo uma
capacidade processo indica que um indivduo capaz de realizar os processos
baseados em competncia de forma apropriada e que possui o nvel de
desenvolvimento adequado para a fora de trabalho [SEI, 2001].
Instituio Avaliadora (IA): Instituio autorizada, mediante convnio com a Softex,
como avaliadora seguindo o MA-MPS.
Instituio Implementadora (II): Instituio autorizada, mediante convnio com a
Softex, como implementadora do MR-MPS-SW, MR-MPS-SV e/ou MR-MPS-RH.
Instituio Organizadora de Grupo de Empresas (IOGE): Instituio autorizada,
mediante convnio com a Softex, como organizadora de grupo de empresas para
implementao do MR-MPS-SW e MR-MPS-SV e avaliao seguindo o MA-MPS.
Interessados (stakeholders): Um indivduo ou um grupo que responsvel ou
afetado pelo produto de uma tarefa, atividade ou processo. Pode incluir a equipe do
projeto, fornecedores, clientes e usurios do produto, entre outros [SEI, 2010a].
Medida: A varivel para qual o valor atribudo como resultado de uma medio
[ISO/IEC, 2007].
Medio: Conjunto de operaes com o objetivo de determinar um valor de uma
medida [ISO/IEC, 2007].
Mtodo de avaliao MA-MPS: Mtodo que orienta a execuo de uma avaliao
de conformidade aos modelos MPS. O MA-MPS est em conformidade com a
Norma Internacional ISO/IEC 33020 [ISO/IEC, 2015].
Mini-equipe: Subconjunto da equipe de avaliao que responsvel por avaliar os
processos que lhe so atribudos pelo avaliador lder.
Nvel de maturidade: Grau de melhoria de processo por meio de um conjunto de
processos predeterminado para cada nvel. A organizao atinge um determinado
nvel de maturidade quando todos os resultados esperados de processos e todos os
atributos de processo relacionados a este nvel so atendidos.
Observador: Responsvel por observar a conduo de uma avaliao por um
avaliador lder em processo de formao. O observador no participa da avaliao,
salvo se ocorrer algum problema grave durante a avaliao.
Oportunidade de melhoria: Uma implementao de um resultado de processo que
pode ser melhorada, mas que atende aos requisitos mnimos de um resultado
requerido por algum processo do nvel MR-MPS-SW, MR-MPS-SV e MR-MPS-RH
que foi avaliado.
Papel: Um conjunto definido de tarefas de trabalho e responsabilidades que podem
ser atribudos a um indivduo. Um papel descreve um conjunto de funes que
constituem um componente de um processo e normalmente so realizados por um
indivduo.
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Participante da avaliao: Um indivduo que tem responsabilidades dentro do

escopo da avaliao [ISO/IEC, 2015a].
NOTA: Exemplos incluem, mas no se limitam aos avaliadores lder e adjunto, patrocinador,
membros da unidade organizacional, membros da equipe de avaliao, coordenador local.
Patrocinador da avaliao: Um indivduo, interno ou externo unidade

organizacional que ser avaliada, que solicita a avaliao e prov recursos
financeiros ou outros recursos, para que a avaliao seja executada para a unidade
organizacional [ISO/IEC, 2015a].
Perfil do processo: Um conjunto de pontuao de atributos de processo para um
processo avaliado [ISO/IEC, 2015a].
Pontos fortes: Uma implementao excepcionalmente boa de um resultado de
processo ou de algo acima do requerido do nvel de maturidade que foi avaliado.
Pontos fracos: Uma implementao inadequada ou que no atende aos requisitos
de um resultado requerido por algum processo do nvel de maturidade que foi
avaliado.
Processo: Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas) [ABNT, 2001].
Processos baseados em competncia: Um processo baseado na competncia
define como indivduos, de uma determinada competncia da fora de trabalho,
aplicam e desempenham seus conhecimentos e aplicam suas habilidades no
contexto dos processos de trabalho definidos pela organizao [SEI, 2001].
Processos baseados em competncia so documentados, transmitidos em
treinamentos, realizados, medidos e melhorados ao longo do tempo. Possuir uma
capacidade de processo indica que um indivduo capaz de realizar os processos
baseados em competncia de forma apropriada.
A capacidade de processo para uma competncia especfica pode representar
apenas uma parte de um processo definido pela organizao, uma vez que outros
elementos do processo definido pode ser realizada por indivduos com diferentes
competncias da fora de trabalho.
Para definir as habilidades de processos incorporados em cada competncia da
fora de trabalho, a organizao precisa ter definido os processos baseados em
competncia que um indivduo de cada competncia da fora de trabalho pode
desempenhar na realizao de seu trabalho.
NOTA: Exemplos de processos com base em competncias incluem o seguinte:
- Os processos definidos utilizados por desenvolvedores de software para projetar,
desenvolver e testar um produto.
- Os processos definidos utilizados por um grupo de vendas para o gerenciamento de
um ciclo de vendas com um cliente em potencial.
- Os processos definidos utilizados por um grupo da rea financeira para a coleta de
dados, anlise dos resultados e da preparao dos dados de entrada para o relatrio
financeiro trimestral.
- Os processos utilizados por uma equipe mdica de emergncia em lidar com formas
especficas de trauma.
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Processo definido: Um processo que gerenciado (planejado, monitorado e

ajustado) e adaptado de um conjunto de processos-padro de acordo com os guias
de adaptao da organizao [ISO/IEC, 2015a].
Processo de avaliao: Determinao da extenso com que o processo padro da
organizao contribui para alcanar seus objetivos de negcio e para ajudar a
organizao a focar a necessidade de melhoria de processo contnua [ISO/IEC,
2015a].
Processo padro: Um conjunto de definies de processos bsicos que guiam
todos os processos na organizao [ISO/IEC, 2015a].
NOTA 1: Essas definies de processos cobrem os elementos de processo fundamentais (e
os seus inter-relacionamentos) que devem ser incorporados dentro dos processos definidos
que so implementados nos projetos pela organizao. Um processo padro estabelece
consistncia entre as atividades atravs da organizao e desejvel para estabilidade e
melhoria de longo prazo.
NOTA 2: O conjunto de processos padro da organizao descreve os elementos de
processo fundamentais que sero parte dos processos definidos para o projeto. Tambm
descreve os relacionamentos (por exemplo: sequncia e interfaces) entre esses elementos do
processo.
Produto: Um produto de trabalho que se pretende entregar para um cliente ou

usurio final. A forma de um produto pode variar em contextos diferentes [SEI,
2010a].
Produto de trabalho: Um resultado til de um processo [SEI, 2010b].
NOTA: Um produto de trabalho pode ser usado, produzido ou alterado por um processo.
Propsito do processo: O objetivo geral da execuo do processo. Convm que a

implementao do processo fornea benefcios tangveis aos envolvidos [ISO/IEC,
2015a].
Resultado esperado do processo: Um resultado observvel do sucesso do
alcance do propsito do processo [ISO/IEC, 2008a].
NOTA 1: Um resultado pode ser: um artefato produzido, uma mudana significativa de estado
e o atendimento das especificaes, como por exemplo: requisitos, metas etc.
NOTA 2: Uma lista com os principais resultados do processo faz parte da descrio de cada
processo no Modelo de Referncia.
Unidade organizacional: Parte de uma organizao que ser avaliada [ISO/IEC,

2015a].
NOTA 1: Uma unidade organizacional utiliza um ou mais processos que tem um contexto de
processo coerente e opera dentro de um conjunto coerente de objetivos de negcio.
NOTA 2: Uma unidade organizacional tipicamente parte de uma grande organizao,
embora, em uma pequena organizao, a unidade organizacional possa ser toda a
organizao. Uma unidade organizacional pode ser, por exemplo:
- um projeto especfico ou um conjunto de projetos relacionados;
- uma unidade dentro da organizao focada em uma fase (ou fases) especfica(s) do
ciclo de vida, tais como, aquisio, desenvolvimento, manuteno ou suporte;
- uma parte de uma organizao responsvel por todos os aspectos de um produto
particular ou conjunto de produtos.
12/50
NOTA 3: No contexto do MR-MPS-RH, o termo unidade organizacional utilizado para se

referir a qualquer entidade organizacional que de responsabilidade de um indivduo (ou por
mais de um) especificado (geralmente um gerente) responsvel por realizar um conjunto de
objetivos de desempenho que s podem ser atendidas por meio de ao coletiva [SEI, 2001].
NOTA 4: No contexto do MR-MPS-RH, um componente organizacional, bem definido (por
exemplo, um departamento, seo, ou projeto) dentro de uma organizao. Um grupo de
trabalho pode constituir o nvel mais baixo de uma unidade, mas as unidades de nvel mais
baixo muitas vezes consistem em diversos grupos de trabalho [SEI, 2001].
NOTA 5: um conceito recursivo, uma vez que as unidades podem ser compostas a partir de
outras unidades desdobradas na organizao. Por exemplo, uma diviso uma unidade
composta de departamentos, cada um dos quais pode ser uma unidade constituda por reas,
e assim por diante [SEI, 2001].
5. Smbolos e abreviaturas
AP: Atributo de Processo.
CMMI-DEV: Capability Maturity Model Integration for Development Integrao de
Modelos de Maturidade da Capacidade para Desenvolvimento.
CMMI: Capability Maturity Model Integration Integrao de Modelos de
Maturidade da Capacidade.
IA: Instituio Avaliadora, autorizada pela Softex.
II: Instituio Implementadora, autorizada pela Softex.
IOGE: Instituio Organizadora de Grupo de Empresas, autorizada pela Softex.
MA-MPS: Mtodo de Avaliao para Melhoria de Processo de Software.
MN-MPS: Modelo de Negcio para Melhoria de Processo de Software.
MPS.BR: Melhoria de Processo do Software Brasileiro.
MR-MPS-RH: Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas.
MR-MPS-SW: Modelo de Referncia MPS para Software.
MR-MPS-SV: Modelo de Referncia MPS para Servios.
P-CMM: People Capability Maturity Model
SCAMPI SM2: Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement Mtodo
Padro de Avaliao do CMMI para Melhoria de Processo.
Softex: Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro.
6. Descrio geral do modelo MPS
Uma das metas do Programa MPS.BR definir e aprimorar um modelo de melhoria
e avaliao de processo de software e servios, visando preferencialmente s micro,
pequenas e mdias empresas (mPME), de forma a atender as suas necessidades
SCAMPI SM marca de servio da Carnegie Mellon University/Software Engineering Institute

(CMU/SEI).
2
13/50
de negcio e ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo

aplicvel indstria de software e servios. O modelo MPS estabelece dois modelos
de referncia de processos de software e servios, e um processo/mtodo de
avaliao de processos. Esta estrutura fornece sustentao e garante que o modelo
MPS seja empregado de forma coerente com as suas definies. O modelo MPS
estabelece tambm um modelo de negcio para apoiar a sua adoo pelas
empresas desenvolvedoras de software e prestadores de servios.
O modelo MPS-RH foi estabelecido como motivador para oferecer s empresas
orientaes para a implementao gradativa de prticas de gesto de pessoas na
indstria de TIC e demais organizaes, de forma a selecionar, desenvolver e reter
talentos humanos necessrios ao atendimento dos objetivos organizacionais. Esta
motivao ser atendida na medida que se promove s pessoas oportunidade de
desenvolver seu potencial e carreira; gere-se motivaes das pessoas para melhorar
seu desempenho e alinhar este aos objetivos da organizao; alinhe-se melhoria e
evoluo de processos tcnicos juntamente com processos de gesto de pessoas e
que haja a conscincia de que processos voltados a pessoas podem e devem ser
melhorados como os demais processos organizacionais.
A base tcnica para a construo e aprimoramento deste modelo de melhoria e
avaliao de processo de software e servios composta pelas normas ISO/IEC
12207:2008 [ISO/IEC, 2008a], ISO/IEC 20000:2011 [ISO/IEC, 2011a] e ISO/IEC
33020 [ISO/IEC, 2015]. O modelo de melhoria e avaliao de processo de gesto de
pessoas tem como base tcnica a NBR ISO 9001:2008 [ABNT, 2008], a ISO/IEC
33020 [ISO/IEC, 2015] e o modelo P-CMM (People Capability Maturity Model) [SEI,
2001], NMX-I-059/2-NYCE-2011 Tecnologa de la informacin Software Modelos
de procesos y evaluacin para el desarrollo y mantenimiento de software Parte 2:
Requisitos de procesos (MoProSoft) [NYCE, 2011], alm de modelos de excelncia
como o PNQ Prmio Nacional da Qualidade [FNQ, 2011].
Uma avaliao MPS realizada utilizando o processo e o mtodo de avaliao MAMPS descritos no guia de avaliao. Uma avaliao MPS verifica a conformidade de
uma organizao/unidade organizacional aos processos do MR-MPS-SW, MR-MPSSV e MR-MPS-RH. O MR-MPS-SW e o MR-MPS-SV foram definidos em
consonncia com as Normas Internacionais ISO/IEC 12207:2008 [ISO/IEC, 2008a] e
ISO/IEC 20000:2011 [ISO/IEC, 2011a], respectivamente, adaptando-a s
necessidades da comunidade de interesse. O MR-MPS-SW compatvel com o
CMMI-DEV [SEI, 2010a] e o MR-MPS-SV compatvel com o CMMI-SVC [SEI,
2010b] e o MR-MPS-RH possui a base do P-CMM [SEI, 2001], mas est em
consonncia com demais modelos citados anteriormente. Para definio e reviso
do modelo de referncia feita uma ampla consulta comunidade de
implementadores e avaliadores MPS. A elaborao final responsabilidade da ETM.
A base tcnica do Modelo MPS apresentada em maiores detalhes na seo 7
deste documento.
O modelo MPS est dividido em cinco (5) componentes (Figura 1): Modelo de
Referncia MPS para Software (MR-MPS-SW), Modelo de Referncia MPS para
Servios (MR-MPS-SV), Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MRMPS-RH), Mtodo de Avaliao (MA-MPS) e Modelo de Negcio (MN-MPS). Cada
componente descrito por meio de guias e/ou documentos do Programa MPS.BR.
14/50
O Modelo de Referncia MPS para Software (MR-MPS-SW) tem como base tcnica
a NBR ISO/IEC 12207 [ISO/IEC, 2008a] e o CMMI-DEV [SEI, 2010a] e est
descrito no Guia Geral MPS de Software.
Figura 1 Componentes do Modelo MPS

O Modelo de Referncia MPS para Servios (MR-MPS-SV) tem como base tcnica a
ISO/IEC 20.000 [ISO/IEC, 2011] e o CMMI-SVC [SEI, 2010b] e est descrito no
Guia Geral MPS de Servios..
O Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH) tem como
base tcnica a NBR ISO 9001:2008 [ABNT, 2008], a ISO/IEC 33020 [ISO/IEC,
2015], o P-CMM (People Capability Maturity Model) [SEI, 2001], o NMX-I059/2NYCE-2011 Tecnologa de la informacin Software Modelos de procesos y
evaluacin para el desarrollo y mantenimiento de software Parte 2: Requisitos de
procesos (MoProSoft) [NYCE, 2011] e o PNQ Prmio Nacional da Qualidade
[FNQ, 2011].
Os 3 modelos esto em conformidade com os requisitos para da Norma
Internacional ISO/IEC 33020 [ISO/IEC, 2015].
Os modelos possuem guias que tem como objetivo facilitar a utilizao dos modelos.
Eles descrevem sugestes de implementao para cada nvel dos modelos MPS ou
particularidade de uma determinada rea de negcio para a qual um dos modelos
pode ser utilizado ou mapeamentos entre os modelos e outras normas/modelos
existentes no mercado. As sugestes de implementao presentes nos Guias de
15/50
Implementao no constituem requisitos do modelo e devem ser consideradas

apenas de carter informativo
O Guia de Aquisio um documento complementar destinado a organizaes que
pretendam adquirir software e servios [Softex, 2013]. O Guia de Aquisio no
contm requisitos do MR-MPS-SW, MR-MPS-SV e MR-MPS-RH, mas boas prticas
para a aquisio de software e servios.
O Guia de Avaliao contm o processo e o mtodo de avaliao MA-MPS, os
requisitos para os avaliadores lderes, avaliadores adjuntos e Instituies
Avaliadoras (IA) [Softex, 2015] - [Softex, 2015a]. O processo e o mtodo de
avaliao MA-MPS esto em conformidade com a Norma Internacional ISO/IEC
33020 [ISO/IEC, 2015].
O Modelo de Negcio MN-MPS descreve regras de negcio para (i) implementao
dos modelos MPS pelas Instituies Implementadoras (II), (ii) avaliao seguindo o
MA-MPS pelas Instituies Avaliadoras (IA), (iii) organizao de grupos de
empresas, para implementao e avaliao de acordo com os modelos MPS, pelas
Instituies Organizadoras de Grupos de Empresas (IOGE), (iv) credenciamento de
Consultores de Aquisio (CA) e (iv) realizao de treinamentos oficiais do MPS por
meio de cursos, provas e workshops. Um resumo executivo dessas regras de
negcio est disponvel em www.softex.br/mpsbr/ .
7. Base tcnica para a definio do modelo MPS
7.1 ISO/IEC famlia 330xx
A famlia de normas ISO/IEC 330xx substitui e amplia algumas partes da ISO/IEC
15504 e estabelece um framework para realizao e aplicao da avaliao de
processo. A famlia 330xx um conjunto de normas que fornecem um framework
consistente e coerente para avaliao de caractersticas de qualidade de processos,
fornecendo um conjunto claro de requisitos para o processo de avaliao e os
recursos necessrios para implement-lo efetivamente [ISO/IEC, 2015a]. Presta-se
realizao de avaliaes de processos de software com dois objetivos: a melhoria
de processos e a determinao da capacidade de processos de uma unidade
organizacional. Se o objetivo for a melhoria de processos, a unidade organizacional
pode realizar uma avaliao com o objetivo de gerar um perfil dos processos que
ser usado para a elaborao de um plano de melhorias. A anlise dos resultados
identifica os pontos fortes, os pontos fracos e os riscos inerentes aos processos. No
segundo caso, a organizao tem o objetivo de avaliar um fornecedor em potencial,
obtendo o seu perfil de capacidade. O perfil de capacidade permite ao contratante
estimar o risco associado contratao daquele fornecedor em potencial para
auxiliar na tomada de deciso de contrat-lo ou no.
7.2 P-CMM People Capability Maturity Model
Lanado pela Carnegie Mellon University em 1995 e posteriormente incorporado ao
conjunto de modelos do SEI - Software Enginnering Institute, o People Capability
Maturity Model (People CMM) [SEI, 2001] um modelo evolutivo de maturidade
que contribui para minimizar e por vezes eliminar os problemas crticos relativos a
16/50
gesto de pessoas em uma organizao. O People CMM emprega a mesma

estrutura do Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) mas como base
para um modelo de melhores prticas para a gesto e desenvolvimento da fora de
trabalho de uma organizao. Com base nas melhores prticas atuais em reas
como recursos humanos, gesto do conhecimento e desenvolvimento
organizacional, o People CMM orienta as organizaes a melhorar seus processos
de gesto e desenvolvimento de sua fora de trabalho. O People CMM ajuda as
organizaes a caracterizar a maturidade de suas prticas da fora de trabalho,
estabelecer um programa de desenvolvimento da fora de trabalho contnuo, definir
prioridades para aes de melhoria, integrar o desenvolvimento da fora de trabalho
com a melhoria de processos e estabelecer uma cultura de excelncia
7.3 NBR ISO 9001:2008
A NBR ISO 9001:2008 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos [ABNT, 2008]
faz parte da famlia de normas que estabelece requisitos que auxiliam a melhoria
dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do
ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e
fornecedores, em um processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da
qualidade. Aplica-se a campos to distintos sejam eles de materiais, de produtos, de
processos e servios.
A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes
confere maior organizao, produtividade e credibilidade - elementos facilmente
identificveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados
nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados
atravs de auditorias externas independentes.
A famlia das normas ISO 9000 nasceu em 1987 e evoluiu nos anos de 1994, 2000,
2005 e 2008 incorporando as melhores prticas, lies aprendidas, inovaes e
evoluo requeridas pelas empresas e mercado
Os principais requisitos da norma so voltados a: Sistema de Gesto da Qualidade;
Responsabilidade da Direo; Gesto de Recursos; Realizao do Produto e
Medio, Anlise e Melhoria.
7.4 PNQ Prmio Nacional da Qualidade
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) [FNQ, 2011] reconhece empresas nvel
classe mundial e ocupa uma posio central na misso da FNQ Fundao
Nacional da Qualidade de estimular e apoiar as organizaes para o
desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos
Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que se tornem sustentveis,
cooperativas e gerem valor para a sociedade.
Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam a seus requisitos as tcnicas mais
inovadoras e bem-sucedidas de administrao de organizaes. Por isso, a FNQ
atualiza anualmente esta publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste
modelo da gesto e de avaliao. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da
17/50
FNQ foi aperfeioado principalmente para fortalecer os temas gesto do

conhecimento, inovao e desenvolvimento de parcerias.
Os Critrios de Excelncia da FNQ se baseiam em 11 Fundamentos: Pensamento
sistmico; Aprendizado organizacional; Cultura de inovao; Liderana e constncia
de propsitos; Orientao por processos e informaes; Viso de futuro; Gerao de
valor; Valorizao das pessoas; Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
Desenvolvimento de parcerias e Responsabilidade social.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado nestes 11 fundamentos e
colocado em prtica por meio de oito Critrios: Liderana; Estratgias e Planos;
Clientes; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos e
Resultados.
7.5 MoProSoft - NMX-I-059/2-NYCE-2011
A norma NMX-I-059/2-NYCE-2011 Tecnologa de la informacin Software
Modelos de procesos y evaluacin para el desarrollo y mantenimiento de software
Parte 2: Requisitos de procesos (MoProSoft) [NYCE, 2011] estabelece os requisitos
para o mtodo de verificao do modelo de processos MoProSoft, desenvolvido
como parte do programa ProSoft da Secretaria de Economia para a indstria de
software do Mxico. A NMX-059/02-NYCE foi declarada Norma Mexicana em 15 de
agosto de 2005.
O MoProSoft um Modelo de Processos composto por um conjunto integrado de
processos de Gesto e Engenharia que reflete a Estrutura das Organizaes da
Indstria de Software e que descreve os principais processos que devem ser
aplicveis ao desenvolvimento de software [NYCE, 2011] [OKTABA et al., 2005].
Nesse sentido o modelo se constitui de trs Categorias principais (Alta Direo;
Gerncia e Operao) que se derivam em nove processos relacionados entre si:
Gesto de Negcio (GN); Gesto de Processos (GPR); Gesto de Projetos (GPY);
Gesto de Recursos (GR); Recursos Humanos e Ambiente de Trabalho (RHAT);
Bens, Servios e Infraestrutura (BSI); Conhecimento da Organizao (CO);
Administrao de Projetos Especficos (APE); Desenvolvimento e Manuteno do
Software (DMS).
8. Descrio do MR-MPS-RH
O Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH) define nveis
de maturidade que so uma combinao entre processos e sua capacidade.
A definio dos processos segue os requisitos para um modelo de referncia de
processo apresentados na ISO/IEC 33004 [ISO/IEC, 2015b], declarando o propsito
e os resultados esperados de sua execuo. Isso permite avaliar e atribuir graus de
efetividade na execuo dos processos em uma organizao. As atividades e
tarefas necessrias para atender ao propsito e aos resultados esperados no so
definidas neste guia, devendo ficar a cargo dos usurios do MR-MPS-RH.
A capacidade do processo a caracterizao da habilidade do processo para
alcanar os objetivos de negcio, atuais e futuros; estando relacionada com o
18/50
atendimento aos atributos de processo associados aos processos de cada nvel de

maturidade.
8.1 Nveis de maturidade
Os nveis de maturidade estabelecem patamares de evoluo de processos,
caracterizando estgios de melhoria da implementao de processos na
organizao. O nvel de maturidade em que se encontra uma organizao permite
prever o seu desempenho futuro ao executar um ou mais processos. O MR-MPS-RH
define sete nveis de maturidade: A (Em Otimizao), B (Previsvel
Quantitativamente), C (Definido), D (Largamente Definido), E (Parcialmente
Definido), F (Gerenciado) e G (Parcialmente Gerenciado). A escala de maturidade
se inicia no nvel G e progride at o nvel A. Para cada um destes sete nveis de
maturidade atribudo um perfil de processos que indicam onde a organizao deve
colocar o esforo de melhoria. O progresso e o alcance de um determinado nvel de
maturidade do MR-MPS-RH se obtm quando so atendidos os propsitos e todos
os resultados esperados dos respectivos processos e os resultados esperados dos
atributos de processo estabelecidos para aquele nvel.
A diviso em 7 estgios tem o objetivo de possibilitar uma implementao e
avaliao adequada s micros, pequenas e mdias empresas. A possibilidade de se
realizar avaliaes considerando mais nveis tambm permite uma visibilidade dos
resultados de melhoria de processos em prazos mais curtos.
8.2 Processo
Os processos no MR-MPS-RH so descritos em termos de propsito e resultados e
esto detalhados na seo 9.
O propsito descreve o objetivo geral a ser atingido durante a execuo do
processo.
Os resultados esperados do processo estabelecem os resultados a serem obtidos
com a efetiva implementao do processo. Estes resultados podem ser
evidenciados por um produto de trabalho produzido ou uma mudana significativa de
estado ao se executar o processo.
8.3 Capacidade do processo
A capacidade do processo representada por um conjunto de atributos de processo.
A capacidade do processo expressa o grau de refinamento e institucionalizao com
que o processo executado na organizao/unidade organizacional. No MR-MPSRH, medida que a organizao/unidade organizacional evolui nos nveis de
maturidade, um maior nvel de capacidade para desempenhar o processo deve ser
atingido.
O atendimento aos atributos do processo (AP), requerido para todos os processos
no nvel correspondente ao nvel de maturidade, embora eles no sejam detalhados
dentro de cada processo. Os nveis so acumulativos, ou seja, se a organizao
est no nvel F, esta possui o nvel de capacidade do nvel F que inclui os atributos
19/50
de processo dos nveis G e F para todos os processos relacionados no nvel de

maturidade F (que tambm inclui os processos de nvel G). Isto significa que, ao
passar do nvel G para o nvel F, os processos do nvel de maturidade G passam a
ser executados no nvel de capacidade correspondente ao nvel F. Em outras
palavras, na passagem para um nvel de maturidade superior, os processos
anteriormente implementados devem passar a ser executados no nvel de
capacidade exigido neste nvel superior.
Os diferentes nveis de capacidade dos processos so descritos por cinco atributos
de processo3 (AP). O alcance de cada atributo de processo avaliado utilizando os
respectivos resultados da implementao completa do atributo, conforme definido a
seguir:
AP 1.1 O processo executado.
O atributo de processo AP 1.1 a medida do quanto o propsito do processo
alcanado pela sua execuo. Como resultado da implementao completa deste
atributo de processo:
(i) O processo produz os resultados definidos.
AP 2.1 A execuo do processo gerenciada.
O atributo de processo AP 2.1 a medida do quanto a execuo do processo
gerenciada. Como resultado da implementao completa deste atributo de processo:
(i) existe uma poltica organizacional estabelecida e mantida para o processo;
(ii) a execuo do processo planejada (O planejamento deve incluir
identificao e disponibilizao dos recursos e informaes necessrios para
a execuo do processo, definio, atribuio e comunicao das
responsabilidades pela execuo do processo e planejamento da
comunicao entre as partes interessadas);
(iii) a execuo do processo monitorada em relao ao planejado e, quando
necessrio, ajustes so realizados;
(iv) as pessoas que executam o processo esto preparadas para executar
suas responsabilidades;
(v) as atividades, o status e os resultados do processo so revistos com a
gerncia de nvel superior e so tratadas questes crticas;
No contexto do MR-MPS-RH, no so pertinentes os atributos de processo AP 4.1, AP 4.2, AP 5.1 e

AP 5.2 adotados pelos modelos MR-MPS-SW e MR-MPS-SV.
20/50
(vi) (a partir do Nvel F) a aderncia dos processos executados s descries

de processo, padres e procedimentos avaliada objetivamente e so
tratadas as no conformidades.
AP 2.2 Os produtos de trabalho do processo so gerenciados.
O atributo de processo AP 2.2 a medida do quanto os produtos de trabalho do
processo so gerenciados, isto , produzidos, controlados e mantidos. Como
resultado da implementao completa deste atributo de processo:
(i) os requisitos para documentao e controle dos produtos de trabalho do
processo so identificados;
(ii) os produtos de trabalho do processo esto identificados, documentados e
sob os nveis de controle especificados;
(iii) os produtos de trabalho so avaliados objetivamente com relao
aderncia aos padres, procedimentos e requisitos aplicveis e so tratadas
as no conformidades.
AP 3.1. O processo definido.
O atributo de processo AP 3.1 a medida do quanto o processo padro da
organizao mantido de forma a apoiar sua adaptao para um processo definido.
Como resultado da implementao completa deste atributo de processo.
(i) existe a definio de um processo padro, o que inclui diretrizes para a sua
adaptao a situaes especficas, a sequncia de execuo, a interao
deste processo com os outros processos, os papis e competncias, a
infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo;
(ii) mtodos adequados para monitorar a efetividade e adequao do
processo so identificados.;
AP 3.2 O processo est implementado.
O atributo de processo AP 3.2 a medida do quanto o processo padro est
implementado na organizao. Como resultado da implementao completa deste
atributo de processo.
(i) um processo definido baseado nas diretrizes para seleo e/ou adaptao
do processo padro est implementado;
(ii) a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o
processo definido esto disponibilizados, gerenciados e mantidos;
(iii) experincias e dados apropriados so coletados, analisados e utilizados
para entendimento do comportamento e adequao do processo, e para a
identificao de oportunidades de melhoria no processo;
21/50
A Tabela 8-1 apresenta os nveis de maturidade do MR-MPS-RH, os processos e os

atributos de processo correspondentes a cada nvel.
Tabela 8-1 - Nveis de maturidade do MR-MPS-RH.

Nvel
Processos
Melhoria Contnua da Capacidade MCC
Alinhamento do Desempenho Organizacional ADO
Atributos de Processo
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP
3.1 e AP 3.2
Inovao Contnua da Fora de Trabalho ICF

Integrao de Competncias e Grupos de Trabalho
Habilitados ICG
B
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP

3.1 e AP 3.2
Gerncia Quantitativa de Desempenho GQD

Gerncia da Capacidade Organizacional GCP
Desenvolvimento de Carreira DCA
Mentoring MEN
Prticas Baseadas em Competncias PBC
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP

3.1 e AP 3.2
Desenvolvimento de Competncias DVC

Desenvolvimento de Grupos de Trabalho DGT
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP

3.1 e AP 3.2
Planejamento da Fora de Trabalho PFT
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP

3.1 e AP 3.2
Anlise de Competncias ACP

Reconhecimento REC
F
AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2
Gerncia de Pessoas GPE (evoluo)

Capacitao e Desenvolvimento CDV
Gerncia de Pessoas GPE
AP 1.1 e AP 2.1
Gerncia de Recursos - GRC
8.4 Excluso de Processos

Nenhum dos processos pode ser excludo totalmente do escopo de uma avaliao
MPS.
9. Descrio dos processos
Nessa seo os processos so descritos em termos de propsito e resultados
esperados. Os processos esto descritos ordenados pelo nvel de maturidade de
forma crescente, sendo que cada nvel inclui os processos do nvel anterior.
22/50
9.1 Nvel G Parcialmente Gerenciado

O nvel de maturidade G composto pelos processos Gerncia de Recursos e
Gerncia de Pessoas. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer
os atributos de processo AP 1.1 e AP 2.1.
23/50
9.1.1 Processo: Gerncia de Recursos GRC

Nvel MR-MPS-RH: G Parcialmente Gerenciado
Propsito:
O propsito do processo Gerncia de Recursos gerenciar como as pessoas so
recrutadas, selecionadas e contratadas para exercer as atribuies necessrias
sua atuao. Esse processo tambm prev o estabelecimento e manuteno de
condies do ambiente de trabalho e recursos necessrios para que as pessoas
exeram estas atribuies.
Resultados esperados:
GRC 1. As necessidades e abertura de vagas de contratao so analisadas,
documentadas e aprovadas;
GRC 2. As aberturas de vagas so comunicadas dentro da organizao,
quando pertinente, para possibilitar oportunidades de participao ou
indicao por parte da fora de trabalho;
GRC 3. As atividades de recrutamento externos pela organizao so
planejadas e coordenadas;
GRC 4. As pessoas so selecionadas ou recrutadas, interna e externamente,
e contratadas para as necessidades de vagas abertas com base em um
processo de seleo e critrios de seleo adequados definidos;
GRC 5. As pessoas recm-contratadas so integradas cultura
organizacional e capacitadas a nveis adequados para exercer suas
atribuies;
GRC 6. O ambiente fsico, infraestrutura e os recursos necessrios so
identificados, definidos e disponibilizados para as pessoas exercerem as
atribuies estabelecidas de cada papel;
GRC 7. A aquisio e manuteno de bens, infraestrutura e recursos
materiais so planejadas com base em processos adequados incluindo
critrios de seleo e aceitao.
GRC 8. A reduo da fora de trabalho e outras atividades de remanejamento
de pessoas, quando necessrio, so realizadas de acordo com
procedimentos documentados;
GRC 9. As causas de demisso voluntria na organizao so identificadas,
analisadas e quando pertinente tratadas;
24/50
25/50
9.1.2 Processo: Gerncia de Pessoas GPE

Nvel MR-MPS-RH: G Parcialmente Gerenciado
Propsito:
O propsito do processo Gerncia de Pessoas estabelecer a comunicao e
coordenao das pessoas para executarem os trabalhos necessrios e garantir que
essas pessoas tenham as informaes e habilidades necessrias para tal e sejam
adequadamente gerenciadas em relao ao desempenho percebido
GPE 1. As necessidades de educao, treinamento, habilidades e experincia
das pessoas que executam as atividades designadas nos processos so
identificadas, documentadas e mantidas;
GPE 2. Os treinamentos necessrios para cada pessoa ou grupo de pessoas
so identificados, planejados, executados e monitorados;
GPE 3. Os treinamentos internos ou externos so avaliados e registros so
mantidos incluindo aes corretivas quando necessrio;
GPE 4. Os registros apropriados da educao, treinamento, habilidades e
experincia das pessoas so estabelecidos e mantidos;
GPE 5. Os mecanismos ou mtodos para comunicao interna da
organizao so estabelecidos e mantidos, incluem a comunicao de
polticas, valores, prticas e eventos relacionados com a fora de trabalho;
GPE 6. As informaes necessrias para a realizao do trabalho so
comunicadas prontamente e aos nveis hierrquicos adequados;
GPE 7. Os objetivos de desempenho mensurveis das unidades de negcios
e para cada pessoa so definidos, comunicados e documentados baseado no
trabalho a ser realizado e/ou produtos de trabalho ou servios a serem
produzidos;
GPE 8. Os objetivos de desempenho so monitorados e revisados
periodicamente ou por eventos;
GPE 9. Os problemas de desempenho so discutidos adequadamente e
registros so mantidos.
26/50
9.2 Nvel F Gerenciado

O nvel de maturidade F composto pelos processos do nvel de maturidade
anterior (G) acrescidos dos processos Capacitao e Desenvolvimento, Gerncia de
Pessoas (evoluo) e Reconhecimento. O processo Gerncia de Pessoas sofre uma
evoluo, retratando seu novo propsito: gerenciar as pessoas com maior
integrao entre grupos e maior envolvimento das pessoas nas decises e
compromissos. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer os
atributos de processo AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2.
9.2.1 Processo: Capacitao e Desenvolvimento CDV
Nvel MR-MPS-RH: F Gerenciado
Propsito:
O propsito do processo Capacitao e Desenvolvimento evoluir as competncias
das pessoas e a melhoria do desempenho individual com a evoluo da capacitao
e desenvolvimento das pessoas.
CDV 1. Uma estratgia de treinamento definida, com o objetivo de atender
s necessidades de treinamento dos projetos e da organizao;
CDV 2. Um plano ttico de treinamento estabelecido na organizao, com o
objetivo de implementar as necessidades de treinamento e capacitao das
pessoas ou grupo de pessoas na organizao, com base nas habilidades e
competncias necessrias;
CDV 3. A relao e os critrios de qualificao de instrutores internos e
externos, a logstica necessria para treinamentos, os mtodos de avaliao
de reao e eficcia e os critrios de iseno so estabelecidos e mantidos;
CDV 4. Os treinamentos identificados como sendo responsabilidade da
organizao so conduzidos e registrados;
CDV 5. A efetividade do treinamento avaliada;
CDV 6. Oportunidades de desenvolvimento so disponibilizadas para apoiar
os indivduos na realizao de seus objetivos de desenvolvimento individuais;
CDV 7. Os elementos de definio, aplicao e manuteno do conhecimento
gerado na organizao, incluindo o desenho da base de conhecimento, sua
forma de operao, o estabelecimento e manuteno da rede de especialistas
e a manuteno da base de conhecimento da organizao, so planejados e
mantidos;
27/50
CDV 8. O conhecimento disponibilizado e compartilhado na organizao de

acordo com procedimentos estabelecidos.
28/50
9.2.2 Processo: Reconhecimento REC

Propsito:
O propsito do processo Reconhecimento fornecer s pessoas a remunerao e
benefcios com base na sua contribuio e valor para a organizao
REC 1. Uma estratgia e plano de remunerao, reconhecimento e incentivos
so desenvolvidos, mantidos, documentados e comunicados;
REC 2. Medidas para corrigir as desigualdades ou desvios na remunerao,
reconhecimento e incentivos so executadas com foco na poltica, estratgia,
plano e critrios estabelecidos;
29/50
9.2.3 Processo: Gerncia de Pessoas GPE (evoluo)

Propsito:
O propsito do processo Gerncia de Pessoas estabelecer a comunicao e
coordenao das pessoas para executarem os trabalhos necessrios e garantir que
essas pessoas tenham as informaes e habilidades necessrias para tal e sejam
adequadamente gerenciadas em relao ao desempenho percebido. No nvel F, o
propsito deste processo evoludo para contemplar a gerncia das pessoas com
maior integrao entre grupos e maior envolvimento das pessoas nas decises e
compromissos, alm de melhorar a comunicao na organizao para o maior
envolvimento e integrao de pessoas e equipes
GPE 10. Mecanismos e canais de comunicao so colocados disposio
da fora de trabalho, conforme um procedimento documentado, para que as
pessoas, inclusive de diferentes localidades e reas quando aplicvel,
levantem e comuniquem assuntos importantes e estes sejam tratados
adequadamente;
GPE 11. Atividades relacionadas com a resoluo de assuntos importantes
so acompanhadas at o encerramento;
GPE 12. As habilidades de comunicao interpessoal necessrias para
estabelecer e manter relaes de trabalho eficazes dentro e entre os grupos
de trabalho so desenvolvidas;
GPE 13. Problemas ou conflitos interpessoais que degradam a qualidade ou
eficcia de relaes de trabalho so tratados de forma adequada;
GPE 14. As pessoas so incentivadas, com base em mecanismos
estabelecidos, a atuar em grupos de trabalho coordenando os trabalhos a
serem executados;
GPE 15. Critrios objetivos para avaliao do desempenho de grupos e
indivduos so definidos, monitorados e discutidos para prover informaes
sobre o desempenho e melhor-lo;
GPE 16. Um plano de melhoria de desempenho desenvolvido e mantido.
30/50
9.3 Nvel E Parcialmente Definido

O nvel de maturidade E composto pelos processos dos nveis de maturidade
anteriores (G e F), acrescidos dos processos Anlise de Competncias,
Planejamento da Fora de Trabalho e Desenvolvimento Grupos de Trabalho. Neste
nvel a implementao dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP
1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.
9.3.1 Processo: Anlise de Competncias ACP
Nvel MR-MPS-RH: E Parcialmente Definido
Propsito:
O propsito do processo Anlise de Competncias identificar os conhecimentos,
habilidades e perfis requeridos pelos processos para desempenhar as atividades
organizacionais para que possam ser desenvolvidos e utilizados como base para as
prticas da fora de trabalho.
ACP 1. As competncias da fora de trabalho necessrias para executar as
atividades da organizao so identificadas e analisadas para identificar os
conhecimentos e habilidades requeridas pelos processos de trabalho que a
compem;
ACP 2. As descries de competncias da fora de trabalho so
documentadas, mantidas e revisadas periodicamente ou por eventos, de
acordo com um procedimento documentado;
ACP 3. Os processos de trabalho relacionados s competncias da fora de
trabalho so estabelecidos e mantidos;
ACP 4. As informaes das competncias existentes dos indivduos com
relao s competncias da fora de trabalho so coletadas e mantidas de
acordo com um procedimento documentado;
ACP 5. Os perfis dos recursos atuais da organizao e/ou cada unidade
organizacional so determinados e atualizados periodicamente ou em
eventos.
31/50
9.3.2 Processo: Planejamento da Fora de Trabalho PFT

Propsito:
O propsito do processo Planejamento da Fora de Trabalho coordenar as
atividades da fora de trabalho frente s necessidades atuais e futuras da
organizao considerando, quando aplicvel, o foco no nvel global da organizao e
de sua(s) unidade(s).
PFT 1. As necessidades da fora de trabalho, atuais e estratgicas, da
organizao so documentadas;
PFT 2. Objetivos mensurveis so estabelecidos para o desenvolvimento da
capacidade organizacional em cada uma das competncias da fora de
trabalho selecionados;
PFT 3. Um plano estratgico da fora de trabalho para guiar as prticas e
atividades da fora de trabalho estabelecido e mantido pela organizao e o
desempenho desse plano monitorado;
PFT 4. Um plano de desenvolvimento de competncias elaborado,
analisado e revisto para cada uma das competncias da fora de trabalho
selecionadas e o desempenho desse plano monitorado;
PFT 5. Planos de sucesso para as posies-chave so desenvolvidos pela
organizao;
PFT 6. O plano de desenvolvimento da fora de trabalho da organizao
desdobrado em planos a nveis adequados para satisfazer as competncias
atuais e estratgicas;
PFT 7. Os planos de desenvolvimento da fora de trabalho desdobrados das
unidades so analisados, revisados e os desempenhos so monitorados.
32/50
9.3.4 Processo: Desenvolvimento de Grupos de Trabalho DGT

Propsito:
O propsito do processo Desenvolvimento de Grupos de Trabalho organizar o
trabalho em torno das habilidades dos processos baseados em competncia.
DGT 1. Grupos de trabalho so estabelecidos para otimizar o desempenho de
trabalhos de dependncias entre processos;
DGT 2. Grupos de trabalho so constitudos por indivduos cujas
competncias correspondem aos necessrios para realizar as atividades do
grupo de trabalho e para executar um conjunto definido de atividades para
alcanar os objetivos definidos;
DGT 3. Mtodos e procedimentos para desempenhar funes comuns de
grupos de trabalho so definidos e mantidos para uso dos grupos de trabalho;
DGT 4. As competncias necessrias para desempenhar atividades de grupo
de trabalho so identificadas;
DGT 5. A adaptao dos processos requeridos para a realizao das
atividades do grupo de trabalho realizada pelo grupo de trabalho com base
em suas competncias pertinentes para a realizao destas atividades;
DGT 6. Os papis necessrios para desempenhar os processos operacionais
dos grupos de trabalho so atribudos s pessoas;
DGT 7. O desempenho do grupo de trabalho monitorado e gerenciado pelos
responsveis;
DGT 8. Os mecanismos de comunicao de informaes e coordenao de
dependncias entre os papis so estabelecidos pelos membros do grupo de
trabalho;
DGT 9. Os grupos de trabalho so dissolvidos, quando pertinente, por meio
de uma atuao ordenada e seus ativos so capturados readaptao;
33/50
9.4 Nvel D Largamente Definido

O nvel de maturidade D composto pelos processos dos nveis de maturidade
anteriores (G, F e E), acrescidos dos processos Desenvolvimento de Competncias
e Prticas Baseadas em Competncias. Neste nvel a implementao dos processos
deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.
9.4.1 Processo: Desenvolvimento de Competncias DVC
Nvel MR-MPS-RH: D Largamente Definido
Propsito:
O propsito do processo Desenvolvimento de Competncias aumentar
constantemente a capacidade da fora de trabalho em desempenhar suas tarefas e
responsabilidades atribudas.
DVC 1. Um plano de desenvolvimento de competncias para cada
competncia da fora de trabalho, incluindo treinamentos e atividades de
desenvolvimento de nvel superior, estabelecido, disponibilizado para a
fora de trabalho e as atividades de desenvolvimento de competncias so
nele baseadas;
DVC 2. Uma descrio das competncias da fora de trabalho e informaes
sobre oportunidades de desenvolvimento relacionadas a elas so
disponibilizadas;
DVC 3. As pessoas desenvolvem seus conhecimentos e habilidades de
processo para evoluir nas competncias da fora de trabalho, buscando
ativamente oportunidades de aprendizagem;
DVC 4. Uma base de dados das pessoas capacitadas existe e indivduos com
capacidade superior so usados para orientar aqueles com menos
capacidade na competncia;
DVC 5. Experincias e informaes com base na competncia so
capturadas, disponibilizadas e comunicadas internamente, por mtodos
adequados, aos envolvidos.
34/50
9.4.2 Processo: Prticas Baseadas em Competncias PBC

Nvel MR-MPS-RH: D Largamente Definido
Propsito:
O propsito do processo Prticas Baseadas em Competncias garantir que todas
as prticas da fora de trabalho foquem no desenvolvimento de competncias da
fora de trabalho.
PBC 1. As atividades dos processos de recrutamento e seleo so
planejadas e executadas para atender as exigncias de competncias da
fora de trabalho da organizao e para que possam contribuir com os
objetivos de competncias da fora de trabalho da organizao;
PBC 2. As atividades dos processos de recrutamento e seleo consideram a
identificao, a deciso e a transio de candidatos internos com base em
critrios de competncias da fora de trabalho para alcanar os objetivos de
desenvolvimento de competncias da organizao e os objetivos de carreira
de candidatos qualificados;
PBC 3. As atividades da fora de trabalho da organizao e/ou das unidades
organizacionais devem incluir o incentivo e o apoio das demais pessoas e
grupos de trabalho no desenvolvimento e aplicao das competncias da
fora de trabalho. As atividades incluem, mas no se limitam a suportar
formas de estabelecer os objetivos pessoais de desempenho, mtodos de
feedback apropriado e de avaliao do desempeno de cada pessoa;
PBC 4. Estratgias de remunerao e prticas de reconhecimento e
recompensa so estabelecidas para estimular o desenvolvimento e aplicao
das competncias da fora de trabalho da organizao;
PBC 5. As prticas de reconhecimento e recompensa para o desenvolvimento
ou a aplicao de competncias da fora de trabalho so fornecidas, quando
for o caso, no nvel individual, de grupo de trabalho ou da
organizao/unidade organizacional;
PBC 6. As mudanas dos itens requeridos das competncias da fora de
trabalho so reavaliadas e ajustes so feitos nas polticas e prticas quando
aplicvel.
PBC 7. Uma estrutura e mecanismos de comunicao, delegao de
autoridade e tomada de decises so estabelecidos para que a fora de
trabalho participe da tomada de decises que afetam o desempenho das
atividades empresariais, evoluindo em uma cultura organizacional
participativa.
35/50
36/50
9.5 Nvel C Definido

O nvel de maturidade C composto pelos processos dos nveis de maturidade
anteriores (G ao D), acrescidos dos processos Desenvolvimento de Carreira e
Mentoring. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer os atributos
de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.
9.5.1 Processo: Desenvolvimento de Carreira DCA
Nvel MR-MPS-RH: C Definido
Propsito:
O propsito do processo Desenvolvimento de Carreira assegurar que os indivduos
sejam munidos de oportunidades de desenvolver competncias da fora de trabalho
que lhes permitam alcanar os objetivos de carreira.
DCA 1. As oportunidades de evoluo de carreira para evoluo das
competncias da fora de trabalho so estabelecidas e mantidas incluindo
critrios e procedimentos aplicveis, considerando o envolvimento das
pessoas nas anlises das oportunidades;
DCA 2. Uma estratgia de desenvolvimento de carreira definida, com o
objetivo de atender s necessidades da organizao e pessoas envolvidas;
DCA 3. Um plano ttico de desenvolvimento de carreira definido, com o
objetivo de implementar as estratgias definidas;
DCA 4. Um mecanismo para avaliar periodicamente a capacidade das
pessoas nas competncias da fora de trabalhos definido e mantido;
DCA 5. Planos de desenvolvimento pessoal para apoiar a formao e opes
de carreira definido e mantido pelos indivduos envolvidos;
DCA 6. Um mecanismo interno para a divulgao de oportunidades de
evoluo das capacidades das pessoas nas competncias da fora de
trabalhos estabelecido;
DCA 7. As pessoas so incentivadas pela organizao, por meios e mtodos
aplicveis, a buscar opes de carreira e a evoluo da capacidade dos
conhecimentos, habilidades e competncias requeridas.
37/50
9.5.2 Processo: Mentoring MEN

Nvel MR-MPS-RH: C Definido
Propsito:
O propsito do processo Mentoring transferir, de forma estruturada, as lies da
experincia de uma ou mais pessoas em uma determinada competncia da fora de
trabalho, para melhorar a capacidade de outros indivduos ou grupos de trabalho.
MEN 1. As oportunidades para a melhoria de desempenho e atendimento a
objetivos organizacionais so identificadas, com base na experincia da fora
de trabalho;
MEN 2. Os objetivos e estrutura de cada programa de mentoring, incluindo
sua divulgao, so estabelecidos a partir das oportunidades de melhoria e
atendimento de objetivos organizacionais;
MEN 3. Uma rede de mentores na organizao estabelecida e mantida com
a definio de seu enfoque de atuao;
MEN 4. Um plano de mentoring estabelecido, monitorado e mantido para
implementar programas e mtodos aplicveis incluindo a definio de
mentores para cada foco de atuao, pessoas que sero orientadas e
resultados esperados.
38/50
9.6 Nvel B Previsvel Quantitativamente

O nvel de maturidade B composto pelos processos dos nveis de maturidade
anteriores (G ao C), acrescidos dos processos Gerncia da Capacidade
Organizacional, Gerncia de Desempenho Quantitativa e Integrao de
Competncias e Grupos de Trabalho Habilitados. Neste nvel a implementao dos
processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e
AP 3.2.
9.6.1 Processo: Gerncia da Capacidade Organizacional GCP
Nvel MR-MPS-RH: B Previsvel Quantitativamente
Propsito:
O propsito do processo Gerncia da Capacidade Organizacional quantificar e
gerenciar a capacidade da fora de trabalho e dos processos baseados em
competncia desempenhados.
GCP 1. Os processos crticos relativos s competncias das foras de
trabalho so identificados, quantificados quanto capacidade e gerenciados;
GCP 2. Os objetivos mensurveis que contribuem para a evoluo da
capacidade em competncias crticas da fora de trabalho so estabelecidos;
GCP 3. Os impactos das atividades e prticas da fora de trabalho na
capacidade das competncias crticas da fora de trabalho so avaliados e
gerenciados quantitativamente;
GCP 4. Um repositrio de medidas de desempenho da organizao
estabelecido, mantido e gerenciado para os processos crticos baseados em
competncia;
GCP 5. Resultados de medio de desempenho da capacidade so utilizados
para caracterizar o desempenho do processo/subprocesso e modelos de
desempenho do processo so estabelecidos e mantidos;
GCP 6. Os impactos das atividades e prticas da fora de trabalho na
capacidade e desempenho dos processos baseados em competncia so
avaliados e gerenciados quantitativamente e, quando apropriado, os
resultados so utilizados para evoluir outros processos.
39/50
9.6.2 Processo: Gerncia Quantitativa de Desempenho GQD

Propsito:
O propsito do processo Gerncia de Desempenho Quantitativa prever e gerenciar
a capacidade dos processos baseados em competncia para atingir os objetivos
mensurveis de desempenho.
GQD 1. Objetivos quantitativos de desempenho dos processos so definidos
para apoiar os objetivos de negcio;
GQD 2. As unidades organizacionais, grupos de trabalho ou pessoas
estabelecem objetivos de desempenho que mais contribuem com o
atendimento aos objetivos organizacionais;
GQD 3. O trabalho comprometido planejado por indivduos e grupos de
trabalho utilizando o repositrio de medidas de desempenho para processos
baseados em competncia;
GQD 4. Os mtodos quantitativos para a gerncia dos processos baseados
em competncia que mais contribuem para atingir os objetivos de
desempenho so definidos e utilizados por indivduos e grupos de trabalho e,
quando necessrio, aes corretivas so tomadas;
GQD 5. Os registros de desempenho quantitativo de pessoas e grupos de
trabalho so estabelecidos e mantidos e, quando apropriado, utilizados nas
atividades e prticas de desempenho da fora de trabalho.
40/50
9.6.3 Processo: Integrao de Competncias e Grupos de Trabalho Habilitados

ICG
Propsito:
O propsito do processo Integrao de Competncias e Grupos de Trabalho
Habilitados melhorar a eficincia e agilidade de trabalhos interdependentes,
integrando as habilidades de processo com diferentes competncias da fora de
trabalho e investir em grupos de trabalho para determinar como conduzir suas
atividades de forma mais eficaz.
ICG 1. As atividades que envolvem dependncias entre mltiplas
competncias da fora de trabalho so identificadas e analisadas para
estabelecer e manter as oportunidades para a integrao de seus processos
baseados em competncia;
ICG 2 Descries de competncias da fora de trabalho, incluindo descries
de responsabilidade,
so documentadas, revisados e mantidas para
incorporar processos integrados baseados em competncia;
ICG 3. As capacitaes necessrias para desempenhar os processos
integrados baseados em competncia so desenvolvidas;
ICG 4. Os recursos e ambiente de trabalho para apoiar e motivar as
atividades de processos integrados baseados em competncia e atuao de
grupos de trabalho habilitados so disponibilizados;
ICG 5. Grupos de trabalhos so formados e so delegadas a
responsabilidade e a autoridade sobre seus processos integrados de trabalho,
incluindo decises sobre metas e objetivos, mtodos que sero utilizados
para atendimento e tomada de decises do trabalho comprometido;
ICG 6. Os processos integrados baseados em competncia para o trabalho,
que envolve mltiplas competncias da fora de trabalho incluindo a
adaptao dos processos quando aplicvel, so utilizados e executados pelos
grupos de trabalho habilitados;
ICG 7. O desempenho dos processos integrados baseados em competncia
avaliado para identificar melhorias nas definies dos processos e ajustes
necessrios execuo de forma integrada.
41/50
42/50
9.7 Nvel A Em Otimizao

O nvel de maturidade A composto pelos processos dos nveis de maturidade
anteriores (G ao B), acrescidos dos processos Inovao Contnua da Fora de
Trabalho, Alinhamento do Desempenho Organizacional e Melhoria Contnua da
Capacidade. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer os
atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.
9.7.1 Processo: Inovao Contnua da Fora de Trabalho ICF
Nvel MR-MPS-RH: A Em Otimizao
Propsito:
O propsito do processo Inovao Contnua da Fora de Trabalho identificar e
avaliar prticas e tecnologias inovadoras e de melhoria para a fora de trabalho e
implementar os mais promissores em toda a organizao.
ICF 1. Mecanismos que apoiam a melhoria contnua das prticas e
tecnologias da fora de trabalho, incluindo a estrutura necessria, um
programa e plano de melhorias e a definio dos objetivos quantitativos, so
estabelecidos e mantidos;
ICF 2. Uma estratgia e mtodos so estabelecidos e mantidos para que a
implementao de prticas e tecnologias inovadoras e de melhorias sejam
identificadas e avaliadas;
ICF 3. Um plano de implementao das prticas e tecnologias inovadoras e
de melhorias da fora de trabalho desenvolvido e mantido;
ICF 4. A efetividade e os benefcios obtidos da aplicao das prticas e
tecnologias inovadoras e de melhorias so avaliados quantitativamente;
ICF 5. A situao e os resultados obtidos da aplicao das prticas e
tecnologias inovadoras e de melhorias so revisados periodicamente e
comunicados em toda a organizao.
43/50
9.7.2 Processo: Alinhamento do Desempenho Organizacional ADO

Propsito:
O propsito do processo Alinhamento do Desempenho Organizacional melhorar o
alinhamento dos resultados de desempenho entre os indivduos, grupos de trabalho
e unidades com o desempenho organizacional e os objetivos de negcios.
ADO 1. O alinhamento de desempenho entre indivduos, grupos de trabalho,
unidades e a organizao continuamente melhorado incluindo mtodos
aplicveis e estabelecimento de responsabilidades e metas para atuao;
ADO 2. O impacto das prticas e atividades da fora de trabalho sobre o
alinhamento do desempenho individual, dos grupos de trabalho, das unidades
organizacionais e no escopo da prpria organizao quantitativamente
gerenciado e continuamente analisado para minimizar os efeitos destes
impactos.
44/50
9.7.3 Processo: Melhoria Contnua da Capacidade MCC

Propsito:
O propsito do processo Melhoria Contnua da Capacidade prover uma
estruturao para os indivduos e grupos de trabalho melhorarem continuamente a
sua capacidade para a realizao de processos baseados em competncia.
MCC 1. Os indivduos e grupos de trabalho so incentivados a melhorar
continuamente a sua capacidade para a realizao de processos baseados
em competncia;
MCC 2. Os objetivos de capacidades de cada competncia crtica da fora de
trabalho so definidos para os processos baseados em competncia crticos e
so comparados para gerar o repositrio de medies de desempenho para
identificar e implementar oportunidades de melhoria;
MCC 3. A capacidade de processos de trabalho pessoal dos indivduos por
estes avaliada para identificar oportunidades de melhoria;
MCC 4. A capacidade e o desempenho dos processos operacionais dos
grupos de trabalho so por estes avaliadas para identificar oportunidades de
melhoria;
MCC 5. Objetivos de melhoria mensurveis e planos para melhorar a
capacidade dos processos de indivduos e grupos de trabalho so por estes
estabelecidos;
MCC 6. A capacidade e o desempenho dos processos de indivduos e grupos
de trabalho so continuamente melhorados por estes indivduos e grupos;
MCC 7. Recomendaes resultantes de melhorias nos processos de trabalho
pessoais ou processos operacionais do grupo de trabalho so revisadas por
pessoas habilitadas e autorizadas, para determinar se estas recomendaes
devem ser incorporados em processos baseados em competncia;
MCC 8. As recomendaes de melhoria selecionadas so incorporadas nos
processos baseados em competncia e disponibilizados para uso.
45/50
10. Instituies Implementadoras (II)

Uma implementao do MR-MPS-RH pode ser conduzida por uma Instituio
Implementadora (II) autorizada, mediante convnio com a Softex, com base em
parecer do Frum de Credenciamento e Controle (FCC).
Para solicitar o seu credenciamento, as instituies proponentes devem cumprir os
seguintes requisitos institucionais:
demonstrar experincia da instituio na rea de processos de RH;

possuir uma estratgia de implementao do Modelo de Referncia para
Gesto de Pessoas MR-MPS-RH;
possuir uma estratgia de seleo, capacitao e manuteno da
competncia dos membros da equipe de Implementao do MR-MPS-RH;
ter a ela vinculados, no mnimo, 3 (trs) profissionais que cumpram os
seguintes requisitos, sendo que um deve ser o coordenador da equipe: (i)
aprovao na prova para implementadores (P2); (ii) graduao completa4; (iii)
experincia em implantao de processos de RH.
Aps anlise do documento e parecer favorvel do Frum de Credenciamento e

Controle (FCC), a Softex assina um Termo de Convnio com a Instituio
Implementadora (II) para seu credenciamento por um perodo de 2 anos.
Obrigatoriamente o Coordenador da II ou seu representante deve comparecer ao
Workshop anual de Implementadores e participar da reunio de Coordenadores de
Instituies Implementadoras. O no cumprimento desta clusula implicar no
imediato descredenciamento da II.
Uma instituio implementadora pode ter a ela vinculados outros implementadores sem graduao
completa. Porm, no mnimo, 3 implementadores da instituio devem cumprir esse requisito.
46/50
Referncias Bibliogrficas
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[ISO/IEC, 2015] INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION/
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2013. Disponvel em: www.softex.br.
[Softex, 2015] ASSOCIAO PARA PROMOO DA EXCELNCIA DO
SOFTWARE BRASILEIRO Softex. MPS.BR Guia de Avaliao: 2015 Parte I Processo e Mtodo de Avaliao MA-MPS, novembro de 2015. Disponvel em:
www.softex.br.
[Softex, 2015a] ASSOCIAO PARA PROMOO DA EXCELNCIA DO
SOFTWARE BRASILEIRO Softex. MPS.BR Guia de Avaliao: 2015 Parte II Requisitos para Instituies Avaliadoras e Avaliadores MA-MPS, novembro de
2015. Disponvel em: www.softex.br.
[Spencer & Spencer, 1993] - SPENCER, L. M.; SPENCER, S. M. Competence at
work: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, 1993
48/50
Lista de colaboradores do Guia Geral de Gesto de Pessoas:2014

(verso Beta)
Editores:
Renato Luiz Della Volpe
ASR Consultoria
Gleison Santos
UNIRIO
Colaboradores:
Luiz Carlos de Almeida Oliveira
CELEPAR
Revisores:
Danilo Scallet
CELEPAR
Kival Chaves Weber
Softex
Nelson Franco
Softex
Cristina Filipak Machado
CELEPAR e QualityFocus
49/50
Lista de colaboradores do Guia Geral de Gesto de Pessoas:2016
Editores:
Renato Luiz Della Volpe
ASR Consultoria
Edenilson Rodrigues Burity
SENAI PR
Gleison Santos
UNIRIO
Colaboradores:
Ana Liddy Cenni C. Magalhes
QualityFocus e UFMG
Revisores:
Danilo Scallet
CELEPAR
Nelson Franco
Softex
Cristina Filipak Machado
CELEPAR e QualityFocus
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BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro

Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas

Copyright 2016 - Softex

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

9.5 Nvel C Definido ........................................................................................... 37

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

MPS.BR, MPS, MR-MPS-SW, MR-MPS-SV, MR-MPS-RH, MA-MPS e MN-MPS so marcas da

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

Avaliadoras (IA), emitindo parecer propondo Softex o seu descredenciamento no

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

seja, a capacidade da organizao em fornecer produtos e servios de alta

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

Equipe Tcnica do Modelo (ETM): Equipe tcnica responsvel pela definio e

Evidncia objetiva: Dados que demonstram a existncia ou veracidade de alguma

Fora de trabalho: As pessoas ou profissionais que trabalham sob a coordenao

Frum de Credenciamento e Controle (FCC): Frum com representantes da

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

Habilidades de processo: Habilidades de processo representar a capacidade

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

Participante da avaliao: Um indivduo que tem responsabilidades dentro do

Patrocinador da avaliao: Um indivduo, interno ou externo unidade

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

Processo definido: Um processo que gerenciado (planejado, monitorado e

Produto: Um produto de trabalho que se pretende entregar para um cliente ou

Propsito do processo: O objetivo geral da execuo do processo. Convm que a

Unidade organizacional: Parte de uma organizao que ser avaliada [ISO/IEC,

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

NOTA 3: No contexto do MR-MPS-RH, o termo unidade organizacional utilizado para se

SCAMPI SM marca de servio da Carnegie Mellon University/Software Engineering Institute

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

de negcio e ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

Figura 1 Componentes do Modelo MPS

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

Implementao no constituem requisitos do modelo e devem ser consideradas

gesto de pessoas em uma organizao. O People CMM emprega a mesma

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

FNQ foi aperfeioado principalmente para fortalecer os temas gesto do

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

atendimento aos atributos de processo associados aos processos de cada nvel de

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

de processo dos nveis G e F para todos os processos relacionados no nvel de

No contexto do MR-MPS-RH, no so pertinentes os atributos de processo AP 4.1, AP 4.2, AP 5.1 e

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

(vi) (a partir do Nvel F) a aderncia dos processos executados s descries

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2016

A Tabela 8-1 apresenta os nveis de maturidade do MR-MPS-RH, os processos e os

Tabela 8-1 - Nveis de maturidade do MR-MPS-RH.

Alinhamento do Desempenho Organizacional ADO

Inovao Contnua da Fora de Trabalho ICF

AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP

Gerncia Quantitativa de Desempenho GQD

AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP

Desenvolvimento de Competncias DVC

AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP

Planejamento da Fora de Trabalho PFT

AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP

Anlise de Competncias ACP

AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2

Gerncia de Pessoas GPE (evoluo)