Instituto de Formacin Tcnica N179 1

Dr. Carlos Pellegrini

Mdulo 8- El factor humano en el desarrollo organizativo

1. Introduccin
La importancia de las personas, como componentes del sistema humano en la consideracin de la empresa como
organizacin, introducida en la Unidad didctica 1, es indudable para entender el desarrollo organizativo, enfoque que
puede ser explicado con los siguientes argumentos:
A diferencia del pasado, en que predominaban las funciones tcnicas y el producto en la organizacin, hoy en da
tienen ms importancia los aspectos intangibles, es decir, las personas, dado que estos se asocian directamente con
su grado de implicacin, su orientacin hacia objetivos comunes y los procesos centrados en aportar valor aadido al
cliente, como actividades que emanan de las actitudes y conocimientos personales.
El alto rendimiento organizacional se ha convertido en un imperativo de supervivencia en mercados cada vez ms
globales, competitivos y complejos, con clientes con expectativas en aumento, razn que justifica el nuevo papel de
las personas, su conocimiento y experiencia.
El alto rendimiento, adems, comprende elementos como: la rentabilidad; una adecuada capacidad de innovacin; un
determinado nivel de productividad; un alto grado de eficiencia (optimizacin de recursos) y, en especial, la
satisfaccin de las personas que forman parte de la organizacin.
Tambin se asume que la visin empresarial deber desembocar en un proyecto de organizacin, que tendr que ser
un lugar de encuentro para las personas involucradas en el mismo. El proyecto, para lograr el xito esperado, debe
contener la definicin de la misin, el desarrollo de los sistemas de direccin, la cultura corporativa, las estructuras
organizativas y las polticas de gestin.
Finalmente, el clima organizativo, los estilos directivos y las competencias que estos muestran son cada vez ms
decisivos para la obtencin del alto rendimiento que las empresas desean alcanzar. Es decir, que el xito de las
empresas en los mercados actuales depender de su capacidad para identificar y liberar el potencial de las personas.

2. El factor humano
El concepto de factor humano o de la persona como miembro de una organizacin desde el punto de vista de la
direccin de la misma, ha evolucionado en el contexto empresarial. En un principio la escuela clsica de la administracin
y sus desarrollos a lo largo del siglo XX enfocaron los estudios de la empresa sobre los aspectos fsicos y tcnicos del
trabajo, descansando en el supuesto de un ser o persona racional. En una lnea alternativa surgieron ya desde
principios del siglo XX otras tendencias, cuyo soporte eran la psicologa y la sociologa ms que los aspectos enfocados en
la ingeniera y en la perspectiva tradicional del sistema tcnico, de produccin, que ha sido comentado en las Unidades
didcticas 3 y 5. Esta nueva perspectiva le da una importancia diferente y mayor al factor humano.
El modelo de ser o persona racional propuesto por los economistas neoclsicos, caracterstico de las dcadas iniciales
del siglo XX, fue rechazado y, por extensin, las conocidas teoras clsicas de la administracin, caso de la teora de
Fayol. Se propone, en su lugar, que el jefe debe ser un lder, y el xito de la empresa depender de que los empleados o
subordinados acepten los objetivos que se les propongan.
El estudio de las personas en la organizacin y, por tanto, su gestin y administracin en la empresa ha cambiado,
centrndose en cuatro enfoques o trminos segn se ha ido desarrollando su marco conceptual, a saber: personal,
recursos humanos, capital humano y talento humano.
Personal. Es el conjunto de personas que trabajan en la empresa, pertenecientes a determinada clase, corporacin o
dependencia.
Recursos humanos. Es el conjunto de personas, como expresin de factor productivo del trabajo, que est bajo el
control de la empresa en una relacin directa de empleo; en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar
a cabo cualquier actividad en la organizacin.
Capital humano. Conjunto de actitudes, valores, conocimientos (aptitudes), habilidades (capacidades) inherentes a
las personas que forman la organizacin.
Talento humano. Es la aptitud intelectual de las personas de una organizacin valorada por su capacidad natural o
adquirida para su desempeo.

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 2

Dr. Carlos Pellegrini

3. reas de la direccin de recursos humanos

Siguiendo a Bueno (2004), la empresa requiere la puesta en prctica de una funcin directiva de sus recursos humanos,
que se encargar de formular una poltica de personal que permita llevar a cabo la gestin de aquellos con el fin de
analizar, desarrollar y potenciar las actitudes, aptitudes y habilidades de las personas que constituyen el sistema humano
de la organizacin.
Esta funcin de direccin de personas est integrada normalmente por las siguientes reas o aspectos funcionales:
Definicin de la estrategia de los recursos humanos.
Planificacin de los recursos humanos.
Organizacin y diseo de los puestos de trabajo.
Implantacin y desarrollo de las polticas de recursos humanos.
Relaciones laborales.
Administracin y gestin de personal.

3.1. DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA SOBRE RECURSOS HUMANOS

En esta rea se realiza el anlisis y desarrollo de la funcin de liderazgo, el papel de las personas en la estrategia global,
el cambio de cultura y la comunicacin entre los miembros del sistema.
En la tabla 1 se puede apreciar que, paradjicamente, las funciones y la dedicacin del tiempo de los lderes a la gestin
de personas es muy superior al de la gestin de negocio en sentido estricto.
TABLA 1

GESTIN NEGOCIO
Planificar:

Establecer objetivos, programas,

presupuestar, definir estrategias y
procedimientos, pronosticar.
Organizar:

Gestionar recursos: materiales y humanos,

generar estructuras y relaciones.
Dirigir:

Decidir, informar, guiar, coordinar.

Controlar:

GESTIN PERSONAS
Construir el equipo.
Apotar visin y directrices.
Involucrar: generar compromiso.
Fomentar un clima de trabajo motivador y
de confianza
Entrenar y desarrollar.
Apoyar y dar seguridad.
Estimular la produccin.
Realizar propuestas de mejora.
Gestionar conflictos.

Estabecer estndares, medir y evaluar

rendimiento, tomar medidas correctoras.

Fuente: Elaboracin propia

3.1.1. La comunicacin
Es la principal herramienta de alineamiento de las personas hacia los objetivos de cambio. El proceso de comunicacin
es un proceso vivo. Las personas, mediante la comunicacin, tienen que sentir que han de cambiar y cambiar rpido.
Si no se ha alcanzado esta sensacin, la tendencia natural es a resistirse al cambio. El plan de comunicacin es la parte
impulsora de los proyectos de transformacin.
El proceso de un plan de comunicacin de cambio cultural es el que aparece, como ejemplo, en el cuadro 1.
1.

Recogida de datos. Esta fase nos permitir tener una imagen sobre la situacin de partida. En concreto:
Con qu informacin cuentan actualmente las personas de la empresa?De qu resistencias partimos?

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 3

Dr. Carlos Pellegrini
Con qu canales de comunicacin contaremos? (anlisis de medios). Boletines, revistas, publicaciones, Intranet,
foros de debate, tablones de anuncios, productos audiovisuales, mensajes de la direccin, actividades de formacin
Cmo afecta el cambio a las diferentes personas?
1.

Diseo de mensajes. En el mbito de una organizacin, los cambios pueden beneficiar a algunos, dejar indiferentes
a otros y producir un perjuicio al resto. La clave de un proceso de cambio consiste en atraer a los indecisos y en
reducir la oposicin de los perjudicados. El objetivo de los mensajes es que las transformaciones sean percibidas
como beneficiosas para el conjunto de la organizacin y en mayor o menor medida para cada uno de sus
integrantes. Para ello hay que tener en cuenta:
La comunicacin de las ventajas no puede ser genrica o global, sino segmentada y concreta. Sin embargo, se
realizarn tambin acciones genricas. Con qu argumentos se defender pblicamente la transformacin?
Si se cambia es porque la situacin a la que se llega es mejor que la de partida, pero mejor para quin? Cmo
afectan estas ventajas a cada segmento? Por qu es necesario este cambio?
Los mensajes evolucionarn a lo largo del proceso de cambio, pues es muy til comunicar los xitos y acciones
alcanzadas a corto.

1.

Diseo de acciones de comunicacin. Una vez analizados los dos puntos anteriores, se realizar el diseo de las
acciones de comunicacin. Para cada una de las acciones habr que tener en cuenta:
Cundo lanzar la accin?
Quin comunicar?
A quin?
Con qu medios?
Qu mensaje concreto?
Qu resultado esperamos de esta accin?

1.

Lanzamiento de acciones de comunicacin.

2.

Anlisis de las reacciones, actos, opiniones. Cada mensaje en cada accin de comunicacin ser recibido por
personas diferentes. Como en todo proceso de comunicacin, se producirn fallos, debidos a prejuicios, filtros, ruidos,
opiniones ajenas Se producirn percepciones e interpretaciones subjetivas que podrn frenar o impulsar el
cambio. Ser por tanto fundamental analizar estas reacciones para controlar la direccin del cambio.

3.

Feed-back. Los resultados del anlisis de las reacciones permitirn realizar una retroalimentacin para la mejora del
proceso.

4.

Correcciones sobre mensajes y acciones. Tras el feed-back, se realizarn las correcciones concretas sobre los

5.

Nuevo lanzamiento de acciones de comunicacin.

6.

Valoracin del cambio generado por las acciones de comunicacin.

mensajes y acciones. Se alinearn las desviaciones con el objetivo de cambio inicial.

3.2. PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

A la hora de planificar los recursos humanos o las personas de las empresas se analiza la estructura de su plantilla desde
un punto de vista organizativo, estratgico y humano. Se detectan las necesidades existentes y se determina si los
recursos de la organizacin son los adecuados para el ptimo funcionamiento de la entidad.
Generalmente se declara y acepta que las personas son el principal activo de las empresas. Por ello, a la hora de
dimensionarlo se debe hacer de modo estratgico e integral, considerando las expectativas e inquietudes de las personas
que integran la organizacin.
En suma, el rea funcional de recursos humanos desarrolla, basado principalmente en el enfoque de la direccin por
competencias que se abordar en el epgrafe 5, la estrategia de personas y pretende conocer las actitudes, aptitudes,
habilidades y datos personales y funcionales de la plantilla, as como plantear los objetivos en los cuales se incluyen las
ampliaciones o ajustes de la plantilla, y cmo los mismos se pueden desarrollar y alcanzar en el plazo previsto.
En los ltimos aos los departamentos de recursos humanos de las empresas han tenido que llevar la carga de transmitir
a los empleados las malas noticias referentes a despidos, reestructuraciones, etc., mientras que otros departamentos
como marketing, produccin, se reservaban las buenas noticias (incrementos de facturacin, posiciones de liderazgo)
para sus colaboradores.
Hoy en da el resto de reas funcionales se ve ms involucrado en las tareas de recursos humanos porque los
departamentos de apoyo al negocio ven reducida su estructura, las organizaciones cada vez son ms ingrvidas y

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 4

Dr. Carlos Pellegrini
necesitan la implicacin de todos los departamentos. La razn, adems de la falta de recursos, radica en el conocimiento
directo de sus colaboradores y en la implicacin de la aplicacin de polticas para dirigir a las personas optimizando la
relacin coste/beneficio, la flexibilidad ante la hostilidad del entorno y la gestin y retencin del talento.
El modelo a seguir de recursos humanos (vase figura 1) evoluciona al eliminar tareas de administracin de personal. El
nuevo modelo consiste en dar una orientacin a la persona bajo la perspectiva definida como el cliente interno, donde se
tiende a una descentralizacin de las funciones de recursos humanos, implicando a los responsables de reas y
colaboradores en su propio desarrollo y gestin, de acuerdo a las lneas estratgicas de la empresa.
Figura 1

La descentralizacin de la gestin proporciona autonoma y responsabilidad a todos los niveles para responder gilmente
a las necesidades de los clientes. En este sentido se pueden destacar dos mbitos:
Nivel funcional. Coordinacin y formacin de sus colaboradores orientada a la consecucin de los objetivos
estratgicos.
Nivel operativo. Equipos multidisciplinares, polivalencia, autonoma y aceptacin de responsabilidades, logrando
mayor compromiso y motivacin.
Estos mbitos tienen un nivel asociado de avance en funcin del tiempo y de la experiencia de cada una de las unidades
estratgicas en que se puede dividir la empresa, teniendo en cuenta, eso s, la tecnologa y el capital financiero como
recursos complementarios, pero no suficientes para su implementacin con xito en la retencin del talento; verdadera
ventaja competitiva en la economa actual.
El desarrollo de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones (TIC), junto con la modificacin de todos los
procesos de produccin, est generando cambios muy importantes en el empleo, la contratacin y, en definitiva, en las
nuevas formas que est adoptando la relacin laboral en todas sus dimensiones. En ese contexto, el teletrabajo se
convierte en una alternativa cada vez ms plausible a las formas tradicionales de empleo y a la insercin laboral.

3.3. LA ORGANIZACIN Y VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Comprende la relacin de las personas con las tareas a desarrollar en la estructura organizativa diseada, por lo que
incluye la descripcin funcional de cada puesto de trabajo, sus relaciones jerrquicas y funcionales y la valoracin del
mismo en trminos de capacidad, responsabilidad y remuneracin.

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 5

Dr. Carlos Pellegrini

3.3.1. La retribucin
Las polticas retributivas deben relacionarse con el rendimiento profesional de las personas que configuran las
organizaciones. El fin de la remuneracin y compensacin se hace con objeto de identificar, medir, gestionar y potenciar
el desempeo de los profesionales que integran la empresa.
Cuando se habla del concepto de salario, no solo se hace referencia al dinero que recibe una persona por la prestacin de
un servicio, sino a un concepto ms amplio. En consecuencia, se puede hablar de diferentes categoras y partidas que lo
componen.
El concepto y los diferentes tipos de salario que se pueden aplicar a las empresas son:
Salario, sueldo o retribucin. Contraprestacin econmica que recibe un trabajador por ofrecer los servicios a una
empresa.
Retribucin fija. Cantidad monetaria fija que recibe un trabajador a final de mes por la prestacin de servicios.
Retribucin variable. Cantidad monetaria no constante que recibe un trabajador en funcin de una variable
objetiva. Ejemplo: clientes conseguidos, artculos producidos, cifra de ventas, etc.
Los incentivos que se reciben pueden ser a corto y a largo plazo, tal y como se expone a continuacin:
- A corto plazo. Los criterios en los que se basan para establecer esta poltica de bonos son relacionar conjuntamente los
resultados de la empresa y los resultados individuales. El pago del bono se realiza bsicamente de forma anual.
- Los incentivos a largo plazo se utilizan como herramientas de retencin de trabajadores. Las ms comunes para todos
los colectivos son en primer lugar los planes de opciones de compra de acciones, adems de los planes de pensiones, etc.
Retribucin flexible. Contraprestacin no monetaria recibida como complemento del sueldo fijo y/o variable. En
este aspecto, se pueden incluir:
- Los llamados beneficios sociales ms utilizados son el seguro mdico, ticket de comida y seguro de vida.
- Las empresas tambin cuentan con planes de jubilacin. La previsin social es bastante comn que se ofrezca a toda la
plantilla y su vehculo de financiacin es mayoritariamente mediante planes de pensiones; algunas empresas ofrecen un
seguro colectivo de vida.
- Algunas empresas tambin ofrecen el coche de empresa principalmente para directivos y personas que se dedican a la
venta.
- En la mayora de las empresas, tambin se suele soportar el coste del telfono mvil de sus directivos y comerciales.
- Actualmente cabe destacar que las empresas empiezan a ofrecer un beneficio social en concepto de guardera
mediante tickets u otra modalidad.

3.4. CONTRATACIN, MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Esta rea incluye un conjunto de tareas como son: reclutamiento y seleccin del personal, integracin en el puesto de
trabajo y en la organizacin, motivacin y participacin, comunicacin interna, valoracin de resultados, planes de
formacin y de actualizacin, planes de carreras profesionales en la organizacin, rotacin y enriquecimiento de las
tareas, ambiente laboral y clima de trabajo (aspectos, en definitiva, de cultura y de comunicacin).

3.4.1. Estudios de clima laboral o percepcin interna

Estos estudios permiten analizar el grado de satisfaccin personal y profesional de los empleados para determinar el nivel
de intercambio de valor de estos con la compaa en la que prestan sus servicios.
El componente esencial para la construccin de un equipo o grupo de trabajo es clarificar las expectativas respecto a las
funciones (roles) y metas. La idea consiste en unir diferentes grupos y compartir las expectativas sobre roles y metas en
un clima que no est emocionalmente tenso. Esta idea expuesta resulta crtica, porque afecta de manera importante a la
estructura de las remuneraciones. La finalidad de la implantacin del trabajo en equipo es para que las organizaciones
aseguren sus servicios y den suficiente cobertura a sus operaciones. Esta medida coincide con grandes reducciones o
correcciones de plantillas, tras las cuales, las responsabilidades que asumen los empleados abarcan reas mucho ms
amplias. En consecuencia, las tareas y responsabilidades individuales van aumentando, y los empleados tienen que
ampliar el caudal de sus habilidades y conocimientos para poder cumplir sus cometidos satisfactoriamente.
El clima organizativo se define como la compleja mezcla de sentimientos, percepciones, expectativas, normas, valores,
polticas y procedimientos que describen la cultura corporativa en un momento dado (Mulder-Hay Group, 1996). El gran

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 6

Dr. Carlos Pellegrini
avance producido en los ltimos aos en el campo de la direccin de empresas consiste en que este clima es posible
medirlo y por tanto gestionarlo a travs de seis dimensiones bsicas:
Flexibilidad. El grado en que las personas que integran la organizacin perciben ms o menos restricciones en su
forma de actuar, es decir, hasta qu punto las reglas, polticas y procedimientos son innecesarios o interfieren en la
ejecucin del trabajo.
Responsabilidad. El grado en que, quien forma parte de la empresa, percibe que se le delega autoridad y puede
desempear sus trabajos sin tener que consultar constantemente a su jefe y la medida en que considera que
contribuye al conjunto.
Estndares. El nfasis que los empleados perciben que se pone en el buen desempeo del trabajo, as como la
existencia de metas realistas y retadoras.
Recompensa. El grado en que los integrantes de la organizacin perciben que son reconocidos y recompensados por
el trabajo bien hecho.
Claridad. El nivel en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el
flujo de trabajo estn claramente definidos, de forma que todos saben qu se espera de ellos y su relacin con los
objetivos generados de la empresa.
Espritu de equipo. El grado en que las personas sienten orgullo de pertenecer a la organizacin y consideran que
estn trabajando para un objetivo comn.
El clima en la organizacin permitir, en consecuencia, que la empresa obtenga unos niveles elevados de rentabilidad,
capacidad de innovacin, productividad, eficiencia y compromiso, que son condiciones bsicas para lograr un alto
rendimiento que asegure el desarrollo y crecimiento de la organizacin.

3.4.2. La gestin del talento

El talento se puede entender como un resultado, es decir, como la puesta en prctica de la capacidad de una persona o
grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados.
Existen dos tipos de talento:
El que reside en la persona.
El que se encuentra en los grupos de personas.
Habitualmente se identifica la gestin del talento con la gestin de los que tienen ms talento. Convendra, sin embargo,
replantarse esta visin reduccionista. En las empresas basadas en conocimiento, los talentos estn muy repartidos, y
cuando se estudian los procesos bsicos de una organizacin aparecen en los puntos crticos personas y competencias
que no siempre estn situadas en los niveles ms altos de la organizacin.
Los planes individuales de desarrollo en la gestin del talento afectan a tres funciones o roles distintos cuyas
responsabilidades son:
El individuo:
- Responsable de su crecimiento personal y profesional.
- Conoce su estilo de aprendizaje.
- Revisa el aprendizaje de las experiencias del da a da.
- Busca el feed-back y responde a l.
- Toma decisiones de gestin del tiempo y de las prioridades personales.
El responsable:
- En lugar de controlar el feed-back y las oportunidades de aprendizaje, juega el papel de entrenador y ayudante.
- Debe entender cmo aprende la gente.
- Ayuda a fijar objetivos de aprendizaje.
- Programa tareas que son ocasiones de aprendizaje.
- Aconseja.
- Abre puertas y comparte experiencias.
El especialista en desarrollo de personas:
- En lugar de vigilar los procesos administrativos y organizar cursos, juega el papel de consultor y facilitador de
soluciones de aprendizaje.
- Experto en estilos y mtodos de aprendizaje.
- Aconseja ante cualquier eleccin.

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 7

Dr. Carlos Pellegrini

3.4.3. La gestin de la diversidad

En un mercado global, las empresas deben apostar por la integracin de culturas. Por ello, deben desarrollar planes
estratgicos de diversidad con el objetivo de:
Facilitar la insercin social y profesional de todas las personas que conforman la organizacin.
Desarrollar una cultura corporativa que apoye la diversidad.
Mediante herramientas y metodologas contrastadas, con la finalidad de luchar contra la exclusin social en general y
la discriminacin de gnero en particular.

3.5. RELACIONES INDUSTRIALES O LABORALES

Esta rea incorpora un enfoque jurdico de la funcin directiva del personal, es decir, todo lo relativo a la negociacin del
convenio colectivo, sistemas de contratacin, administracin de fondos de pensiones y otros fondos sociales, seguridad e
higiene en el trabajo y relaciones con agentes pblicos y sociales externos (en Espaa: Ministerio de Trabajo, Seguridad
Social, INEM, sindicatos, tribunales laborales, etc.). En concreto atiende a aspectos legales como los siguientes:
El desarrollo de leyes que aseguren los derechos de los trabajadores ha avanzado a ritmo vertiginoso en los ltimos
aos, hasta el punto de que incluso existen auditoras sobre los sistemas de prevencin de riesgos laborales, tomando
como referencia las tcnicas de auditora de cuentas, calidad y medio ambiente.
Otras leyes, en cambio, se adentran en los derechos de los trabajadores como la Ley de Igualdad desarrollada en
2007.

3.6. Gestin administrativa de personal

Esta rea incluye los temas relacionados con nminas, incentivos, control de horarios, productividad, costes laborales,
movilidad geogrfica, vacaciones, auditora de recursos humanos, servicio mdico, servicios sociales y, en general, la
informacin estadstica sobre la plantilla.
Aunque ha sido introducida en el epgrafe anterior, la Ley de Igualdad supone una ampliacin de los derechos de los/as
trabajadores/as en todas las empresas. Esta ampliacin implica que adquiere mayor complejidad la gestin de recursos
humanos y obliga a respetar escrupulosamente lo que dicta la ley.

4. La motivacin
Las tareas directivas referidas al sistema humano de la organizacin se tienen que completar con una adecuada poltica
de personal que desarrolle la correspondiente estrategia formulada, con el fin de que se adecuen las personas con sus
actitudes, aptitudes y habilidades a los objetivos pretendidos por la empresa, de acuerdo al liderazgo y a la cultura que
en la misma se pretenda desarrollar.
En este sentido, el papel del diagnstico de los recursos humanos, de su seleccin, adaptacin, formacin y orientacin
de su plan de carrera profesional en la empresa, y del sistema de retribucin, sern piezas clave para lograr una
adecuada direccin de las personas, de forma que su motivacin y participacin permitan la mxima vinculacin y
compromiso con los objetivos de la organizacin.
La palabra motivo, del vocablo latino movere, es definida en el Diccionario de la Real Academia Espaola como lo que
mueve o tiene eficacia o virtud de mover; y motivacin, derivada del latn motus, al igual que la palabra emocin,
como el ensayo mental preparatorio de una accin. Podra decirse que la motivacin es la fuerza que induce a la persona
a actuar con objeto de satisfacer una necesidad. Implicara un deseo o un incentivo que influye y promueve las acciones
del individuo, pudindose considerar como el primer elemento cronolgico de la conducta.
La necesidad de las organizaciones de delegar atribuciones y responsabilidades para resolver los problemas y el aumento
de las exigencias de autonoma, desarrollo personal y autorrealizacin por parte de los trabajadores confieren a la
motivacin una relevancia cada vez mayor en las empresas.
En este contexto, la motivacin deja de ser un mecanismo psicolgico de manipulacin y se convierte en un proceso
cientfico de adecuacin de las estructuras y procesos empresariales a los deseos y expectativas de los miembros de la
empresa.

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 8

Dr. Carlos Pellegrini
Tradicionalmente se ha afirmado que el desempeo es el cumplimiento de las obligaciones inherentes a un puesto de
trabajo, el cual es una funcin de las aptitudes y de la motivacin de los empleados. Es decir:
Desempeo = f (aptitudes motivacin)
Esto no es suficiente; si la frmula se amplia de esta manera:
Desempeo = f (nivel de aptitudes nivel de destrezas comprensin de la tarea
decisin de esfuerzo decisin del grado de esfuerzo decisin de persistir
condiciones propiciatorias y dificultadoras)
Segn esta relacin, cualquier comportamiento dirigido al logro de los objetivos de la empresa estar en funcin de
factores cognitivos (la comprensin de la tarea, las habilidades), motores (las destrezas) y motivadores o factores
motivacionales.

5. La direccin por competencias

Como exponente de mejor prctica para lograr dicha adecuacin de la direccin de personas o de una buena
administracin del capital humano de la empresa es el momento de mencionar el enfoque de direccin por
competencias, que ha venido arraigndose en las empresas excelentes en las dos ltimas dcadas.
Alrededor de los modelos de competencias se tienen en cuenta unos elementos que hacen comprensible su alcance,
profundidad y versatilidad. En el mbito de aplicacin de la gestin integral de recursos humanos o direccin de
personas, estos elementos son los que aparecen en la figura 2. Las competencias nos ayudan a disponer de criterios que,
al ser consensuados y validados por la organizacin, permiten valorar a las personas con ms objetividad y en
condiciones de igualdad.
Figura 2

Por qu establecer un sistema basado en competencias?

Las organizaciones tienden cada vez ms a crearse en torno a las personas. En el futuro se darn menos importancia a
los puestos de trabajo como elementos esenciales y se empezar a poner mayor nfasis en las competencias de las

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 9

Dr. Carlos Pellegrini
personas, es decir, si las personas son el elemento esencial de las organizaciones, estas las formaremos en torno a lo
que las personas nos aportan, o lo que es igual, a sus competencias.
Qu es una competencia? (vase figura 3):
Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto
de trabajo (Richard Boyatzis, 1982).
Es una combinacin de conocimientos, experiencia, aptitudes y rasgos de personalidad que permiten al individuo un
desempeo eficaz o superior de su trabajo.
Competencias son aquellas caractersticas que se pueden mejorar y desarrollar, dado que se pueden medir de un modo
fiable.
Figura 3

Ejemplo: Competencia, impacto e inuencia.

Se trata de la capacidad de persuadir, convencer o in uir en los dems con objeto de que
contribuyan a alcanzar los objetivos propuestos para el desarrollo de la compaa.
Materializacin del deseo de causar un efecto especco en los dems, una impresin
determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo.

Saber

Conocer los estndares establecidos.

Poder

Habilidad para contrastar objetivamente el comportamiento

actual y el deseado, y capacidad para superarlo.

Querer

Tener disposicin para superarse da a da.

5.1. TIPOS DE COMPETENCIAS

Existen dos tipos de competencias: las competencias conductuales y las competencias tcnicas.
A) Competencias conductuales
Aquellas que estn referidas exclusivamente a las caractersticas o habilidades del comportamiento general del sujeto en
el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos tecnolgicos o conocimientos
especficos.
Competencias core (genricas). Afectan al conjunto de los profesionales del centro, sea cual sea su nivel o rea
funcional. Es decir, son aquellas competencias que debern cumplir todos los empleados de la organizacin con el
nivel que corresponda segn el puesto.
Estas competencias contribuyen a la unificacin de criterios en cuanto a estrategia y polticas se refiere.
Competencias de gestin. Competencias relacionadas con aquellos puestos que tengan nivel directivo o mando
intermedio. Normalmente se aplicaran en aquellos casos en los que el puesto posee dependencia jerrquica (puestos
bajo su supervisin).

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 10

Dr. Carlos Pellegrini
Competencias operacionales. Competencias relacionadas con el rea o departamento al que pertenezca el puesto.
Tanto las competencias de gestin como las operacionales son aquellas competencias necesarias para el ptimo
desempeo de las funciones descritas para un puesto concreto.
B) Competencias tcnicas
Son aquellos conocimientos necesarios para el ptimo desempeo de las funciones requeridas para un puesto concreto.

5.2. NIVELES DE LAS COMPETENCIAS

Las competencias se encuentran graduadas segn el nivel requerido para el puesto. Para una misma competencia se
requerir un nivel de exigencia diferente en funcin de cada uno de los puestos.
A continuacin, incluimos una breve explicacin de cada uno de los niveles definidos para cada competencia:
Nivel 1: nivel mnimo. No presenta evidencias positivas de la competencia, o las presenta en su nivel menor.
Nivel 2: nivel bajo. Presenta muy pocas evidencias positivas de la competencia en aspectos no importantes o no
valorados.
Nivel 3: nivel medio. Presenta algunas evidencias positivas de la competencia.
Nivel 4: nivel alto. Presenta la mayora de las evidencias de la competencia, sobre todo en las ms significativas e
importantes.
Nivel 5: nivel mximo. Presenta todas las evidencias ms significativas e importantes de la competencia.
A modo de ejemplo se puede ver en la figura 4 la definicin de una competencia y las evidencias que ayudan a detectar
los distintos niveles de consecucin de dicha competencia.
Figura 4. Capacidad de anlisis y de sntesis

Se trata de la capacidad de entender una o varias situaciones, desagregndolas en pequeas partes, o

identi cando sus implicaciones. Organizacin de las partes de un problema o situacin de manera sis
temtica, realizacin de comparaciones entre distintos elementos o aspectos, estableciendo prioridades de
forma racional.

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Profesora E. Elizabeth Amaya

A veces, absorbe nuevos conocimientos derivados de las situaciones

vividas.
Muestra inters por efectuar un trabajo organizado y estructurado.
Es capaz de observar y extraer informacin relevante relacionada con su
rea de trabajo.
Identica las causas de un problema complejo o global.
Muestra inters por resover los problemas que se le presentan,
encontrando ocasionalmente posibles soluciones.
Es capaz de priorizar las tareas segn su relevancia para el objetivo global
del trabajo.
Posee iniciativa a la hora de proponer soluciones idneas a los problemas
detectados.
Es capaz de realizar un anlisis lgico de cualquier circunstancia.
Aporta conclusiones tiles a partir del anlisis y valoracin de la
informacin de la que dispone.
Demuestra una elevada capacidad de observacin y deduccin de lo
esencial.
Es capaz de gestionar diferentes fuentes de informacin, identicando con
rapidez aquella ms til.

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 11

Dr. Carlos Pellegrini

Nivel 5

Detecta la relacin causa-efecto.

Es capaz de extraer conclusiones que no resultan obvias y ver su
aplicabilidad y repercusin en cualquier mbito.
Solventa problemas difciles evaluando las diferentes alternativas y
optando por soluciones de accin.
Muestra capacidad para realizar planes o anlisis complejos.
Posee habilidad para separar las causas principales de las secundarias.

5.3. IMPACTO DE LAS COMPETENCIAS EN LAS POLTICAS DE LA EMPRESA

El diseo de perfiles basados en competencias para los diferentes puestos de la empresa puede ser de gran utilidad para
llevar a cabo diversas acciones dentro de la organizacin, as como para unificar criterios en cuanto a polticas y
estrategias de la empresa.

5.3.1. Seleccin
Un proceso de seleccin deber cumplir una serie de requisitos si pretende ser eficaz; estos pasan, por lo tanto, por las
siguientes caractersticas:
La identificacin adecuada, de entre todos los solicitantes, del candidato que mejor se adapta al puesto, ofreciendo la
capacidad necesaria para el ptimo desempeo y consecucin de los objetivos de la empresa.
Una realizacin sin prejuicios.
Una buena relacin coste/eficacia.
Estas caractersticas se pueden conseguir fcilmente mediante un sistema de seleccin basado en competencias. En
primer lugar, se investigan las competencias necesarias para la obtencin de buenos resultados en el puesto (evitando,
de esta forma, una seleccin basada en caractersticas como religin, raza, sexo..). Por otra parte, puesto que la
seleccin se habr llevado a cabo eligiendo a aquellos candidatos con las competencias requeridas a fin de obtener
buenos resultados en el puesto, la relacin coste/eficiencia ser ms que satisfactoria.

5.3.2. Planes de carrera

El plan de carrera es un mtodo de desarrollo de futuras aptitudes que se basa en la colocacin de la persona en puestos
de trabajo cuidadosamente estudiados a fin de proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias
para puestos ms altos.
El plan de carrera implica la relacin de una serie de adecuaciones puesto-persona que, partiendo de las exigencias del
puesto, permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando de ese modo a la
organizacin la disponibilidad del personal de vala que necesita para alcanzar sus objetivos.

5.3.3. Evaluacin del desempeo, desarrollo y evaluacin del potencial

Todas las organizaciones deben tomar decisiones en cuanto a contratacin, promocin, desarrollo o desvinculacin de sus
profesionales. Con el fin de poder tomar estas decisiones es necesario establecer un sistema de evaluacin que
bsicamente se dividir en dos partes:
Apreciacin/evaluacin del desempeo.
Determinacin del potencial futuro.
Para ello ser necesario disear los perfiles para cada puesto, segn las competencias requeridas para un ptimo
desempeo y, posteriormente, mediante diferentes herramientas, evaluar a los profesionales de referencia, comparando
las competencias requeridas y aquellas que realmente deberan tener.

5.3.4. Retribucin y formacin

Una vez detectadas las diferencias entre el nivel ptimo de cada una de las competencias propias de cada puesto y el
nivel real desarrollado por el profesional, se pueden establecer las acciones que corrijan desviaciones. Estas acciones
podrn estar encaminadas hacia la promocin, si el profesional presenta una desviacin positiva frente a su perfil
competencial o de formacin, apoyo y acompaamiento en caso contrario.

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 12

Dr. Carlos Pellegrini
Por otra parte, y tambin ntimamente relacionado con la evaluacin del desempeo as como con los objetivos fijados en
las misma, se podr establecer un sistema de retribucin que premie el desarrollo de las competencias definidas para el
puesto y por tanto una mejora en el rendimiento del individuo.

6. Resumen
El modelo de gestin por competencias garantiza que las polticas de recursos humanos estn perfectamente alineadas
con la estrategia de la empresa. De hecho, las competencias se definen para alcanzar los objetivos estratgicos, por lo
que cumplen con estos objetivos:
Plantean un modelo dinmico y adaptable, que podr ser adaptado a los posibles cambios del entorno donde se
circunscribe la actividad de la organizacin.
Garantizan no solo que las cosas se hagan, sino que estas se hagan de manera eficiente.

ACTIVIDADES DE AUTOCOMPROBACIN
CASO PRCTICO
Caso: La ostra y el pez
rase una vez un pez y una ostra.
La ostra habitaba las aguas tranquilas de un fondo marino, y era tal la belleza, colorido y armona del movimiento de sus
valvas que llamaba la atencin de cuantos animales por all pasaban.
Un da acert a pasar por el lugar un pez que qued prendado al instante. Sinti un fuerte impulso de entrar en los ms
recnditos lugares de aquel animal misterioso. Y as parti veloz y bruscamente, pero las valvas de la ostra se cerraron
de inmediato. El pez, por ms y ms intentos que haca para abrirlas con sus aletas y su boca, aquellas ms y ms
fuertemente se cerraban.
Pens entonces en alejarse, esperar a cuando la ostra estuviera abierta y, en un descuido de esta, entrar veloz sin darle
tiempo a que cerrara sus valvas. As lo hizo, pero de nuevo la ostra se cerr con brusquedad.
La ostra era un animal extremadamente sensible y perciba cuantos mnimos cambios en el agua ocurran, y as, cuando
el pez iniciaba el movimiento de acercarse, esta se percataba de ello y al instante cerraba sus valvas.
El pez, triste se preguntaba, por qu la ostra le tema?, cmo podra decirle que lo nico que quera era conocerla y no
causarle dao alguno?, cmo decirle que lo nico que deseaba era contemplar aquella belleza y compartir las
sensaciones que le causaba?
El pez se qued pensativo, y estuvo durante mucho rato preguntndose qu podra hacer. De pronto, se le ocurri una
gran idea! Pedir ayuda, se dijo. Saba que existan por aquellas profundidades otros peces muy conocidos por su
habilidad para abrir ostras, y hacia ellos pens en dirigirse. Pero saba que eran peces muy ocupados y no deseaba
importunarles. Deseaba que le escucharan y que le prestaran su ayuda. Comenz a dudar si aquella idea era buena.
Pens, seguro que estarn tan ocupados que no podrn ayudarme. Qu puedo hacer?.
Tras pensar algn rato lleg a la conclusin de que lo mejor era informarse por otros peces de cul era el mejor
momento para abordarlos, cmo tendra que presentarse. Despus de informarse muy bien, eligi el momento ms
oportuno y hacia ellos se dirigi.
- Hola! dijo el pez. Necesito vuestra ayuda! Siento grandes deseos de conocer a una ostra gigante, pero no puedo
hacerlo porque cuando me acerco cierra sus valvas. S que vosotros sois muy hbiles en abrir ostras y por eso vengo a
pediros ayuda.
El pez continu explicndoles las dificultades que tena y los intentos por resolverlas. Lleg a decirles la sensacin de
impotencia que tena y los deseos de abandonar tras tantos intentos fallidos.
Los peces le escucharon con suma atencin, le hicieron notar que entendan su desnimo, pues ellos ya se haban visto
en circunstancias similares. Le felicitaron por el inters que demostraba tener al pedir ayuda y querer aprender de otros.
El pez escuch con atencin cmo ellos tambin haban aprendido de otros peces y cmo incluso hacan cursos de
entrenamiento en abrir ostras.

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015

Instituto de Formacin Tcnica N179 13

Dr. Carlos Pellegrini
Escuch cmo a pesar de sus habilidades haba algunas ostras que an resultaban difciles de abrir, pero ello ms que ser
un motivo de desnimo, les estimulaba a seguir investigando y reunirse para intercambiar conocimientos y mejorar sus
prcticas.
Los peces continuaron en animada conversacin:
- Mira, algo muy importante que has de lograr es suscitar en la ostra el deseo y las ganas de comunicarse contigo.
- Y cmo podr lograrlo?
- De la misma manera que t has logrado comunicarte con nosotros y abrir nuestras valvas de pez.
- Cmo?
- T deseabas que nosotros te escuchramos y te prestramos ayuda. Nos has dicho que dudabas de si podras lograrlo,
no es verdad?
- S, as es.
- Podas haberte quedado con la duda, pero en lugar de eso diseaste un plan de accin, buscaste informacin acerca de
nosotros, te informaste de cul era el mejor momento de abordarnos y qu decirnos. T sabas que nosotros ramos
muy sensibles a la expresin honesta y sincera de necesito vuestra ayuda. Tambin sabas que nos agrada, como a
todo hijo de pez, el reconocimiento de nuestra competencia y veterana en abrir ostras. Te confesamos que todo ello nos
agrad mucho. Tambin nos gust tu mirada franca y serena y tus firmes y honestas palabras.
- Claro, todo esto suele ser recproco contestaron los peces.
- Muy bien, pero, cmo podr hacerlo con la ostra? No conozco su lenguaje, sus costumbres, sus miedos. No conozco
tampoco qu es lo que le agrada
- Bien, tambin has diseado un plan de accin para abrir la ostra. El primer paso ha sido el visitarnos para que te
informemos de sus costumbres, de sus miedos, de todo aquello que le agrada.
Te podemos decir todo aquello que suele suscitar temor en las ostras.
Les asusta el movimiento brusco de las aguas, de hecho habrs observado que cuando hay tempestades y hay mucho
oleaje, las ostras estn fuertemente cerradas. Es por eso que si te acercas a ellas cuando hay muchas turbulencias
tendrs grandes dificultades para lograr que se abran. Les asusta el que algn animal se acerque de modo imprevisto.
Les agrada, en cambio, los movimientos suaves, los besos y las caricias y el que no se entre en sus interioridades sin
antes conocerse durante algn tiempo. Tambin les agrada mucho el que les hablen en su lenguaje. Habrs observado
que lanza a travs de sus valvas pequeas pompas de aire. Si las observas con suma atencin podrs aprender los
cdigos que utilizan.
De este modo, los peces continuaron asesorndolo. Le invitaron a pasar largos ratos observando el comportamiento de la
ostra. Le invitaron tambin a asistir a alguno de los cursillos que organizaban y le regalaron un manual: El manual del
abridor de ostras.
Tras varias semanas de observacin, aprendizaje y entrenamiento, el pez pudo por fin disfrutar con aquella bellsima
ostra. Pudo, al fin!, lograr entrar en las interioridades de la ostra y compartir las sensaciones que le causaba. Pudo
tambin abrir otras ostras, incluso ostras extremadamente sensibles que se cerraban con suma facilidad.
PREGUNTAS DEL CASO
1.

Sirve esta alegora para mostrar las oportunidades y barreras a las que se enfrenta cualquier proceso de cambio
que afecte a las personas? Por qu?

2.

Es suficiente la motivacin para lograr el objetivo deseado?

3.

Cul es el papel del director de recursos humanos para que el pez consiga el objetivo?

PREGUNTAS DE DISCUSIN
1.

En qu medida el rendimiento de los esfuerzos del empleado est influido por el de otros empleados?

2.

Se deben proponer incentivos individuales o incentivos de grupo?

3.

Qu se debe incentivar en la empresa, la competencia o la cooperacin?

4.

Cunto tiempo se tarda en adquirir una competencia como el liderazgo?

5.

Qu es lo que motiva a las personas?

Profesora E. Elizabeth Amaya

EDI II- Ciclo Lectivo 2015