Antologia Logistica y Cadena de Suministro 2016

Antologa De La Materia De
Logstica y Cadenas de
Suministro
[INGENIERA DE CALIDAD]
Antologa De La Materia De Logstica y Cadenas de Suministro
ndice
INTRODUCCIN .................................................................................................... 3
Unidad I Introduccin A La Logstica Y Cadenas De Suministro ...................... 4
1.1 Conceptos bsicos logstica y cadenas de suministros .......................... 4
1.2 Importancia de la logstica .......................................................................... 6
1.3 Caractersticas principales ......................................................................... 7
1.4 La importancia de la cadena de suministro ............................................... 8
1.5 Tipos de cadenas ......................................................................................... 9
Unidad II Diseo de cadenas de suministro. .................................................... 10
2.1 Metodologas para el diseo de cadenas de suministro. ....................... 10
2.2 Reingeniera y logstica. ............................................................................ 13
2.3 Planeacin de requerimientos de recursos ............................................. 16
2.4 Tcnicas y estrategias de compras. ......................................................... 20
2.5 Medicin del desempeo de la cadena .................................................... 23
Unidad III: Operacin en bodegas ..................................................................... 26
3.1 Organizacin de materiales en una bodega ............................................ 26
3.1.1 Organizacin de materiales en una bodega. .................................... 26
3.2 Bodegas manuales y automatizadas. ....................................................... 31
3.3. Tecnologa de la informacin en una bodega. ....................................... 36
3.4. Embalaje de producto terminado. ........................................................... 39
Unidad III: Sistemas de transporte .................................................................... 43
4.1 Tcnicas De Seleccin De Transporte ..................................................... 43
4.2 Trmites Aduanales ................................................................................... 44
4.3 Trafico ......................................................................................................... 46
4.4 Seleccin de ruta de transporte................................................................ 48
Unidad V. La tecnologa de la informacin ....................................................... 50
5.1 Impacto de la tecnologa de la informacin en la logstica .................... 50
5.2 Planeacin de recursos de la empresa ERP y la logstica ..................... 51
5.3.- Tipos de transacciones propiciadas por la tecnologa de la
informacin ...................................................................................................... 59
UNIDAD 6: Configuracin de la red de distribucin ......................................... 62
Por: Ing. Carlos Mario Jimnez Arnuero
6.1 Importancia estratgica de la red de distribucin.................................. 62

6.2 Diseo de la red de distribucin ............................................................... 64
6.3. Tcnicas para el diseo de la red ............................................................ 66
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 69
INTRODUCCIN
Actualmente la logstica es tratada con relevancia e importancia, que se da en las
organizaciones como rea especfica para su tratamiento. A travs del tiempo ha
ido evolucionando permanentemente, hasta convertirse en una de las principales
herramientas de aplicacin.
Esta asignatura tiene el propsito de aportar al perfil del egresado de Ingeniera
Industrial la capacidad de disear, implementar, administrar y mejorar productos,
sistemas integrados de produccin, abastecimiento y distribucin de
organizaciones productoras de bienes y servicios empleando tecnologa de
vanguardia.
El contenido del programa contempla el concepto de la logstica como un sistema
integrador de una empresa, el cual est conformado por reas operacionales:
gestin de materiales (GM), gestin de transformacin (GT), y gestin de
distribucin fsica (GDF), hasta su interpretacin como una tcnica de gestin del
flujo y de las interrupciones de materiales (materias primas, componentes,
subproductos, productos terminados y suministros) y/o personas involucradas en
una organizacin.
La GM es la relacin logstica entre una empresa y sus proveedores. La GT es la
relacin logstica entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacn o
centro de distribucin, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relacin logstica
entre la empresa y sus clientes.
La funcin de la logstica dentro de las organizaciones ha tenido que cambiar toda
su estructura interna, debido a los grandes avances:
Almacenes: Para resolver problemas como por ejemplo en donde no debe
empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender pequeos
pedidos para diferentes lugares. As pues debe reorganizarse para clasificar los
pedidos
Unidad I Introduccin A La Logstica Y Cadenas De Suministro

1.1 Conceptos bsicos logstica y cadenas de suministros
La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la

distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor
costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logstica busca gerencia
estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y
el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs
de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal
que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de
costos y efectividad. La logstica determina y coordina en forma ptima el producto
correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos
que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser
precisamente satisfacerla. Solamente a travs de un detallado anlisis de la
demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el punto
de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha
demanda en trminos de costos y efectividad. La logstica no es por lo tanto una
actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin
operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que
permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
LOGISTICA:
Es una funcin operativa que comprende todas las actividades y procesos
necesarios para la administracin estratgica del flujo y almacenamiento de
materias primas y componentes, existencias en proceso y en productos
terminados; de tal manera, que estos estn en la cantidad adecuada, en el lugar
correcto y en el momento adecuado.
Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios
Procesamiento de pedidos. En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin
del cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de los factores por
los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica. Cadena de

Suministro o Cadena de Abasto El entiende la compleja serie de procesos de
intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro
de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos
proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre Cadena de
Abasto y Logstica, en la prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo,
por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente; sin embargo, es
importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP), la autoridad ms importante en la materia a
nivel mundial.
1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compaas, iniciando con materias
primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los
productos terminados.
1. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn
eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al
igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde
la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al
usuario final.
Diferencia Entre Logstica Cadenas De Suministro
Qu diferencia hay entre Logstica y Cadena de suministro (Supply Chain) ?
La logstica representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos
desde la planta de fabricacin o el proveedor hasta la entrega al cliente final.
Ahora se ha integrado al concepto de Supply Chain Management o SCM, en
espaol Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestin de los flujos
fsicos, administrativos y de la informacin a lo largo de la cadena logstica desde
el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Pues est presente en
todos los niveles de la empresa, tambin bien a nivel operacional Para la gestin
de los flujos fsicos de los productos que hay que entregar a nivel tctico para
definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo que a nivel
estratgico para definir las orientaciones durables .Planificar toda la actividad de
la empresa, las compras, la produccin y la distribucin de los productos,
adecundose y respetando las demandas de los clientes. Esta podra ser una
definicin sinttica de la optimizacin de la Supply Chain. La cadena de suministro
no es una funcin de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de
servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin informtica, simplemente es un
proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestin y una sincronizacin
del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores de
rang 1,2,.., n tomaren consideracin y responder a las necesidades de los clientes
finales. La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos
y la transformacin de los productos, desde las materias primeras hasta el
producto terminado entregado al cliente final, as como los flujos administrativos y
de informaciones asociados.
La Cadena de suministro, el SCM o Supply Chain Management se define
entonces como la integracin de estas actividades. Representa una ventaja
competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfaccin de
las necesidades cliente.
1.2 Importancia de la logstica
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a
un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible,
algunas de las actividades que pueden derivarse de la gerencia logstica en una
empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la
empresa.
La Logstica y su importancia para la competitividad de una empresa
Actualmente, la logstica es un tema muy importante para las empresas que se
encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, qu es la
logstica?
Se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, acciones y medios

destinados a prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad
principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de productividad y
calidad. Es decir, la logstica es la encargada de la distribucin eficiente de los
productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente
servicio al cliente.
Ahora bien, en trminos empresariales se entiende por logstica, al proceso de
gestionar estratgicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas,
partes y productos terminados, desde los proveedores a travs de la empresa
hasta el usuario final, debido a que se afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo posible.
La logstica como actividad empresarial es antigua y se podra decir que es lo que
antes se conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que
desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y
abastecimientos (municiones, armas, etc.) necesarios para afrontar largas
jornadas y campamentos en situacin de guerra. Al mbito empresarial trascendi
hace unas cuatro dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su mayor
campo de desarrollo. La logstica determina y coordina en forma ptima el
producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si
asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica
ser precisamente satisfacerla.
La funcin logstica empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se
han vuelto ms exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo el
mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes,
adems, la aparicin de nuevas tecnologas de informacin han trado como
consecuencia menores tiempos y costos de transaccin.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo,
en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades
aparentemente sencillas ha sido redefinido y ahora son todo un proceso.
1.3 Caractersticas principales

Caractersticas principales de la Cadena de Suministro
Algunas de las principales caractersticas de una Cadena y que han dado lugar a
necesidades son:
1.- Interdependencia: Movimientos que se han dado en el pasado como la
apertura de fronteras, alianzas estratgicas y la reduccin de proveedores han
generado una alta interdependencia entre los eslabones en la Cadena. De hecho

esto ha llevado a que la competencia est pasando de ser empresa contra
empresa a cadena contra cadena. En otras palabras de ser peleas entre
individuos a ser peleas entre pandillas.
2.- Diversidad de Intereses: Dado que existe una variedad de entidades en una
Cadena, cada una tiene intereses propios que no necesariamente coinciden entre
s. Esta diversidad de intereses lleva a la generacin de conflictos que inhiben la
colaboracin a lo largo de la Cadena desde el intercambio de informacin hasta la
creacin de acciones conjuntas entre las organizaciones participantes. Esta falta
de colaboracin y las fallas que se generan provocan costos excedentes y
desperdicios.
3.- Falta de Visibilidad: Cualquier empresa ubicada en alguna parte de la Cadena
no tiene una informacin total de lo que est sucediendo a lo largo y ancho. Por
ejemplo, se desconocen aspectos de la demanda final, o de la posicin de
inventarios en nuestros clientes. Esto hace que se tomen decisiones basadas en
informacin parcial con los resultados consecuentes...
4.- Comunicacin y Competencia: La tecnologa de comunicacin ha propiciado
que el cliente se pueda encontrar en cualquier parte del mundo y que nos pueda
competir cualquier competidor en el mundo. Entonces no solamente las Cadenas
se han vuelto ms interdependientes, sino que adems se han tornado mucho
ms dinmicas y requieren respuestas mucho ms giles.
5.- La Batalla por el Cliente: Dentro de las Cadenas de Suministro, una buena
parte de las batallas por los clientes se han hecho en manufactura. Aun cuando
hay cosas todava por hacer en manufactura, no es suficiente. Los costos y
servicio asociados con dar una respuesta eficiente al cliente no slo se dan en la
manufactura sino en toda la logstica del producto y en las interdependencias
encontradas a lo largo de la Cadena. As, los esfuerzos de mejora iniciados en
manufactura se han extendido a otros frentes.
1.4 La importancia de la cadena de suministro
La Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las

actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la
gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de
toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio
entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la
organizacin.
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado,

en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo
posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples
compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con
el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el
consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin,
procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento
y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas
de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades.
1.5 Tipos de cadenas
La cadena de suministros estratgica
Que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la
planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del
producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas
La cadena de suministros tctica
Supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la
utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de
depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.
Unidad II Diseo de cadenas de suministro.

2.1 Metodologas para el diseo de cadenas de suministro.
Administracin de la Cadena de Suministro.
La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad
en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios,
partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y
almacenes hasta llegar al consumidor final.
El trmino cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma
en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una
compaa especfica. La localizacin puede consistir estrictamente en la entrega
del producto o en algn otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio
a las necesidades del mercado local. Entonces, por qu la administracin de la
cadena de suministros constituye un tema tan popular hoy en da? La respuesta
es que muchas compaas consiguen ventajas competitivas importantes al
configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros.
Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribucin y venta al menudeo
tpicas de una cadena de suministros de una compaa manufacturera. Esa
empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a travs de la Internet y las
fabrica directamente de acuerdo con las especificaciones de stos. Las
computadoras jams se envan a los centros de distribucin ni se exhiben en una
tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes pueden
obtener los modelos ms recientes a precios competitivos en slo cinco o seis
das.
No olvidemos que un buen diseo de una cadena de suministros para la Dell
quizs no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si
esta ltima empresa eliminara algunos centros de distribucin de su cadena de
suministros, los costos relacionados con la transportacin de sus productos a
tiendas de abarrotes seran elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al
fabricante latas de sopa de fideo con pollo a travs de Internet. Esta idea es
interesante, pero el costo de transportacin de dicha lata de sopa sera ms alto
que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria
para que los costos de envo se reduzcan al enviar el cargamento en camin.
10
Principios para la gestin de la cadena de suministros.

Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de
100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los
esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms
rpidas, ms baratas y mejor.
Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria,
producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada
uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente
agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu
industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos
segmentos.
Principio 2:
Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de
los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos
intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos
identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la
exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos
convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten
clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la
logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de
terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio 3:
Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y
operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los
cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento
de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda
nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
11
Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible
que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de
ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos
en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio 5:
Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con
los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros
proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya
no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de
las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la
tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de
decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.
Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de
medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los
eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a
medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada
tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades
que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene
que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar
un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
12
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a
la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.
2.2 Reingeniera y logstica.

REINGENIERA.
Concepto de reingeniera.
Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de
reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en
medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio
y rapidez".
.El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se instaur
en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las organizaciones de
produccin han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniera
cuando implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la
Manufactura celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del
tipo de jalar.
Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.
La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total
(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras
que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos
conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro.
Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente.
Los conceptos de equipos de trabajo, participacin del trabajador y
empoderamiento, internacionalidad, anlisis y medicin de procesos, participacin
de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la
administracin de la calidad. Adems, sta de nuevo hace hincapi en la
necesidad de una perspectiva "total" de la organizacin en una poca en la que se
presenta una extensa funcionalizacin de los negocios.
La administracin de la calidad tambin ha influido en la cultura y los valores de
las compaas al exponer a la organizacin a la necesidad de un cambio. La
diferencia bsica entre las dos es que la administracin de la calidad ha hecho
hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan
13
las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio radical y

discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por consiguiente, cada
proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida til, y en
ese punto se somete a una reingeniera. Despus se reanuda la mejora y todo el
ciclo inicia de nuevo. Hammer seala que esto no es un esfuerzo de una sola vez
en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera
importante, tambin lo hacen los diseos de los procesos.
Principios de reingeniera.
La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de
manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad,
rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete
principios o reglas para la reingeniera y la integracin.
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas
especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben
Combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso"
individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en
un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los
resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que
da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de
respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien
informado para el cliente.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos
mismos
Dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms
sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean
realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al
interior como entre organizaciones.
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real
que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que recopilan la
informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se
minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y se
reducen considerablemente los errores al disminuir el nmero de puntos de
contacto externos de un proceso. Un departamento tpico de cuentas por pagar
que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepcin y las facturas
del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas
mediante el procesamiento de los pedidos y la informacin de recepcin en lnea,
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gran parte del trabajo que se hace en la funcin tradicional de cuentas por pagar
se vuelve innecesaria.
Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados. En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el
concepto de las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una
realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades
organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo, mejorando al
mismo tiempo el control general de toda la compaa.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.
El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que
a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo,
de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total.
Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante
el proceso.
Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir
el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo
desempeado. Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo ms educada
y bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar decisiones. En la
actualidad los controles son parte del proceso. La compresin vertical que resulta
produce organizaciones ms planas y ms responsables.
Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente. La
informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea
de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita
entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas.
LOGSTICA.
Definicin de logstica.
Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el
Almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor. A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo
general, la logstica se refiere a la administracin de los movimientos de los
materiales dentro de la fbrica, al embarque de los materiales enviados por los
proveedores, y al embarque de productos de salida hacia los clientes.
15
2.3 Planeacin de requerimientos de recursos

La planeacin de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido
A su creciente uso en la industria, ha evolucionado.
Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de
produccin, que determinan cundo deben salir de cada etapa de produccin los
lotes de cada producto en particular. En los planes de capacidad agregada, los
programas maestros de produccin y los sistemas de planeacin y control de la
produccin del tipo de empujar, el nfasis es estos sistemas, est en utilizar
informacin sobre clientes, proveedores y produccin para administrar los flujos de
materiales.
Planeacin de requerimientos de materiales.
La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que
muchos delos materiales que se tienen en inventario tienen demanda
dependiente. Los inventarios de materiales de materias primas y de productos
parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son
materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con
demanda dependiente necesaria en cualquier semana depender del volumen de
productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias
primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que
pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuntos productos
terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los
materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados. MRP es un
sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado; explota al
MPS en la cantidad de materias primas, componentes, sub ensambles y
ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeacin; corrige esta
necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre
pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas
producidas durante el horizonte de planeacin.
Por qu tantas organizaciones de produccin han adoptado sistemas MRP? Los
objetivos de MRP ayudan a explicarlo.
Objetivos del MRP.
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
Para mejorar el servicio al cliente.
Para reducir la inversin en inventarios.
16
Para mejorar la eficiencia de operacin de la planta.

La mejora del servicio al cliente significa algo ms que simplemente tener a la
mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes
satisfechos tambin significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los
plazos de entrega. No slo MRP proporciona la informacin administrativa
necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino
tambin que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que gua a la
produccin. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en metas
que deben ser cumplidas por la organizacin, mejorando as la probabilidad de
cumplir con las fechas de entrega prometidas.
Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido para
planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido ms la
existencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el artculo final se
presenta en el programa maestro de produccin (MPS). Puesto que estas
representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrn
de los niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario
entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los
pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en
el momento en que el elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El
patrn de niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles
bajos de inventario entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El
impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo
tanto, reducir dramticamente los inventarios promedio.
Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de
materias primas, componentes, sub ensambles y ensambles para las operaciones
de produccin, los materiales correctos se entregan a la produccin en el
momento correcto. Adems, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en
respuesta a los cambios en los programas de produccin. Estos controles del
MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos
indirectos variables por las siguientes razones:
Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como
resultado ms produccin, sin incrementar la cantidad de empleados o de
mquinas.
Reduccin en la incidencia de derechos de sub ensambles, ensambles y
productos como resultado del uso de partes correctas.
17
La capacidad en los departamentos de produccin aumenta como resultado de

menos tiempo de produccin ocioso, mayor eficiencia en los movimientos fsicos
de materiales y menor confusin y retardos en la planeacin.
Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofa de los sistemas
MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofa de que
cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la produccin, deber
llegar simultneamente, en el momento correcto, para producir los elementos
finales incluidos en el MPS. Esta filosofa consiste en acelerar a los materiales que
van a llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado
pronto. Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al
respecto, los dems materiales necesarios para ensamblar este producto
terminado no se requerirn hasta que ese material retrasado llegue. El sistema
MRP cambia las fechas de vencimiento de todos los materiales, de manera que
los materiales lleguen simultneamente para ensamblar el producto final. Una
ventaja importante de los sistemas MRP es que las operaciones de produccin se
realizan slo en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de
vencimiento, de manera que la capacidad de produccin se est utilizando para
apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la produccin de
componentes en toda la fbrica para que, al final, lleguen al ensamble final y all
se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se
ensamblarn esa semana. MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de
planeacin para miles de instalaciones fabriles de todo el mundo. Despus de
implementar MRP, se obtienen beneficios de tipo general, como una mayor
rotacin del inventario, mejor cumplimiento de los compromisos de entrega, menos
pedidos que se deben fraccionar debido a faltantes de material, menos
aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega ms cortos desde
el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado. Examinemos ahora
las caractersticas del sistema MRP.
Elementos de MRP. El archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de
materiales suministran informacin adicional sobre los productos incluidos en el
programa maestro de produccin. Estos insumos se alimentan en el programa de
cmputo del MRP, que es el que genera los resultados. Las transacciones en los
inventarios, resultado de las acciones de MRP se vuelven a incorporar en el
archivo de estado de inventarios para mantener actualizados los registros de los
inventarios. El programa de pedidos planeados y los cambios a los pedidos
planeados son los resultados principales del MRP. Para uso de la administracin,
tambin se generan reportes de excepciones, de desempeo y de planeacin.
Programa maestro de produccin. Se disea un programa maestro de produccin
(MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para
18
cubrir los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo,
en funcin de su factibilidad, a travs de MRP y CRP. Conforme se comprueba
que estos programas son factibles, se convierten en el MPS que se pone en
accin. MRP no puede distinguir entre programas maestros de produccin,
factibles y no factibles; esto quiere decir que MRP supone que el MPS puede
producirse dentro de las restricciones de capacidad de produccin. MRP explota el
programa maestro en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no
pueden cumplirse con los materiales disponibles en el inventario, con los
materiales en pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces
ser necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS. El MPS mueve al
MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, tambin se modifican los
resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o cancelan.
Una lista de materiales es una lista de los materiales y sus cantidades requeridas
para producir una unidad de un producto, es decir, un artculo final.
Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de
materiales o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es
una lista completa de todos los productos terminados, la cantidad de cada material
en cada producto, as como la estructura (ensambles, sub ensambles,
componentes y materias primas y relaciones entre todos stos) de los productos,
Otro trmino para una lista de materiales es una lista de materiales por niveles,
una lista en la cual el padre est en el margen y sus componentes tienen sangras
para mostrar la estructura. El archivo de la lista de materiales es un archivo
actualizado computarizado que puede ser revisado conforme se redisean los
productos. Un obstculo de importancia que debe superarse en la mayora de las
aplicaciones MRP es la precisin de la lista de materiales. Con la confianza de que
el archivo est actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se pueden
explotar en los ensambles, sub ensambles, componentes y materias primas
requeridos. Estos artculos deben adquirirse de proveedores exteriores o
producirse en los departamentos de produccin de la empresa.
Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro
completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material,
independientemente de en cuntos niveles se utilice en un producto o en muchos
productos, tiene uno y slo un registro de materiales. Un registro de materiales
incluye el cdigo de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y
los pedidos de los clientes para este artculo. Estos registros se actualizan
mediante transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos,
materiales desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos. Otra
parte del archivo incluye factores de planeacin que utilizar el sistema MRP.
Estos factores incluyen informacin sobre el tamao de los lotes, los plazos de
19
entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos

componentes, ensambles y sub ensambles se registran como productos
terminados que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales
quiz no formen parte del MPS, ya que se adquieren directamente de proveedores
y van directamente al inventario para atender la demanda de los clientes; en otras
palabras, no se producen y, por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En
consecuencia, los pedidos reales o pronosticados de estos materiales se incluyen
directamente en el archivo del estado de inventarios, que automticamente forma
parte del sistema MRP.
El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un
registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; tambin,
se utilizan los factores de planeacin en el programa de cmputo de MRP para la
proyeccin de las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material a
pedir y cundo colocarlos pedidos/proveedores.
El trmino planeacin de recursos de la empresa significa:
Un sistema de informacin orientado a la contabilidad para identificar y planearlos
recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control
de los pedidos de los clientes.
2.4 Tcnicas y estrategias de compras.

La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo
cual implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar
cundo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer
las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las
capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios. Esta tarea
reviste importancia crucial para cualquier organizacin, ya se trate de ventas al
detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las
cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice
con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la
solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada
requisicin de compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad
requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el
departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de
produccin la autorizacin para comprar. A su vez, control de produccin se gua
20
por las decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para
fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de
compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor
conocimiento de las capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una
empresa minorista, la decisin de qu mercanca conviene comprar es equivalente
a la decisin de qu conviene vender; las decisiones de marketing y compras
estn entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, las decisiones de
compra estn basadas en la necesidad de reabastecer los artculos y servicios
consumidos por la empresa en el suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados
por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar
las cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un
proveedor.
Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el
suministro de un artculo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y
lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sola vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos
estndar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas
situaciones de alta utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso
cada turno, sin que se le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad,
muchas empresas estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual
simplifica an ms el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual
delos pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con
respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son
contactados por carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste
una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede
perturbar los programas de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad
de un cliente y de ventas futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a
compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y
a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros
sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios,
21
debern ser actualizados como parte de la evaluacin delos proveedores.

Compras tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para
asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.
Seleccin y certificacin de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado
de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores
compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En
consecuencia, compras se encuentra en una excelente posicin para seleccionar
a los proveedores que formarn parte de la cadena de suministro y para conducir
programas de certificacin.
Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores
y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar
los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de
stos con la cadena de suministroLos tres criterios que consideran con mayor
frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y
entrega puntual. Debido a que las compaas gastan un porcentaje considerable
de su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos clave consiste
en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de
los materiales que un proveedor proporciona tambin es importante. Los costos
ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se
descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor
considerable.
Las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para
asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno,
materiales de diseo correcto y de perfecta calidad. Las compras podran resultar
una funcin clave de la organizacin, al afectar el xito de la manufactura
automatizada.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos
estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y
servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de los productos y
servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las
operaciones. La misin de compras es detectar las prioridades competitivas
necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de produccin,
entregas rpidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, as como
flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de
compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por
ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige
22
elevados volmenes, produccin para existencia y bajo costo de fabricacin. Para

este tipo de material, compras debe hacer nfasis en desarrollar proveedores que
puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte,
otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos
volmenes, entrega rpida, elevada calidad y produccin sobre pedido. Para este
material, compras debe hacer nfasis en un tiempo de respuesta rpido de los
proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.
2.5 Medicin del desempeo de la cadena

En este sentido, la evaluacin de una cadena de suministro, debe garantizar el
crecimiento sustentable no slo de una empresa sino de la cadena entera y de
cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la fuerza de la
cadena esta determinada por el eslabn ms dbil.
El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por
medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de
evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin
cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la
eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que
forman la cadena.
Para explicar la situacin competitiva de una cadena de
suministro, es importante destacar que no slo es necesario conocer las
medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas con los
estndares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.
Necesidad de medir la cadena de suministro
Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del
consumidor al menor costo posible, surge la obligacin de conocer con mayor
detalle la evolucin de su desempeo. Como lo apunta Gunasekaran, et al.,
(2001), las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de
la estrategia, sin la cual una clara direccin para mejorar y alcanzar las metas
podra ser insuficiente.
Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples

mediciones internas.
Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de
suministro.
La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener
una ventaja competitiva.
23
Reconocimiento de Indicadores claves

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la
compaa y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores
deben promover el logro de los objetivos de la compaa a travs del
aprovechamiento ptimo de los recursos.
La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los
siguientes aspectos:
Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor

Detectar reas y procedimientos de mejoramiento
Obtener informacin de los resultados esperados
Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor
cmo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos
estratgicos del sistema
PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO
Lo que se mide es lo que se consigue

Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa
Deben ser significativos y dirigidos a la accin
Deben ser coherentes y comparables
Deben ser simples y enfocados
Clasificacin de las medidas de desempeo

1. Indicadores financieros y no financieros.
El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de
empresas, tpicamente se clasifican en dos grupos: financieros y
financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir
relaciones econmico-financieras, mientras que el segundo, considera
indicadores que se refiere ms a aspectos de carcter operativo.
las
no
de
los
2. Indicadores de aprovisionamiento, produccin, distribucin

Dicha clasificacin permite usar los indicadores donde se pueda conocer y
controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompaada de una gua
sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.
3. Indicadores de gestin, control y de detalle
Otros indicadores, suelen clasificarse de gestin, control y de detalle, los primeros
son usados por los directivos de una compaa; los segundos, estn dirigidos a los
24
responsables de cada rea operativa; y los terceros, contienen la informacin

diaria de cada actividad que se desea medir.
4. Indicadores de desarrollo de productos
Incluye medidas financieras y no financieras. Por las primeras, destaca la
participacin de los nuevos productos en los ingresos y en su inversin; por las
segundas, los indicadores enfatizan la participacin de los productos en el nivel
del inventario, principalmente.
5. Indicadores de desempeo de la planificacin de la cadena de suministro
Dichos indicadores estn orientados a la gestin de la demanda, y prcticamente,
buscan describir el desempeo del nivel de las existencias con relacin a la
demanda.
6. Indicadores del aprovisionamiento
Por la funcin que desempea est rea funcional, es evidente que la mayor parte
de los indicadores sean de tipo econmico-financiero, basados principalmente en
el costo de las materias primas adquiridas. Por su parte, los indicadores no
financieros, es normal que estn referidos a aspectos de los plazos de entrega
(tiempo) y de cumplimiento.
7. Indicadores de fabricacin
Pertenecen a una de las reas con mayor desarrollo en los sistemas de medicin,
y por lo tanto, con el mayor nmero de indicadores de desempeo. En general, los
indicadores econmico-financieros de esta rea, se refieren al desempeo en
trminos del costo de produccin, mientras los indicadores no financieros, estn
ms orientados al cumplimiento de los programas de produccin.
8. indicadores del desempeo del transporte
No obstante, los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que
de ellos depende muchas veces la decisin de extender la empresa. Los
indicadores no financieros, bsicamente se refieren a determinar los parmetros
de operacin del transporte por lo regular de manera objetiva de acuerdo al
sistema de distribucin pactado.
9. Indicadores de distribucin
Estn orientados hacia conceptos de operacin y en mnima parte a los aspectos
financieros, sin querer
25
Unidad III: Operacin en bodegas

3.1 Organizacin de materiales en una bodega
Hoy en da la logstica de distribucin en las bodegas y almacenes est teniendo
un auge muy importante por la necesidad de mejorar sus formas de distribucin,
almacenaje, recepcin y traslado de mercancas desde el proveedor, a la fbrica y
al cliente.
Para tomar una decisin logstica al respecto necesitaremos observar donde
ubicar nuestra bodega. Una bodega bsicamente es un espacio donde se
almacenan mercancas, ya sea materia prima, producto semiterminado o producto
terminado en espera de lo que ser su siguiente proceso. Actualmente la
tecnologa y el desarrollo de software brindan una gran variedad de formas para la
organizacin y comunicacin en estos espacios. Para que una bodega funcione
adecuadamente y cumpla su funcin es necesario que esta opere bajo ciertas
condiciones que permitan su correcto funcionamiento. La operacin de bodegas
es la organizacin que se le da a estas para que el material que se va a
resguardar se haga de una forma ordenada, con facilidad de movilidad y un
estricto control.
A la hora de gestionar un almacn, se debe tener presente una serie de principios
bsicos que garanticen un ptimo funcionamiento del mismo:
* Coordinacin: debe estar coordinado con las funciones de aprovisionamiento,
produccin y distribucin, adoptando los principios de la logstica integral.
* Equilibrio: debe cuidar el nivel de servicio y el nivel de inventario se debe buscar
un equilibrio entre ambas.
Minimizar:
* El espacio empleado: el espacio disponible para almacenar los recursos debe
ser aprovechado al mximo
* Las manipulaciones: los recorridos y movimientos, tanto de personas como de
productos, debern ser simplificados y reducidos en la medida posible.
3.1.1 Organizacin de materiales en una bodega.

Almacenes.
Introduccin.
26
El almacenamiento constituye un elemento esencial en la fabricacin, puesto que

es necesario cada vez que se presenta un desequilibrio en los ritmos de
aprovisionamiento
y de la produccin.
Resulta igualmente necesario en la distribucin:
Cuando hay desequilibrio en los ritmos de la produccin y del consumo.
Cuando hay de calaje en el tiempo del perodo de consumo y el de la
produccin.
Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de produccin.
Objetivos del almacn.
Tener registros establecidos (Sistemas).
Procedimientos de ingreso y salida.
Mtodos de distribucin.
Conocimientos tcnicos.
Conocimientos de Prevencin de riesgos y Seguridad Industrial.
Conciencia de la responsabilidad del trabajo.
Funciones generales del almacn.

Recibir para custodiar y proteger los materiales.
Proporcionar materiales y suministros mediante formularios (Entrada y Salida
Bodega, Factura, Gua de Despacho).
Llevar los registros necesarios.
Controlar los materiales fabricados.
Mantener la bodega limpia y ordenada.
Destinar los espacios dependiendo de las tareas a realizar.
Organizacin de la bodega.
Informacin de los artculos que hay que almacenar.
Dimensin y peso de los materiales a almacenar.
Cantidad a solicitar mensualmente y frecuencia de las solicitudes.
Sector de recepcin y puntos de entrega.
Nmero mximo de unidades que se almacenan al mismo tiempo.
Espacio necesario para la manipulacin.
Precaucin de transporte y manipulacin.
27
TIPOS DE ALMACENES.
Almacenes industriales.
Comprenden el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las
materias primas y los productos terminados. Entre los almacenes industriales
destacamos:
Almacn de materia prima. Almacena las materias primas que intervienen
directamente en la composicin de los productos terminados.
Almacn de productos semielaborados. Dedicado al almacenamiento de los
materiales que ya han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo y
resta efectuar otras operaciones para lograr el producto terminado.
Almacn de piezas separadas. Destinado al almacenamiento de las piezas, los
subconjuntos y los suministros que entran en la composicin del producto final.
Almacn de piezas de recambio. Para el almacenamiento de piezas destinadas
al servicio de postventa, con el objeto de efectuar reparaciones en el producto
vendido.
Almacn de productos terminados. Destinado al almacenamiento de productos
para ser suministrados a los clientes.
Almacn de herramientas y utillajes. Controla todos los aspectos relativos al
instrumental de produccin, como son los utillajes y herramientas, troqueles,
posiciona dores, referencias, plantillas, matrices, brocas, cuchillas, fresas, sierras,
martillos, llaves inglesas y, en general, todos los elementos necesarios para
completar la accin de las maquinas o instalaciones fijas y que normalmente
varan con cada tipo de trabajo, por lo que no conviene que estn en cada centro o
puesto, sino en un almacn nico, con lo cual se puede mejorar su conservacin y
aumentar su nivel de utilizacin.
Hay que diferenciar lo que es utillaje propio de la empresa y del cual puede
disponer libremente y del que es propiedad de los clientes, bien sea porque ellos
lo hayan entregado para fabricar sus productos o porque se les factura su valor.
En este ltimo caso no se puede emplear para otros trabajos. Muchas veces se
guarda en la empresa, aunque ello suponga un coste, con objeto de asegurar as
los pedidos de los prximos trabajos que tengan que realizar.
Almacn de aprovisionamiento genera/. Para el almacenamiento de objetos y
medios que intervienen indirectamente en la fabricacin por ejemplo combustible,
aceites lubricantes, materiales de embalaje.
28
Almacenes de distribucin
Destinados a almacenar y a vender los artculos, productos y mercaderas,
colocadas a disposicin del consumidor.
Depsitos
Lugar concebido y equipado para las mercaderas colocadas en depsito por trato
entre el depositante y el depositarlo.
ALMACENAMIENTO.
El almacenamiento de las mercaderas tiende a realizarse dentro de
contenedores, lo cual permite hacerlo a la intemperie. La normalizacin de
dimensiones en los productos, envase, embalajes y contendores favorece
considerablemente al almacenamiento, que se realiza preferentemente en pilas.
Cuando las mercaderas no pueden soportar mecnicamente el apilamiento, su
forma es irregular, carecen de embalajes o sus cantidades son pequeas y deben
superponerse elementos de varios tipos, se acude a las estanteras que
suministran el soporte y el espacio fsico donde se depositan. La forma ms simple
es la de un casillero, que puede llevar adems cajones deslizantes para facilitar la
extraccin. Aunque su altura y ancho pueden ser elevados, su profundidad tiene
que ser reducida.
Pueden realizarse sistemas que constan de una pila de cajas colocadas en un
entramado de modo que pueden desplazarse verticalmente y en profundidad por
sistemas correderas, con lo que puede extraerse cualquier caja sin ms que elevar
la lnea que le procede, como indica el grfico de la figura 14.
Un principio general a tener en cuenta es que debe realizarse el almacenamiento
de modo que el primer producto apilado sea el primero en salir. Esto se logra en el
sistema celular visto a base de introducir las mercaderas por la parte posterior y
extraerlas por la parte anterior corriendo toda la fila a medida que se consume
cada celda, lo que determina un almacenamiento mvil.
Los sistemas celulares de estanteras permiten direccionar cada recinto y localizar
as fcilmente la mercadera, adems de clasificarlas perfectamente. Existe una
gran cantidad de sistemas desarrollados en funcin de los productos y cantidades
a almacenar y los ritmos de consumo.
El almacenamiento libre en pilas, exige muchas veces el empleo de soportes
especiales, siendo las paletas las ms normales. Cuando se quiere extraer algo de
su interior hay que retirar los elementos necesarios para acceder a ello, que se
van colocando en los huecos libres, siendo preciso anotar en fichas las nuevas
29
direcciones a que van si se quiere llevar el control. Para que salga primero el
material ms antiguo, el sistema ms usado es el del espacio vaco mvil,
realizando la entrada por un lado y la salida por el otro, como indican los grficos
de la figura 15.
En los almacenes hay que determinar las cargas mximas, columnas, puertas,
cambios de nivel, protecciones contra fuego, humedad, accidentes, golpes fros,
robo, etc. Ello determina las instalaciones a realizar. En el almacenamiento
exterior se emplean lonas, capas protectoras, grasas, pinturas, etc., siendo
utilizado para materiales que resistan a la intemperie, sean voluminosos o tengan
poca rotacin.
EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGSTICA
A lo largo de la red logstica de una empresa hay tres tipos de elementos:
Puntos o unidades de transformacin.
Puntos o unidades de espera.
Trayectos a recorrer.
Estos elementos tienen carcter fundamental o accesorio, segn que supongan un
incremento de valor aadido en sentido amplio o sean simplemente actividades de
servicio.
Desde el punto de vista de la demanda hay tres aspectos fundamentales:
Cmo debe ser el producto.
Dnde debe ser entregado el producto.
Cundo debe ser entregado el producto.
Del cumplimiento exacto y rentable de estos dos ltimos aspectos se ocupan
conjuntamente el almacenamiento y el transporte. Pero podemos invertir el
problema y utilizar el almacenamiento y el transporte como medios de accionar
sobre la demanda, ofreciendo unas mejores ventajas en el dnde y el cundo, en
una palabra, mejorando el servicio. La consideracin bsica, a tener en cuenta,
siempre que hablemos de sistemas logsticos es:
Coste >>>>> servicio >>>>> rentabilidad
INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO
Dentro de la cadena logstica:
30
Con planificacin y programacin de la produccin.

Con el transporte:
Fuera de la cadena logstica:
Con comercial
Con econmico-financiera.
Vamos a ver todas estas relaciones a travs de los costes de almacenamiento y

su anlisis.
3.2 Bodegas manuales y automatizadas.

Distribucin en los almacenes y los depsitos.32
Aunque la visibilidad puede ser un factor importante en el diseo de la distribucin
de un almacn de autoservicio, el criterio principal en la distribucin de un depsito
debe ser la facilidad de almacenamiento y recuperacin. Otro criterio importante
es la rotacin de inventarios, en especial cuando los productos son perecederos o
pueden pasar de moda. Si se logra que el acceso al interior de los almacenes y
depsitos sea bueno y pueda rotarse el inventario, es mejor que la distribucin sea
densa. Es necesario que el equipo empleado para mover y manejar el inventario
pueda desplazarse con facilidad por los pasillos; adems, debe seleccionarse de
modo que haya acceso a todo el espacio interno del edificio.
Existen diferencias importantes entre los depsitos escogidos por sistemas
automatizados y los que no lo son. En un depsito que emplea sistemas
automatizados de almacenamiento y recuperacin (AS/RS), muy poca importancia
tiene si la iluminacin es escasa, no es necesario que los pasillos sean ms
anchos que las dimensiones de los artculos almacenados, los edificios pueden
ser ms altos y no existen limitaciones de peso. Sin embargo, es ms importante
almacenar los artculos al azar para superar las dificultades potenciales que pueda
presentar un sistema de operacin AS/RS: la falla de la gra de recoleccin. Cada
pasillo tiene su propia gra, que recoge de ambos lados. Si cada producto se
almacena en un solo sitio, no habr acceso al producto cuando la gra
experimente una falla. En un sistema manual se requiere buena iluminacin y que
todos los artculos de un mismo producto se almacenen en el mismo sitio o la
misma pila; los artculos pesados deben almacenarse a la altura de la rodilla o un
poco ms abajo, y el tamao de los paquetes almacenados no debe ser mayor
que el que una persona pueda manejar con facilidad.
Reducir el tiempo de recorrido hasta donde sea posible es muy sensato, as como
mantener inventarios de rotacin alta cerca de las secciones de carga. En un
31
sistema manual de almacenamiento, las reglas caractersticas de decisin

comprenden los aspectos siguientes:
Si todos los productos ocupan el mismo espacio de almacenamiento, deben

estar ms cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la tasa de rotacin.
Si cada producto ocupa espacio diferente de almacenamiento, deben estar ms
cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la rotacin por unidad de rea
o volumen.
Si los productos son estacionales, el administrador del almacn debe preocuparse

por cambiar la ubicacin del almacenamiento en cada estacin. Sin embargo, en
algunos casos puede resultar ms costoso reubicar el inventario completo que
dejarlo donde estaba. Hasta esta parte se ha supuesto que se emplea el sistema
de recoleccin en circuito. El recogedor sale, toma un artculo y lo lleva al rea de
embarque; despus regresa a buscar un segundo artculo. Con frecuencia se
emplea este sistema en los almacenes que aplican recoleccin manual y casi
siempre en los que recurren a los sistemas AS/RS. Entre otros sistemas de
recoleccin manual se incluyen:
Sistema de recoleccin en ruta. El recolector selecciona una variedad de
productos para despachar con destino a un cliente y consolida el pedido en el rea
de consolidacin y embarque.
Recoleccin por lotes. El recolector selecciona determinada cantidad de un
producto para enviarla a un grupo de clientes en un mismo vehculo. Este sistema
puede ser uno agregado de ida y vuelta o uno de ruta, dependiendo de la cantidad
embarcada. En cada caso, los artculos se consolidan en lotes destinados al
cliente antes de ubicarlos en el vehculo.
Recoleccin zonal. El recolector selecciona productos de un rea especfica del
almacn y los enva al rea de embarque donde se consolidan por cliente. El
recolector de zona ignora quin es el cliente o qu transportador se encarga del
envo. El sistema de recoleccin que se utilice influye en cmo y dnde se
Almacenan los productos.
Almacenes Automatizados.33
La acepcin tradicional del trmino automatizacin de almacenes se refiere a sta
como el "proceso de sustitucin del operario por tecnologa en las distintas
actividades de manipulacin, transporte, almacenamiento.". Bajo esta directriz se
han realizado la mayor parte de los proyectos de automatizacin logstica de la
32
dcada de los ochenta, justificados casi siempre por los objetivos de aumento de
la capacidad y de la productividad. Al margen del disperso balance obtenido en
estos proyectos, esta concepcin ya caduca de la automatizacin de almacenes
ha provocado varias realidades que podemos constatar:
Existencia de numerosas islas de automatizacin, es decir, de instalaciones
diseadas sin una concepcin global de la problemtica a mejorar, dado que junto
a reas o actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales.
Escasa integracin de los sistemas de mando y control de estas instalaciones
con los sistemas de informacin logstica de la compaa.
Acceso prcticamente exclusivo a sistemas de manipulacin y transporte
automatizados de compaas con un alto volumen de actividad.
En contraste a esta acepcin clsica del trmino, creo que el verdadero inters
estratgico de la automatizacin de almacenes es la que la concibe como el
"proceso de mejora del costo y calidad de la gestin y operacin del almacn
obtenido a travs de la implantacin e integracin de tecnologas".
Son varios los componentes estratgicos ligados a esta visin moderna de la
automatizacin.
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora
de la calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en
calidad es ms interesante que invertir en capacidad en muchas compaas donde
el servicio se entiende como un factor diferenciador importante. En segundo lugar,
contemplar gestin y operacin como el binomio a automatizar acaba con esa
fragmentacin artificial de dos caras de la misma moneda que provocaba diseos
de almacenes muy automatizados pero deficientemente gestionados, o la
mencionada escasa integracin con los sistemas de informacin logstica. Es
decir, y en clave estratgica, la automatizacin debe facilitar la gestin logstica
integral.
Por ltimo, cualquier proceso de automatizacin de almacenes debe perseguir la
fiabilidad del stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condicin necesaria
e imprescindible para una gestin logstica eficiente. Sin stocks precisos, los
sistemas de aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P., o cualquier otro sistema de
planificacin o gestin logstica sern ineficaces. La automatizacin del almacn
debe considerarse como un medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la
mejora de todas las actividades de gestin logstica de la compaa.
33
La importancia del diseo en la automatizacin de almacenes.

El motivo de otorgar una importancia especial al diseo en la automatizacin de
almacenes es consecuencia de la constatacin de que un sistema automatizado
no slo debe funcionar, sino que debe aprovechar al mximo los recursos y
posibilidades de las tecnologas implantadas optimizando su rendimiento. Esta
aseveracin, aunque pudiera parecer una obviedad, a menudo se observa
incumplida, siendo la garanta ms slida del retorno de la inversin.
Sobre diseo y automatizacin de almacenes conviene hacer dos reflexiones
distintas de acuerdo al tipo de automatizacin al que nos refiramos. Aplicacin de
tecnologas para la automatizacin operativa (comnmente llamados almacenes
automticos) o implantacin de sistemas de gestin de almacenes con
radiofrecuencia.
Diseo de almacenes automticos.
Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperacin se utilizan para
realizar un almacenamiento de alta densidad, as como para obtener una alta
eficiencia en la colocacin y retiro de materiales. La mecanizacin y
automatizacin de las actividades que se realizan en los almacenes exigen una
gran inversin de capital y un estudio de factibilidad completo que justifique la
inversin. El xito del equipo mecanizado y automatizado tambin exige el
compromiso absoluto de los directivos para que stos apoyen las fases de
planificacin, diseo, adquisicin, instalacin y, en especial, la correccin de fallas.
Antes, el tiempo que transcurra entre la planificacin y el arranque era de 3 aos,
pero ahrralos fabricantes de estos sistemas se encargan de los componentes de
modo pre-ingenieril como son los controles y estantes para reducir el tiempo de
inicio de operaciones.
El encargado de la planificacin puede estudiar la posibilidad de recurrir a
sistemas automatizados y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o
todas las condiciones siguientes:
Cuando exista una gran variedad de artculos en almacn.
Cuando se almacenen artculos de gran volumen.
Cuando se tenga una rotacin de inventarios bastante elevada.
Cuando se almacenan artculos de temporada.
Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.
Cuando los costos de mano de obra sean altos.
Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rpido.
Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.
Cuando las unidades almacenadas sean de un tamao uniforme.
34
Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados

o no, alcanzan su mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se
almacenan a alturas superiores de los estantes convencionales.
En la actualidad se utiliza el almacenamiento de alto cubicaje, desde los 6 hasta
los 30m. Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema puede convertirse en
la estructura del edificio y, se adherirn a sta muros y techo. El diseo de una
instalacin de almacenamiento automatizada suele ser muy complejo. Los
principales motivos de esta dificultad son:
Los sistemas automticos suelen obligar a replantear los modos operativos y
organizativos vigentes.
El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado nmero de
variables.
La mayora de las variables estn interrelacionadas entre s, de forma que no
pueden optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.
La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control
Las tcnicas de diseo convencionales no permiten realizar un diseo global

testeado, siendo aconsejable recurrir a la simulacin como tcnica de
experimentacin de la conducta del sistema para comprender y evaluar las
diferentes opciones de funcionamiento posibles. La simulacin permite:
Verificar la ausencia de problemas de equipos.

Estudiar su utilizacin.
Identificar cuellos de botellas.
Comportamiento ante averas, necesidades de mantenimiento.
Comportamiento ante picos.
Estadsticas sobre niveles de productividad,...
En definitiva, la simulacin ayuda a descubrir:
La mejor configuracin de equipos.
La mejor alternativa de control.
Y lo ms importante es que trabajando con una versin de laboratorio del almacn

(modelo informtico) se minimizan los costosos cambios posteriores a la
instalacin.
35
3.3. Tecnologa de la informacin en una bodega.

Si bien la funcin principal de la Gestin de Almacenes es la eficiencia y
efectividad en el flujo fsico, su consecucin est a expensas del flujo de
informacin. Debe ser su optimizacin, por tanto, objetivo de primer orden en la
Gestin de Almacenes. Su mbito se extiende a todos los procesos anteriormente
descritos - Planificacin y organizacin, recepcin, almacn y movimiento - y se
desarrolla de manera paralela a ellos por tres vas:
Informacin para gestin.

Identificacin de ubicaciones.
Identificacin y trazabilidad de mercancas.
Informacin para la gestin.

Dentro de este epgrafe se incluyen todos aquellos documentos que contienen:
Configuracin del almacn: instalaciones, lay-auto...
Datos relativos a los medios disponibles.
Datos tcnicos de las mercancas almacenadas.
Informes de actividad para Direccin.
Evolucin de indicadores.
Procedimientos e instrucciones de trabajo.
Perfiles y requisitos de los puestos.
Registros de la actividad diaria.
Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una

periodicidad en la supervisin y ceirse a modelos y formatos que aporten la
informacin para la gestin del almacn.
Identificacin de ubicaciones.
Todas las zonas de un almacn deben estar perfectamente identificables y
conocidas por el personal habilitado a entrar en l. Para ello, las prcticas ms
habituales son la delimitacin de las zonas por colores o la presencia de carteles
con la denominacin de las zonas, colgados o posados en el suelo.
En el almacn toda ubicacin debe poseer su codificacin nica que la diferencie
del resto. El mtodo de codificacin es decisin propia de la empresa, no
existiendo una codificacin perfecta para todas las empresas. Cada compaa
36
debe buscar la suya en funcin del nmero de almacenes, zonas en cada uno de
ellos y las ubicaciones en cada zona (estanteras...).
Las ubicaciones pueden codificarse por:
Estanteras: cada estantera tiene asociado una codificacin correlativa, del
mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques tambin estn identificados
con numeracin correlativa, as como las alturas de la estantera, empezando del
nivel inferior y asignando nmeros correlativos conforme se asciende de altura.
Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con nmeros
consecutivos. En este caso, cada dos estanteras se van codificando sus bloques,
ya que la relacin es de un pasillo por cada dos estanteras. La profundidad de las
estanteras se codifica con numeraciones de abajo arriba, asignando nmeros
pares a la derecha e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto
en el siguiente pasillo.
Identificacin y trazabilidad de mercancas

Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las
mercancas almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones nicas
por artculo. Y an ms, est codificacin debe estar relacionada con la utilizada
para identificar las ubicaciones y con el resto de procesos de la empresa -no slo
los logsticas-. Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una
mercanca determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la
inversa, en el caso de que el origen de bsqueda proceda, por ejemplo, del
Cliente, es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todava son muchas las
empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la
informacin para el rastreo de los artculos que circulan o han circulado por la
empresa. Gracias a los avances tecnolgicos, la codificacin normalizada de
mercancas y ubicaciones junto a su relacin es hoy en da rpida y cmodamente
realizable mediante la identificacin automtica.
Son dos las principales vas de codificacin automtica que se utilizan en la
empresa:
Codificacin de barras.
Etiquetas electrnicas.
La gestin de almacenes basada en cdigo de barras permite un control

exhaustivo de los productos. El cdigo de barras es un sistema de codificacin
37
internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para maximizar la

eficiencia en la gestin de las bases de datos que relacionan los flujos fsicos y de
informacin de las empresas en sus operaciones cotidianas de intercambio.
Estructura del cdigo de barras.

Los cdigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar
los materiales. Hay disponibles diversos tipos de cdigos de barras. Aunque
pueden ser multicolores, siempre dominan los cdigos en blanco y negro porque
son posibles mayores cantidades de permutaciones, mediante la alteracin de sus
anchuras, presencia y secuencias. Casi todos los cdigos estn limitados a
informacin numrica, pero en algunos se puede incluir caracteres alfanumricos
o smbolos especiales. Muchos son digitales binarios y tienen un bit adicional de
paridad para detectar los errores. En cada cdigo hay un grupo de barras en una
secuencia exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras variables, para
representar cada nmero, letra o smbolo. Otro sistema es el cdigo 39, que
codifica informacin alfanumrica al permitir que cada smbolo tenga 9 bits
(ubicaciones) a lo largo de la barra, tres de los cuales deben estar en ON. El
cdigo 39 lo cre Intime (Lynn Wood, WA) igual que el cdigo 93, que requiere
menos espacio porque permite ms tamaos de barras y espacios. El Cdigo
Universal de Producto (UPC), es otra variante del cdigo de barras y se utiliza
mucho en los envases de artculos para venta en detalle.
Por su parte, las etiquetas electrnicas son un recurso ms sofisticado. Estn
basadas en circuitera con microprocesadores, memorias y emisores y receptores
de radio, lo que les permite manejar volmenes de informacin de miles de bytes.
Su penetracin es sensiblemente inferior al de los cdigos de barras.
Las nuevas tecnologas y los sistemas de informacin para la Gestin de
Almacenes estn experimentando una vertiginosa evolucin en los ltimos aos,
siendo una de las reas logsticas que mayor integracin han conseguido. Las
actividades que se desarrollan en el almacn no aportan un valor aadido al
producto como lo hacen otras reas de la empresa y por ello, se ha trabajado
intensamente en la automatizacin de las mismas. Los sistemas de codificacin
son necesarios para implantar un Sistema de Gestin de Almacenes. Estos
sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la nica terminologa o codificacin
que ya puedan existir dentro de un almacn. Esta flexibilidad reduce el riesgo de
errores en la migracin de los cdigos de un sistema a otro y permite una
implantacin de un Sistema Informtico de Gestin de Almacenes ms cmoda y
asequible que otro software.
38
La seleccin se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que haya
en el almacn. Un Sistema de Gestin de Almacenes puede ser integrado en un
ERP y en un sistema de gestin de transportes.
Ejemplos de tecnologas de la informacin:
Cdigo de barras.
Radiofrecuencia.
Ordenadores de abordo.
Terminales porttiles.
EDI.
Reconocimiento de voz.
Sistemas integrados de gestin logstica.
En los ltimos aos, los sistemas de almacenaje han experimentado avances

espectaculares, en consonancia con la evolucin del rol del almacn dentro de las
organizaciones.
Desde la palatizacin convencional - ideal para compaas con multitud de
artculos de baja rotacin y de caractersticas heterogneas -, se ha pasado a las
estanteras mviles y actualmente a los almacenes automticos. Estos sistemas
presentan las ventajas en la rentabilidad en la preparacin de los pedidos, al
ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de preparacin, su alta fiabilidad y control
de inventario y el ahorro de espacio.
3.4. Embalaje de producto terminado.

Embalaje.
El trmino embalaje incluye el conjunto de todos los elementos que envuelven,
protegen y presentan al producto.
El embalaje posee un mtodo atractivo para dar un mensaje a los clientes,
informar precios y calidad del producto.
Las funciones principales que cumple el embalaje de las mercaderas son:
- Proteccin.
39
- Elemento para la promocin y venta del producto.

- Mejora del sistema de distribucin.
El embalaje en la empresa.
Las operaciones de embalaje requieren mquinas o instalaciones especializadas.
Para calcular el costo del embalaje y su incidencia en el costo del producto se
deber considerar:
- La productividad de las mquinas respecto a las caractersticas del embalaje.
- Tiempo de preparacin de las mquinas.
- Deshechos de fabricacin.
- Coste de las mquinas.
- Coste del material de proteccin y transporte.
Embalajes desde el punto de vista del transporte

- Recuperables.
- No recuperables.
- Embalaje que puede moverse a mano.
- Embalaje que debe moverse con medios mecnicos.
Tipos de embalaje
- No recuperables.
Cajas de cartn.
Sacos.
Bidones.
Cajas de madera.
- Recuperables.
Cajas superponibles.
Paletas.
Contenedores.
Envase.
Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta una mercanca para su
comercializacin en la venta al detalle, diseado de modo que tenga el ptimo
costo, compatible con los requerimientos de proteccin del producto y al medio
ambiente.
40
Envase primario. Est en contacto directo con el producto.

Envase secundario. Envase que contiene uno o varios envases primarios.
Material de acolchonamiento.
Poli estireno expandido
Polietileno espumado
Celulosa moldeada
Poliuretano / insta pack
Cesin comba (Honeycomb)
Cmo elegir el embalaje adecuado?
Los principales factores a considerar para adoptar el embalaje ms adecuado
(segnproducto a proteger y modo de transporte a utilizar) son:
Fragilidad.
Durabilidad.
Resistencia a la abrasin.
Valor.
Sensibilidad a la humedad.
Reaccin ante la oxidacin o la corrosin.
Estabilidad qumica.
Deterioro y vida til.
Cules son los aspectos tcnicos a considerar? Los materiales ms utilizados en
los embalajes son el metal, la madera, el cartn, el plstico, el papel y el vidrio.
Tambin se utilizan embalajes donde se combinan dos o ms materiales. Con los
materiales indicados se logra proteccin qumica y fsica del producto (contra la
humedad, la corrosin, etc.); proteccin mecnica (evitar la compresin, torsin,
cortes, traqueteo y vibraciones); proteccin contra el robo (aros de metal o
plstico, "zunchado", etc.).
Ventajas del embalaje.
41
Productos de consumo protegidos en cadenas de distribucin cada vez ms

amplias.
Productos frescos, en caso de alimentos est generando una demanda creciente
de alimentos conservados en forma "natural" no tratados ni procesados .
Buena aceptacin del comprador.
Mejor distribucin en la cadena de distribucin
Adems de las Normas Mexicanas de envase y embalaje, existen Normas
Oficiales relacionadas con la materia como son:
Exigencias del marcado del embalaje.
Los envos al exterior de mercaderas, deben ser cuidadosamente marcados en
los embalajes, siendo sta una tarea esencial para el logro de que la mercadera
llegue a destino sin contratiempos. Las caractersticas de un buen marcado son
las siguientes:
Legible.
Indeleble.
Suficiente.
Bien colocado.
Conforme a las disposiciones del pas de destino.
Discretas sobre el contenido de los bultos.
Marcado de embalaje para exportacin.

Sello de garanta para cajas de cartn corrugado.
42
Unidad III: Sistemas de transporte

4.1 Tcnicas De Seleccin De Transporte
Criterios Para la seleccin de Transporte
Costos.- se evala si el medio de transporte en realidad equivale a lo que cuesta;
en comparacin con los dems medios.
Tiempos en trnsito.- es el tiempo total en el cual las mercancas se encuentran en
poder del transportista.
Confiabilidad.- se refiere a la integridad tanto en la seriedad como en la
consistencia del servicio que ofrezca el medio de transporte. El tiempo y la
confiabilidad afectan los costos de exigencia del vendedor adems de las posibles
ventas que, por no tener disponible la mercanca no se puede realizar.
Capacidad.- es el espacio que tiene el transporte para dar un servicio adecuado a
cada tipo de mercanca, ya que existen productos diferentes y por tanto existir un
trato diferente. El medio de transporte debe estar en condiciones re transportar la
mercadera.
Asequibilidad.- es el conocimiento, por parte del transportista, de la ruta o red
especfica para llevar las mercancas.
Seguridad.- la mercanca debe de llegar en optima condiciones donde el
consumidor, generalmente l transpone se hace responsable de todas las
perdidas y daos en las perdidas dela mercadera.
El problema de seguridad depende de las compaas transportistas y de las zonas
geogrficas
Coordinacin de los servicios de transporte.- coordina e integra varios medios de
transarte. La. Empresa o los agentes de transportacin son los que efectan esos
trabajos
Manejo de Productos
Es necesario que los productos se encuentren clocados en forma conveniente

para hacer accesible su manejo cuando se necesite. Este adecuado
desplazamiento y colocacin es una responsabilidad que recae en un buen
manejo de materiales. Es indispensable contar con sistemas de transportacin,
vehculos, elevadores de carga, etc., para que el manejo del producto sea lo
suficientemente eficiente.
43
Proceso de Manejo
Para lograr la eficiencia requerida es necesario desarrollar recipientes grandes,

estandarizados y fciles de manejar, en los que se podrn manejar paquetes
pequeos para su fcil envi.
El empaque o embalaje de proteccin ser el que evite su maltrato ya que los
artculos al daarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente,
al mismo tiempo que pierden utilidad.
En el manejo de productos muchas veces las caractersticas de estos
determinaran condiciones de manejo; por ejemplo, en el caso de lquidos y gases,
sus caractersticas determinan como debern ser transportados y almacenados.
De otra manera podran cambiar hasta las propias caractersticas de los
productos.
Por eso es preciso contar con equipos especiales para la manipulacin de los
productos y tomar en cuenta las caractersticas del producto cuando se disea el
sistema de manejo de materiales.
La distribucin fsica en este aspecto ha ido evolucionando, pues por medio de los
embalajes y empaques los embarques han superado su capacidad de transportar,
ocasionando que esta sea ms amplia y el transporte se realice con la mayor
rapidez y sobre todo seguridad.
4.2 Trmites Aduanales

Quines exporten mercancas estn obligados a presentar ante la Aduana un
Pedimento de Exportacin, es el documento que avala la legal salida de la
mercanca del territorio nacional, deber presentarse en la forma oficial aprobada
por la SHCP, que contendr los datos referentes sobre las cantidades, valor,
destino, etc. de la mercanca.
Este documento debe ser elaborado por el Agente Aduanal (art. 40 Ley Aduanera)
y ser responsable de la veracidad y exactitud de los datos e informacin
suministrados, de la determinacin del rgimen aduanero de la mercanca y de las
contribuciones causadas, as como del cumplimiento de las regulaciones no
arancelarias.
Las aduanas Son oficinas pblicas cuya finalidad primordial es la de controlar el
paso de mercancas nacionales o extranjeras que, procedentes del exterior, van
hacia otros territorios aduaneros o circulan entre diversos puntos de un mismo
mbito geogrfico, tambin se encarga de la liquidacin de los impuestos
establecidos por las importaciones y exportaciones de mercancas.
44
Funciones
La vigilancia y control de la entrada y salida de mercancas y medios de

transporte por las fronteras, aguas territoriales o espacio areo.
Determinar y recaudar las obligaciones tributarias causadas por el punto
anterior.
La resolucin de los reclamos, recursos, peticiones y consultas de los
importadores y exportadores.
Impedir las importaciones y exportaciones ilcitas.
La prevencin, persecucin y sancin de las infracciones aduaneras.
Aduana principal:
Es la que tiene Jurisdiccin en una circunscripcin determinada y centraliza las
funciones fiscales y administrativas de las aduanas Subalternas adscritas a ella.
Estas estarn habilitadas para las operaciones de importacin, exportacin y
trnsito. Igualmente podr prestar servicios de transbordo, cabotaje y bultos
postales.
El Servicio Aduanero tiene por finalidad intervenir y controlar el paso de
mercancas extranjeras y nacionales o nacionalizadas, a travs de las fronteras,
aguas territoriales o espacio areo, a objeto de determinar y aplicar el rgimen
jurdico al cual dichas mercancas estn sometidas. (Art. 1 de la L.O.A)
Divisin Administrativa, Poltica, Militar, Electoral O Eclesistica De Un Territorio:
Es el territorio aduanero delimitado para cada aduana principal dentro el cual sta
ejercer la Potestad Aduanera.
Transito Aduanero
Se entiende por operacin de trnsito aduanero el transporte de mercancas
desde una oficina aduanera de destino partida a una de destino, bajo el rgimen
de trnsito aduanero. A estos fines, se entiende por aduana de partida, la oficina
aduanera por donde comienza la operacin de trnsito; por aduana de paso, tosa
oficina aduanera por donde transiten las mercancas en el curso de la operacin
de trnsito aduanero; y por aduana de destino, la oficina aduanera donde termina
la operacin de trnsito.
Las operaciones de trnsito aduanero comprenden el territorio nacional e
internacional. Cuando la operacin termine en el pas, el importador presentar la
declaracin de aduana en la oficina aduanera de destino.
45
4.3 Trafico
Trfico es un concepto que tiene su origen en el vocablo italiano traffico. El
trmino refiere al trnsito o desplazamiento de medios de transporte, seres
humanos u objetos por algn tipo de camino o va. El concepto de trfico puede
hacer mencin tanto a la accin del movimiento como a las consecuencias de
dicha circulacin.
Trfico refiere a la circulacin de los coches, las motocicletas y el resto de los
vehculos por las calles de una ciudad. Cuando se dice que el trfico es intenso,
se est haciendo referencia a que hay muchos vehculos en la calle y, por lo tanto,
resulta difcil avanzar y desplazarse.
La Ley 18/1989, de 25 de julio, de Bases sobre Trfico, Circulacin de vehculos a
motor y Seguridad Vial, autoriza al Gobierno para que, con sujecin a los
principios y criterios que resultan de dichas bases, apruebe, en el plazo de un ao,
un texto articulado, como instrumento normativo idneo que permite revestir de
rango legal las disposiciones en materia de circulacin de vehculos,
caracterizados al mismo tiempo por su importancia desde el punto de vista de los
derechos individuales y por su complejidad tcnica.
En efecto, el fenmeno del trfico de vehculos a motor se ha generalizado y
extendido de tal manera que puede afirmarse que forma parte de la vida cotidiana
y que se ha transformado en una de las expresiones ms genuinas del ejercicio de
la libertad de circulacin. Pero, al efectuarse de forma masiva y simultnea, lleva
consigo una serie de problemas que es necesario regular para que aquel ejercicio
no lesione intereses individuales o colectivos que deben ser objeto de proteccin
pblica.
Las innegables secuelas negativas del trfico tienen su mximo exponente en los
accidentes de circulacin, que representan un alto coste para la sociedad y vienen
a acentuar la obligada intervencin de los poderes pblicos en el mantenimiento
de la seguridad de la circulacin vial, como corolario inexcusable de la
competencia exclusiva que otorga al Estado, en materia de trfico y de circulacin
de vehculos a motor, el artculo 149.1.21 de la Constitucin.
En su virtud, de conformidad con la autorizacin prevista en el artculo nico de la
Ley de Bases 18/1989, a propuesta del Ministro del Interior, de acuerdo con el
Consejo de Estado y previa deliberacin del Consejo de Ministros en su reunin
del da 2 de marzo de 1990.
Se aprueba el adjunto texto articulado de la Ley sobre trfico, circulacin de
vehculos a motor y seguridad vial, de acuerdo con los principios y criterios
contenidos en la Ley de Bases 18/1989, de 25 de julio.
46
Texto Articulado De La Ley Sobre Trfico, Circulacin De Vehculos A Motor Y

Seguridad Vial
Ttulo Preliminar: Objeto De La Ley Y mbito De Aplicacin
Artculo 1. Objeto de la Ley
1. La presente Ley tiene por objeto establecer una regulacin legal en materia de
trfico, circulacin de vehculos a motor y seguridad vial.
2. A tal efecto, la presente Ley regula:
a) El ejercicio de las competencias que, de acuerdo con la
Constitucin y los Estatutos de Autonoma, corresponden en tales materias a
La Administracin del Estado, as como la determinacin de las que
Corresponden en todo caso a las Entidades Locales.
b) Las normas de circulacin para los vehculos, as como las que por
Razn de seguridad vial han de regir para la circulacin de peatones y
Animales por las vas de utilizacin general; establecindose a tal efecto los
Derechos y obligaciones de los usuarios de dichas vas.
c) Los elementos de seguridad activa y pasiva y su rgimen de
Utilizacin, as como las condiciones tcnicas de los vehculos y de las
Actividades industriales que afecten de manera directa a la seguridad vial.
d) Los criterios de sealizacin de las vas de utilizacin general.
e) Las autorizaciones que, para garantizar la seguridad y fluidez de la
Circulacin vial, debe otorgar la Administracin con carcter previo a la realizacin
de actividades relacionadas con la circulacin de vehculos, especialmente a
motor, as como las medidas cautelares que puedan ser
Adoptadas en orden al mismo fin.
f) Las infracciones derivadas del incumplimiento de las normas establecidas y las
sanciones aplicables a las mismas, as como las peculiaridades del procedimiento
sancionador en este mbito.
47
Artculo 2. mbito de aplicacin

Los preceptos de esta Ley sern aplicables en todo el territorio nacional y
obligarn a los titulares y usuarios de las vas y terrenos pblicos aptos para la
circulacin, tanto urbanos como interurbanos, a los de las vas y terrenos que, sin
tener tal aptitud sea de uso comn y, en defecto de otras normas, a los titulares de
las vas y terrenos privados que sean utilizados por una colectividad
Indeterminada de usuarios.
4.4 Seleccin de ruta de transporte

Mejora la optimizacin del plan y la consolidacin a travs de transporte tanto en
perodos prolongados como en planes y programas diarios.
Ahora ms que nunca, la gestin del transporte y de la logstica tiene un papel
fundamental para respaldar la velocidad con que la empresa es dirigida. Y las
organizaciones han llegado a comprender que sin las capacidades esenciales
para la planificacin correcta del transporte y la consolidacin adecuada de los
embarques, los niveles de servicio al cliente y las ganancias estarn cada vez ms
comprometidos. La Planeacin del Transporte es una herramienta tctica
destinada a seleccionar las mejores modalidades de transportes y transportistas
para que cumplan los requisitos de envo, aprovechando las oportunidades de
ahorros a travs de la consolidacin.
Esto genera una planeacin y administracin inteligente de la cadena de
suministro, y reduce los gastos totales de despacho, derivados de la mejor
seleccin del mtodo de envo, del transportista, de la consolidacin de
embarques, de las rutas y de la programacin.
Colombia
Reynosa, nicamente por la seccin aduanera de Nuevo Amanecer
Matamoros, nicamente por la Seccin Aduanera del Puente Internacional
Lucio Blanco-Los Indios
Subteniente Lpez
Ciudad Hidalgo
Para efectuar el recorrido de Reynosa, nicamente por la Seccin Aduanera de
Nuevo Amanecer, o de Matamoros, nicamente por la Seccin Aduanera del
Puente Internacional Lucio Blanco-Los Indios a ciudad Hidalgo, Chis., el
transportista deber utilizar las carreteras federales nmeros 97, 101, 180, 145,
147, 190 y 200
48
En el proceso de globalizacin, han tenido repercusiones significativas en la

demanda de los servicios de transporte. Ello ha propiciado el surgimiento de una
nueva generacin de empresas de transporte con sistemas altamente sofisticados,
en cadenas especialmente para cumplir con los envos de los componentes. La
tendencia de las nuevas empresas de transporte, es conformarse con elementos
de todos los medios de transporte, es decir, formar empresas multimodales
complementadas con sistema de informacin de punta (por ejemplo, Internet y
sistemas de administracin de flotas) para atender las necesidades de la empresa
global. Para la Federacin del Transporte Internacional, dichas necesidades exige
que las empresas de transporte sean capaces de:
Hacer frente a un volumen creciente de intercambios comerciales internacionales
Ofrecer servicios con un costo unitario cada vez menor,infligiendo una mayor
presin sobre el personal
Ofrecer sistemas de suministro puerta a puerta flexibles, fiables, rpidos y en el
tiempo deseado (con una presin financiera por reducir los niveles de inventario
que propicia la utilizacin cada vez ms frecuente de mtodos de produccin justo
a tiempo en muchos sectores de actividad)
Proveer redes de distribucin mundiales/regionales para pasajeros y mercancas
Integrar las operaciones con la nueva tecnologa de alta velocidad del comercio
electrnico.
49
Unidad V. La tecnologa de la informacin

Qu es la tecnologa de la informacin?
La tecnologa de la informacin (TI) se entiende como "aquellas herramientas y
mtodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin.
La tecnologa de la informacin se encuentra generalmente asociada con las
computadoras y las tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones
Est cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan
en cualquier campo utilizan la Tecnologa de la Informacin cotidianamente
mediante el uso de Internet, las tarjetas de crdito, el pago electrnico de la
nmina, etc.
La funcin de la TI en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se
han expandido grandemente.
Las primeras generaciones de computadoras guardaban los registros y
monitoreaban el desempeo operativo, pero la informacin no era oportuna ya que
el anlisis obtenido, en realidad describa lo que haba pasado una semana antes.
Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la informacin en el
momento que se genera, es decir, tener procesos en lnea. Este hecho no slo ha
cambiado la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que tambin ha
tenido un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten.
5.1 Impacto de la tecnologa de la informacin en la logstica

La integracin de todas las reas y sus funciones dentro de la empresa se facilita
mediante la flexibilidad y rapidez de la informacin en el sistema logstico.
En algunas empresas se considera a los sistemas de informacin como el
conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio
necesarios en los procesos de coordinacin, control y toma de decisiones en una
organizacin por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma.
Para poder transmitir informacin importante dentro de la empresa en el momento
justo cuando cada rea lo requiere, se cuenta actualmente con grandes
desarrollos informticos adecuados para mejorar el flujo de informacin de manera
adecuada y eficiente. Estos desarrollos se encuentran en sistemas basados en
50
computadoras las cuales permiten mantener, controlar y publicar informacin en el

momento necesario.
Este diagrama indica el sistema de informacin basado en sistemas
computacionales integrados para el servicio de la empresa, destacndose la
presencia del sistema logstico.
5.2 Planeacin de recursos de la empresa ERP y la logstica

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas de
informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios
asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de
una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.
La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la
Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de
Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la
produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad
para la compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como
ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de
administracin y la administracin de recursos humanos.
Los ERP estn funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas.
Todos los departamentos funcionales que estn involucrados en la operacin o
produccin estn integrados en un solo sistema. Adems de la manufactura o
produccin, almacenamiento, logstica e informacin tecnolgica, incluyen adems
la contabilidad, y suelen incluir unos recursos humanos, y herramientas de
mercadotecnia y administracin estratgica.
La Evolucin de Sistemas ERP
La evolucin de los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) se
remonta a la dcada de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado
MRP (Material Requirement Planning), cuyo objetivo era planificar las operaciones
de produccin dentro de las compaas.
Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificacin de recursos
empresariales (ERP) surgen productos que son enfocados especficamente de
acuerdo a los negocios de cada compaa comprometidas ya sean en la
produccin de bienes o servicios. Por lo que un sistema de planificacin de
recursos empresariales constituye la base del desarrollo de los sistemas
51
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

Optimizacin de los procesos empresariales.
Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad
de datos).
La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la
organizacin.
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.
El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,
tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de
informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los
costos totales de operacin.
Caractersticas
Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software
empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y
adaptables.
Integrales. Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s,
es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por
ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se
cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control
de inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobranza, y por
supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP,
necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados,
con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el
margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y
se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador
simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo
que la informacin no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP,
tanto econmica como tcnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en
mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del
cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacn, recursos
humanos, etc.
52
Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada

empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los
procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo,
para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la
particin de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms avanzados suelen
incorporar herramientas de programacin de 4 Generacin para el desarrollo
rpido de nuevos procesos. La parametrizacin es el valor aadido fundamental
que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de
cada empresa.
Implantacin
Las metodologas de implantacin de los ERP en la empresa no siempre son todo
lo simples que se deseara, dado que entran en juego mltiples facetas.
No hay recetas mgicas ni guiones explcitos para implantaciones exitosas;
solamente trabajo bien realizado, una correcta metodologa y aspectos que deben
cuidarse antes y durante el proceso de implantacin, e inclusive cuando el sistema
entra en funcin. Por ello, antes, durante y despus de la implantacin de un ERP
es conveniente efectuar lo siguiente:
Definicin de resultados a obtener con la implantacin de un ERP.
Definicin del modelo de negocio.
Definicin del modelo de gestin.
Definicin de la estrategia de implantacin.
Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto ERP.
Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas.
Anlisis del cambio organizativo.
Entrega de una visin completa de la solucin a implantar.
Implantacin del sistema.
Controles de calidad.
Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo.
Benchmarking de la implantacin.
53
Con la implementacin de los sistemas ERP, las compaas muchas veces

buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compaas
consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de
negocios y consulta tcnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de
negocios actuales de las compaas y muchos de estos corresponden a los
procesos del sistema ERP, a travs de la configuracin de los sistemas ERP para
las necesidades de las organizaciones. La consulta tcnica muchas veces implica
programacin. La mayora de los vendedores de ERP permiten modificar su
software para las necesidades de los negocios de sus clientes.
Ventajas
Un fabricante que no disponga de un ERP, en funcin de sus necesidades, puede
encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden
personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para
mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la
satisfaccin completa, una compleja administracin de interdependencias de los
recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los
cambios de la ingeniera y de la revisin y la mejora, y la necesidad de elaborar
materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y ms,
est integrado.
El cambio como un producto est hecho en los detalles de ingeniera, y es como
ahora ser hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el
cambio ocurra desde una versin anterior a la nueva, en ambos productos los
datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensin del
mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el nmero de la
versin (cdigo de barras).
La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger en
contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal
como malversacin. Una falsificacin en el escenario de los datos puede
involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner
veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP
ayuda a prevenir el abuso.
Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relacin
administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compaa
para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de
calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos
finales; cadena de abastecimiento (interaccin con los proveedores y la
infraestructura). Todo esto puede ser integrado a travs de la ERP, aunque
54
algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin

un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administracin de la
manufactura.
Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP son debido a la
inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante,
incluyendo los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas
corporativas que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se
mantienen actualizados.
Las Limitaciones y obstculos del ERP incluyen:
El xito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,
incluyendo la educacin y como hacer que el sistema trabaje correctamente.
Muchas compaas reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios
de pequeas empresas estn menos capacitados, lo que significa que el manejo
del sistema ERP es operado por personal que no est capacitado para el manejo
del mismo.
Cambio de personal, las compaas pueden emplear administradores que no
estn capacitados para el manejo del sistema ERP de la compaa empleadora,
proponiendo cambios en las prcticas de los negocios que no estn sincronizados
con el sistema.
La instalacin del sistema ERP es muy costosa.
Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin de
sus licencias anuales, que no est relacionado con el tamao del ERP de la
compaa o sus ganancias.
Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al flujo
especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compaas,
este punto se cita como una de las principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difciles de usarse.
Los sistemas pueden sufrir problemas de el eslabn ms dbil: la ineficiencia
en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros
participantes.
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones
para trabajar efectivamente. Una compaa puede lograr estndares mnimos, y
55
luego de un tiempo los datos sucios (datos inexactos o no verificados) reducirn

la confiabilidad de algunas aplicaciones.
Una vez que el sistema est establecido, los costos de los cambios son muy
altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
La mala imagen de unin de la compaa puede causar problemas en su
contabilidad, la moral de sus empleados y las lneas de responsabilidad.
La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede
reducir la eficiencia del software.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales
de los socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniera respecto a las necesidades
reales del consumidor.
Enfoques del ERP
Un sistema de planificacin de recursos empresariales mejora claramente el tono
muscular de una compaa, proporcionndole el potencial de reaccionar a
mercados cambiantes, a la dinmica de los negocios, y a las necesidades de los
clientes. Para comprender el potencial en la economa digital, la empresa necesita
una infraestructura -un sistema nervioso- que una entre s sus diferentes partes,
una infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse ms
rpidamente que la competencia.
Conductores del Negocio
Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son:
Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios.
Expansin de las estrategias de globalizacin por parte de las compaas.
Generacin de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y agilidad.
Extensin de los procesos de administracin de la cadena de suministros.
Creciente nfasis en un servicio al cliente ms eficiente.
Mayor acceso a la informacin, requisito cada vez mayor.
Limitacin de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente
cambiante.
56
Preparacin para la Unidad Monetaria Europea.

La implementacin de un sistema de ERP.
Por lo general es largo y complejo ya que implica redisear los esquemas de
trabajo. Su implementacin es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad,
tamao, altos costos, un equipo considerable de desarrollo, adems de inversin
de tiempo. En la mayora de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura
existente, lo que implica inversin de capital adicional, especializacin y hasta la
posibilidad de parar el negocio temporalmente para la implementacin: por otra
parte es importante sealar que el grado de experiencia de los proveedores es un
factor importante para el buen funcionamiento del sistema.
Despus de la implementacin es importante asegurarse de la calidad y en la
mejora del desempeo, para que as el sistema funcione correctamente a largo
plazo. Tambin se debe analizar constantemente el retorno de inversin y
aspectos clave como la optimizacin (El proceso de la optimizacin es una
herramienta para mostrar los beneficios de la implementacin del sistema de ERP
y alcanzar la esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no
fueron consideradas durante la implementacin como por ejemplo la expansin del
software implementado; es importante ver a la optimizacin como un proceso de
mejora continua.
El xito de la implementacin del sistema depende de la habilidad de la empresa
para integrar y consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una empresa
tiene bien estructurada y con una metodologa bien definida la implementacin de
un sistema de ERP, y logra progresar desde la etapa de seleccin hasta la etapa
de operacin, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la probabilidad de que
dicha implementacin sea un xito.
Las Ganancias que Genera
Cuando los administradores de una compaa se deciden a invertir una gran
cantidad de capital en una implementacin de un sistema de planificacin de
recursos empresariales (ERP) hay un cambio total de cmo opera la compaa,
comparado con la manera tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse
armoniosamente a un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP)
pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las dems,
creando una ventaja competitiva.
Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los aos, es que
stas han ido adquiriendo diversas compaas, las cuales manejan sistemas
transaccionales ms pequeos unidos por otro sistema de planificacin de
57
recursos empresariales (ERP), y en muchos casos diseado especialmente a las

necesidades de cada compaa, por lo que se tiene que hacer una gran inversin
para la adaptacin de stos sistemas.
En una economa global, muchas veces el xito de una compaa depende de las
inversiones que sta haga en tecnologa. La implementacin de un sistema de
planificacin de recursos empresariales (ERP) es un reto actual para las
compaas; y si se logra su buena implementacin y mejora contina puede
significar el xito en la misma.
Adquisicin de un ERP
Las empresas proveedoras de los sistemas de planificacin de recursos
empresariales (ERP), estn reduciendo sus precios e incluso, algunas estn
ofreciendo soluciones accesibles, mediante financiamiento. Adems, ya estn
enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la implementacin sea
casi inmediata con una inversin mnima y con resultados visibles en muy poco
tiempo. A pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser todava muy costosas
para algunos empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementacin muy
dolorosa e infinita.
Existen varias alternativas en la direccin de conseguir que la adopcin de un
sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) por una compaa sea
econmicamente viable:
La adquisicin a crdito de un sistema planificacin de recursos empresariales
(ERP) preconfigurado.
La utilizacin de soluciones soportadas en Open Software.
La subcontratacin del servicio de ERP a travs de un ASP (Application Server
Provider). En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de Servicio de
Aplicaciones), quien adquiere las licencias del ERP y adems cuenta con la
infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e incluso personal para la
administracin de la infraestructura y el soporte tcnico. La PYME no requiere
adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantacin y en general slo
requiere invertir en PCs habilitadas con un browser y una conexin rpida a
Internet. Adems, por el hecho de rentar la aplicacin, no se ocupa capacitar por
tanto tiempo a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus
recursos, en otros aspectos dbiles de la empresa.
58
5.3.- Tipos de transacciones propiciadas por la tecnologa de

la informacin
Transaccin es cualquier suceso o actividad que afecta a toda la organizacin.
La tecnologa de informacin incluye el hardware y software necesarios para
almacenar, extraer, procesar, y transmitir informacin.
Sistema de procesamiento de Transacciones
Est basado en el uso de la computadora, es el ms importante y el ms utilizado
dentro de la empresa, pues reduce el tiempo de las operaciones o actividades
rutinarias de la empresa.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin
Compras.
Abastecimiento.
Ventas.
Transporte.
Almacenaje.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: compras,

medios empleados.
Internet.
Folleto.
Televisin.
Radio.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: abastecimiento

(provisin o suministro).
El abastecimiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una
empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Ejemplo de
Abastecimiento por medio de un software
SGL es un sistema de gestin integral de los procesos logsticos que incluye:
WMS: Gestin de Almacenes.
TMS: Distribucin y Transporte.
Abastecimiento a Sucursales.
59
Informacin de Gestin.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: ventas internet.

El Comercio Electrnico es el corazn de los negocios del futuro. Su aplicacin
no est restringida a tan slo las grandes compaas, ya que empresas pequeas
y medianas pueden tener tambin acceso a bases de datos con informacin
comercial de posibles proveedores y clientes en todo el mundo.
La tecnologa esta disponible para permitir enlaces electrnicos con tales
compaas, y sus listas de productos estn desplegadas en catlogos electrnicos
para que los potenciales compradores puedan consultar las hojas de producto e
inclusive generar las rdenes de compra.
Folletos.
El diseo de la cubierta de un folleto es sumamente importante, si no llama la
atencin no se le prestar atencin.
Hay que conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y
demostrar que la empresa puede satisfacerlos.
Los beneficios clave deben estar destacados para, de esta manera, tentar a los
lectores a incursionar en el contenido del folleto.
El discurso utilizado en el folleto siempre debe asumir que el cliente comprar el
producto o contratar el servicio. En lo posible hay que tratar de evitar las palabras
si o tal vez.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: transporte por
carretera.
La mayora de los bienes fabricados se transporta por carretera.
Es flexible.
Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para
realizar a tiempo la recogida y la entrega.
Las empresas de transporte utilizan los sistemas de informacin para dar
seguimiento, para determinar la ruta ms eficaz para reducir los costos de
combustible.
60
Transporte por ferrocarril. Ejemplo. En estados unidos transporta el 60% del

carbn, el 67% de los automviles, el 68% de los productos de papel y alrededor
de la mitad de la comida, de la madera y de los productos qumicos.
Trasporte areo. El transporte areo ofrece rapidez y formalidad en movimientos
nacionales e internacionales de artculos ligeros de gran valor como material
medico y de urgencias, flores, frutas y componentes electrnicos.
Transporte Martimo. Este sistema de distribucin es importante cuando el costo
de transporte es ms importante que la velocidad
El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de poco
valor como en el mineral de hierro, los cereales, el carbn, los productos qumicos
y los productos del petrleo.
Tipos de transacciones propiciadas por la tecnologa de la formacin: En este tipo
nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado,
equipo manual, herramientas como el internet, entre otros.
Entre las transacciones disponibles actualmente se encuentran entre otras:
Reporte de ventas e inventarios: se da cuando empleamos sistemas de
Informacin y con ayuda del internet podemos generar este tipo de beneficio.
rdenes de compra aviso anticipado de embarque.
Otra ventaja que nos ofrece la tecnologa junto con un software que nos ayude a
procesarla.
La tecnologa de radiofrecuencia.
Cdigo de barras.
Terminales porttiles.
61
UNIDAD 6: Configuracin de la red de distribucin

6.1 Importancia estratgica de la red de distribucin.
Las redes de transporte de mercancas surgen por la necesidad de conectar y
transportar los bienes de consumo desde su punto de produccin (localizacin
empresa) hasta el mercado (clientes). En la fase de distribucin, la mercanca
puede ser transportada con una gran variedad de modos de transporte (por
ferrocarril, transporte areo, martimo, fluvial o por carretera) y puede realizar
varias paradas en almacenes o nodos de cambio modal hasta llegar a su destino
final.
La configuracin de la red de transporte condiciona los costes de distribucin de la
mercanca as como la planificacin y organizacin temporal de la cadena de
suministro de los productos al mercado.
Un hecho que ha caracterizado el sistema de transporte de mercancas ha
sido el nacimiento de empresas dedicadas exclusivamente a los servicios de
transporte, los operadores logsticos (third part logistics). En las redes de
distribucin tradicionales, la empresa de produccin organiza y gestiona su propia
red de transporte, de forma que realiza los envos de transporte desde un nmero
limitado de sus plantas de produccin hasta cada cliente o mercado. Sin embargo,
las ineficiencias de estas redes por las asimetras de los envos, su variacin
temporal o los altos costes de inversin necesarios para vehculos o recursos han
producido la externalizacin de la distribucin de sus productos a terceras
empresas. Estas empresas subcontratadas prestarn sus servicios de transporte y
distribucin a varias empresas de produccin, por lo que un mismo trayecto o ruta
de transporte podr ser compartido por varios clientes. El efecto directo de este
modo de operacin y servicio es la posibilidad de consolidar una mayor cantidad
de carga en cada ruta de la red, por lo que es factible utilizar vehculos de gran
capacidad y con costes unitarios menores.
La demanda de servicio en un territorio influye directamente en las estrategias
a seguir para cubrir los puntos de demanda y en consecuencia, la topologa de la
red de almacenes, centros de consolidacin y delegaciones de la empresa
logstica. La estrategia ptima a aplicar en un sistema de distribucin debe
responder a un balance de los distintos costes logsticos que actan: los costes de
transporte, costes de inventario (fijos o en trnsito) y costes de manipulacin y de
amortizacin asociados a los almacenes y centros de consolidacin.
62
Con todo, las estrategias bsicas cuya combinacin permiten planificar un sistema
de distribucin fsica se ilustran en la Figura 1.6. Y se resumen en:
a. Envos directos (many-to-many): Esta estrategia comporta una distancia a
recorrer significativa y un alto nmero de vehculos para efectuar la distribucin,
por lo que nicamente se considera cuando los costes de servicio del vehculo F
son reducidos, cuando la demanda asociada entre todos los puntos origen-destino
puede llenar la capacidad del vehculo o cuando las restricciones temporales sean
importantes.
b. Envos hub-&-spoke. La construccin de centros de consolidacin de carga
(hubs) comporta la concentracin de la mercanca en estos puntos y la
optimizacin de la capacidad de los vehculos en escenarios con una distribucin
espacial de demanda no uniforme. Esta estrategia permite incrementar el factor de
carga de los vehculos y en consecuencia, se reduce el coste unitario de
transporte a nivel general de toda la red as como el tiempo total de la distribucin.
c. Envos con paradas mltiples. La aplicacin de esta estrategia comporta
comparativamente un nmero reducido de rutas compuestas por un alto nmero
de paradas en cada una de ellas. Su aplicacin se puede llevar a cabo cuando el
coste y el tiempo para realizar una parada adicional en una ruta es reducido y en
escenarios con costes de servicio de vehiculo (F) relativamente altos.
63
6.2 Diseo de la red de distribucin

El diseo de la configuracin de la red logstica involucra la definicin de la
funcin, capacidad y localizacin de cada uno de sus elementos (plantas,
almacenes, etc.), as como cundo hacerlo. Se debe considerar la estrategia
corporativa, la misin y objetivos del sistema logstico, as como las metas en el
nivel de servicio al consumidor establecidas.
El diseo de la red constituye un issue estratgico por el alto monto de
inversin involucrado, por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo
plazo, y por el alto nivel de incertidumbre que acompaa su anlisis.
Objetivos de un diseo de red de distribucin:

General: Minimizar el costo total de las actividades de distribucin obteniendo un
ptimo global al balancear los distintos costos de distribucin, fijos, inventario y
produccin, garantizando la promesa de servicio.
Especficos:
Estimar el nmero y ubicacin de bodegas, plantas, centros de distribucin.
Estimar el tamao de bodegas, plataformas y centros de distribucin.
Definir el perfil operacional de cada instalacin de distribucin.
Evaluar el tiempo de transporte a cada cliente (Retailer, cliente final,
agrupaciones de clientes).
64
En este sentido, en Crainic (2003) se plantea una posible clasificacin de las redes
y servicios de transporte segn las posibilidades de consolidacin de los envos en
un mismo vehculo. Los servicios o envos adaptados a un cliente (customizados)
son propiamente servicios de transporte puerta a puerta, en que toda la mercanca
comparte el mismo origen o el mismo destino. En esta tipologa de servicios y
redes, la planificacin temporal e intervalos de envo suele ajustarse para que la
totalidad de la capacidad del vehculo sea ocupada por la mercanca o envo en
cuestin. Esta tipologa de servicios se suele conocer como Full TruckLoad, (FTL).
Estos servicios se consideran como un problema de gestin dinmica de los
recursos, ya que resulta difcil llegar a prever y ajustar temporalmente las
demandas y solicitudes de envo. Un problema especfico de estas redes son los
retornos en vaco del punto de destino al origen, que constituyen una actividad con
coste elevado pero sin ninguna productividad para la empresa de transporte.
En segundo lugar, existen algunas empresas de transporte que presentan
especficamente la caracterstica de ofrecer un servicio de transporte consolidado.
En estos casos, el ajuste temporal de los servicios de transporte ya no se hace
especficamente para cada cliente. Estas empresas fijan unos plazos de
distribucin de la mercanca o unos horarios de envo fijos, que se determinan con
el objetivo de cumplir con las expectativas y preferencias del mximo nmero de
clientes. En este contexto, se debe establecer un diseo de rutas y paradas
acordes con la demanda, de forma que las capacidades de los vehculos sean
adecuadas para garantizar la rentabilidad del sistema. Esta tipologa de servicios
se denomina Less-Than TruckLoad (LTL), ya que el tamao de la mercanca o
envo de un solo cliente es muy inferior a la capacidad del vehculo de transporte.
Por tanto, es necesario que cada viaje del vehculo sea cargado con envos de
mltiples clientes para incrementar su ocupacin. En estos casos, es muy
frecuente que estas empresas dispongan de instalaciones propias para la
consolidacin de los envos. Estas terminales donde la mercanca realiza una
parada para cambiar de vehculo y proseguir su transporte hasta el punto final se
denominan terminales hub o de consolidacin.
Con todo, las empresas que ofrecen servicios de transporte y operadores
logsticos se pueden clasificar segn otros criterios como la tipologa de servicio,
nmero de clientes y plazo temporal para realizar la distribucin.
Por un lado se encuentran las empresas de paquetera industrial y paquetera
urgente o Courier (second part logistics, 2PL). Estas empresas nicamente
ofrecen servicios de transporte de mercanca, de volumen reducido y con plazos
temporales de entrega relativamente cortos. Debido al poco volumen de la carga
asociada a un cliente, las operaciones de consolidacin resultan un factor
estratgico para garantizar su competitividad. Las empresas de paquetera
65
industrial transportan envos constituidos por distintas tipologas de productos, de

densidades variables, con unos plazos fijos entre los orgenes y destinos de la red.
stas pueden transportar cualquier tipo de producto de consumo con un
empaquetado adecuado.
6.3. Tcnicas para el diseo de la red

Hemos llamado logstica a la informacin codificada en forma de ordenacin en el
espacio y en el tiempo de productos y personas que mantienen una conexin
entre s. Esas conexiones son enlaces, lneas de comunicacin que permiten la
transferencia de seales.
Llamamos redes a los sistemas de transferencia de informaciones, lo que incluye
cualquier transporte de bienes, servicios y personas. Logstica es la estructura de
esas redes, su forma. Todo producto o servicio es distribuido y accede al
consumidor o usuario, a travs de una red logstica.
Si consideramos que todo producto o servicio es informacin en forma de
conocimiento, tecnologa o de logstica, cualquier red de distribucin de productos
y servicios es una red de informacin.
Ejemplo:
El sistema econmico puede ser entendido como una nica red de intercambio de
informaciones en la que cada individuo humano es un nodo.
El sistema econmico puede ser entendido como una inmensa superred de
intercambio de todo tipo de informaciones. Dentro de esa superred podemos
distinguir subredes. Ejemplos de subredes pueden ser los canales de riego de una
cuenca hidrogrfica, el sistema de produccin y distribucin mundial de CocaCola, una fbrica de alfileres o un pas.
Cualquier empresa puede ser considerada una subred en la que cada uno de sus
trabajadores es un nodo. El concepto de empresa-red y sociedad-red ha sido
ampliamente analizado por Manuel Castells. Adems de los enlaces internos que
66
ponen en comunicacin a sus trabajadores, la empresa estar conectada

mediante enlaces con proveedores y clientes al resto del sistema econmico. Una
subred puede ser considerada a la vez un sper-nodo de la red econmica global.
Un pas, nacin o imperio, es una subred constituida por un grupo de individuos
que se comunican entre s mediante diverso tipo de enlaces o vas. Los pases
son supernodos de la red econmica global ya que estn conectados a otros
pases por vas de comunicacin. El sistema empez a convertirse en una red
global precisamente a partir de 1492, cuando las subredes que permanecan
aisladas en Amrica empezaron a conectarse a los pases de los dems
continentes.
Es muy poco probable que en estos momentos haya algn individuo humano o
grupo de individuos que no se haya comunicado nunca con algn nodo de la red
global para intercambiar informacin. Si llamamos globalizacin a la conexin en
red de todos los habitantes humanos del globo, podemos considerar que el
fenmeno de la globalizacin ha culminado ya. Conviene aclarar sin embargo que
actualmente se est utilizando la palabra globalizacin en un sentido ms amplio
que incluye no solo la existencia de enlaces sino la intensidad del uso de esos
enlaces. Se suele designar como caracterstica de la globalizacin la incorporacin
de los pases ex-comunistas a instituciones internacionales, la disminucin de las
barreras al comercio internacional o la intensificacin de los flujos internacionales
de capital. Ninguno de esos fenmenos es nuevo ya que todos ellos se refieren
claramente a un uso ms intensivo de enlaces de comunicacin ya existentes o al
establecimiento de nuevos enlaces entre nodos que ya estaban comunicados.
Tambin es considerado un avance globalizador el hecho de que las nuevas
tecnologas de la informacin en general e Internet en particular permitan que los
nodos ms elementales, los individuos humanos, establezcan enlaces directos
entre s independientemente de la distancia.
El concepto de mercado utilizado en la teora econmica puede ser tambin
redefinido como una red en la que todos los enlaces transportan un producto
67
homogneo. As, el mercado del trigo est formado por todos los productores y
demandantes de trigo y por las lneas de comunicacin que los unen.
Los ingenieros civiles tienen un concepto ms restringido de red. Consideran
redes a infraestructuras fsicas compuestas de nodos y lneas de comunicacin
que sirven para distribuir fluidos o vehculos. Estos sistemas tienen, han tenido
siempre, una importancia econmica extraordinaria. Su estudio constituye un frtil
campo en la ciencia econmica que permite comprender gran nmero de
acontecimientos y procesos histricos.
68
BIBLIOGRAFIA
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presen
tacion-AMEE-Taller
algn bordo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%

(http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha:
29/06/08, Hora: 15:45
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presen
tacion-AMEE
http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_
busqueda=2689&clave_busqueda=1
81729, Fecha: 08/07/2008
69
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