Universidad Nacional de La Plata

Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educacin

Departamento de Sociologa

La
toma,
catorce
aos
despus

Sociologa de las
organizaciones
Prof. Mara
Laura Pagani
Ao
2016

Integrantes:
Constanza Bassallo 100758/5
Daniel Fernandez 02299/7
Josefina Galn 100749/4
Juan Barbagallo 101414/7
Julia Zappelli 101044/9
Mara Eugenia Manzolido 100871/5

Introduccin.................................................................................................................. 3
LA PAPELERA SAN JORGE........................................................................................... 3
Elementos tericos........................................................................................................ 6
Conceptos generales.................................................................................................. 6
Sobre las empresas recuperadas y contexto socio econmico..........................................6
Metodologa.................................................................................................................. 8
La organizacin hoy....................................................................................................... 9
Estructura formal y discursiva....................................................................................... 9
Relaciones interpersonales y de poder........................................................................10
Cultura organizacional............................................................................................... 14
Desafos en el mbito productivo y Estado...................................................................15
Problema de la productividad..................................................................................... 17
Conclusin.................................................................................................................. 19
Propuestas.............................................................................................................. 20
Reflexin.................................................................................................................... 20
ANEXO...................................................................................................................... 22
Guiones de entrevistas.............................................................................................. 22
Bibliografa................................................................................................................. 26
Introduccin
Este trabajo pretende ser un anlisis de caso sobre la Cooperativa de Trabajo Unin
Papelera Platense LTDA. En el cual adentraremos sobre las relaciones de poder subyacentes
en la organizacin, su estructura y la historia de su construccin. El ideario de cooperativa nos
motiv a rastrear y teorizar lo que sucede en la organizacin.
Las primeras preguntas fueron acerca de la horizontalidad, democracia, toma de
decisiones y lgicas administrativas en una cooperativa. Estos cuestionamientos nos llevaron a
preguntarnos cmo se organiza una forma de trabajo que aparece, a primera vista, como una
alternativa al mercado de trabajo tajantemente capitalista.
Con este trabajo buscamos dar cuenta de los actores y roles, tanto en sus aspectos
discursivos como prcticos, y as su articulacin con el devenir histrico desde la constitucin
2

de la papelera hasta la fecha. De esta forma buscamos mostrar la organizacin del trabajo en
la fbrica.
A partir de la lectura de trabajos anteriores sobre fbricas recuperadas y particularmente
de nuestro caso, hemos notado que tienden a basarse en el momento post- recuperacin
inmediato en donde se realza el sentimiento de compaerismo y de lucha, con un espritu de
mejora a futuro y teidos de los ideales de la cooperativa. A modo de crtica, lo que nosotros
queremos es indagar si con el tiempo, 14 aos despus de la toma, la identidad, la motivacin
y as la organizacin se mantienen igual o se han ido transformando. Observando las
relaciones entre las personas reales sin cargarlas a priori de los ideales de la cooperativa.
Como resultado de los primeros acercamientos a la fbrica, notamos una diferencia
generacional en cuanto al sentido de pertenencia dentro de la organizacin, y en cuanto al
sentido adjudicado a la toma. En base a esto, nuestros objetivos estn dirigidos a pensar, por
un lado, las relaciones de poder, definidas estrictamente por una cuestin generacional,
marcndose la diferencia entre quienes participaron de la toma y quienes se incorporaron luego
y, por otro lado, abordar la concepcin del trabajo y los sentidos que le atribuyen entre estos
dos sectores etarios, teniendo en cuenta el tema del control y la autonoma percibida en las
diferentes perspectivas.
LA PAPELERA SAN JORGE
Ubicada en Ringuelet, esta empresa se inaugur en la dcada del 50. En el ao 2001
se vio afectada por la crisis econmica, social y poltica que arras a nuestro pas, al punto de
tener que cerrar sus puertas, exactamente, el 5 de abril del 2001, presentando la quiebra
financiera. Luego de 5 meses de inactividad, 25 de sus trabajadores tomaron la planta y
asesorados por abogados y Fecootra (Federacin de Cooperativas de Trabajo de la Repblica
Argentina) conformaron una cooperativa de trabajo, con el fin inmediato de expropiar la fbrica
para as volver a ponerla en movimiento y no perder el sustento diario, logrando ese mismo ao
la expropiacin parcial de ella.
As se conform la Cooperativa de Trabajo Unin Papelera Platense LTDA. Los
trabajadores se ocuparon de todas las tareas, tanto administrativas, de produccin como
sociales, estableciendo relaciones con otras cooperativas e instituciones, creando un centro de
Educacin y Capacitacin para los socios y la comunidad [1].
Actualmente el nmero de socios de la cooperativa aument a 60 y producen dos tipos
de papeles: papel higinico y papel cartn, ambos de origen reciclado y vendidos en grandes
cantidades y sin cortar. Disponen de las mquinas que quedaron all en el momento de quiebra,
y algunas de ellas no se encuentran en funcionamiento debido a insuficientes recursos para
3

modernizarlas o incluso reemplazarlas. El proceso de distribucin est tercerizado, y venden

tanto a empresas grandes como a pymes.
El proyecto oficial de la organizacin es, bajo el lema de Responsabilidad, compromiso
y trabajo, valores con los que dicen haber construido la papelera, fabricar un producto de
calidad y mantener un espacio laboral para ms de cincuenta familias. Un folleto de la
organizacin especifica que Este tiempo de esfuerzo y trabajo nos sirvi para comprender que
sta fbrica recuperada debe realizar inversiones para maximizar la calidad del producto y
producir nuevos tipos de papel.
Cuando uno entra en la fbrica, se encuentra con un gran predio, al que se ingresa
atravesando un portn de alambre que permite ver al interior. Una vez adentro, se encuentra a
la izquierda la garita de portera. A la derecha, el edificio de la Administracin. El arroyo El gato
atraviesa el predio, quedando por un lado el rea de administracin, portera, y
estacionamiento, y por el otro los galpones donde se encuentran las mquinas, rodeados de
pilas enormes de papel para reciclar. En las siguientes fotos se puede ver el comienzo del
galpn ms grande y el espacio donde se colocan los fardos:

Primer galpn y fardos de papel

Entrada al predio.
Dentro de los galpones, hay mquinas muy grandes de aspecto anticuado, que generan
fuertes ruidos y despiden vapor. El ambiente es oscuro, fro, algo sucio y desprolijo. De las
mquinas, slo una es digital, y el resto tienen un funcionamiento mecnico. Todas pertenecan
a la papelera San Jorge.
Un aspecto a destacar es que, al interior del galpn, hay un cuarto pequeo y abierto,
donde se encuentran las herramientas pequeas, un equipo de mate, dos sillas y posters de
mujeres en poses sugestivas y estampitas religiosas.
Elementos tericos
Conceptos generales
Tomamos de Crozier (1990) su definicin de poder, como una relacin entre dos o ms
personas. Se trata de una relacin de intercambio, por lo tanto, de negociacin instrumental, no
transitiva y recproca pero desequilibrada. Es una relacin de fuerza de la cual uno puede
sacar ms ventaja que el otro, pero en la que, del mismo modo, el uno no est totalmente
desvalido frente al otro (pg 58).
Por otro lado, tomamos tambin las fuentes de poder que se hacen presente en una
organizacin, identificando algunas de estas en el caso estudiado que desarrollaremos en las
pginas siguientes. La primera es la proveniente del control de una competencia particular y de
la especializacin funcional, la segunda es aquella ligada en la relacin entre una organizacin
y sus entornos, la tercera refiere a las que nacen del control de la comunicacin y la
informacin, y por ltimo las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales.
Otro concepto pertinente al trabajo es el de cultura organizacional, definida por ArnoldCathalifaud, como una construccin social que, como premisa (cdigo o forma), afecta

directamente todas las operaciones decisionales y est mucho ms all de las disposiciones
subjetivas del personal (Arnold-Cathalifaud: 2004 pg. 103). Para este autor, es un conjunto de
esquemas de distincin producidos y compartidos en la empresa, que surgen de la reflexin y
comunicacin de las experiencias que caracterizan la forma de ser organizacional. Pero
nosotros tomamos desde la perspectiva intraorganizacional de la cultura la corriente de la
fragmentacin, que sostiene que la cultura es esencialmente ambigua y dinmica: Las
percepciones y valores sustentados cambian segn las personas que integran la organizacin
y las situaciones a las que ellas se enfrenta. (Frassa, 2011, pg. 79)

Sobre las empresas recuperadas y contexto socio econmico

Cuando hablamos de una empresa recuperada nos referimos, siguiendo a Ruggeri
(2009), al proceso social y econmico que presupone la existencia de una empresa anterior,
que funcionaba bajo el molde de una empresa capitalista tradicional y cuyo proceso de quiebra,
vaciamiento o inviabilidad llev a sus trabajadores a una lucha por su puesta en marcha bajo
formas autogestionarias.
El trmino fue construido desde los propios trabajadores, para resaltar con esa
denominacin el hecho de que la recuperacin de una fuente de trabajo perdida no hubiese
sido posible de no mediar su lucha. Las empresas recuperadas, en cuanto a lo legal, se
conformaron como cooperativas de trabajo, ya que era el tipo de organizacin legalmente
vlido de mejor adaptacin a las caractersticas autogestionarias adoptadas por las empresas
recuperadas ofreciendo algunas ventajas, entre ellas algunas reducciones impositivas, y el
reconocimiento por el juez de quiebra de esta entidad.
Como indica Ruggeri (2009) las empresas recuperadas son un fenmeno relativamente
reciente en la Argentina y estrechamente relacionado con los efectos de la poltica econmica
neoliberal sobre la estructura productiva del pas y sobre las condiciones del mundo del trabajo
() En estas condiciones, las primeras empresas recuperadas fueron reacciones
desesperadas de obreros que buscaron conservar su fuente de trabajo ().
La respuesta de los empresarios estaba orientada a tres mecanismos: en primer lugar,
optaron por vender sus empresas a grandes grupos econmicos internacionales, en segundo
lugar utilizar el llamado vaciamiento de empresas, una maniobra fraudulenta mediante la que
los empresarios desinvertan en sus propias compaas y realizaban una serie de estrategias
como eludir los derechos laborales e incumplir con las indemnizaciones por despido, que les
permitan abandonar el negocio con el mnimo costo, a expensas de los trabajadores y del
6

Estado. Y, por ltimo, decidieron seguir adelante con sus empresas acumulando deudas,
terminando en situacin de quiebra sin lograr vencer la crisis.
Este ltimo es el caso de la Papelera San Jorge, que en abril de 2001 se declara en
quiebra. Al encontrarse la fbrica intacta, sus trabajadores decidieron llevar a cabo la toma,
ocupndola por 8 meses, sin goce de sueldo, ni luz ni gas. Los dueos anteriores haban
acumulado una deuda, que de no haber sido por la ayuda del intendente de aquel momento no
habran podido saldar. Desde ese entonces, los obreros dieron comienzo a una administracin
de autogestin.
El concepto de autogestin refiere segn Ruggeri (2009) a la gestin de los
trabajadores sobre una unidad empresarial que prescinde de capitalistas y gerentes, en el que
los trabajadores desarrollan su propia organizacin del trabajo, bajo formas no jerrquicas,
imponiendo colectivamente las normas que regulan la produccin, la organizacin del proceso
de trabajo, el uso de los excedentes y la relacin con el resto de la economa y la sociedad.
Forma parte de nuestros objetivos ver cmo se manifiesta en la prctica de la organizacin y en
lo discursivo el aspecto de autogestin.
Con este rgimen de autogestin las decisiones se toman a travs de asambleas
horizontales, que se realizan cada seis meses. Todos los trabajadores tienen poder de voto,
menos los nuevos, que se encuentran en perodo de prueba durante seis meses. No existen
delegados ni representantes, sino que todos los trabajadores participan de las asambleas de
forma directa, llegando a resultados por consenso. (Fernandez, Imaz, Calloway, 2005, pg.
206).
Siguiendo las dimensiones de Schlemenson (1990) nos enfocamos en el Proyecto que
incluye su historia que particulariza la organizacin como cooperativa; la estructura organizativa
observando desde las personas reales que ocupan los distintos roles y las diferencias entre la
formal y la que se da en la prctica; relaciones interpersonales dentro y fuera del horario de
trabajo y las relaciones de poder teniendo en cuenta que en teora todos los trabajadores son
asociados y no hay diferencias entre ellos.
Metodologa
Al acercamos a la papelera, el acceso en la dinmica de la fbrica fue fcil ya que la
organizacin es frecuentemente visitada por estudiantes. El primer da el portero nos deriv al
secretario del Consejo Administrativo, quien nos abri las puertas de la cooperativa sin
mayores dificultades. Esto nos dio pie a poder realizar a lo largo del trabajo entrevistas semi-

estructuradas, observaciones directas, no participantes y no controladas. Sumando a esto

algunos anlisis de documentos y folletos existentes.
Uno de los obstculos que encontramos en el campo es percibido en la hostilidad por
parte de los trabajadores ms jvenes. El hecho de sentirnos ajenos y hacernos sentir de esta
forma, result un impedimento a la hora de profundizar en la informacin, en las entrevistas y
las observaciones. De hecho, los primeros contactos que hicimos, con el portero, el presidente
y el sndico, fueron ms fciles de llevar a cabo. En contraposicin con esto, efectuar contacto
con los trabajadores ms jvenes result ms difcil. Las primeras veces que entramos al
galpn no pudimos mantener ms que unas palabras cortantes con los operarios. En una de
las visitas, se realiz un primer contacto con un operario, pero no se pudo llevar a cabo ya que
no habamos podido pactar un da de encuentro, y luego no lo volvimos a ver debido a sus
turnos rotativos. El segundo contacto, que fue el que efectivamente se llev a cabo, se produjo
un da que le contamos al Secretario que nos interesaba hacer una entrevista a uno de los
socios ms jvenes, y nos dijo que entremos al galpn ms grande para hablar con ellos. Una
vez adentro, esperamos que uno de los capataces se nos acerque. Primero nos pregunt que
necesitbamos, cuando le explicamos, nos pregunt si tenamos permiso de la Administracin
para estar ah, y cuando le dijimos que tenamos permiso de Mauricio, llam a uno de los
muchachos para que hable con nosotras y se fue. A pesar de ser un contacto un poco forzado y
por intermediarios, el joven nos trat bien y no tuvo ningn problema en ser entrevistado.
Pero sta no fue la nica dificultad, el trabajo dentro de la fbrica implica el uso de
maquinarias muy ruidosas, lo que imposibilitaba un ambiente cmodo para hacer entrevistas,
usar el tiempo de trabajo para realizarla no era una opcin en esas condiciones por lo que
necesitbamos que s o s alguno de los operarios aceptara hacer una entrevista fuera de su
trabajo. El contacto que logramos hacer no tena disponibilidad para encontrarse con nosotros
fuera de su horario laboral por lo que convenimos un horario y realizamos la entrevista de
manera telefnica.
Otro condicionante que notamos durante nuestras primeras visitas fue que cuando el
grupo que visitaba la fbrica estaba compuesto por mujeres y hombres la conversacin se
diriga a los hombres y las mujeres casi no podan participar. Primero intentamos que siempre
alguno de los chicos pueda ir, pero luego hubo ocasiones en las que slo fueron mujeres y
luego de entrar en confianza se pudo continuar el trabajo con normalidad.
Por ltimo, en variadas ocasiones nos encontramos con la fbrica parada por estar
clausurada a causa de una supuesta contaminacin del arroyo que cruza el terreno. Todos
estos impedimentos nos llevaron a no poder observar en profundidad el da a da.
8

La organizacin hoy
Luego de 14 aos de la recuperacin de la fbrica se presentan nuevas problemticas e
interrogantes respecto de la cooperativa que podemos notar en boca de nuestros
entrevistados.
Estructura formal y discursiva
En base a la descripcin arquitectnica mencionada anteriormente, notamos que los dos
edificios sealan la divisin principal de la estructura formal: entre administracin y planta de
operarios. La primera incluye presidente, tesorero, secretario, administrativos en general,
sndico y sndico suplente. Los ltimos haran de nexo de esta parte con los operarios de
planta, que es la parte ms amplia de la organizacin. Por ltimo, encontraramos a los
auxiliares.
En la prctica observamos algunos elementos dismiles en cuanto a la estructura formal,
que son relevantes para entender la dinmica de la fbrica. Uno de ellos es que entre los
diferentes puestos administrativos no encontramos jerarquas, las tareas son las mismas para
todos. Cualquier administrativo atiende el telfono, hace tareas de tesorera, vende productos,
etc.
Adems, dentro de la planta, hay operarios que cumplen la tarea de ensear sobre el
uso de las mquinas que no est especificada en su rol como operario o controlador de la
mquina, este elemento est muy presente en los discursos de los trabajadores ms viejos y
de los nuevos.
Al preguntarle a uno de los ms jvenes si ya saba su trabajo cuando ingres o se lo
fueron enseando ste responde No, no, eh... la gente ms antigua de ah me ense.
Aunque aparece tambin la existencia de algunas capacitaciones y licencias formales y
necesarias, que los mayores no lo explicitan.
si vos quers ser calderista o sampista tens que hacer el curso y te tienen que
entregar la licencia, como la licencia de conducir, pero para el sampista. Y para el calderista
tambin, el calderista tiene que tener una matrcula para manejar una caldera, porque ests
manejando gas y alta presin.
Las formas de aprendizaje se corresponden con las tcnicas necesarias para manejar
las mquinas, que son complejas y tienen muchos aspectos que tener en cuenta. Lo que nos
9

lleva a evidenciar algunas diferencias de poder entre los trabajadores, especficamente de

conocimiento, aunque legalmente y econmicamente si pudimos comprobar una prctica ms o
menos horizontal. Como nos explica un operario:
Vos no pods, un pibe joven, ponerlo en la caldera, ensearle en dos das y largarlo
porque no es una responsabilidad grande, digamos, lleva tiempo, hay que hacer cursos, te
tienen que entregar una licencia, para una licencia para vos poder ser calderista. Lo mismo que
el sampista, el sampista vos pods ir a aprender, pero tens que tener la licencia del cartista y
todo eso. Y bueno, a los pibes los van preparando, les van enseando para que despus vos,
tengan todo en orden para poder trabajar. Igual que ellos, en su momento
Relaciones interpersonales y de poder
La organizacin posee un nmero reducido de trabajadores, lo que permite que estos se
conozcan aunque las reuniones y relaciones fuera del trabajo parecen ser limitadas a algunos
grupos especficos, a los ms jvenes pero que ya trabajan hace bastante tiempo: un operario
nos dice al respecto: yo no porque yo te digo, hace poquito que entr, y un sndico: Y cada
tanto si, por ah nos juntamos. Con los muchachos tambin, s....
Por otra parte, la relacin entre los operarios y la administracin no es tan cercana, lo
que pudimos observar en una de nuestras visitas y nos coment el sndico: Y es como una
familia, pods tener roces, pero Y casi siempre nos tratamos de poner de acuerdo viste, con
cualquier tensin interna a la fbrica.
Cuando le preguntamos a uno de los antiguos integrantes acerca de las relaciones entre
los trabajadores, nos respondi y, es como todo, para que te voy a decir la verdad, si se llevan
bien todos () si hay algunos que tienen problemas, se dan dos trompadas y a la mierda ()
siempre hay discusin (...) adems somos sesenta, no somos dos o tres.
Una cuestin fundamental es el tema generacional que atraviesan las relaciones de
poder interpersonales al interior de la organizacin. En la mayora de los discursos aparecen
las diferencias entre ms jvenes y viejos, esta diferencia nos llev a pensar que la diferencia
estaba basada en el haber estado presente en la toma o no, aunque finalmente descubrimos
que la diferenciacin no se acotaba solo a ese momento si no que logramos atribuirla a una
idea de la cooperativa, a un sentido de pertenencia y una concepcin del trabajo que difiere de
las prcticas recurrentes de los trabajadores jvenes dentro de la fbrica, es as que el
compromiso para con la fbrica y la responsabilidad son vivenciadas de diferentes maneras de
acuerdo a la edad. En los discursos notamos este aspecto:
10

Los pibes de ahora jvenes son lo que menos quieren laburar (Presidente)
y los muchachos ms grandes por ah estn ms dispuestos. Que tengan una
responsabilidad afuera, una familia, manteniendo un chico, ya lo ve de otra manera. Un
pibe no tiene una responsabilidad, un peso encima (Sndico)
El resto porque vive tranquilo, porque se portan mal, llegan tarde y saben que no lo van
a echar y eso es brbaro, porque hay la mitad de los boludos que laburan para ellos.
(Presidente).
El choque etario es encontrado en la forma de predisposicin que adquieren los
trabajadores con respectos a sus tareas, siendo lo que caracteriza a los jvenes, desde el
punto de vista de aquellos con ms experiencias y edad, es que llegan tarde, no son
disciplinados y estn todo el da con el celular.
Nosotros la pasamos jodida y capaz l no la pas y entonces tiene otra visin () Vos
ests acostumbrado a una buena vida y capaz con un pibe que es ms humilde no te
encontrs entonces son diferentes de formay con los trabajos pasa lo mismo por la forma de
ser de uno () Pero cuando convivas te quedabas si estamos los cuatro presos no te
queda otra que (Portero)
Las diferencias se ven concretamente en las cuestiones como el presentismo, las
relaciones interpersonales y los celulares. Pudimos observar mecanismos de control aplicados
a los trabajadores de planta, tales como la exigencia de marcar tarjeta de entrada y salida del
horario laboral, la prohibicin de usar los celulares durante el trabajo por motivos de disciplina y
seguridad:
Ac cuando entra uno a prueba, nosotros le decimos que tiene que cumplir 2 cosas. No
le preguntamos si mat, si golpe a la mujer, si tiene enfermedad. Tiene que cumplir horario y
no usar el celular, nada ms, esas dos cosas. (Presidente)
Esta relacin entre generaciones tambin se cruza con la relacin entre operarios y
trabajadores administrativos, la cual suele ser distante. Lo que pudimos notar en algunos
discursos, en que a veces identifican a los administrativos con los dueos, lo que denota un
tipo de relacin de poder. El sndico refiere al momento en que comenz a formar parte de la
administracin: S, yo cuando a m me pas yo 12 aos all adentro viste y adaptarme
11

ac el primer ao me cost, bueno, con la ayuda de ellos... ya asums otro rol, cuando pass
de all para ac ya cambia el trato hasta con tus propios compaeros, ya te miran de otra
manera... tienen ese pensamiento de que vos sos el dueo.
As mismo pudimos identificar una de las fuentes de dicho poder, en una de nuestras
visitas en un da particular de la fbrica, que se hallaba clausurada por la Municipalidad. Al
momento de preguntar por el motivo de clausura a los operarios, ellos respondieron que no
saban, que los que saban eran los de adelante y que ellos simplemente estaban esperando
dicha informacin. Esto nos muestra una fuerte ruptura con el otro grupo de trabajadores (los
administrativos, que declaran en uno y otro grupo tener mayor responsabilidad) y a su vez lo
que ms nos interesa, que esta relacin de poder proviene del control de la comunicacin y de
la informacin.
De igual forma que el flujo constante de informacin entre todos los miembros de la
organizacin contribuye a la forma horizontal de organizacin, la obturacin de informacin
genera una relacin de poder verticalista.
Sin embargo, los administrativos no son los nicos poseedores de poder al interior de la
organizacin. Como indica Crozier (1990) Un individuo, para poder cumplir convenientemente
con la tarea o la funcin asignada a su puesto, necesitar informacin proveniente de otros
puestos que desempean otros individuos (pg. 72).
Aquellos que saben manejar las mquinas, tambin ejercen un poder sobre los que no.
En la cooperativa, el trabajo se aprende dentro de la misma a travs de quienes llevan ms
antigedad y, por lo tanto, poseen el conocimiento especfico. Esto puede complementarse con
otra fuente de poder establecida por Crozier, es la que sostiene la posicin de una
competencia o de una especializacin funcional difcilmente reemplazable. El experto es el
nico que sabe cmo hacer las cosas, que dispone de los conocimientos y de la experiencia
del contexto, lo cual le permite resolver algunos problemas cruciales para la organizacin (pg.
71).
En todos los discursos visualizamos estas dimensiones de poder, aunque en ellos
aparezca como una cualidad del sistema cooperativo. El sndico aclara respecto al manejo de
las mquinas: Esto no lo aprendes en ningn lado afuera, esto se aprende todo ac. El
portero, marca a su vez la diferencia de conocimiento y de generacin:
() Hay que dejarle lugar a la juventud porque si no ponele que maana yo no est
ms, y quin aprendi? No aprendi nadie, porque siempre lo hice yo () ellos aprendieron
por una persona que a m tambin me ensearon. Cuando yo entr ac me ensearon ()
(Portero)
12

Por otra parte, el poder tambin puede verse en los sistemas de control existentes,
alguien controla que todos hagan lo que tienen que hacer. El sndico suplente est atrs
cumpliendo una tarea de control que no haba sido mencionada en la estructura formal. Cuando
preguntamos cmo hacan para organizar a los operarios, nos explica que el sndico sera
como un supervisor, falta una persona y la ubica, le dice ven ac, and all pero con el
mismo sueldo. Otro elemento de control que podra mencionarse es el mecanismo de marcar
tarjeta, quedando registrada la hora de entrada y salida del trabajador a la fbrica.
El portero manifest que como en cualquier empresa tiene que existir una forma en la
que se sepa que el trabajador lleg a tiempo y se fue en el horario que debe, por una cuestin
de organizacin con los turnos laborales. En este sentido, algo mencionado fue el uso de un
premio por asistencia, que por el hecho de ser fijo, podra ser considerado como un castigo a
la impuntualidad . El portero nos explic:
Ac hay un premio por semana, son $400, si vos llegs tarde media hora en la
semana, perds el premio es ms jodido a la maana, despus de tarde viste, vos tens que
darle algo as porque si no no te vienen y se clava el otro que est de la noche, est de la
noche y est esperando que lo releven.
Otro elemento que nos llam la atencin, y que no podemos separarlo de una relacin
de poder, fue la escasa presencia de mujeres, siendo esta nula en la planta, en la fbrica
podemos encontrar solo dos mujeres realizando tareas administrativas. Cuando preguntamos
acerca de esta cuestin, el presidente nos dijo: Las mujeres se insertan ms en el trabajo, son
ms cumplidoras. Pero despus hay que aguantarlas en el trabajo viste. Son quilomberas.
En otra de las entrevistas a un antiguo trabajador, cuando quisimos ahondar en esta
cuestin este mencion que no hay mujeres porque el trabajo en las mquinas es un trabajo
pesado, de hombres.
Estas manifestaciones junto con elementos presentes en la fbrica, podemos
relacionarlos como una masculinidad que proviene de una cultura del trabajador de fbrica.
Las fotos de chicas con tersos pechos pegadas a la pesada y grasienta maquinaria son
ejemplo de un sexismo directo. La fbrica est inundada de masculinidad de una manera ms
generalizada y simblica (Willis, 1988: 67)
Cultura organizacional

13

Ahora que la cooperativa est en marcha las diferentes perspectivas que tiene cada uno
de sus socios cobra relevancia para el futuro de la organizacin. Estos proyectos se
entremezclan entre las diversas concepciones del trabajo y de la forma de cooperativa.
El secretario nos cont que tenan planes de producir otros tipos de papeles, de vender
el producto terminado (papel higinico), mudar uno de los galpones a otro lugar, poner en
funcionamiento algunas mquinas y reemplazar otras y hasta mudar la fbrica poda ser una
opcin posible debido al proyecto de ampliacin del arroyo que la atraviesa. Pero todos estos
planes requieren recursos de los que hoy en da carecen.
Las entrevistas realizadas a quienes de alguna forma retratan la mirada de los
operarios, quienes no estn en la direccin sino cumpliendo con su trabajo a diario denotan
ms bien una mirada de pasividad o resignacin: Siempre fue igual qu vas a cambiar?,
tambin un desconocimiento o falta de inters por aquellas decisiones que se toman o que
podran tomarse.
Una ltima perspectiva que pudimos captar es la del fracaso. Desde la presidencia
pareciera que la cooperativa no lograr remunerar el esfuerzo de cada trabajador, al no haber
una diferencia en el pago pareciera que se premia a quienes trabajan menos y se castiga a
quienes tienen mayores responsabilidades. El pensamiento sigue la lnea de que algunos no
quieren trabajar o no les interesa, no se dan cuenta de qu es una cooperativa y de lo que ello
implica. Desde estas observaciones se considera que hay ciertas cosas en las que la empresa
anterior lograba resolver y la cooperativa no.
A partir de lo observado, notamos que la configuracin organizacional de la cultura de la
fbrica no es uniforme. Por un lado aquellos que participaron de la toma, muestran una cultura
propia del ideario de la cooperativa, con un sentimiento de identidad compartido.
Como encontramos en trabajos que estudian la misma cooperativa, como por ejemplo
en el trabajo de Arturi y Bertoni (2013), las transformaciones en el proceso productivo y su
organizacin, es un cambio fundamental en la constitucin de las subjetividades individuales y
colectivas. Los trabajadores, a partir de la toma adquirieron una nueva perspectiva sobre sus
tareas y sobre el producto del trabajo. Las nuevas prcticas de autogestin y el hecho de ser
dueos de sus medios de produccin, contribuyeron a este cambio cultural en los trabajadores.
Podemos pensar entonces, que muchas de las ideas sobre la cooperativa y la forma de
trabajo que tienen aquellos que recuperaron la fbrica, responde a este proceso mencionado.
Esta cultura organizacional puede haber sido transmitida a lo largo de los aos a los nuevos
trabajadores, adems de aparecer en algunos documentos de la organizacin. Los antiguos
trabajadores, perciben cierta distancia con los ideales de la cooperativa y falta de compromiso
14

en los trabajadores jvenes. Creemos que las diferencias que encontramos con los
trabajadores que ingresaron ms tardamente a la cooperativa pueden deberse a no haber
sufrido este cambio en la subjetividad provocado por la transformacin de la cultura
organizacional de la papelera.
Desafos en el mbito productivo y Estado
Si bien el Estado, ms precisamente el gobierno neoliberal con sus polticas de
desproteccin de la industria nacional, es para los trabajadores el causante de la quiebra de la
fbrica, al indagar sobre la relacin que la cooperativa tuvo con el Estado en el momento de la
toma, nos encontramos con que la misma recibi cierto apoyo de la municipalidad, tanto moral
como econmico, al momento de ser recuperada. Respecto al apoyo moral, Ardhengui (2009)
muestra basndose en testimonios de trabajadores de la UPP, que el intendente Julio Alak los
visitaba durante la toma por las noches, compartiendo charlas y mates, tarea que luego fue
realizada por Bruera mientras estaba en campaa electoral (pg. 10). En cuanto al apoyo
econmico, el Estado, segn el portero, se hizo cargo de una deuda que dejaron los anteriores
dueos de la Papelera San Jorge:
Y l nos ayud, ellos se hicieron cargo de la deuda porque nosotros hicimos las gestiones
viste, por intermedio, que hay una ac que nos agrupa a las cooperativas
En nuestro segundo contacto con la administracin, notamos la preocupacin por el
funcionamiento de la fbrica en la actualidad, que segn nos decan, se vea impedido por
acciones estatales. Una trabajadora de la administracin, nos coment que el ambiente estaba
convulsionado por problemas de supuesta contaminacin del arroyo, que haban causado la
clausura de la planta. Atribua esto al cambio de gobierno, ya que anteriormente no haban
tenido problemas de este tipo. No dej de aclarar que ellos no utilizan ningn qumico en el
proceso de produccin. El presidente tambin mencion este conflicto. Nos coment que se
hallaban clausurados, haca aproximadamente diez das. Preguntamos por qu, y el presidente
respondi:
Toda la empresa tiene un tratamiento de agua que tiene que salir casi potable, entonces... Por
ah tenes la planta viste que no funciona bien y en el momento que te vienen a tomar el
examen te da mal. () Cuanto hace que est esta empresa funcionando! 60 Aos que est
funcionando, nadie se muri por estar la papelera, ni se enferm ni nada. Pero bueno, por ah
15

hoy en da, viste que el arroyo tira un poquito de coso. Es lo mismo que cuando vos lavas los
platos en tu casa si a vos te van hacer los anlisis que tiras detergente y tenes clorofila en tu
casa. Bueno, nosotros ni eso, porque no usamos detergente.
Al preguntar si anteriormente haban tenido problemas del estilo, nos respondieron al
igual que la administrativa, que la causa era el cambio de gobierno:
Ahora con este cambio de gobierno estamos sujetos a todos los controles y ms si sos
cooperativa. Para el gobierno este las cooperativas no son simpticas Me entendes? De ah
viene el asunto
Al problema por la contaminacin se sumaba la obra de ampliacin del arroyo. Segn
una de las trabajadoras, la obra quitara el rea de estacionamiento y administracin, y tambin
una escuelita para chicos especiales que armaron los trabajadores de la fbrica junto con
vecinos.
Por su parte el secretario, nos cont que si se concreta la ampliacin del arroyo,
debern mudar la fbrica a otra zona, lo cual ya es necesario porque si tens una fbrica tarde
o temprano tens que mudarte a zona industrial.
El tercer problema que identificamos, en una charla de no ms de diez minutos (la corta
duracin nos muestra la centralidad que ocupan estos problemas en el da a da de la
organizacin) con una trabajadora administrativa, fue el aumento de las tarifas de luz y gas.
Nos coment muy preocupada que la cuenta de luz pas de ser de 400 mil pesos a dos
millones, y que eso constitua claramente un problema serio que pona en riesgo el
funcionamiento de la papelera ya que el uso de estos recursos es fundamental para el
funcionamiento de la fbrica.
El presidente, percibe el contexto poltico econmico actual como una continuidad de
aquella dcada que llev a la quiebra a la empresa:
por qu este hubo una quiebra en esa poca? 2001producto de del lineamiento
poltico que tom en ese momentoeh el gobierno la poca infame dira yo en el cual
los 90 al 2000, con el sistema poltico, que se vuelve a repetir despus de 15 aos que
estamos pasando ahora. Por eso te digo, te cuento las dos cosas() todas las empresas
quebraron por un sistema poltico de apertura a economa() se est buscando de invertir
capitales, como la otra vuelta, que vengan capitales de afuera, al venir capitales con costo ms
bajo, se produce el quiebre de las industrias la poca gente que est trabajando pas en los
90 y est pasando ahora.
16

Problema de la productividad
Datos de Vieta (2009) indican que, en promedio, el nivel de produccin actual de las
ERT (empresas recuperadas por los trabajadores) es el 20-60% de la capacidad de produccin
original. Los niveles de produccin afectan los ingresos necesarios para cubrir salarios y
sostener a la compaa mensualmente.
Siguiendo al autor, la principal causa de la subproduccin se debe a la financiacin y a
la depreciacin de las maquinarias. Con fuentes irregulares o inadecuadas de financiacin
sumadas a problemas de capitalizacin preexistentes e ingresos reducidos, los problemas de
subproduccin se ven exacerbados por el agravante de mquinas rotas o inadecuadas que no
pueden ser reemplazadas a la brevedad, y que, por lo tanto, deben ser operadas a bajos
niveles de rendimiento o quedar temporariamente fuera de servicio mientras los trabajadores
intentan repararlas. en el caso de la UPP, hay mquinas que se encuentran detenidas o que
tienen problemas de funcionamiento de manera frecuente, y que la mayora son pertenecientes
a la ex empresa San Jorge. Por ejemplo, como nos contaba un operario cuando hablbamos
de jornada laboral y los descansos:
Si la mquina tiene algn problemita. Porque son mquinas que tienen O sea que
tiene tanta cosas, tanto elctrica como mecnica, que por ah hasta que le encontrs el
problemita te lleva toda tu jornada de trabajo. Por eso es que a veces tens descanso y a
veces lamentablemente no lo tens
En los inicios de la papelera, como sucede con muchas empresas recuperadas por sus
trabajadores, la lucha por la expropiacin permanente ha significado que sus protagonistas
debieron relegar la produccin para llegar a este logro legal. Una vez ms, la necesidad de
involucrarse en el accionar poltico en vez de focalizarse en la produccin acarrea
consecuencias reales para las ERT, sobre todo durante los meses iniciales de una existencia
precaria (Vieta, 2009, pg. 105). Los obreros, adems de estar cinco meses en inactividad,
una vez lograda la expropiacin, estuvieron trabajando por ocho meses sin recibir sueldo.
Finalmente, los trabajadores de las ERT, a diferencia de la fuerza de produccin de sus
competidores capitalistas, deben participar de perodos extensos de aprendizaje de nuevas
habilidades administrativas mientras intentan recomponer una empresa en quiebra. Durante
estas etapas, la presin y exigencias que recaen sobre los protagonistas mientras intentan
aprender lo ms rpido posible los mecanismos del cooperativismo y la autogestin
17

comprometen an ms la posicin competitiva de la empresa, incrementando los perodos de

produccin insuficiente. Esto significa que los actores de las ERT tienden a trabajar con un
conocimiento constante de que los ingresos pueden no ser suficientes para cubrir los salarios
que esperan. Marcelo Vieta (2009) menciona el riesgo de perder los ideales democrticos y el
espritu colectivo, gracias a la inseguridad econmica dada la contradiccin entre el sistema
capitalista y la autogestin obrera. En dichas situaciones, las ERT corren el riesgo de
transformarse en una cooperativa capitalista que privilegia, una vez ms, la maximizacin de
ingresos (y ganancias) sobre todo lo dems En el discurso del presidente, cuando se le
pregunta sobre el sistema de cooperativa, dice que hay libertad y que, si bien tiene sus
ventajas, no le agrada. Preguntamos entonces si ese pensamiento era compartido, a lo que
respondi que el resto porque vive tranquilo, porque se portan mal, llegan tarde y saben que
no lo van a echar y eso es brbaro. Porque hay la mitad de los boludos que laburan para ellos.
Y la cooperativa es todo igual. Por otro lado, evidenciamos la preocupacin por la
productividad en los discursos en general, cuando afirman que ac lo que no se trabaja no se
cobra. En el caso del Presidente actual, esboza una queja sobre aquellos trabajadores que se
ausentan apoyados en un certificado de un mdico:
Faltara, no para nosotros sino para todos, de que salga una ley en el cual los mdicos tengan
que pagar un 50% de lo que le da un trabajador cuando falta, porque un sbado uno viene a
trabajar, pasa ac y pasa en todos lados, se quejan hasta los sindicatos. El mdico viene y dice
tomate 72 horas, porque no lo paga el. Entonces el patrn, el dueo, nosotros, tenemos que
poner otro compaero, exigirle el doble de la jornada de trabajo para cubrir el vago ese.
Por otro lado, en las entrevistas a los administrativos, nos contaron que los trabajadores
de planta creen que los dueos son los del rea administrativa, siendo estos los encargados
del control que se lleva a cabo en la fbrica, y de estas ideas de proteger la productividad y
progresar:
() al que le gusta progresar y ver las cosas quisiera otro compromiso de parte de la gente
que tendramos que tenemos la oportunidad de hacerlo, de la autogestin se llama, que vos
sos dueo, sentirse dueo, y la gente no se siente dueo viste la gran mayora se piensa
que los dueos es el consejo de administracin.
Conclusin
18

En otros trabajos observamos cmo se remarca la existente horizontalidad por el hecho

de ser una cooperativa, en contraposicin queremos resaltar, a partir de lo visto en los
discursos y en la dinmica de la fbrica, la brecha generacional que nace desde la toma y la
franja de edad. Durante nuestro trabajo de campo observamos como la relacin entre los
trabajadores vara acorde a caractersticas como: edad; sus tareas a realizar, siendo
administrador u operario; y la concepcin del trabajo, donde la idea de cooperativa se
diferencia entre s dentro de la fbrica. En este ltimo punto vemos varios frentes en donde la
presencia o ausencia en la toma determina como el trabajador se ve dentro de la fbrica y
como ve a la misma. As podemos afirmar que en general los jvenes trabajadores, dadas la
articulacin de las caractersticas anteriores, piensan a la fbrica de un modo diferente que los
miembros ms veteranos.
Las preguntas que nacen a costa de esto son acerca de la cultura organizacional, la
productividad misma y los ideales de cooperativas dado el ingreso de los nuevos trabajadores y
su paulatino avance en nmero y puestos administrativos dentro de la fbrica. A su vez, las
representaciones de gnero que aparecen en el imaginario de los trabajadores dentro de la
fbrica.
Finalmente si bien es una cooperativa, sigue respondiendo a un contexto capitalista,
aunque resaltando por sobre todo su horizontalidad interna.
Propuestas
Como propuestas hemos pensado que, una posible medida a tomar sera incentivar las
relaciones interpersonales de los trabajadores de la cooperativa. Observamos que en la
mayora de los casos la relacin entre ellos se limita al horario laboral, con lo cual la realizacin
de eventos como una cena de fin de ao ayudara a que se promueva una mayor interaccin
entre los trabajadores de la fbrica.
Tambin creemos que aumentar el flujo de informacin y con ello su democratizacin es
una cuestin que se puede optimizar. Como hemos descrito en el trabajo, la informacin se
acota a la parte administrativa, nica poseedora del poder del conocimiento, que se encarga (a
veces sin xito) de notificar a los trabajadores de planta. El armado y la utilizacin de una
cartelera, consideramos que sera de gran ayuda para concretar este objetivo.
Reflexin

19

Al ser la papelera un lugar frecuentemente visitado por estudiantes, tanto de escuelas

secundarias como de universidades, no result para los trabajadores una sorpresa el hecho de
ser estudiados nuevamente. Fuimos recibidos con buena predisposicin, por lo cual llegar y
tener las puertas abiertas fue un aliciente al comenzar nuestra investigacin; pero tambin se
nos present como un condicionante a la hora de ponernos a escribir nuestro trabajo, ya que
veamos necesario aportar conocimientos nuevos.
Por otro lado, el ser una fbrica constituida principalmente por hombres, gener en
algunas compaeras mujeres, una sensacin de incomodidad. Lo que nos llev a considerar
necesario, en los primeros encuentros, la presencia de algn miembro varn, ya que creamos
que las respuestas podran sesgarse si las entrevistadoras eran solo mujeres. Esta suposicin,
con el transcurrir de las visitas fue cambiando, llegando a realizarse una de las entrevistas por
dos compaeras mujeres.
El grupo est conformado por 6 integrantes. En cuanto al trabajo de campo, nos
organizamos de manera de que todos podamos ir por lo menos una vez a la fbrica. Las
primeras reuniones giraron en torno a la problemtica a investigar y la organizacin de las
visitas y entrevistas. Luego de los primeros acercamientos, comenzamos a escribir los
apartados ms importantes de manera grupal, despus de recopilar individualmente el material
que consideramos necesario. Adems, el uso del Google drive nos result muy til para
compartir los distintos archivos entre nosotros, tenerlos a disposicin y poder modificarlos sin
necesidad de reunirnos continuamente.
Comenzamos el trabajo pensando que, al ser una cooperativa, las relaciones entre los
trabajadores seran ms cercanas, tambin esperbamos encontrarnos con una horizontalidad
mayor. Aunque esta ltima se da, no es tan visible como en un principio creamos, ya que al
interiorizarnos en la fbrica vimos diferentes fuentes de poder que llevaron a replantearnos esta
primera hiptesis.

20

ANEXO
Guiones de entrevistas.
Entrevista al portero

Datos personales

1 .Nombre
2 .Edad
3. Nacionalidad

l en la organizacin.

1. En qu ao entr a la papelera?
2. De qu modo entr? (Quin lo empleo, en qu puesto, etc)
3. En qu funcin se desempea? Siempre cumpli la misma funcin?
4. Cuntas horas trabaja? Tiene horario fijo?
5. Tiene sueldo fijo?
6. Tiene francos?
7. Recuerda la toma de la fbrica? Cmo fue esta?
8. Cmo vivi el proceso de cambio que sufri la papelera? El paso de empresa a
cooperativa, repercuti en su trabajo? y en su vida cotidiana? Repreguntar 4,5,6, es decir,
si siempre fue as o antes de que sea cooperativa el ritmo de trabajo era diferente.
9. Luego de la toma Siguieron muchos trabajadores? Cuntos? Quines? (Puestos)
10. A partir de la toma: Hubo enfrentamientos con el Estado? Si los hubo. Tuvo apoyo de
otras organizaciones (Org barriales, otras empresas recuperadas, familias, vecinos, etc.)
Intervino el sindicato?
11. 7. Qu es la cooperativa para usted?
12. Conoce a todos los trabajadores de la papelera?
13. Sabe si incorporaron nuevos trabajadores en los ltimos aos?
14. Se relaciona con los dems trabajadores? De qu modo? (es decir, como es el
vnculo, si estrecho, distante, etc.)

21

15. (Si hay trabajadores nuevos, preguntar qu percepcin tiene de stos, de sus
desempeos, etc.)
16. Considera que se trata a todos los trabajadores del mismo modo?
17. Hay diferencia entre trabajadores antiguos y nuevos?
18. Son todos hombres? Por qu cree que esto es as?
19. Considera que tanto usted como el resto de los trabajadores pueden llevar a cabo sus
tareas con libertad? Se consideran autnomos?

Sobre la organizacin

1. Cmo se form la cooperativa?

2. Qu cosas ha podido ver que cambiaron en su paso por la papelera?
3. Cul considera que fue la mejor poca? Por qu?
4. Qu mquinas tienen?
5. Cmo se dividen las tareas a realizar?
6. Sabe cmo y quin toma las decisiones?
7. Sabe cmo es el manejo de las mquinas, que se hace, cmo? (Esta apunta a la
polifuncionalidad, para ver si hay una estrecha divisin de reas. La divisin de tareas la
indagaremos mejor cuando entrevistemos a algn operario. Ver si se puede sacar jugo a eso
en la entrevista)
8.

Quin se encarga de la relacin con lo externo? (proveedores, municipio)

Estado.

1. El Estado intervino alguna vez en la fbrica?

2. Asisten inspectores municipales? Con qu frecuencia?
3. Haban clausurado antes? Por qu causa?
4. Considera que la empresa contamina?si dice que s, ver qu opina al respecto
5. Tiene conocimiento de algn problema en cuanto al espacio? (Ver. Apunta al
ampliamento del arroyo y otros problemas con la municipalidad.)

Entrevista a joven operario

22

Nombre

Edad

Hace cunto est en la fbrica

Es tu primer trabajo o tenas experiencias previas?

Cmo entraste? ( por algn contacto o por curriculum)

Qu puesto ocupas en la fbrica? Siempre desempeaste el mismo rol?

Tenas algn conocimiento previo sobre.? Aprendiste ac? Quin te enseo?

La jornada de trabajo es siempre igual? (horarios y tareas) Esta jornada es fija o es

posible modificarla?

Tienen descansos? Si dice que si, Estos descansos son pautados o los manejan
ustedes?

(Consideras que desarrollas tus tareas con libertad?)

Se conocen todos los que trabajan ac?

Cmo es la relacin con tus compaeros de las maquinas? Y con la administracin?

(si se relacionan solo en el trabajo o tambin por fuera, si se juntan a comer por
ejemplo)

Consideras que todos trabajan por igual? (esfuerzo, tiempo, inteligencia)

Sabes que es una cooperativa?

Antes de entrar a la fbrica, sabas que era una cooperativa?

Qu sabes del proceso de conformacin de la coop? (el quiebre de la empresa, la

toma, la vuelta al funcionamiento)

Quin te conto esto?

Sabes quienes de los que trabajan ac participaron de la toma?

Qu trabajo desempean ellos?

Te parece bien que todos cobren lo mismo?

Nos podras decir si hubo una mejor poca?

Asamblea, como se conforma la administracin/consejo, quien forma parte de las

asambleas, ah se toman todas las decisiones, vas a todas las asambleas

Conocimiento sobre problemas, arroyo. Cambios en el gobierno que pueden influir

Sabes cada cuanto cambia la administracin, te gustara formar parte, crees que sos
capaz de hacer sus tareas.

Entrevista administracin

Datos personales

1. Nombre:
23

2. Edad:
3. Nacionalidad:
4. Reside en el barrio?:
5. Nivel educativo:

l/ella en la organizacin

1. Cundo entr a la papelera?

2. De qu modo entr? (quin lo emple, en qu puesto, familiar o contacto)
3. En qu funcin se desempea? Siempre cumpli la misma funcin?
4. Cuntas horas trabaja? Tiene horario fijo? (horario rotativo, turno nocturno en
administracin)
5. Tiene sueldo fijo?
6. Tiene francos?
7. Particip de la toma de la fbrica? S: Cmo fue esta? |No:Qu sabe de sta?

Cmo vivi el proceso de cambio que sufri la papelera? El paso de empresa a

cooperativa repercuti en su trabajo? y en su vida cotidiana? (4, 5 y 6
repreguntar)

En el momento de la toma Intervino de algn modo el Estado? Y otras

organizaciones? (Organismos barriales, otras empresas recuperadas, familias,
vecinos)

8. Qu es la cooperativa para usted?

8. Conoce a todos los trabajadores de la papelera?
8. Se relaciona con los dems trabajadores? Cmo es esta relacin?
8. incorporaron nuevos trabajadores en los ltimos aos?
8. Cmo cree que se desempean los trabajadores nuevos? Qu penss de ellos?
8. Sos la nica mujer? Por qu cres que es eso? | slo hay mujeres en la
administracin?
8. Considera que tanto usted como el resto de los trabajadores pueden llevar a cabo sus
tareas con libertad? Se consideran autnomos?

Sobre la organizacin

1. En el tiempo que estuviste en la papelera qu cosas viste que fueron cambiando?

24

2. Hubo un momento que puedas sealar como una mejor poca de la empresa? por
qu?
3. Cmo se dividen las tareas a realizar? Todos saben cmo realizar el resto de las
tareas?
4. Cmo y quin toma las decisiones?
5. La cooperativa est asociada algn sindicato? Por qu? y a otra organizacin?
6. Quin se encarga de la relacin con lo externo? (proveedores, municipio) cmo es
esta relacin?
7. Reciben algn subsidio o ayuda de algn tipo por parte de otras organizaciones o del
Estado?
8. Asisten inspectores municipales? con que frecuencia?
9. Haban clausurado antes? Por qu causa? y ahora por qu dicen que fue?
10. Considera que la empresa contamina?
11. Cmo estn manejando el problema de la ampliacin del arroyo?

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https://www.youtube.com/watch?v=287V8WDhZ-o Obreros del vapor