UNIVERSIDAD DEL BO-BO

FACULTAD DE INGENIERA
DEPTO. ING. INDUSTRIAL

Prof. Gua: Sr. Carlos Torres N.

DISEO E IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE

MANDO INTEGRAL EN EL DEPARTAMENTO DE
SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE S.A.
Trabajo de titulacin presentado en conformidad a los requisitos para obtener el
ttulo de Ingeniero Civil Industrial mencin Gestin

CONCEPCIN,

31 de Diciembre de 2007

CLAUDIO NOVA ZUMELZU

RESUMEN

La globalizacin y expansin de los mercados ha obligado a las

organizaciones de la era actual, a mejorar su gestin a nivel: Corporativo, de
Negocios y Funcional con el objetivo de ser ms competitivos en mercados que
estn constantemente en expansin.
La nueva economa, caracterizada por la utilizacin estratgica de la
tecnologa de informacin y las comunicaciones en un mercado globalizado, exige
nuevas capacidades para lograr el xito competitivo tanto en empresas
manufactureras como en empresas de servicio. En ste sentido, un tema central en la
nueva economa y la llamada era del conocimiento es el desarrollo y despliegue de
los activos intangibles que maneja la empresa. Estos activos intangibles incluyen
empleados capacitados y motivados, procesos confiables y eficientes, clientes
satisfechos y leales, productos y servicios de alta calidad.
Es por esto, que se hace necesario orientar los esfuerzos en busca de un
crecimiento sostenido en el tiempo que permita soportar los cambios a los cuales se
vea enfrentada la empresa dentro de este escenario de competitividad.
Debido a esto se realiza un anlisis de la situacin dentro de la empresa,
especficamente dentro del rea de Servicios donde se concentra el estudio, para
analizar as las fortalezas y debilidades que presenta la empresa y que
posteriormente permitirn definir las variables crticas que formaran parte del
modelo de control de gestin propuesto.
En este sentido, es importante enfocar los esfuerzos en aquellos recursos que
realmente harn alcanzar los objetivos propuestos en la planificacin estratgica de
la empresa. Para ello, se debe contar con una herramienta que permita establecer los
indicadores que midan los resultados obtenidos en un periodo determinado,
detectando as las desviaciones con respecto a lo previsto, indagar las causas y
realizar las correcciones, que incluso pueden llevar a la reformulacin de la
estrategia.
3

Como parte del proceso de control de gestin, la medicin es el elemento

conductor que permite corroborar si los objetivos estratgicos planteados se estn o
no cumpliendo. Sin embargo, para que su utilidad, como sistema de informacin sea
optimizada, debe servir y ser utilizada constantemente como un sistema
retroalimentador de la formulacin de la estrategia.
Dentro de este mbito, existen variadas herramientas para realizar el Control
de Gestin de una empresa, muchas de ellas basadas netamente en el mbito
financiero de las mismas. Sin embargo, existen tambin herramientas que se enfocan
en aspectos ms globales de la organizacin. Este es el caso de la metodologa
denominada Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (1992),
propuesta por Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton
(Reinaissance Solutions). Esta metodologa es la elegida para el control de Gestin
de la empresa en estudio, y la cual ser explicada y desarrollada en esta memoria.
Muchos autores comparan al Cuadro de Mando con el tablero frontal de
direccin de una aeronave, donde se rene la informacin vital para el pilotaje del
avin. Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de
instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuacin, para poder verificar y
controlar su viaje con excelentes resultados futuros. El CMI proporciona el equipo
de instrumentos que los directivos necesitan para navegar hacia un xito competitivo
futuro.

INDICE
CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL TEMA

..

10

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

..
..
..
..
..

10
10
11
12
12

CAPITULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

.....

13

2.1

.....
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..

13
14
15
15
15
16
17
17
18
18
19
19
20
22
23
23

..
..
..
..
..
..
..
..

24
24
24
24
25
25
26
27

..

29

..
..
..
..
..
..

29
29
29
30
30
30

..

30

ORIGEN DEL TEMA

JUSTIFICACION DEL TEMA
OBJETIVOS DEL ESTUDIO
ALCANCES O AMBITOS DEL ESTUDIO
METODOLOGA DEL ESTUDIO

2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3

PRESENTACIN GENERAL SCHNEIDER ELECTRIC

SCHNEIDER ELECTRIC ALREDEDOR DEL MUNDO
ESTRUCTURA DE SCHNEIDER ELECTRIC
SCHNEIDER ELECTRIC CHILE
ALCANCE
VISION
MISION
AMBICION
VALORES
PRESENTACION GENERAL
UN NUEVO COMIENZO
UNA SLIDA PRESENCIA
NUESTRAS MARCAS
ORGANIGRAMA
MAPA DE PROCESOS
LA POLITICA DE CALIDAD
LA CALIDAD DINMICA SE FUNDAMENTA EN SEIS
VALORES
LA CALIDAD DINMICA EST PLANIFICADA
LA CALIDAD DINMICA ES PREVENTIVA
LA CALIDAD DINMICA ES REACTIVA
PLAN DE DE DESARROLLO ESTRATGICO NEW2
EL CRECIMIENTO
LA EFICACIA
LOS EMPLEADOS

CAPITULO 3: DESCRIPCIN Y MODELO COMERCIAL DE LA GERENCIA

DE SERVICIOS Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.5.1

DESCRIPCIN
VISION
MISION
AMBISIN
DEFINICIN DE LA OFERTA
ASISTENCIA EN SITIO
PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS
3.5.1.1 (DISTRIBUCIN ELCTRICA)

PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS

(AUTOMATIZACIN Y CONTROL INDUSTRIAL)
INTERVENCIN EN SITIO
SUPERVISIN DE MONTAJE DE EQUIPOS
MONTAJE DE EQUIPOS
ENTRENAMIENTO EN TERRENO
INTERVENCIN DE EQUIPOS PLCS EN PLANTA
SERVICIO EN REDES DE COMUNICACIN
SERVICIOS DE INGENIERA
ESTUDIOS DE MEJORA Y CORRECCIN DE
3.5.2.1 FACTOR DE POTENCIA EN BT/MT
3.5.2.2 CALIDAD DE LA ENERGA
ESTUDIOS DE CARGA EN CIRCUITOS
3.5.2.3 ELCTRICOS
3.5.2.4 ESTUDIOS DE ARMNICOS EN BT/MT
ESTUDIOS DE NIVELES DE FALLA Y
3.5.2.5 CORTOCIRCUITO
3.5.2.6 AUDIT DE INSTALACIONES ELCTRICAS
ESTUDIO DE CONVERSIN DE SISTEMAS DE
3.5.2.7 ALTA IMPEDANCIA
3.5.2.8 ARCFLASH
RETROFIT Y MODERNIZACIN
REEMPLAZO DE INTERRUPTORES EN MEDIA
3.5.3.1 TENSIN (DISTRIBUCIN ELCTRICA)
REEMPLAZO DE INTERRUPTORES EN BAJA
3.5.3.2 TENSIN (DISTRIBUCIN ELCTRICA)
RETROFILL DE INTERRUPTORES AUTOMTICOS
3.5.3.3 EN MEDIA TENSIN (DISTRIBUCIN ELCTRICA)
RETROFILL DE INTERRUPTORES AUTOMTICOS
3.5.3.4 EN BAJA TENSIN
3.5.3.5 RETROFIT DE PARTIDORES DE MEDIA TENSIN
RETROFIT DE CCMS Y CUBCULOS EN BAJA
3.5.3.6 TENSIN
3.5.3.7 RETROFIT DE RELS DE PROTECCIN
CONVERSIN A SISTEMAS DE ALTA IMPEDANCIA
3.5.3.8 EN CENTROS DE CARGA EN BAJA TENSIN
3.5.3.9 UPGRADE DE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIN
SUBSCRIPCIN DE SOFTWARES PARA PLCS
3.5.3.10 TELEMECANIQUE - MODICON
MANTENIMIENTO Y REPARACIN
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO DE
3.5.4.1 EQUIPOS Y/O PRODUCTOS
3.5.4.2 REPARACIN Y REACONDICIONAMIENTO DE
EQUIPOS Y/O PRODUCTOS EN PLANTA
SCHNEIDER ELECTRIC O PLANTA CLIENTE
3.5.4.3 MANTENIMIENTO Y REPARACIN DE
VARIADORES DE VELOCIDAD
3.5.4.4 PROGRAMAS Y ACUERDOS DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
REPUESTOS
3.5.5.1 REPUESTOS DE PARTES Y PIEZAS
3.5.5.2 GESTIN DE REPUESTOS ( ACUERDOS )
3.5.5.3 SOPORTE ON-LINE CON NUESTRA RED DE
REPUESTOS INTERNACIONAL
3.5.1.2
3.5.1.3
3.5.1.4
3.5.1.5
3.5.1.6
3.5.1.7
3.5.1.8

3.5.2

3.5.3

3.5.4

3.5.5

..
..
..
..
..
..
..
..

31
31
31
32
32
32
32
33

..
..

33
33

...
..

34
34

..
..

34
35

..
..
..

35
35
36

..

36

..

36

..

36

..
..

37
37

..
..

38
38

..
..

38
39

..
..

39
39

..

39

..

40

..

40

..
..
..
..

40
41
41
41

..

41

3.5.5.4 REPUESTOS PARA GRAS

MERCADO
MODELO DE NEGOCIOS DE SERVICIOS
FACTORES CLAVES DEL XITO
MEDICION DE LA GESTION

..
..
..
..
..

42
42
42
44
45

CAPITULO 4: REVISIN Y DISCUSIN BIBLIOGRAFICA

..

45

4.1
4.2

..
..

45
47

..
..

47
47

..

48

..

48

..

49

..

49

3.6
3.7
3.8
3.9

4.2.1
4.2.2
4.2.3

4.2.4
4.2.5
4.2.6

INTRODUCCION
PRINCIPAL BIBLIOGRAFIA COMENTADA
THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING
STRATEGY INTO ACTION
THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION
PERFORMANCE DRIVERS. A PRACTICAL GUIDE
TO USING THE BALANCED SCORECARD
EL CUADRO DE MANDO Y LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN PARA LA GESTIN EMPRESARIAL.
POSIBILIDAD DE TRATAMIENTO HIPERMEDIA
TABLEAU DE BORD DE GESTION E
INDICATERURS DE PERFORMANCE
LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD POUR
PILOTER LENTREPRISE

CAPTULO 5: MODELO CONCEPTUAL DEL BALANCED SCORECARD

5.1
5.2
5.3

5.3.1

5.3.2

5.3.3

5.3.4
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10

INTRODUCCIN
DEFINICIN DEL BALANCED SCORECARD
ANLISIS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA: QU DEBEMOS
HACER PARA SATISFACER LAS EXPERIENCIAS
DE NUESTROS ACCIONISTAS?
5.3.1.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: QU DEBEMOS
HACER PARA SATISFACER LAS NECESIDADES
DE NUESTROS CLIENTES?
5.3.2.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS
PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS EN QU
PROCESOS DEBEMOS SER EXCELENTES PARA
PODER SATISFACER ESAS NECESIDADES?
5.3.3.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS
PERSPECTIVA FORMACIN Y CRECIMIENTO
QU ASPECTOS SON CRTICOS PARA PODER
MANTENER ESA EXCELENCIA?
5.3.4.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS
RELACIN DE CAUSA Y EFECTO DEL BSC
BENEFICIOS EN EL USO DEL BSC
DEFINICIN DEL RUMBO ESTRATGICO
MISIN, VISIN, METAS Y OBJETIVOS
EL PROYECTO DE BSC: DEFINICIN DE EQUIPOS
EQUIPO DE DESARROLLO
EQUIPO DE LDERES

50
..
..
..

50
51
52

..
..

52
53

..
..

54
56

..
..

57
58

..
..
..
..
..
..
..
..
..

59
60
63
64
65
66
66
67
68

5.11
5.12
5.13
5.14
5.15
5.16

..
..
..
..
..

69
69
69
71
72

..
..

74
75

..
..
..
..
..

76
77
78
80
80

..
..
..
..
..
..

81
82
83
83
83
84

..
..
..
..
..
..
..

84
85
86
86
87
88
88

CAPTULO 6: FORMULACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA

EL DEPTO. DE SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE
..

90

5.17
5.17.1
5.17.2
5.17.3
5.17.4
5.17.5
5.17.6
5.17.7
5.18
5.18.1
5.18.2
5.19
5.19.1
5.19.2
5.19.3
5.19.4
5.19.5
5.20
5.21

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.5.1
6.5.2
6.5.3
6.5.4
6.6
6.7
6.7.1
6.7.2
6.7.3

SUB-EQUIPOS
EL DESTINO ESTRATGICO
TEMAS QUE DIRECCIONAN LA ESTRATEGIA
EL MAPA ESTRATGICO
OBJETIVOS ESTRATGICOS Y SU RELACIN CAUSAL
RECONOCIENDO LOS INDICADORES CLAVES Y SUS
METAS ASOCIADAS.
INDICADORES ESTRATGICOS
CRITERIOS EN LA SELECCIN DE INDICADORES
ESTRATGICOS
INDICADORES DE RESULTADO Y DE TENDENCIA
LA DEFINICIN DE METAS
CRITERIOS PARA LA DEFINICIN DE METAS
METAS DE LARGO PLAZO Y METAS ANUALES
MTODOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
METAS
ALGO MS QUE UN CONJUNTO DE INDICADORES
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
FUNCIN DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CRITERIOS PARA LA DEFINICIN DE INICIATIVAS
IMPLEMENTANDO EL BALANCED SCORECARD
DISEO Y CONSTRUCCIN DEL BALANCED
SCORECARD
IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD
REVISIN DEL MODELO
DESDOBLAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS PERSONALES Y DE EQUIPO
PROGRAMA DE GESTIN DEL CAMBIO
UNA ORGANIZACIN ORIENTADA EN LA ESTRATEGIA

CONSIDERACIONES
CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
RELACIN CAUSA-EFECTO DE LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES DE GESTION
DESCRIPCIN Y FORMA DE CLCULO PARA CADA
INDICADOR
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDICADORES DE
GESTIN
PANEL DE CONTROL
DISEO DEL PANEL DE CONTROL
SISTEMA DE EVALUACIN
MANEJO Y OPERACIN DEL BALANCED
SCORECARD

..

90

..

91

..
..

93
96

..
..
..
..
..

98
98
101
102
106

..
..
..
..

108
111
111
116
118

6.7.4
VALIDACION Y VERIFICACION DEL MODELO
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
Anexo 1 ORGANIGRAMA DE SCHNEIDER ELECTRIC
Anexo 2 EJEMPLO DE UNA MEDICION
ALGUNAS SOLUCIONES DE SOFTWARE EN EL
Anexo 3 MERCADO
ENTREVISTA DE OBTENCION DE OBJETIVOS
Anexo 4 ESTRATEGICOS.

..
..
...
..
..
..
..

118
120
124
126
129
130
138

..

139

..

142

CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL TEMA

1.1

ORIGEN DEL TEMA

El tema a desarrollar por el alumno tiene su origen en la necesidad del

Departamento de Servicios de Schneider Electric Chile S.A. de contar con un
sistema de control de gestin que le permita conseguir los objetivos propuestos por
el Corporativo, ubicado en Francia, en su nuevo programa de planificacin
estratgica denominado NEW2, el cual exige a este departamento para el 2008
crecer a tasas mayores al 15% anual y alcanzar una representacin en ventas del
15% de las ventas totales.

1.2

JUSTIFICACIN DEL TEMA

Actualmente las herramientas de gestin que el Departamento de Servicios

lleva en curso no le permiten moverse con la velocidad necesaria y con el
Empowerment propio de esta actividad.

Los nmeros no son solo la clave para la actividad de Servicios, tambin lo

son: la rentabilidad los clientes los procesos y principalmente los empleados, que
son el motor de Servicios Schneider Electric. Es por esto que el Cuadro de Mando
Integral nace como la herramienta necesaria para gestionar la actividad de Servicios,
ya que se pretende abordar y trabajar efectivamente los tres ejes fundamentales del
nuevo programa NEW2, esto es: crecimiento eficiencia personas.
El Cuadro de Mando Integral permitir anticipar, proyectar con claridad y
medir objetivos reales y concretos relacionados con la actividad y planes de accin a
ejecutar, adems de abarcar las cuatro perspectivas del negocio: financiera, del
cliente, interna o de procesos y de aprendizaje y crecimiento.

10

1.3

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

OBJETIVO GENERAL

Disear e implementar un sistema de control de gestin basado en el Cuadro

de Mando Integral para el Departamento de Servicios de Schneider Electric Chile
S.A.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Alinear los objetivos del Departamento con los de la Corporacin.

Clarificar los objetivos estratgicos de Servicios.

Seleccionar y disear indicadores de gestin que sean medibles y

consecuentes con los objetivos estratgicos.

Crear ndices y metas para cada indicador propuesto.

Realizar un seguimiento continuo y desarrollar planes de accin que permitan

la consecucin de las metas antes indicadas.

Construir un plan de implementacin y mantencin del modelo de gestin

propuesto.

Disear un sistema de monitoreo y control estratgico en alguna herramienta

informtica que ser incorporada a la intranet corporativa.

11

1.4

ALCANCES O AMBITO DEL ESTUDIO

El Proyecto de ttulo se realizar en la Empresa Schneider Electric Chile S.A.

ubicada en la comuna de Conchali Santiago.

El mbito de accin del tema propuesto se desarrollar a nivel estratgico y

estar enfocado al Departamento de Servicios de la misma empresa.

Este estudio es propuesto y guiado por Don Cristian Jacobsen, Gerente de

Servicios y por Don Felipe Ubilla, Jefe de Operaciones.

1.5

METODOLOGA DEL ESTUDIO

Analizar la situacin actual del Departamento: Conocer la estructura

organizacional, analizar los principales problemas de gestin, conocer los
indicadores e ndices actuales con los que se trabaja y detectar necesidades.

Recopilacin de informacin bibliogrfica para cubrir las necesidades del

marco terico, en las reas de Planificacin estratgica (NEW2) y Cuadro de
Mando Integral.

Recopilacin bibliogrfica en terreno, discusin y anlisis basndose en el

material bibliogrfico recopilado.

El diseo e implementacin del modelo de medicin estratgico a aplicar se

basa en el trabajo con el equipo de ejecutivos del Departamento para el
consenso de los objetivos, indicadores, ndices y metas.

Los siguientes pasos pretenden estar basados en el modelo de

implementacin de los cuatro pasos diseado por los autores Kaplan y
Norton, esto previo acuerdo con el profesor gua.

12

CAPTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

2.1

PRESENTACIN GENERAL SCHNEIDER ELECTRIC.

Multinacional con sede en Francia pionera en la industria minera y del acero,

maquinaria pesada, contracting elctrico y equipamiento de transporte, nace durante
el proceso de industrializacin de Europa.
Desde su creacin en 1836, el nombre Schneider, en sus diferentes
denominaciones jurdicas, se mantendr como smbolo de perennidad del grupo a
travs de los tiempos. Vale decir, que los primeros 120 aos de vida institucional
estuvieron marcados por una estructura bsicamente familiar, continuando as, con
la poltica instaurada por sus fundadores.
Posteriormente, Schneider Electric se desvincula de su antigua estructura y se
centraliza en el sector elctrico, desarrollando una estrategia de adquisiciones y
fusiones, como respuesta a un mercado cada vez ms competitivo. Consecuente con
esta poltica, se adquiere en 1988 y 1996, cuatro compaas lderes en sus sectores
de actividad: Merln Gerin, Modicon, Square D y Telemecanique.
Hoy da, Schneider Electric Industries es el resultado de la sinergia de estos
cuatro fabricantes mundialmente conocidos, convirtindonos en el lder mundial de
la distribucin elctrica y el control industrial. Contando en todo el mundo con ms
de 82.000 empleados, 800 plantas industriales, 13000 puntos de venta en 130 pases
y una venta anual del orden de los 10 billones de Euros.
Las unidades autnomas tienen races profundas en cada pas. Cada unidad
local esta respaldada por una fuerte presencia de la corporacin internacional. La
organizacin internacional se encuentra organizada en tres grandes divisiones
geogrficas: La divisin Norteamrica, Europa y una divisin internacional.

13

2.1.1 Schneider Electric Alrededor del Mundo

A continuacin se muestra como esta distribuida la empresa alrededor del

mundo. La organizacin se divide en tres grandes reas, tal como se muestra en la
grfica.

Norteamrica
24% empleados
29% ventas

Europa
59%

empleados

51%

ventas

Internacional
17% empleados
20% ventas

14

2.1.2 Estructura de Schneider Electric.

La estructura de la empresa esta dada en el siguiente esquema:

CHAIRMAN
HUMAN RESOURCE

FINANCE

STRATEGIC DEPLOYMENT

CHIEF OPERATING OFICCER

CUSTOMER & MARKET

PRODUCT & TECHNOLOGY

GLOBALIZATION & INDUSTRY

3 DIVISIONES OPERATIVAS

NORTH AMERICA

2.2

EUROPE

INTERNATIONAL

SCHNEIDER ELECTRIC CHILE

2.2.1 Alcance

Comercializacin de productos elctricos de las marcas; Merln Gerin,

Squared D, Telemecanique, TAC, y MGE UPS Systems.
Desarrollo, produccin, instalacin, servicio y comercializacin de; tableros
elctricos, centros de distribucin de cargas de baja y media tensin, centros de
15

control de motores de baja y media tensin, celdas de maniobra de media tensin,

subestaciones unitarias y porttiles de baja y media tensin, y salas elctricas.

2.2.2 Visin

Dar a todos lo mejor del Nuevo Mundo de la Electricidad, en todas

partes y en todo momento
En El Nuevo Mundo de la Electricidad rpidamente en expansin,
ofrecemos a nuestros clientes durante la vida til de sus instalaciones:

Mas seguridad,

Mas confiabilidad,

Mejor desempeo,

Ms confort.
La electricidad inteligente" y la automatizacin inteligente son ya

nuestra realidad.

Continuaremos agregando inteligencia y comunicacin en nuestros productos

y sistemas,

Crearemos nuevas oportunidades para la automatizacin y el manejo de la

electricidad.

16

2.2.3 Misin

CONSTRUYENDO EL NUEVO MUNDO DE LA ELECTRICIDAD

Aportar lo mejor del Nuevo Mundo Elctrico a cada uno, en todo momento
y en todo lugar.

El futuro ser cada vez ms elctrico, a diario aparecen nuevos mtodos de

produccin y aplicaciones.
La electricidad y las tecnologas de comunicacin y automatizacin
convergen.
Casas inteligentes, autopista mundial de Power & Control, Schneider Electric
es capaz de aportar lo mejor del Nuevo Mundo Elctrico a cada uno, en todo
momento y en todo lugar.

2.2.4 Ambicin

Nuestra ambicin es convertirnos en la referencia esencial en nuestra

industria

Ser el proveedor lder de soluciones totalmente integradas y servicios,

basados en:


Nuestra exclusiva combinacin de relaciones privilegiadas con

nuestros clientes e integradores.

Nuestra amplia gama de productos

El profundo conocimiento de las aplicaciones de nuestros clientes.

17

2.2.5 Valores

Nuestros principales valores estn enfocados a:

Compromiso con el cliente

Respeto por las personas

Obsesin por el desempeo

Espritu de trabajo

Toma de riesgos

Preocupacin por el medio ambiente

2.3

Presentacin General

Schneider a travs de los tiempos

Schneider Electric pionero en la industria minera y del acero, maquinaria

pesada, contracting elctrico y equipamiento de transporte de Francia, nace durante
el proceso de industrializacin de Europa.
Desde su creacin en 1836, el nombre Schneider, en sus diferentes
denominaciones jurdicas, se mantendr como smbolo de perennidad del grupo a
travs de los tiempos. Vale decir, que los primeros 120 aos de vida institucional
estuvieron marcados por una estructura bsicamente familiar, continuando as, con
la poltica instaurada por sus fundadores.

18

2.3.1 Un nuevo comienzo

Posteriormente, Schneider Electric se desvincula de su antigua estructura y se

centraliza en el sector elctrico, desarrollando una estrategia de adquisiciones y
fusiones, como respuesta a un mercado cada vez ms competitivo. Consecuente con
esta poltica, se adquiere en 1988 y 1996, cuatro compaas lderes en sus
sectores de actividad: Merln Gerin, Modicon, Square D y Telemecanique.

2.3.2 Una slida presencia

Junto a

Pie Batignolles participar en la construccin

de

centrales

hidroelctricas y del centro de esqu Valle Nevado, el siglo pasado.

A fines de los aos sesenta se inicia la comercializacin de los productos de
nuestras cuatro principales marcas: Merlin Gerin, Modicon, Square D y
Telemecanique.
La sede principal est ubicada en la comuna de Conchal, zona industrial de
El Cortijo, Santiago. Los ms de 7.500mts de sitio albergan a la planta industrial de
equipamientos, en donde se fabrican equipamientos bajo normas norteamericanas
(NEMA/ANSI) e internacionales IEC, al centro de distribucin de productos a nivel
nacional, centro de Formacin, a los departamentos de Servicios, Proyectos y

19

Aplicaciones, y oficinas administrativas centrales, con una fuerza laboral altamente

calificada.
Se cuenta con tres agencias comerciales repartidas en puntos estratgicos para
beneficio de nuestros clientes finales: Antofagasta, Concepcin, Santiago.

2.3.3 Nuestras Marcas

Creada en 1920, fue conocida internacionalmente con el lanzamiento del

disyuntor de alta tensin. Desde entonces, sus innovaciones - de alta y baja
tensin - ofrecen cada vez ms seguridad y proteccin, tanto para el profesional
instalador como para el consumidor final. La marca Merln Gerin es una de las
principales referencias en el mundo de la distribucin elctrica: disyuntores,
tomadas, telerruptores, minuterias, conmutadores, interruptores, etc.

En 1902, inici sus actividades con la fabricacin de fusibles y disyuntores.

Lder en el mercado norteamericano. Est presente en varios pases del mundo. Es
sinnimo de distribucin elctrica y control industrial. Los productos y sistemas
de la marca Square D estn presentes en todos los sectores de la actividad: de alta y
baja tensin, desde el disyuntor al sistema de supervisin. En Chile, ofrece
productos y equipamientos para atender las necesidades de clientes que exigen el
cumplimiento de las normas NEMA.

20

Invent el primer contactor sobre barras en 1924. Desde entonces es

especialista en productos y sistemas de

automatizacin

para la industria

(proteccin y control de potencia , deteccin de datos, comunicacin hombremquina, automatismos programables, supervisin de procesos). Ms de 60 aos
despus de su creacin, la marca Telemecanique, confirma su reputacin de calidad,
seguridad e innovacin siendo una de las primeras referencias para las industrias del
mundo entero

Tour Andover Controls es la nueva oferta de Schneider Electric para

edificios inteligentes. T.A.C. tiene una oferta muy completa debido a que se ha
conformado a partir de la fusin de una gran cantidad de empresas especialistas en
la fabricacin de productos para Building Automation; entre ellas: Andover
Controls, Tour & Andersson Controls, Invensys, Control Systems International,
Integral Technologies y otras. La caracterstica que ms destaca a TAC frente a
sus competidores, es la gran capacidad de integracin de equipos y dispositivos de
diversas marcas y especialidades.

MGE UPS System, fue creada en 1996 a partir de una divisin de Schneider
Electric, convirtindose rpidamente en

lder mundial en soluciones de alta

disponibilidad elctrica para la industria, las redes corporativas, las infraestructuras

de Internet y telecomunicaciones.

21

Las soluciones MGE UPS SYSTEMS incluyen Sistemas de Alimentacin

Ininterrumpida (SAI o UPS), Sistemas de Transferencia Esttica (STS) y de
distribucin elctrica (PDU), Compensadores Activos de Armnicos, protectores
contra sobretensiones, inversores, acondicionadores de red, Software de gestin y
supervisin de energa compatible con los principales sistemas de explotacin:
Microsoft, Novell, Unix, Linux, Mac.

2.3.4 Organigrama

22

2.3.5 Mapa de Procesos

2.4

La Poltica de Calidad

Schneider Electric pone en marcha una poltica de calidad fundamentada

sobre el concepto de la calidad dinmica.
La finalidad de la Calidad Dinmica Schneider Electric es asegurar la
satisfaccin completa de todos nuestros clientes, nuestros accionistas y nuestro
personal, en el respeto del medio ambiente, mediante:

La mejora permanente de nuestros productos y servicios,

El compromiso del personal y su desarrollo continuo,

La exigencia de resultados.

23

2.4.1 La Calidad Dinmica se fundamenta en seis valores

La escucha permanente de nuestros clientes y la mejora duradera de su

satisfaccin.

El involucramiento y comportamiento de la direccin general, de los directores y del

conjunto del personal.

La transparencia en la comunicacin de los resultados.

El dominio y la mejora de los procesos, productos y servicios.

El reconocimiento de las acciones ejemplares.

El compartir nuestra poltica de calidad con nuestros colaboradores (clientes,

proveedores).

2.4.2 La calidad dinmica est planificada

Los planes de calidad son desarrollados en funcin de la evaluacin anual de la

calidad y su medida regular.

2.4.3 La calidad dinmica es preventiva

La calidad comienza a partir de las especificaciones que proponemos en

equipos, productos y servicios.

Los problemas potenciales son detectados antes de su aparicin y se ponen en

marcha soluciones para mantener la satisfaccin de nuestros clientes.

2.4.4 La calidad dinmica es reactiva

Los problemas que afectan la satisfaccin de nuestros clientes son resueltos rpida y
eficazmente.

24

La medida final de la calidad es la satisfaccin de nuestros clientes

2.5

Plan de Desarrollo Estratgico NEW2

Hoy somos una Empresa Buena y Solida, con gran potencial para ser una
Gran Empresa.
Para lograr esto hemos definido nuestras tres prioridades:

Cada prioridad se ha traducido en tres iniciativas que, a su vez, se han

derivado en acciones. Reducir el nmero de indicadores respecto al programa
anterior, flexibilizar los procedimientos de seguimiento y facilitar la apropiacin de
los ejes estratgicos, ese es el espritu de New2.

2.5.1 El Crecimiento
Comprometerse en el crecimiento

Iniciativa n1
Cultivar la excelencia comercial: Capitalizar sobre los valores fundamentales.
Defender y aumentar el tamao del mercado
Vender ms

Optimizar la poltica de precios

Aumentar la eficacia comercial

Desarrollar el Sales Institute y el soporte de clientes y mercados

25

Iniciativa n2
Acelerar la innovacin y la comercializacin de nuevos productos: Llegar a un
volumen de negocios de 2000 millones de euros en 2008 gracias a 40 importantes
proyectos lanzados entre 2003 y 2006.
Eficacia en la investigacin y el desarrollo

Mejor seleccin de los proyectos

Ms asociaciones

Retirada ms rpida de los antiguos productos

Aceleracin del proceso de lanzamiento de productos

Pilotaje del % de las ventas de los nuevos productos del pas

Iniciativa n3
Acelerar el crecimiento de nuevas actividades
Crecer 2 veces mas rpido que en nuestras actividades principales

Duplicar nuestro volumen de negocios en Servicios, es decir +15% en 2008

Ser un lder en Ultra Terminal

Crecer 2 veces ms deprisa en los automatismos y las alimentaciones seguras

2.5.2 La Eficacia
Ser eficaz y eficiente cada DIA

Iniciativa n1
Ofrecer un servicio cliente excepcional: Responder a las expectativas elementales
de los clientes
Calidad de los productos: reducir el ndice de devolucin de los clientes en un 15%

Logstica: 97% de ndice de servicio para los centros de distribucin

Tiempo de respuesta: menos de un 2% de llamadas perdidas y mas del 95%

de respuestas en menos de 24 horas

26

Iniciativa n2
Construir con bridge procesos de clase mundial: Desplegar procesos
coherentes y compartir un lenguaje comn
Optimizar el tiempo dedicado a los clientes

Beneficiarnos de nuestros sistemas de informacin, en vez de tener que

soportarnos

Reducir los costes informticos

Aumentar nuestra capacidad para trabajar juntos y rpidamente

Estandarizar en beneficio de la innovacin

Iniciativa n3
Reequilibrar el dispositivo industrial y logstico en beneficio del crecimiento
Producir mas cerca del cliente
Reequilibrar los costes de produccin respecto al volumen de negocios para limitar
el riesgo de exposicin a las divisas y explotar el potencial de los pases con bajos
costes.
Acortar la cadena logstica
2.5.3 Los Empleados
Cultivar el entusiasmo

Iniciativa n1
Mejorar la salud y la seguridad en el trabajo: Ser una referencia en el mbito de
la salud y de la seguridad
Reducir en un 20% el numero de das perdidos a causa de accidentes laborales

Definir una poltica de salud y de seguridad

Prestar una atencin permanente a las cuestiones de salud y de seguridad

27

Iniciativa n2
Desarrollar los talentos: Hacer progresar a los equipos en concordancia con
nuestro business
Reforzar las cualidades de liderazgo y las competencias con la creacin de
herramientas y de una Universidad Schneider Electric

Atraer a los talentos

Enriquecerse por la diversidad

Iniacitiva n3
Liberar el espritu de emprender: Poner el espritu de emprender al servicio del
cliente
Situar las prioridades del cliente en el centro de las decisiones. No dispersarse y
pasar a la accin

Eliminar las barreras y la complejidad

Reconocer el merito a los emprendedores

Reducir el tiempo no dedicado al cliente

Hacer jugar las sinergias del Grupo y reutilizar las buenas practicas

Respetar los procesos existentes y alinearse sobre las prioridades clave

28

CAPTULO 3: DESCRIPCIN

Y MODELO COMERCIAL DE LA

GERENCIA DE SERVICIOS Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

3.1

DESCRIPCIN

La organizacin de servicios comprende una gran riqueza de conocimientos

y experiencia en productos y servicios de Schneider Electric en conjunto con sus
socios estratgicos para proveer las mejores soluciones posibles para sus clientes.
Una ventaja clave y distintiva que caracteriza a Servicios es su habilidad de
suministrar la ltima gama de productos y soporte tecnolgicamente avanzados.
Esto permite entregar soluciones innovadoras y especificas a cada situacin, basado
en un expertise sin igual en el campo de la distribucin elctrica y en los sistemas de
automatizacin y control industrial.

3.2

VISIN

Dedicada al crecimiento y comprometida con la calidad de nuestros

servicios

3.3

MISIN

Incrementar nuestra presencia, trabajando con calidad, proporcionando

soluciones y servicios que sean la diferencia en el mercado elctrico
transformndonos en socios reales con nuestros clientes, construyendo una relacin
win win.

29

3.4

AMBISIN

Desarrollar y crecer con la actividad de SERVICIOS segn el Corporate y

proveer soluciones innovadoras y rentables para nuestros clientes.

3.5

DEFINICIN DE LA OFERTA

Schneider Electric SERVICIOS focaliza toda su experiencia en servir a

nuestros clientes con una amplia gama de soluciones de servicios para apoyar sus
requerimientos.
Nuestros servicios estn diseados para mejorar el desempeo, aumentar la
confiabilidad, extender la vida de los equipos elctricos y dar valor agregado a
nuestros clientes en todo Chile.

3.5.1 Asistencia en Sitio

3.5.1.1

Puesta en marcha de equipos (distribucin elctrica)

Descripcin:
Es la prueba y comisionamiento de equipos de distribucin elctrica que asegure
que el equipo operar conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante y
de nuestro cliente.

30

3.5.1.2

Puesta en marcha de equipos (automatizacin y control industrial)

Descripcin:
Es la prueba y comisionamiento de equipos de automatizacin y control industrial en
un sistema elctrico que asegure que el equipo operar conforme a los
requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.
Aplicable a Variadores de Velocidad, Partidores Suaves, PLCs Sistemas de
Automatizacin y Procesos.
3.5.1.3

Intervencin en sitio

Descripcin:
Comprende la provisin de un Ingeniero de Servicios en terreno para reparar y
solucionar equipos en falla durante una situacin tal, o simplemente asistir con la
implementacin e integracin de equipos elctricos en baja y media tensin en
instalaciones nuevas o existentes. Aplicable a equipos de distribucin, control
industrial y electrnica de potencia

3.5.1.4

Supervisin de montaje de equipos

Descripcin:
Comprende la provisin de un Ingeniero de Servicios en terreno para la supervisin
en el montaje del equipo y/o producto, previo a ser energizado asegurando que el
equipo operar conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante en el
momento requerido.

31

3.5.1.5

Montaje de equipos

Descripcin:
Comprende la provisin de un equipo de especialistas en terreno para el montaje,
adaptacin del equipo y/o producto previo a ser energizado, asegurando que el
equipo ser montado y operar conforme a los requerimientos y regulaciones del
fabricante en el momento requerido.

3.5.1.6

Entrenamiento en terreno

Descripcin:
Este tipo de entrenamiento est enfocado en forma primaria para las personas en
terreno que tienen que operar los equipos y sistemas elctricos en media o baja
tensin en el lugar de trabajo.

3.5.1.7

Intervencin de equipos PLCs en Planta

Descripcin
Comprende la provisin de un Ingeniero de Servicios en terreno para reparar y
solucionar equipos en falla durante una situacin tal, o simplemente asistir con la
implementacin e integracin de sistemas de automatizacin en instalaciones nuevas
o existentes.

3.5.1.8

Servicio en redes de comunicacin

Descripcin
Los servicios de redes de comunicacin comprenden diseo de redes, instalacin y
comisionamiento, adems de la certificacin de la red. Nuestra experiencia en redes
de comunicacin industrial segura y en aplicaciones de automatizacin industrial
32

nos entrega la capacidad de disear, instalar y comisionar redes de comunicacin

que cumplan con los requerimientos propios del proceso y las necesidades de
seguridad crticas de la Planta. La certificacin de la red es lograda a travs de una
combinacin de equipos de pruebas especializados y la aplicacin de nuestro
conocimiento.

3.5.2 Servicios de Ingeniera

3.5.2.1

Estudios de Mejora y Correccin de Factor de Potencia en BT/MT

Descripcin:
Un bajo factor de potencia produce distintos problemas en un sistema elctrico tales
como cadas de voltaje que culminan con una mala regulacin en los buses del
sistema. Nuestra unidad de ingeniera desarrolla la mejor solucin a su problema de
bajo factor de potencia desde un punto de vista basado en la gran experiencia en el
tema que nos permiten aconsejarle al respecto de la mejor forma posible.

3.5.2.2

Calidad de la Energa

Descripcin:
En su sistema de distribucin, el suministro de energa elctrica libre de disturbios,
cuyas caractersticas de voltaje, frecuencia, ruido, distorsin y conexin a tierra debe
estar dentro de rangos aceptables es una necesidad de operacin. Nuestra unidad de
ingeniera le ofrece un estudio completo de la calidad de energa en su sistema
elctrico para evitar mltiples fallas que aumentan los costos de mantencin y
operacin por mala calidad de la energa elctrica en su sistema de distribucin.

33

3.5.2.3

Estudios de Carga en circuitos elctricos

Descripcin:
A travs de este tipo de estudios buscamos verificar la capacidad de su instalacin,
de los equipos presentes en su sistema y de las condiciones de operacin. Esto para
lograr una seleccin adecuada de los nuevos dispositivos a utilizar y un mejor
aprovechamiento de su sistema elctrico.

3.5.2.4

Estudios de Armnicos en BT/MT

Descripcin:
Nuestro departamento de servicios ha reconocido la necesidad por una solucin real
y efectiva de mitigacin de armnicos y ofrece expertos servicios de ingeniera que
incluyen: simulaciones computacionales de armnicos de planta, chequeos en
terreno, exmenes de mitigacin armnicos (a G5/4), anlisis de mejoramientos de
planta y chequeos anuales.

3.5.2.5

Estudios de Niveles de falla y cortocircuito

Descripcin:
Investigacin de todas o parte de la red de distribucin que asegure que los
dispositivos y equipos en el sistema estn correctamente clasificados para soportar
los esfuerzos mecnicos y elctricos impuestos en el sistema bajo condiciones de
falla.

34

3.5.2.6

Audit de instalaciones elctricas

Descripcin:
Una fotografa no intrusiva de evaluacin del estado actual de su sistema de
distribucin en BT/MT se desarrolla en atencin a su mantencin y confiabilidad.
Esta aplicacin ser de gran ayuda a las labores de ingeniera, seguridad y procesos
de decisin presupuestaria para mantencin o modernizacin de su sistema elctrico.

3.5.2.7

Estudio de conversin de sistemas de alta impedancia

Descripcin:
Los sistemas de alta impedancia son ampliamente utilizados cuando se necesita
tener requerimientos de energa elctrica continuos e ininterrumpidos. Este sistema
permite una operacin sin detenciones durante una falla a tierra debido a los bajos
niveles de corriente de falla a tierra. Nuestra unidad de ingeniera ofrece el servicio
de determinacin, diseo y aplicacin de la conversin del sistema de potencia
utilizando componentes y unidades de aterrizamiento de alta impedancia.

3.5.2.8

Arcflash

Descripcin:
Desde el punto de vista de la seguridad del personal operativo es de vital
importancia conocer los lmites de flameo elctrico, de manera de definir las
distancias de trabajo, el equipo de proteccin adecuado y definir e implementar
polticas de seguridad en la operacin y mantencin de sus instalaciones elctricas.

35

3.5.3 Retrofit y Modernizacin

3.5.3.1

Reemplazo de interruptores en media tensin (distribucin

elctrica)

Descripcin:
Es el suministro y reemplazo directo en sus equipos de distribucin elctrica de un
interruptor con tecnologa de corte en vaco o SF6 asegurando que el equipo operar
conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro
cliente.

3.5.3.2

Reemplazo de interruptores en baja tensin (distribucin

elctrica)

Descripcin:
Es el suministro y reemplazo directo en sus equipos de distribucin elctrica de un
interruptor de baja tensin con tecnologa de corte en aire del tipo masterpact NW
asegurando que el equipo operar conforme a los requerimientos y regulaciones del
fabricante del equipo y de nuestro cliente.

3.5.3.3

Retrofill

de

interruptores

automticos

en

media

tensin

(distribucin elctrica)

Descripcin:
Es la conversin de un dispositivo de distribucin del cliente, instalando un nuevo
interruptor en media tensin y chasis dentro del cubculo existente. Todo el nuevo
mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo interruptor son
seguramente adaptados de acuerdo a normativas de fabrica. Las pruebas y

36

comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare conforme a los
requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.

3.5.3.4

Retrofill de interruptores automticos en baja tensin

Descripcin:
Es la conversin de un dispositivo de distribucin del cliente, instalando un nuevo
interruptor en baja tensin y chasis dentro del cubculo existente. Todo el
mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo interruptor son
adaptados.
Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare
conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro
cliente.

3.5.3.5

Retrofit de partidores de media tensin

Descripcin:
Es la modernizacin de un partidor de media tensin FVNR o FVR del cliente,
instalando una nueva solucin de arranque FVNR o FVR en media tensin dentro
del cubculo existente. Todo el nuevo mecanismo de seguridad en chasis y puerta del
mueble con el nuevo partidor son adaptados. Retrofit hasta 15 KV , 400 amp y 800
amp. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere
conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro
cliente.

37

3.5.3.6

Retrofit de CCMs y cubculos en baja tensin

Descripcin:
Es la modernizacin de un CCM o bien de un partidor( cubculo ) de baja tensin
FVNR o FVR del cliente, instalando una nueva solucin de arranque FVNR o FVR
bajo norma NEMA o IEC dentro del cubculo existente. Todo el nuevo mecanismo
de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo partidor son adaptados. Las
pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare
conforme a los requerimientos y regulaciones de nuestro cliente.

3.5.3.7

Retrofit de rels de proteccin

Descripcin:
Es la conversin de un dispositivo de proteccin electromecnico o electrnico y los
dispositivos de medicin del cliente , instalando un rel de ltima generacin basado
en tecnologa de microprocesadores integrados y opciones de comunicacin del
cliente. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo
opere conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de
nuestro cliente.

3.5.3.8

Conversin a sistemas de alta impedancia en Centros de carga en

baja tensin

Descripcin:
Es la conversin de su switchgear de baja tensin a un equipo completo insensible a
fallas de tierra menores o contaminacin armnica , ininterrumpiendo su equipo
elctrico ante estas condiciones de niveles de falla insensibles. Las pruebas y
comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere conforme a los
requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.
38

3.5.3.9

Upgrade de sistemas de automatizacin

Descripcin
Mejoras de instalacin de Planta a partir de renovacin de productos de
automatizacin y/o software en lnea con avances de tecnologa.

3.5.3.10

Suscripcin de softwares para PLCs Telemecanique - Modicon

Descripcin
La suscripcin de softwares permite acceder a la informacin de nuestros PLCs en
tiempo real y en lnea , updates y versiones, soporte tcnico on line y softwares
disponibles va e-mail (softwares descargables) , pgina web personalizada para el
usuario.

3.5.4 Mantenimiento y Reparacin

3.5.4.1

Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y/o productos

Descripcin:
Es el mantenimiento preventivo y/o correctivo de su equipo o producto elctrico en
baja y media tensin, control industrial, variadores de velocidad, partidores suaves,
partidores de media tensin, CCMs, etc. Esto con el objetivo de optimizar sus
instalaciones asegurando el correcto funcionamiento , previniendo paradas de planta.
Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en nuestra planta
industrial.

39

3.5.4.2

Reparacin y reacondicionamiento de equipos y/o productos en

planta Schneider Electric o planta cliente

Descripcin:
Es la reparacin y reacondicionamiento de su equipo o producto elctrico en baja y
media tensin, control industrial, variadores de velocidad, partidores suaves,
partidores de media tensin, CCMs con el objetivo de optimizar sus instalaciones
asegurando el correcto funcionamiento , mejorando la vida til de sus productos y
equipos en planta. Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o
en nuestra planta industrial.

3.5.4.3

Mantenimiento y reparacin de variadores de velocidad

Descripcin:
Es el mantenimiento preventivo y/o reparacin de su variador de velocidad o
partidor suave con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto
funcionamiento , previniendo paradas de planta y garantizando continuidad en su
proceso. Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en
nuestra planta industrial.

3.5.4.4

Programas y acuerdos de mantenimiento preventivo

Descripcin
Mediante un acuerdo anual o contrato por periodos segn las necesidades del cliente
, Schneider Electric realiza el mantenimiento preventivo y/o correctivo de su equipo
o producto elctrico en baja y media tensin, control industrial, variadores de
velocidad, partidores suaves, partidores de media tensin, CCMs con el objetivo de
optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento , previniendo
paradas de planta.
40

3.5.5 Repuestos

3.5.5.1

Repuestos de partes y piezas

Descripcin
El suministro de repuestos, partes y piezas de productos y/o equipos elctricos de
Schneider Electric de la oferta actual y obsoleta de nuestras marcas : Merlin Gerin
Telemecanique Square D Modicon Federal Pioneer Magrini Galileo. Este
suministro puede ser mediante un contrato de manejo de repuestos o bien a travs de
pedidos puntuales de repuestos, partes y piezas.

3.5.5.2

Gestin de repuestos ( acuerdos )

Descripcin
Schneider Electric maneja, administra y gerencia sus repuestos , partes y piezas.
Manejamos su inventario de repuestos de acuerdo a sus necesidades.

3.5.5.3

Soporte on-line con nuestra red de repuestos internacional

Descripcin
El suministro de repuestos de la oferta actual y obsoleta de nuestras marcas : Merlin
Gerin Telemecanique Square D Modicon Federal Pioneer Magrini Galileo
se realiza soportado por SQ-D USA Schneider Electric Canad ( Federal Pioneer )
- U2R Schneider Electric Francia.

41

3.5.5.4

Repuestos para gras

Descripcin
El suministro de repuestos, partes y piezas de equipos elctricos para gras de la
oferta actual y obsoleta en normas Americana y Europea. Este suministro puede ser
mediante un contrato de manejo de repuestos o bien a travs de pedidos puntuales de
repuestos, partes y piezas.

3.6

MERCADO

SE Services
Norte

Actividades en el Pas

1.-Industria de la Minera ( Norte y Zona Central )

SE Services
CentroEnerga

2.-Agroindustria ( Zona Centro y Sur )

3.-Industria del papel y de la celulosa ( Zona Sur )

SE Services
Sur

4.-Industria del Acero ( Zona Centro y Sur )

3.7

MODELO DE NEGOCIOS DE SERVICIOS.

El modelo de negocios de Servicios esta basado en el crecimiento sostenido a

travs del tiempo, partiendo de las bases entregadas por el Corporativo, primero en
su plan estratgico llamado NEW2004, el cual fue la base del actual plan estratgico

42

NEW2. Es por esto que Schneider Services adopta el desafo de ser una Unidad
Estratgica Funcional que en un principio aportaba pequeos ingresos y
facturaciones siendo un departamento que brindaba soporte tcnico y calidad de
servicio al resto de la filial, a ser una Unidad Estratgica de Negocios la cual genera
sus propios ingresos y facturaciones, presupuestando a largo plazo sus ventas y
generando rentabilidad propia, adems incorporando herramientas de gestin tales
como el Balanced Scorecard y Planes de Marketing, todo esto a travs de la sinergia
lograda por las tres reas principales del programa NEW2 que son Crecimiento,
Eficiencia y Personas. Esto queda mejor explicado en las dos siguientes figuras:

Figura 3.1: De UEF a UEN al 2008.

Fuente: Elaboracin propia.

43

Figura 3.2: Sinergia entre reas del NEW2.

Fuente: Elaboracin propia.

3.8

FACTORES CLAVES DEL XITO

Ventas y Servicios en la misma locacin

Agencias con metas claras de Servicios

Distribucin 2005 zonas operacionales y desarrollo de BD servicios

Empowerment Team Service cada miembro lidera las acciones y las ejecuta

Recursos Humanos - Competencias Tcnicas

Gran Base instalada propia y de la competencia ( modernizacin )

Capacidad de prescribir y preparar soluciones de Servicios

Clientes Target o grandes cuentas confan en nuestras soluciones

Planta industrial y equipamientos adecuados

Gestin de Servicios


BSC road map actions Orders tracking

44

3.9

MEDICION DE LA GESTION

Actualmente en el Depto. De Servicios, se realizan reuniones en las cuales se

analizan informes de gestin, los cuales son elaborados por el encargado de esta
materia. En estas reuniones se analiza, por ejemplo:

Ingresos de pedidos semanal y acumulado.

Facturacin semanal y acumulada.

Proyeccin de facturacin semanal y mensual.

Revisin del portafolio de rdenes de trabajo.

Aporte sugerencia.

Experiencias.

CAPTULO 4: REVISIN Y DISCUSIN BIBLIOGRAFICA

4.1

INTRODUCCION

En los ltimos aos y quiz ahora ms que en otras ocasiones, dentro del rea
del management, emerge con fuerza el concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de
Mando Integral, CMI), acuado por Kaplan y Norton y, cuyo impacto empresarial
est fuera de toda duda.
Existe una rica bibliografa al respecto, siendo la idea exponer los aspectos
ms relevantes de la misma.
Si bien, previamente se debe matizar un aspecto que, en aras de la buena
comprensin del concepto, resulta sustancial: la distincin bsica entre Balanced
Scorecard (CMI) y Cuadro de Mando (originario del trmino francs Tableau de
bord).

45

Para abordar esta distincin se hace necesario recurrir a la propia evolucin

del moderno concepto de Balanced Scorecard. En su origen, se constitua
esencialmente en una herramienta de medicin (1992), de ah su no muy acertada
traduccin al castellano de Cuadro de Mando Integral, posteriormente evolucion
hacia una herramienta de Implantacin estratgica integral (1996) y, en la actualidad
resulta til en la llamada Gestin estratgica integral; dicha trayectoria se ha
fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseo e
implantacin de la propia herramienta, lo cual tambin se ha traducido en al
aumento del valor para la empresa.
Por otra parte, el concepto de Cuadro de mando no es nuevo, se utilizaba ya a
mediados del pasado siglo y en Francia con el trmino de Tableau de bord.
Bsicamente se constituye en un instrumento de medicin, de hecho fundamentado
en la metodologa promulgada por Rockart de los Factores crticos de xito (critical
success factors).
Precisamente, el principal nexo de unin entre ambas herramientas estriba en
la medicin. El Balanced Scorecard tiene como objeto final la correcta implantacin
de la estrategia a travs de una disciplinada definicin de objetivos, eficazmente
relacionados y alineados en funcin de la misma. El Cuadro de mando entrara en
escena a continuacin, es decir, una vez definidos esos objetivos o Factores crticos,
el siguiente paso es la determinacin de los indicadores adecuados para el correcto
seguimiento del desempeo.
Una vez argumentadas las diferencias entre los dos conceptos, se proceder a
comentar, analizar y discutir tres libros interesantes relacionados con el Balanced
Scorecard y otros tres concernientes al Cuadro de mando. Obviamente existe mucha
ms bibliografa.

46

4.2

PRINCIPAL BIBLIOGRAFIA COMENTADA

4.2.1 THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY INTO

ACTION
Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard)
R.S. Kaplan y D. Norton (Gestin 2000)

En este trabajo se establecen las bases de cmo disear e implantar el Balanced

Scorecard. Inicialmente, se argumenta el porqu de su necesidad y posteriormente,
el libro aborda dos partes claramente diferenciadas: una la forma de medir la
Estrategia y otra la forma en que se debe gestionar dicha estrategia. La obra posee
una orientacin empresarial excelente, incentivando el clima de aprendizaje
continuo en el seno de la organizacin.

4.2.2 THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION

Cmo utilizar el Cuadro de mando integral para implantar y gestionar su
estrategia
R.S. Kaplan y D. Norton (Gestin 2000)

Parece poco cuestionable que las empresas para su supervivencia aboguen por el
cambio y la aclimatacin a nuevas situaciones, y resulta ms evidente el hecho de
que El BSC sea la metodologa que, en esta segunda obra de los mismos autores, se
proponga como el modelo de gestin que favorezca y facilite la implantacin de la
Estrategia. En esta obra las partes tratadas nos hacen ir desde la traduccin de la
propia estrategia a trminos operativos hasta hacer de la misma un proceso continuo,
pasando por una debida alineacin de objetivos en la organizacin, creando una
conciencia estratgica y estableciendo un liderazgo ejecutivo para fortalecer y
movilizar el cambio.

47

4.2.3 PERFORMANCE DRIVERS. A PRACTICAL GUIDE TO USING THE

BALANCED SCORECARD
Implantando y Gestionando el Cuadro de mando integral
N. Olve, J. Roy y M. Wetter (Gestin 2000)

Estos autores suecos, afrontan el tratamiento del BSC desde una perspectiva muy
prctica y didctica, lo relacionan con el control estratgico y, posteriormente,
abordan su proceso de creacin; resulta asimismo interesante el anlisis que llevan a
cabo de los sistemas y tecnologas de informacin para esta herramienta.

4.2.4 EL CUADRO DE MANDO Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

PARA LA GESTIN EMPRESARIAL. POSIBILIDAD DE TRATAMIENTO
HIPERMEDIA
A. Lpez Viegla (Monografa AECA)

En esta monografa se justifica inicialmente la necesidad de uso del Cuadro de

mando, estableciendo sus rasgos caractersticos y contenido, e incidiendo en la
sistemtica a seguir en su elaboracin.
En este trabajo, se realiza una propuesta sobre la posibilidad de adaptacin de las
nuevas tecnologas de anlisis y distribucin de la informacin, configurndose lo
que podramos denominar Cuadro de mando hipermedia. Se trata de una idea que
radica, esencialmente, en la creacin de una Intranet, evidenciando las ventajas y
posibilidades que, desde la orientacin de la gestin empresarial y de la toma de
decisiones, ofrecen estas tecnologas.

48

4.2.5 TABLEAU DE BORD DE GESTION E INDICATERURS DE

PERFORMANCE
P. Voyer (ENAP, Universit de Quebec)

Este profesor canadiense acomete un trabajo eminentemente prctico. En esta

ocasin el Cuadro de mando constituye una solucin informativa inmejorable para el
seguimiento de actividades y recursos, con el objeto de mejorar la evaluacin de los
resultados. Esta obra propone conceptos y metodologa desde una perspectiva de
gestin y no tcnica.

4.2.6 LES

NOUVEAUX

TABLEAUX

DE

BORD

POUR

PILOTER

LENTREPRISE
A. Fernandez (ditions dOrganisation)

El profesor Fernndez aborda un trabajo que va desde la propia comprensin de la

estrategia, la administracin de los proyectos y la puesta en prctica de software
relativo al Businnes intelligence. Se trata de una obra en la que se incide en la
seleccin de objetivos, la eleccin de indicadores clave y en la puesta en marcha de
herramientas de mercado.

49

CAPTULO 5: MODELO CONCEPTUAL DEL BALANCED SCORECARD

5.1

INTRODUCCIN

En las dcadas anteriores a los aos ochenta, la contabilidad de gestin se

haba desarrollado en un entorno estable y con una reducida presin competitiva.
Organizaciones con estructuras funcionales, jerrquicas y centralizadas, con
productos de ciclo de vida largo y con altos componentes de gastos en mano de obra
y fabricacin. El xito operativo de estas empresas era evaluado por medidas de
gestin financieras y econmicas. La razn es que muchos de los sistemas de
administracin fueron diseados para cubrir las necesidades de organizaciones
industriales en mercados estables, donde las economas de escala y de alcance eran
factores crticos de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Los actuales cambios tecnolgicos, socioculturales y polticos, han situado a
las empresas en entornos cada vez ms globales y dinmicos, donde la competencia
es cada vez ms intensa. Estos cambios han demandado importantes modificaciones
que tienen profunda implicacin en las organizaciones y especialmente en sus
sistemas de gestin y control. Los sistemas de gestin basados en medidas
financieras y econmicas no son suficientes para operar de manera competitiva en
mercados tan cambiantes. Si bien el presupuesto integrado es una herramienta
tradicional, utilizada como proveedor fundamental de medidas de desempeo, existe
un fuerte movimiento que desde la dcada de 1980 comenz a perfeccionar este
sistema clsico de medicin. La razn es simple: el uso de sistemas presupuestarios
basados en principios contables, pertenece a una era, donde la administracin era
cuestin de comando y control.
Hoy las organizaciones se enfrentan a una nueva era, a sistemas de gestin
que necesitan de un sistema de control interactivo, que pueda apalancar la
comunicacin de la estrategia, que gue las decisiones de corto plazo y a la vez

50

utilice la informacin generada a travs de las revisiones de desempeo (feedback)

para establecer y adaptar nuevamente la direccin estratgica.
En esta nueva era, denominada, Era de la informacin, las organizaciones
deben desarrollar nuevas capacidades para obtener el xito competitivo. Estas
nuevas exigencias tienen que ver con la capacidad de una empresa para movilizar y
explotar sus activos intangibles (como la relacin con los clientes, gestin de la
marca, habilidades y competencias de los empleados, gestin del conocimiento,
etc.). Esta capacidad se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y
gestionar sus activos tangibles y fsicos.
En la economa del conocimiento de hoy, el valor sostenible se crea a partir
del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades de los empleados y
conocimiento de los trabajadores, la tecnologa de la informacin que respalda a
los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima
organizativo que alienta la innovacin, la solucin de problemas y las mejoras. 1

5.2

DEFINICIN DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard es una poderosa herramienta de gestin que permite a

una organizacin: describir una estrategia de negocio, focalizarse en ella hacindola
operativa, comunicndola e involucrando a todos los niveles de la organizacin a
travs de objetivos e indicadores estratgicos claros de actuacin, ligados a unos
planes de accin, logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos
en el logro de la estrategia2.
El Balanced Scorecard es el medio para llevar a una organizacin a una
situacin deseada por el equipo directivo, traduciendo o transformando la visin,

1
2

R. Kaplan, Harvard Business School

Symnetics Chile, www.symnetics.cl

51

misin y la estrategia en objetivos e indicadores que direccionen el comportamiento

y la performance3.
Se podra decir que el BSC proporciona una fotografa que permite saber
como se est acometiendo hoy la estrategia a medio y largo plazo. Para dar un
enfoque a esta fotografa, es necesario concretar la visin del negocio en objetivos
estratgicos relacionados entre si, segn diferentes perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y, Formacin y Crecimiento. Con esto se consigue hacer
que la estrategia sea ms entendible y, por tanto, ms fcilmente comunicable.
Adems permite organizar todos los elementos de gestin de la empresa entorno a
sus verdaderos objetivos.
Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un
mapa estratgico gobernado por las relaciones causa-efecto entre los objetivos
estratgicos. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma
independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas.
En definitiva, se habla de un sistema de gestin estratgico, til para la gestin de la
propia estrategia4.

5.3

ANLISIS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS

5.3.1 PERSPECTIVA FINANCIERA: QU DEBEMOS HACER PARA

SATISFACER LAS EXPERIENCIAS DE NUESTROS ACCIONISTAS?

En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los objetivos financieros que

esperan de la organizacin en un periodo determinado de tiempo5.
Los objetivos financieros definen los resultados finales que se espera de la
estrategia, indicando si su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo al
mnimo aceptable impuesto por los accionistas.
3

Symnetics Chile, www.symnetics.cl

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton, Gestin 2000
5
Kaplan & Norton, www.ciberconta.unizar.es.
4

52

El objetivo principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna

forma, se trata de medir la creacin de valor en la organizacin, se trata de
incorporar la visin de los propios accionistas6.

5.3.1.1

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en

esta perspectiva se pueden sealar los siguientes:7

Creacin de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico

en empresas con nimo de lucro.

Aumentar Rentabilidad: Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de

indicador que de objetivo. El aumento de la rentabilidad implica un buen nivel de
ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los fondos propios
de la compaa, etc.

Reduccin de Gastos o Control del Presupuesto: Este es un objetivo perseguido

por Unidades de Servicio Funcionales, ya que estas no maximizan su rentabilidad,
sino que reducen sus gastos, contribuyendo a que la Unidad de Negocios aumente su
rentabilidad. De esta manera tambin se crea valor para el accionista.

Antes, el cometido de la funcin financiera era de control, la visin era

retrospectiva, se analizaban datos histricos; Actualmente, la visin es de futuro, la
mejora continua est presente en muchos de sus cometidos y, como se ha podido
comprobar, el enfoque es de creacin de valor.

6
7

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton, Gestin 2000.

Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral

53

De alguna manera lo que se trata de hacer es de fidelizar al accionista.

Proporcionarle valor agregado es un cometido estratgico de primer orden en esta
perspectiva.

5.3.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE: QU DEBEMOS HACER PARA

SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES?

En la perspectiva del cliente los directivos identifican los segmentos del

mercado en los que han decidido competir. Tambin se establece la propuesta de
valor que se entregar al cliente sobre la base de los atributos del producto o
servicio, como la imagen de marca que tiene la empresa ante los clientes y el tipo de
relacin que mantiene con ellos, por ejemplo8.
Cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos
costes superfluos e innecesarios, los clientes son la siguiente pieza bsica de la
cadena de anlisis en el Balanced Scorecard.
No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior, en muchos aspectos,
siendo a corto, medio y largo plazo uno de los objetivos bsicos, su satisfaccin.
Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y
con su visin, se debe analizar muy bien a los clientes, analizar muy bien las
posibilidades en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de
estar alineado con los objetivos financieros que se desee conseguir.
De algn modo, el objetivo principal es la generacin o propuesta de valor
para el cliente, obteniendo la ya conocida satisfaccin del cliente y su consiguiente
fidelidad.

Kaplan & Norton, www.ciberconta.unizar.es

54

De entre las variadas estrategias que se pueden seguir en este mbito, se

destacar a tres de ellas, ya que son estas las principales estrategias adoptadas por
las empresas que han tenido un comportamiento exitoso en el mercado:9

Estrategias de Liderazgo de Producto (para ser lderes en el mercado con
nuestro producto):

Una empresa que se precie de tener un liderazgo de producto, ha de

demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de lo que antes se haya
intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es ofrecer el mejor producto. Se
debe ofrecer a los clientes una calidad excepcional, tecnologa y una gran
funcionalidad. Se debe innovar, superar los productos que ya se encuentran en el
mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya se tienen.

Estrategias de Intimidad con la Clientela (con el objeto de conocer a los
clientes y satisfacerlos adecuadamente):

La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta esencial en esta

perspectiva, se intenta conocerlos y proporcionarles "a medida" ese producto y/o
servicio que necesita en el momento idneo.
La idea es ofrecer la mejor solucin integral, el mejor servicio global. Lo
esencial es convertirse en autnticos "socios" de los clientes, anticiparse a las
necesidades de ellos, proporcionar respuesta a sus problemas.

Estrategias de Excelencia operativa (Para ser eficientes en costes, con
relaciones de calidad-precio imbatibles):

Kaplan & Norton, www.ciberconta.unizar.es

55

Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio

competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran dentro
de esta familia. La idea principal es ofrecer el mejor coste total.
Lo ms importante es lograr la excelencia en una de ellas, y mantener las
otras dos en un nivel aceptable.

5.3.2.1

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los principales objetivos estratgicos que se manejan en esta perspectiva son:

Satisfaccin: Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena del
producto y/o servicio modlica, se debe hacer bien desde el principio, cautivar al
cliente, la propuesta de valor ha de ser notable.

Fidelizacin (retencin de clientes): El concepto de fidelizacin va mucho ms all

de la propia satisfaccin del cliente, significa que los clientes slo preferirn nuestro
producto y no el de la competencia.

Optimizacin de los plazos de entrega: Este es un objetivo que para numerosas

empresas se est erigiendo en crtico desde el punto de vista de su propia logstica.

56

5.3.3 PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS EN QU PROCESOS

DEBEMOS SER EXCELENTES PARA PODER SATISFACER ESAS
NECESIDADES?

En la perspectiva de procesos internos, los ejecutivos identifican procesos

claves donde la organizacin debe ser excelente para llegar con una propuesta de
valor que cubra las expectativas del cliente.10
Esta perspectiva es una de las ms elementales, relacionada estrechamente
con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos crticos,
estratgicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas:
financiera y de clientes; o dicho de otro modo: cul debe ser el camino a seguir
para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cmo mantener
satisfechos a mis accionistas?
Se debe conocer perfectamente la cadena de valor de la empresa, slo as se
podrn detectar necesidades y problemas.
La Cadena de Valor est integrada por todas las actividades empresariales
que generan valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan. Los
elementos de la cadena de valor desde una perspectiva grfica bien podran ser los
siguientes:

Figura 4.1 Cadena de Valor, Perspectiva Procesos Internos

Fuente: www.ciberconta.unizar.es
10

Kaplan & Norton, www.ciberconta.unizar.es

57

1.

Procesos de Innovacin: En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de

necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma
clientela, en sus propias carencias, crendose el servicio o producto que
pudiera satisfacerlas.

2.

Procesos operativos: Aqu se entregan los productos y/o servicios al cliente.

En la gran mayora de los sistemas de medicin del desempeo, desde una
perspectiva cotidiana, estos procesos operativos han sido el centro de atencin.

3.

Servicio de Posventa: Una vez que el cliente ha adquirido el producto,

necesita una atencin especial posterior en muchos casos, ah es, donde se debe
ser gil; en el manejo de garantas, defectos, devoluciones, servicios de
asistencia tcnica, facilidades en el pago, etc.

5.3.3.1

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Lo ms interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la

consideracin de aquellos objetivos estratgicos que realmente son crticos, lo cual
no implica que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy
bien sus procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la seleccin de los
realmente crticos.
En el caso de decidir aplicar una poltica de liderazgo de producto, un
objetivo estratgico podra ser: "Disear y desarrollar nuevos productos y/o
servicios", caractersticos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que
tuvieran una aceptacin en el mercado notable.
Si se requiere adoptar una poltica de intimidad con la clientela, requiere de
sobremanera una gestin exquisita con las relaciones de los clientes, sobre todo con
los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prcticamente

58

"a medida". Un objetivo estratgico podra ser "Mejorar la satisfaccin de los

Clientes".
En el caso de una poltica de excelencia operativa, los objetivos estratgicos
se enfocaran en la gestin estratgica del coste, en la calidad de los procesos, etc.
Lo ms importante de todo esto es ser consecuentes con la eleccin de las
polticas que aaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se
han de seleccionar.

5.3.4 PERSPECTIVA FORMACIN Y CRECIMIENTO QU ASPECTOS

SON CRTICOS PARA PODER MANTENER ESA EXCELENCIA?

Los objetivos establecidos en la perspectiva financiera, del cliente, y de

procesos internos identifican los puntos donde la organizacin debe ser excelente.
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos planteados en las otras tres perspectivas.11
Tambin, aspectos como la tecnologa, las alianzas estratgicas, las
competencias de la empresa, la estructura organizativa, son puntos de alto grado de
inters a tener en consideracin en esta perspectiva.
Lo ms importante que se debe tener en cuenta es que la empresa,
necesariamente, basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a
impulsarse y crecer, en sus recursos estratgicos de primer orden, es decir se habla
de su infraestructura que, consecuentemente, ser un elemento importante para la
ejecucin de la estrategia.

11

Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral

59

5.3.4.1

OBJETIVOS ESTRATGICOS

TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN

Esta generacin, la sociedad del conocimiento, tiene unas peculiaridades
propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y
transmitir informacin, tanto en el mbito interno como externo, en la tipologa de
los negocios, en las propias relaciones humanas, en definitiva, no es suficiente con
motivar y formar al recursos humano, ste requiere informacin de los procesos que
va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en
contenido, etc.

Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin: Empresas inmersas en

importantes readaptaciones de procesos (reingeniera), empresas con nuevas

dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc., son
las ms tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de GastoInversin en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las empresas.

Intranet - Network Estratgico: Facilitar el acceso y la distribucin de la

informacin entre las distintas unidades estratgicas de negocio y entre los distintos
responsables comienza a adquirir un sentido estratgico en las organizaciones
actuales.

CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIN
El Capital Intelectual comienza a ser, y es, un recurso estratgico de primer
nivel. Para esto se deben cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho
recurso, desde la motivacin, la formacin, el clima organizacional, la alineacin de
objetivos, etc.
60

Clima

organizacional

(laboral):

Constituyen

"las

impresiones

que

simultneamente comparten un grupo de personas en relacin con su entorno

laboral". Existen numerosas facetas que contribuyen, no cabe duda, a mejorar dicho
"Clima": flexibilizar y fomentar la comunicacin interna de la empresa (tanto
horizontal como verticalmente), negociacin y reorganizacin de los turnos y
horarios de trabajo, establecer polticas de participacin en los procesos de toma de
decisiones, etc.

Incentivos y Retribucin: No cabe duda que se trata de un buen elemento a

analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr

a travs de ste, puede ser perfectamente la alineacin de objetivos individuales con
los objetivos estratgicos globales de la organizacin. El diseo de un plan de
incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un
factor condicionante de xito importante.

Motivacin, Formacin, Concienciacin: De lo que se trata en este caso es

de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lgico, viene

condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de
calidad exigido, el establecimiento de sistemas de evaluacin del desempeo, el
establecimiento de planes de promocin especficos dentro de la empresa, etc.

Perfiles, Tareas, Delegacin: Un anlisis de perfiles y de las tareas a

desarrollar permite una coordinacin y una organizacin ms eficiente, clarificando

las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de
contribucin al resultado final y estableciendo unas polticas de retribucin y de
participacin en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad
de negocio. Se esta ante la figura comnmente conocida como "Empowerment", se
trata de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore

61

y se agilice la gestin y que se consiga un clima organizativo aceptable y

responsable.

Creacin de Equipos, Capital Humano: La seleccin del personal en

numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con

grandes inversiones en I+D, la captacin del talento resulta fundamental, de ah la
importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a
desarrollar. Qu personas elegir y cuntas? La respuesta a esa pregunta es
precisamente buscado.

COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO
Albert Eistein deca: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es
importante no siempre se puede medir" y, se trata de una frase con un gran fondo y
en el mbito de este objetivo de Competencias - Conocimiento se debe considerar la
idea transmitida por este cientfico.
Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los
tres pilares en los que se sostiene la gestin del capital humano. Es el momento de
recordar la similitud entre los modelos de Gestin del Capital Intelectual con el
Balanced Scorecard.
Gestin del Capital Intelectual: El verdadero origen para obtener ventajas
competitivas en la organizacin, como se ha podido comprobar queda centrado en la
Gestin del Capital Intelectual. Cuando se comienza a gestionar todo el
conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar valor, es cuando se
puede comenzar a hablar de la Gestin del Capital Intelectual.
Mejores prcticas (Best Practices): El conjunto de experiencias puede generar
un buen catlogo de mejores prcticas. Lo que realmente contribuye con un valor
62

diferencial a la propia organizacin frente a la competencia, son los conocimientos,

el know-how, las mejores prcticas, etc.
Habilidades estratgicas: Quizs se pueda plantear, que, si de las mejores
prcticas se obtuvieran unas buenas habilidades estratgicas o si, por el contrario, de
unas buenas habilidades estratgicas se pueda llegar a extraer con la experiencia un
catlogo de mejores prcticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de
habilidades influye en el desarrollo del negocio.

5.4

RELACIN DE CAUSA Y EFECTO DEL BSC

A estas alturas parece evidente que la idea de utilizar indicadores tanto

financieros como no financieros tiene al menos cien aos..., y la idea de
combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratgicos tiene casi la
misma edad que el concepto de estrategia, es decir: 40 aos. Entonces, qu tiene
de nuevo el BSC? La respuesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la
que se seleccionan los indicadores y la relacin que se plantea entre cada uno de
ellos. 12

Un Balanced Scorecard no es un tablero de control, la diferencia radica en

que un BSC cuenta la historia de la estrategia de una organizacin a travs de la
relacin existente de todos los objetivos e indicadores del modelo, encadenando y
relacionando todas las metas e iniciativas de la empresa con la estrategia de
negocio.13
El BSC se convierte en un modelo de gestin estratgico totalmente
integrado, holstico y relacionado, al describir de manera clara la lgica natural de

12
13

Antonio Davila, IESE Business School, www.symnetics.cl

Kaplan & Norton, symnetics Chile

63

causa y efecto que tienen las actividades en los diferentes niveles de una
organizacin.
Por ejemplo, en la medida que se identifiquen y desarrollen las habilidades y
competencias del personal (Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo), se obtendrn
unos procesos claves ejecutados de manera eficiente (Perspectiva de Procesos
Internos), logrando satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
(Perspectiva del Cliente), objetivo que se reflejar directamente en las metas
financieras, (Perspectiva Financiera). De esta manera, se lograr que las hiptesis de
la estrategia sean consistentes en todos los niveles de la organizacin.

5.5

BENEFICIOS EN EL USO DEL BSC

El Balanced Scorecard, como herramienta de gestin, permite un anlisis

objetivo de la eficiencia y eficacia organizacional considerando el impacto que
procesos, recursos, reas y departamentos ejercen en el desempeo global del
negocio, asegurando un enfoque total sobre:

Foco y Alineamiento: Permite focalizar las actividades e iniciativas de todo el

personal en pos de la consecucin de la estrategia de negocio.

Motivacin y Comunicacin: Es una poderosa herramienta de motivacin que

permite conocer y evaluar cmo las actividades de cada empleado impactan en
los resultados de la estrategia, una vez relacionado el BSC con el sistema de
incentivos de la organizacin.

Realimentacin y Aprendizaje: Luego de comunicar la estrategia del negocio

a todos los niveles de la organizacin, el BSC permitir direccionar la estrategia
segn su consistencia y cambios que experimente el mercado.

64

El manejo integrado de estos tres conceptos bsicos en la implementacin de

un Balanced Scorecard genera, en una organizacin, una serie de beneficios entre los
cuales se pueden enunciar:14

1.

Alineacin estratgica de la organizacin a partir de la transformacin de

Visin y Estrategia en tcticas y acciones individuales.

2. Alta integracin entre los diversos niveles de la organizacin garantizando su

eficiencia y eficacia, articulndose un entendimiento compartido y facilitando la

retroalimentacin estratgica.
3. Contar con una herramienta de seguimiento y control de planes, objetivos y

metas a travs de indicadores de ocurrencia y tendencia que reflejen una

relacin de causa y efecto.
4. El desarrollo de una herramienta de comunicacin, educacin y motivacin.
5. Focalizar y optimizar el uso de los recursos.
6. Permite identificar indicadores claves, con indicacin de cules son los

inductores crticos que implican el xito del negocio.

5.6

DEFINICIN DEL RUMBO ESTRATGICO

El proyecto de diseo, construccin e implementacin de un Balanced

Scorecard comienza con la construccin del mapa estratgico de una organizacin.
Previamente es fundamental conseguir a travs de un proceso sistemtico, consenso
y claridad sobre la forma de traducir la misin, visin y estrategia de la empresa, en
objetivos e indicadores operativos.

14

Kaplan & Norton, Symnetics Chile, www.symnetics.cl

65

5.7

MISIN, VISIN, METAS Y OBJETIVOS

Muchas empresas tienen una declaracin de Misin que documenta la

finalidad de su existencia y que con frecuencia, incluye un cdigo de conducta y
valores corporativos.
La declaracin de la Visin representa el propsito estratgico de los
ejecutivos, es decir, una descripcin de la posicin competitiva que la empresa desea
alcanzar durante un perodo determinado de tiempo y de las capacidades centrales
que deber adquirir para llegar all. Una buena visin brinda tanto una gua
estratgica como un enfoque motivacional. La declaracin de una visin eficaz debe
cumplir con tres criterios:
Debe ser clara, pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa.
Debe ser deseable en el sentido que satisfaga los legtimos intereses y valores de
todas las partes interesadas.
Debe ser factible, es decir, ser implementable.
Las metas son declaratorias abiertas y generales sobre resultados deseables;
ser rentables o preocuparnos por todas las partes interesadas, son ejemplos de
metas. En cambio, los objetivos son ms especficos y en consecuencia,
mensurables, convertirnos en la empresa nmero uno de nuestra industria para el
prximo ao, por ejemplo.

5.8

EL PROYECTO DE BSC: DEFINICIN DE EQUIPOS

El primer paso para la construccin de un buen Balanced Scorecard es

obtener el consenso y el apoyo de la alta direccin sobre los motivos por los que se
desarrolla el modelo. Sin el patrocinio y la participacin activa de la alta direccin
ser difcil llevar adelante un proceso de Balanced Scorecard aprovechando todos
66

los beneficios que el modelo propone. Al comienzo del proceso, el equipo de alta
direccin debe identificar y estar de acuerdo en los propsitos principales del
proyecto.
Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel futuro
del modelo BSC, los ejecutivos de la organizacin deben seleccionar a las personas
que integrarn los equipos en el proceso de desarrollo.

El desarrollo del proceso de Balanced Scorecard necesita la formacin y

participacin de tres equipos:
Equipo de desarrollo (Core Team).
Equipo de lderes (Leadership Team).
Sub-equipos (Sub Team).
5.9

EQUIPO DE DESARROLLO

El primer grupo en reunirse e iniciar el trabajo de diseo y construccin del

BSC es el equipo de desarrollo. Este equipo es el ms importante para desarrollar el
proyecto y su papel es fundamental para que el proceso obtenga buenos resultados.
Los gerentes de proyecto del BSC son los que deben lideran el equipo de desarrollo
y su papel incluye las siguientes actividades15:
Reunir y sintetizar datos relevantes del proyecto.
Crear modelos para temas estratgicos vinculados a la visin futura de la
empresa.
Realizar entrevistas con los miembros del equipo de lderes.
Ampliar, justificar y validar los modelos estratgicos propuestos.
15

Building the Balanced Scorecard, Curso de Capacitacin en la Construccin e Implementacin del

Balanced Scorecard.

67

 Documentar y presentar la informacin generada realizando los ajustes

necesarios para su aprobacin.

Atributos del equipo de desarrollo16:

Habilidad para pensar en el Negocio como un todo.
Capacidad de vender el concepto de BSC dentro de la organizacin.
Amplia experiencia.
Habilidad para interactuar con el equipo de lderes.
Capacidad de trabajo en equipo.
5.10 EQUIPO DE LDERES

El equipo de lderes provee de liderazgo, apoyo y visin al proyecto. Es

importante que este grupo ofrezca una visin clara de la estrategia de la empresa,
para as elaborar un BSC alineado con la misma.
El apoyo y compromiso del Equipo de Lderes se ver reflejado en los otros
grupos de los cuales se estar solicitando informacin y tiempo de trabajo durante
todo el proyecto.
El Equipo de Lderes es propietario del BSC. El Equipo de Lderes tomar
decisiones estratgicas relacionadas a temas, objetivos, indicadores, metas e
iniciativas. El Equipo de Desarrollo recomienda y El Equipo de Lderes toma las
decisiones.

16

Symnetics Chile, www.symnetics.cl

68

5.11 SUB-EQUIPOS

Los Sub-equipos permiten la integracin de datos funcionales especficos al

proceso del Balanced Scorecard. Estn integrados por personal de mltiples reas
funcionales. Proveen de informacin detallada para alimentar el Balanced
Scorecard.

El equipo de desarrollo trabajar con mltiples Sub-equipos para reunir y

sintetizar datos requeridos durante el proceso de BSC. Los Sub-equipos no tienen
poder de modificar las estrategias descriptas en el mapa estratgico definido por el
equipo de lderes.

5.12 EL DESTINO ESTRATGICO

La definicin del destino estratgico es el primer paso para poder disear el

mapa estratgico de una organizacin. El destino estratgico es la Visin que la
organizacin espera alcanzar en los prximos 3 o 5 aos. El objetivo en las
entrevistas ser clarificar el destino estratgico que cada ejecutivo considera como el
mejor para su organizacin, estableciendo los medios y recursos que sern claves
para llegar a la situacin deseada. Las sntesis de las rondas de entrevistas deben
tener como resultado un enunciado claro, ampliamente compartido y aprobado sobre
el destino esperado de la organizacin en un horizonte de tiempo definido.

5.13 TEMAS QUE DIRECCIONAN LA ESTRATEGIA

Los directivos casi siempre dividen sus estrategias en temas concretos, que
van desde buscar una excelencia operativa, desarrollar el mercado con nuevos
productos, mejorar la relacin con los clientes, hasta desarrollar una cultura
corporativa diferenciada, entre otros temas. Los temas estratgicos reflejan lo que el
69

equipo directivo cree que debe hacerse para alcanzar el xito competitivo. Estos
temas no reflejan objetivos financieros, reflejan la visin de los directivos de lo que
debe hacerse internamente para alcanzar los resultados estratgicos. Como tal,
suelen referirse a los procesos internos de una organizacin. Los temas estratgicos
articulan la estrategia17:
Ayudando a la organizacin a concentrarse en llegar al destino estratgico.
Limitando los temas estratgicos en 3-5 impulsores del negocio.
Fragmentando a la organizacin a travs de las cuatro perspectivas de negocio
del Balanced Scorecard.
Formando una corriente de objetivos vinculados alrededor de una rea de foco
estratgico en la organizacin.

La mayora de los temas estratgicos que identifican los ejecutivos tienen que
ver con18:

Liderazgo en Producto: Mantener el liderazgo en la creacin y desarrollo de

nuevos productos y en la penetracin de nuevos mercados y segmentos de clientes.

Relacin con el Cliente: Expandir, profundizar o redefinir las relaciones con los
clientes actuales, mediante mltiples ciclos de venta.

Excelencia Operativa: La creacin de valor mediante la gestin de la productividad

interna y la gestin de la cadena de aprovisionamiento. La gestin y capacidad de
los recursos.

17
18

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton

Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral

70

5.14 EL MAPA ESTRATGICO

La construccin de un Balanced Scorecard comienza por el diseo del mapa

estratgico de la organizacin.
El mapa estratgico describe la visin y estrategia de la organizacin a travs
de objetivos distribuidos en las cuatro perspectivas o dimensiones que el modelo
propone. El mapa permite establecer un marco de gua para:19
Identificar metas, indicadores e iniciativas, focalizando y organizando todas las
actividades de la organizacin en pos de la estrategia.
Alinear todos los recursos y actividades de la organizacin en pos de la
estrategia, describiendo la relacin y el impacto que tiene el logro de cada
objetivo en los resultados financieros.

Para disear el mapa estratgico de la organizacin es importante considerar

los puntos anteriormente desarrollados:
La declaracin del destino estratgico de la organizacin.
La identificacin de los temas claves que direccionen la estrategia.
La mayor parte de la informacin necesaria para disear el mapa estratgico
de la organizacin surge de las rondas de entrevistas con los ejecutivos. stos
ayudarn a entender la interpretacin que tienen sobre la estrategia de la
organizacin y la forma de alcanzar los objetivos esperados con relacin a
accionistas, clientes y empleados.

El equipo de desarrollo rene, analiza y sintetiza toda la documentacin

estratgica necesaria para desarrollar el mapa. Para el mapa estratgico es
19

Symnetics Chile, www.symnetics.cl

71

importante contar con informacin bsica de la organizacin como ser: documentos

sobre la visin, misin y estrategia de la empresa, informacin sobre el sector y el
entorno competitivo de la organizacin, tendencias del mercado, propuesta de valor
de los competidores, preferencias y expectativas del cliente, desarrollos tecnolgicos
en el sector, otros.
El proceso de sntesis de las entrevistas permite al equipo de desarrollo
generar un mapa estratgico, como punto de partida para el desarrollo del Balanced
Scorecard. El mapa estratgico sirve de gua para analizar y discutir las hiptesis
estratgicas de la organizacin.

5.15 OBJETIVOS ESTRATGICOS Y SU RELACIN CAUSAL

El proceso de creacin del Balanced Scorecard se basa en la premisa de la

estrategia de negocio como una hiptesis. La estrategia implica el traslado de una
organizacin de su posicin actual a una posicin futura deseable por el equipo
directivo y a la vez incierta, incluyendo una serie de hiptesis vinculadas entre si.
Luego de clarificar la visin de la organizacin y de definir los temas que
direccionan la estrategia, el equipo de desarrollo precisa los objetivos estratgicos en
las 4 perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje) del mapa y su
relacin causal.
Los objetivos son declaraciones de acciones que describen cmo se
implementar la estrategia, para lograr la visin que se tiene de la organizacin.
Adems, los objetivos estratgicos definen los mtodos por los cuales se conducir
los temas estratgicos.20
El Balanced Scorecard a travs del mapa estratgico, permite describir las
hiptesis estratgicas como un conjunto de relaciones que son concretas, que se
pueden medir y justificar en el contexto causal. Esto permite que todas las personas

20

Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral

72

en los distintos niveles de la organizacin entiendan su aporte a la estrategia de

negocio21.
A continuacin, en la siguiente figura, se presenta un mapa de objetivos
estratgicos, agrupados por perspectivas:

Figura 5.1: Ejemplo Mapa Estratgico y la Relacin Causal entre objetivos

estratgicos.
Fuente: www.symnetics.cl

21

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton

73

5.16 RECONOCIENDO LOS INDICADORES CLAVES Y SUS METAS

ASOCIADAS.

Cada objetivo del Balanced Scorecard est asociado a una mtrica o indicador
que permite el control y comparacin de su desempeo. La asignacin justa de esta
mtrica y su correcto empleo permitir conocer si la compaa est alcanzando la
estrategia propuesta con relacin a las metas establecidas.
Si no puede ser medido, no pude ser comprendido, si no puede ser comprendido,
no puede ser controlado, si no puede ser controlado, no puede ser mejorado...22
Las organizaciones de hoy entienden que un buen sistema de medicin debe
tener la capacidad de monitorear la performance, no solo de los objetivos financieros
si no tambin de poder gestionar los factores crticos de ventaja competitiva,
relacionados con el desarrollo de los activos intangibles, las habilidades de aprender
e innovar de su gente, la relacin con los clientes, la gestin de la marca por
nombrar solo algunos.
Al generar los indicadores y definir la base sobre las cuales se medirn los
objetivos a conseguir, se cae en el error de medir la performance histrica de los
activos fsicos como indicadores de mayor importancia restando atencin a los
indicadores que representan los activos intangibles de la organizacin.
Para lograr el xito financiero, una empresa debe identificar sus capacidades
crticas y la ventaja competitiva sostenible en el tiempo para poder mantenerse en el
mercado, evolucionar y motivar a sus ejecutivos.
Para conocer el rumbo del negocio, se debera obtener un feedback sobre la
performance de los factores crticos de xito midiendo la estrategia.

Por este motivo el objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar
a todos los directivos y empleados para que pongan en prctica con xito la
estrategia de negocio de la organizacin.
22

Howard S. Glitow, www.symnetics.cl

74

Una empresa ser capaz de ejecutar su estrategia de negocio si la puede

incorporar a sus sistemas de gestin y medicin. De esta manera, podr comunicar
sus objetivos, consensuar metas y alinear sus iniciativas.
El Balanced Scorecard articula la estrategia de negocio de una organizacin a
travs de la integracin de objetivos, indicadores de gestin, metas e iniciativas.
Obteniendo una completa alineacin de las operaciones de una empresa en el logro
de la estrategia.23

5.17 INDICADORES ESTRATGICOS

Se ha visto que el Balanced Scorecard mide la estrategia de negocio de una

organizacin. Una de las caractersticas que diferencia al BSC de los tableros de
control tradicionales, es que el BSC define la obtencin y uso de indicadores de
gestin derivados de los objetivos descritos en el mapa estratgico de la
organizacin. Esta definicin permite que los indicadores estratgicos puedan:24

Motivar a la Organizacin

Permitiendo que los indicadores funcionen como una herramienta para

direccionar el comportamiento deseado por los directivos.

Logrando que los indicadores sirvan de gua para comunicar la performance

esperada para alcanzar la estrategia organizacional.

Consiguiendo que las personas organicen y enfoquen sus actividades para lograr
los objetivos esperados.

23
24

Evaluar la Estrategia y el Aprendizaje continuo.

Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral

Symnetics Chile, www.symnetics.cl

75

Para que la administracin utilice mediciones estratgicas para comprobar el

progreso de la organizacin en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

Que los indicadores muestren la relacin existente con los objetivos y sean una
prueba constante sobre la validez de la estrategia.

Aunque existan muchas objeciones acerca del desarrollo y administracin de

las mediciones en una organizacin, los indicadores o mtricas ayudan a motivar a la
organizacin en pos del destino o rumbo estratgico. Los indicadores dan a los
individuos un vnculo concreto hacia la estrategia y metas de la organizacin.
La identificacin de indicadores en el proceso de diseo y construccin de un
Balanced Scorecard se realiza una vez que est diseado el mapa estratgico de la
organizacin y establecidos los objetivos estratgicos en las perspectivas del
modelo.

5.17.1

CRITERIOS EN LA SELECCIN DE INDICADORES

ESTRATGICOS

Algunos de los criterios fundamentales en la seleccin de indicadores para la

construccin del Balanced Scorecard son:25
Comunicacin Estratgica: Es clave que el indicador represente de la mejor
forma posible al objetivo estratgico que se intenta conseguir. El indicador se
debe enfocar adecuadamente en la cuestin estratgica sin diluir la atencin, sin
distorsionar el desempeo, ni sub optimizar el comportamiento de la gente.

25

Building the Balanced Scorecard, Curso de Capacitacin en la Construccin e Implementacin del

Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2004.

76

 Repetible y Confiable: El indicador debe tener la caracterstica de poder ser

medido peridicamente, tener claridad, consistencia, despertando la confiabilidad
en todos sus usuarios.
tiles para Fijar Metas: El indicador debera permitir relacionar metas
significativas de mejora sin perder consistencia.
Utilidad para Establecer Responsabilidades: Los indicadores del Balanced
Scorecard deben permitir asignar responsables por cada indicador, manteniendo
la relacin de causa y efecto del modelo.

5.17.2

INDICADORES DE RESULTADO Y DE TENDENCIA

Como se enunci anteriormente, un Balanced Scorecard articula un conjunto

de indicadores financieros y no financieros. Este conjunto de indicadores debe
contener adems, un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores de
tendencia.
Los indicadores de resultado se centran en el desempeo final de un periodo
de actividad de la compaa. Son denominados genricos, porque por sus
caractersticas son comunes y lo usan casi todas las empresas en una industria que
intentan medir y gestionar sus estrategias26.
Estos indicadores de resultado pueden ser: Indicadores de rentabilidad,
volumen de ventas, flujos de caja, satisfaccin del cliente, cuota de mercado,
capacidades y habilidades de los empleados, entre otros.
Los indicadores de resultado nos dicen qu ocurri o cul fue la performance
en un determinado perodo de tiempo. En cambio los indicadores de tendencia

26

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton

77

miden las actividades o procesos que son claves para obtener mejoras en los
indicadores de resultado27.
Los indicadores de tendencia identifican lo que debe realizarse para, por
ejemplo, poder tener mayor volumen de ventas, clientes satisfechos, altos flujos de
caja, etc.
Los indicadores de tendencia son por lo general singulares para cada empresa,
si esta tiene una estrategia de negocio diferencial del resto de la industria. Los
indicadores de tendencia reflejan el cmo de una estrategia, lo que una
organizacin considera crtico para obtener una ventaja competitiva, distribuyendo
sus recursos y capacidades en pos de la estrategia de negocio.
Un buen Balanced Scorecard debe tener una mezcla de medidas de resultados
e indicadores de tendencia.
Las medidas de resultados, sin los indicadores de tendencia, no comunican la
forma de conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicacin puntual si
se est alcanzando con xito o no la estrategia.
Y por el contrario, los indicadores de tendencia sin las medidas de resultados,
pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras
operativas a corto plazo, pero no conseguirn poner de relieve si las mejoras
operativas han sido transformadas en una mejor actuacin financiera de la empresa.
El Balanced Scorecard debe ser la traduccin de la estrategia de negocio de la
organizacin en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos
estratgicos a largo plazo como los mecanismos necesarios para alcanzar estos
objetivos.

5.17.3

LA DEFINICIN DE METAS

Un aspecto fundamental con relacin a otros modelos de gestin es que al

definir las metas, el Balanced Scorecard propone hacerlo manteniendo la relacin
27

Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton, Gestin 2000.

78

causa y efecto, logrando relacionar todas las metas y demostrando el impacto que
cada una de ellas tiene en la consecucin de la estrategia.
Las metas fijan y comunican el nivel de desempeo esperado para la
organizacin en un determinado perodo de tiempo. Al establecer metas a travs del
modelo Balanced Scorecard, una organizacin consigue28:

Que la mayor parte de departamentos o individuos focalicen sus actividades en

el alcance de los objetivos cuantificables que soportan el logro de la estrategia.

Dar a los individuos una meta o contribucin definida con respecto a la

estrategia general de la organizacin.

Enfocar a la organizacin hacia la mejora continua.

Las metas vinculan personas, reas, estrategia y objetivos de una

organizacin. Es muy comn que la mayora de los individuos de una empresa no
sepan como pueden contribuir a lograr el xito de la organizacin y la estrategia. Las
metas pueden ayudar a comunicar la manera de cmo los departamentos o
individuos pueden contribuir directamente con el alcance del destino estratgico de
la organizacin.
Las metas ayudan a concentrar la atencin de la organizacin para su mejora
y aprendizaje continuo. La meta va mas all de la simple definicin de un indicador
de evaluacin del desempeo en un perodo determinado de tiempo; adems,
comunica el nivel esperado de mejora necesaria para alcanzar la estrategia.
El Balanced Scorecard usa metas para motivar a la organizacin en el
aprendizaje continuo y no para controlarla o reprimirla. Sin embargo, la definicin
de meta es asignada y desarrollada por cada empresa segn su cultura, historia y
caractersticas. De todas maneras es recomendable que las metas elegidas sean
mantenidas en el largo plazo.

28

Kaplan & Norton, Symnetics Chile.

79

5.17.4

CRITERIOS PARA LA DEFINICIN DE METAS

Para definir metas en el modelo del Balanced Scorecard, se propone lo

siguiente29:
Establecer una sola meta por indicador: Ms de una meta puede crear
confusin y puede definir en forma errnea a la estrategia, tema u objetivo.

Asegurar que las metas sean cuantificables: Metas que no lo sean, de la

evaluacin (definida junto con el indicador), debera quedar claro si pueden
llevar a una evaluacin subjetiva en algn punto durante el proceso. Basado en
la frecuencia la meta fue alcanzada o no.

Asegurar que la meta comunique claramente el desempeo esperado: No

debe haber duda al respecto sobre el desempeo esperado para la organizacin.

Identificar la relacin entre meta, indicador y objetivo estratgico: Consiste

en exponer e ilustrar la relacin entre la meta y su respectivo indicador, objetivo
estratgico, tema y destino estratgico.

5.17.5

METAS DE LARGO PLAZO Y METAS ANUALES

La construccin de un Balanced Scorecard implica, en la etapa del

establecimiento de metas, identificar cuales son de largo plazo y cuales sern
anuales.

29

Symnetics Chile, www.symnetics.cl

80

Las metas de largo plazo sirven de marco o gua que relacionan a todas las
dems metas del Balanced Scorecard y definen el desempeo futuro relacionado con
el destino estratgico de la organizacin.
Las metas de largo plazo permiten a una organizacin30:

Mantener su foco en una estrategia de largo plazo, al mismo tiempo que trabaja
en direccin a necesidades operativas de corto plazo.

Identificar reas en las cuales la organizacin necesita producir cambios

internos, su necesidad y la magnitud del mismo.

Es comn que al hablar de metas, uno piense en las tpicas metas anuales de
una organizacin. Por este motivo, al desarrollar un modelo de Balanced Scorecard,
se recomienda que primero sean definidas las metas de largo plazo, para que luego y
basndose en ellas, definir las metas anuales.

5.17.6

MTODOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Los mtodos tpicos para el establecimiento de metas son31:

Derivada de una Meta Global: Muchas veces, las metas globales son
determinadas por el mercado o por los accionistas de la empresa. En este caso
todas las metas derivarn de la meta global.

Benchmark de los Lderes del Sector: La mayora de las organizaciones se

esfuerza para ser la primera o segunda en el sector al que pertenecen. Tal
mtodo requiere que se identifiquen las empresas que son primeras o segundas
en el sector y adecuar las metas y prcticas a este benchmark.

30
31

Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton

Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton

81

Mejora Basada en el Desempeo Histrico: La mayora de las organizaciones

utiliza este mtodo para construir su presupuesto. Sin embargo, tiene varias
fallas ya que no considera los cambios del medio competitivo al no considerar
informaciones externas.

Establecer una Base y Definir Metas por Encima de la Base: Este mtodo es
til para nuevos indicadores. Cuando no existe base para definir el nivel de
desempeo deseado, muchas organizaciones establecen una lnea base de
desempeo.

5.17.7

ALGO MS QUE UN CONJUNTO DE INDICADORES

El objetivo de un Balanced Scorecard no es desarrollar un nuevo conjunto de

indicadores. Los indicadores (la forma en que describimos los resultados y las
metas) son verdaderamente unas poderosas herramientas de motivacin y
evaluacin. Pero la esencia de los indicadores del Balanced Scorecard debera ser
empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestin.
Esta distincin entre un sistema de medicin y un sistema de gestin es sutil,
pero crucial. El sistema de indicadores debera ser slo un medio para conseguir un
objetivo an ms importante: un sistema de gestin estratgico que ayude a los
ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia. Porque al establecer
metas de largo plazo para los indicadores estratgicos del modelo, al dirigir las
iniciativas estratgicas con recursos importantes hacia la consecucin de las mismas
y especificar unas metas operativas a corto plazo a lo largo del camino estratgico,
los directivos se comprometen con la consecucin de la visin de la organizacin y
son los mximos responsables de ella.

82

5.18 INICIATIVAS ESTRATEGICAS

5.18.1

FUNCIN DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Las iniciativas, definidas bajo el modelo del Balanced Scorecard, son de

carcter estratgico y deberan recibir recursos para poder ayudar a la ejecucin de
la estrategia. Las iniciativas integran todos los dems componentes del Balanced
Scorecard y ayudan a que una estrategia de negocio pueda ser llevada a cabo,
movilizando y motivando a todos los niveles de la organizacin32.
Las iniciativas, al estar bien fundamentadas, dirigidas y relacionadas con los
objetivos del BSC, contribuyen al alcance de los objetivos de una organizacin.

5.18.2

CRITERIOS PARA LA DEFINICIN DE INICIATIVAS

Los programas de iniciativas se establecen una vez que el equipo ejecutivo

haya identificado los objetivos, indicadores y metas para cada perspectiva del
Balanced Scorecard. Las iniciativas estratgicas deben contener:

Responsables al nivel de Equipo de Liderazgo: Los programas de iniciativas

deben ser desarrollados por lderes con una clara visin estratgica dentro de la
empresa y conocimiento del BSC.

Fechas: Se deben establecer con claridad el comienzo y final del proyecto, as

como hitos de progreso (Workshops, Definicin del Mapa, Objetivos,
Indicadores, Reuniones de Validacin, Capacitacin, etc.).

Entregables: Que los resultados que se obtienen al desarrollar el trabajo sean

claramente definidos.

32

Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton

83

Presupuesto: La asignacin de recursos debe definirse basndose en los inputs

totales que necesitar la iniciativa.

5.19 IMPLEMENTANDO EL BALANCED SCORECARD

Lograr una organizacin orientada en la estrategia es el principal objetivo que

los ejecutivos deben buscar en la implementacin de un Balanced Scorecard.
La etapa de diseo y construccin del modelo, donde se traduce el plan
estratgico en trminos operacionales, es apenas un elemento para que una
organizacin pueda alinear sus operaciones con la estrategia33.
La implementacin del modelo y su completa integracin con los sistemas
actuales de direccin en la organizacin, completan el proceso con un fuerte
compromiso de direccin y liderazgo por parte del nivel ejecutivo34.

5.19.1

DISEO Y CONSTRUCCIN DEL BALANCED SCORECARD

Como se mencion anteriormente, disear y construir un primer Balanced

Scorecard implica una serie de pasos que el equipo ejecutivo debe desarrollar.
Para abordar con mayor claridad la etapa de implementacin del BSC parece
oportuno recordar los ms importantes35:

Definir el rumbo estratgico: Para disear correctamente un Balanced

Scorecard el equipo directivo debe en primera instancia clarificar y crear
consenso sobre cul es el destino estratgico elegido para la organizacin y de
esta manera materializar la visin.

33

Symnetics Chile, www.symnetics.cl

Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral, Nils-Goran Olve, Jan Roy & Magnus Wetter
35
Symnetics Chile, www.symnetics.cl
34

84

Establecer los temas estratgicos (DRIVERS): Una vez definido el rumbo

estratgico, los ejecutivos desarrollarn los grandes temas estratgicos que
guiarn al resto del plan de accin. Se ha visto que los grandes temas por lo
general se refieren a procesos internos claves de la organizacin y que pueden
ser temas relacionados al liderazgo de producto, la excelencia operativa, la
relacin con el cliente, el desarrollo del personal, entre otros.

Crear el mapa estratgico: El objetivo del mapa estratgico es contar la

estrategia de negocio de la organizacin a travs de las perspectivas o
dimensiones que plantea el Balanced Scorecard, relacionando los objetivos a
travs de una cadena hipottica de causas y efectos. El mapa estratgico es vital
para el desarrollo de indicadores, metas e iniciativas, guiando y focalizando los
planes de accin en la consecucin de la estrategia.

Desarrollo de indicadores, metas e iniciativas: El diseo del BSC se completa

una vez que se asocia a cada objetivo del mapa estratgico un indicador (medida
que genera puntuacin), una meta (mejora esperada en la performance del
indicador) y una iniciativa (plan de accin que permitir alcanzar la mejora
esperada en la meta definida).

5.19.2

IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD

Una vez que el BSC esta diseado y construido, la organizacin se enfrenta al

gran desafo de su implementacin. Implica movilizar a todo el personal hacia un
nuevo entorno de trabajo, transformando los sistemas de direccin basados en
indicadores financieros a un sistema que considere una visin lgica e integral del
negocio36.
36

Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral, Nils-Goran Olve, Jan Roy & Magnus Wetter

85

En el desarrollo de este proceso no hay un patrn nico de pasos a seguir ya

que las caractersticas de la implementacin dependen de una serie de factores como
la cultura organizacional, las caractersticas competitivas del sector, las necesidades
de cambio, entre otras.

5.19.3

REVISIN DEL MODELO

Para comenzar con el proceso de implementacin es fundamental revisar y

adecuar el modelo a la organizacin; analizar la consistencia de los objetivos,
indicadores, metas e iniciativas comprobando si realmente el modelo cuenta la
historia de la estrategia de la organizacin y an ms importante, si los planes de
iniciativas permiten lograr las metas descritas.
Es comn en las etapas iniciales del diseo del Balanced Scorecard, que el
equipo de desarrollo encuentre en el mapa estratgico ciertas inconsistencias. Estas
pueden ser originadas por diversas razones, por ejemplo, un objetivo estratgico sin
un indicador que lo mida, o que un indicador no tenga una meta asociada.
Tambin es comn encontrar mapas donde las iniciativas no soportan ningn
objetivo estratgico.
En cualquier caso, al implementar el Balanced Scorecard en la organizacin,
este debe ser claro, completo, consistente y viable. Es verdad que los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento son complejos de desarrollar, pero
igualmente deben contener al menos un indicador, una meta y una iniciativa.

5.19.4

DESDOBLAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD

Uno de los aspectos ms importantes en la implementacin de un Balanced

Scorecard es el desdoblamiento del modelo hacia todos los niveles y reas que
componen una organizacin: Desde las corporativas hasta las unidades de negocios
y los servicios compartidos.
86

En este sentido, el desdoblamiento del Balanced Scorecard permite alinear a

toda la organizacin hacia la estrategia y proporciona un marco para clarificar el
valor creado por las distintas unidades de negocio a travs de:37

La Definicin de Temas Globales: Valores, creencias e ideas que reflejan la

identidad empresarial y que deben compartirse entre todas las Unidades de
Negocio.

Un Rol Global: Acciones ordenadas en el mbito empresarial que crean

sinergias al nivel de cada unidad.

El desdoblamiento del Balanced Scorecard alcanza su mximo desarrollo

cuando se integra a los niveles y actividades operativas de la organizacin. Esto
permite la implementacin de un sistema de remuneracin por objetivos, cuadros de
mandos personales y de equipo.

5.19.5

OBJETIVOS PERSONALES Y DE EQUIPO

Para que la estrategia tenga verdaderamente significado en la organizacin,

las metas y los objetivos personales deben estar alineados con los objetivos
organizacionales.
Al implementar el modelo en todos los niveles de la organizacin, los equipos
de trabajo focalizan sus actividades con relacin al logro de los objetivos
estratgicos definidos en el Balanced Scorecard.
El BSC ofrece en los distintos niveles una amplia comprensin de la
estrategia de la empresa. Explica como contribuye cada equipo en el logro de los
objetivos estratgicos de sus organizaciones.

37

Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral, Nils-Goran Olve, Jan Roy & Magnus Wetter.

87

5.20 PROGRAMA DE GESTIN DEL CAMBIO

El modelo Balanced Scorecard propone una nueva forma de organizar y de

ejecutar el trabajo diario de todos los niveles y personas en una organizacin,
focalizndolos en un conjunto de objetivos estratgicos balanceados de corto y largo
plazo que, integrados en 4 dimensiones, permiten lograr que una estrategia se lleve a
cabo. Esto implica un cambio profundo.
El lder es quien debe crear la necesidad del cambio en la organizacin. Esta
necesidad puede significar invertir resultados que se encuentran por debajo de las
expectativas, responder a un entorno competitivo cambiante, o implementar en la
organizacin un programa de mejora continua. Los lderes que quieren crear un
cambio en sus organizaciones encuentran en el Balanced Scorecard una herramienta
de gestin altamente efectiva para motivar y conseguir el cambio deseado.
Un Balanced Scorecard bien construido proporciona un mapa hacia la
ejecucin del cambio. Descompone los objetivos de largo plazo en objetivos,
indicadores metas e iniciativas. De esta manera la organizacin define qu
iniciativas estratgicas permitirn cerrar el GAP de los objetivos estratgicos
esperados y los resultados actuales.
El BSC ayuda a la organizacin a movilizarse para el cambio, enfocando y
alineando todos sus recursos y actividades en la estrategia, alcanzando los resultados
esperados y permitiendo que los ejecutivos encuentren viable asumir los objetivos
propuestos. Los ejecutivos podrn ver los enlaces, la integracin y las iniciativas que
harn posibles alcanzarlos.

5.21 UNA ORGANIZACIN ORIENTADA EN LA ESTRATEGIA

Cuando se les pregunta a los ejecutivos de las empresas exitosas basadas en la

estrategia, Cmo consiguieron los resultados?
Responden con dos palabras: Alineacin y Enfoque.
88

El Balanced Scorecard permite a una organizacin conseguir enfoque y

alinear a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios
tecnolgicos y tambin sus recursos financieros, con la estrategia de la organizacin,
a travs de tres pilares fundamentales:

Estrategia: Haciendo de la estrategia la agenda organizacional principal. El

Balanced Scorecard permite que las empresas describan y comuniquen sus
estrategias, para ser comprendidas y aplicadas.

Enfoque: Creando un fuerte foco con el BSC como ayuda de navegacin.

Cada recurso y actividad de la organizacin queda alineada con la estrategia.

Organizacin: El BSC proporciona la lgica y la arquitectura para establecer

nuevos vnculos organizacionales entre unidades de negocio, servicios
compartidos y empleados.

La implementacin del Balanced Scorecard no es un proyecto mtrico o de

control, es un proceso de cambio organizacional. Las empresas innovadoras estn
utilizando el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgico, que les
permite direccionar su estrategia de largo plazo, comunicar la estrategia a todos los
niveles de la organizacin, focalizar las iniciativas con el logro de objetivos, crear
feedback y aprendizaje continuo.
El Balanced Scorecard no solo tiene las condiciones necesarias para ejecutar
de manera eficaz una estrategia de negocio, tambin puede generar un profundo
cambio en las actitudes, conductas y formas de trabajo de una organizacin,
usndolo como un eficaz instrumento de motivacin y formacin.

89

CAPTULO 6: FORMULACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PARA EL DEPTO. DE SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE

La construccin del CMI se bas en un sistema de entrevistas con el personal

que trabaja en la alta gerencia del Depto. De estas entrevistas se obtuvo la
informacin clave para el desarrollo y el consenso de los objetivos estratgicos, a
partir de ellos se logr un listado de indicadores que luego se clasificaron en las
cuatro perspectivas del CMI.
El procedimiento de sesiones de sntesis con los directivos propuesto por
Kaplan y Norton38 es reemplazado por reuniones y entrevistas peridicas con el
Gerente del Depto. de Servicios y con el Jefe de Operaciones del mismo. De estas
reuniones se obtuvo el consenso alrededor de los objetivos estratgicos, como
tambin para la seleccin y diseo de los indicadores adecuados para dichos
objetivos, y que comuniquen de mejor manera la estrategia.

6.1

CONSIDERACIONES

La principal consideracin esta relacionada con la planificacin estratgica del

Departamento, ya que para este caso se considera como una variable exgena que no
ser objeto de formulacin. Lo anterior es posible dado que en la unidad existe un
proceso formal de planeacin estratgica, estando esta ya definida (ver captulo 3).

38

Cuadro de Mando Integral. Kaplan & Norton. Pgina 311-319

90

6.2

CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOS OBJETIVOS

ESTRATEGICOS
Para lograr este consenso se prepar material recopilado con informacin
sobre el CMI. Las entrevistas abarcaron un total de 2 personas, las que constituyen
la plana mayor del Depto. de Servicios a las cules se les hizo las mismas preguntas,
que se pueden encontrar en el anexo 4.
Segn los directivos entrevistados, Servicios posee objetivos que articulan una
estrategia para la empresa. Luego de realizar una validacin, se obtuvo un conjunto
bien definido de objetivos, clasificados segn las cuatro perspectivas del CMI. Estos
objetivos se presentan a continuacin:

PERSPECTIVAS
Financiera

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Crecimiento

Crecer a razn mnima de 15% en pedidos

Crecer a razn mnima de 20% en facturacin
Disminucin de portafolio de OTs en proceso.

Planes de accin

Control de facturacin para el equipo Power Consulting

Services PCS.
Control de ventas para el equipo Power Consulting
Services PCS.
Control de ventas para la oferta Energy Efficiency
Control de facturacin para la oferta de Base Instalada
Control sobre el avance del Plan de Marketing
Control de avance del Plan de visitas comerciales a
desarrollar

Rentabilidad

Clientes

Alcanzar un Gross Margin entre 30 40%

Satisfaccin del cliente

Numero de compras clientes VIP

Volumen de compras clientes VIP

91

Captacin de nuevos clientes

Procesos internos

Conocer mensualmente la incorporacin de nuevos

clientes

Control y desarrollo de RFQ

Controlar y mejorar el nmero de ofertas desarrolladas

con respecto al ao anterior.
Medir la eficiencia comercial del Depto.
Controlar y mejorar el nmero de ofertas desarrolladas por
mes.

Gestin de Operaciones

Control sobre el consumo de HH Servicios

Tpo. Entrega de repuestos.
Sales forecast
Pronta respuesta a los Workflows
Tpo. Respuesta a folios de Laboratorio
Consumo de Portafolio atrasado.

Laboratorio de Servicios y Shop Repair

Estado del Laboratorio

Inventario actualizado de Laboratorio y Bodega de
Servicios

Aprendizaje y
crecimiento
Competencias y habilidades

Entrenamiento tcnico Servicios.

Entrenamiento complementario.
Tcnicas de venta.
Formacin en trabajo seguro.

Creatividad

Creacin de nuevas ideas y proyectos de mejora a

implementar.

92

6.3

RELACIN CAUSA-EFECTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Todos los objetivos se definieron y se trabajaron en conjunto con los

ejecutivos para construir el CMI. Por lo tanto, la definicin de los objetivos

propuestos result totalmente satisfactoria y acorde con los planes que se consideran
estratgicos en Schneider Electric y por ende, en el Depto. de Servicios. Por otro
lado, se logra consenso alrededor de las vinculaciones causa-efecto existente entre
los objetivos de las cuatro perspectivas.
La Figura 6.1 muestra un diagrama que grfica las vinculaciones causa-efecto
entre los objetivos de las cuatro perspectivas. La Rentabilidad y el Crecimiento
son los objetivos de la perspectiva financiera del CMI, en este caso, y que se
enfocan al mejor control de las ventas o ingresos de pedidos, adems del manejo
eficiente de los costos para cumplir con la rentabilidad esperada. Estos objetivos se
alinean con el del Corporativo.
Es necesario entregar calidad y puntualidad en el cumplimiento de nuestra
oferta de Servicios a los clientes, el Aumentar la satisfaccin del cliente es el
objetivo de la perspectiva del cliente, controlado mediante las garantas efectuadas,
reincidencia en las compras e incorporacin de nuevos clientes.
Por otro lado, los objetivos definidos en la perspectiva de los procesos internos
deben ser capaces de responder en que procesos debe sobresalir el Departamento
para conseguir la satisfaccin del cliente y los objetivos financieros definidos.
Servicios debe tener especial inters en el enfoque de esta perspectiva, ya que podra
obtener ventajas competitivas sobresalientes si el proceso interno se manejara en
forma eficiente y eficaz.
Finalmente, las medidas que sern planteadas en los objetivos para la
perspectiva de Formacin y Crecimiento deben proporcionar la base que permita
alcanzar los

objetivos en las restantes tres perspectivas. El CMI recalca la

importancia en invertir en el capital humano, por esto, los objetivos estratgicos son

93

los siguientes: Aumentar las competencias y habilidades fundamentales y

Fomentar e incentivar nuevas ideas y proyectos de mejora.

94

Lograr crecimiento estipulado corto

y largo plazo.

Perspectiva Financiera

Aumentar la rentabilidad
(Gross Margin EBIT)
Control sobre el cumplimiento de los
Planes de Accin

Perspectiva del Cliente

Lograr la captacin de nuevos
clientes

Aumentar la satisfaccin del cliente.

Perspectiva de Procesos
Internos
Mejorar el nivel de servicios
del Laboratorio

Controlar y mejorar el procedimiento

de programacin y ejecucin de
OTs

Controlar y mejorar el procedimiento

de desarrollo de RFQ

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Generar el conocimiento de las
competencias tcnicas y
habilidades complementarias
Generar aspectos motivacionales,
tales como implementacin de
nuevas ideas desarrolladas por el
equipo de servicios

Fig. 6.1 Relacin Causa-Efecto Objetivos Estratgicos

Fuente: Elaboracin Propia

95

6.4

INDICADORES DE GESTION
Lo ideal para seleccionar y disear indicadores concretos para un CMI es

identificar los indicadores que mejor comunican el significado de la estrategia a

travs de los objetivos estratgicos propuestos anteriormente. Existen muchos
indicadores estratgicos genricos que pueden ser utilizados por cualquier empresa,
sin embargo, cada indicador debe estar asociado con la estrategia de la empresa,
haciendo que los indicadores sean nicos para cada empresa o departamento de la
empresa.

Indicadores Perspectiva Financiera

Objetivos Estratgicos
Crecimiento

Indicadores
 Orders
 Sales
 Backlog

Planes de accin

 PCS
 EE001
 Base Instalada
 Plan de Marketing
 Plan de Visitas

Rentabilidad

 Gross Margin

Indicadores Perspectiva Cliente

Objetivos Estratgicos
Satisfaccin del Cliente

Indicadores
 Nmero de compras clientes VIP
 Volumen de compras clientes VIP

Captacin de nuevos clientes

 Tasa de nuevos clientes

96

Indicadores Perspectiva Procesos Internos

Objetivos Estratgicos

Indicadores

Control y desarrollo de RFQs

 Nmero de ofertas YTD

 Eficiencia comercial
 Nmero de ofertas mensual

Gestin de operaciones

 HH Servicios
 Tpo. Entrega repuestos
 Sales Forecast
 Tpo. Respuesta Workflows
 Tpo. Respuesta Garantas
Laboratorio
 Consumo Backlog atrasado

Laboratorio de Servicios y

 Estado Laboratorio
 Actualizacin inventario laboratorio y

Shop Repair

bodegas de servicios.

Indicadores Perspectiva Aprendizaje

Objetivos Estratgicos
Competencias y habilidades

Indicadores
 Entrenamiento tcnico Servicios.
 Entrenamiento complementario.
 Tcnicas de venta.

 Formacin en trabajo seguro.

Creatividad

 Creacin de nuevas ideas y proyectos a

implementar

97

6.5

DESCRIPCIN Y FORMA DE CLCULO PARA CADA INDICADOR

6.5.1 PERSPECTIVA FINANCIERA

a) OBJETIVO ESTRATEGICO: CRECIMIENTO

1. ORDERS

Indicador: Volumen de ventas acumuladas

ORDERS=

(Ingreso de Ordenes de Compra )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos)

Periodo: Mensual

2. SALES

Indicador: Volumen de facturacin acumulada

SALES=

(Ordenes de Compra Facturadas )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos)

Periodo: Mensual

3. BACKLOG

Indicador: Portafolio de ots en proceso

BACKLOG=

(ORDENES DE COMPRA EN EJECUCIN )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos)

Periodo: Mensual

98

b) OBJETIVO ESTRATEGICO: PLANES DE ACCIN

1. PCS SALES

Indicador: Facturacin acumulada del equipo de Power Consulting Services

PCS SALES=

(ORDENES DE COMPRA FACTURADAS

PCS )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos)

Periodo: Mensual
2. PCS ORDERS

Indicador: Ventas acumuladas del equipo de Power Consulting Services

PCS ORDERS =

(ORDENES DE COMPRA INGRESADAS PCS )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos)

Periodo: Mensual
3. EE001 ORDERS

Indicador: Ventas acumuladas de la oferta Energy Efficiency

EE001 ORDERS =

(ORDENES DE COMPRA INGRESADAS EE 001)

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos)

Periodo: Mensual

99

4. BASE INSTALADA

Indicador: Facturacin acumulada de la oferta Base Instalada

Base Instalada: Repuestos, mantenimiento, modernizacin, asistencia en sitio.
BASE INSTALADA= (ORDENES DE COMPRA FACTURADAS BASE INSTALADA)

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos)

Periodo: Mensual

5. PLAN DE MARKETING

Indicador: Tasa de avance de los planes de accin de marketing

PLAN DE MARKETING=

PLANES ACCIN DESARROLLADOS

*100

PLANES DE ACCIN TOTALES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
6. PLAN DE VISITAS

Indicador: Plan de accin de presentacin de la oferta a los clientes

VISITAS DESARROLLADAS
*100
PLAN VISITAS=
TOTAL VISITAS PROGRAMADAS

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

100

c) OBJETIVO ESTRATEGICO: RENTABILIDAD

1. GROSS MARGIN

Indicador: Margen bruto acumulado de la actividad

COSTOS MENSUALES
*100
GROSS MARGIN= 1
FACTURACIN MENSUAL

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
6.5.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

a) OBJETIVO ESTRATEGICO: SATISFACCION DEL CLIENTE

1. N COMPRAS CLIENTES VIP

Indicador: Representa la cantidad de veces que compran nuestros clientes ms

importantes.
N COMPRAS CLIENTES VIP=

(N ORDENES COMPRA FACTURADAS VIP )

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

101

2. VOLUMEN DE COMPRA CLIENTES VIP

Indicador: Representa el volumen de la facturacin de nuestros clientes ms

importantes.
VOLUMEN DE COMPRA CLIENTES VIP=

(ORDENES COMPRA FACTURADAS VIP )

Unidad: KCLP (Miles de pesos Chilenos)

Periodo: Mensual

b) OBJETIVO ESTRATEGICO: CAPTACION NUEVOS CLIENTES

1. CAPTACION DE NUEVOS CLIENTES

Indicador: Permite que conocer la capacidad de ganar nuevos clientes

N NUEVOS CLIENTES=

N CLIENTES CREADOS MES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
6.5.3

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

a) OBJETIVO ESTRATEGICO: CONTROL Y DESARROLLO RFQ

1. N DE COTIZACIONES ACUMULADAS (YTD)
Indicador: Representa el n de cotizaciones presentadas acumuladas
N COTIZACIONES=

COTIZACIONES PRESENTADAS POR MES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

102

2. EFICIENCIA COMERCIAL
Indicador: Tasa de cotizaciones ganadas v/s las presentadas
EFICIENCIA COMERCIAL=

N ORDENES DE COMPRA INGRESADAS *100

N DE COTIZACIONES REALIZADAS

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
3. N COTIZACIONES MENSUALES
Indicador: Volumen de cotizaciones mensuales
N COTIZACIONES MENSUALES= COTIZACIONES REALIZADAS POR MES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
b) OBJETIVO ESTRATEGICO: KPI GESTIN DE OPERACIONES
1. HH SERVICIOS
Indicador: Rendimiento laboral asociado a ordenes de trabajo
HH SERVICIOS =

N HH CARGADAS A OT ' S
*100
N HH DECLARADAS TOTALES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

103

2. TIEMPO ENTREGA REPUESTOS

Indicador: Indicador que permite conocer el estado de los tiempos de entrega de los
repuestos.
TPO. ENTREGA REPUESTOS = (FECHA OC FECHA REAL )

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
3. FORECAST DE FACTURACIN
Indicador: Mide la capacidad de planificar y programar trabajos a realizar durante el
mes.
CAPACIDAD DE FORECAST =

FACTURACIN REAL
TOTAL FACTURACIN PROGRAMADA

*100

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
4. WORKFLOWS DE ATENCIN A CLIENTES
Indicador: Solicitudes de atencin a clientes resueltas.
WORKFLOWS =

N DE WORKFLOWS RESUELTOS
*100
N DE WORFLOWS TOTALES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

104

5. TIEMPO DE RESPUESTA A LAS GARANTIAS

Indicador: Mide los das de atencin por cada folio de garanta.
TPO. DE RESPUESTA GARANTIAS =

(FECHA DE ENTREGA INFORME FOLIO FECHA RECEPCIN FOLIO )

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
6. DISMINUCIN WIP
Indicador: Mide la capacidad de disminuir las ordenes de trabajo antiguas o
atrasadas
CONSUMO DE BACKLOG =

VOLUMEN DE OT ' S FACTURADAS

*100
VOLUMEN TOTAL OT ' S PORTAFOLIO

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
c) OBJETIVO ESTRATEGICO: LABORATORIO SERVICIOS Y SHOP
REPAIR
1. ESTADO DEL LABORATORIO
Indicador: Cumplimiento de actividades bsicas del Laboratorio de revisin y
reparacin de equipos
ESTADO DEL LABORATORIO =

ACTIVIDADES PROGRAMADAS REALIZADAS

*100
ACTIVIDADES PROGRAMADAS TOTALES

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

105

2. INVENTARIO LABORATORIO

Indicador: Actualizacin del inventario de repuestos y equipos de laboratorio de

Servicios
INVENTARIO LABORATORIO =

TOTAL EQUIPOS INVENTARIADOS

*100
TOTAL EQUIPOS LABORATORIO

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
6.5.4

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

a) OBJETIVO ESTRATEGICO: COMPETENCIAS Y HABILIDADES

1. HH ENTRENAMIENTO TCNICO

Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en capacitaciones tcnicas de la

oferta
HH ENTRENAMIENTO TECNICO =

CAPACITACIONES TECNICAS REALIZADAS

*100
CAPACITACIONES TECNICAS PROGRAMADAS

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

106

2. HH ENTRENAMIENTO COMPLEMENTARIO

Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en capacitaciones

complementarias
HH ENTRENAMIENTO COMPLEMENTARIO =

CAPACITACIONES COMPLEMENTARIAS REALIZADAS

*100
CAPACITACIONES COMPLEMENTARIAS PROGRAMADAS

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

3. HH TECNICAS DE VENTA

Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en entrenamiento en tcnicas de

venta
HH TECNICAS DE VENTA =

CAPACITACIONES TEC. VENTA REALIZADAS

*100
CAPACITACIONES TEC. VENTA PROGRAMADAS

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

4. HH SEGURIDAD

Indicador: Representa la cantidad de HH gastadas en capacitaciones de trabajo

seguro
HH SEGURIDAD =

CAPACITACIONES SEGURIDAD REALIZADAS

*100
CAPACITACIONES SEGURIDAD PROGRAMADAS

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual

107

b) OBJETIVO ESTRATEGICO: CREATIVIDAD

1. PROYECTOS DE MEJORA

Indicador: Representa la capacidad de generar planes y proyectos de mejora para la

actividad
PROYECTOS DE MEJORA =

PROYECTOS DE MEJORA TERMINADOS

*100
PROYECTOS DE MEJORA PRESENTADOS

Unidad: Adimensional
Periodo: Mensual
6.6

RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDICADORES DE

GESTIN
El equilibrio entre los distintos indicadores es un elemento importante del

diseo de un CMI. Es natural, entonces, tratar de crear un modelo que muestre la

posible interrelacin entre los distintos indicadores. El modelo podra indicar que
algunos dependen de otros, y tambin podra ser una forma de expresar la
importancia que les damos a los distintos indicadores.
En la siguiente figura se muestra la nomenclatura de todos los indicadores,
nomenclatura definida de forma arbitraria y que tiene la finalidad de facilitar el
entendimiento de las relaciones.

INDICADORES

NOMENCLATURA
ORD

ORDERS

SLS

SALES

BKL

BACKLOG

PCSS

PCS SALES

PCSO

PCS ORDERS

108

EE001

EE001 ORDERS

BI

BASE INSTALADA

PDM

PLAN DE MARKETING

PDV

PLAN DE VISITAS

GM

GROSS MARGIN

NCCV

N COMPRAS CLIENTES VIP

VCCV

VOLUMEN DE COMPRAS CLIENTES

VIP

NC

NUEVOS CLIENTES

NCYTD

N COTIZACIONES YTD

EC

EFICIENCIA COMERCIAL

NCM

N COTIZACIONES MENSUALES

HH

HH SERVICIOS

TER

TIEMPO ENTREGA REPUESTOS

FF

FORECAST FACTURACIN

WORKFLOWS

TRG

TIEMPO RESPUESTA GARANTIAS

WIP

DISMINUCION WIP

EL

ESTADO LABORATORIO

IL

INVENTARIO LABORATORIO

HHET

HH ENTRENAMIENTO TECNICO

HHEC

HH ENTRENAMIENTO
COMPLEMENTARIO

HHTV

HH TECNICAS DE VENTA

HHS

HH SEGURIDAD

PM

PROYECTOS DE MEJORA

Fig. 6.2 Tabla de nomenclaturas

Fuente: Elaboracin Propia

109

A continuacin se muestra el modelo grfico de la relacin causa-efecto de

los indicadores, donde las flechas representan la vinculacin entre stos. Adems,
los signos (+) y (-), representan el aumento o disminucin del indicador. Entonces,
las relaciones entre los indicadores se deben leer si aumenta/disminuye el valor
de entonces aumenta/disminuye el valor de .
PERSPECTIVA
FINANCIERA

ORD
(+)

SLS
(+)

BKL
(-)

PCSS
(+)
BI
(+)

GM
(+)

PCSO
(+)
PDM
(+)

EE001
(+)
PDV
(+)

PERSPECTIVA DEL
CLIENTE

PERSPECTIVA DE
PROCESO INTERNO

NCCV
(+)

EL
(+)

IL
(+)

VCCV
(+)

NC
(+)

W
(+)

TRG
(-)

WIP
(-)

HH
(+)

TER
(-)

FF
(+)

NCM
(+)
NCYTD
(+)

EC
(+)

PERSPECTIVA DE
APRENDISAJE

HHET
(+)

HHEC
(+)

HHTV
(+)

HHS
(+)

PM
(+)

Fig. 6.3 Relacin Causa-Efecto de los indicadores

Fuente: Elaboracin Propia

110

6.7

PANEL DE CONTROL
El diseo del CMI esta completo una vez que se hayan definido claramente los

objetivos estratgicos, indicadores, ndices, metas, iniciativas y responsables.

Para realizar la presentacin del CMI, es necesario manejar hojas de clculo,
en este caso, mediante el uso Excel, donde se indican las cuatro perspectivas del
CMI con sus respectivos objetivos e indicadores estratgicos, ndices, metas y
responsables. A esta hoja de clculo se le asignar el nombre de Panel de Control
(Ver Figura 6.4), y es aqu donde se evaluar el departamento de Servicios, mensual,
trimestral, semestral y anualmente.
El objetivo principal del modelo no es aadir burocracia y complicaciones,
sino, al contrario, el de simplificar la gestin al centrarse en aquello que es
importante. La palabra clave es prioridad.
6.7.1

DISEO DEL PANEL DE CONTROL

El Panel de control es la herramienta en la cual se controla los indicadores. Esta

hoja de control se dise basndose en los siguientes criterios:

1. Cada perspectiva (Financiera, Cliente, Procesos Internos, Aprendizaje y

crecimiento) asume una ponderacin o peso.
Segn el nivel organizacional donde se disee el CMI estas ponderaciones van a
variar, en el caso de Servicios y como unidad de negocios, los indicadores
aumentan en la perspectiva financiera y de procesos internos, por ende, la
ponderacin en estas perspectivas va a adquirir un mayor peso que las dems
perspectivas.

111

Fig. 6.4 PANEL DE CONTROL

Fuente: Elaboracin Propia
112

Despus de un proceso de varias emulaciones y validaciones de las

ponderaciones en el modelo, se definieron, junto con el Gerente y el Jefe de
Operaciones de Servicios las ponderaciones para las cuatro perspectivas.
Las ponderaciones para las cuatro perspectivas son las siguientes:
PERSPECTIVA

PONDERACIN

FINANCIERA

25%

CLIENTE

20%

PROCESO INTERNO

35%

APRENDISAJE Y CRECIMIENTO

20%

2. Cada indicador de cada perspectiva asume una ponderacin o peso. Cada

indicador tiene algn grado de importancia que lo hace participe dentro del CMI,
pero existen algunos ms importantes o que generan mayor valor que otros.
Segn el nivel organizacional donde se disee el CMI estas ponderaciones van a
variar, en el caso de Servicios y como unidad de negocios, los indicadores
aumentan en la perspectiva financiera y de procesos internos, por ende, la
ponderacin en estas perspectivas va a adquirir un mayor peso que las dems
perspectivas.

113

Las ponderaciones por indicador es la siguiente:

INDICADOR

PONDERACION

PERSPECTIVA FINANCIERA

25%

CRECIMIENTO

10%

PLANES DE ACCION

7%

RENTABILIDAD

8%

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

20%

SATISFACCION DEL CLIENTE

10%

CAPTACION NUEVOS CLIENTES

10%

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

35%

CONTROL Y DESARROLLO RFQ

10%

KPI GESTION DE OPERACIONES

18%

LABORATORIO SERVICIOS

7%

PERSPECTIVA APRENDISAJE

20%

COMPETENCIAS Y HABILIDADES

15%

CREATIVIDAD

5%

3. Se asume como valor REAL al nmero que se genera por el indicador en un mes
periodo de control. Este valor es el que se evala en el Panel de Control,
comparndolo con los ndices y metas de cada indicador.

4. Para interpretar fcilmente la informacin contenida en el modelo de relaciones

asociado a cada indicador, se indicar con un color (rojo, amarillo y verde) el
estado en el que se encuentra cada indicador y la accin especfica a seguir.

114

ESTADO

TENDENCIA

CONDICION

ACCION

ACTUAL
BIEN

MEJORANDO

EXCELENTE

CONSOLIDAR

ACEPTABLE

ESTABLE

SATISFECHO IMPULSAR
MEJORAMIENTO

INACEPTABLE

EMPEORANDO CRITICO

REVISAR

MONITOREAR.
ACTUAR

PARA

MEJORAMIENTO
INMEDIATO

Se relacionan automticamente los colores con los valores reales obtenidos a travs
de la medicin segn el siguiente criterio:

CONDICIN

COLOR

X 75%
75% < X 90%
X > 90%

115

6.7.2

SISTEMA DE EVALUACIN
En cada periodo de evaluacin, se generan 16 valores Reales (valor REAL).

Cada valor real se compara con su valor MAP o meta indicado por la Gerencia, a
travs del Plan Estratgico vigente, y se asigna automticamente, a travs de un
formato condicional el color del semforo correspondiente a su estado. Los
porcentajes obtenidos por los inductores de cada uno de los indicadores antes
mencionados, se promedian y luego se multiplica por su ponderacin asignada.
La nota final o estado final del panel de control y por ende de la gestin del
departamento de Servicios se obtiene de la siguiente manera, segn el criterio de la
alta direccin, las cuatro perspectivas se distribuyen dentro del NEW2 (Plan
Estratgico) como sigue:

La sumatoria de la multiplicacin entre el resultado porcentual de los tres

primeros indicadores y su respectiva ponderacin, corresponde al resultado
de GROWTH.
La sumatoria de la multiplicacin entre el resultado porcentual de los cuatro
siguientes indicadores y su respectiva ponderacin, corresponde al resultado
de EFFICIENCY.

116

 La sumatoria de la multiplicacin entre el resultado porcentual de los ultimos

tres indicadores y su respectiva ponderacin, corresponde al resultado de
PEOPLE.
La nota o estado final del panel esta dado por la sumatoria de las tres
prioridades del NEW2.

Finalmente se adjunta al Panel de control un documento llamado Informe de

Gestin de Servicios que es emitido a gerencia general mensual, trimestral,
semestral y anualmente. Este informe contiene, grficos, hechos relevantes en un
periodo de medicin, detalle de los indicadores del CMI. Si un indicador estuviera
en color rojo o con nota deficiente, se deben tomar acciones correctivas que son
lideradas por el responsable del indicador.

117

6.7.3

MANEJO Y OPERACIN DEL BALANCED SCORECARD

Todos los indicadores propuestos para las cuatro perspectivas del BSC son
obtenidos y calculados automticamente por un programa desarrollado, en Excel,
por el arquitecto del Cuadro de Mando Integral. El cual es alimentado por un
software de manejo de bases de datos llamado Hyperion Intelligence Explorer 8.3.
Luego estos datos son comparados por Panel de control de Excel con los MAPs o
metas propuestas por la direccin a principio de ao, obtenindose el color
correspondiente al resultado obtenido, esto mediante el formato condicional de
Excel.
El desarrollo de este programa se hizo fundamental para poder contar con
informacin certera y poder obtener indicadores para la perspectiva Financiera, ya
que el departamento no contaba con ningn indicador financiero o instrumento que
mostrase sus resultados econmicos. Cabe mencionar que su planilla de resultados
es incluida mensualmente en el Informe de Gestin que debe rendirse a la Direccin
General.

6.7.4

VALIDACION Y VERIFICACION DEL MODELO

Es necesario, para la implementacin de todo modelo, un proceso de

validacin y verificacin. La validacin consiste en comprobar que tanto el
algoritmo como el programa cumplen la especificacin del problema; responde a la
pregunta: estamos resolviendo el problema correcto?. La verificacin es el proceso
de asegurar que el diseo est correcto, esto es, que el sistema diseado realiza lo
que debe y concuerda con las especificaciones, responde a la pregunta: estamos
resolviendo el problema de forma correcta?
Se requiere que los resultados del modelo reflejen la realidad de lo que
acontece en el departamento de Servicios.
118

Para lo anterior este modelo se implemento durante el periodo JunioDiciembre 2005 como marcha blanca lo que permiti ir obteniendo distintas corridas
y validaciones de los datos ingresados para en definitiva realizar su implementacin
y validacin como la herramienta por excelencia para controlar la gestin va
Balanced Scorecard para el Departamento de Servicios desde el 2006 a la fecha.

119

CONCLUSIONES
El CMI proporciona un marco para que el departamento de Servicios
comunique la visin y la estrategia de sta y de la empresa, expresndolas en
forma de objetivos estratgicos, indicadores y metas, resultndole ms fcil
entonces adoptar nuevas estrategias, y teniendo ms flexibilidad para tratar
con los ambientes y mercados en evolucin.
Los objetivos planteados en el presente proyecto de ttulo se cumplieron de
forma satisfactoria, logrndose de esta manera disear e implementar un
modelo basado en Balanced Scorecard como sistema de control de gestin
para el departamento de Servicios de Schneider Electric.
Con este trabajo se solucion en gran medida el problema que exista en el
departamento, puesto que se cre un sistema de control de gestin prctico y
aplicable cien por ciento, el cual cuenta con indicadores tanto financieros
como no financieros, los cuales fueron creados en conjunto con el personal
de la Divisin, lo que implica que stos se ajustan a sus verdaderas
necesidades y realidad, adems se debe destacar que este sistema refleja
claramente la estrategia de Servicios y esta acorde con los lineamientos
generales de la Empresa y de su Planificacin estratgica.
Tanto el objetivo general como cada uno de los objetivos especficos
planteados para este estudio fueron cumplidos exitosamente a lo largo del
desarrollo del Cuadro de Mando Integral, de esta forma se obtuvo lo
siguiente:
 La base o la mayor parte de un sistema de control de gestin basado en
el modelo del Cuadro de Mando Integral, en el cual estn plasmados los
120

objetivos, factores claves, estrategia, tanto de Servicios como de la

Empresa, y por sobre las opiniones de la jefatura y personal de
Servicios. De esta manera se obtuvo un sistema de medicin sencillo,
fcil de comprender, el cual esta compuesto por indicadores que a la
vez son de fcil construccin y evaluacin, los cuales en su gran
mayora cuentan con estructuras de soporte que entregan la informacin
necesaria para evaluarlos y comprendidos por todos los niveles del
departamento.
 Se establecieron y desarrollaron un conjunto de indicadores e
inductores de resultado, relevantes y representativos para Servicios, con
sus relaciones Causa- Efecto, que determinan el logro estratgico de la
Empresa.
 Se alinearon los objetivos del departamento con los de la Empresa.
 Se clarificaron los objetivos estratgicos de Servicios.
 Se desarrollaron habilidades y practicas de planificacin y operacin en
gestin estratgica en la Divisin, al utilizar el Cuadro de Mando
Integral.
 Se ayudo a mejorar el flujo de informacin entre el Gerente del
departamento y el personal a su cargo.
 Y por ltimo se diseo e implement en principio un sistema de
monitoreo y control estratgico.
El Cuadro de Mando Integral diseado para la Gerencia de Servicios cumple
con la caracterstica de traducir la estrategia en trminos operativos, lo cual
permite que sea entendida por gran parte del personal perteneciente al
departamento gracias a su experiencia en el funcionamiento del proceso, y sin
necesidad de manejar conceptos especficos o complejos.

121

La elaboracin de dicho modelo se bas principalmente en las acciones

descritas por Paul Niven (2003) y por Kaplan y Norton (1997). Adems se
llevaron a cabo reuniones internas con el equipo de trabajo designado como
apoyo a la elaboracin del modelo, en las cuales se obtuvo la informacin
necesaria para lograr la estructura principal del modelo de BSC para el
departamento de Servicios de Schneider Electric.

El primer paso para la elaboracin del modelo de BSC para Servicios, fue la
definicin formal de la visin y misin del departamento, y la reiteracin de
los valores de la Schneider Electric, que coinciden con los del departamento
de Servicios debido a que dicho departamento no puede poseer valores
distintos a los de la empresa a la que pertenece.
Servicios posea algunos objetivos estratgicos y sus respectivos indicadores,
pero no haban sido definidos. De estos objetivos se seleccionaron solo los
ms relevantes para el BSC y sus correspondientes indicadores, los cuales
fueron adaptados a la estrategia creada en el proceso.
Los indicadores restantes, fueron creados en base a la visin y misin
definidas para Servicios, y en los objetivos estratgicos de Schneider Electric
establecidos durante el proceso de planificacin estratgica llamado NEW2.
La priorizacin de objetivos estratgicos junto con sus respectivas
descripciones, se realizaron junto al equipo de trabajo designado como apoyo
a la elaboracin del modelo.
Las iniciativas estratgicas establecidas para el modelo de BSC, fueron
definidas en base a las acciones que se necesitan para la consecucin de los
objetivos estratgicos de Servicios.

122

 Para Servicios el principal beneficio obtenido de la realizacin de este trabajo

fue poder visualizar de forma concreta cuales eran las tareas o actividades
mas importantes dentro de la labor que ellos realizan, se demostraba en
cuales deban focalizar sus esfuerzos.

123

RECOMENDACIONES

Nada es posible si no se educa a los funcionarios en los temas de

Planificacin Estratgica y Cuadro de Mando Integral. Si no se tiene claras las
bases, estructura, objetivos, mecanismos, ventajas y potencialidades, las soluciones
y herramientas propuestas se perdern. Se recomienda continuar con capacitacin en
estos temas para obtener resultados exitosos.
Es de gran importancia el constante apoyo por parte de la gerencia en el
diseo e implementacin del modelo del CMI, se debe continuar con el fuerte
liderazgo, visin estratgica, comunicacin y participacin entre ellos, pero sin dejar
de lado que existe una tarea que involucra al resto del departamento a
comprometerse a la participacin y trabajo en equipo. Se recomienda la utilizacin
de algn modelo de comunicacin que involucre a todo el personal, para que el
modelo de gestin a utilizar sea entendido e interiorizado por parte de las personas
que trabajan en el departamento.
Todo lder, o grupo de trabajo liderado por un responsable, deber reunir los
datos para generar los indicadores de su rea y reportarlos periodo a periodo a un
controller que elaborar los informes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales
de gestin del departamento.
Se recomienda la utilizacin de un software especfico para la
implementacin del CMI (ver Anexo 3), ya que ste respaldo informtico facilitara
una accin de respuesta, mejorando la gestin. Para ello se debe tener presente que
el software es un medio, no un fin en s mismo. Lo que se incorpora a estos
sistemas, no es ms que el resultado de un proceso de pensamiento y dialogo
estratgico que debe darse antes de adquirir un software.
Es de gran importancia que las personas estn en conocimiento de los
resultados del CMI. Se recomienda dar a conocer mes a mes los resultados de los
indicadores de cada perspectiva y la nota final del periodo del CMI a todo el
personal. Puede ser a travs de ficheros y por correo electrnico.
124

El CMI es un modelo tentativo y adaptable a los distintos departamentos y

unidades de la organizacin, es ms, si se trata de otras unidades productivas, el
modelo

propuesto

podra

considerarse

como

base

para

otras

posibles

implementaciones.

125

BIBLIOGRAFIA

Publicaciones:
 KAPLAN, R. y NORTON, D. 2000. Cuadro de Mando Integral. (The
Balanced Scorecard: Translating strategy into action). 2 ed. Barcelona,
Ediciones Gestin 2000 S.A.
 KAPLAN, R. y NORTON, D. 2001. Como utilizar el Cuadro de Mando
Integral (Using the balanced scorecard on a strategic management systems).
Barcelona, Ediciones Gestin 2000 S.A.
 IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (Performance Drivers). 2000. Por Nils-Gran Olve et al. S.A.
1 ed. Barcelona, Ediciones Gestin 2000.
 HILL, C.W. y JONES G.R. 1997. Administracin Estratgica: Un enfoque
integrado. 3 ed. Colombia, Ediciones McGraw-Hill Interamericana S.A.
 HAX, A. y MAJLUF N. 1996. Gestin de Empresas con una visin
Estratgica. 4 ed. Ediciones Dolmer.
 PORTER, M. 2000. Estrategia Competitiva (Competitive Strategy). 27 ed.
Mxico, Ediciones CECSA.
 ROBBINS, S. y COULTER, M. 2000. Administracin. 1 ed. Mexico,
Ediciones Prentice-Hall.

Papers:
 CRUZ LEIVA, Sandro. Enero 2002. Plan estratgico paso a paso: gua de
trabajo. Universidad de la Libertad. Per.
 FERNNDEZ, Alberto. 2002. El Balanced Scorecard: ayudando a implantar
la estrategia. Profesor del departamento de contabilidad y control de la
Universidad de IESE. Barcelona.

126

 JIMNEZ, Maximiliano. Mayo 2001. El anotador balanceado, un sistema de

gestin estratgica. MJ Conslting, Inc.
 BIASCA, Rodolfo. Julio 2000. 10 pasos para construir un Tablero de
Comando. Revista Mercado y el Diario Clarn. Buenos Aires.
 LPEZ GALINDO, Maricela. Junio 1999. El cambio y la cultura
organizacional en el diseo de un sistema de informacin de gestin y su
reflejo en un cuadro de manera integral. Profesora investigadora del
Departamento de Administracin de la UAMA.
 DVILA, A. 1999. El Cuadro de Mando Integral. Revista de Antiguos
Alumnos del IESE n75. Barcelona.

Pginas web:
 GESTIOPOLIS.

El

Balanced

Scorecard,

BSC.

[en

linea].

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm. [consulta:
15 agosto 2006].
 TABLERO DE COMANDO. Balanced Scorecard: Su Funcin. [en lnea].
http://www.tablero-decomando.com/articulosnuevos/kaplan.zip. [consulta: 22
agosto 2006.
 BIASCA, R. 10 pasos para construir un Tablero de Comando. [en lnea].
http://www.biasca.com/tablero_comando/archivos/Metodologia_Utilizada.do
c. [consulta: 22 agosto 2006].

127

Trabajos de Titulacin:
 CONCHA PEDRERO, Vctor. 2003. Diagnostico y mejoramiento del panel
de control en la Unidad de Chancado Secundario Terciario Coln, Divisin el
Teniente, Codelco Trabajo de titulacin. Ingeniera Civil Industrial
Universidad del Bo-Bo, Concepcin. Facultad de Ingeniera.
 MEZA LUCIC, Frank. 2000. Indicadores de gestin como herramienta de
apoyo al control interno de la divisin programacin de mantencin de
Petrox. Trabajo de titulacin. Ingeniera Civil Industrial Universidad del
Bo-Bo, Concepcin. Facultad de Ingeniera.
 CISTERNA CASTILLO, Alex.

2000. Implementacin del modelo de

gestin estratgico Balanced Scorecard en Phillip S.A. Trabajo de titulacin.

Ingeniera Civil Industrial Universidad del Bo-Bo, Concepcin. Facultad de
Ingeniera.

128

ANEXOS

129

ANEXO 1: ORGANIGRAMA SCHNEIDER ELECTRIC

130

131

132

133

134

135

136

137

ANEXO 2: EJEMPLO DE UNA MEDICION

138

ANEXO 3: ALGUNAS SOLUCIONES DE SOFTWARE EN EL MERCADO

A continuacin una lista de los proveedores mas conocidos en software de

apoyo a la metodologa del BSC. Lamentablemente, muchas de ellas tienen un
denotado enfoque hacia reportar y comunicar resultados mas que a comunicar
estrategia y resultados. De all que muchas tengan una alta calidad en manejo de
indicadores y performance management y un pobre desempeo en el manejo de los
mapas estratgicos.

Soluciones Certificadas por Balanced Scorecard Callaborative:

 Cognos : Cognos Metrics Manager Como su nombre lo indica, el software est
muy orientado y tiene fortaleza hacia la mtrica (performance scorecarding,
KPIs). Ms informacin en http://www.cognos.com.
 Corvu : CORVU BSC Solutions, uno de los primeros en el mercado, con una
solucin de mucha fortaleza. Inicialmente muy focalizados a la gestin y
medicin. Hoy en da una solucin completa. Ms informacin en:
http://www.corvu.com
 Crystal Decisions Crystal Performance Scorecard: Una aplicacin que se integra
con otras soluciones de la misma empresa y soluciones ERP de otros
proveedores.

Ms

informacin

en:

http://www.crystaldecisions.com/products/crystalapplications/scorecard/default.a
sp
 Gentia: Herramienta desarrollada con aportes de los creadores de la metodologa,
ha evolucionado substancialmente desde su primera versin nacida en marzojunio de 1998. Ms informacin en: http://www.balancedscorecard.com/.
 Hyperion Aplicacin derivada de las soluciones de controlling. Alta orientacin
al Performance Management nica herramienta con una aproximacin explcita

139

hacia los scorecard de individuos (personal scorecards). Ms informacin en:

http://www.hyperion.com/products/
 InPhase PerformancePlus: Buen manejo de mapas, objetivos e indicadores,
Manejo

en

web.

Ms

informacin

en:

http://www.inphase.com/performanceplus.htm
 Panorama Business Views: Panorama PBVIEWS, tambin uno de los pioneros
en estas herramientas, como una evolucin de sistemas de gestin. Usa modelos
tipo rbol de indicadores y tipo rbol organizacional. Ms informacin en:
http://www.pbviews.com
 Pilot Software Buena solucin para propsitos de performance management, con
altas

capacidades

para

el

anlisis.

Ms

informacin

en:

http://www.pilotsoftware.com/products_solutions/pbm.html
 Procos Solucin de origen europeo (Finlandia). Con una aproximacin
interesante al manejo de mapas, objetivos e indicadores. Ms informacin en:
http://www.procos.com/l_en/_frameset/default.asp
 ProDacapo Una solucin europea, con una aproximacin completa a la
aplicacin

del

BSC.

Ms

informacin

en:

http://www.prodacapo.com/solutions/bsc.asp
 SAP: Incorpora el BSC primero bajo el esquema del Management Copckit, y
luego como una de sus herramientas de evolucin de ERP hacia el SEM
(Strategic Enterprise Management). Es una herramienta que integra aspectos de
planificacin, simulacin, consolidacin financiera, activity based management.
Ms informacin en: http://www.sap.com/sem
 SAS: Strategic Performance Management: incorpora su Management Compass
(indicadores) y el Management Map. Herramienta que se integra con otras
soluciones de SAS como: Financial Planning, Reporting & Consolidation;
Activity Based Management; Risk Analysis; Profitability Modeling; Supplier
Relationship Management; Supply Chain Management; IT Management; Human
Capital Management y Analytic CRM. Ms informacin en: http://www.sas.com
140

 Visin Grupo Consultores Visin Grupo Consultores. Software STRATEGOS,

diseado totalmente en espaol, desde inicios de 1997, en Venezuela. Tambin
dentro del grupo de pioneros, evoluciona desde control de gestin hacia el BSC,
integrando hoy en da la planificacin y la gestin estratgica en la misma
herramienta. Se integra con soluciones aplicadas a medicin de competencias y
maneja de manera muy amplia las "medidas blandas", lo que no suelen hacer las
otras soluciones. Ms informacin en: http://www.visiongc.net. Elaborado por
Jess

R.

Snchez,

Marzo

1999

Actualizado

en

Julio

2003

http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/linkssoft.htm

Otras soluciones:
 SOFT ALERTA GERENCIAL
Desarrollado por el Club Tablero de Comando, Argentina. Este es un soft en Excel
que permite monitorear en tiempo real un Cuadro de Mando Integral. Construye,
tambin, un Sistema de alertas automticas que a travs de colores ROJO AMARILLO VERDE, automticamente permite visualizar cuando un indicador
no logra su resultado. Ms informacin en http://www.tablero-decomando.com

141

ANEXO 4: ENTREVISTA

DE

OBTENCION

DE

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS.

Perspectiva Financiera

1.

Mencione el o los principales objetivos financieros para el corto o largo

plazo que se propuso tener controlados con respecto a lo siguiente:

a)

Objetivos de Crecimiento:

Crecer a razn mnima de 15 % en pedidos y 20% en facturacin todos los aos

En 2008 tratar de ser el 12% de la cifra de facturacin pais.

b)

Objetivos de Rentabilidad:

Alcanzar un gross margin estable de 30-40%

Alcanzar un Ebit en 2005 de 13% y en adelante crecer en ebit 1% por ao
hasta el 2008.

c)

Objetivos de Costos:

Manejar y crear una estructura de costos

Contabilizar : costo base - sales cost - costos estructura - costos desarrollo OTs

142

Perspectiva del Cliente.

2.

Mencione los objetivos que le permitan mantener y mejorar la relacin con

los clientes en las siguientes reas:

a)

Satisfaccin de los clientes con el producto/servicio:

Establecer un sistema de recepcin conforme del cliente para ver si estamos ok

Evaluar mediante el nmero de veces que nos compran como objetivo de
aceptacin.
Establecer un sistema de encuesta para clientes vip.
b)

Captacin de nuevos clientes:

Evaluar y cuantificar los principales clientes.

Conocer si tenemos todos los meses nuevos clientes.

c)

Fidelizacion de los clientes:

Saber el nmero de veces que un mismo cliente nos compra

Conocer realmente nuestros clientes top y fieles
Saber quienes son nuestras vacas lecheras y que productos son vacas lecheras
Tratar de pertencer al circuito de servicio con el cliente, ser el referente
principal del cliente para consultas.

143

Perspectiva de Procesos Internos

3.

Objetivos considerados para mejorar los procesos internos del departamento:

a)

Desarrollo de RFQ (Solicitudes de Cotizacin):

Claro procedimiento de trabajo

Tipificar la oferta Mejorar tiempo de respuesta
Definir prioridades y responsables
Establecer herramientas para responder a los RFQ
Generar KPI relacionado
Generar tendencia de pedidos y proyeccin de ventas
Interaccin con los otros departamentos.

b)

Desarrollo de las OT:

Claro procedimiento de trabajo

Tipificar la oferta y como proceder para cada OT
Mejorar tiempo de respuesta e inicio de OT
Definir prioridades y responsables para desarrollo OT
Establecer herramientas para desarrollar OT
Establecer un sistema de costos para control en las OTs
Definir y establecer un procedimiento para compra de materiales involucrados
en las OT
Definir KPI para desarrollo OT , esto es costos - margin final - tiempo
ejecucin -tiempo de facturacin
Mejorar forma de facturar OTs
Implementar sistemas de informe post desarrollo OT
Generar data base para las Ots desarrolladas
Interaccin con los otros departamentos.
144

c)

Nivel de servicio del Laboratorio:

Claro procedimiento de trabajo

Tipificar los trabajos involucrados
Mejorar tiempo de respuesta
Definir prioridades y responsables
Establecer herramientas para responder a los RFQ
Establecer indicadores de gestin (tiempo respuesta - nivel de servicio recursos involucrados costos asociados).

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

4.

Cual es el objetivo principal que le permitir aprender y crecer con el fin de

conseguir de mejor manera el resto de sus objetivos.

a)

Formacin en ventas:

Generar el conocimiento de las tcnicas de ventas asociadas a servicios

Generar KPI relacionado
Conocimiento de la oferta de SE
Unificar nivel de conocimiento para la fuerza de servicios
Conocer y manejar el ciclo completo de desarrollo de una OT
Liderazgo para trabajo en terreno
Conocimiento de la oferta de la competencia (ejemplo Informatica).

b)

Entrenamiento tcnico:

Conocimiento de la oferta de SE
Conocimiento de la oferta de Servicios
Conocimiento de la oferta crtica de servicios (Pquality -Sepam).

145

c)

Seguridad en terreno:

Generar cultura de seguridad interna y externa segn normativa Chilena

Procedimiento de trabajo seguro

146