XVIIe Congrs de lAGRH Le travail au cur de la GRH

IAE de Lille et Reims Management School, 16 et 17 novembre 2006, Reims

LES CONSEQUENCES PARADOXALES DE L'USAGE DES OUTILS MOBILES DE

COMMUNICATION SUR LES SITUATIONS PERUES DE TRAVAIL : UNE ETUDE
EXPLORATOIRE SUR L'IMPACT HUMAIN ET ORGANISATIONNEL DES
TECHNOLOGIES MOBILES

Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS

Professeur Associ
HEC Paris
78350 Jouy en Josas Cedex
besseyre@hec.fr
Henri ISAAC
Matre de Confrences
Dauphine Recherche Management (CREPA), UMR CNRS 7088
Universit Paris Dauphine
75775 Paris Cedex 16
isaac@dauphine.fr
Aurlie LECLERCQ
Allocataire de recherches
Dauphine Recherche Management (CREPA), UMR CNRS 7088
Universit Paris Dauphine
75775 Paris Cedex 16
leclercq-aurelie@wanadoo.fr
Rsum :
Il est largement reconnu que les technologies de l'information et de la communication (TIC)
ont boulevers les modes d'organisation depuis une dizaine d'annes notamment avec l'usage
gnralis des ordinateurs portables connects au rseau Internet et des tlphones mobiles.
De nombreux travaux mettent l'accent sur une transformation profonde des situations de
travail permise par ces technologies dans le sens d'un dveloppement de l'autonomie et de la
responsabilit. Cependant, dans le cas des technologies mobiles, l'impact de ces technologies
sur le travail apparat comme beaucoup plus paradoxal : d'une part, le fait de pouvoir tre joint
"n'importe o, n'importe quand" impose des exigences nouvelles en raison de l'abolition des
frontires du temps et d'espace et, d'autre part, le fait de pouvoir accder partout des
informations cruciales pour l'exercice du travail donne aux individus une vritable autonomie
et un pouvoir de contrle sur leurs dcisions et actions. partir du cadre thorique propos
par le modle "exigence-autonomie-soutien social" (Karasek & Theorell, 1990; Johnson &
Hall, 1988), les rsultats d'une tude exploratoire mene dans 8 entreprises Franaises
confirment cette hypothse des consquences paradoxales des TIC mobiles sur les situations
perues de travail. Des enseignements pour les responsables RH et des pistes de recherche
future sont proposs en conclusion de cette contribution.
Mots-cls : TIC mobile, situation de travail, contrainte, autonomie, soutien social
1

Cette recherche a t ralise grce au soutien de Toshiba France dans le cadre de la Chaire HEC-Toshiba
"Mobilit & Organisation" et conduite par une quipe de recherche conjointe HEC Paris-Dauphine Recherche en
Management CREPA (Universit de Paris-Dauphine). Les auteurs voudraient remercier les valuateurs pour
leurs commentaires

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1. Introduction
Il est largement reconnu que les technologies de l'information et de la communication (TIC)
ont boulevers les structures et processus organisationnels depuis une dizaine d'annes en
raison notamment de la croissance exponentielle de l'usage d' Internet par les professionnels et
les particuliers. La caractristique principale de l'volution de ces technologies est la
gnralisation de l'usage des outils mobiles de communication comme le sont les ordinateurs
portables et tlphones mobiles connects Internet par les rseaux sans fil actuellement
disponibles (WiFi,3G). L'usage de ces outils mobiles transforme profondment les rapports
traditionnels au temps et lespace qu'entretiennent les individus dans le contexte du travail
et en dehors du travail (Chen & Nath, 2005 ; Davis, 2002). Les technologies mobiles dotent
les individus de la caractristique d'ubiquit en ce sens que ces derniers peuvent exercer leurs
activits professionnelles et personnelles potentiellement n'importe quand, n'importe o,
anytime, anywhere au travail ou en dehors du travail voire dans des contextes inhabituels
(Leclercq & Isaac, 2005 ; Lyytinen & Yoo, 2002a) y compris dans des situations de travail
distance (Cocula & Fredy-Planchot, 2003).
Sur le plan des consquences pour les individus, les avantages procurs par les technologies
mobiles sont souvent mis en avant pour justifier l'adoption et le dploiement de ces outils
dans le contexte du travail : une amlioration des capacits de communication, de
coordination et de collaboration ; une rduction des exigences de temps et d'espace dans
l'exercice des activits ; une possibilit renforce d'accs aux dcideurs, une meilleure
ractivit et une plus grande autonomie dans les dcisions. Mais ces avantages sont
susceptibles d'tre obrs par des inconvnients dcrits comme potentiellement lis l'usage
de ces technologies : l'absence de frontire entre travail non travail, la discontinuit des
activits, le culte de l'urgence, l'absence de rflexion dans les dcisions, l'excs
d'informations, le contrle renforc des activits (Jarvenpaa & Lang, 2005 ; Gribbins et al,
2003 ; Davis, 2002).
Cette contribution se propose d'examiner thoriquement et empiriquement l'une des
consquences paradoxales de l'usage des technologies mobiles dans les situations de travail
telles qu'elles sont perues par les individus utilisant ces technologies : le renforcement de
l'exigence (ou demande) dans la situation de travail et, simultanment, le dveloppement
d'une plus grande autonomie, c'est--dire une plus grande matrise de la situation de travail,
rendue possible par ces technologies. Aprs avoir prsent les caractristiques des
technologies mobiles et leurs consquences paradoxales, la question de l'exigence et de
l'autonomie sera examine partir du modle "exigence-autonomie-soutien social" (demandcontrol-support model) (Claessens et al, 2004 ; Van Yperen & Hagedoorn, 2003 ; Karasek &
Theroell, 1990 ; Johnson & Hall, 1988) . Les premiers rsultats d'une recherche exploratoire
conduite dans huit entreprises mettent en vidence les consquences paradoxales, en termes
d'exigence et d'autonomie en fonction du soutien social, des TIC mobiles sur les situations de
travail. Des enseignements pour les responsables RH et des pistes de recherche future sont
proposes en conclusion de cette contribution.

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2. Les technologies mobiles et leurs effets paradoxaux

2.1 Les caractristiques spcifiques des technologies mobiles
Les technologies mobiles font ici rfrence un ensemble de technologies (outils, rseaux,
logiciels) dont les usages sont diffrents mais souvent complmentaires et qui ont mme
tendance se rapprocher de plus en plus dans le cadre d'une convergence de ces technologies
(Isaac, 2004, Lyytinen & Yoo, 2002b).
Parmi les outils, le tlphone mobile reprsente celui qui, de loin, est le plus rpandu et dont
l'usage est aussi bien professionnel que personnel. L'agenda lectronique personnel (ou PDA)
a tendance rgresser au profit du tlphone intelligent (smartphone) combinant
simultanment les usages du tlphone mobile et du PDA. Le terminal spcialis dont l'usage
est destin des populations spcifiques (techniciens de maintenance, agents de saisie
d'informations terrain). L'ordinateur portable pour lequel l'ergonomie (poids, facilit
d'utilisation) joue un rle dterminant. D'autres outils peuvent tre cits ici comme le
tabletPC qui reste confidentiel et la cl USB qui reprsente un outil de mobilit de plus en
plus rpandu. Mais ces outils ne seraient pas mobiles s'il n'y avait pas d'infrastructures de
rseaux sans fil couvrant des zones plus ou moins tendues : par exemple, les rseaux 3G et
les rseaux Wifi qui peuvent tre utiliss, selon les possibilits techniques, par la plupart des
outils mobiles disponibles (tlphone, smartphone, tabletPC, ordinateur portable).
Dans l'entreprise, l'usage des technologies mobiles est variable selon les catgories
d'employs. Les collaborateurs traditionnellement les plus mobiles (commerciaux, techniciens
de maintenance, consultants) et les managers " nomades" sont ceux qui sont prioritairement
concerns par le dploiement des outils mobiles (Leclercq & Isaac, 2005 ; Isaac, 2004).
Pour les autres catgories, l'utilisation des technologies mobiles est souvent li des choix
personnels. Cette particularit diffrencie assez sensiblement les outils mobiles des autres TIC
dans la mesure o ce sont les individus eux-mmes qui, ayant l'usage de ces outils en dehors
du travail, peuvent amener l'entreprise dvelopper l'usage de ces technologies pour des
catgories, a priori, moins mobiles. Pour diffrencier les catgories d'employs concerns de
prs ou de loin par les outils mobiles, Chen & Nath (2005) proposent de distinguer les
collaborateurs nomades des collaborateurs mobiles: un collaborateur mobile est toujours
nomade mais un collaborateur nomade n'est pas ncessairement mobile comme le montrent
les exemples de catgories de collaborateurs identifis dans la figure 1 :

Mobilit

Responsable
de Site

Manager

Vendeur
terrain
Technicien
terrain

Agent de
Matrise

Secrtaire

Tltravailleur

Distance du bureau
Figure 1:

Catgories de collaborateurs nomades (Chen & Nath, 2005, p.60)

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2.2 Les effets paradoxaux des technologies mobiles

Comme le souligne Varshney (2003), les technologies mobiles sont un moyen d'introduire
dans les organisations une forme nouvelle de "flexibilit, en termes de lieux et de temps" et,
en ce sens, sont porteuses de nombreuses promesses pour les entreprises (Leung & Antypas,
2001). L'ubiquit ainsi permise signifie que les salaris peuvent se connecter au systme
d'information de leur entreprise et tre joints par celle-ci tout moment et en tout lieu (Robey
et al., 2004). Les avantages en retirer sont nombreux, au premier rang desquels
l'accroissement de la productivit individuelle grce la rduction des exigences spatiales et
temporelles dans la ralisation du travail, l'accroissement de la flexibilit, la diminution des
cots de coordination, l'amlioration de la communication et de l'change de connaissances,
l'immdiatet de l'accs l'information, la hausse de la performance dans la prise de dcison,
et, ainsi, l'accroissement de la ractivit face aux clients (Gribbins, Shaw, Gebbauer, 2003 ;
Davis, 2002 ; Churchill & Munro, 2001).
Cependant, aprs une phase de fascination lors de l'introduction des technologies mobiles, il
semblerait que les managers prennent progressivement conscience des nouvelles exigences
dues l'utilisation des technologies mobiles et d'une nouvelle forme d'astreinte qui s'impose
progressivement eux (Isaac, 2004 ; Davis, 2002).
Au sein de l'entreprise, le tlphone mobile apparat en effet comme un instrument au service
de l'indpendance et de la mobilit des salaris. Il n'en est pas moins galement le symbole
d'un maintien des "chanes hirarchiques" au-del mme des frontires de l'entreprise.
L'utilisation par les salaris des technologies mobiles permet potentiellement aux entreprises,
au moyen d'une forme exacerbe de "traabilit digitale" (Robey et al., 2004), d'exercer sur
eux un contrle et une surveillance continus, en dehors de l'espace de travail, ce qui ne va pas
sans provoquer un certain stress (Churchill & Munro, 2001).
A tout moment, l'individu doit tre joignable, se trouver prt rpondre, et prouver le dsir
de communiquer, refltant ainsi l'ide de joignabilit et de disponibilit permanentes. En
consquence, le nomadisme permis par ces technologies soulve certaines questions en termes
d'empitement sur la vie prive (Isaac & Kalika, 2001), d'effacement des frontires entre vie
prive et vie professionnelle (Cousins et Robey, 2005 ; Wiberg & Grnlund, 1999).
L'utilisation des technologies mobiles par les salaris pose galement des problmes de
fragmentation et d'interruptions dans le travail "favorisant la distraction plutt que le temps de
la rflexion"( Davis, 2002 ; Ettighoffer, 2001).
Dans la mme perspective, les individus peuvent se sentir oppresss par l'mergence d'une
vritable "culture de la vitesse et de l'instantanit" qui les oblige prendre des dcisions dans
l'urgence, ou dans des contextes inadapts la prise de dcision, ce qui peut s'avrer
finalement contre-productif (Aubert, 2003).
De surcrot, comme le prcisent Lyytinen et Yoo (2002b) plusieurs niveaux d'analyse sont
touchs par ce qu'ils appellent le "Nomadic Computing": non seulement le niveau individuel,
mais aussi celui de l'quipe, et, plus largement, de l'organisation. Ds lors, la remise en cause
la fois de l'espace-temps commun aux salaris et des relations en face--face affecte de
faon profonde la coopration, la cohsion, la confiance entre individus au sein de l'entreprise,
la prise de dcision collective et, de faon plus large, les rapports interpersonnels. Ds lors
que les frontires spatiales et temporelles du collectif que constitue l'entreprise se brisent,
comment, en effet, susciter un sentiment d'appartenance un groupe?
Au regard de ces recherches, il apparat clairement que les technologies mobiles sont
susceptibles de gnrer des effets ambivalents voire paradoxaux, et de provoquer des
consquences "ironiques et perverses" (Arnold, 2003). Cousins et Robey (2005) mettent ainsi
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l'accent sur l'opposition entre les bnfices attendus et les consquences sociales inattendues
des environnements informatiques nomades. De leur ct, Jarvenpaa & Lang (2005)
prsentent huit consquences paradoxales des TIC mobiles partir d'une tude des
perceptions de 222 utilisateurs d'outils mobiles (essentiellement des tlphones mobiles et
des "smartphones"): libert / esclavage, indpendance / dpendance, satisfaction des besoins /
cration des besoins, comptence / incomptence, planification / improvisation, engagement /
dsengagement, public/priv, illusion / dsillusion. Bien que cette tude s'intresse une
population plus large que celle des salaris et n'utilisant qu'une partie des outils mobiles,
plusieurs paradoxes mis en vidence par Jarvenpaa et Lang (2005) peuvent tre rapprochs
des problmatiques de l'autonomie et de l'exigence (contrainte) dans les situations de travail :
ainsi les paradoxes libert / esclavage, indpendance / dpendance, planification /
improvisation et engagement / dsengagement peuvent reprsenter des lments constitutifs
de l'autonomie et de l'exigence (contrainte). Une situation de travail caractrise par
l'autonomie pourrait en effet tre dcrite comme une situation de libert, d'indpendance,
d'improvisation et en dfinitive d'engagement. Une situation de travail, l'inverse,
caractrise par l'exigence, voire par une forme de no-taylorisme, pourrait tre dcrite par
une situation d'esclavage (mme si ce terme est un peu excessif), de dpendance, de
planification, et de dsengagement.
Dans cette perspective, il est utile de s'interroger maintenant sur la question de l'exigence et
de l'autonomie partir du modle "exigence-autonomie" labor par Karasek (1979) qui a t
fondateur d'un courant de recherche parmi les plus influents dans le champ de la psychologie
sociale depuis plus de vingt ans (Van der Doef & Maes, 1999) .

3. Exigence et autonomie dans les situations de travail : un cadre thorique

La question de l'exigence et de l'autonomie est une question rcurrente depuis toujours dans
les rflexions sur l'organisation et le travail comme le soulignent avec justesse les ouvrages
de synthse sur les grands courants des thories de l'organisation (Rojot, 2003 ; Livian, 1995,
Aubert et al, 1991). En s'appuyant sur ces analyses, il est possible de souligner que les
thories rationnelles sont fortement domines par l'impratif de l'exigence dans la mesure o
le travail peut tre scientifiquement organis selon les principes de l'organisation taylorienne
ou structur en activits lies la prise en compte des contraintes de l'environnement comme
le proposent les tenants de l'cole de la contingence structurelle. Inversement, les courants
relevant de l'approche sociale (Aubert et al, 1991), privilgient nettement la dimension de
l'autonomie dans les situations de travail si l'on se rfre, par exemple, aux travaux des grands
thoriciens de la motivation qui ont tous en commun une conviction partage : une plus
grande autonomie est la source d'une plus forte motivation des individus. Plus rcemment,
les tenants du management participatif et de "l'empowerment" ont dfendu l'ide selon
laquelle il tait ncessaire de dvelopper l'autonomie et la responsabilit au travail pour
mobiliser les individus ; cette dernire ide est d'autant plus importante, soulignent-t'ils, que
nos socits s'orientent de plus en plus vers des socits de la connaissance dans laquelle les
individus (knowledge workers) se trouvent dans des situations de travail o l'exigence cde
progressivement du terrain l'autonomie.
Cette question de l'exigence et de l'autonomie est centrale dans le modle "exigenceautonomie" (demand-control model) labor par Karasek (1979) qui a mis l'accent trs tt sur
le fait que les recherches sur les effets psychosociaux des environnements de travail
s'intressaient soit aux facteurs d'exigence soit aux facteurs d'autonomie mais rarement aux
deux simultanment. L'intrt principal du modle de Karasek (1979) est de proposer un cadre
thorique intgrant les facteurs de l'exigence et de l'autonomie. Dans cette perspective, ce

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modle dj ancien mais enrichi par un facteur supplmentaire, celui du support social
(Johnson & Hall, 1988), constitue un cadre thorique particulirement intressant pour
examiner les consquences paradoxales des technologies mobiles sur les situations de travail.

3.1 Le modle initial "exigence-autonomie" (demand-control model) (Karasek,

1979)
Dans son article fondateur, Karasek (1979) justifie la ncessit de prendre en compte
simultanment les facteurs de l'exigence de la situation travail qu'il regroupe sous le terme
gnrique de "demand" et les facteurs qui contribuent au dveloppement de l'autonomie dans
la situation de travail qu'il dcrit comme "la latitude de dcision au travail" (job decision
latitude) mais que la plupart des recherches, qui se sont inspires du modle de Karasek
(1979), ont synthtis sur le terme de "control"2. C'est la raison pour laquelle le courant
important de recherches, n des travaux de Karasek (1979), a retenu l'appellation gnrique
de "demand-control model".
Comme le soulignent Van Yperen & Hagedoorn (2003), l'ide principale de ce modle est de
montrer qu'une exigence forte (contrainte) de la situation de travail associe une faible
autonomie cre la situation de travail la plus stressante puisque l'individu ne peut pas
rpondre cette exigence (contrainte) dans la mesure o, n'ayant pas d' autonomie, il n'a pas
le contrle de sa situation de travail. Dans leur revue des recherches empiriques menes
pendant 20 ans partir des travaux de Karasek (1979), Van der Doef & Maes (1999)
prsentent le modle "demand-control" en soulignant, d'une part, que les facteurs d'exigence
(ou "demand" dans le modle) font rfrence des facteurs comme la pression du temps et
conflit de rle et, d'autre part, que les facteurs d'autonomie correspondent la poly
comptence et l'autorit de dcision. Van der Doef & Maes (1999) reprsentent l'interaction
entre ces facteurs sous la forme de la figure suivante (adapte de Karasek, 1979) :

Faible

Forte

Exigence

Faible
Contrainte

Forte

Apprentissage

Situation
Active

Autonomie
Faible

Situation
Passive

Forte
Contrainte

Contrainte
Figure 2 : Le modle Exigence-Autonomie (Van der Doef & Maes, 1999, p.88)

Contrle ici compris comme la capacit d'agir sur sa situation de travail, c'est--dire tre autonome : voir Van
der Doef & Maes (1999)

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Comme le montre cette figure, les deux facteurs de l'exigence et de l'autonomie sont en
interaction dans la mesure o quatre situations de travail sont thoriquement possibles : celle,
dj cite plus haut, la plus contraignante o l'exigence est forte et l'autonomie est faible ;
l'inverse, la situation peu contraignante o l'exigence est faible et l'autonomie est forte. Sur
l'autre diagonale, le modle met l'accent sur la dimension de l'apprentissage puisque la
situation o l'exigence et l'autonomie sont faibles est qualifie de situation passive alors que
la situation inverse o l'exigence d'autonomie sont fortes est qualifie de situation active.
Certains auteurs (Van Yperen & Hagedoorn, 2003 ; Van der Doef & Maes, 1999) ont mis en
vidence le fait que cette interaction pouvait tre comprise comme un effet de mdiation de
l'exigence par l'autonomie, en d'autres termes les effets ngatifs d'une situation de travail trs
exigeante (i.e fortes contraintes) seront d'autant plus faibles de l'autonomie (i.e. La capacit
contrler sa situation de travail) sera forte.
Le modle "exigence-autonomie" t enrichi ultrieurement par l'intgration d'un 3e facteur,
celui du soutien social (social support), avec le travaux de Johnson & Hall (1988) qui ont
marqu le champ des recherches notamment sur le stress au travail.

3.2 Le modle enrichi "exigence-autonomie-soutien" (demand-control-support

model) (Johnson & Hall, 1988)
Sur la base de ces travaux mens pour une thse de doctorat, Johnson & Hall (1988)
proposent d'enrichir le modle "exigence-autonomie" avec un facteur appel "soutien social"
(social support) faisant rfrence ici un environnement de travail (culture, normes du
groupe) favorable ou dfavorable pour l'individu en situation de travail. Van Yperen &
Hagedoorn (2003) soulignent que ce modle enrichi introduit le concept de "contrainte en
isolation" (isolation strain) pour dsigner les situations de travail o l'exigence est forte,
l'autonomie est faible, et surtout o le soutien social est inexistant. Cette situation est celle qui
gnre, selon ses auteurs, les consquences les plus ngatives sur la sant (problmes
cardiaques, fatigue).
Karasek & Theorell (1990) suggrent que le facteur de soutien social peut tre compris
comme ayant un effet "amortisseur" pour les situations de travail les plus difficiles (exigence
forte, autonomie faible). Plus rcemment, Rodriguez et al (2001) dfendent l'ide selon
laquelle l'impact du facteur de soutien social peut tre soit direct sur le niveau de contrainte
soit indirect avec l'effet amortisseur dcrit par Karasek & Theorell (1990). Dans les deux cas,
cependant, l'impact du facteur de soutien social est reconnu comme un enrichissement rel du
modle initial "exigence-autonomie". Pour l'illustrer, Johnson & Hall (1988) proposent de le
reprsenter par modle en trois dimensions (voir Figure 3). Par rapport au modle initial de
Karasek (1979), le nombre de situations de travail dcrites est videmment doubl avec la
troisime dimension, celle du soutien social, qui vient soit directement impacter le niveau de
contrainte soit jouer le rle d'amortisseur notamment dans la situation de forte contrainte
(exigence forte, peu d'autonomie).
L'intrt principal du modle enrichi par Johnson & Hall (1988), et largement repris depuis
dans la littrature, est de mettre l'accent sur les conditions d'environnement des situations de
travail et notamment la dimension culturelle qu'elle soit en niveau d'une organisation ou d'un
groupe au sein d'une organisation. La prise en considration du facteur de soutien social
s'inscrit dans la tradition de l'cole franaise de sociologie des organisations qui a montr
depuis plusieurs dcennies l'importance cruciale de ce facteur dans la comprhension des
phnomnes organisationnels.

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Figure 3: modle Exigence-Autonomie-Soutien (Johnson & Hall, 1988 : 1336)

Ce modle peut ici tre utilis comme cadre thorique pour analyser les consquences
paradoxales de l'usage des technologies mobiles dans la mesure o ces technologies gnrent
des situations de travail avec des niveaux d'exigence plus ou moins forts, une autonomie plus
ou moins relle et dans des contextes o le soutien social existe des degrs divers.

3.3 L'utilisation du modle enrichi (exigence-autonomie-soutien) pour l'analyse des

consquences paradoxales de l'usage des technologies mobiles
Les situations de travail correspondant aux paradoxes mis en vidence par Jarvenpaa & Lang
(2005), dans leur analyse des consquences technologies mobiles, peuvent tre analyses
partir du modle "exigence-autonomie-soutien social" en proposant des descriptions et des
positionnements dans ce modle.
Ainsi, par exemple, les situations travail correspondant au paradoxe libert/esclavage peuvent
tre dcrites de la faon suivante : la situation de libert est une situation sans contrainte
(exigence faible, autonomie forte) avec un soutien social fort, l'inverse, la situation
d'esclavage est celle d'une situation forte contrainte (exigence forte, autonomie faible) sans
soutien social. De la mme faon, les situations de travail correspondant au paradoxe
indpendance/indpendance peuvent tre analyses comme suit : la situation d'indpendance
est une situation sans contrainte mais aussi sans soutien social, l'inverse la situation de
dpendance est une situation forte contrainte avec un soutien social fort. En continuant de
s'appuyer sur le modle, il est encore possible de dcrire les situations travail correspondant
au paradoxe planification/improvisation de la faon suivante : la situation de planification est
celle d'une situation active (exigence forte, autonomie leve) avec un soutien social fort,
l'inverse la situation d'improvisation est une situation galement active mais o le soutien
social est relativement faible. Enfin, les situations de travail correspondant au paradoxe
engagement/dsengagement peuvent se comprendre ainsi partir du modle : la situation
d'engagement est celle d'une situation forte contrainte (exigence forte, autonomie faible)
avec un soutien social fort, l'inverse une situation de dsengagement est une situation
passive (autonomie et exigence faibles) sans soutien social.
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Pour illustrer la dimension du soutien social du modle " exigence-autonomie-soutien social",

Chen & Nath (2005) montrent qu'une culture organisationnelle nomade reprsente un soutien
culturel ncessaire pour permettre aux individus de travailler n'importe quand, n'importe o.
Ces auteurs, partir de la dfinition de la culture organisationnelle de Schein(1984),
dcrivent les composantes de la culture nomade en distinguant les objets (collaborateurs et
technologies nomades), les valeurs et croyances (valeurs "anytime, anywhere", croyances sur
le management des collaborateurs nomades, croyances sur les groupes virtuels, croyances sur
la valeur de la technologie nomade) et les hypothses (contrat psychologique de coopration).
Chen & Nath (2005) concluent leur article en soulignant l'importance de cette culture nomade
pour crer un environnement favorable dans lesquelles les collaborateurs ont la flexibilit de
travailler n'importe quand, n'importe avec des rsultats trs positifs pour l'organisation.
Mme si la question de l'exigence et de l'autonomie n'est pas aborde par ces auteurs, il est
possible de faire l'hypothse qu'une culture favorisant les situations de travail nomade jouera
un rle "d'amortisseur" (au sens de Karasek & Theorell, 1990) notamment dans les situations
contrainte forte (exigence leve et autonomie faible). l'inverse, une culture traditionnelle
valorisant les situations de travail sdentaire sera susceptible de renforcer la contrainte perue
dans les mmes situations de travail.
Plus gnralement, ce modle constitue un cadre thorique permettant de comprendre les
consquences paradoxales de l'usage des technologies mobiles dans des organisations et a
conduit la formulation des trois propositions ci-aprs qui ont guid l'enqute exploratoire
mene dans huit entreprises franaises sur l'impact humain est organisationnel des
technologies mobiles et dont les rsultats sont rapports dans la deuxime partie de cet article
Proposition 1 : L' acceptation (ou le rejet) des technologies mobiles est lie la perception
des risques perus en termes d'autonomie et de la nature du soutien social.
Proposition 2 : Les technologies mobiles sont perues comme dveloppant l'autonomie qui,
combine une exigence plus forte dans la situation de travail, dveloppe les capacits
d'apprentissage des individus.
Proposition 3: Les technologies mobiles sont perues comme renforant les contraintes par,
simultanment, une augmentation de l'exigence de la situation de travail et une diminution de
l'autonomie notamment en dehors du travail.

4. Mthodologie
4.1 Design de la recherche
Les donnes prsentes dans cet article ont t collectes dans le cadre d'une recherche plus
large sur les technologies mobiles. Compte tenu du manque de travaux de recherche sur ce
champ, une approche exploratoire a t choisie en adoptant une dmarche de recherche
qualitative base sur des entretiens semi-structurs.
Les rpondants, une dizaine par entreprise, ont t slectionns sur la base d'un chantillon
"idal" mais qui a t adapt la ralit de chaque entreprise : directeur gnral, directeur des
systmes d'information, directeur des ressources humaines, directeur commercial,
responsables oprationnels, commerciaux et autres collaborateurs mobiles (techniciens de
maintenance, agent de saisie de donnes terrain). La dmarche exploratoire est construite
partir d'une double perspective : dductive et inductive. La perspective dductive s'est
appuye sur l'analyse des quelques travaux identifis dans la littrature sur les consquences
humaines et organisationnelles des technologies mobiles de communication, permettant alors
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de construire, en partie, un guide d'entretien semi-structur (dont un exemple est propos en

annexe). La perspective inductive a rsult de l'analyse des entretiens et des thmes
mergents. Chaque entretien a dur de 45mn une heure.
Le guide d'entretien a t construit sur la base des travaux antrieurs sur les technologies
d'information de communication, et plus spcifiquement les technologies mobiles. Compte
tenu du fait que la recherche, dont certains rsultats sont prsents dans cet article, examine
galement les questions de l'adoption, du dveloppement, et des consquences de l'usage des
technologies, seule une partie du guide d'entretien a t utilise pour recueillir les perceptions
sur les situations de travail (notamment en termes d'exigence et d'autonomie perues).

4.2 Recueil et analyse des donnes

La recherche a t mene dans huit grandes entreprises franaises, reprsentant les secteurs
varis : industriel, services (aussi bien "B2C" que "B2B"). 76 entretiens ont t raliss par
l'quipe de recherche durant le premier semestre 2005. La rpartition des rpondants par
niveau hirarchique est prsente dans le tableau 1. Les entretiens ont tous t enregistrs et
retranscrits (reprsentant en moyenne chacun de 6 10 pages). L'ensemble des entretiens a t
soumis une analyse qualitative par le biais d'une procdure de codage utilisant le logiciel
Nvivo 2.0 afin d'identifier les diffrences de perceptions sur les situations de travail et d'en
reprer les dimensions lies l'exigence, l'autonomie, et le soutien social.

Dirigeants

Middle
managers

Responsables Commerciaux
oprationnels Collaborateurs
de terrain

Entreprise 1 (E1)

Entreprise 2 (E2)

Entreprise 3 (E3)

11

Entreprise 4 (E4)

10

Entreprise 5 (E5)

Entreprise 6 (E6)

10

Entreprise 7 (E7)

12

Entreprise 8 (E8)

Total

27

25

14

10

76

Total

Tableau 1 : Echantillon des rpondants

5. Rsultats et Discussion
5.1 Adoption et utilisation des technologies mobiles : acceptation et rsistance
L'un des premiers rsultats intressants de cette recherche est d'examiner le degr
d'acceptation et de rsistance pour adopter et utiliser les outils mobiles (voir tableau 2 en
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annexe). C'est ici sans doute que la question de la culture d'entreprise, le soutien social dans le
modle "exigence-autonomie-soutien social" (Johnson & Hall, 1988), joue un rle important.
Ainsi, ceux, parmi les rpondants les plus enthousiastes dans l'adoption de ces technologies,
font souvent rfrence une culture qui privilgie le dveloppement de ces outils :
"On est dans une division qui a une culture trs ancienne de l'utilisation des
portables et les tlcommunications puisque les premiers portables ont t
gnraliss des 1985, c'tait le Olivetti qui tait le premier portable de l'poque,
et le directeur avait impliqu les employs en les faisant participer financirement
l'achat des PC portables. Cela les rendaient propritaires de la machine et
ensuite, le manager pouvait revendre la machine la socit et c'est normal car
elle perdait de la valeur et devenait obsolte trs rapidement. Cela a permis la
socit de trs vite s'habituer l'utilisation de ces outils" (Resp. commercial, E1)
"Personnellement je nai pas de pression particulire pour tre joignable, vis-vis de mon employeur je considre que cest normal" .(Resp oprationnel, E2)
"On ne se pose mme plus la question de savoir si cest des objets utiles. Ils sont
rentrs dans nos habitudes.. Comment on faisait avant?" (Commercial, E5)
L'acceptation des outils mobiles est galement explique par certains rpondants comme
satisfaisant aux exigences du mtier. En d'autres termes, ces technologies mobiles s'imposent
d'elles-mmes sans qu'il soit possible de les remettre en cause avec le risque de gnrer les
situations de forte contrainte comme le montre le modle "exigence-autonomie" (Karasek,
1979) :
"il est de votre devoir, votre responsabilit et cest toujours votre responsabilit
dailleurs de faire en sorte de laisser vos cordonnes, donc on peut vous retrouver
dans la journe" (Middle manager, E6)
"Ecoutez, dans les mtiers comme les ntres, il faut, il fallait quelque part tre en
permanence joignable....Quand vous vendez nos produits, quand vous avez des
sites de production, vous tes sur des activits qui prsentent un certain nombre
de risques industriels, en termes de scurit, au titre de l'environnement, vous
devez pouvoir tre joints de toute faon en permanence...a fait partie des
caractristiques de notre mtier" (Directeur marketing, E7)
A l'inverse des partisans des technologies mobiles, les rpondants qui se sont montrs
beaucoup plus rservs propos de l'adoption et de l'utilisation de ces outils mobiles mettent
en avant galement des raisons de traditions et de culture, ce qui traduit un manque de le
soutien social dans le dploiement de ces technologies.
"Je pense que comme l'issue de tout changement, il y a 80 % des gens qui
rsistent. Les gens ne veulent pas changer et ne veulent pas prendre les choses.
Donc il y a beaucoup de rsistance et la culture entreprise ne bouge pas autant"
(Dir. Systmes Informatiques , E1)
"Vous vous heurtez au choc des gnrations qui tient dune part lanciennet
des gens dans le groupe et leur anciennet dge. Ce nest pas la mme chose
de faire adopter des technologies mobiles un commercial qui a 50 ans qu un
commercial qui a 30 ans. Quand vous cumulez avec lanciennet dans le groupe,
ce nest pas vident" (Resp. oprationnel, E2)
"Je voudrais revenir sur un des points principaux qui est l'age. Tous nos grands
dirigeants, quand il ont fait leur tudes d'ingnieur, l'informatique n'existait pas.

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La culture informatique et SI des dirigeants est anecdotique, il en ont une

"trouille bleue". Il n'y a rien de tel pour faire des rticences car au moment o
vous devez engager de l'argent, pour aller vers des paliers techniques, ils ne
comprennent pas ce que l'on fait. Il y a quelques initis car ils ont fait le mtier"
(Dir Affaires Gnrales, E4)
En dehors de raisons de culture et de traditions, c'est la peur de l'inconnu qui est avance par
des rpondants qui expriment souvent ici des craintes de pertes d'une autonomie dans leur
situation de travail. Pour reprendre le modle "exigence-autonomie" (Karasek, 1979), ces
rpondants craignent que les technologies mobiles transforment leur situation de travail d'une
situation active une situation de forte contrainte :
"Au moment o a a t lanc, beaucoup de gens taient trangers cet outils,
ducation sur linformatique et lever des peurs. Lune des peurs au moment du
lancement a a t linformatique va me remplacer. Loutil informatique enlevait
une partie de la gestion commerciale, a faisait des craintes lever, cest loutil
qui a gnr ces craintes." (Resp. Ressources Humaines, E2)
"Donc au dbut jai eu aussi limpression que je perdais quelque chose comme si
loutil allait me prendre ce que jaime dans ce mtier le contact humain direct. Et
puis aussi un perte du savoir qui tait dans ma tte. Jamais un PC ne saura
comment parler dun produit Monsieur Dupont comme je sais le faire. Un coup
de tlphone peut rgler un soucis ou une prise de RV mais narrivera pas
convaincre untel dune mise en rayon de tel produit" (Resp. oprationnel, E5)
En dfinitive, l'acceptation ou la rsistance pour adopter et utiliser les outils mobiles dpend
largement de la nature de soutien social qui prvaut d'entreprise et des risques perus
notamment en termes d'autonomie dans les situations de travail qui sont directement
impactes par ces technologies. Ces rsultats apportent indniablement des indices de
validation de la premire proposition de recherche.

5.2 Technologies mobiles et situations travail : des opportunits d'apprentissage

Lorsqu'on examine la littrature disponible sur l'impact humain et organisationnel des
technologies mobiles, les avantages surpassent largement les inconvnients. Pour les
individus, les avantages les plus cits sont les suivants : une amlioration des capacits de
communication, de coordination et de collaboration ; une rduction des exigences de temps et
d'espace dans l'exercice des activits ; une possibilit renforce d'accs aux dcideurs, une
meilleure ractivit et une plus grande autonomie dans les dcisions. Dans la perspective du
cadre thorique prsent plus haut (Karasek & Theroell, 1990 ; Johnson & Hall, 1988 ;
Karasek, 1979), les avantages apports par les technologies mobiles se traduisent par le
renforcement de la capacit d'apprentissage des individus dans les situations de travail,. En
d'autres termes, les technologies mobiles permettent de faire voluer la situation de travail
d'une situation passive une situation active pour reprendre les termes du modle initial
"exigence-autonomie" (Karasek, 1979).
Les rsultats de cette recherche montrent que le renforcement des capacits d'apprentissage se
traduit pour les rpondants par les possibilits nouvelles offertes par ces technologies dans le
domaine de la communication et la coordination des activits n'importe o, n'importe quand
(voir tableau 3 en annexe) :
"Tu branches ton palm, ton agenda sur ton ordinateur, lassistante na rien
faire dans ce domaine. Nous sommes des voyageurs un peu comme des cellules
libres, donc nos outils nouvelles technologies sont indispensables, on ne peut plus

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revenir en arrire. Sans ces technologies mobiles, notre travail ne pourrait pas
tre fait dans de bonnes conditions" (Middle manager, E3)
"ce sont des moyens de communication privilgis. Jai appris men servir de
ces outils l et cest vraiment pour moi cest essentiel." (Collaborateur terrain,
E6)
"Ces outils technologiques nous permettent d'organiser le travail, de
communiquer entre les agents, de transmettre des informations aux inspecteurs,
est d'obliger un retour d'informations" (Middle manager, E8)
Une autre dimension importante, en termes d'apprentissage, est celle de la flexibilit nouvelle
que permet l'usage de ces technologies dans l'organisation du travail dans le temps et
l'espace. Les rpondants valorisent particulirement cette rduction des contraintes en
augmentant sensiblement leur autonomie ce qui leur permet d'tre dans une situation de
travail beaucoup plus active (au sens de Karasek, 1979) :
"Un commercial a besoin d'informations et il ne peut pas rester 2 ou 3 jours sans
savoir ce qui se passe. L a a facilit les choses et on a permis une meilleure
acceptabilit sociale et du coup une meilleure productivit lie au fait que le gars,
s'il a un rendez-vous au bout de la rgion, n'est pas oblig de repasser le soir. Il
peut mieux organiser ses tournes sans venir au bureau et en ayant l'information.
Donc a a facilit des volutions structurelles." (Dir. Commercial, E4)
"les technologies permettent aux gens de travailler dans la situation de mobilit
dans lesquelles ils sont et aussi, leur permet de ne pas se dplacer. Vous n'avez
pas perdre notre temps aller d'un endroit l'autre." (Dir Ressources
Humaines, E1)
"On court toujours aprs le temps de ce mtier, on perd un temps fou en voiture.
Cest vrai que si on a la possibilit entre deux rendez-vous, si on a le temps, jai
mon ordinateur, mon portable, je vais appeler mes clients. Si je navais pas de
technologies mobiles, je ne pourrais pas le faire. Je travaille dans ma voiture, oui
si jai 2h perdre, je ne vais pas aller au cinma entre deux rendez-vous. Cest
un peu compliqu de revenir au bureau." (Commercial, E2)
"Quand on est l'htel le soir et qu'on a le temps de prparer les rv du
lendemain, l'ordinateur vite d'avoir se prparer 3 ou 4 jours l'avance, la
veille au soir si on a une runion le lendemain, on peut faire le ncessaire"
(Commercial, E7)
Au del de la flexibilit nouvelle permise par ces technologies, les rpondants soulignent que
ces technologies permettent d'enrichir le situation de travail en dveloppant leur efficacit
personnelle et en renforant leurs comptences notamment vis--vis du client et ceci d'autant
plus que la culture de l'organisation est favorable. Ces perceptions de l'volution de la
situation de la travail sont cohrentes avec le renforcement de la dimension de l'autonomie
dans le modle "exigence-autonomie-soutien social" (Van der Doef & Maes, 1999 ; Karasek
& Theroell, 1990 ; Johnson & Hall, 1988) :
"Au niveau positif, c'est la flexibilit, c'est l'autonomie. Cela correspond aussi au
fait qu'il y a de moins en moins de secrtaire d'assistante, donc il faut qu'on
s'autogre de plus en plus sur un tas de choses. Et ce sont des outils qui aident
mieux s'organiser. Donc pour moi, c'est trs important". (Resp. Systmes
d'Information, E1)

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"Le profil de comptence sest lev grce au nouveaux outils. a fait grandir les
gens de savoir se servir des ces outils, a leur permet dtre plus efficace." (Resp
Commercial, E3)
"a permet de pouvoir aujourd'hui mieux centrer la valeur ajoute de chacun sur
les tches qui sont essentielles dans le cadre de ce poste. Sur un exemple :
aujourd'hui, avec toutes les techniques qui existent pour faire de la prise de
commande, on vite d'avoir des dlgus commerciaux qui vont visiter les clients
pour faire de la prise de commande" (Dir. Marketing, E7)
"Ils ont plus dinfos sur les clients, la ractivit est plus grande, limage donne
au client est plus forte, la perception qua le client de ces outils, cest une
perception de professionnalisme." (Resp. Ressources Humaines, E2)
L'ensemble de ces perceptions confirme la validit de la deuxime proposition de recherche
qui constitue l'une des hypothses fondamentales du modle "exigence-autonomie-soutien
social" (Van Yperen & Hagedoorn, 2003 ; Van der Doef & Maes, 1999 ; Karasek & Theroell,
1990 ; Johnson & Hall, 1988). Au-del de ces consquences indniablement positives, il est
ncessaire maintenant d'examiner les effets ngatifs de ces technologies sur la situation de
travail.

5.3 Technologies mobiles et situations travail : un renforcement des contraintes

Mme si les technologies mobiles semblent naturellement s'imposer aux yeux de nombreux
rpondants, un certain nombre d'entre eux questionne la pertinence du dveloppement de ces
outils (voir tableau 4 en annexe). Ils n'hsitent pas remettre en cause la croyance de
l'augmentation de l'efficacit individuelle et collective due l'introduction de ces
technologies :
"Non, je ne pense pas que nous soyons plus performants. Lentreprise nous a
fourni a peut tre pour cette raison l mais il y a aussi un effet mode. Tout
commercial se doit davoir son tlphone portable, son micro portable, son
Palm Utile ou pas utile, a fait bien de lavoir, un petit peu gadget quand
mme." (Commercial, E4)
"Les nouvelles technologies nont pas un grand impact sur moi. [rire] Je ne suis
pas trop nouvelles technologies" (Resp. oprationnel, E6)
"Le problme aussi se retrouve dans les runions, lorsque les personnes
commencent faire leurs mails. Il faut que le chef o le suprieur qui est prsent
mette une limite et oblige les personne teindre car sinon a ne sert rien de
venir car mentalement, on nest pas prsent. C'est normal car on ne peut faire
qu'une seule chose bien la fois" (Dir. Ressources Humaines, E1)
"Ces appareils l, sont des indicateurs d'inattention. Lorsque vous tes
animateurs d'une runion, cela peut vous arriver devant les gens qui se
prcipitent sur leur objet. En gnral, ce qui eux ils deviennent inattentifs, et donc
ils occupent leur inattention. C'est terrible. C'est une relation passionnelle." (Dir
Systmes Information, E8)
Si le renforcement de l'efficacit grce ces technologies est remis en cause par certains, plus
nombreux sont ceux parmi les rpondants qui expriment des rserves quant l'augmentation
de l'exigence dans la situation de travail largement imputable, selon eux, l'utilisation de ces
outils. Si on se rfre au modle "exigence-autonomie-soutien social"( Karasek & Theroell,
1990 ; Johnson & Hall, 1988) , ils expriment un renforcement sensible de la contrainte dans
la situation de travail.
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"Oui les journes sont plus lastiques quavant. a a t tout fait un gain et un
bnfice pour lentreprise. Pour nous jestime que cest une perte si on est
consciencieux dans son travail. On a tendance avec ces outils draper"
(Commercial, E4)
" les conditions de travail sont plus difficiles, des plaintes sur le temps de travail,
la ncessit de leur disponibilit. Bon ils sont contents avec leurs RTT qu'ils ne
sont pas prts rendre non plus. On est rentrs dans un systme qui est fait de
remplissage extrmement fort des heures de boulot et par contre des coupures
compltement franches sous forme d'alternances compltement marques"(Dir
Commercial, E4)
"cest lenfer parce que, quand on est commercial et que 25 services peuvent
vous envoyer des mails, on se retrouve avec une boite mail compltement sature
et on peut passer des heures rcuprer des donnes qui sont pas forcment
adaptes aux rels besoins." (Resp. Systme d'Information, E7)
"Pour moi, mon premier tlphone mobile, cela a t mon manager qui a voulu
avoir la possibilit de me joindre en permanence. C'tait donc une laisse
lectronique. Mon manager m'avait dit qu'il payait mais qu'il fallait qu'il soit
allum 24/24. Il faut dire aussi que c'tait un Australien c'tait un fou du travail et
il est pas forcement compris que les autres pouvaient tre diffrents." (Dir
Systmes d'Information, E1)
"Dtre sans arrt drang, etc.., je pense que oui, oui je pense que, je dirais de
faon effectivement caricaturale et exagre on est tous sur le qui-vive. Il y a sans
arrt, sans arrt, sans arrt, des offres rpondre, des demandes qui nous
arrivent et l cest pareil, il faut apprendre rpondre rapidement, bien
connatre les procdures pour aller plus vite.." (Resp. oprationnel, E7)
Enfin, toujours sur la perception de l'augmentation de la contrainte dans la situation de travail,
c'est l'impact de ces technologies sur la sphre hors travail qui est peru comme renforant
encore l'exigence tout en rduisant l'autonomie. Cette situation correspond explicitement la
situation de trs forte contrainte dcrite dans le modle initial "exigence-autonomie"
(Karasek, 1979) :
"Le problme aussi ce que tu ne sais plus o sont les frontires de la vie
professionnelle. Normalement, quand tu arrtes ton travail, tu dois dconnecter et
mentalement tu fermes la porte. Mais avec ce type d'outils en a des problmes car
les gens ont toujours du travail dans la tte" (Resp Systmes d'Information, E1)
"On est trs soucieux sur ce point, la porosit entre vie personnelle et vie
professionnelle, quand il ny a pas de sparation il y a aussi un problme
dpuisement. Ces technologies ont rendu trs compliqu la sparation vie
professionnelle/ personnelle. Auparavant, on pouvait appeler un commercial 20
h chez lui, sil rencontrait quelquun dans un match de foot le samedi aprs-midi,
ils allaient parler business, a a toujours t le cas. Cependant aujourdhui ce
nest plus de la matrise du commercial." (Resp Ressources Humaines, E2)
"..notamment derrire tout a, les vrais problmes d'thiques que a pose et qui
m'intressent beaucoup. En particulier de la limitation ou frontire entre le
professionnel et le personnel, c'est assez proccupant et cela fait longtemps que
j'y rflchis. J'ai pris en ce qui me concerne des dcisions assez "hard", je n'ai
pas de micro portable professionnel, seulement un fixe ici" (Dir Affaires
Gnrales, E4)
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Les perceptions recueillies sur les effets ngatifs des technologies mobiles ne sont ici que
partiellement reproduites, ce qui traduit une inquitude srieuse quant au renforcement de la
contrainte dans les situations de travail utilisant largement ces technologies comme le suggre
la troisime proposition de recherche. Si les individus peroivent une augmentation de
l'exigence et paralllement une diminution de l'autonomie, il convient de rflchir un
renforcement du soutien social pour limiter les consquences ngatives de l'usage de ces
technologies comme le suggre le modle enrichi "exigence-autonomie-soutien social" (Van
Yperen & Hagedoorn, 2003 ; Van der Doef & Maes, 1999 ; Karasek & Theroell, 1990 ;
Johnson & Hall, 1988). C'est la construction de ce soutien social et plus gnralement la
diminution de la contrainte dans la situation de travail qu'est appele la GRH dans les
politiques et pratiques mises en uvre.

6. Conclusion : Le rle de la GRH, limites et pistes futures de recherche

L'adoption et le dveloppement de l'usage des technologies mobiles transforment assez
sensiblement les situations de travail en abolissant notamment les frontires du temps et de
l'espace. Les consquences paradoxales de l'usage de ces technologies mises en vidence par
le rsultat de l'tude exploratoire mene dans huit entreprises franaises interpellent la gestion
des ressources humaines dans la mesure o le travail est recompos, des comptences
nouvelles sont mises en uvre, les structures et les pratiques de management sont
bouleverses, les modes de rtribution et de reconnaissance profondment transforms. Les
responsables R.H. devraient tre au cur des changements organisationnels dus
l'introduction de ces technologies, mais force est de constater que les rsultats de l'tude
exploratoire montrent une absence d'implication des D.R.H. dans le dploiement de ces
technologies dans les entreprises participant la recherche. Lorsqu'on observe les
consquences paradoxales de l'usage des outils mobiles de communication, les responsables
R.H. ont ici l'opportunit de jouer un rle beaucoup plus proactif pour limiter les effets
ngatifs sur les individus et l'organisation et par l-mme renforcer un positionnement de
partenaires stratgique et de pilote du changement revendiqu depuis longtemps mais si
rarement traduit dans la ralit (Besseyre des Horts, 2004 ; Ulrich 1997).
Les limites de cette recherche tiennent largement son caractre exploratoire notamment la
composition de l'chantillon des entreprises retenues et des rpondants. La gnralisation de
rsultats ncessite, dans le cadre de recherches futures quantitatives, d'inclure une diversit
beaucoup plus grande des entreprises concernes par le dveloppement des technologies
mobiles mais galement des individus et notamment ceux qui utilisent peu ou pas ces
technologies. D'autres pistes de recherche future peuvent concerner les questions de
transformation des relations de pouvoir au sein des organisations en s'appuyant sur les travaux
des sociologues de l'organisation (Crozier & Friedberg, 1977).

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8. Annexes
Guide d'entretien (Directeur Oprationnel)
Question introductive :
Pouvez-vous vous prsenter (exprience, anciennet, position hirarchique, activit) et me
dcrire vos responsabilits actuelles ?
Questions de base :
1. Pouvez-vous me dire quelles sont les technologies mobiles dployes dans votre
entreprise ?
2. Pour quelles activits utilisez-vous principalement les technologies mobiles ?
3. Qui est concern dans votre entreprise par l'utilisation de ces technologies ,
4. Quel est, selon vous, l'impact de ces technologies les valeurs, structures et processus
de votre entreprise ?
5. Pouvez-vous mexposer les raisons qui ont amen votre entreprise adopter et utiliser
de telles technologies ? Quelle relation avec votre stratgie ?
6. Quel a t votre rle dans l'introduction de ces technologies ?
Questions de relance :
1. Pouvez me dcrire l'volution de l'environnement de votre entreprise ? Quelles sont les
orientations stratgiques ?
2. A quand remonte la dcision dintroduire de telles technologies dans lentreprise ?
Vos concurrents les utilisaient-ils avant vous ?
3. Cette introduction tait-elle planifie dans votre entit ? Quel rle avez eu dans cette
introduction ?
4. L'introduction de ces technologies a-t' elle, selon vous, chang la culture de votre
entit? Attendez vous plus de ractivit de la part de vos quipes ?
5. Les structures de votre entit sont-elles modifies par l'utilisation de ces technologies ?
En particulier, plus de flexibilit et de transversalit ?
6. Lintroduction des technologies mobiles a-t-elle modifi l'organisation et lexcution
des processus oprationnels ? Si oui, lesquels ?
7. Les mtiers et les comptences principales de votre entit sont ils impacts par
l'introduction des technologies mobiles ?
8. Lintroduction des technologies mobiles sest-elle accompagne dun plan de
formation particulier ?
9. Quels sont les bnfices (stratgiques, oprationnels, culturels, humains) que vous
voyez utiliser de telles technologies dans votre entit ?
10. Pouvez-vous quantifier les bnfices (financiers, techniques, organisationnels,
humains) de ces technologies dans votre entit ?
11. A l'inverse, quels sont les aspects ngatifs les plus importants de ces technologies ?
Pouvez vous les quantifier ?
12. Lintroduction des technologies mobiles a-t-elle modifi le management des quipes
dans votre entit ? Quel nouveau rle des managers ?
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XVIIe Congrs de lAGRH Le travail au cur de la GRH

IAE de Lille et Reims Management School, 16 et 17 novembre 2006, Reims

13. Quels avantages principaux voyez vous pour les collaborateurs (managers ou non) qui
utilisent de telles technologies dans votre entit ?
14. Comment vos collaborateurs ragissent-ils lintroduction des technologies mobiles
dans votre entit ? Quelles sont les ractions ngatives ?
15. Votre entit
a-t-elle rencontr des difficults dans le dploiement de ces
technologies ? Si oui, de quelle nature (objective ou subjective) ?
Tableaux statistiques
Tableau 2: Nombre de rpondants classs par attitude face aux TIC mobiles (N=76)
Acceptation

Rsistance

Rejet

34

34

Sans opinion
4

Tableau 3 : Nombre de rpondants classs par opportunits d'apprentissage (N=76)

(plusieurs rponses possibles)
Joignabilit,
libration

Optimisation du
temps

Efficacit
personnelle

Professionnalisme

Flexibilit

35

42

27

10

42

Tableau 4 : Nombre de rpondants classs par contrainte perue (N=76)

(plusieurs rponses possibles)
Surcharge
informationnelle

Stress,
astreinte

Empitement
vie prive

Surveillance
contrle

Manque de
prise de recul

Perte
d'efficacit

26

39

46

19

14

20