Ao de la consolidacin del mar de grau

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
TEMA

DISEO DEL TRABAJO.

CURSO

ESTUDIO DEL TRABAJO I

DOCENTE

ING. SEGUNDO NIO CELI.

INTEGRANTES :

COBEAS SALDARRIAGA, JORGE

QUISPE LAZO, MIGUEL
YOVERA CHORRES, JHAIR
GUTARRA AGURTO, ENZO MARTIN

INTRODUCCON
El diseo del trabajo en las organizaciones debe de tomar en cuenta el
cumplimiento de metas desafiantes que tengan sensacin de sentido para el
empleado. Por lo que la especificacin de las metas y las tareas a cumplir en
sus relaciones interpersonales y con la tarea esperada comprende el diseo del
trabajo.
Cada vez que a la gente se le asigna un trabajo, se dan instrucciones o
autoridad para realizar tareas y cumplir metas. En forma consciente e
inconsciente, los gerentes, los integrantes de equipos de trabajo dirigidos o
autodirigidos, cambian las tareas relacionadas con el trabajo de los
empleados.
Como las tareas y medios para llevarlas a cabo cambian, los gerentes y los
equipos necesitan conocer la forma de disear y redisear los trabajos de un
modo formal para hacerlos motivadores, significativos y productivos en la
medida de sus posibilidades y recursos a su alcance. Es por esto, que en el
diseo de los puestos deben de ser tomados en cuenta: las necesidades
y las metas del empleado como de la organizacin. (Hellriegel Don, 1999)
Las empresas necesitan seguir un modelo que sea posible utilizar en cualquier
departamento, que ayude a mejorar el desempeo, en donde el trabajo sea
agradable, en donde las personas se sientan bien y sobre todo sean ms
productivas. Que les permitan desarrollar sus capacidades y habilidades en
sus competencias tcnicas y genricas como capacidades necesarias
para la realizacin de un conjunto muy diverso de acciones, tales como
generar una red de vnculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y
convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, negociar y generar
acuerdos, tomar decisiones, seleccionar y compartir conocimientos, entre otras.
Sucede en muchas empresas que personal jerrquico con excelente formacin
no alcanza el desempeo requerido porque no interacta con eficacia con otras
reas, no negocia correctamente los conflictos emergentes o no logra liderar su
equipo de trabajo. Sin las competencias necesarias para manejarse en esta red
de vnculos, el mejor profesional puede ver malogrado su desempeo. Actuar
en forma competente implica saber combinar e integrar en forma adecuada un
conjunto de competencias tcnicas y genricas, y en la medida en que alguien
avanza en su carrera laboral, mayor va a ser la cantidad y diversidad de
competencias genricas que requerir para desarrollar sus actividades con
efectividad.

DISEO DEL TRABAJO.

Todas las teoras sobre motivacin del empleado apuntan a que hay que
disear los puestos de trabajo de forma que se aumente la motivacin y el
rendimiento.
El diseo del puesto de trabajo es el proceso por el que se organiza el trabajo
en una serie de tareas que deben realizarse en un puesto especfico. Tres
elementos importantes influyen en el diseo de un puesto de trabajo:

Anlisis del flujo de trabajo: tiene como objetivo garantizar que cada
puesto de la organizacin reciba el trabajo como una entrada (input) al
que, a travs del trabajo, hay que aadir valor para, a continuacin,
pasrselo al siguiente trabajador.

Estrategia empresarial propia de la organizacin.

Estructura organizativa que mejor se adecua a dicha estrategia. Por

ejemplo, una organizacin burocrtica pone nfasis en la especializacin
de los trabajos, pues esta estructura est basada en la divisin del
trabajo.

En los ltimos aos, el diseo del trabajo ha sido un tema de gran inters en el
mbito de las organizaciones, llegando a ser la estrategia principal para intentar
mejorar de modo simultneo la motivacin, el compromiso y el desempeo de
los individuos en el trabajo. Esta atencin de la que ha sido objeto por parte de
diversos autores, deriva en gran parte de que las funciones que se consiguen
con el diseo del trabajo son muy variadas.
En primer lugar el modo en que se define el puesto de trabajo permite a la
organizacin identificar los requisitos personales necesarios y atraer a los
empleados mejor cualificados para el mismo. El proceso de dotacin de
personal consiste fundamentalmente, en inducir a los empleados competentes
a unirse a la organizacin, y el diseo puede ser til a este respecto.

En segundo lugar el contenido del puesto puede ser un agente de

capacitacin y desarrollo, por lo que muchas organizaciones trasladan a sus
miembros de un puesto a otro para prepararlos, con el objetivo de
promocionarlos a puestos de mayor responsabilidad.
En tercer lugar, un determinado diseo de los puestos de trabajo puede ser un
complemento al sistema de recompensas de la organizacin, ya que ciertas
tareas son tan interesantes e intrnsecamente recompensantes, que algunos
individuos quiz deseen ms trabajar en ellas por menos salario, que ocupar
otros puestos menos deseables. Adems a menudo, los puestos de trabajo
pueden estructurase de modo que proporcionen su propia retroalimentacin,
disminuyendo

la

necesidad

de

asignar

recompensas

contingentes

al

desempeo, por parte de la organizacin.

Segn Lawler (1969) la bibliografa existente sobre la motivacin de los
empleados mantiene que los cambios en el diseo del trabajo dan como
resultado un aumento en la productividad, pero segn este autor pocos
estudios explican por qu ha de esperarse que los cambios en el diseo
afecten a la productividad, salvo si se alude a que estos cambios pueden
afectar a la motivacin del empleado. Cuando los trabajos estn estructurados
de modo que las recompensas intrnsecas sean el resultado de un buen
desempeo, entonces los trabajos en s mismos pueden ser motivadores muy
eficaces. Para que esto se pueda dar, los trabajos han de ampliarse tanto en su
dimensin vertical como en su dimensin horizontal. Segn este autor, se ha
predicho que es ms probable que con la ampliacin del trabajo se logre mejor
calidad, y no una mayor produccin, prediccin que se ha confirmado con los
trabajos relativos a la ampliacin de los puestos de trabajo.
Un elemento importante del diseo del trabajo es la determinacin del mtodo
ms eficaz para desempearlo, este mtodo recibe el nombre de estudios de
movimiento. La finalidad del estudio de movimiento es encontrar la forma de
realizar el trabajo, minimizando las variables de esfuerzo, costo y dificultad
mediante el uso ptimo del potencial humano, la maquinaria y los materiales.

Las herramientas del estudio del movimiento estn incluidas en tres categoras
que difieren en cuanto al grado de detalle y que se denominan:

Anlisis del proceso: da una amplia visin del diseo del trabajo y
realiza una evaluacin del flujo del mismo. El diagrama de flujo del
proceso tiene como finalidad proporcionar una visin general de los
pasos que se siguen desde el principio del trabajo, hasta su terminacin.
El diagrama de proceso relativo al trabajo humano sigue la trayectoria de
las actividades de un determinado individuo, mientras que el diagrama
de proceso del material, considera los procesos que implican el uso de
materiales.

Anlisis de la actividad: es una forma de considerar el trabajo con ms

detalles. Efecta/una comparacin entre los procesos y diversas escalas
de tiempo. Por ejemplo, se puede hacer uso del anlisis de la actividad
para detallar y agregar los tiempos correspondientes a los movimientos
del ayudante de un individuo sobre la tarea que este ltimo desempea,
y en la que es necesaria la participacin de aquel. Los diagramas de
actividades mltiples describen los detalles de las tareas desempeadas
por un individuo en aquellas situaciones en las que otras personas o
mquinas afectan el tiempo necesario para terminar la tarea.

Anlisis de la operacin: sirve para examinar un mtodo con el ms

mnimo detalle (incluso al nivel del movimiento de las manos).

Hackman (1978) es uno de los investigadores que ms ha contribuido al

estudio de puestos. Este autor hace una distincin entre dos enfoques
fundamentalmente distintos sobre el diseo del trabajo. Por un lado, los
modelos que durante ms tiempo y en mayor medida han sido utilizados, se
centraban en la eficiencia econmica y tecnolgica, reflejando el imperativo
tecnolgico que dominaba el pensamiento organizativo. La premisa bsica era
la de distribuir el trabajo de forma tan mecnica como fuese posible y ubicar
posteriormente a las personas donde fuera necesario. Mediante esta lgica, el
diseo del trabajo subordinaba las necesidades y las metas de las personas a
las demandas y requerimientos de trabajos fijos y rutinarios. Como sealan
5

Porter, Lawler y Hackman (1981), la mxima de esta ptica era la de conseguir

una estrategia ptima que permitiese la mejor estructura del trabajo que fuese
posible, bajo la suposicin de que las personas se adaptaran a la misma. Los
estudios de movimientos estaran aqu ubicados, al menos en su versin ms
extrema.
Debido a los problemas humanos que conllevaba este planteamiento, surge
una segunda aproximacin al diseo del trabajo, que basndose en teoras
sobre la motivacin (la teora bifactorial en un principio y la teora de la
expectativa posteriormente), recoge ciertos postulados acerca de las
necesidades del hombre que pueden ser satisfechas por medio del contenido
del trabajo, enfatizando precisamente el impacto de este contenido sobre las
personas que lo desempean.
Antes de entrar en la aproximacin tradicional al diseo del trabajo y la
relevancia de la motivacin intrnseca vamos a comentar, a modo de resumen,
cinco modos de disear un puesto de trabajo.

Qu es "diseo de trabajo"?
El diseo de trabajo se refiere a la forma en que se organiza un conjunto de
tareas o un trabajo entero. El diseo de trabajo ayuda a determinar:

qu tareas se estn haciendo,

cmo se estn haciendo las tareas,

cmo se hacen muchas tareas, y

en qu orden se hacen las tareas.

7

Toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el

contenido y las tareas de manera que el trabajo completo tenga menos
posibilidad de ser un riesgo para el empleado. El diseo de trabajo incluye
reas administrativas tales como:

rotacin de trabajo,

ampliacin de trabajo,

ritmo de tarea/ mquina,

recesos de trabajo, y

horas de trabajo.

Un trabajo bien diseado estimular una variedad de "buenas" posiciones

corporales, tendr requerimientos de fuerza razonable, requerir una cantidad
razonable de actividad mental, y ayudar a promover sentimientos de logro y
autoestima.
Cmo puede el diseo de trabajo ayudar con la organizacin de trabajo?
Los principios de diseo de trabajo pueden tratar problemas tales como:

sobrecarga de trabajo,

menor carga de trabajo,

repetitividad,

control limitado sobre trabajo,

aislamiento,

turnos de trabajo,

retraso en llenar los puestos vacantes,

excesivas horas de trabajo, y

entendimiento limitado del proceso de trabajo completo.

El diseo de trabajo es considerado a veces como una forma de ayudar a

manejar el estrs en el lugar de trabajo.
Existe diferencia entre el diseo de trabajo y el diseo del lugar de
trabajo?
El diseo del trabajo y el diseo del lugar de trabajo a menudo se usan
indistintamente porque ambos contribuyen a mantener los requerimientos
fsicos de un trabajo razonable.
El diseo de trabajo se refiere a cambios administrativos que pueden ayudar a
mejorar las condiciones de trabajo.

En comparacin, el diseo del lugar de trabajo se concentra en la estacin de

trabajo, las herramientas, y la posicin corporal que influyen en la forma en que
una persona hace su trabajo. Un buen diseo del lugar de trabajo reduce
posiciones

estticas,

movimientos

repetitivos

posiciones

corporales

incmodas.
Cules son las caractersticas de un "buen" diseo de trabajo?
Un buen diseo de trabajo acomoda las caractersticas fsicas y mentales de
los empleados poniendo la atencin a:

la energa muscular como por ejemplo horarios de trabajo/ descanso o

ritmo de trabajo, y

energa mental como aburrimiento versus tareas extremadamente

difciles.

Un buen diseo de trabajo:

permite el aporte del empleado. Los empleados deben tener la opcin de

variar las actividades de acuerdo a sus necesidades personales, hbitos
laborales y las circunstancias en el lugar de trabajo.

da a los empleados un sentido de logro.

incluye capacitacin para que los empleados conozcan que tareas hacer
y cmo hacerlas adecuadamente.

suministra buenos horarios de trabajo/ descanso.

permite un periodo de ajuste para los trabajos fsicamente demandantes.

suministra retroalimentacin a los empleados con respecto a su

desempeo.

minimiza el gasto de energa y de los requerimientos de fuerza.

10

Equilibra el trabajo esttico y dinmico.

El diseo de trabajo es un proceso continuo. La meta es hacer ajustes segn

cambian las condiciones o tareas dentro del lugar de trabajo.
Cules son los enfoques comunes para el diseo de trabajo?
Obtener un buen diseo de trabajo incluye prcticas administrativas que
determinan lo que el empleado hace, por cuanto tiempo, donde y cuando al
igual que brinda a los empleados opcin cuando es posible. En el diseo de
trabajo, se puede escoger examinar las diferentes tareas del trabajo de una
persona o el diseo de un grupo de trabajos.
Los enfoques para el diseo de trabajo incluyen:
Simplificacin del trabajo
Da por supuesto que el trabajo puede dividirse en una serie de tareas simples y
repetitivas con el fin de potenciar la eficacia. Segn esta frmula, la mayor
parte de las funciones intelectuales del trabajo como la planificacin o la
organizacin) corresponden a los directivos, mientras que a los empleados se
les asignan tareas estrictamente definidas, que deben llevar a cabo de acuerdo
11

a una serie de mtodos previamente establecidos por esos directivos. Mediante

la simplificacin del trabajo, se puede hacer un uso muy eficaz de la mano de
obra para producir grandes cantidades de productos estandarizados (por
ejemplo en una cadena de montaje). Si bien este sistema puede ser eficaz en
un entorno estable, no lo es tanto en un entorno cambiante. Por otro lado, la
direccin de una organizacin con un sistema de simplificacin de trabajo debe
esperar altos niveles de rotacin de personal y bajos niveles de satisfaccin
laboral. Otro inconveniente de la simplificacin del trabajo es que los
profesionales de niveles superiores sujetos a este sistema se especializan
tanto en sus tareas, que son incapaces de ver cmo afecta su trabajo al
conjunto del producto o del servicio. Esto puede dar como resultado que los
empleados estn realizando un trabajo que carezca de valor para el cliente. A
esta conclusin se sumaron empresas a principios de los aos noventa,
cuando muchos profesionales con trabajos altamente especializados, se
convirtieron en vctimas de las re-estructuraciones de las grandes empresas.

Ampliacin de trabajo: La ampliacin de trabajo cambia los trabajos para

incluir ms tareas y/o tareas diferentes. La ampliacin de trabajo debe agregar
inters al trabajo pero puede o no darles ms responsabilidad a los empleados.
Son mtodos que se utilizan para redisear el puesto con el fin de disminuir el
cansancio y el aburrimiento de los trabajadores que realizan tareas simples y
altamente especializadas.
12

Hace ms de treinta aos, la idea de expandir los puestos de trabajo en sentido

horizontal, es decir la ampliacin del trabajo, era muy popular. Al darse un
aumento de la cantidad y variedad de actividades que ejecutaba un individuo,
se conseguan trabajos ms variados. Con la ampliacin del puesto de trabajo,
se aumentan las funciones del puesto. Por ejemplo a un trabajador que en una
fbrica de automviles pona los salpicaderos, se le puede ampliar el puesto
incorporando tareas como la instalacin de los asientos, del volante,...Los
esfuerzos por ampliar los puestos de trabajo no lograron resultados
espectaculares, de modo que si bien la ampliacin del puesto atac la escasa
diversidad existentes en los trabajos muy especializados, no sirvi para infundir
un desafo o para dar sentido a las actividades del trabajador. El trabajo
enriquecido se cre para resolver las carencias del ampliado.

Rotacin de trabajo: La rotacin de trabajo moviliza a los empleados de una

tarea a otra. Distribuye las tareas de grupo entre el nmero de empleados.
En cuanto a la rotacin de puestos de trabajo se trata de hacer rotar a los
trabajadores sin modificar las tareas y sin interrumpir el flujo de trabajo. Ofrece
13

por tanto una solucin para lo rutinario de un trabajo, de modo que cuando una
actividad deja de ser un desafo, el empleado es rotado a otro puesto del
mismo nivel, que requiere las mismas habilidades. La ventaja de la rotacin de
puestos es que disminuye las lesiones y el aburrimiento al diversificar las
actividades de los empleados. Tambin puede originar beneficios indirectos a la
organizacin, pues el contar con empleados que tienen mayor cantidad de
habilidades permite una mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse
a los cambios y cubrir puestos vacantes. No obstante, la rotacin tiene tambin
una serie de desventajas, pues al cambiar a un trabajador a un nuevo puesto,
los costos de capacitacin aumentan y la productividad disminuye, al menos,
hasta que se produce la adaptacin al nuevo puesto. Esta adaptacin implica
tambin la consideracin del aspecto social, ya que los componentes del
equipo de trabajo han de adaptarse al nuevo empleado.
Tanto la ampliacin como la rotacin, mejora slo un aspecto, que sera la
variedad de las tareas.

Enriquecimiento del trabajo: El enriquecimiento del trabajo permite a los

empleados asumir ms responsabilidades, responsabilidad e independencia
cuando estn aprendiendo tareas nuevas o les permite una mayor participacin
y nuevas oportunidades.
Este modo de disear el puesto consiste en una vuelta a reagrupar las tareas
especializadas. Se ampla tanto vertical como horizontalmente, ofreciendo un
14

mayor nmero de tareas (diversificacin de tareas) y una mayor participacin

en la toma de decisiones (horario, calidad, mtodos de trabajo,...). Un trabajo
enriquecido organiza las actividades de forma que permite al trabajador
efectuar una actividad complet, aumenta su libertad, independencia y
responsabilidad, as como le ofrece retroalimentacin sobre su actuacin, de
modo que el trabajador puede determinar y corregir su rendimiento.
Los tiempos en que un operario se dedicaba todo el da a una funcin tan
montona y repetitiva como apretar un perno en una lnea de montaje, van
quedando definitivamente atrs. Hoy se ha visto que una tarea tan repetitiva
crea insatisfaccin laboral, desmotivacin, frustracin y, paradojalmente,
tambin estrs, porque el empleado siente que no tiene ningn control sobre su
tarea.
Pero el desafo hoy da es mayor, y consiste en enriquecer el puesto de trabajo.
El enriquecimiento del puesto de trabajo es un enfoque que busca redisear los
puestos de trabajo para incrementar la motivacin y la satisfaccin en el
empleo.
En general, los puestos se enriquecen permitiendo que los empleados
adquieran mayores responsabilidades y funciones nuevas; permiten por lo
tanto un trabajo ms variado, aprendizajes nuevos, y todo esto conlleva una
mayor motivacin, ms calidad en el trabajo mismo, y una mayor satisfaccin.
Significa adems un desafo, que puede mostrar a quien lo asumen algunas
potencialidades propias de las cuales antes no haba logrado darse cuenta. El
enriquecimiento del puesto de trabajo entonces, tiene una plena concordancia
con la polifuncionalidad.

Hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo. Una de las ms

conocidas y practicadas ha sido desde hace tiempo- la rotacin de puestos,
de modo que el empleado domine ms completamente todas las tareas o
funciones de una empresa; el caso ms conocido es la rotacin de puestos que
hacen los bancos.

15

Otra forma es darle una responsabilidad ms completa sobre lo que est

haciendo y los implementos que utiliza; si se trata de un chofer, que tenga al
menos cierta participacin en la mantencin y en pequeas reparaciones del
vehculo, por ejemplo. Otra forma novedosa de enriquecer el trabajo es vincular
al empleado con los clientes. En un taller mecnico por ejemplo, sera
interesante que los mecnicos conversaran con los clientes, y les explicaran
directamente algunas fallas y dudas.
Un control ms completo para organizarse, y mayor responsabilidad por el
resultado de lo que hace, puede ser tambin gratificante. Esto proporciona
mayor autonoma y menos control externo. Incluso hay empresas que dan al
empleado cierta libertad en la eleccin de los horarios.
Tratar de tener una perspectiva ms holstica y menos especializada, puede ser
otra manera. A veces las tareas estn tan especializada, que se pierde de vista
el conjunto, como el caso del operario del perno. Se podra intentar que un
mecnico adems de reparar fallas, salga l mismo a probar el auto, o participe
en la compra de repuestos.
En fin, hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo, y esto
depender de la creatividad del gerente de recursos humanos, como tambin
del supervisor directo y los empleados mismos. Todo esto permite a la persona
aprender nuevas funciones, servir mejor a la empresa, y estar ms preparado
eventualmente si termina su vinculacin con ella. Por lo tanto, todos ganan.
Sin embargo existen personas que en su trabajo no quiere ningn tipo de
complicaciones, y pueden preferir no tomar el desafo. Pero son los menos,
pues en general cuando a las personas se les da confianza, se les
proporcionan nuevos desafos, y se les da cierta libertad sobre su propio
trabajo, normalmente responden bien.

16

Diseo de trabajo (Ingeniera de trabajo): El diseo de trabajo permite a los

empleados ver como los mtodos de trabajo, diseo y procedimientos de
manipulacin se relacionan entre ellos al igual que la interaccin entre
personas y mquinas.
Proporciona a un equipo, no a un individuo, una tarea completa, siendo similar
al enriquecimiento del trabajo, pero a nivel de grupo. Los grupos de trabajo
tienen un alto grado de autodeterminacin para la administracin de su trabajo
diario.
Esto incluye el control colectivo del ritmo de trabajo, la definicin de la
distribucin del trabajo, la organizacin de los descansos y la seleccin
colectiva de los procedimientos de inspeccin. Los equipos de trabajo pueden
incluso llegar a seleccionar a sus propios miembros e incluso evaluarse unos a
otros. Por lo tanto, los miembros del equipo deciden cmo ejecutaran el
trabajo. Este procedimiento se adeca mejor a estructuras de organizaciones
poco jerarquizadas.

17

Principios de diseo del trabajo y economa de

movimientos
Logro de la mxima fuerza muscular en el rango
medio de movimiento
Este apartado trata acerca de cmo est compuesto el
cuerpo del ser humano.
Primer principio de economa de movimientos se deriva de
la forma de la propiedad de U invertida esto es la
contraccin del msculo.
Logro

de

la

mxima

fuerza

muscular

con

movimientos lentos.
Este segundo principio de economa de movimientos se
basa del filamento deslizante y la contraccin del msculo,
este cuanto ms rpido se forme, rompa y reforme la unin
muscular.
Uso del momento para ayudar al trabajador siempre
que sea posible, minimizndolo si hay posicin del
esfuerzo muscular.
Existe intercambio entre el segundo y tercer principio: los
movimientos rpidos producen momentos altos y fuerzas
de impacto altos en el caso de golpes y en el de abajo son
ms efectivas que hacia arriba es por la presencia de la
gravedad.
Disear tareas para optimizar la capacidad de la
fuerza humana.
18

Existen 3 factores importantes los cuales son:

1.- Tipos de fuerza,
2.- msculo o conjuntar de movimiento que se utiliza,
3.- postura.
Uso de msculos grandes para tareas que requieren
fuerza.
La tarea del msculo es directamente proporcional al
tamao del msculo, segn la defina el rea de seccin
cruzada, es importante usar los msculos de piernas y
troncos y no msculos ms dbiles.
Permanecer

15%

debajo

de

la

mxima

fuerza

voluntaria.
La fatiga muscular es un criterio muy importante pero muy
poco usada en el diseo, los tejidos musculares, se apoyan
en las fuerzas de energa aerbica y anaerbica. El
metabolismo anaerbica puede suministrar energa solo
durante un periodo corto, el oxgeno que llega a las fibras
musculares va de sangre perifrica, se vuelve crtica para
determinar cunto duraran las contracciones del msculo.
Uso

de

ciclos

de

trabajo-

reposo

intermitentes

frecuentes y cortos.
Ya sea que se realicen contracciones tcticas repetidas
como sostener una carga con el codo flexionado o una serie

19

de elementos de trabajos dinmicos como mover una

palanca, brazo o `pierna.
Se puede mantener un porcentaje ms alto de la fuerza
mxima

si la fuerza

se ejerce como

una serie de

contracciones repetitivas en lugar de una contraccin

esttica sostenida.
Diseo

de

tareas

para

que

la

mayora

de

los

trabajadores puedan realizarlas.

La disminucin de la fuerza se debe a la reduccin de masa
muscular y la perdida de fibras musculares. Se ha
demostrado de una manera definitiva ya que con un
programa de entretenimiento fsico, una persona puede
incrementar su fuerza 30% en algunas semanas con un
aumento mximo cercano a 100% (Astrand y Rodhal,
1986).

Uso de poca fuerza para movimientos precisos o

control motriz fino
Las contracciones de los msculos se inician por una
innervacin neural desde el cerebro y columna vertebral
que juntos forman el sistema nervioso central Una neurona
motora o clula nerviosa tpica que llega al msculo desde
el sistema nervioso central puede tener conexin con varios
cientos de fibras musculares.
20

Este

arreglo

se

llama

unidad

motora

tiene

implicaciones importantes en el control del movimiento.

No deben intentarse movimientos precisos o de
control fijo justo despus del trabajo pesado.
Esto ocurre cuando los operarios cargan sus estaciones de
trabajo antes de su turno o reabastecen partes durante el
mismo. Levantar contenedores con partes pesadas requiere
seleccionar las unidades motoras pequeas, al igual que las
grandes para generar las fuerzas musculares necesarias.
Aproximacin tradicional al diseo del trabajo
La tcnica del enriquecimiento del trabajo, surge como reaccin a la
especializaron excesiva que se haba dado en el diseo del trabajo como fruto
de la revolucin industrial. La especializacin era vista como un mtodo que
traa ventajas econmicas, ya que disminua costos de seleccin y formacin,
aumentaba la eficiencia,... Esta tendencia recibi un gran impulso con el
movimiento de la administracin cientfica del trabajo, promovido por Taylor a
principios del siglo XX, que suministra la gua y herramientas necesarias para
llevar a sus ltimas consecuencias la divisin del trabajo.
La caracterstica ms destacable de este enfoque tradicional, es una gran
preocupacin por la ingeniera y la especializacin/divisin ms fina del trabajo.
La tcnica consiste en dividir el trabajo amplio en puestos de poca profundidad,
separando la planificacin, la ejecucin y el control, dando lugar a puestos de
trabajo con escaso grado de complejidad, ciclos de trabajo cortos y muy
repetitivos. La autonoma que da al trabajador es nicamente acerca del ritmo
de trabajo, y desplaza las caractersticas de la tarea que dan significado a la

21

misma, tales como la variedad, identidad o interaccin.

A finales de la segunda Guerra Mundial, se puso de manifiesto que, al
especializar o fragmentar excesivamente la tarea, se empezaban a dar ciertos
problemas, pues algunos trabajadores perciban sus trabajo como montonos,
rutinarios, incidiendo esta situacin en su satisfaccin. En un principio, estos
sntomas no se asociaron a la especializaron, y las respuestas que surgieron
(recurdese la visin de Elton Mayo) se centraron en la mejora de una serie de
factores como el ambiente de trabajo, relaciones humanas, comunicaciones,
que fueron propuestas por la escuela de las relaciones humanos. Estas
respuestas, aunque fueron eficaces en casos particulares, no resolvieron los
problemas que causaba la fragmentacin.
Estudios llevados a cabo por Walker y Guest (1952), Walker y Marriot (1951),
Elliot (1953) y Turner (1957), pusieron de manifiesto que la monotona de los
trabajos se debe a su falta de autonoma, variedad, significado y estrecho uso
de las capacidades del trabajador. Esta monotona se puede paliar con lo que
en el diseo del trabajo se llama alargamiento de .tareas, entendiendo por ello,
el proceso de alargar el contenido bsico de la tarea (a veces se confunde con
el enriquecimiento del trabajo). Consiste en aadir funciones de ejecucin de
distintas tareas a un puesto de trabajo, con lo que se incrementa el ciclo de
trabajo sin aumentar su profundidad, por eso tambin se le ha llamado
extensin horizontal de la tareas.

Ergonoma y mtodos de trabajo

Con los fundamentos ofrecidos por Taylor y sus contemporneos, se ha creado
un cuerpo de conocimiento acerca de las capacidades y aptitudes de la gente.
Este conocimiento es necesario porque una persona es un ser con ojos y

22

manos que posee capacidades extraordinarias y algunas limitaciones. Por ello,

el administrador de operaciones est interesado en construir una buena
interface entre el humano y la mquina. Los estudios de esta interface se
conocen como ergonoma (estudio del trabajo) Los adultos, varones y mujeres,
entran en configuraciones limitadas. Por lo tanto, el diseo del lugar de trabajo
depende de los datos biomecnicos y antropomtricos. Estos datos ofrecen la
informacin bsica de fuerza y medida necesarias para disear herramientas y
el lugar de trabajo. Ambos elementos pueden hacer los trabajos fciles o
difciles. El ambiente fsico en el que trabaja el empleado afecta su
desempeo, seguridad y calidad de su vida laboral. La iluminacin, ruido y/o
vibracin, temperatura, humedad y calidad del aire son factores del ambiente
de trabajo bajo el control de la organizacin y el administrador de operaciones.
El administrador debe enfrentarlas como controlables. El anlisis de mtodos
se enfoca en cmo se realiza una tarea. Ya sea que se controle una mquina,
se fabriquen o ensamblen componentes, la forma en que se haga una tarea
hace la diferencia en el desarrollo, seguridad y calidad. Utilizando el
conocimiento de la ergonoma y el anlisis de mtodos, los ingenieros son los
encargados de asegurar que los estndares de calidad y cantidad se logren en
forma eficiente y segura. El anlisis de mtodos y las tcnicas relacionadas
son tiles en los ambientes de fbrica, as como en las oficinas. Las tcnicas
de mtodos son utilizadas para analizar:
a. El movimiento de individuos o materiales. El anlisis es llevado a cabo
utilizando diagramas de flujo y grficas de flujo con cantidades variables de
detalle.
b. La actividad de personas y mquinas y actividad del equipo. Este anlisis se
lleva a cabo usando diagramas de actividad (tambin conocidas como
diagramas hombre-mquina y diagramas de equipo)
c. Movimiento del cuerpo (bsicamente brazos y manos). Este anlisis se lleva
a cabo utilizando diagramas de micro movimiento.

23

Modelo del diseo sobre las caractersticas del puesto

Segn la teora de las expectativas, los diferentes resultados que se dan en las
organizaciones son valorados por los empleados en la medida en que se
satisfacen sus necesidades o facilitan el logro de sus metas personales. As la
probabilidad de que un empleado se comprometa con un tipo de conducta
depender del grado en que se considera que ello le llevar al logro de los
resultados. La motivacin depender de su percepcin sobre la relacin
esfuerzo-recompensa. Las necesidades pueden ser de dos tipos, como ya se
ha comentado, intrnsecas o relacionadas con el contenido del trabajo, que son
necesidades de orden superior, y extrnsecas o relacionadas con el contexto,
que son necesidades de orden inferior.
Hasta la formulacin de la teora de las expectativas, se haba considerado que
la mayora de las personas tienen satisfechas las necesidades de orden inferior
y estn motivadas por necesidades de orden superior. Desde este punto de
vista, un trabajo motivador sera el que proporcione resultados capaces de
satisfacer estas necesidades, as se prestaba gran atencin al contenido del
trabajo y se procuraba enriquecerlo para que proporcionase sentimientos de
logro, reconocimiento, autoestima,... Desde hace una dcada, esto ha sido
como una "solucin para todo". Sin embargo slo ha sido efectivo en
ocasiones, dando lugar a veces a fracasos y a actividades mal dirigidas. Su
mayor limitacin es que no todo el mundo requiere un trabajo ms interesante.
Muchos estudios analizaron los efectos del enriquecimiento sobre la conducta
y las actitudes del trabajador. Los diseos de investigacin incompletos (la no
inclusin de grupos control o la existencia de hiptesis alternativas, como por
ejemplo algunas organizaciones introducan cambios tecnolgicos a la vez que
cambios en el diseo del trabajo) y la incapacidad para determinar las causas
del cambio, hicieron que se cuestionara el valor de la ampliacin y el
enriquecimiento del trabajo. Ambas estrategias parecan generar cambios en
las respuestas de los trabajadores, no obstante, las razones no estaban del
todo claras. Por otra parte, era frecuente que los cambios durasen un tiempo
limitado. Como resultado de ello, se focaliz la atencin en los cambios de
partes especficas del trabajo y en cmo afectaban a la conducta y las

24

actitudes, centrndose en gran parte la investigacin en explicar la razn de

que el diseo del trabajo fracasase o tuviera xito.
La investigacin sobre los atributos de la tarea, era un medio para identificar
las caractersticas de los componentes de las tareas de los trabajos que
influan en la conducta del trabajador. Turner y Lawrence (1965) identificaron
seis atributos de la tarea que segn ellos estaban relacionados con la
satisfaccin y el rendimiento: variedad, autonoma, interaccin exigida,
interaccin opcional, conocimientos y habilidades exigidas, y responsabilidad.
Estos autores llevaron a cabo entrevistas y realizaron observaciones de campo
acerca de estos atributos en 47 trabajos diferentes. Cada uno de los atributos
se puntuaba segn la medida en que estaban presentes en cada trabajo,
siendo los trabajos que puntuaban alto en estas variables, los que
correlacionaban positivamente con una mayor satisfaccin y un mejor
desempeo. Turner y Lawrence concluyeron que las reacciones de los
trabajadores a la tarea estaba mediatizada por factores culturales (encontraban
una mayor satisfaccin y desempeo en personas provenientes

de

ciudades pequeas), lo que dio un impulso a la investigacin sobre el tipo de

personas que respondan mejor a los trabajo rediseados. Otros investigadores
estudiaron la influencia de las caractersticas de la tarea sobre el rendimiento.
Hackman y Lawler (1971) identificaron cuatro dimensiones centrales de los
trabajos: diversidad, autonoma, identidad y feedback, concluyendo que los
trabajos que tenan estas dimensiones en mayor grado y eran desempeados
por personas que deseaban satisfacer las necesidades de orden superior
(logro, reconocimiento), alcanzaban la mayor satisfaccin, motivacin,
ejecucin y rendimiento.
Con estas evidencias empricas, pareca evidente que la motivacin est
influenciada por la estructura del trabajo, y que se poda disear el trabajo de
forma que incrementara la motivacin. As los esfuerzos del diseo del trabajo
se podran considerar como intentos por aumentar la motivacin intrnseca.
Tambin pareca evidente que no todas las personas respondan de igual
modo. Haba que explicar las razones de que las personas respondieran de
modo diferente a trabajos similares. Las investigaciones se centraron en el
25

papel que tenan las necesidades humanas para poder precisar el tipo/de
trabajo que deseara la persona. Se parta de la idea de que las personas
motivadas por necesidades de orden superior, desearan trabajos ms
estimulantes, as como responderan ms positivamente a trabajos ms
amplios.
En este punto es donde se encuentra la innovacin de la teora de la
expectativa. Aunque el modelo apoya muchos aspectos del enriquecimiento del
trabajo, seala, no obstante, que las personas tienen necesidades diferentes y
muy variadas y que ello hace que muchas personas no deseen un trabajo
enriquecido en el sentido de Herzberg. As, mientras el diseo de un trabajo
con mayor autonoma, variedad, feedback,... puede ocasionar una mayor
motivacin en alguna persona, la organizacin necesita mostrar a sus
miembros el poder elegir el tipo de trabajo que desean realizar, de modo que
no se fuerce a todo el mundo a experimentar el enriquecimiento del trabajo.
De aqu se desprende para las organizaciones, que stas han de considerar el
rediseo de algunos trabajos, en funcin de las caractersticas del mismo, las
diferencias individuales y el tipo de organizacin en que se desarrollan ambas
variables. Es decir, las prescripciones para la organizacin sugieren una
aproximacin contingente al diseo del trabajo que se pueda adaptar a las
situaciones especficas que se dan en cada caso. Segn las prescripciones de
la teora de la expectativa, por tanto, el rediseo o enriquecimiento el trabajo
puede ser una estrategia apropiada en determinadas circunstancias e
inapropiada

en

otras. El

modelo que analizaremos siguiendo

estas

prescripciones, trata de especificar el modo en que interactan las

caractersticas del puesto de trabajo y la de los sujetos, para determinar las
circunstancias en las que un trabajo enriquecido llevar o no a resultados
positivos. Desde este punto de v.sta, un trabajo bien diseado ser aquel que
enlace contingentemente los resultados deseados por los sujetos con los
niveles de ejecucin alcanzados en el trabajo.
El problema que se plantea a continuacin es el de determinar cules son las
condiciones para que exista una elevada motivacin intrnseca. Si un individuo

26

desea resultados intrnsecos en su trabajo cmo habra de disearse el

trabajo para que el sujeto pueda autoadministrarse este tipo de recompensas?
A este tipo de interrogantes se pretende responder con el modelo sobre las
caractersticas del puesto, desarrollado a partir de los trabajos de Turner y
Lawrence (1965) y Hackman y Lawler (1971), y recogidos en su totalidad por
Hackman y Oldham (1980).

Para integrar y sintetizar gran parte de la literatura sobre el tema de cmo los
atributos de la tarea influyen en los trabajadores, Hackman y Oldham (1976)
propusieron un modelo que explicara la influencia de los trabajos sobre las
actitudes y la conducta. Este modelo es probablemente la explicacin ms
investigada sobre el rediseo del trabajo. Segn los autores que proponen este
modelo, cualquier trabajo puede describirse segn tres dimensiones centrales:

Diversidad de habilidades, que son el nmero de actividades fsicas

distintas, habilidades y destrezas requeridas para el trabajo. Es por tanto
la medida en que el trabajador requiere una gama de actividades
27

diferentes, de tal modo que puede recurrir a una serie de habilidades y

facultades diferentes.

Identidad de la tarea, es la medida en que el trabajo requiere que se

termine una labor total e identificable, es decir, realizar el trabajo del
principio al fin, con resultados visibles.

Significacin de la tarea, que es el impacto del trabajo en las vidas o

los empleos de otras personas, tanto dentro como fuera de la
organizacin.

Autonoma, o medida en' que el trabajo ofrece al individuo suficiente

libertad, independencia y discrecin para programarlo y para definir los
procedimientos que se emplearn para realizarlo.

Feedback o retroalimentacin de la tarea, que es el grado en que la

realizacin de. las tareas requeridas supone una informacin, clara y
directa acerca de la eficacia de la ejecucin.

Las tres dimensiones primeras se combinan para crear un trabajo con sentido
Por tanto, si un trabajo tiene estas tres caractersticas, se puede esperar que el
trabajador piense que su trabajo es importante y valioso, y tenga por tanto una
experiencia de trabajo significativa. Por otro lado, los trabajos que tienen
autonoma, dan al interesado una sensacin de responsabilidad personal en
los resultados. Por ltimo, si un trabajo ofrece retroalimentacin sobre la
actuacin, el trabajador conocer la medida de eficacia de su contribucin en la
organizacin. Las dimensiones bsicas se pueden combinar en un solo ndice
denominado puntuacin del potencial motivador (MPS) definido como:

El potencial motivador del trabajo ser alto cuando lo sean tambin cada uno
de sus componentes. Debido a que los componentes se multiplican, una
28

puntuacin baja en cualquiera de ellos conlleva una puntuacin baja del

potencial motivador (un potencial de cero en alguno de los componentes
reduce a cero el potencial motivador).
Desde el punto de vista de la motivacin, el modelo establece que el individuo
obtiene recompensas internas cuando sabe (conocimiento de los resultados)
que l personalmente (experiencia de responsabilidad) ha cumplido bien una
actividad que le interesa (experiencia de algo que tiene sentido). Cuanto mayor
sea la presencia de estos tres estados psicolgicos crticos, tanto mayor ser
la motivacin, el rendimiento y la satisfaccin del empleado y tanto menor su
absentismo y la probabilidad de que abandone la organizacin. Los nexos
entre las dimensiones del trabajo y los resultados, estn moderados por la
fuerza de la necesidad personal de crecimiento, es decir por el deseo de
realizacin del empleado. Lo que significa, que las personas que tienen gran
necesidad de crecimiento, experimentarn ms los estados psicolgicos
crticos cuando sus trabajos sean enriquecidos que sus compaeros que tienen
poca necesidad de crecer, sobre este aspecto volveremos ms adelante.
Si el trabajo no posee las caractersticas bsicas sealadas, cmo podernos
cambiar este trabajo? Qu acciones se deberan realizar para situar el trabajo
en la dimensin de las caractersticas bsicas? Se sealan cinco principios
(Hackman et al, 1975; Walter et al, 1975):

Combinar tareas: los administradores deben tomar las actividades

fraccionadas existentes y volverlas a reunir, dando forma a un nuevo
mdulo de trabajo, de mayor tamao. Esto aumenta la variedad de
habilidades y la identidad de las mismas.

Formar grupos naturales de trabajo: crear nuevas unidades naturales

de trabajo significa hacer que las actividades que realiza un empleado
integren un todo que se pueda identificar, que tenga sentido. Esto
incrementa el dominio que el trabajador tiene sobre su trabajo y
aumenta la probabilidad de que piense que ste tiene sentido y es
importante, en lugar de considerarlo irrelevante y aburrido.

29

Establecer relaciones con los clientes: el cliente es el usuario del

producto o servicio en el que trabaja el empleado. Se debe, en lo
posible, establecer una relacin directa entre los empleados y sus
clientes. Esto aumenta la variedad de habilidades, de autonoma y de
retroalimentacin sobre la actuacin del empleado.

Aumentar la carga vertical del trabajo- la expansin vertical otorga a

los empleados responsabilidades y control que antes se reservaba a la
administracin. Pretende unir los aspectos de la ejecucin y del control,
y aumenta con ello la autonoma de los empleados.

Abrir canales de retroalimentacin: al aumentar la retroalimentacin

sobre la actuacin, los trabajadores no slo saben si estn rindiendo en
su

trabajo,

sino

tambin

si

su

rendimiento

est

mejorando,

deteriorndose, o mantenindose. La retroalimentacin directa, una vez

que finaliza el trabajo, es preferible a la retroalimentacin que da la
administracin slo ocasionalmente.
La aplicacin de estos principios a travs de un programa de intervencin
producir un aumento en la motivacin, el compromiso y el nivel de ejecucin
de los individuos en su trabajo.
Cuando se disea el trabajo de la forma indicada, se sientan1 las bases para
que la instrumentalidad en relacin a resultados intrnsecos sea elevada, pero
si la valencia que los empleados asignan a los mismos es negativa o no
elevada, se dar una escasa motivacin intrnseca. El problema se reduce a
conocer cul es la valencia de los empleados hacia los resultados intrnsecos.
Qu ocurre con el modelo analizado cuando la valencia asignada a estos
resultados es escasa, nula o negativa? En definitiva, se plantea la cuestin de
si la aplicacin del modelo de diseo dar resultados positivos en todas las
situaciones. Hackman y Oldham mantienen que el modelo prev la mxima
eficiencia cuando se dan las condiciones siguientes por parte de los sujetos:

Capacidades y conocimientos relevantes al puesto de trabajo: una

30

propiedad importante de la motivacin intrnseca deriva de que un

sentimiento positivo es el resultado de una buena ejecucin. Si un
puesto de trabajo rene las caractersticas motivadoras bsicas y un
sujeto no posee las capacidades y habilidades relevantes, no lograr un
buen desempeo y sentir una gran insatisfaccin que impedir en el
futuro la motivacin intrnseca.

Elevada intensidad de la necesidad de crecimiento: aunque no todos

los empleados puedan experimentar los estados psicolgicos crticos,
sern los que tengan alta necesidad de crecimiento los que respondern
de forma positiva a stos. Adems las personas con alta necesidad de
crecimiento, sern las que con mayor probabilidad tengan las
experiencias psicolgicas crticas cuando sus puestos de trabajo tengan
las dimensiones bsicas para que sean potencialmente motivadoras.

Satisfaccin con los factores de contexto: segn se deduce de las

investigaciones de Oldham y colaboradores, los sujetos que perciban
que sus puestos de trabajo renen las dimensiones bsicas sealadas,
experimentan una alta motivacin interna cuando estn satisfechos con
sus supervisores, compaeros, compensacin econmica, seguridad en
el trabajo y cuando estn deseosos de satisfacer las necesidades de
crecimiento.

Slo cuando estn satisfechos los factores moderadores del contexto, los
empleados son capaces de apreciar y responder a la riqueza inherente al
trabajo. De lo contrario, el potencial de un trabajo para producir motivacin
intrnseca puede verse sustancialmente disminuido, ya que los empleados
centrarn su atencin en los problemas que les plantea el supervisor, los
compaeros, etc. Cada uno de estos factores puede incidir sobre las
respuestas de los sujetos ante su trabajo, pero resultan especialmente
significativos cuando se presentan conjuntamente. As la peor circunstancia
para una tarea que rena las dimensiones bsicas de la motivacin ser
aquella en que el titular del puesto sea:

31

Slo parcialmente competente para desempearlo.

Su necesidad de crecimiento sea mnima.

Se halle totalmente insatisfecho con algunos de los aspectos

relacionados con el contexto del trabajo.

Si por el contrario se dan estos tres factores (sujetos competentes, necesidad

de crecimiento elevada, satisfaccin con los factores de contexto), esta tarea
dar lugar a un gran compromiso por parte del sujeto, gran motivacin y un
buen nivel de ejecucin.
A pesar de que la investigacin llevada a cabo basndose en el modelo de las
caractersticas del trabajo no goza de un apoyo total de su validez, habran de
tenerse en cuenta varios aspectos:

El modelo es bastante reciente, como ocurre con todos los modelos

explicativos, es probable que se vayan haciendo modificaciones de
acuerdo con los nuevos datos empricos.

El modelo incorpora un amplio nmero de variables. Propone relaciones

entre

trabajo

(dimensiones

centrales),

constructos

intervinientes

(estados psicolgicos) y la conducta en el trabajo (consecuencias

personales y laborales), todas ellas moderadas por las diferencias
individuales (factores moderadores).

Muchos de los conceptos no son fciles de medir, adems la exactitud

del modelo es dbil en proporcin a la fragilidad al medir las variables.

Este modelo no supone una panacea para resolver todos los problemas que se
presentan en el marco de la organizacin. Resulta til para algunas personas o
para determinados resultados y no para otros (vase captulo trece de
Muchinsky, 1994, donde se dan claves de cmo redisear y se analizan
algunas evidencias empricas). Por otra parte, tanto la base motivacional como
32

el propio modelo, han sido objeto de diversas crticas que muestran como
afirman sus autores, que la teora es inexacta e incompleta en muchos
aspectos. Evidentemente, el diagnstico previo a la intervencin, as como el
apoyo posterior al trabajo enriquecido, son variables a analizar al considerar el
diseo del trabajo. No obstante, el modelo supone la aproximacin ms flexible
y mejor articulada sobre el diseo del trabajo en las organizaciones, al
considerar las diferencias individuales sobre las recompensas deseadas en el
trabajo, y proponer la contingencia de las recompensas derivadas de la
implantacin del modelo, a la presencia de las variables modeladoras
personales.

Diseo del Trabajo: Un enfoque para mejorar la motivacin laboral

El diseo del trabajo supone un enfoque fundamental para aumentar la
motivacin laboral. Para la configuracin de los puestos de trabajo, Richard
Hackman estableci un marco conceptual con cinco dimensiones:

Variedad. Grado en que las actividades propias del puesto requieren

diversidad de conocimientos y habilidades por parte del personal.

Identidad de la tarea. Grado en que el trabajo ofrece la oportunidad de

adquirir una visin plena e integradora, de manera que aparezca como
un todo identificable. Que se haga un trabajo de principio a fin con un
resultado fcil de identificar.

Valor de la tarea. Influencia que tiene el puesto sobre otros de la misma

organizacin o del entorno. Dicho en trminos de procesos, el efecto que
tiene sobre clientes internos y externos.

Autonoma. Responsabilidad e independencia del trabajador en cuanto a

la planificacin del trabajo y a cmo realizarlo. Grado de autocontrol que
puede ejercerse en el puesto.

Retroinformacin. Grado en que el empleado obtiene informacin acerca

del resultado de su trabajo.
33

En el diseo del trabajo, los puestos que posean estas caractersticas en una
proporcin

considerable,

se

dice

que

han

sido

enriquecidos.

Este

enriquecimiento puede ser de dos tipos:

Horizontal. Se incrementa el nmero de tareas a realizar, pero con un

nivel de complejidad y exigencia en cuanto a habilidad similar. En esta
tipologa puede darse el caso de que el trabajo no se haga ms
significativo ni ms satisfactorio.

Vertical. Lleva implcita la dotacin de responsabilidades nuevas.

Ambas estrategias pueden ser combinadas para que el puesto implique ms

tareas y de mayor responsabilidad.
Realizando el diseo del trabajo de acuerdo con los criterios antes citados, lo
empleados percibirn el trabajo como ms significativo, se sentirn ms
responsables y obtendrn mayor conocimiento sobre el resultado de su
actividad. La consecuencia ser una mayor probabilidad de que el proceso se
34

mantenga estable, ya que los que lo llevan a cabo obtienen retroalimentacin

sobre los resultados y as pueden ejercer mayor control sobre el mismo.
Tambin consiguen informacin positiva sobre su rendimiento (en lugar de
nicamente negativa cuando el proceso no funciona bien), lo que supone una
fuente de gratificacin.
Otro punto positivo es potenciar la polivalencia del personal, que se ejercita en
diversas tareas y se habita a asumir y gestionar responsabilidades.
Diseo del trabajo y enriquecimiento de puestos
En este enfoque de diseo del trabajo, para enriquecer los puestos, mejorando
su variedad, identidad, valor, autonoma e informacin a posteriori, los
directivos de las organizaciones pueden emprender cinco tipos de acciones:

Organizar el trabajo en grupos significativos de tareas. De manera que

sean percibidas como un todo identificable y con significacin en s
mismo.

Combinar tareas. Que se den en un slo puesto tareas que haban

estado separadas en varios, y as producir amplios mdulos de trabajo,
lo que significara una ampliacin horizontal.

Proporcionar relaciones con los clientes. Facilitar el contacto con los

usuarios de su producto o servicio. Con sus clientes, internos o externos,
para que el trabajador conozca los requerimientos del cliente y los
criterios bajo los que ser evaluado el resultado de su actividad.

Integracin vertical. Proporcionar al personal la posibilidad de ejercer

funciones distintas a la mera ejecucin. Permitir el ejercicio del
autocontrol, la participacin en la toma de decisiones y en la
programacin de su trabajo en el proceso.

Crear sistemas de retroinformacin. Mxima informacin a los

empleados, y tan directa como sea posible, acerca del trabajo que estn
realizando y de sus resultados.
35

Esta formulacin para el diseo del trabajo nos da idea suficiente sobre los
aspectos a examinar, desde el punto de vista de la gestin de los recursos
humanos, cuando se procede a disear un proceso. No habr que atender
nicamente a los aspectos tcnicos del mismo, sino prestar enorme atencin a
cmo quedarn configuradas las tareas y responsabilidades de las personas
que efectuarn dicho proceso
Cules son las metas globales de un diseo de trabajo?
Las metas pueden ser en muchas reas diferentes e incluyen:
Variedad de Tarea
Para aliviar el aburrimiento, evite tanto las posiciones corporales estticas
excesivas como los movimientos repetitivos. Disee trabajos para tener una
variedad de tareas que requieren cambios en la postura corporal, msculos
utilizados y actividades mentales.

36

Dos mtodos son ampliacin y rotacin de trabajo. Por ejemplo, si un empleado

normalmente ensambla partes, el trabajo puede ser ampliado para incluir
nuevas

tareas

como

planificacin,

control

de

calidad/

inspeccin

mantenimiento. De manera alternativa, las tareas pueden incluir trabajar en el

mismo departamento, pero cambiando de tareas cada hora. Por ejemplo en
una lavandera, los empleados pueden rotar entre diferentes estaciones
(seleccin, lavadora, secadora, plancha, etc.) siempre que brinde un cambio en
el gasto fsico o mental.
Recesos de Trabajo / Recesos de descanso
Los recesos de descanso ayudan a aliviar los problemas de movimientos
repetitivos inevitables o las posturas corporales estticas. Recesos ms
frecuentes pero ms cortos (algunas veces llamado "micro receso") son a
veces preferibles a recesos ms largos.
Durante los recesos de descanso, motive a los empleados a cambiar la postura
corporal y a ejercitarse. Es importante que los empleados se estiren y utilicen
diferentes grupos de msculos. Si el empleado ha estado muy activo, el receso
de descanso debe incluir una actividad estacionaria o estiramiento.

37

Asignacin para un periodo de ajuste

Cuando el trabajo demanda esfuerzo fsico, establezca un perodo de ajuste
para los empleados nuevos y para todos los empleados despus de das
feriados, incapacidades, o enfermedades. Asigne tiempo para adaptarse a las
demandas fsicas del trabajo "ponindose en forma" gradualmente. Los
empleados que trabajan en condiciones de calor o fro extremos tambin
necesitan tiempo para aclimatarse.
Brinde capacitacin
La capacitacin en procedimientos correctos de trabajo y operacin de equipo
se necesita para que los empleados entiendan qu es lo que se espera de ellos
y cmo trabajar de manera segura. La capacitacin debe ser organizada,
consistente y continua. Puede darse en un saln de clase o en el trabajo.

Vare las actividades mentales

Las tareas deben ser coordinadas para que estn balanceadas durante el da
para el empleado individual as como balanceadas entre un grupo de
empleados. Se puede querer dar al empleado cierto grado de opcin como por
ejemplo el tipo de tareas mentales quiere hacer y cuando. Esta opcin permitir
38

a los empleados realizar tareas cuando se sientan ms aptos con sus patrones
"de alerta" durante el da. Algunas personas pueden preferir tareas rutinarias en
la maana (tales como listas de control o completar formularios) y dejar tareas
como resolucin de problemas para la tarde, o viceversa.
Se puede utilizar el diseo de trabajo para equipos de personas?
Si. Dado que la mayora de las tareas no se hacen en aislamiento, el diseo de
trabajo se utiliza a menudo para un grupo de empleados. En algunos casos, los
equipos pueden crearse para tener una responsabilidad global para una tarea
ms grande o un conjunto de tareas. Corresponde al equipo decidir cul trabajo
se va a realizar, que persona har que tareas y cuando. En la mayora de los
casos, los miembros del equipo tendrn muchas habilidades que les permitirn
cambiar de trabajo de vez en cuando. Con respecto al diseo de trabajo para
individuos, oportunidades adicionales tales como control de calidad/ inspeccin,
mantenimiento y tareas relacionadas como realizar pedidos de suministros se
asignan a veces al equipo adems de sus tareas regulares.
Qu pasos se deben dar cuando se realiza un proyecto de diseo de
trabajo?
Aunque puede haber muchas formas de realizar el diseo de trabajo, las
siguientes etapas son esenciales:
Realice una evaluacin de las prcticas actuales de trabajo.
Se necesita o es factible el diseo de trabajo? Discuta el proceso con los
empleados y supervisores involucrados y sea claro con respecto al proceso, o
cualquier cambio o capacitacin que est involucrada.
Realice un anlisis de tarea.
Examine un trabajo y determine exactamente cules son las tareas. Considere
qu equipo y estacin de trabajo son importantes para completar las tareas.
Identifique reas de problemas.

39

Disee el trabajo.
Identifique los mtodos para hacer el trabajo, horarios de trabajo/ descanso,
requerimientos de capacitacin, equipo que se necesita y cambios en el lugar
de trabajo. Coordine las diferentes tareas para que cada quin vare sus
actividades mentales y la postura corporal. Tenga cuidado de no minimizar o
sobrecargar el trabajo.
Implemente el nuevo diseo de trabajo gradualmente.
Se puede querer empezar a una pequea escala o con un proyecto piloto.
Capacite a los empleados en los nuevos procedimientos y uso del equipo.
Permita un perodo de ajuste y tiempo para ganar experiencia para el nuevo
diseo de trabajo.
Reevale el diseo de trabajo en una base contina
Haga los ajustes necesarios.
Se puede querer establecer un comit para representar a los diversos grupos
involucrados. El diseo de trabajo debe incluir a los empleados, sindicatos,
comit de seguridad y salud y gerentes durante el proceso completo. La
participacin de todas las partes aumenta la comunicacin y el entendimiento.
Deje claro que el objetivo del diseo de trabajo es reforzar las operaciones y su
fuerza laboral, y no eliminar trabajos o conjuntos de habilidades.

40

Qu es un ejemplo de lista de control de diseo de trabajo?

Diseo de trabajo

Si No

Tareas repetitivas estn trabajando los mismos

grupos de msculos o se hacen las tareas mentales
una y otra vez?
Variedad
Tarea

de

Posiciones estticas existe poca o ninguna

oportunidad para cambiar de posicin?
Ritmo rpido de trabajo existe mucha tensin y
estrs muscular?

Horarios de
Lagos perodos de trabajoexiste potencial para
trabajo/
fatiga?
descanso
Perodo
Ajuste

de

Existen autorizaciones para perodos de ajuste o para

variacin del ritmo de trabajo para los nuevos
empleados o aquellos que estn regresando?

Capacitacin Tienen todos los empleados capacitacin adecuada?

Variedad
Mental

Existe alguna variedad o habilidad para escoger qu

hacer despus?

41