Estruturas organizacionais

CAROL ALVARENGA
O contedo que mais cai em prova so os tipos de estruturas organizacionais e
de departamentalizao. Os que vou mostrar so: funcional, linear, linha-staff,
por clientes, por produtos ou servios, geogrfica, por processos, por projetos e
matricial. Voc vai ver como este assunto vai ficar simples!

Conceitos iniciais de estruturas organizacionais (do jeito como so cobrados

em provas)

Aqui, vou dar no s conceito de estruturas organizacionais, mas de tudo

aquilo que as bancas tentam confundir como sendo estruturas organizacionais.
As bancas vo cobrar o conceito da seguinte maneira:

Estruturas organizacionais so todos os aspectos da organizao formal, e

abrange diviso do trabalho, especializao e hierarquia. So definidas na
estratgia organizacional, pela gerncia, diretoria ou qualquer outro conceito
que seja ligado ao conceito de alta cpula da organizao.
Vamos pegar as partes deste conceito e dividi-las em uma lista, para ficar mais
didtico. A estrutura organizacional:

faz parte da estratgia organizacional;

faz parte da organizao formal (deixa eu enfatizar = no informal!);

definida pela alta cpula da organizao (e no pelos funcionrios de

um modo geral, ou seja, no se pode afirmar que a estrutura
organizacional democrtica);

no a mesma coisa de hierarquia, mas a hierarquia pode ser

encontrada na estrutura organizacional;

dificilmente alterada.

Diferena entre estruturas organizacionais e departamentalizao

Os assuntos dentro da organizao formal (ou seja, dentro da estrutura da
organizao) se interligam de tal forma que chegam a ser confundidos.
Tecnicamente falando, h diferena entre estruturas organizacionais e
departamentalizao. Algumas bancas vo considerar as duas como
sinnimos, outras cobraro esta diferena.
Estruturas organizacionais mostraro como a organizao ser comandada
se funcionalmente (por funes), se linearmente (por unidade de comando) ou
se ser a mistura dos dois, com o conceito de linha-staff (por funes e
por hierarquias). As estruturas organizacionais definem estas linhas de
comando para a organizao como um todo, e no para departamentos
especficos.

Os trs tipos de estruturas organizacionais mais comuns so: funcional; linear;

linha-staff.

Mapa mental 1: tipos de estruturas organizacionais.

J as departamentalizaes mostram como os departamentos ou setores de

determinadas organizaes sero divididos. Como veremos, algumas
empresas dividem-se de acordo com seus clientes, seus projetos, seus
produtos etc.
Os tipos de departamentalizao que mais caem em provas so: funcional
(veja bem: existe a estrutura funcional e a departamentalizao funcional!); por
clientes; por produtos ou servios; territorial ou geogrfica; por processos; por
projetos; e matricial.

Mapa mental 2: tipos de departamentalizao.

Teoricamente, a departamentalizao uma sub-diviso da estrutura

organizacional. A estrutura abrange tambm outros conceitos, como hierarquia
e desenho de cargos e funes (como vimos, no conceito de estrutura
organizacional).
A dica que fica : se a banca cobrar algo como de acordo com a estrutura
organizacional geogrfica, ignore. O certo departamentalizao
geogrfica, mas isso no bem estabelecido entre os autores. O Maximiano,
por exemplo, utiliza o termo estrutura matricial, o que, de alguma forma,
certo falar.

Bem, o fato que se os prprios autores no decidem o que prioridade,

imagina as bancas! Por isso, simplesmente ignore. S leve estas
diferenciaes a srio se a prpria banca perguntar.

Por que estruturas organizacionais so confundidas com organogramas?

Voc j se perguntou por que a ideia de organograma vinculada e, muitas

vezes, confundida com estrutura organizacional? Isso acontece porque o
organograma a representao grfica de uma estrutura organizacional.
O organograma tambm pode ser a representao grfica dos departamentos,
ou seja, possvel verificar representaes grficas de departamentalizao.

 importante saber disso, j que, quando eu for falar de cada estrutura

organizacional, vou mostrar um ou mais exemplos de sua representao
grfica (ou de seu organograma).

Hierarquia estrutura organizacional?

Uma outra coisa que as bancas fazem tentar te levar a crer que hierarquia
estrutura organizacional e no !
Para a prova de concurso, voc pode levar o conceito de que hierarquia a
distribuio de pessoas em nveis de autoridade.
Cuidado especial: hierarquia, no direito e na tica, um conceito que nem
sempre vai levar um subordinado a fazer tudo o que o chefe manda, porque
coisas ilegais, por exemplo, no devem ser aceitas pelo
funcionrio ou servidor. Na matria de administrao, entretanto, voc
encontrar algumas questes que falam que o subordinado tem obrigao de
seguir o que o chefe manda.
Nesses casos, pegue o contexto da questo: se a banca falar deve obedecer
mesmo o que for ilegal, ou algo assim, estar errado! Se a banca falar deve
obedecer, no sentido de dever por causa da hierarquia, est certo! Okay?

Sendo assim, o conceito de hierarquia cobrado vai abranger os seguintes

tpicos:

Hierarquia:

vai de cima para baixo;

vai ter algum mandando em algum;

vai ter uma cadeia de comando, que a mesma coisa de

algum mandando em algum.

Tipos de estruturas organizacionais

Estrutura Funcional

Essa clssica em provas de concursos. A estrutura do tipo funcional agrupa

pessoas que exercem funes em uma determinada rea, na organizao.
As funes bsicas da administrao, de acordo com Fayol, so: funes
tcnicas, funes comerciais, funes financeiras, funes de segurana,
funes contbeis e funes administrativas. Se distribuirmos as funes
bsicas de Fayol em um organograma de uma fbrica de mveis de madeira,
teramos a seguinte estrutura:

Organograma 1: estrutura funcional.

claro que podem existir essas e outras funes, dentro de uma organizao.
possvel, tambm, que a organizao no tenha uma ou mais dessas
funes apresentadas. Esses so apenas exemplos de inmeras funes
existentes.
A maior caracterstica desta estrutura a especializao das funes.
Como assim?
simples: o setor financeiro super especializado em finanas. O setor de
contabilidade sabe tudo sobre as receitas e despesas da organizao. O
pessoal da funo tcnica entende demais da conta sobre a rea-fim da
empresa.

Entendeu? As funes so especializadas. As pessoas que trabalham em cada

rea so experts naquilo que fazem. O cara que cuida da tecnologia da
informao vai ser procurado para resolver assuntos na rea da informtica, e
o cara que cuida da copa vai ser procurado para servir caf e gua.
A estrutura funcional adequada para pequenas e mdias empresas. Quando
h muito crescimento da empresa, o uso dessa estrutura torna ineficazes a
comunicao e o controle organizacional, alm de tornar a manuteno das
diversas reas muito dispendiosa.
, tambm, uma estrutura indicada para empresas estveis (cujo ambiente
no tenha muitas mudanas).

Vantagens da estrutura funcional

maior especializao dos funcionrios (eles sabem mais sobre suas

respectivas reas);

aumenta o relacionamento entre empregados que esto dentro de

um mesmo setor;

autoridade baseada no conhecimento (e no na pura e simples

hierarquia).

Desvantagens da estrutura funcional

demasiada especializao dificulta a interdisciplinaridade das funes;

diminui a viso global da empresa;

dificulta a tomada de deciso;

lderes tm menos poder hierrquico, o que leva a perda de autoridade

(e dificulta a aceitao de mudanas pelos empregados).

Estrutura Linear

Esta a estrutura organizacional mais antiga que existe. Ela tem o nome
linear porque extremamente verticalizada: comea com algum da alta
administrao da organizao e vai descendo para nveis mais baixos
com apenas um setor.
As estruturas lineares, muitas vezes, tomam a forma piramidal (de pirmide!),
pois comeam por um chefe, tendo, em mdia, dois subordinados, e cada um
desses dois com mais dois subordinados, em mdia, e assim por diante.

Figura 1: Estrutura linear toma a forma de uma pirmide, partindo do superchefo, para os chefes, para os chefes, para os chefinhos, at chegar aos no
chefes.

As principais caractersticas deste tipo de estrutura so a hierarquia e a

unidade de comando.
O exemplo clssico de organizao linear o exrcito. O exrcito uma
organizao como qualquer outra, e o poder de deciso sobre tudo depende do
alto escalo. O mesmo acontece com a igreja. Na igreja Catlica, por exemplo,
h unidades de comando bem definidas, comeando pelo Papa, seguido pelos
cardeais, patriarcas, arcebispos, bispos, padres e diconos.
Para ilustrar melhor, a vai um organograma deste tipo de estrutura:

Organograma 2: estrutura linear.

Apesar destes grandes exemplos de organizaes, hoje em dia, este tipo de

estrutura usado para empresas que esto comeando, geralmente de
pequeno e mdio portes.

Vantagens da estrutura linear

clara definio das responsabilidades;

maior velocidade na tomada de decises;

estrutura facilmente compreendida pelos integrantes da organizao;

fcil implantao.

Desvantagens da estrutura linear

o lder costuma ter maior carga de trabalho (e h muita centralizao

das decises);

equipes preparadas para seguir ordens, no para inovar;

exagero na funo de chefia;

comunicaes demoradas, com possveis distores (a ordem parte de

um chefe e, at chegar ao receptor, acontece o fenmeno do telefone
sem fio);

pouqussima especializao dos lderes em relao s funes da

organizao (voc no encontrar lderes especializados em
contabilidade, segurana, financeiro, comunicao, como na estrutura
funcional).

Estrutura Linha-staff

O que as tais responsabilidade de linha e funo de staff tm a ver com

estruturas organizacionais?

Primeiramente, voc precisa entender qual o papel de um assessor, ou de

um setor de assessoria, dentro de uma organizao. Tais setores servem para
realizar tarefas que no fazem parte da rea fim da organizao.
Alguns dos exemplos mais comuns de assessoria so:

assessoria de comunicao: as empresas, de modo geral, no tm

como rea fim a tarefa de se comunicar com a imprensa, de fazer
campanhas publicitrias ou de escrever textos para publicao em
noticirios (a no ser que seja uma empresa de comunicao);

assessoria de relaes internacionais: do mesmo modo, as empresas

no tm o objetivo de relacionar-se com outras empresas internacionais,
ou com governos de outros pases;

assessoria de gesto de pessoas: esse mais um exemplo de rea

meio das empresas. O objetivo final delas no contratar, manter,
monitorar (etc) pessoas, por isso h esse setor assessorando a
Administrao.

A ideia de a organizao procurar por assessoria em organizaes externas

a especializao. Ou seja, uma empresa que no tenha conhecimento em uma
determinada rea procura um especialista para dizer como, por que e quando
adotar determinada medida em sua rea de especializao.
Quando o setor de assessoria no faz parte da organizao, e tem autonomia
em relao a ela, ele representado da seguinte maneira, no organograma da
empresa:

Organograma 3: departamentalizao linha-staff

Os assessores possuem, para a administrao, funo de staff. A traduo

literal de staff pessoal ou equipe, o que nos deixa a seguinte reflexo:
mesmo que os assessores no faam parte da empresa, eles tm funo de
auxiliar os administradores em determinadas reas, ou seja, eles tm uma
espcie de funo de equipe.
Entretanto, os assessores no possuem responsabilidade de linha.
Responsabilidade de linha significa, basicamente, responsabilidade de tomar
decises acerca do que foi aconselhado pela assessoria. a administrao
(ou, muitas vezes, a alta administrao) da empresa quem toma esse tipo de
deciso de implementar, ou no, o que os assessores aconselham.

Mapa mental 3: entenda a diferena entre linha e staff.

Um exemplo muito cobrado nos concursos pblicos o do setor de gesto de

pessoas. As bancas adoram brincar com a informao de que o setor de
gesto de pessoas tem funo de staff e responsabilidade de linha.
E a? possvel ser as duas coisas ao mesmo tempo?
Sim! O setor de gesto de pessoas administra seus prprios funcionrios,
decidindo sobre transferncias, frias etc (nesse caso, dizemos que o setor de
GP est realizando sua responsabilidade de linha). Quando o setor de GP
assessora outros setores da organizao, ele est realizando funo de
staff. Assim, no pode o pessoal do setor de GP decidir em quais dias os
funcionrios de outros setores sairo de frias, mas o pessoal de GP quem
administra esse tipo de coisa, na organizao.

A estrutura linha-staff combina a autoridade hierrquica (estrutura linear) com

as funes especializadas (estrutura funcional).
Por ltimo, no confunda: estrutura linear de estrutura linha-staff!
Vamos seguir.

Vantagens da estrutura linha-staff

faz uma mistura entre a estrutura funcional (porque mantm a

especializao) e a linear (porque mantm a autoridade). Isso far trazer
as vantagens desses dois tipos de estrutura.

Desvantagens da estrutura linha-staff

pode haver conflitos entre a rea especializada (staff) e os

executores (linha);

altos custos de se manter uma assessoria dentro da empresa;

pouca especializao de quem realmente toma as decises (linha).

Tipos de departamentalizao
Agora que voc j sabe o bsico, vamos para a parte que mais cobrada: os
tipos de departamentalizao. Lembrando que departamentalizao e
estruturas organizacionais, para as bancas, de um modo geral, so conceitos
similares. Ou seja, somente se for cobrada especificamente essa diferenciao
que voc deve lev-la em conta.

Departamentalizao por clientes

O foco da organizao, aqui, nos clientes, e neles que se baseia o

organograma.
Sei que difcil imaginar alguma organizao assim, mas, na verdade, bem
simples entender (e muitas, muitas organizaes so assim!).
Voc viu a foto que coloquei logo acima? de uma loja de departamentos.
Na verdade, a maioria das lojas de departamentos deviam ser chamadas lojas
de departamentalizao por clientes, mas isso no pegaria muito bem, para
omarketing, ento fica mais fcil falar loja de departamentos, mesmo.
Por que eu digo isso?
As lojas de departamentos separam seus organogramas de acordo o pblicoalvo de cada setor. Existe um setor destinado s crianas, outro setor
destinado aos esportistas, um outro aos homens, mais um para as mulheres
etc. Ento, a equipe desses tipos de lojas tambm se divide assim!

No grfico, fica mais simples:

Organograma 4: departamentalizao por clientes.

Vantagens da departamentalizao por clientes

busca a satisfao do cliente;

maior relacionamento entre os empregados e chefes, que trabalham

para a organizao como um todo, e no fechados em funes
rigidamente definidas;

maior conhecimento do mercado onde a empresa atua.

Desvantagens da departamentalizao por clientes

funes importantes (tais como contabildade e finanas) podem se

tornar secundrias;

o cliente a razo de ser da organizao, o que deixa aspectos como

lucro, produtividade e eficincia de lado (CHIAVENATO, 2013).

Departamentalizao por produtos ou servios

Esta bem parecida com a ltima que vimos.

Neste tipo de departamentalizao, a organizao se divide pelos produtos ou
servios oferecidos aos clientes.
Os supermercados servem como exemplo de uma organizao dividida por
produtos. Ao invs de dividir a empresa por funes, a alta cpula pode
decidir dividi-la de acordo com seus produtos, tais como: frutas, legumes e
verduras (FLV), mercearia, perfumaria, aougue, laticnios, utilitrios etc. Ou
seja, os setores so separados de acordo com os produtos que eles tm de
cuidar.

Organograma 5: departamentalizao por produtos.

Um exemplo muito comum deste tipo de diviso por servios so os hospitais.

Assim, o organograma da organizao pode conter setores divididos em
cardiologia, dermatologia, oftalmologia, reumatologia etc.

Organograma 6: departamentalizao por servios.

Vantagens da departamentalizao por produtos ou servios

maior especializao (pode ser vantagem ou desvantagem isso vai

depender do contexto da questo);

melhor adaptao a ambientes instveis e mutveis;

melhor facilidade para desenvolver novos produtos ou servios

(inovao);

facilita o uso da tecnologia especializada;

facilita a contabilidade dos recursos financeiros;

facilita a flexibilidade entre departamentos (mudanas dentro de

departamentos so mais fceis e permitem que no seja alterada a
estrutura organizacional).

Desvantagens da departamentalizao por produtos ou servios

duplicao de recursos (no organograma do hospital, acima, d para

notar que a equipe de apoio e os enfermeiros, por exemplo, seriam
melhor utilizados se fosse um outro tipo de departamentalizao, pois,
em muitos casos, estes profissionais podem atuar em diferentes
servios dentro de um hospital) a soluo, para este caso, adotar
mais de um tipo de departamentalizao, no hospital;

se a empresa lida com pouco mix de produtos ou servios, aumenta o

custo operacional dos departamentos;

no indicada a ambientes estveis e pouco mutveis;

especializao demais pode levar a diminuir as estratgias

organizacionais como um todo.

Departamentalizao geogrfica ou territorial

 incrvel como o estudo das departamentalizaes vai ficando cada vez mais
simples. A departamentalizao geogrfica divide a organizao de acordo
com as regies onde se encontra a organizao.
muito comum existirem filiais de uma mesma empresa em diversos
territrios nacionais ou at mesmo internacionais. A departamentalizao que
muitas delas usam a geogrfica, ou seja, cada lugar ser uma parte da
estrutura organizacional.
As grandes empresas de varejo usam muito a departamentalizao geogrfica.
Assim, apesar de serem unificadas em certos setores (como compras),
descentralizam outras funes geograficamente, atingindo melhor seu pblicoalvo. Dessa forma, evitam-se erros comuns em organizaes que no prestam
ateno ao territrio onde esto (erros do tipo colocar equipamentos
de ski para serem vendidos no Rio de Janeiro, ou biquinis no Alaska).
No organograma a seguir, h um exemplo prtico deste tipo de
departamentalizao.

Organograma 7: departamentalizao geogrfica.

Vantagens da departamentalizao geogrfica ou territorial

possibilidade de focar as necessidades de cada regio;

aplicvel para grandes organizaes;

melhor atuao no ambiente externo, de resultados (e menos foco no

ambiente interno, de meios).

Desvantagens da departamentalizao geogrfica ou territorial

duplicao de funes (uma mesma organizao existem chefias iguais,

em cada territrio);

mesmo que as reas internas sejam idnticas, em diferentes regies,

cada uma delas dever se adequar ao estilo do lugar onde a filial est
estabelecida, tornando a administrao e manuteno dessas reas
mais cara e difcil de ser feita.

Departamentalizao por Processos

Para entender este tipo de departamentalizao, basta entender o que um

processo. Processo uma sequncia de atos, que resultam em um produto
final.
Vou ilustrar este conceito: em uma fbrica de mveis, o processo de fabricao
destes mveis sequencial (1 passo: busca da matria-prima, 2 passo:
transformao da matria-prima, 3 passo: montagem dos mveis), at que se
resulte em um produto final (uma cadeira pronta, por exemplo).
Outro tipo de empresa que serve para ilustrar as organizaes por processos
so as montadoras de carros. Imagine que, para ser montado um carro, ele
precise passar pelas seguintes etapas: estruturao, pintura e montagem das
peas. A organizao se dividir, basicamente, em trs setores distintos: um
para a estruturao, outro para pintura, outro para montagem.
O organograma a seguir ilustra melhor:

Organograma 8: departamentalizao por processos.

Quando a organizao departamentalizada por processos, cada rea cuidar

de uma parte desta sequncia de atos. Assim, haver as fases do processo, e
cada fase ser feita por uma rea da organizao.
Assim como a departamentalizao por projetos, a departamentalizao por
processos horizontalizada. Fixe isso, pois uma das caractersticas mais
cobradas em prova.

Vantagens da departamentalizao por processos

economia de escala* na formao de produtos;

possibilidade de uso da tecnologia;

maior rapidez na entrega do produto final.

*Acontece economia de escala quando se aumenta a quantidade de produtos a

serem feitos. Por exemplo, se voc vai fazer cartes de visitas em uma grfica
e pedir para imprimir 100 unidades, possvel que o preo seja o mesmo se
fosse imprimir 1000 cartes. Isso porque o custo de se fazer estes cartes o
mesmo, para a grfica. Ento, na economia de escala, quanto mais se faz,
menos se gasta. Legal, n?
Um exemplo mais prtico de economia de escala: quando voc vai comprar em
um mercado atacadista, se voc comprar 100 sabonetes, a unidade ficaria
mais barata do que se voc comprasse apenas 10. basicamente assim: voc
vai gastar menos, porque est comprando mais.

Desvantagens da departamentalizao por processos

obsolescncia dos equipamentos utilizados, por surgimento de nova

tecnologia melhor e mais barata;

engarrafamento na produo (se alguma rea no funcionar, o produto

no pode passar para a prxima etapa).

Departamentalizao por Projetos

Este mais um modelo de departamentalizao horizontalizada. S que, dessa

vez, ela divida pelos projetos que a empresa recebe.
As empresas de publicidade, por exemplo, podem dividir seus setores de
acordo com a departamentalizao por projetos. Assim, se a empresa receber,
em mdia, 10 projetos por ms, de campanhas de publicidade, cada campanha
pode ser enviada a um departamento especfico, para que seja criada,
aprovada e veiculada.

Sendo assim, um mesmo setor pode ficar com 3 ou mais projetos. Este setor
pode ser responsvel pelos projetos das campanhas X, Y e Z, enquanto
outro departamento ficar com as campanhas A e B.

Organograma 9: departamentalizao por projetos.

uma caracterstica enraizada deste tipo de departamentalizao o fato de

que cada projeto tem comeo, meio e fim. Sendo assim, os departamentos
podem ser criados ou extintos de acordo com o incio e a finalizao de um
projeto.

Vantagens da departamentalizao por projetos

orientada para resultados;

uma mesma pessoa pode ser alocada em diversos projetos, o que gera
economia para a organizao;

mais fcil lidar com mudanas.

Desvantagens da departamentalizao por projetos

os funcionrios no tm garantia de estabilidade do tipo: acabou o

projeto, acabou o emprego;

o cliente tem liberdade demais para mudar o projeto, o que pode fazer
com que haja alteraes demais e as ideias iniciais sejam deturpadas;

cada projeto demanda novas ideias, novas estratgias, sendo

obrigatrio, muitas vezes, comear do zero.

Departamentalizao matricial

Anote a: se existe a possibilidade de cair departamentalizao em sua prova,

essa departamentalizao tem 80% de chance de ser a matricial.
A matricial a queridinha das bancas porque uma novidade, na
administrao geral. Este tipo de departamentalizao tem uma caracterstica
muito clara e especfica: o hibridismo. Ela pegar um tipo de
departamentalizao verticalizada (geralmente a funcional) e misturar com um
outro tipo de departamentalizao horizontalizada (geralmente a por projetos).
Assim, cada setor ter duas chefias: a funcional e a por projetos.
No existe hierarquia entre essas duas chefias. Em outras palavras, os dois
mandam do mesmo jeito.
A diferena entre uma chefia e outra que a funcional ser especializada na
funo do setor e a por projetos cuidar dos assuntos relacionados ao
projeto. Por exemplo, quando o projeto passar pelo setor de contabilidade, o
chefe funcional lidar com os assuntos contbeis, enquanto o chefe do projeto
far com que a contabilidade seja feita de acordo com os objetivos do projeto.

Organograma 10: departamentalizao matricial.

As construtoras usam muito as departamentalizaes matriciais. Elas so um

modelo clssico dessa estrutura. Dividem seus setores por projetos (por
exemplo: a construo de uma rodovia) e por funo (por exemplo:
contabilidade da obra, rea tcnica da obra, comunicao com a imprensa
sobre a obra).
Apesar de geralmente ser dito que as estruturas matriciais so feitas com
a estrutura funcional + por projetos, h trs possibilidades diferentes:

funcional + por projetos;

funcional + por processos;

funcional + geogrfica.

Voc consegue identificar que as departamentalizaes por processos e

geogrfica precisam de algumas reas funcionais? Acredito que sim, n?
Massa. Vamos ver as vantagens e desvantagens, ento.

Vantagens da departamentalizao matricial

pega as vantagens das estruturas funcional e por projetos (ou por

processos ou geogrfica, dependendo do caso);

maior capacidade de resposta a mudanas;

menos esttica;

maior estabilidade para os empregados (em relao

departamentalizao por projetos);

permite maior inovao.

Desvantagens da departamentalizao matricial

problemas de comunicao, devido grande mistura de chefia;

duplicao de autoridade: um chefe para a parte funcional e um chefe

para o projeto (isso gera conflito).