UNIDAD 2

Jos Mara Peir

BASES CONCEPTUALES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL:

PRINCIPALES MODELOS TEORICOS
Tema I.- La teora clsica: organizacin cientfica del trabajo.
Tema II.- El factor humano en la organizacin: surgimiento y desarrollo de la
psicologa industrial.
Tema III.- Las relaciones humanas en la organizacin.
Tema IV.- La teora de la burocracia: el enfoque estructuralista.
Tema V.- La aproximacin sociotcnica al estudio de las organizaciones.
Tema VI.-Modelos humanistas y teoras del equilibrio.
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TEMA I
LA TEORA CLSICA: ORGANIZACIN CIENTFICA
DEL TRABAJO
1. La Sociedad Organizada.
Algunos aspectos relevantes del desarrollo industrial.
Perspectiva multidisciplinar.
2. La Organizacin Cientfica del Trabajo.
Las aportaciones de F.W. Taylor.
Crticas a la obra de F.W. Taylor.
Principales continuadores de la obra de Taylor.
La obra de Henry Fayol (1841-1925). Una aproximacin universalista al
estudio de la organizacin.
Crticas a la teora administrativa clsica.
3. Resumen.
1. La Sociedad Organizada
La sociedad contempornea se caracteriza, entre otras cosas, por su
organizacin polifactica y por el elevado nmero de organizaciones
existentes en su seno. Estas han surgido en los campos ms importantes de
la vida como lo son el trabajo, la enseanza, la poltica, las creencias
religiosas, la diversin y el ocio, la salud, etc. etc. De este modo se han
configurado como organizaciones las empresas, los hospitales, las prisiones,
las escuelas, las universidades, los departamentos de la Administracin, las
unidades militares, la iglesia, los sindicatos, los partidos polticos y otras
muchas instituciones sociales conscientes de sus fines y racionalmente
constituidas. Este hecho ha permitido a diversos autores caracterizar a
nuestra sociedad como "burocrtica" o como "organizacional" (PRESTHUS,

1962; BOULDING, 1953).

Sin embargo, esto no siempre ha sido as. Ha habido grandes culturas en
las cuales solamente se han desarrollado organizaciones de una manera
incipiente o en muy pocas esferas de la vida. La creacin de organizaciones y
su integracin en la estructura de cada sociedad como elementos esenciales de
ella, no constituye un fenmeno de carcter necesario y obligado dentro de
una cultura dada. Es ms bien un proceso que descansa sobre numerosos
presupuestos especiales, y solo llega a manifestarse bajo condiciones muy
determinadas, como por ejemplo, las experimentadas en la sociedad industrial
moderna.
No es posible, pues, determinar una causa nica explicativa de la aparicin y
desarrollo de esas peculiares formaciones sociales que podemos
conceptualizar como organizaciones intervienen en el proceso mltiples
factores en una relacin condicionante recproca que, adems, estn
influidos retroactivamente por el propio desarrollo de las organizaciones.
Varios autores han sealado entre los factores relevantes y las condiciones
previas del desarrollo de las organizaciones aspectos tcnicos, legales,
estructurales e individuales (BOULDING, 1953; CROZIER, 1963; GOULDNER,
1959; MAYNTZ, 1972; STINCHOMBE, 1965). Todas las organizaciones, incluso
las ms elementales, descansan sobre condiciones tcnicas al tiempo que
estimulan la tecnologa (THOMPSON y BATES, 1957); estn adems
determinadas por la normativa legal y estn condicionadas por la estructura
social. En este ltimo aspecto cabe sealar que el predominio de 1a vida
urbana sobre la rural, el descenso de la influencia de la familia como
principio de estructuracin social, el tipo de actividad econmica ms
desarrollada o el grado de democratizacin de la actividad poltica, son
aspectos relevantes de la estructura social que influyen y facilitan el
desarrollo de las organizaciones dentro del tejido social.
Tambin una serie de factores individuales condicionan el desarrollo de las
organizaciones. Una actitud racional, as como la orientacin de los sujetos
hacia intereses especficos que se pretenden lograr de modo racional a travs
de la ponderacin de los medios disponibles de acuerdo con su utilidad, son
factores psicolgicos que facilitan la formacin de organizaciones en vistas a la
consecucin de determinados fines. Como seala Parsons (1966), las
orientaciones individuales y sociales que presupone la organizacin son la
neutralidad afectiva frente a la afectividad, la especificidad frente a la vaguedad,
el rendimiento frente a la imputacin y la universalidad frente al particularismo.
Todos estos factores han hecho posible un fuerte crecimiento de las
organizaciones en la sociedad contempornea, en especial en los pases
desarrollados. Esto nos lleva a considerar con Mayntz (1972) el hecho de que la
organizacin es una forma social especialmente idnea, bajo determinadas
condiciones, para conseguir ciertos fines pero no lo es en general. Depende
ello en buen aparte del tipo de sociedad en que estos fines hayan de ser
conseguidos. Una compresin cabal de esta cuestin nos llevara a considerar
el desarrollo histrico de los diferentes tipos de organizaciones como la Iglesia, la
escuela, el hospital, la prisin, las universidades, el ejrcito, la administracin, o
las asociaciones voluntarias. Lamentablemente, no hay una historia social que
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abarque todas estas organizaciones ni podemos aqu intentar llenar esta laguna.
Ofreceremos sin embargo a grandes rasgos, algunos hechos de la historia del
desarrollo de las organizaciones laborales e industriales que nos permiten
situar los principales aspectos relevantes de la aparicin de la empresa como
organizacin fundamental en la sociedad -industrial, ya que va a ser objeto
especial de estudio en la presente obra.
1.1. ALGUNOS
INDUSTRIAL

ASPECTOS

RELEVANTES

DEL

DESARROLLO

Para la comprensin adecuada de la aparicin de las organizaciones en el

mundo del trabajo, es conveniente remontarnos hasta la Edad Media con el fin
de considerar la evolucin de la estructura social del trabajo y de los sistemas
productivos. En esta evolucin distinguiremos de acuerdo con Schneider
(1966), tres grandes etapas: el sistema gremial, el sistema domstico y el
sistema fabril cuyo desarrollo nos llevar a la situacin actual.
La aparicin y el desarrollo de las ciudades en la baja Edad Media fueron
limitando cada vez ms el rgimen feudal imperante. Estas ciudades se
centraban alrededor de cuatro instituciones bsicas: iglesia, gremio, familia y
mercado. El gremio, la principal organizacin econmica puede describirse
como una familia extensa de artesanos dedicados a la produccin manual de
un determinado tipo de productos en el taller del maestro. Los gremios
regulaban el nivel de ingresos percibidos por todos los trabajadores,
controlaban la tecnologa de la produccin, la cantidad de la misma, la
distribucin de materias primas y de los productos, la fijacin del precio y otros
asuntos econmicos. Al mismo tiempo regulaban las relaciones entre los
trabajadores a travs de un sistema progresivo de aprendices, oficiales y
maestros. Estos niveles ocupacionales tenan no slo diferentes funciones sino
tambin diferentes responsabilidades entre s y respecto a la comunidad global.
Dos notas caracterizaban la divisin del trabajo: en primer lugar, su divisin
en funcin del producto total ms que en funcin de las etapas concretas del
proceso de produccin; en segundo lugar, el uso predominante de herramientas
y no de maquinaria o el predominio de una tecnologa artesana. Como
resultado de estos dos factores, el trabajo de los gremios no era ni especializado
ni rutinario, ni estandarizado ni mecanizado. Adems las relaciones sociales del
trabajo en los gremios se basaban ms en la estructura y en los valores de la
organizacin gremial que en el proceso de produccin en cuanto tal. Como
seala Schneider, "las relaciones sociales del trabajo en el sistema gremial se
asemejaban a las de una pequea comunidad bien integrada. Estas relaciones
eran de naturaleza primaria, esto es, cada trabajador se relacionaba con una
infinidad de contactos personales con los dems trabajadores, quienes le eran
perfectamente conocidos. En el sistema gremial resultaba imposible tratar a
otros hombres de forma expeditiva, como medio para un fin o como simples
objetos. Por el contrario, la interaccin social estaba regulada por una
estructura social rgida y por una serie de valores perfectamente definidos que
garantizaban determinados derechos a todos los miembros del gremio y que
al mismo tiempo les exiga tambin una serie de obligaciones" (SCHNEIDER,
1966, 69).
Hacia el siglo XVI los gremios comenzaron a mostrar signos de decadencia y
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varios factores contribuyeron a ella. Sealemos entre ellos la hostilidad de

los oficiales al resultar difcil la consecucin del grado de maestro, las
reacciones de diversos grupos de la sociedad ante el poder y el monopolio de
los gremios, la acumulacin de poder y riquezas en algunos maestros, la
transformacin de los gremios artesanos en gremios de mercaderes y la
misma ampliacin de los mercados que supuso una demanda de nuevos
productos y una nueva forma de estructurar la produccin. Tambin los
nuevos descubrimientos tecnolgicos, las transformaciones sociales y polticas
y los nuevos descubrimientos geogrficos influyeron en este proceso de
transformacin.
Todos estos cambios provocaron modificaciones en los sistemas de
produccin. Del sistema gremial se pas, progresivamente, al sistema
domiciliario. La produccin se trasladaba desde el taller del maestro al hogar. Se
desarroll gradualmente un sistema en el que el comerciante proporcionaba al
trabajador la materia prima y ms tarde recoga los productos acabados y los
venda a los mercados exteriores. La nica relacin del obrero con el
empresario era monetaria, a diferencia de lo que ocurra en el sistema
gremial, y ello le concedi al comerciante una posicin de dominio funcional
de la economa. Progresivamente tomo la iniciativa y empez a tomar
decisiones importantes, como el precio de la mano de obra, la cantidad de
artculos producidos y el precio del producto. Con el transcurso del tiempo,
las relaciones formales de la produccin fueron adoptando de modo creciente
un carcter capitalista. Sin embargo, las relaciones sociales del trabajo
continuaban asemejndose a las del sistema gremial o a las de una familia
campesina.
Una serie de limitaciones comenzaron a aparecer segn se generaliz el
sistema y se ampliaban los mercados y la demanda de la produccin y la
competencia. La falta de control sobre el proceso de produccin impeda
reducir los costos del trabajo; la existencia de un transporte excesivo durante
las diversas etapas del proceso productivo haca perder tiempo y dinero, y las
dificultades de introducir una divisin mayor y ms racional del trabajo as
como la imposibilidad de introducir una nueva maquinaria, marcaban los
techos mximos de la reduccin de costos y del aumento de la productividad.
Estos factores y otros ms generales, como los profundos cambios de valores
originados por la Reforma protestante (WEBER, 1948), el desarrollo de los
Estados modernos con la destruccin de las relaciones sociales del feudalismo,
el desarrollo de mercados estables de productos manufacturados a partir del
aumento del poder adquisitivo de ciertos grupos, el desarrollo consiguiente
de una economa monetaria, la creacin de grandes capitales disponibles
para la inversin y una creciente visin racional e "ilustrada" de la vida
crearon un clima favorable que hizo posible la aparicin del sistema fabril.
Este sistema ejerci un fuerte impacto en la organizacin de las fbricas, la
comunidad y la sociedad desde la mitad del siglo XVIII hasta finales del XIX, y
es uno de los principales factores responsables de la configuracin de las
sociedades occidentales contemporneas. Como sealan Miller y Form, "un
sistema que reuniera a unos trabajadores bajo un mismo tejado, les
proporcionara materia prima y herramientas, los supervisara y formara y les
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pagara unos salarios en dinero, constitua una forma productiva ms eficaz"

que las anteriores (MILLER y FORM, 1969, 56). Este sistema permita un
aumento del control sobre la produccin y con ello un abaratamiento de sus
costes.
En el sistema fabril jug un papel predominante la aparicin de las fbricas,
como nuevos talleres de trabajo que reunan las caractersticas de verdaderas
organizaciones industriales.
Como ya seal Weber, "una fabrica es una industria de taller con
trabajadores libres y con un capital fijo" (WEBER, 1950, 163) o dicho de
otro modo, es un taller organizado "donde se usan totalmente por un
propietario medios humanos de la produccin, mientras los trabajadores no lo
son; donde existe especializacin interna de las operaciones y donde se
utilizan poder mecnico y mquinas que deben ser cuidadas" (WEBER,
1947, 245).
Hay, pues, una serie de notas caractersticas de las unidades de pro duccin
del nuevo sistema que las configuran como organizaciones modernas y que van
a determinar el sistema de relaciones dentro de la fbrica y el tipo de
comunidad y de sociedad que la rodea.
Una caracterstica esencial fue la creciente mentalidad racional y su aplicacin a
los procesos de produccin con un intento de racionalizarlos y hacerlos ms
eficaces. Una segunda nota es la mecanizacin de ese proceso de fabricacin
hecha posible por la incorporacin, a gran escala, de la energa mecnica a la
industria, la revolucin tecnolgica y la utilizacin del vapor como nuevo
sistema de energa aplicable a la industria gracias a los progresivos inventos y el
diseo de nuevas mquinas. Esta mecanizacin tuvo a su vez efectos claros
sobre la organizacin del trabajo que requera una mayor diferenciacin de
funciones y divisin de tareas. Esta diferenciacin afectaba a los operarios de
las mquinas, diferenciaba adems a estos de los supervisores y, con el
incremento del tamao de las empresas, alcanzaba tambin a las funciones
directivas y de coordinacin que, al aumentar, iniciaban un proceso creciente
de burocratizacin.
Todos estos factores afectaban y aumentaban el nivel den produccin
abaratando al mismo tiempo sus costes. Sin embargo ello solio, era posible si
tenemos en cuenta el contexto ms general del sistema de mercado
mltiple. En el sistema fabril opera- un mercado de consumidores, un
mercado de trabajos y un mercado de capitales, y sin ellos hubiera sido
imposible la aparicin del sistema industrial.
Esta nueva configuracin del sistema de produccin tuvo fuertes consecuencias
sobre el tipo de relaciones laborales que surgieron entre empresario y
obrero. Se trataba fundamentalmente de unas relaciones de mercado o
contractuales reguladas por la ley de la oferta y la demanda por la que el
empresario, propietario de los medios de produccin y de los productos
elaborados, no era responsable del factor humano de la empresa ms que en
los trminos del contrato. Por su parte, el obrero, que quedaba liberado de
todo tipo de vnculos con el seor o el maestro, entraba en una dependencia
mucho ms sutil del empresario, propietario de los medios de produccin, y
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tena que ofrecer sus servicios en el mercado del trabajo. Por otra parte,
dentro de la empresa, la divisin del trabajo y la mecanizacin tuvieron una
serie de efectos importantes sobre las relaciones humanas al estratificar a los
operarios, diferenciarlos segn sus habilidades y al desarrollar un fuerte
sentimiento de inseguridad ante la amenaza de la mecanizacin creciente.
Indudablemente, la aparicin de las fbricas, tuvo, tambin, una serie de
consecuencias a nivel urbano. La concentracin de la industria provoc la
aparicin de ciudades fabriles caracterizadas por el nacimiento, los alojamientos
insuficientes e inadecuados, ndices bajos de salubridad, estratificacin social
rgida y claramente diferenciada y la aparicin de una serie de problemas
sociales como el crimen, la delincuencia o los escndalos polticos. Todos estos
problemas de la industrializacin y de la urbanizacin no planificada
fomentaron, progresivamente, la aparicin de un gran nmero de
organizaciones que perseguan la resolucin de esos problemas concretos. As
surgieron las organizaciones sanitarias modernas, las que haban de ocuparse de
los problemas de delincuencia y criminalidad, las de la administracin a nivel
urbano y estatal, las educativas que haban de atender la formacin de grandes
masas requerida por la industria, los sindicatos como instrumentos de defensa
del trabajador frente al poder del empresario, y asociaciones de tipo
voluntario como las de tipo profesional o las que trataban de ordenar el ocio y
fomentar el bienestar social. A lo largo del siglo XX esta situacin se ha
desarrollado amplia-' mente y cabe caracterizarla como la "era industrial
desarrollada". Se trata de una sociedad urbano-industrial en la que han
cobrado una gran importancia los trabajos y profesiones, as como las
organizaciones, dedicados a los servicios, al tiempo que se han desarrollado
en nmero y tamao las organizaciones industriales.
Los cambios en los medios de comunicacin, tecnologa, sistemas
energticos, mercados del capital y mercados de consumo, y en la
investigacin, han repercutido ampliamente sobre el tipo de organizacin
industrial. Le han proporcionado una mayor movilidad facilitando la
descentralizacin, una mayor eficacia, unos instrumentos ms eficaces de
investigacin y renovacin, unas bases de capital mucho mayores y una nueva
clase trabajadora con un mayor nivel de especializacin y con una proporcin
mucho mayor de trabajadores de "cuello blanco" que la que exista en la
etapa anterior. Otra caracterstica fundamental es la burocratizacin y
formalizacin de todos los aspectos de la organizacin del establecimiento
laboral. Aparece con gran fuerza la profesin de "directivo" gerente o
"manager" como actividad altamente especializada y diferenciada del capital o
de la propiedad de la empresa que, en muchos casos, no est concretada en
personas fsicas sino que pertenece a fuertes sociedades capitalistas.
Paralelamente se desarrollan, tambin, los sindicatos estructurndose como
una fuerza importante dentro del panorama laboral y configurndose como
fuertes organizaciones nacionales cada vez ms tcnicas y burocratizadas. En
resumen, podemos sealar con Miller y Form "que el establecimiento laboral
en la economa industrial desarrollada crece en tamao, mbito y complejidad
interna, al mismo tiempo que ejerce mayores controles sobre los empleados
en el proceso de cambio social dirigido" (MILLER y FORM, 1969, 66).

Este sistema laboral industrial se desarrolla en un mbito comunitario

caracterizado por la gran metrpoli que requiere la aparicin de numerosas
organizaciones de todo tipo para cubrir y resolver las necesidades que en l se
originan. Adems los sistemas de estratificacin social en este mbito resultan
ms complejos que los de las pequeas ciudades fabriles del pasado, debido a
las cambiantes estructuras ocupacionales e industriales que desarrollan
poblaciones geogrfica y socialmente mviles.
Por ltimo podemos caracterizar a la sociedad actual, industrialmente
desarrollada, como sociedad de masas en la que los medios de comunicacin,
el gran nmero de grupos y asociaciones existentes, la generalizacin de la
educacin, la cultura y otros servicios sociales, as como el consumo de
masas, son algunas de las notas que permiten describirlas. Junto a ellas hay
que sealar la mayor necesidad de coordinacin y articulacin de sus partes y
la intervencin de los gobiernos al facilitar una buena parte de las funciones
coordinadoras y reguladoras.
Junto a esto, hay que sealar tambin sus mltiples peligros: la
despersonalizacin, las graves alteraciones ecolgicas, la manipulacin, el
desarrollo de nuevas formas de agresin, y un largo etctera.
En sntesis, la consideracin del desarrollo de los diversos sistemas laborales
nos ha permitido establecer una serie de puntos que ahora tratamos de
recoger brevemente. En primer lugar, sealaremos el enorme desarrollo de las
organizaciones de todo tipo a lo largo de los dos ltimos siglos dentro del
contexto social de una sociedad industrializada. En segundo lugar, hay que
constatar que, en buena medida, su difusin se debe a su eficacia en el marco de
este tipo de sociedad. En tercer lugar, no hay que olvidar la causalidad mltiple
que ha provocado su aparicin fruto de una evolucin histrica y de una serie
de condiciones posibilitantes que hemos tratado de rastrear y bosquejar en el
caso de las organizaciones laborales. Por ltimo, sealar que una vez surgidas
las organizaciones, el conocimiento de la tcnica de la organizacin condujo al
empleo de este tipo de formaciones sociales para el logro de fines que venan alcanzndose de otro modo o de fines nuevos que surgan con el desarrollo
social.
1.2. PERSPECTIVA MULTIDISCIPLINAR
Precisamente al estudio de las organizaciones desde la perspectiva psicolgica
est dedicada esta obra. Sin embargo, en este tema es completamente
necesario conocer el desarrollo histrico de la teora elaborada para
comprender de modo adecuado las diversas lneas de la investigacin reciente.
Dado que la organizacin es una realidad plural y multifactica, han sido
varias las disciplinas que han abordado su estudio, contribuyendo con ello a
esclarecer algunos aspectos de su realidad. Como ya seal Haire en 1959, la
situacin era en buena parte similar a la conocida historia de unos hombres
ciegos tratando de describir un elefante a partir de la parte del cuerpo que
reconocan por el tacto (HAIRE, 1959). Por esta razn Pugh seal que la
teora de la organizacin deba concebirse como una ciencia multidisciplinar
que emerge principalmente de los campos de la psicologa y de la sociologa,
pero que tiene, tambin, sus races en la economa, la teora de la
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administracin y la ingeniera de produccin (PUGH, 1966, 235). Es preciso

por tanto, al reconstruir la historia del pensamiento cientfico sobre las
organizaciones, recuperar las principales contribuciones realizadas desde todas
esas disciplinas y delinear los principales modelos elaborados en el estudio de
la organizacin y del comportamiento organizacional.
No vamos a presentar aqu una historia pormenorizada del pensamiento
organizacional desde la antigedad hasta nuestros das (GEORGE, 1974). Ni
siquiera pretendemos reconstruir completamente el desarrollo reciente de
esta ciencia multidisciplinar. Pretendemos simplemente presentar las
principales elaboraciones o modelos tericos que permitan posteriormente
una comprensin cabal y gentica de los principales temas de estudio del
comportamiento en la organizacin. Pasemos ya a la exposicin del primero de
ellos.
2. LA ORDENACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
En las ltimas dcadas del siglo XIX, la economa y la industrializacin sufren un
cambio progresivo conocido como "segunda revolucin industrial", que
podra caracterizarse segn McNall Burns (1960) por dos tipos de
acontecimientos, unos de orden econmico estructural y otros de orden
tecnolgico. Entre los primeros este autor seala: el dominio de la industria
por las inversiones bancarias, la formacin de grandes acumulaciones de capital,
la separacin entre la propiedad y administracin, y el desarrollo de las
compaas tenedoras que abarcan un nmero determinado de unidades
productoras. Se trata del smbolo de la primaca del financiero sobre el
anticuado espcimen del capitalista productor. Junto a estos cambios hay
otros de orden tecnolgico entre los que cabe mencionar la sustitucin del
hierro por el acero como material bsico para la industria, el emplazamiento
de la energa a vapor por la electricidad y los derivativos del petrleo, la
adopcin de sistemas de produccin en masa, cambios importantes en los
transportes y comunicaciones, y el uso, cada vez mayor, de las investigaciones
cientficas con fines aplicados a la actividad industrial.
Un tercer grupo de caractersticas relevantes son de tipo ideolgico. Su
aparicin facilit los cambios anteriores y el fuerte desarrollo de la
industrializacin. La doctrina del laissez faire propugnaba los principios de
absoluta libertad en la actividad econmica privada y la eliminacin de to da
intervencin del Estado en la economa bajo el supuesto de que la falta de
intervencin conducira al mximo bienestar colectivo.
Como ya hemos sealado anteriormente, en este cuadro histrico social
nace la gran empresa. "Su accin tiende a suprimir la competencia y a
implantar condiciones semimonoplicas en los mercados. Su desarrollo es
vertiginoso y en pocos aos logra concentrar en su aparato productivo gran
parte de la produccin global. Se convierte en el fenmeno ms importante
de la poca y tiene una influencia trascendental sobre las caractersticas
generales de la sociedad. En el campo productivo tipifican su comportamiento
ciertas conductas constantes en materia de sistemas de produccin,
especializacin, incentivos, introduccin de tcnicas, etc." (KLIKSBERG,
1978,1,154).
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2. 1. LAS APORTACIONES DE F.W. TAYLOR

Precisamente en este contexto surge la teora de la administracin
cientfica. Podemos remontar los orgenes prximos de esta teora a finales del
siglo XVIII y comienzos del XIX en que se dieron una serie de aportaciones,
entre las que cabe mencionar la de Charles Babbage (17921871) especialmente
en su obra: On the economy of Machinery and manufactuters (1832)
(URWICK, 1956; URWICK y BRECH, 1970). No obstante, fue Frederick W.
Taylor (1856-1915) quin formul especficamente la teora y su representante
ms caracterstico.
Taylor, que de simple obrero lleg a ser ingeniero jefe de la Midvale Irons
Works, fue inicialmente un miembro de la American Society of Mechanical
Engineers (COPLEY, 1923); estaba especialmente interesado por los
problemas de organizacin del trabajo con el fin de reducir el amplio
margen de ineficacia y "holgazanera" existente en las plantas de la factora. En
esta direccin Taylor sugiri una serie de modificaciones mecnicas que
aceleraban y facilitaban los procesos de produccin y las tareas del trabajador,
recogindolas en su ensayo The art of cutting Metals presentado en 1906 a la
ASME. Sin embargo, una buena parte de su sistema abordaba los cambios
que haba que introducir en el sistema de produccin a partir de la
consideracin del obrero como una mquina que poda mejorar su nivel de
rendimiento y produccin si se planteaba el problema de manera "racional y
cientfica". Como seala en su Principles and Methods of Scientific
Management, "podemos ver y hasta sentir el derroche de las cosas materiales;
sin embargo, los movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los hombres
no dejan tras de s nada visible o tangible" (TAYLOR, 1911, 15).
Con el fin de prevenir este tipo de problemas, Taylor presenta un esquema
normativo cuyo objetivo va a ser doble: primero establecer el mejor modo
posible de realizar una determinada tarea (one best way); segundo, sealar los
sistemas que permitan motivar al trabajador para el empleo de esas
secuencias de actividades o movimientos. El punto de partida consiste,
pues, en la realizacin de un estudio cientfico de la tarea por personas
preparadas cuyo objetivo fundamental es precisar los mtodos, tiempo y
movimientos ms adecuados para su realizacin. De este estudio han de resultar
una serie de instrucciones lo ms detalladas posible que especifiquen no solo
"lo que ha de hacerse sino tambin cmo debe hacerse y el tiempo exacto
concedido para realizarlo".
Surge as una primera divisin del trabajo en dos grandes tipos: responsables de
la programacin y de la ejecucin. Los responsables de la primera son los que
estudian racionalmente las tareas y no deben dejar nada a la improvisacin de
los operarios, a los que se les supone un nivel de inteligencia bajo y un nulo
conocimiento de los principios de la organizacin cientfica del trabajo. Por otra
parte, el hecho de fraccionar las tareas en unidades elementales facilita el
entrenamiento y la realizacin, incluso en personas de nivel intelectual o
preparacin bajas.
Un segundo aspecto del sistema hace referencia a la seleccin de perso nal.
En este sentido Taylor seala las caractersticas adecuadas en el caso de los
9

acarreadores de lingotes de hierro: ha de ser tan flemtico y estpido, que en

su conformacin mental ha de parecerse ms a un buey que a ningn otro tipo
de ser. El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente
por ello, inadecuado para lo que para l sera la agotadora monotona de un
trabajo de este tipo" (TAYLOR, 1911, 16). Junto a estos criterios de
seleccin, que suponen una clara divisin del trabajo en programadores
(ingenieros cientficos) y trabajadores, introduce la norma de "despedir a
aquellos que no lograban sacar provecho de la enseanza" o no lograban
alcanzar los rendimientos ptimos establecidos por los especialistas en el
estudio de tiempo y movimientos.
El tercer aspecto a tener en cuenta en la teora de la administracin
cientfica es la metodologa y las tcnicas que utiliza. La enumeracin del
propio Taylor es la siguiente: "como elementos del mecanismo de la
administracin cientfica pueden citarse: el estudio de tiempos, los capataces
funcionales, la estandarizacin, el planeamiento, el principio de excepcin, el
uso de reglas de clculo y fichas de instrucciones, los incentivos, la tarifa
diferencial, los sistemas mecnicos de clasificacin de productos y los
sistemas de circulacin del trabajo y costos" (TAYLOR, 1911, 111).
El estudio de tiempos y movimientos consista en la medicin cronomtrica
de cada uno de los movimientos elementales que realiza un trabajador en una
determinada tarea junto con la medicin de los tiempos muertos. A partir
de este tipo de mediciones en tareas realizadas por hombres especialmente
diestros, se llega a establecer el tiempo ptimo de realizacin de la tarea y el
tiempo normal o adecuado que el obrero medio debe alcanzar.
Por lo que se refiere a los c ap at ac e s, Taylor seala frente a la organizacin
que centra la direccin de un grupo de operarios en un solo capataz, que
resulta ms eficaz que todo operario dependa de varios capataces segn los
aspectos de que se trate. Establece as una diferenciacin de funciones entre
los capataces (inspeccin, planeamiento, disciplina, etc.) con el fin de
obtener los beneficios que se desprende de una mayor especializacin.
Otro aspecto de la teora de Taylor hace referencia a los incentivos y los
fundamentos motivacionales del trabajo. El autor estaba convencido de que el
motivo fundamental para trabajar era el econmico y la forma ms
elemental de eliminar el "frenado" producido por el grupo de trabajo era la
individualizacin de las recompensas. Como l mismo afirma "un anlisis
cuidadoso ha demostrado el hecho de que cuando los hombres son incluidos
en grandes cuadrillas, cada uno de ellos pasa a ser mucho menos eficiente que
cuando se estimula su ambicin personal".
De este modo, se aconsejaba individualizar las recompensas o la paga. Taylor
propuso un sistema para determinar el monto del incentivo econmico que, a
su entender, beneficiara a patronos y obreros. Primero, se establecera la
cantidad correspondiente al nivel de rendimiento medio o normal
determinado "cientficamente" a travs del estudio de tiempos y
movimientos y, posteriormente, sera recompensada toda marca de
rendimiento superior a los estandares. La compensacin consistira en un
porcentaje del incremento del rendimiento. De este modo, el incentivo se
10

autofinanciaba y se introduca un elemento de aliento a la ambicin personal y

a la competencia. De cualquier modo, convena establecer un lmite superior,
porque "si el obrero se enriquece con demasiada rapidez, se vuelve holgazn y
falta con mayor frecuencia al trabajo".
Estas son, en suma, las principales aportaciones que Taylor realiz con la
introduccin de la organizacin cientfica del trabajo en las empresas. Sin
preparacin de conocimientos psicolgicos y sociales, introdujo todo un
sistema de organizacin y racionalizacin del trabajo, de seleccin y
entrenamiento de personal, y de motivacin, incentivos o sistemas de
recompensa que, an siendo eficaces, fueron duramente criticadas.
La concepcin del hombre subyacente a toda esta teora es doble. Por una
parte, su consideracin como sujeto completamente racional capaz de tomar
las decisiones ptimas - en el caso de los ingenieros especializados en la
organizacin cientfica del trabajo -. Por otra, como una mquina ms, que
interviene en el proceso de produccin - caso de los operarios que desempean
las tareas previamente diseadas -. Como escribe Cy Ching "se consideraba al
trabajador solo como una parte de la maquinaria que mantena en
funcionamiento la empresa, y se le trataba como tal. Si se accidentaba o se
incapacitaba totalmente, aunque fuera en el puesto de trabajo, se le apartaba
y reemplazaba como una pieza rota de la maquinaria" (CY CHING, 1956, 5-6).
2.2. CRITICAS A LA OBRA DE TAYLOR
Aunque Taylor pensaba que con la introduccin de este sistema basado en
planteamientos racionales y cientficos se eliminaran conflictos entre
patronos y obreros, la realidad fue diferente. Los primeros en reaccionar fueron
los propios obreros, que se referan a este sistema como "maldita
herramienta del trabajo".
Ante las protestas de trabajadores y sindicatos, la Cmara de los Diputados de
los Estados Unidos resolvi, en 1911, investigar el sistema Taylor. Despus de or
las declaraciones de ambas partes, el Congreso fall en contra de la aplicacin del
taylorismo en los arsenales navales de la marina y prohibi el uso de fondos
pblicos para cualquier estudio de tiempos y movimientos. En 1913 y 1914 esta
oposicin fue creciendo y fue, en esta ocasin, la American Federation of Labor,
la que realiz fuertes condenas del taylorismo. Ante este hecho, la Cmara de los
Diputados cre el "Comit para las relaciones industriales" presidido por R.F.
Hoxie, profesor de la Universidad de Chicago. Las principales conclusiones de este
comit vienen expuestas en la obra de Hoxie Scientific Management and
Labour (1915) y sealan que el sistema de capataces funcionales era, en la
prctica, poco utilizado; que habitualmente no se aplicaba la normalizacin ni se
hacan investigaciones detalladas antes de fijar tareas y escalas de
redistribucin; que no se tenan en cuenta los factores psicolgicos y la fatiga
del trabajador; que se haba logrado un distanciamiento entre patronos y
obreros, y que este sistema eliminaba el oficio llevando a los obreros, a travs de
la especializacin, a hacer cada vez tareas ms sencillas y mecnicas.
Otro grupo de crticas provinieron desde posiciones ms tericas y han estado
dirigidas a varios frentes. Unas atacan los principios y valores en que est
11

asentada la teora: un fuerte pragmatismo, utilitarismo y la concepcin

mecanicista y econmica del hombre (FRIEDMAN, 1973). Otras sealan las
insuficientes consideraciones fisiolgicas y psicolgicas del sujeto humano.
Como dice Myers, "hacer entrar a todos los obreros en el mismo molde no
solo es destruir la individualidad y desarrollar una monotona intil sino
tambin oponerse a principios psicolgicos conocidos. Tal es el resultado de la
pretendida organizacin cientfica formulada mecnicamente por el ingeniero
donde los factores morales de la personalidad, el sentimiento y la simpata se
sacrifican a consideraciones puramente fsicas" (MYERS, 1920).
Tambin se realizaron crticas a aspectos ms concretos de la teora y a
cuestiones tecnolgicas como las insuficiencias del estudio de tiempos y
movimientos, y los mtodos de estandarizacin. Una visin bastante
detallada de todas estas crticas ha sido presentada por Friedman en su obra
Problemas humanos del maquinismo industrial (1945), a la que remitimos para
una informacin ms detallada.
2.3. PRINCIPALES CONTINUADORES DL LA OBRA DE TAYLOR
Podemos sealar entre los discpulos y colaboradores de Taylor a Henry L.
Gantt, los esposos Frank y Lilian Gilbreth, Sanford E. Thompson, Harrington
Emerson, C. Barth, H. Person, Morris Cooke, Henry Denison, Henry Kendal y
otros muchos que utilizaron y perfeccionaron los mtodos por l introducidos.
Entre los que hicieron aportaciones de mayor originalidad se encuentra Herry
L. Gantt (1861-1919) autor de Work, Wages and Profits (1910). Entre sus
contribuciones podemos sealar la sustitucin del sistema de salarios basados
en tarifas diferentes para cada pieza por el sistema de tareas con prima.
Desarroll, adems, una serie de grficos del progreso del trabajo en los que se
vinculaba el tiempo, los rendimientos previstos y los rendimientos reales y
defenda que solo podan obtenerse resultados satisfactorios si se introducan
los mtodos progresivamente. Adems, plante los primeros conceptos en
materia de responsabilidad social de la empresa y, por lo general, adopt una
posicin ms flexible que la de Taylor.
Otro autor que continu, en colaboracin con su esposa, la obra de Taylor fue
F.B. Gilbreth (1868-1924). Estos autores centraron sus estudios sobre tiempos
y movimientos en la tarea de poner ladrillos desempeada por los albailes.
Segn ellos, "la ciencia del estudio de movimientos consiste en encontrar la mejor
secuencia de unidades elementales de movimiento para cada clase de trabajo, y la
ciencia de la administracin consiste en establecer, instalar y estimular las
condiciones que permitan que el trabajo se haga repetidamente de la mejor
manera" (GILBRETH, 1922, 308). Introdujeron el uso de pelculas en el estudio
de tiempos y movimientos para establecer con mayor precisin los
micromovimientos realizados. Tambin realizaron una serie de observaciones en
materia de aprendizaje utilizando la motivacin originada en la competitividad
entre trabajadores como un mecanismo para incrementar el aprendizaje y el
rendimiento.
Harrington Emerson, autor de Twelve Principles of Efficiency (1911), es el
ltimo autor que mencionaremos. Se preocup por los problemas de estructura
12

de la organizacin tratando de encontrar recomendaciones que aumentaran la

productividad por mejora de la organizacin. Abog especialmente por una
estructura jerrquica de la empresa. Con ello cambi, en parte, el enfoque del
taylorismo que se ocupaba del individuo en su puesto de trabajo como unidad
bsica de anlisis. "A pesar de que los mtodos de ordenacin cientfica
estaban llamados a ser aplicados a todos los aspectos de la organizacin, su
centro de atencin fue bsicamente la planta fabril" (MOUZELIS, 1975, 95).
Este cambio de enfoque, est representado ms explcitamente por la obra de
Fayol que exponemos a continuacin.
2.4.

LA
OBRA
DE
HENRY
FAYOL
(1841-1925).
LA
APROXIMACION UNIVERSALISTA AL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES

H. Fayol fue tambin ingeniero como Taylor y ambos se esforzaron pa ra

introducir en la empresa el management cientfico. Sin embargo, mientras
Taylor comenz a pensar sobre el management como capataz que trataba de
asegurar la produccin satisfactoria de cada trabajador individual, Fayol trabaj
desde la cima de la jerarqua industrial hacia abajo, considerando la empresa en
su totalidad y prestando especial atencin a los problemas organizativos de la
direccin. En este sentido ambas aportaciones resultan complementarias
(PERSON, 1945).
La cuestin central que trata de abordar Fayol, segn la formulacin de March
y Simn, sera la siguiente: dado un fin general para una organi zacin,
podemos identificar las funciones bsicas necesarias para su realizacin; hecho
esto, el problema consiste en reducir estas amplias categoras de actividad a
subcategoras especficas, hasta llegar finalmente a las tareas individuales; estas
deben ser agrupadas de modo tal que procuren la mxima productividad y
eficiencia con el mnimo coste (cfr.: MARCH y SIMON, 1977, 24-ss).
As, toda empresa, grande o pequea, cumple unas funciones tcnicas
(produccin, fabricacin, transformacin), unas funciones comerciales
(compras, ventas, cambios), unas funciones financieras, unas funciones de
seguridad, unas funciones contables y unas funciones administrativas (previsin,
organizacin, direccin, coordinacin y control). De todas ellas, Fayol va a
centrarse, especialmente, en el estudio de los cinco puntos que componen la
funcin administrativa (FAYOL, 1925). El problema central de la
administracin consiste en encontrar una serie de principios que establezcan
como deben vincularse entre s esas funciones. De este modo la empresa es
considerada como una estructura formal de relaciones funcionales, y es, por
tanto, deliberadamente impersonal de modo que, el papel de los hombres
concretos en ella es de carcter secundario e instrumental.
En esta situacin estructurada, organizada e impersonal, un hecho bsico es la
autoridad definida como "el derecho de mandar y el poder de hacerse
obedecer" y que viene establecida de antemano por una norma rectora.
Adems, la autoridad es investida a las funciones y los individuos pasan a
ejercerla en la medida en que desempean dichas funciones. Hay, pues, una
clara distincin entre los puestos de trabajo y los individuos que los ocupan.

13

La estructura de las organizaciones se concibe verticalmente como un sistema

de relaciones jerrquicas establecido por delegacin de autoridad y
responsabilidad de arriba hacia abajo. Horizontalmente, la diferenciacin viene
establecida, como ya hemos sealado, en trminos de funciones.
Esta concepcin de la empresa lleva a Fayol a elaborar una serie de
principios tcnicos que permitan su adecuado funcionamiento y, en especial, la
facilitacin de la funcin administrativa que a su vez facilita el cumplimiento de
las dems.
Estos principios pueden agruparse en tres grandes grupos: principios de
administracin, procedimientos administrativos y capacidades. Entre los
primeros Fayol formula una lista de catorce proposiciones: 1) la divisin del
trabajo; 2) la autoridad y su correspondiente responsabilidad; 3) la disciplina
y los instrumentos que sirven para mantenerla: buenos jefes, normas claras y
equitativas y sanciones penales; 4) la unidad de mando; 5) la unidad de
direccin: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que
tienden a un mismo objeto; 6) la subordinacin del inters particular al inters
general; 7) la remuneracin que debe ser equitativa y, en la medida de lo
posible, dar satisfaccin al personal y a la empresa; 8) la centralizacin por la
que se ha de reducir al mximo el papel de los empleados; 9) la
jerarquizacin; 10) el orden material ("un sitio para cada cosa y cada cosa en
su sitio") y social ("un lugar para cada agente y cada agente en su lugar"); 11) la
equidad; 12) la estabilidad personal; 13) la iniciativa de los empleados dentro
de los lmites de la autoridad y la disciplina; y 14) la unin del personal.
Los procedimientos administrativos formulados por Fayol vienen expuestos
en su obra L'eveil de l'esprit public (1927) y en sntesis son los siguientes: 1) El
estudio general; 2) el programa de accin o plan que es "la marcha de la
empresa preparada o prevista para un determinado tiempo" y que debe
satisfacer los requisitos de unidad, continuidad, flexibilidad y precisin; 3) el
informe de un subordinado a su jefe; 4 ) las reuniones de jefes de servicios para
facilitar la coordinacin; 5) el cuadro de organizacin u organigrama; 6 ) el
camino directo en la comunicacin entre iguales si est autorizada por el
superior; y 7 ) el cronometraje.
Por ltimo, en el apartado de las cap acidad es Fayol establece un principio
general que afirma que "en todo gnero de empresas, la capacidad esencial de
los agentes inferiores, es la capacidad profesional caracterstica de la empresa y la
capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa" (FAYOL,
1927, 142). Es decir, que en los niveles inferiores de las empresas, lo que
requieren las respectivas funciones son ejecutores que tengan conocimientos
especficos del tipo de trabajo (produccin, comercial, financiero, etc.). En la
medida en que se va subiendo la escala jerrquica aumente la necesidad de que
la funcin este cubierta por quienes tengan adems de la habilidad profesional
una habilidad administrativa.
El objetivo fundamental que persegua Fayol era ofrecer un cuerpo de principios
que permitieran al director de empresa construir y administrar su organizacin
de modo racional. Por esta razn, la hiptesis bsica de la que parta, que ha sido
posteriormente compartida por sus continuadores, es la de que "a pesar de la
gran variedad de fines y medios ambientes en que las organizaciones operan
14

resulta posible identificar semejanzas en materia de estructura y proceso"

(MOUZELIS, 1975, 96). De aqu la creencia de que pueden ser descubiertos un
cierto nmero de principios universales que han de sustituir a las reglas
intuitivas tradicionales de la accin administrativa.
Una serie de autores desarrollaron y reformularon las aportaciones realizadas
por Fayol, sin embargo es posible reconocer en todos ellos los aspectos bsicos
de la tradicin universalista y formalista de la ordenacin cientfica. Entre los
principales representantes de la misma cabe mencionar a Haldane (1923),
Gulick y Urwick (193 7), Urwick (1943) y Mooney y Reiley (1939).
Tambin el fayolismo ha recibido una serie de crticas que ponen de manifiesto
las principales limitaciones de sus formulaciones y planteamientos. Aunque no
despert una reaccin social tan fuerte, sin embargo, un buen nmero de
autores han sealado sus insuficiencias cientficas. Kliksberg ha sealado que "la
metodologa fayolista evidencia una doble fragilidad. Por un lado, la base
cientfica en la que se apoya su elaboracin, si bien posiblemente ms amplia que
la del taylorismo, exhibe tambin insuficiencias importantes. Por otro lado, el
pragmatismo que preside el sistema estimula la apelacin a la experiencia directa
y no representativa, como camino ms rpido y fcil para obtener conclusiones
inmediatamente aplicables. Las limitaciones del sistema de valores, las
restricciones del nivel de anlisis, los errores y deficiencias en materia
metodolgica se expresan en las hiptesis y proposiciones tcnicas del fayolismo.
Todos estos vicios de constitucin inciden en varias formas sobre su consistencia
cientfica y su utilidad real" (KLIKSBERG, 1978, 1, 253-254).
Partir de la base de la organizacin formal es partir de una visin parcial de la
empresa. Esta visin olvida aspectos importantes del comportamiento real y
una buena parte de su explicacin. Junto a la organizacin formal existe una
serie de aspectos reales de la organizacin no contemplados en aquella pero que
afectan a su dinmica y funcionamiento. Por ello, partir del hecho de que una vez
organizada idealmente una empresa va a funcionar adecuadamente es
desconocer la realidad de la conducta humana y de grupo, como lo hace la
teora de Fayol.
Otro grupo de crticas se refiere a la naturaleza y validez de los principios
propuestos por Fayol y sus continuadores. En algunos casos los principios
formulados entran en contradiccin unos con otros; en otros, resultan, por su
generalidad, evidentes pero son de poca eficacia prctica para la prediccin y
control de los fenmenos organizacionales en situaciones concretas. En
cualquier caso, presentan un valor muy limitado dada su generalidad. Como
afirma Serra Ramoneda "las obras de esta rama, y no tan solo las de Fayol, suelen
ser compendios de los objetivos que deberan lograrse o buscarse mediante la
estructuracin ad hoc del grupo de trabajo de la empresa, pero apenas s son
capaces de hallar la forma de alcanzar esos objetivos, que es precisamente el
punto que mayor inters poda presentar para el empresario o director.
Ninguno de los famosos "principios generales de la administracin" de Fayol
suscitar discusin entre los empresarios pues a todos ellos les agradara
poder cumplirlos: la dificultad que Farol e incluso Urwick () no llegan a
resolver es cmo cumplirlos (SERRA RAMONEDA, 1977, xii).

15

Junto a estas crticas, otros autores han sealado una serie de problemas
operativos y empricos que se plantean a partir de la teora y que hacen
referencia a los aspectos prcticos que surgen al tratar de determinar los
criterios de departamentalizacin de acuerdo con esta teora administrativaorganizacional formulada con el material oportuno en cada caso (SIMON,
1947; MARCH y SIMON, 1977).
3. Resumen
En sntesis, el modelo de ordenacin cientfica es un primer intento de abordar
el estudio de las organizaciones desde una perspectiva cientfica a partir del
inters por incrementar la eficiencia del trabajo de los operarios y mejorar la
organizacin administrativa de la empresa. Los iniciadores de ambas
posiciones, que resultan ser complementarias, eran ingenieros y estaban ms
interesados por abstraer los principios cientficos generales y universales
aplicables a cualquier empresa que por la contrastacin emprica de esos
principios. Los planteamientos formales que realizacin fueron ampliamente
criticados por las insuficiencias que presentaban. Quizs la ms importante
fuera su concepcin mecanicista del hombre junto con una visin restrictiva de
la motivacin centrada fundamentalmente en motivos econmicos. De ella se
desprenden otras insuficiencias como la inexactitud de las suposiciones de la
motivacin humana en que se basan; la escasa apreciacin del conflicto de
intereses internos en la organizacin, la no consideracin de las condiciones
fisiolgicas y psicolgicas del ser humano; la falta de valoracin del papel del
conocimiento en la identificacin y realizacin del trabajo; la excesiva
racionalidad supuesta en los analistas y diseadores de tareas, la pobre
consideracin del hombre como ser social y la falta de nfasis en el estudio de
las relaciones humanas.
Precisamente como reaccin a estas insuficiencias van a surgir una serie de
alternativas que consideramos a continuacin. Una van a insistir en la
consideracin del factor humano, tanto en sus aspectos fisiolgicos como
psicolgicos; otras hacen hincapi en el papel central de las relaciones humanas
y unas terceras en la consideracin del sujeto humano, sea cual sea su papel en
la empresa, como un sistema complejo de procesamiento de la informacin y
como un decidor racional aunque con cierta limitaciones y restricciones.
Junto a estas insuficiencias en la consideracin del individuo en la
organizacin, la teora clsica va a presentar otras en su consideracin global
de la organizacin. Los principios de funcionamiento que ofrece resultan ser
menos cientficos de lo que sus formuladores pretendan; por otra parte, su
carcter formal deja fuera de consideracin el funcionamiento real de las
empresas. Por ello tambin desde la teora de las organizaciones surgirn
nuevas posiciones que traten de subsanar estas insuficiencias. Dejamos para
captulos posteriores la exposicin de esas posiciones y expondremos en el
prximo las aportaciones de aquellos autores que insistieron en los aspectos
caractersticos del factor humano que haban de ser tenidos en cuenta en el
estudio de la organizacin.

16

TEMA II
EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACION: SURGIMIENTO
Y DESARROLLO DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL
1. Introduccin.
2. El desarrollo de la psicologa industrial en Estados Unidos.
3. La influencia de la Primera Guerra Mundial.
4. Surgimiento y desarrollo de la psicologa industrial en Europa: Los estudios
sobre el factor humano.
5. Resumen.
1. Introduccin
En el captulo anterior hemos sealado las mltiples crticas que despert el
taylorismo, aqu insistiremos en las que surgieron en el contexto de la
psicologa como ciencia a finales del siglo XIX y en las primeras
dcadas del siglo XX. Con la aplicacin de los conocimientos psicolgicos a los
problemas de la industria "el hombre, con la totalidad de su personalidad es de
nuevo introducido... El trabajador abstracto concebido por los tayloristas, un
tosco compuesto de ignorancia y de deseo de ganancia econmica, es sustituido
por un ser complejo, con cuerpo y mente, en el que un acto completamente
importante como el trabajo implica su personalidad global" (FRIEDMAN, 1955,
84). Frente a una concepcin basada en la bsqueda del mejor modo posible de
realizar los trabajos para todos los empleados ("one best way") se va a hacer
hincapi en las diferencias individuales; frente a una concepcin meramente
econmica de la motivacin, los psiclogos van a insistir en el peso de otros
motivos; frente a una concepcin mecnica del organismo se formula otra que va
a poner de manifiesto las limitaciones fisiolgicas y biolgicas del organismo
humano as como sus aspectos diferenciales. Junto a ellos, los psiclogos
industriales pretendan, como ya lo hicieron los representantes de la
organizacin cientfica del trabajo, sealar que los conocimientos psicolgicos
alcanzados cientficamente resultaban tiles, tanto para facilitar la tarea del
trabajador como para reducir los costos y aumentar la productividad.
2. El desarrollo de la psicologa industrial en Estados Unidos
El desarrollo de la psicologa industrial en Estados Unidos y en Europa fue
posible a partir de la constitucin de la psicologa como ciencia. A principios
del siglo XX, con psiclogos de la generacin de 1871, la psicologa cientfica
comienza a ocuparse de las aplicaciones de los conocimientos tericos a la
vida prctica. Aunque Wundt, y su principal representante en Estados Unidos,
Titchener, defendieron que la psicologa cientfica deba investigar los
campos bsicos, el hecho es que muchos de sus discpulos orientaron sus
mtodos y procedimientos de laboratorio hacia el estudio de las diferencias
individuales y otras cuestiones relevantes para el mundo de la industria y del
17

trabajo, insistiendo en la legitimidad y conveniencia de una psicologa aplicada

(PORTER, 1937; MOYA, PEIRO, CARPINTERO, 1981).
Como seala Boring, la psicologa americana tom un "aparato que
perteneca a Wundt pero la inspiracin vena de Galton" (BORING, 1978, 531).
El clima existente en Estados Unidos favoreci un enfoque funcionalista y la
influencia del darwinismo social increment en psicologa el inters ppr los
aspectos diferenciales frente a la perspectiva wundtiana, que haca hincapi
en las leyes generales. En este clima, dos autores contribuyeron
especialmente a la aplicacin de los conocimientos psicolgicos a la
industria: James McKeen Cattell (1860-1944) y Hugo Mnsterberg (18631916).
Cattell estaba convencido de la importancia de la psicologa de las diferencias
individuales desde antes de haber ido a estudiar con Wundt, y se mantuvo
firme en su creencia. Posteriormente hizo hincapi en el enfoque diferencial y
utiliz como mtodo principal para el estudio de esas diferencias individuales
los test mentales. Su psicologa estaba motivada por el deseo de determinar el
nivel de ejecucin del ser humano en diversas situaciones y por ello puede
ser caracterizada como una psicologa de las capacidades humanas en sus
aspectos diferenciales. Indudablemente, la relevancia de esas diferencias
humanas para la industria es de primera magnitud. Si los distintos individuos
poseen aptitudes diferenciadas, lgicamente desarrollaran mejor unas tareas
que otras. De acuerdo con ello, puede mejorarse la produccin industrial y la
ejecucin de los trabajadores por medio de una cuidadosa preseleccin, para
lo cual eran considerados tiles los test mentales como instrumentos. Por
esta razn, Catell defenda que la psicologa poda ser un servidor imparcial
tanto de patronos como de los obreros, llegando a realizar lo que el
taylorismo antes haba pretendido.
A pesar de las indudables aportaciones realizadas por otros autores, sin
embargo fue Hugo Mnsterberg quin merece el reconocimiento como
fundador de la psicologa aplicada, y en especial, de la psicologa industrial
(BORING, 1978, 447). Nacido en Alemania fue discpulo de Wundt en Leipzig
(1882-1885). Sin embargo Mnsterberg se traslad, por requerimiento de James a
Harvard en 1892 en donde se hizo cargo del la-oratorio de Psicologa. Desde muy
pronto Mnsterberg se propuso la utilizacin de la psicologa para efectos
prcticos y en 1910 l y sus colaboradores empezaron a hacer investigaciones
respecto a la aplicacin de la psicologa en la industria. El resultado de este
trabajo fue su libro Psjchologe und Wirtschaftsleben: ein Beitrag zur
angewandten Experimental Psychologie publicado el Leipzig en 1912 y
traducido al ingls en 1913 y al castellano en 1914 (MUNSTERBERG, 1914).
Para Mnsterberg la psicologa econmica o industrial tiene tres objetivos
principales: "determinar, en primer trmino, la caracterstica de Aquellos
individuos por cuyas cualidades mentales hayan de ser ms aptos para la obra
que deben ejecutar; en segundo trmino, estudiaremos aquellas condiciones
que garanticen el ms completo y satisfactorio resultado del trabajo de cada
individuo; y, finalmente, el mejor modo posible de disponer las influencias que
contribuyen ventajosamente en el estado mental a beneficio del inters
econmico; en suma, intentaremos determinar las condiciones en que es dable
18

hallar el hombre, el trabajo y el rendimiento mejor posible" (MUNSTERBERG,

1914, 19). Conforme a estos objetivos, su obra est dividida en dos partes:
primera, el mejor hombre posible y segunda, el mejor trabajo posible. As el
autor aborda el problema de la psicologa industrial desde la perspectiva del
acoplamiento del hombre a la mquina y, tambin, desde la perspectiva del
acoplamiento de la mquina al hombre.
Adems, Mnsterberg crea en la investigacin y experimentacin industrial.
Fue a travs de sus experimentos para seleccionar choferes de tranvas como
este autor inici en la industria la orientacin vocacional en trminos cientficos.
En la obra ya mencionada estableci las principales reas de la psicologa
industrial con una presentacin sistemtica. Seal la importancia del uso de
los test en la seleccin de los trabajadores; la aplicacin de los principios del
aprendizaje al entrenamiento del personal en la industria; la necesidad del
estudio de la fatiga y la monotona desde una perspectiva psicolgica; la
influencia de los incentivos econmicos y de la atmsfera social sobre el
trabajador y el problema ms general del ajuste de las condiciones tecnolgicas
a las psicolgicas. Junto a ello tambin mencion los problemas de orientacin
vocacional y los del estudio de la publicidad (VITELES. 1972; BURTT, 1926).
Otro autor revelante en el desarrollo de la psicologa industrial aunque ms
interesado por el comportamiento de los consumidores que por el de los
productores fue Walter Dill Scout (1869-1955), profesor de la Noth-western
University, public en 1908 su Psychology of advertising y fue el primero en
ofrecer un anlisis de los motivos de los trabajadores poniendo el nfasis sobre
el valor de los incentivos no econmicos (SCOOT, 1911). Scout pensaba que el
factor humano haba sido descuidado demasiado tiempo por la direccin de la
empresa por el hecho de que la seleccin y la supervisin adecuada no se
haban mantenido al mismo paso que los avances tecnolgicos. Debido a las
pobres polticas de personal, el obrero promedio trabajaba a un nivel de
eficiencia considerablemente inferior al normal y era necesario lograr
aplicaciones de principios de psicologa a la motivacin y la productividad en la
industria como una forma de superar esta situacin. Sin embargo, el nfasis
del Scout difera del de Mnsterberg ya que el primero se interesaba en la
importancia de las actividades en la motivacin y la productividad, mientras
que el segundo, hacia hincapi sobre los directores y sobre la aplicacin de la
psicologa para la eficiencia industrial (CLOTHIER, 1956; FERGUSON, 1963).
Otro psiclogo acadmicos que estaba convencido de que la ciencia de la mente
estaba suficientemente desarrollada para una legtima aplicacin fue Walter V.
Bingham (1880-1952), quien estableci el primer departamento de Psicologa
aplicada en el Carngie Institute of Technology (1915), y realiz, en colaboracin
con Scout, estudios sobre la seleccin de personal especialmente en el rea de
vendedores y de aseguradores de vida.
3. La influencia de la primera guerra mundial
Todas estas contribuciones y el desarrollo de las primeras investigaciones
aplicadas al mundo industrial prepararon el campo para la aceptacin de este
nuevo campo profesional de la Psicologa. Sin embargo, ser la Primera Guerra
19

Mundial el evento que consagrar el desarrollo de la Psicologa Industrial. Al

comenzar el conflicto el ejrcito se encontr con una situacin completamente
nueva que le impuls a solicitar ayuda a la American Psychological Association.
Como consecuencia del reclutamiento militar, se plante el problema de cmo
utilizar de la manera ms eficaz posible a millones de hombres de quienes se
saba muy poco y haba que destinar a diversos cuerpos segn sus habilidades y
las necesidades del ejrcito. Yerkes, presidente del A.P.A. reuni un grupo de
especialistas en la construccin de tests (Terman, Scott, Bingham, Watson, etc.)
con el fin de elaborar instrumentos colectivos que permitieran eliminar del
servicio a los subnormales o mentalmente insuficientes y clasificar segn los
niveles de inteligencia a los que se incorporaban, seleccionando a los de mayor
capacidad para su ascenso a la oficialidad. En este contexto surgieron el Army
Alpha y el Army Beta que fueron aplicados a varios millones de soldados
(BALAGUER, PEIRO, CARPINTERO, 1981; SAMELSON, 1977).
Los psiclogos norteamericanos se comprometieron tambin en otra lnea de
trabajo, que siendo importante en si misma fue tambin precursora de
actividades posteriores. Se trata del Comit de Clasificacin de Personal
presidido por Scott para la seleccin de la oficialidad. El programa, elaborado
por Scott, inclua la evaluacin de los candidatos en diversos aspectos: un
ndice de ocupaciones que indicaba las ocupaciones civiles ms
aprovechables en las distintas ramas del servicio militar; una serie de
especificaciones personales para una adecuada asignacin de las tareas militares;
unos cuantos tests de distintos tipos y un programa especial de adiestramiento
de los Cuerpos del Ejrcito. Con todo ello, se abord el problema desde un
enfoque de seleccin de personal y su xito facilit posteriormente el desarrollo
de la psicologa industrial (CAMFIELD, 1973).
Mencionaremos por ltimo, la aparicin durante la Primera Guerra Mundial del
Journal of Applied Psychology fundado por G.S. Hall en 1917 que lleg a
convertirse en la revista ms importante de los psiclogos industriales.
Como consecuencia del xito de los programas militares de clasificacin
psicolgica, los aos siguientes a la primera Guerra Mundial fueron testigos de un
importante desarrollo de la psicologa industrial. La aparicin de la Scott
Company en 1919, primera empresa de asesoramiento psicolgico en Estados
Unidos, seguida de la fundacin por Cattell de la Psychological Corporation
(1921) y la institucionalizacin en el Carnegie Institute of Technology del
Bureau of Applied Psychology orientado hacia estudios de psicologa industrial y
empresarial, son exponentes claros del fuerte desarrollo alcanzado durante esos
aos.
Sin embargo, estos prometedores comienzos no duraron mucho. En la segunda
mitad de los aos veinte, comenz a observarse una progresiva desilusin
respecto al valor de las tcnicas psicolgicas aplicadas a la empresa. En primer
lugar, muchos de los test utilizados no eran tan eficaces como se pretenda
para la seleccin del personal. En segundo lugar, se observ que incluso los
mejores tests de aptitudes eran predictores imperfectos del rendimiento en el
trabajo. Para aumentar la prediccin era preciso obtener datos de
personalidad y motivacin y los instrumentos disponibles para obtener estas
medidas eran poco satisfactorios y fiables.
20

Tambin influy en el descenso de popularidad de la psicologa industrial el

hecho de que el desarrollo econmico de los aos de la postguerra y la
abundancia de trabajo en el sector industrial hizo disminuir la pertenencia de
obreros a los sindicatos y, con ello, los empresarios juzgaban menos
importante la tarea de la psicologa como servicio que facilitaba un nivel menor
de sindicacin de los obreros de la empresa.
De todos modos podemos sintetizar las caractersticas de la psicologa
industrial norteamericana en sus primeras dcadas con las notas sealadas por
Baritz (1965): 1) un pronto surgimiento del inters en la psicologa industrial;
2) un crecimiento y desarrollo dictado por los principios del mercado libre; 3)
una exigencia, por tanto, de resultados rpidos con el fin de asegurar su
supervivencia; 4) una determinacin de sus problemas dictada en buena parte
por la demanda de las empresas; y 5) una notable influencia.
4. Surgimiento y desarrollo de la psicologa industrial en Europa:
Los estudios sobre el factor humano
Muy poco despus de la constitucin de la Psicologa como ciencia
experimental en Alemania, surgen en este pas iniciativas y esfuerzos por
considerar y desarrollar las aplicaciones de la ciencia psicolgica en diversos
campos de la vida humana. En este contexto W. Stern pone en
funcionamiento en Berln su Institut fr angewandte Psychologie y funda en
1907 el Zeitschrift fr angewandte Psychologie. K. Marbe, desencantado de la
psicologa de Klpe, funda la revista Fortschrisft der Psychologie und ihre
Anwendungen en 1913.
Posteriormente, el desarrollo de la psicologa industrial va a tener un fuerte
desarrollo en Gran Bretaa con ocasin de la primera Guerra Mundial. La
fuerte demanda de produccin en las factoras de municiones sensibiliz a
los psiclogos hacia los problemas de la productividad de los obreros y en
especial hacia el de la fatiga.
En 1915 el gobierno britnico cre el Health of Munition Workers Committee
y en l se iniciaron los estudios sobre la fatiga desde una perspectiva
multidisciplinar en la que intervena tambin Bernard Muscio (1887-1926).
Este autor, australiano de origen y profesor de psicologa Experimental en
Cambridge, fue uno de los primeros colaboradores del Industrial Fatigue
Research Board. En 1917 public sus Lectures on Industrial Psychology, obra
que inspirara a Ch. Myers para confeccionar las clases que dict en 1918
bajo el ttulo "Present day application of Psychology with' special reference to
Industry, Education and Nervous System".
En este contexto se desarrollaron una serie de estudios sobre la fatiga que
pusieron absolutamente de manifiesto la necesidad de considerar el factor
humano, desde una perspectiva predominantemente fisiolgica que fue
ampliada, posteriormente, a sus dimensiones psicolgicas.
En efecto, inicialmente, se consider la fatiga desde su perspectiva fisiolgica
hacindose numerosas tentativas para medir el cansancio con mtodos de
21

laboratorio. Con tales investigaciones se encontr que el cansancio apareca

frecuentemente relacionado con la formacin de varios productos qumicos en
el organismo. De estos, unos eran sustancias bien conocidas como el cido
sarcolctico, mientras qu otros eran muy indefinidos e inciertos como las
llamadas "toxinas de cansancio". Los autores que llevaron a cabo este tipo de
investigacin sugeran adems que con otras sustancias (p. e. fosfato cido
de sodio) podra contrarrestarse el efecto de las primeras y eliminar,
qumicamente, la fatiga.
Charles S. Myers (1873-1946) y sus colaboradores sustituyeron ese concepto
fisiolgico de la fatiga por otro en que se tenia una mayor consideracin a
aspectos psicolgicos (VITELES, 1947). Como l mismo seala, "por muy
valiosos que hayan sido los resultados de estas investigaciones sobre la fatiga
muscular y mental llevadas a cabo en los laboratorios, se han revelado
totalmente insuficientes en su aplicacin prctica, pues las condiciones de un
experimento en laboratorio son muy distintas a las condiciones de la vida
ordinaria. En la fbrica, el cansancio muscular no puede aislarse, como en el
laboratorio, de ciertas influencias tales como la habilidad y la inteligencia,
que dependen del funcionamiento correcto de los centros superiores del
sistema nervioso central" (MYERS, 1926, 44). Ms adelante seala, "si
continuamos usando el trmino "fatiga" en condiciones industriales,
debemos recordar que su carcter es muy complejo, que ignoramos su
naturaleza cabal, y que es imposible distinguir en un organismo intacto la
fatiga de la inhibicin, separar la fatiga de actos explosivos de la fatiga por
actitudes mantenidas, o eliminar los efectos de las variaciones del inters, la
excitacin, la sugestin y otras similares" (MYERS, 1926, 71).
Por su parte, Cathcart insista en 1928 en que "probablemente la mejor
definicin, que no nos obliga a ninguna explicacin sobre su naturaleza, es
que se trata de una capacidad reducida para el trabajo" (CATHCART, 1928,
20). Esta definicin pone en evidencia la insatisfaccin y hasta el rechazo del
concepto de fatiga como cansancio muscular para explicar la fatiga industrial.
Junto a ello rechaza tambin las tcnicas de medida directa de la fatiga en el
laboratorio como indicadores vlidos del grado de fatiga industrial. En su
lugar, Cathcart propone algunos mtodos indirectos de gran utilidad: 1)
variaciones en el rendimiento y calidad del trabajo realizado; 2) tiempo
perdido; 3) rotacin del personal; 4) enfermedad y mortandad; 5) accidentes;
y 6) cuanta del esfuerzo realizado. De todos estos mtodos es el primero el
que merece ms confianza al autor. Sin embargo, Cthcart es conscientes de las
limitaciones con que se tropieza a la hora de evaluar el rendimiento o ritmo
de produccin en la industria, sobre, todo a causa del gran nmero de factores
que intervienen en una situacin industrial determinada y las dificultades
para mantenerlas constantes.
Este nuevo enfoque en la consideracin de la fatiga, orient la atencin de
los psiclogos hacia otro tema estrechamente relacionado con l: la monotona.
Se trata en este caso de una condicin psicolgica subjetiva cuya aparicin
viene relacionada por condiciones objetivas, aunque depende tambin de la
psicologa del individuo y de las diferencias individuales.

22

La definicin del concepto de monotona y su neta diferenciacin del de

fatiga, se debe a H. M. Vernon, discpulo de Myers que particip en el Fatigue
Board. En el ao 1924 public un estudio sobre las pausas de descanso en la
industria y otro sobre los efectos de la variedad en el trabajo de repeticin. En
esta obra escribe: "las condiciones objetivas de la industria moderna
muestran una tendencia reciente a ocasionar monotona. Esto se debe a la
mayor subdivisin del trabajo y a la cantidad de trabajo de repeticin... Aunque
tales condiciones objetivas conduzcan a una mayor monotona, la cantidad
de monotona producida depende, quizs principalmente, de la actitud del
operario hacia su trabajo. Es bien sabido que la misma tarea industrial tiene
efectos subjetivos distintos sobre individuos distintos, y mientras algunos
pueden encontrar el trabajo sumamente montono y, por momentos, hasta
intolerable, otros lo encuentran relativamente agradable, y lo prefieren a
ocupaciones ms variadas. Sin embargo, en los casos en que el trabajo posee
uniformidad subjetiva y origina monotona, tiene un efecto inhibitrio sobre
la actividad" (VERNON y VERNON, 1928, 23).
Uno de los factores principales en el estudio de la monotona es el de las
diferencias individuales. Wyatt y Fraser sealan, en un trabajo publicado en
1928, que la sensacin de hasto depende en gran parte de las caractersticas y
tendencias individuales. Los obreros de inteligencia superior se hastan con ms
facilidad con trabajos montonos aunque estn por encima del trmino medio
de eficacia productiva. Por otra parte el grado de hasto muestra cierta relacin
con el grado de mecanizacin de la tarea y las posibilidades de que ocurra son
menores bien en trabajos enteramente automticos bien en aquellos que
requieren una gran concentracin en la tarea. En los primeros, la atencin puede
separarse del trabajo y dirigirse hacia temas ms interesantes, en los segundos
surgen con frecuencia situaciones inesperadas y de variado carcter. El hasto es
ms marcado en los trabajos semiautomticos que requieren bastante atencin
como para impedir que la mente se extrave, pero no lo suficiente para
absorber completamente la actividad mental.
Junto a estos resultados, los autores sealan que el "grado de hasto
experimentado guarda cierta relacin con las condiciones del trabajo. Es
menos probable que aparezca: (a) cuando, dentro del turno de trabajo, la
forma de actividad cambia en el momento oportuno, (b) cuando el pago se
realiza segn el rendimiento del obrero, en lugar de hacerlo segn el
tiempo que ha trabajado, (c) cuando se concibe el trabajo como una serie de
tareas con contenido propio y no como una actividad indefinida y
aparentemente interminable, (d) cuando se permite que los obreros trabajen
en grupos sociales compactos, ms bien que como unidades aisladas y (e)
cuando se introducen descansos convenientes dentro del turno de trabajo"
(WYATT y FRASER, 1928, 42-43).
Como puede observarse en lo que llevamos dicho, el sesgo fisiolgico de la
consideracin del factor humano en la industria fue progresivamente corregido
y una serie de autores, entre los que hay que resaltar a Myers, sealaron la
necesidad de considerar la influencia de mltiples dimensiones psicolgicas en
las organizaciones laborales y en la propia actividad profesional y laboral.

23

5. Resumen
El reconocimiento de los factores de tipo psicolgico puso de manifiesto una serie
de insuficiencias de la teora de la ordenacin cientfica del trabajo. Las crticas
a la posicin que defenda el mejor modo posible (one best way), sealaron la
necesidad de considerar las diferencias individuales. Frente a una concepcin
mecanicista del trabajador, se ponen de relieve los aspectos fisiolgicos y
psicolgicos que hay que tener presentes al considerar el comportamiento del
trabajador. Ante el modelo econmico de hombre motivado nicamente por la
paga y otros incentivos de tipo econmico, estos autores sealan tambin la
existencia de otros tipos de motivos. Con ello se introduce la necesidad del
estudio del individuo en sus dimensiones fisiolgicas y psicolgicas si se quiere
comprender en toda su complejidad el comportamiento de los trabajadores en la
organizacin.
Sin embargo, la insistencia en las diferencias individuales y en el factor
humano, parte del postulado de una psicologa individual que muestra a su
vez importantes insuficiencias al abordar el estudio del "factor humano",
realmente ms complejo de lo que desde -este enfoque se vino en considerar.
Como ha puesto de relieve Friadman, a partir de este enfoque "no se plantea
la cuestin de conocer si el mismo hombre trabaja del mismo modo en los
diferentes talleres por los que pasa, en funcin de las relaciones con sus
compaeros, su supervisor, sus empresarios, sus sindicatos, en una palabra, si
los mtodos y resultados de su trabajo no estn relacionados con
consideraciones ms amplias que las derivadas de las caractersticas
psicofisiolgicas de su propio organismo" (FRIEDMAN, 1955, 125). Este fue el
aspecto sobre el que insisti el movimiento de las "Relaciones Humanas" que
expondremos, en sus lneas ms generales, en el prximo captulo.

24

TEMA III
LAS RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIN
1. Introduccin.
2. Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne de la Western Electric
Company.
3. Otras aportaciones y desarrollos de la escuela de las relaciones humanas.
3.1. La contribucin de W. L. Warner.
3.2. La aproximacin interaccionista de la escuela de Chicago. 3.3. Las
aportaciones de la psicologa de los grupos.
4. Crticas a la escuela de las relaciones humanas.
5. Resumen.
1. Introduccin
En los captulos anteriores hemos puesto de manifiesto dos de las perspectivas
desde las que fueron contemplados diversos fenmenos organizacionales a
finales del siglo XIX y primeras dcadas del siglo XX. En primer lugar, el tema fue
abordado desde la perspectiva de los ingenieros industriales de produccin
dentro del movimiento del "management cientfico". Poco despus, el
desarrollo de la psicologa cientfica permiti la aplicacin de sus conocimientos
a la industria, poniendo de manifiesto las insuficiencias y la parcialidad de la
anterior orientacin. Ya en el primer enfoque surge una polaridad que va a ser
constante en los desarrollos posteriores. Nos referimos a la doble orientacin
con que es abordada la consideracin de la empresa y la organizacin. El
espritu taylorista centra su inters en el comportamiento del individuo en el
puesto de trabajo, su explicacin y su regulacin cientfica. Sin embargo,
Fayol y otros tericos cambian la perspectiva ocupndose de la totalidad de la
empresa desde una perspectiva predominantemente formal y "universalista".
Estos autores intentarn elaborar un cuerpo de principios para construir y
disponer una organizacin eficiente.
Con el desarrollo de las ciencias del comportamiento en la escena industrial
se abandona en buena parte el formalismo y se adopta una posicin ms
emprica y ms individualista. Aunque con fuertes diferencias y duras crticas,
se desarrolla desde la psicologa la lnea de estudio del comportamiento del
individuo en el puesto de trabajo tratndose de encontrar el mejor hombre
posible, el mejor trabaj9 posible y el ajuste ms satisfactorio entre ambos.
Este planteamiento, sin embargo, pronto se muestra insuficiente por su
perspectiva meramente individual y las investigaciones desarrolladas en este
contexto sealan la necesidad de considerar las dimensiones sociales del
comportamiento humano y la relevancia de las relaciones humanas. Los
experimentos realizados en la planta de Hawthorne de la Western Electric
Company durante casi dos dcadas a partir de 1924 fueron poniendo de
25

manifiesto la importancia del grupo a la hora de explicar los comportamientos

de los trabajadores. Se incorporan as los conocimientos y las tcnicas
metodolgicas de la psicologa social al estudio del comportamiento en la
organizacin.
El movimiento de las relaciones humanas surgi en Amrica, en parte, como
consecuencia del desarrollo de la psicologa industrial, y en parte, por sus
insuficiencias. fue su consecuencia porque la psicologa industrial
increment la importancia del factor humano modificando el modelo mecnico
del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro en el que se
tuvieran en cuenta los sentimientos, las actitudes, la complejidad motivacional y
otros aspectos del sujeto humano; pero, al mismo tiempo, el movimiento de las
relaciones humanas es una superacin crtica de la posicin individualista
adoptada por la psicologa industrial en sus primeras dcadas. Era necesario
ocuparse del "hombre social" y examinar el comportamiento del sujeto en la
organizacin considerando la presencia, contacto e interaccin de ese sujeto con
otros de la misma organizacin. Era preciso considerar el fenmeno de los
grupos informales as como las relaciones del individuo con el grupo, las de
unos grupos con otros y las del individuo y grupos con las estructuras
formales de la organizacin.
Otras razones contribuyeron al desarrollo de esta escuela. La dcada de los
aos 30, trajeron para la industria norteamericana, junto con las
dificultades econmicas fruto de la crisis, una serie de problemas nuevos sobre
control social y legitimacin del poder de las empresas. El movimiento de las
relaciones humanas, en su dimensin social, contribuy a desarrollar una
filosofa y una ideologa de la direccin seductora para los empresarios, al
sealar que la conducta de los obreros no es totalmente racional; que su falta
de colaboracin es un deseo frustrado de colaborar; que sus demandas en
muchos casos son una solicitud enmascarada de aprobacin y que los
directores forman parte de una lite directiva que ha de jugar un papel central
en el desarrollo de la civilizacin industrial. Esta filosofa se ampla, incluso a la
totalidad de la sociedad industrial al sealar que la nueva sociedad ha de
resolver sus problemas de desorganizacin y anomia social a travs de la
organizacin bien integrada que se convierten en el centro de la vida individual,
y proporciona al hombre seguridad emocional y satisfacciones sociales que ya no
puede encontrar en la familia ni en otras instituciones.
No obstante, hay que tomar con precaucin las anteriores afirmaciones dado
que lo que habitualmente se conoce como escuela de las relaciones humanas es
un movimiento intelectual altamente diversificado y cambiante. En los prximos
apartados vamos a presentar los principales enfoques surgidos dentro de esta
corriente general.
2. Ehon Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne de la
Western Electric Company
Mayo naci en Adelaida (Australia) en 1880. Tras iniciar estudios en diversas
facultades dirigi su atencin hacia la psicologa en 1905 y al finalizar estos
estudios ingres como profesor en la Universidad de Queensland. Durante la
Primera Guerra Mundial colabor con los servicios psicolgicos del ejrcito en el
tratami2nto de diversas psicopatologas.
26

Su atraccin por las ideas de Janet, que tendan a representar el conflicto

social como producto de la inadaptacin individual son un primer elemento que
caracterizar despus su aportacin a la tcnica de las relaciones humanas al
insistir en el valor del counseling de personal. (URWICK, s. f.).
En 1922 se traslad a Estados Unidos donde le ofrecieron un puesto de
investigador en la Wharton Business School de la Universidad de Pennsylvania.
All realiz sus primeras investigaciones en una industria textil (1923) cuyos
problemas de personal aborda, todava, desde una concepcin meramente
mecanicista e individualista, insistiendo en las bases individuales del conflicto
industrial (SIGUAN, 1963). Los xitos obtenidos en esta investigacin llevaron a
Wallace Donham a invitar a Mayo a la Graduate School of Business de la
Universidad de Harvard en 1926 con el fin de iniciar una investigacin
en psicologa industrial.
En Harvard, Mayo conoci a Henderson, autor que haba realizado estudios
sobre sustancias qumicas de la sangre y sobre aspectos fisiolgicos del trabajo,
en especial, sobre la fatiga. Fue este autor quien atrajo la atencin de Mayo
hacia los trabajos sobre el factor humano realizados por los ingleses y quien le
orient en sus lecturas sobre sociologa clsica y antropologa social. El enfoque
funcionalista de Malinowski y Radcliffe.
Brown fue el que ms apoyo encontraba en Harvard especialmente a travs de
Talcott Parsons quien defenda una concepcin funcional del conflicto como
signo necesario de patologa social. Otro autor cuya influencia es notable en
el pensamiento de Mayo es Vilfred Pareto de quien recogi su nocin de
accin no lgica que surge del sentimiento, y su concepcin del papel
fundamental desempeado por la lite social.
Todas estas influencias condujeron a Mayo a afirmar que el estudio aplicado
de las relaciones de trabajo requieren la integracin de varias perspectivas:
"estas perspectivas deben ser fisiolgica y bioqumica... psicolgica y social "
(MAYO, 1929). Como contribuciones representativas a las que Mayo se
refiere estn los descubrimientos fisiolgicos de Henderson, la obra de los
myersianos, las aportaciones de la psiquiatra, de los antroplogos
funcionalistas y la obra de Durkheim. Todas estas influencias van a estar
presentes en el desarrollo de uno de los experimentos ms importantes de la
historia de la psicologa industrial y organizacional: los experimentos de
Hawthorne.
Podemos considerar este experimento como el punto de partida y la principal
fuente de inspiracin dentro de la lnea de las relaciones humanas. fue
realizado en la factora Hawthorne de la Western Electric Company y su
objetivo principal era el examen de las condiciones de trabajo en su relacin
con la produccin y, ms en general la determinacin y clasificacin de los
diversos problemas existentes en toda situacin laboral. Para llevarlo a cabo,
la compaa se puso en contacto con la Business School de Harvard en 1927 y,
en especial, con Elton Mayo. Junto a l colaboraron, de una u otra forma en las
diversas fases de la investigacin ingenieros de la empresa interesados en
temas de personal como G.A. Pennock y W. J. Dickson y otros miembros de la
27

Universidad de Harvard como Donham, Hernderson y, posteriormente, el

antroplogo W. L. Warner.
En la exposicin de estos experimentos hay que tener presente que los
documentos en los que se narran, especialmente los que lo hacen con mayor
detalle, fueron publicados varios aos despus de su finalizacin. Una
primera aproximacin muy general puede verse en un artculo publicado por
E. Mayo en 1930, en su obra The human problems of an Industrial
Civilization (1932) y, posteriormente, desde otra perspectiva histrica, en su
Social Problems of an Industrial Civilization (1975). Roethlisberger y Dickson
en 1939 hicieron una exposicin ms detallada de las fases, procedimientos y
resultados obtenidos y Whitehead expuso detenidamente los resultados en su
obra de 1938 y una visin ms global en 1936.
En el desarrollo del programa de investigacin se pueden distinguir cuatro fases.
La primera iniciada en 1924 por la empresa, dura hasta finales de 1928 y puede
compararse, por sus investigaciones, a las realizadas por la escuela del factor
humano. La segunda, centrada fundamentalmente en la realizacin de
entrevistas, va desde finales de 1928 hasta mediados de 1931 y puede ser
denominada, por sus mtodos, fase clnica. La tercera se extiende desde
noviembre de 1931 hasta mediados de 1932 y puede caracterizarse como fase
antropolgica; fue detenida a raz de los efectos de la depresin. Sin
embargo, desde 1936 y hasta entrados los aos 40 se introdujo una fase
manipulativa basada en el counseling personal y entrevistas de psicoterapia.
Veamos con ms detalle las investigaciones realizadas en cada una de estas
fases.
Fase de estudio del factor humano. Consisti en un primer momento en una
serie de experimentos sobre la relacin entre la iluminacin y el nivel de
produccin de los obreros que no mostraron relaciones concluyentes entre
las, dos variables. Se realizaron tambin tres investigaciones sobre los efectos
de variables bio-psicolgicas sobre la productividad, que se iniciaron en
1927 bajo la supervisin de E. Mayo. El primer grupo estudiado estaba
compuesto por seis mujeres cuya tarea consista en el montaje de relays
telefnicos. Eran operarias experimentadas a las que se las separ de su lugar
de trabajo habitual y se les traslad a una habitacin especial ("test-room")
despus de haber medido su productividad durante un tiempo sin que ellas
llegaran a conocerlo. En el nuevo contexto el banco de trabajo estaba bien
iluminado y se dispuso la observacin de cambios de temperatura y humedad
as como la constatacin de factores que introdujeran cambios imprevistos. Un
observador se aseguraba de que la actitud de las mujeres hacia el test
permaneca constante y anotaba cualquier cambio que pudiera resultar
significativo para el experimento. Este comprendi en un principio 13 etapas,
(SIGUAN, 1963).
l.a - Se registra todava en el taller general la produccin diaria de las mujeres
elegidas y se obtienen otras informaciones sobre ellas al tiempo que se las
somete a un examen mdico.
2.a - Test-room: se observa un descenso de la produccin quizs provocada
por el recelo de las operarias ante el cambio.
28

3. a - Se establece un clima de confianza gracias al observador. Se in troduce

una prima especfica para el grupo proporcional a la produccin individual. La
produccin sube.
4. a - Se introducen dos pausas durante el da. Aumenta la produccin.
5. a - Se incrementa la duracin de esas dos pausas (10 minutos): Aumenta la
produccin.
6. a - Se cambian las pausas anteriores por seis de 5 minutos. La produccin
disminuye y las operarias se quejan de que tantas pausas rompen el ritmo de
trabajo y no son suficientes para descansar.
7.a - Se introducen dos pausas durante el da, una de 15 minutos y otra de 10
ofreciendo la empresa durante ese tiempo un refrigerio: la produccin aumenta.
8.a - Adems de las pausas, se termina la jornada media hora antes: la
produccin aumenta. Durante esta etapa del experimento dos de las obreras
fueron cambiadas por otras debido a sus conflictos frecuentes con las dems.
9.a - Con las mismas pausas se termina una hora antes con respecto a los dems:
pequeo descenso en el rendimiento diario y semanal aunque aumenta el
rendimiento horario medio.
10.a - Condiciones de la 7.a etapa: hay quejas de cansancio; aumenta la
produccin y la integracin del grupo.
11.a - Jornada igual a las etapas 7.a y 10.a sin trabajar los sbados: el
rendimiento diario aumenta pero disminuye la produccin semanal.
12.a - Reimplantacin de la jornada normal en la fbrica (consultndolo con
ellas): el rendimiento diario y semanal aument, aunque disminuye la
produccin por hora.
13.a -- Condiciones de la 7.a etapa: la empresa ofrece bebidas pero ellas traen su
propia comida. Se alcanzan los rendimientos ms altos de todo el experimento.
De este modo se implant el modelo de la 7.a etapa para el grupo. De las
conclusiones aparecidas en el informe, Mayo entresaca las ms significativas. En
primer lugar, se observ una tendencia ascendente del rendimiento,
independientemente de los cambios que conciernen a los periodos de descanso;
este incremento dura demasiado tiempo como para atribuirlo a los efectos de
novedad producidos por el experimento. En segundo lugar, la reduccin del
cansancio muscular no parece ser el factor primordial que aumenta el
rendimiento. En tercer lugar, se observ que las muchachas se sentan mucho
ms satisfechas en el text-room y desde que trabajan all sus ausencias
disminuyeron en un 80%. En cuarto lugar se observa que el rendimiento est
en relacin ms directa con el tipo de jornada de trabajo que con el nmero
de das laborables. Y, en quinto lugar, la salud de las operarias se ha mantenido
o mejorado aun cuando su rendimiento ha sido mayor. Por otro lado se
29

confirm que las nuevas condiciones inspiraban en las trabajadoras un mayor

afn de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la vigilancia menos estricta, y
la posibilidad de variar un ritmo fijo fueron factores importantes para crear una
mejor actitud ante el trabajo. Mayo insiste en que "industrialmente puede
ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales hacia los niveles de
empleo ms bajos".
Destaca tambin el papel del observador jefe interesado en la prueba y benvolo
con las obreras. Esto hizo que las muchachas en ningn momento sintieran que
estaban trabajando con apremio. Indudablemente se produjo en el grupo un
cambio de actitud mental. Esta actitud se caracteriz por la confianza y la
sinceridad. Por otro lado, al consultar con el grupo antes de cada cambio de
programa se desarroll el sentido de participacin en las decisiones y con ello el
grupo se transform progresivamente en una especie de unidad social. A pesar de
todo, desde 1929 hubo un deterioro en el rendimiento y una mayor
preocupacin por la seguridad en el empleo.
Junto a esta investigacin se realizaron, despus otras dos de tipo
complementario para determinar los efectos de la prima y los debidos a la
influencia del observador en el test-room. En cada experimento se introdujo
nicamente una de las condiciones. En uno de ellos se form un grupo de
cinco obreros a efectos de prima que se mantuvo en el taller general. Estos
obreros reciban primas en funcin de su rendimiento que aument en un 13%
aunque los conflictos con el resto de la planta aconsejo su finalizacin. En
el segundo experimento (Mica Spliting Test-room) se aislaron a otros cinco
trabajadores dedicados al despiece de la mica a cargo de un observador en una
test-room pero sin cambiar su sistema de paga. A lo largo de los dos aos de
duracin se introdujeron cinco variaciones en las condiciones de trabajo que
aumentaban los privilegios de los trabajadores. La media de produccin por
hora aument un 15% durante el primer ao y declin en el segundo ao no
llegndose a conseguir un grupo integrado.
Durante la fase crtica se trat de conocer mejor las opiniones de los
trabajadores a travs de un programa de entrevistas que se planific con el fin
de "mejorar la supervisin" dado que en la fase anterior se haba observado
la gran influencia de los supervisores y de su estilo de control sobre la
produccin. En un primer momento las entrevistas eran ms bien formales
y relativamente estructuradas y las respuestas eran analizadas en ocho aspectos
complementarios. Progresivamente se fue introduciendo una tcnica de
entrevistas ms abierta y se solicitaba a los entrevistados que hablaran de lo que
les preocupaba. Se lleg a observar, as, variaciones sistemticas en las actitudes
que estaban en funcin del status del entrevistado dentro de la planta.
Finalmente se introdujeron tcnicas de entrevista semejantes al counseling
teraputico para explorar los sentimientos sociales en profundidad.
Tras la elaboracin de los resultados de las entrevistas, los investigadores
encontraron que la explicacin del comportamiento de los trabajadores se
encontraba no tanto en las caractersticas de la personalidad individual,
adquiridas socialmente en el pasado y fuera de la empresa, sino, ms bien, en la
caracterstica organizacional-social constituida por la propia empresa. De este
modo se reconoca un papel decisivo al grupo o grupos que se forman
30

espontneamente por la interaccin de los individuos en su trabajo. El obrero,

deja de ser contemplado como ente psicolgico aislado para serlo en calidad de
miembro de un grupo, es decir, como individuo cuyo comportamiento viene
determinado en gran medida por los valores y normas del grupo al que
pertenece. (MOUZELIS, 1975). Se haca necesaria una consideracin ms
sociolgica en la investigacin y un cambio en la metodologa empleada.
Fase antropolgica. A finales de 1932 los investigadores adoptaron una nueva
estrategia basada en la observacin con el fin de clarificar las relaciones entre las
variables que influan las actitudes y las conductas de los trabajadores. De
acuerdo con las directrices de L. Warner se estableci una sala de
observacin para estudiar las relaciones sociales de un grupo de catorce obreros.
Se instalaron en esta habitacin los instrumentos necesarios para que el grupo
pudiera desempear sus trabajos y un observador anotaba las diversas
interacciones entre ellos. Se lleg a descubrir, as, que a pesar de los incentivos
los miembros de los grupos procuraban producir de acuerdo con el standar
fijado implcitamente por el grupo y que si alguno de los miembros
sobrepasaba ampliamente o se quedaba muy corto en la produccin sufra
presiones por parte de otros miembros del grupo. Por otro lado pronto se
descubri que los supervisores de primera lnea toleraban esto y tambin,
toleraban otras infracciones de las normas de la empresa lo cual daba a los
trabajadores una medida de control sobre su situacin de trabajo al tiempo que
mejoraba sus ganancias econmicas y facilitaba el trabajo.
Dos mecanismos fundamentales actuaban, pues, en los grupos. Primero un
grado importante de conformidad a las normas establecidas de un modo
informal por el grupo y la existencia de sanciones fsicas o sociales cuando stas
no eran seguidas por alguno de los miembros. Segundo, la aparicin de
mecanismos de identidad en el grupo (apodos, etc.) as como la existencia de
funciones informales de liderazgo.
Una ltima fase que podemos caracterizar con Rose (1978) como fase
manipulativa se inici despus de la interrupcin ocurrida por la depresin
econmica. En 1936 se estableci esta investigacin en forma de consejo
personal. Se trataba de que el individuo con problemas pudiera expresarlos y
liberarse as de ellos. Sin embargo los consejeros adoptaron un rol
manipulativo tal que fue considerado por todos socialmente reprochable.
En su conjunto, estos estudios pusieron una serie de cuestiones sobre el tapete.
En primer lugar sealaron la existencia de una organizacin informal junto
a la organizacin formal, que dependen una de otra: la primera es la
organizacin planeada y establecida en los organigramas, la segunda resulta de las
interacciones entre los miembros de la organizacin. De este modo, la conducta
de un individuo y de un grupo depende de su forma de integracin al conjunto
social y a la estructura de la empresa en sus niveles formal e informal. Pero la tesis
ms importante que surge a partir de los estudios de Hawthorne es la de
preparar a los supervisores y directivos. Como seala Elton Mayo "algunas
fuentes de desequilibrio personal y especialmente la falta de resistencia ante los
acontecimientos adversos deben ser atribuidos a la desorganizacin cada vez
mayor de las condiciones de vida de cualquier gran centro industrial o de sus
inmediaciones... La situacin existente, dentro de los lmites nacionales e
31

internacionales exige entonces que se preste especial atencin al nuevo

planteamiento del problema de la administracin (direccin), como al ms
urgente problema de la hora actual" (MAYO, 1945).
Segn Mayo hacen falta mejores mtodos para conseguir una elite
administrativa. La parte principal de la industria es humana y social y no
esencialmente econmica. Por esta razn las habilidades cruciales para la
empresa son las de liderazgo y las de counseling. En suma estos estudios
pusieron de manifiesto la necesidad de tener en cuenta las dimensiones sociales
del comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y
la necesidad de considerar las relaciones humanas en la organizacin. Como
seala Siguan "los experimentos de Hawthorne pusieron de relieve algunas
deficiencias esenciales en la organizacin industria l, relacionadas
muchas de ellas con la racionalizacin del trabajo y con el crecimiento de la
industria. Recordaron que el trabajador es un hombre y el conjunto de
trabajadores una colectividad, y que un hombre y una colectividad no
funcionan como un mecanismo. Hicieron notar que con un tratamiento
apropiado podan eliminarse muchas insatisfacciones y suavizarse muchos
conflictos" (SIGUAN, 1963).
3. Otras aportaciones y desarrollos de la escuela de las relaciones
humanas
Como hemos sealado el punto de partida del movimiento de las relaciones
humanas se situ en Harvard durante los aos veinte. Durante estos aos se
concentraron en esta Universidad un grupo de investigadores cuya mutua
asistencia e influencia fue amplia. Podemos citar entre ellos a Henderson, Mayo,
Whitehead, Roethlisberger, Warner, Homans, Chapple y Arensberg. Todos ellos
se hallaban vinculados a la Business School o bien al Departamento de
Antropologa, y contribuyeron al menos a uno de los dos grandes proyectos de
investigacin que durante esa poca se realizaron en esa universidad y que
tuvieron una fuerte repercusin en el mundo de la industria y de la organizacin.
Nos referimos al estudio ya expuesto de la planta Hawthorne y al estudio
desarrollado en "Yankee City" por el Departamento de Antropologa. Aunque
este ltimo no era propiamente industrial fue la base para una importante
monografa en esa rea (WARNER y LOW, 1947) y adems una buena parte
de sus investigadores fueron luego el ncleo de Chicago, en el que se desarroll la
posicin interaccionista de las relaciones humanas. Adems su director W. L.
Warner, particip y prest orientacin en el desarrollo de la fase antropolgica de
los estudios de Hawthorne.
Por todas estas razones consideraremos las principales contribuciones
realizadas por Warner y sus colaboradores, plantearemos las grandes lneas
de la posicin interaccionista desarrollada en la denominada "Escuela de
Chicago" y sealaremos para finalizar algunas aportaciones de los tericos
del grupo como enfoque complementario en el estudio de las relaciones
humanas.
3.1 LAS CONTRIBUCIONES DE W.L. WARNER
Al explicar el comportamiento organizacional, los investigadores de
Hawthorne apenas prestaron atencin sistemtica a los determinantes situados
32

fuera de la planta. En cierto modo, esta laguna es la que va a tratar de cubrir

Warner al centrar su atencin en la comunidad y en los problemas de
estratificacin social. Con anterioridad a los estudios de Hawthorne los
estudios referentes a las relaciones entre la comunidad y la industria se
dirigan, sobre todo, a las consecuencias que tenan las innovaciones
tecnolgicas de las industrias sobre la comunidad. Apenas se prestaba
atencin a la relacin entre los aspectos tecnolgicos de la organizacin y los
aspectos humanos y "no se era consciente de que los conceptos sociolgicos
utilizados para el estudio de la comunidad (los de status, rol, y cultura por
ejemplo) podan ser igualmente aplicados para el del interior de la planta,
estableciendo entonces vnculos ms depurados entre ellos" (MOUZELIS,.
1945).
Esta es la principal aportacin de Warner y Low en su obra The social systems of
the Modern Factory (1947). En esta obra los autores analizan las variables
extraorganizacionales que pueden tener efectos sobre el comportamiento del
individuo en la empresa. As se -pone de manifiesto que la ruptura en la
jerarqua de las oportunidades produce un impacto en el status del trabajador
y en su definicin de la situacin que conduce al conflicto. Sealan tambin
que este cambio en el status viene producido por los cambios en la
tecnologa, en los tamaos de los mercados y empresas, etc.
Muchos discpulos de Warner estudiaron adems otros factores sociales que
influyen en el comportamiento de la organizacin como la clase social, la
familia, la religin, la raza, etc.(WHYTE, 1946, 1948, 1943). Otros, se
ocuparon del papel de los sindicatos como parte integrante del sistema social
de la fbrica en lugar de negar su importancia (GARDNER, 1945).
Una buena parte de estos desarrollos se hicieron ya en la Universidad de
Chicago donde se traslad Warner a principios de los aos cuarenta y en la
que a partir de 1947 presidi el Comit de Relaciones humanas en la Industria.
Sin embargo, el desarrollo ms importante realizado por este grupo en Chicago
fue precisamente la orientacin interaccionista y a su exposicin dedicaremos el
prximo apartado.
3.2 LA APROXIMACIN INTERACCIONAISTA DE LA ESCEULA DE
CHICAGO
Ya en, los estudios mencionados de la Yankee City se dej sentir la influencia
del operacionalismo iniciado por Bridgman (1927) en la Universidad de
Harvard. Sin embargo fue en Chicago cuando Arensberg desarroll su
planteamiento interaccionista de las relaciones sociales en la investigacin
antropolgica (CHAPPLE y ARENSBERG, 1940). De acuerdo con estos
autores, la vida de los grupos se crea por contactos o interacciones entre los
organismos (incluidos los hombres) y puede ser estudiada de modo riguroso
y cientfico, en primer lugar porque los participantes son claramente
identificables; en segundo lugar, porque las frecuencias de los diversos
contactos puede ser computada; y en tercer lugar, porque la secuencia de
interacciones y de los actos que las componen es evidente, ya que el tiempo
es unilinear. Adems, el observador que adopta esta tcnica queda liberado
de las preconcepciones personales sobre las formas de vida social. Las
observaciones, que se restringen estrictamente a las conductas de las personas
33

observadas, detectarn automticamente cualquier regularidad en la

conducta que se d realmente en ella. Como seala Homans sobre este
mtodo, "dicho con toda claridad, si a una persona le gusta o no otra persona
depende del tiempo de las interacciones entre ellos, pero la interaccin no
depende de que se gusten" (HOMANS, 1962).
El interaccionismo, al centrar la atencin sobre las actividades interpersonales y al tratar de considerar todas las interacciones relevantes ampli,
cada vez ms, sus intereses. As, se pas de observar las interacciones en el
grupo a considerar, tambin, las que se daban entre trabajadores y directivos
y entre estos y los representantes de los sindicatos, llegando a ampliar el
campo de observacin a la organizacin en su globalidad. Por otra parte se
pus de relieve la influencia de la ecologa del lugar de trabajo sobre las
interacciones que en l se desarrollan y la que ejerca el tipo y
secuenciacin de la tarea. De este modo, se facilitaba el desarrollo posterior
del enfoque sociotcnico.
Como consecuencia de la importancia atribuida al modelo interaccionista y a
su base tecnolgica, uno y otra van a devenir los puntos estratgicos del
cambio. Segn Chapple, no es posible cambiar en gran medida las actitudes
de los obreros nicamente enseando a los encargados de vigilancia las
tcnicas de las relaciones humanas. Este cambio slo podr conseguirse
mediante el cambio de la estructura tecnolgica e interaccional de la
organizacin y junto a ello, el estudio del comportamiento interactivo de cada
personalidad individual (CHAPPLE, 1940).
Indudablemente el enfoque interaccionista result parcial y surgieron crticas
al olvidar ste la importancia de los sentimientos y los motivos como
determinantes posibles de los patrones de asociacin. Sin embargo, su
insistencia en la objetividad y cuantificacin de los datos contrarrestaron la
tendencia generalizada al uso de cuestionarios como instrumento principal de la
investigacin en la industria y, por otra parte, su inters por los aspectos
ecolgico-tecnolgicos y su insistencia en la importancia de las tareas a la hora
de determinar las interacciones existentes y las posibles supuso un preludio de
una lnea de investigacin importante despus de la Segunda Guerra Mundial.
Un autor relevante en esta transicin entre el enfoque interaccionista y el
sociotcnico fue precisamente W. F. Whyte quien revis el interaccionismo de
Arensberg, incorporando de nuevo la importancia de los incentivos econmicos y
desarrollando las implicaciones tecnolgicas (WHYTE, 1955; 1969). Sin
embargo, antes de considerar estos nuevos desarrollos mencionaremos la obra
de una serie de psiclogos sociales que al insistir en el estudio de los grupos
humanos adoptaron una posicin muy prxima a la defendida por los tericos
de las relaciones humanas.
3.3. LAS APORTACIONES DE LA PSICOLOGIA DE LOS GRUPOS
Uno de los temas centrales en la psicologa de las relaciones humanas fue el
estudio del liderazgo. Uno de los autores que ms influy en este sentido fue
precisamente K. Lewin. Este autor al sealar que la conducta del sujeto
depende de la persona y del entorno situaba el comportamiento en un campo
de fuerzas, representadas por vectores, y formulaba una teora del campo
bastante similar, en sus intereses operacionales, al interaccionismo de
34

Arensberg. Las bases tericas puestas por Lewin impulsaron la investigacin sobre
los grupos y el liderazgo. As Lippitt y White en un estudio llevado a cabo con
grupos de nios sealaron que aunque el liderazgo autocrtico poda, en
algunas ocasiones, asegurar una productividad tan alta como el democrtico,
este ltimo era, generalmente, superior en este aspecto, y adems, produca
mucha menos tensin y frustracin en el grupo (LIPPITT, 1940; LIPPITT y
WHITE, 1952). El propio Lewin seal en otro estudio que los cambios de
comportamiento en un grupo son ms fciles si el grupo puede antes discutir
y llegar al acuerdo entre ellos de la necesidad del cambio, y si posteriormente
revisan su adhesin al mismo (LEWIN, 1952). Como seala Rose, "los lewinianos
estaban comenzando a llevar a cabo el objetivo de los mayoristas: los lderes
(administradores), mediante las comunicaciones (habilidad social), podan
manipular la participacin (organizacin informal) para producir un clima de
grupo superior (moral), incrementando la satisfaccin (integracin) con la vida
de grupo (sistema social) y mejorando la ejecucin (produccin)" (ROSE, 1975).
La aplicacin de estas nociones a la industria se realiz, al finalizar la Segunda
Guerra Mundial, en la Harwood Manufacturing Company. Los resultados
sugeran que si los managers implicaban a los empleados difciles en la
planificacin y ejecucin de los cambios tcnicos, el antagonismo de los
empleados sera superado (COCH, y FRENCH, 1948). Sin embargo, la
aceptacin de estas interpretaciones requera una investigacin con mayor
control sobre las variables relevantes. Un trabajo sistemtico fue iniciado por el
Survey Research Center de la Universidad de Michigan al incorporarse Lewin en
1947. En varias investigaciones se estableci que el tipo d supervisin era una
variable central en la produccin en mayor medida que pudieran serlo las
actitudes de los propios trabajadores (KATZ, MACCOBY y MORSE, 1950). Este
tipo de estudio ofreci, adems, un amplio perfil del supervisor eficiente y con
ello la posibilidad de desarrollar cursos de entrenamiento para los supervisores.
Sin embargo, pronto surgieron las crticas sealando la ambigedad de la
relacin entre productividad y estilo de supervisin. Estas crticas se ampliaron
al sealar que los tericos del grupo olvidaban variables ms generales como
las relaciones de poder social o poltico que indudablemente intervienen en el
mundo interno de las organizaciones. Por otra parte su insistencia en las
dimensiones informales de la organizacin restaba importancia a la estructura
formal de la empresa que, sin duda, juega un papel importante en el
comportamiento de sus miembros. Otras limitaciones de la escuela de las
relaciones humanas las sealaremos brevemente en el prximo apartado.
4. Crticas a la escuela de las relaciones humanas
Desde sus primeras formulaciones, en los estudios de Hawthorne, la escuela de
las relaciones humanas fue criticada desde mltiples perspectivas. Los
economistas tradicionales ridiculizaban su rechazo del dinero como
motivador central de la conducta laboral; los polticos liberales atacaban su
negacin del individualismo; los radicales negaban el irracionalismo de los
trabajadores y su dependencia moral de la direccin; muchos directivos de las
empresas descartaban por irrealizables sus tcnicas de intervencin y los
investigadores en ciencias sociales sealaban sus errores metodolgicos, tericos
e ideolgicos (LANDBBERG, 1958; KERR y FISHER, 1957; WHYTE,
1959). En concreto, los estudios realizados en Hawthorne han sido criticados
35

duramente tanto en sus aspectos metodolgicos como en los meramente

interpretativos y tericos. Los experimentos realizados muestran importantes
deficiencias metodolgicas como la ausencia de grupos control, o, en caso de
existencia, el no sometimiento a las mismas condiciones ambientales y
temporales que las establecidas para el grupo experimental; la no utilizacin de
tcnicas de muestreo aleatorio en las entrevistas, el pobre control sobre los
efectos del observador; la aparicin del efecto Hawthorne (CAREY, 1967;
LANDSBERG, 1958).
Tambin en sus aspectos interpretativos se han sealado insuficiencias y sesgos
ideolgicos. As, se ha criticado la visin irracional de los obreros que actan
principalmente por sentimientos; la concepcin excesivamente selectiva del
conflicto y de sus fuentes al considerarlo casi exclusivamente desde su
perspectiva intraorganizacional; el olvido, en parte, de las afiliaciones e
influencias de los obreros procedentes de fuera de la planta; la orientacin
radicalmente conductista en la investigacin, y la importante dilacin entre la
realizacin de los estudios y su publicacin.
Otras crticas ms generales han sido dirigidas a toda la escuela. Entre ellas,
quizs la ms importante sea el hecho de que haya pretendido solucionar todos
los grandes problemas organizacionales prestando atencin nicamente al
individuo en el grupo sin acabar de entrar en la consideracin de la organizacin
en su conjunto (MOUZELIS, 1975). Por otra parte, al afirmar que el conflicto
puede resolverse mejorando nicamente las relaciones humanas y la
comunicacin dentro de la planta se olvida la consideracin del conflicto en su
dimensin ms estructural de lucha por el poder o de confrontacin de
intereses perfectamente determinados establecidos y conocidos por la otra
parte (KORNHAUSER, 1954).
Todas estas crticas, y otras muchas, no impiden poner de manifiesto el papel
fundamental de esta orientacin al sealar la importancia de las relaciones
humanas, la influencia del grupo, la existencia de un nivel informal en la
organizacin, el papel central de los supervisores y la direccin y la relevancia de
los factores tecnolgicos a la hora de comprender adecuadamente el
comportamiento del individuo en la organizacin. Sin embargo, pretender
reducir a estos factores la explicacin total de este comportamiento es quizs
su limitacin ms grave.
5. Resumen
A lo largo del captulo hemos presentado las principales contribuciones del
movimiento de las Relaciones Humanas a la psicol oga organizacional
e industrial. Surgido a partir de una serie de investigaciones en el marco de una
gran organizacin tiene tambin un claro trasfondo terico y conceptual, Su
aparicin en el perodo de entre guerras en el rea de influencia de Harvard
hizo posible una posterior ramificacin y desarrollo. Las posiciones del
interaccionismo, las aportaciones de la escuela de Chicago y las
contribuciones de la psicologa de grupo de corte lewiniano son desarrollos
tericos y conceptuales que no estn ajenos al movimiento ms amplio de las
Relaciones Humanas.
36

Las aportaciones de esta escuela al desarrollo de la psicologa industrial y

organizacional son de primera magnitud y mantienen, en buena medida su
vigencia. Esto no significa, sin embargo, que estn ausentes de limitaciones y
crticas. En la ltima parte del captulo hemos presentado las ms relevantes y
significativas.

37

TEMA IV
LA TEORIA DE LA BUROCRACIA: EL ENFOQUE
ESTRUC TURALI STA

1. Introduccin.
2. Primeras aportaciones al estudio de la burocracia.
3. Teora de la burocracia de Weber.
4. Algunas crticas a la teora weberiana de la burocracia.
5. La teora de la burocracia y la escuela de las Relaciones humanas.
1. Introduccin
Como ya sealbamos en el captulo primero, durante los dos ltimos siglos se
ha producido un fenmeno relativamente nuevo: el rpido incremento de las
organizaciones de gran escala en la sociedad. Este hecho, producido por mltiples
causas ha provocado un fuerte impacto sobre la estructura social, surgiendo as
el fenmeno de la burocratizacin. Este fenmeno ha sido analizado
detenidamente por los socilogos, tanto desde la perspectiva de su impacto
sobre la sociedad moderna como desde la ms limitada del anlisis de sus
caractersticas principales como tipo fundamental de organizacin.
Desde la segunda perspectiva, el estudio de la burocracia ha ofrecido un modelo
bsico, varias veces revisado, de interpretacin e investigacin de las
organizaciones. Si prescindimos de las aportaciones de Fayol y de la teora
clsica de la administracin, cuyo alcance era muy limitado, la teora de la
burocracia de Weber se nos presenta como el primer gran modelo terico que
ofrece una visin estructural de la organizacin y aborda su estudio desde un
nivel global. Esta aproximacin sociolgica necesaria mente ha de ser
tenida en cuenta junto con las que hacen hincapi en las dimensiones
individuales o grupales de la organizacin. En caso contrario, podemos vernos
abocados a posiciones reduccionistas de uno u otro signo. Se trata
probablemente de la primera teora sistemtica sobre las organizaciones. Sus
orgenes pueden remontarse hasta finales del siglo XIX, aunque su
formulacin y aplicacin especfica al mundo organizacional se realizara en las
primeras dcadas del siglo XX y su impacto se dejara sentir a partir de la Primera
Guerra Mundial. Desde esta perspectiva se considerar que la organizacin
burocrtica es un instrumento privilegiado que ha modelado la poltica, la
economa y la tecnologa modernas. "Administracin burocrtica significa
fundamentalmente ejercicio del control basado en el conocimiento
(competencia tcnica). Y este rasgo es lo que la hace especficamente racional"
(WEBER; 1947, 31 1). La racionalidad, el predominio de un planteamiento
estructural y la formalizacin, con la consiguiente despersonalizacin, puede ser
sus notas ms caractersticas.
38

La consideracin de las teoras burocrticas nos permitir exponer con cierto

detalle, las principales dimensiones estructurales de la organizacin. Para ello,
consideraremos, en primer lugar, el contexto de la sociologa poltica en el que
apareci el concepto de burocracia; expondremos, posteriormente, la teora
weberiana del tipo ideal y, pasaremos, por ltimo, a sealar alguna de sus crticas
y reformulaciones.
2. Primeras aportaciones al estudio de la burocracia
El trmino "burocracia" aparece por primera vez en la obra de De Gournay
en la segunda mitad del siglo XVIII sin ofrecer una delimitacin conceptual
precisa. Surge, pues, dentro de un contexto filosfico centrado en la reflexin
sobre las formas de gobierno y en el marco ms amplio de la teora poltica
(ALBROW, 1970; LOPEZ, 1976). Durante el siglo XIX una serie de cuestiones
van a ser debatidas y desarrolladas en relacin con el concepto de burocracia
considerada sta dentro de un marco de fenmenos sociales ms amplios de
tipo econmico, social y poltico. Este concepto, va a ser estudiado en relacin
con otros temas como la democracia, el sistema poltico, la estratificacin social,
el cambio social, etc.
K. Marx, afirma que la burocracia slo puede ser entendida dentro del contexto
general de la teora de la lucha de clases, la crisis del capitalismo y el
advenimiento del comunismo. Para este autor la burocracia y, en mayor
grado, la burocratizacin resulta imprescindible en una sociedad dividida en
clases, como uno de los instrumentos para mantener el poder de las clases
dominantes, y contribuir al proceso de alienacin existente en la sociedad de
clases. Entre los rasgos que este autor atribuye a los burcratas cabe
sealar su parasitismo, al no contribuir directamente a la produccin, su
incompetencia y su esfuerzo por aumentar y mantener el poder. A partir
de este anlisis Marx seala que la burocracia carece de sentido en una
sociedad comunista en la que no existe ni divisin en clases sociales ni
explotacin del hombre por el hombre.
Con el desarrollo de la teora y la praxis marxista surgieron diversas
tendencias entre los tericos marxistas sobre la burocracia. Predominaban
los planteamientos de tipo ideolgico. Autores como Lenin y Trotsky
defendieron que el fenmeno burocrtico no poda ni deba desaparecer con
el fin del capitalismo mientras que otros como Bernstein, adoptaba
posiciones ms similares a las del propio Marx.
Por otra parte, si Trotsky y Lenin trataron de encajar la progresiva
burocratizacin en el esquema marxista autores como Rizzi y Burnham
"trataron ms bien de encajar el marxismo en la burocracia, aceptaron la
dominacin burocrtica como un rasgo central de un rgimen sovitico y
trataron de descubrir como un marxista poda analizar una situacin que,
manifiestamente, no haba sido prevista por Marx" (MOUZELIS, 1975).
En cualquier caso, al referirse Marx a la burocracia se refera principalmente
al tipo de organizacin que caracterizaba a la administracin estatal. Sin
embargo, la burocracia fue prevaleciendo gradualmente en otras
39

instituciones sociales y el fenmeno de las organizaciones burocrticas se

generaliz ampliamente de modo que su proliferacin lleg a constituir uno
de los fenmenos de suma importancia en la sociedad contempornea. En
este nuevo contexto fue Max Weber el autor que puso de relieve con toda
claridad este fenmeno y que estudi la burocracia como concepto central y
bsico en la comprensin de la estructura social.
3. Teora de la burocracia de Weber
Max Weber (1864-1920) puede ser considerado el iniciador del estudio
sistemtico sobre la burocracia. Sus formulaciones sobre este fenmeno
social han sido seminales para la investigacin posterior. Sus importantes
observaciones del desarrollo de la burocracia y la formulacin de las
condiciones que contribuyeron al mismo, como la economa monetaria, la
aparicin del sistema capitalista, la revolucin industrial y, especialmente, la
tica protestante, son referencias clsicas del tema. Sin embargo, para
comprender adecuadamente las ideas de Weber sobre este tema hay que
situarse en el contexto ms amplio de su teora de la dominacin. En ella Weber
trata de establecer las condiciones en las que la persona que detenta el poder
justifica su legitimidad y las formas en que los sujetos sobre los que se ejerce el
poder se someten a l. Pero no es suficiente con una legitimacin del poder, es
preciso, adems un cierto grado de organizacin administrativa que permita el
ejercicio del poder. De acuerdo con estos dos aspectos Weber distingue tres
principios de legitimacin que, con sus tipos de organizacin correspondientes,
permiten distinguir los siguientes tipos de dominacin: a) dominacin
carismtica, justificada por las caractersticas del lder y aceptada por los
sbditos en funcin de su f en l y en la que, en caso de surgir una
organizacin administrativa, sta resulta inestable e indeterminada; b)
dominacin tradicional: legitima el poder del jefe en el pasado y en el status
heredado y suscita organizaciones administrativas bien de tipo patrimonial bien
de tipo feudal en las cuales los "funcionarios" dependen del jefe y estn
fuertemente vinculados a l; c) dominacin legal que se asienta en la ley como
principio legitimador en funcin de su racionalidad y es independiente del lder
o jefe que las haga cumplir. Este ha de alcanzar esa situacin por
procedimientos legales y la ha de desempear dentro de la ley. Weber seala
que el tipo de organizacin que corresponde a este tipo de dominacin es la
burocracia.
Para Weber burocratizacin significa, sobre todo, prevalencia creciente de un
tipo racional y formal de organizacin. "Administracin burocrtica -afirmasignifica fundamentalmente ejercicio del control basado en el conocimiento
(competencia tcnica) y este rasgo es lo que la hace especficamente racional"
(WEBER, 1947). Se trata, pues, de un sistema de control basado en reglas
racionales, es decir, en reglas que tratan de regular la estructura y el proceso
total de la organizacin en razn tan slo del conocimiento tcnico y para lograr
el mximo de eficacia.
Este sistema de control se asienta en una serie de notas caractersticas de la
autoridad legal. Primero, las normas legales se establecen por su racionalidad y el
cuerpo legal est compuesto por un sistema consistente de reglas abstractas
establecidas intencionalmente. Segundo, la persona que desempea la
40

autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, prerrogativas, derechos y

obligaciones estn delimitadas y, slo por razn de su cargo, detenta ese
poder. Tercero, la persona que obedece a la autoridad lo hace slo en cuanto
miembro de ese grupo nicamente obedece a "la ley", a los preceptos legales,
no a las voluntades individuales de los jefes. Por esta razn, la organizacin
burocrtica se caracteriza por estar compuesta por cargos oficiales delimitados
por reglas que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos de
acuerdo con los siguientes principios: primero, una delimitacin de las
obligaciones a cumplir por cada cargo en funcin de la divisin del trabajo;
segundo, la provisin de la autoridad necesaria para el desempeo y el
cumplimiento de esas obligaciones y, tercero la delimitacin de las condiciones
y los medios coercitivos para el ejercicio de esa autoridad.
Adems, la organizacin de los cargos sigue el principio jerrquico de tal modo
que cada cargo se halla bajo el control y supervisin de un superior, y cada
funcionario es responsable ante su superior de sus decisiones y acciones as como
de las de sus subordinados.
La conducta de los funcionarios viene regida por un sistema coherente de reglas
tcnicas y normas de tipo general y consiste en la aplicacin de esas reglas a cada
caso y situacin concreta. Por esta razn, se requiere una especializacin y una
preparacin cualificada y su seleccin se realizar de acuerdo con este tipo de
criterios.
El empleo est considerado como una carrera que se desarrolla de acuerdo
con un sistema de promociones establecido en funcin de la antigedad o la
capacidad y conocimientos tcnicos. Se trata, por tanto, de una adjudicacin de
los puestos y cargos por razones de competencia y no por preferencias personales
o neoptismos.
En este tipo de organizacin los actos administrativos, las decisiones y las
reglas se formularan y registraran por escrito y el funcionario ideal cumple su
tarea con un espritu de formalidad impersonal, "sine ira et studio", sin
enemistades ni pasin y por ello, sin afecto ni entusiasmo.
Como sealar Weber "desde un punto de vista estrictamente tcnico la
experiencia demostrara en forma universal que la organizacin administrativa
de tipo burocrtico puro es capaz de proporcionar el ms alto grado de eficacia...
Comparado con otras formas de administracin, el aparato burocrtico
completamente desarrollado es exactamente lo mismo que la mquina respecto
de las formas no mecnicas de produccin. La precisin, la rapidez, la
univocidad, la oficialidad, la continuidad, la discrecin, la uniformidad, la
rigurosa subordinacin, el ahorro de fricciones y de costos objetivos y
personales son infinitamente mayores en una administracin severamente
burocrtica, y especialmente, monocrtica, servida por funcionarios
especializados, en todas las dems organizaciones de tipo colegial,
honorfico o auxiliar" (WEBER, 1947; Cfr.: BLAU, 1974).
Al establecer todas estas notas Weber trat de formular t1n tipo ideal de
organizacin burocrtica, es decir, un constructo analtico que resultase til
al investigador para determinar las semejanzas y las desviaciones de los casos
41

empricos concretos. No se trata, por tanto, de un modelo emprico del

funcionamiento burocrtico, ni es resultado de un promedio de las
caractersticas de todas las burocracias existentes. Se trata de un tipo puro
obtenido por abstraccin de los aspectos burocrticos ms caractersticos de
todas las or2anizaciones conocidas y cuya nota esencial sera la racionalidad
y eficiencia.
En la literatura posterior han surgido muchas crticas al concepto de
burocracia weberiano y a la utilidad del tipo ideal descrito. Unas han estado
dirigidas a sealar las insuficiencias de un concepto que no tena en cuenta
los aspectos empricos de las organizaciones concretas y olvidaba las
dimensiones no racionales de la misma: otras han puesto de manifiesto las
propias contradicciones del tipo ideal establecido por Weber sealando que
una organizacin concreta que reuniera todas las caractersticas en l
establecidas no tendra que hallarse necesariamente situado en el mximo de
eficiencia, sobre todo porque los factores que determinan sta no pueden
establecerse en abstracto. Todas estas crticas han puesto de manifiesto las
diferentes disfunciones que surgen a partir del modelo de organizacin
burocrtica establecido por Weber. La consideracin de los aspectos empricos
del funcionamiento y la estructura de diversas organizaciones burocrticas
han permitido determinar una serie de efectos no previstos por el modelo y
formular otros aspectos del comportamiento burocrtico que han de ser
tenidos en cuenta si se quiere conseguir una comprensin cabal del mismo.
4. Algunas crticas a la teora Weberiana de la burocracia
Las crticas surgidas desde la propia perspectiva sociolgica al tipo ideal de
burocracia han sealado sus limitaciones como contrapunto a las ventajas de
precisin, eficiencia y racionalidad sealadas por el propio Weber. Una de
las primeras crticas fue desarrollada por R. K. Merton en su conocido artculo
"Bureaucratic structure and personality" (1.940). En este trabajo el autor se
ocupa del aprendizaje disfuncional de los burcratas en la organizacin que
llega a configurar su propia personalidad, conformndola de modo cada vez
menos flexible y ms rgido. Esta disfuncionalidad, que dificulta el
funcionamiento organizativo y reduce la consecucin de los propios fines de la
organizacin, se desarrolla a partir de las propias reglas y tipo de
funcionamiento que la organizacin establece para su funcionamiento. El
esfuerzo por racionalizar el funcionamiento organizativo hace incrementar el
control normativo de la organizacin a travs de la autoridad con el fin de
conseguir una mayor previsin del comportamiento de los miembros de la
organizacin. Sin embargo, la presin y exigencia en el cumplimiento de las
normas provoca junto a la mayor previsin del comportamiento una serie de
efectos disfuncionales. Entre ellos Merton seala la reduccin del volumen de
relaciones personales, la intensificacin de la internalizacin de las reglas de la
organizacin y la mayor utilizacin del escalonamiento de categoras jerrquicas
en la toma de decisiones (cfr.: MARCH y SIMON, 1977). Todos estos
factores tienen un efecto claro sobre el comportamiento de los miembros de la
organizacin hacindolo ms rgido, aferrado a las normas e identificado con su
grupo (sprit de corps) frente a las presiones exteriores y, en muchos casos,
leguleyo. Se trata de un comportamiento que Merton caracteriza de
"excesivamente conformista" y que resulta en muchos casos poco eficaz para
42

resolver los problemas de los usuarios o clientes de la propia organizacin y con

ello disfuncional para la consecucin de los fines de la organizacin.
Estas disfunciones se derivan claramente de fuentes estructurales. En sntesis,
el proceso puede ser resumido con palabras del propio Merton del modo
siguiente: "(1) una burocracia efectiva demanda unas respuestas previsibles, y
una estricta devocin a las reglas. (2) Esta devocin a la s reglas lleva su
transformacin en absolutos; sin ser ya consideradas en funcin de un
conjunto de fines determinados. (3) Esto interfiere con una adaptacin
adecuada bajo condiciones especiales no previstas por los que formularon las
reglas generales. (4) De este modo, los elementos que pretendan conseguir
eficiencia, producen, por lo general, ineficiencia en casos especiales" (MERTON,
1940, 566). Este hecho produce reacciones negativas en los usuarios del
servicio lo que a su vez provoca una reaccin defensiva en el burcrata y en el
grupo que genera y potencia una personalidad rgida y poco flexible. Algunos
autores han criticado, a su vez, las insuficiencias del planteamiento de Merton al
considerar, fundamentalmente, una influencia unidireccional de la
organizacin sobre el individuo y al recurrir a conceptos de tipo psicolgico
pobremente definidos en su obra desplazando el problema de la sociologa a
la psicologa sin resolverlo (PUGH, 1966; WRONG, 1961). Sin embargo, hay que
reconocer que este estudio desarroll las investigaciones empricas sobre la
burocracia contribuyendo a concretar su objeto en organizaciones burocrticas
reales.
Dentro de esta lnea emprica se enmarca la obra de Selznick que estudia una
agencia federal del New Deal (SELZNICK, 1949). Segn este autor, todas las
organizaciones formales estn modeladas por fuerzas tangenciales a sus
objetivos establecidos y a sus estructuras organizadas. Las presiones externas
del medio en que la organizacin se encuentra y las de sus propios miembros
influyen en su funcionamiento. Por esta razn se desarrolla en las
organizaciones una estructura informal que refleja los esfuerzos espontneos de
los individuos y subgrupos por controlar las condiciones de su existencia. Esta
estructura informal ha de tenerse en cuenta en el sistema de control y de
delegacin de autoridad al tiempo que es una consecuencia de sta. No hay que
olvidar que esa estructura informal puede provocar y provoca transformaciones
estructurales en la propia organizacin (SELZNICK, 1948). Por esta razn se
incrementa el control sobre los miembros con el fin de hacer ms predecible y
ajustado a los, fines de la organizacin el comportamiento de los miembros.
Esta necesidad de control iba acompaada, segn Selznick, en la organizacin
estudiada, de una delegacin de la autoridad. Sin embargo, esta delegacin
presenta una serie de consecuencias imprevistas por la propia organizacin.
Hay que tener presente que la delegacin de autoridad provoca una
progresiva diferenciacin y departamentalizacin de la organizacin y con ello
unas exigencias de especializacin de los puestos de trabajo. Este hecho implica,
por contrapartida, unos costos mayores en los cambios de personal. Pero
adems, la departamentalizacin crea una serie de grupos y provoca una
diferenciacin de intereses entre ellos y en muchas ocasiones un conflicto. En
esta situacin no es extrao que los miembros se identifiquen ms con los
intereses del propio grupo que con los de la organizacin global, de tal modo
que la departamentalizacin surgida por la delegacin de autoridad tenga
43

efectos disfuncionales al contraponer los intereses del grupo a los de la

organizacin aun cuando esa delegacin de autoridad se realizara para
conseguir de modo ms adecuado, los fines de la organizacin. Otro de los
efectos disfuncionales de los conflictos entre diversos departamentos es la
lucha por el control interno de la organizacin que a su vez tiene dos efectos
en los miembros del grupo. Por una parte, aumenta la elaboracin de las
ideologas de los subgrupos, por otra, incrementa la internalizacin de los
objetivos parciales del grupo en sus miembros (MARCH y SIMON, 1977).
Aunque existen algunos mecanismos que permitan reducir los efectos
disfuncionales provocados por la delegacin de autoridad, sin embargo stos
no pueden ser eliminados totalmente y el estudio del Tennessee Valley
Authority le permiti a Selznick poner de manifiesto como la necesidad de
acomodarse a nuevas situaciones llev a la delegacin en esa zona a apartarse de
los fines previstos por la organizacin en su totalidad.
Otro autor que ha sealado las insuficiencias del tipo ideal de burocracia es
Gouldner (1948). Este analiza el valor de las reglas burocrticas de carcter
impersonal y pone de manifiesto sus aspectos positivos y sus limitaciones. En
relacin con los primeros seala, especialmente entre diversos niveles de la
jerarqua, la disminucin de la visibilidad de la autori dad y la
posibilitacin de un clima ms "democrtico" en la empresa que disminuya las
tensiones y conflictos entre sus miembros. Sin embargo, el establecimiento de
estas reglas generales suele poner principalmente de manifiesto los aspectos
inaceptables del comportamiento organizacional y con ello, se establecen
tambin los mnimos aceptables. En los casos en que los miembros de la
organizacin comparten mnimamente los fines de la organizacin sealar el
mnimo aceptable aumenta la disparidad entre los objetivos de la organizacin
y los logros alcanzados con el rendimiento de sus miembros. Este hecho
obliga a incrementar el control y con ello a aumentar la visibilidad de las
relaciones jerrquicas de poder que en un primer momento se pretendan
disimular con el establecimiento de reglas generales. Gouldner estudi este
proceso de burocratizacin en una, planta productora de yeso (GOULDNER,
1954) descubriendo que uno de los factores que intervienen en el desarrollo de
este proceso es precisamente la sucesin o substitucin de un directivo por otro
en la planta. Los "sabotajes" y las "resistencias" de algunos subordinados e
incluso del propio staff puede desencadenar una serie de cambios y de controles
que incrementan la burocratizacin de la planta y pueden cortocircuitar la
comunicacin entre el dirigente y los dirigidos. Este fenmeno se produce
adems de modo distinto segn los diversos grupos de la fbrica. As Gouldner
encontr una resistencia mucho mayor en grupos estructurados fuertemente
por un gran nmero de relaciones industriales, como los grupos de trabajadores
de las minas de yeso, que entre los trabajadores de superficie. En todo caso el
nuevo director (el sucesor) "organiza la empresa burocrticamente no solo
porque lo desea as o porque valora ms este mtodo que cualquier otro, sino
porque es impulsado a ello por las propias condiciones de la sucesin, si desea
mantener su status" (GOULNER, 1950). Estos problemas surgen por las
fidelidades de los empleados al antiguo director. Por esta razn cuando la
autoridad haya de ser transferida frecuentemente Gouldner reco mienda
fomentar la lealtad a las reglas en mayor grado que la lealtad a las personas. Este
hecho viene potenciado en las organizaciones burocrticas en mayor grado que
pueda serlo en las de otro tipo sin embargo, no hay que perder de vista las
44

relaciones informales que se desarrollan entre los miembros que limitan ese tipo
de funcionamiento pero que pueden, al personalizar las relaciones, potenciar la
consecucin de los fines de la propia organizacin.
Todas estas aportaciones al estudio de la burocracia vienen a poner de relieve la
aparicin de efectos no intencionados en tales organizaciones y su valor
disfuncional en muchos casos, al plantear contradicciones en relacin con los
fines pretendidos que solo pueden ser alcanzados dialcticamente (MOUZELIS,
1975). Una ltima contribucin quisiramos sealar aqu. Nos referimos a la obra
de Burns y Stalker (1961) que desarrolla una consideracin de esas disfuciones
dentro de un continuo considerado en funcin de la flexibilidad y estructura
organizacional. En uno de sus extremos se ubicara el tipo mecnico de
organizacin mientras que en el otro lo hara el tipo organsmico. Mientras que
las primeras funcionaran aceptablemente en contextos y situaciones estables y
presentaran fuertes disfuciones en situaciones inestables, las segundas
presentaran el caso contrario al ser ms eficaces en situaciones de cambio y de
innovacin.
Burns y Stalker estudiaron los intentos de las firmas escocesas de tipo mecnico
y tradicional para absorber la investigacin electrnica y el desarrollo de la
ingeniera industrial. El casi total fracaso de estos esfuerzos les llev a dudar
acerca de si una empresa con caractersticas mecnicas podra llegar a
transformarse en una de tipo organsmico. La estabilidad de los empleados, los
grupos de presin existentes en la empresa, y los conflictos existentes entre los
grupos dificultaran los cambios e innovaciones organizacionales.
Otros autores han formulado crticas y han sugerido reformulaciones de la
teora burocrtica de las organizaciones, especialmente en la formulacin del
tipo ideal realizada por Weber. Bendix (1947) ha sealado las disfuciones del
uso de sistemas de espionaje como medio para el control y Blau (1955) ha
sealado los cambios que ocurren en los sistemas de trabajo de los obreros
por causa de las presiones del grupo. Sin embargo, creemos que con lo
expuesto es suficiente para mostrar las principales aportaciones y las
limitaciones de un modelo estructural que insiste sobre todo en los aspectos
formales de la organizacin. Este modelo ha evolucionado desde
formulaciones ms ideales a investigaciones ms empricas; desde
planteamientos eminentemente racionalistas a otros mucho ms dialcticos
que reconocen la ambigedad del modelo burocrtico al reconocer junto a la
eficacia y precisin de ese tipo de organizaciones las disfuciones que surgen en
la realidad; y desde aspectos de tipo estructuralista a otros en que junto a la
estructura se reconoce la dimensin dinmica y funcional de las
organizaciones.
En suma, la insistencia en el estudio de la burocracia ha puesto de manifiesto la
necesidad de considerar los aspectos estructurales de las organizaciones que no
son reductibles a la consideracin del factor humano ni a la consideracin de los
grupos en la organizacin. Sin embargo, una consideracin estructural tampoco
agota las dimensiones relevantes de la organizacin al considerar en ellas
los sistemas de reglas, roles, relacio nes jerrquicas y redes de
comunicacin formal. Junto a estos factores, otros no menos importantes han
de ser tenidos en cuenta para conseguir una visin ms amplia de la
organizacin. Uno de ellos es precisamente el factor tecnolgico, el sistema
tecnolgico. La consideracin de este aspecto organizacional fue puesta de
45

manifiesto especialmente a partir de las investigaciones del instituto de

Tavistock. A la consideracin de sus principales aportaciones dedicaremos el
prximo captulo. Pero antes veamos algunas diferencias entre la teora de la
burocracia y la escuela de las relaciones humanas.
5. La teora de la burocracia y la escuela de las Relaciones
Humanas
Estas dos aproximaciones desarrollan una serie de polaridades derivadas de
sus respectivos puntos de mira. En primer lugar, mencionemos el predominio y
la insistencia de la teora de la burocracia en los aspectos formales de la
organizacin y su contrapartida en el movimiento de las re laciones
humanas que insiste en los aspectos informales de la misma como
determinantes importantes del comportamiento de sus miembros. Mientras
aquella insiste en los aspectos racionales de la organizacin como
determinantes
del
comportamiento,
sta
centra
su
atencin,
preferentemente, en los aspectos informales de la estructura organizacional, es
decir, en aquellas normas y pautas de comportamiento producidos
espontneamente en el proceso de interaccin social.
En segundo lugar, sealemos la insistencia de la teora burocrtica del tipo ideal
en los aspectos normativos reguladores de la estructura, el proceso de la
organizacin y consecuentemente, del comportamiento de los miembros, frente
al nfasis de los psiclogos sociales de la escuela de las relaciones humanas, en los
aspectos empricos de ese comportamiento. Precisamente esta consideracin
emprica de los fenmenos organizacionales pone de manifiesto los elementos no
racionales del comportamiento junto con los racionales en los que insiste, casi
exclusivamente, la teora burocrtica.
Una tercera nota diferenciadora. La teora de las relaciones humanas considera
las dimensiones individuales y grupales de la organizacin; parte de una
perspectiva psicologsta y trata de considerar la relacin de los diferentes
miembros de la empresa desde la perspectiva de la psicologa social. Por su
parte, la teora de la burocracia surge, como ya hemos dicho, en un contexto
sociolgico y considera la organizacin desde la perspectiva estructural
haciendo hincapi en las regularidades estructurales existentes en las distintas
organizaciones, as como en las diferencias sistemticas entre ellas que estn
relacionadas con variables de tipo social.
Como puede verse fcilmente las diferencias entre ambas posiciones no son
excluyentes, aunque en algn tiempo lo fueran. Por el contrario, el desarrollo
de cada una de estas posiciones tericas conduce a una progresiva
aproximacin a la otra y pone de manifiesto su complementariedad. Esta ha
sido la principal razn por la que hemos considerado oportuno presentarlas
aqu, ya que constituyen los dos pilares bsicos de la moderna teora
interdisciplinar de la organizacin (PUGH, 1966).

46

TEMA V
APROXIMACIONES SOCIOTECNOLOGICAS AL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES
1. Introduccin.
2. Aproximaciones Sociotecnolgicas al Estudio de las Organizaciones.
2.1. Importancia de la tecnologa en la produccin en cadena y sus
repercusiones sobre el comportamiento.
2.2. Las investigaciones sociotecnolgicas del instituto Tavistock.
2.2.1. Los estudios de Trist y colaboradores en las minas britnicas de
carbn.
2.2.2. Los trabajos de Rice en fbricas de tejidos de la India.
2.3. La influencia de la tecnologa sobre los comportamientos de los grupos
de trabajo.
2.4. La tecnologa y la organizacin de la empresa.
3. Resumen.
1. Introduccin
La Segunda Guerra Mundial tuvo un impacto importante en el avance de la
tecnologa y de la ciencia y la psicosociologa de las organizaciones no fue ajena al
mismo. La aparicin de una tecnologa y un instrumental cada vez ms
complejo hizo necesario el desarrollo de la ingeniera huma na y de la
ergonoma al tener que adaptar la mquina al hombre, as como la aplicacin de
amplios programas de seleccin de personal y de entrenamiento con el fin de
elegir las personas ms adecuadas para el manejo de esas complejas mquinas.
Ese desarrollo tecnolgico impulsado por la industria blica repercuti
directamente, despus de la confrontacin mundial, en las industrias y supuso
una progresiva modernizacin de la tecnologa en las organizaciones industriales.
La nueva tecnologa, cada vez ms mecanizada, ocup un lugar importante en las
industrias desplazando mano de obra o exigiendo una reconversin profunda.
Por esta razn, no es de extraar que los modelos tericos de la organizacin,
que se desarrollan en la dcada de los 50, den una prioridad clara a los aspectos
tecnolgicos de la organizacin, tanto en sus dimensiones de hardware como
en las de software.
Otros desarrollos importantes ocurridos en el contexto de la guerra se dieron
en el campo de la informtica y de la matemtica y se concretaron en diversas
reas como la teora y sistemas de control, investigacin operativa, teora de la
informacin, teora de los juegas y de la decisin y otras reas similares
comprendidas dentro de la ciberntica.
La necesidad de considerar el componente humano de los sistemas
complejos hombre-mquina permiti a los especialistas en las ciencias de la
conducta abordar el estudio del comportamiento humano tambin desde la
perspectiva del procesamiento humano de la informacin, considerando los
diversos procesos psicolgicos que subyacen a dicho procesamiento y a las
47

decisiones que el sujeto va tomando con el fin de realizar conductas que

resulten adaptativas al medio en que vive.
Todos estos avances cientficos y tecnolgicos tuvieron clara repercusin sobre
la psicosociologa de las organizaciones y, en especial sobre el estudio del
comportamiento en las organizaciones industriales. Durante los aos
cincuenta una serie de modelos tomaron cuerpo en este campo. Sealaremos
aqu, por su importancia, el estudio de los aspectos tecnolgicos como variable
central en el estudio de las organizaciones que se desarroll desde diversas
perspectivas llegando a formularse un modelo sociotcnico que trataba de
incorporar las dimensiones tcnicas y las dimensiones humanas y sociales,
especialmente las grupales, en el estudio de las organizaciones industriales.
Otro s autores, frente la progresiva despersonalizacin que llevaba implicada la
implantacin de la nueva tecnologa y frente a la introduccin de sistemas de
trabajo en cadena insistieron en la necesidad de disear nuevas
organizaciones y de transformar las existentes de modo que sirvieran a un
desarrollo personal de sus miembros y a su progresiva auto-realizacin. Se
trata de la valoracin de los propios recursos humanos. Sus contribuciones
pueden ser enmarcadas en el contexto de la psicologa humanista.
Una tercera aproximacin que surge tambin en los aos 50, hace hincapi en
el estudio de los procesos de toma de decisiones y seala que la caracterstica
esencial de la organizacin y de sus miembros es precisamente su racionalidad,
aunque sta no sea absoluta sino limitada. Aunque estos autores abordan el
problema motivacional que impulsa a los individuos a permanecer en la
empresa y a sentirse satisfechos en ella, sin embargo, insisten en las
dimensiones racionales de esos motivos y estudian el proceso de toma de
decisiones en el contexto ms amplio de la teora de la informacin y la teora de
los juegos poniendo de relieve la condicin de sistema de la organizacin.
Los tres modelos que hemos mencionado tienen ciertas races en los
planteamientos anteriores y al mismo tiempo apuntan a una concepcin de la
organizacin como sistema que, progresivamente, se ir configurando como
abierto y multidimensional. De este modo, se va configurando la organizacin
como una formacin social en la que hay que tener presente las dimensiones
tecnolgicas, las dimensiones humanas, los aspectos sociales y las diversas
estructuras de comunicacin, autoridad, roles y jerarquas que hacen posible y
constrien las decisiones que se toman y que caracterizan a la organizacin en
todos sus niveles. Adems, estas tres aproximaciones van a insistir en la
necesidad de estudiar diversos aspectos psicolgicos del comportamiento
organizacional: aspectos cognitivos, motivacionales, sociales y dimensiones de
personalidad que ayudan a comprenderlo y explicarlo. Veremos aqu, con algo
ms de detenimiento el modelo sociotcnico y estudiaremos en el prximo
captulo los otros dos que acabamos de enumerar.
2.
Aproximaciones
organizaciones

sociotecnolgicas

al

estudio

de

las

Las distintas aproximaciones al estudio del comportamiento humano en la

organizacin que se desarrollaron dentro de la perspectiva sociotecnolgica
48

vienen caracterizadas por su insistencia en el papel predominante de los aspectos

tecnolgicos en la determinacin del comportamiento laboral en la
organizacin. Si incluimos en el concepto de tecnologa tanto el equipo
productivo o los diversos instrumentos tcnicos disponibles para la realizacin
del trabajo (hardware) como los procesos productivos y las diversas
formulaciones de la organizacin del trabajo (software) no dudaremos en
aceptar que tanto unos como otros determinan una buena parte de los
comportamientos laborales y, por tanto, su consideracin y anlisis ayuda a
explicarlos.
Sin embargo, esta influencia no es directa ni est absolutamente determinada.
Los principales autores de esta orientacin han insistido por el contrario, en que
los instrumentos tecnolgicos (hardware) influyen sobre el comportamiento de
los trabajadores a travs de la organizacin y la planificacin del trabajo que ha
de llevarse a cabo con ellos y que, adems, existen posibilidades mltiples a la
hora de realizar dicha planificacin. De este modo, la nueva orientacin
introduce importantes innovaciones al tiempo que incorpora una serie de
aportaciones ya sealadas por las escuelas del factor humano y de las
relaciones humanas dado que va a insistir en la necesidad de realizar una
planificacin del trabajo que tenga en cuenta las exigencias fisiolgicas,
psicolgicas y sociales de los trabajadores evitando la monotona, y facilitando
las relaciones humanas en los grupos de trabajo.
El estudio de esta compleja problemtica ha sido abordado aproximadamente
al mismo tiempo en Europa y Amrica por diversos autores aunque con
ciertas peculiaridades en cada caso (WALKER y GUEST, 1955). Expondremos
aqu, las aportaciones de Walker y Guest en Estados Unidos sobre el trabajo
en cadena, los estudios desarrollados en el Instituto de Tavistock en
Inglaterra y los trabajos de Woodward y Sayles ya que todos ellos son
representativos de importantes lneas de investigacin dentro del contexto
sociotecnolgico.
2. 1. IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGA EN LA PRODUCCIN EN CADENA
Y SUS REPERCUSIONES SOBRE EL COMPORTAMIENTO
Con la introduccin de nueva tecnologa se implant en un nmero importante
de grandes empresas la produccin en cadena y ello tuvo repercusiones
considerables sobre el comportamiento del trabajador (FRIEDMANN,
1950). En Estados Unidos, Walker y Guest estudiaron estas repercusiones en
una planta de ensamblaje de automviles. En su obra The Man on the
Assembly Line (1952) estos autores sealaron que en el nuevo contexto, en la
nueva geografa de la planta industrial equipada para el trabajo en cadena, "la
mquina debe ser considerada menos como un instrumento de produccin que
como una parte de la topografa del lugar de trabajo, y la produccin en cadena
no tanto como un mtodo de ingeniera industrial cuanto como un cdigo que
gobierna el comportamiento y el modo de vida dentro de la factora". Por esta
razn la cuestin fundamental antes esta situacin es determinar en qu
grado "puede - o debe - el hombre adaptarse a ese nuevo entorno de mquinas
y en que grado es posible modificar o reconstruir ese entorno de modo que
tenga en cuenta las necesidades y la personalidad humana" (WALKER y
GUEST, 1952, 2-3).
49

El anlisis de las caractersticas ms relevantes del trabajo en cadena pona

de manifiesto la importancia de la programacin del ritmo de produccin, la
manipulacin mecanizada' y el fraccionamiento excesivo de las operaciones y
unidades de trabajo. Por todo ello el tipo de trabajo resultante era repetitivo,
simple, fraccionado, poco interesante y montono. Adems, el tipo de
topografa, surgida en buena parte de las constricciones tecnolgicas,
dificultaba las relaciones sociales y la formacin de grupos de trabajo entre
los empleados; aumentaba la estandarizacin de la tarea e impeda el
desarrollo profesional y personal de los trabajadores, estableciendo una
necesidad de control y supervisin externa sobre el trabajo. Como sealan los
autores "los factores tecnolgicos del montaje de automviles afectan al
trabajador directa e indirectamente. Le afectan directamente a travs del
trabajo inmediato, e indirectamente modificando la estructura social y
organizacional bsica de la planta". (WALKER y GUEST, 1952; 20).
A partir de la realizacin de entrevistas con 180 trabajadores de la planta de
montaje los autores llegaron a establecer que el trabajo en cadena, la
repetitividad y la falta de inters eran las tres caractersticas sealadas como
ms desagradables por los empleados entrevistados. Por otra parte, entre los
motivos que sealaban estos trabajadores para seguir en su puesto estaba en
primer lugar la paga recibida, superior a la de otros trabajos existentes en el
rea y, en parte, la estabilidad en el empleo. Sin embargo, la existencia de
pocas diferencias entre los sueldos reduca las posibilidades de promocin y
una quinta parte de los entrevistados sealaron que sus expectativas de
promocin no haban sido satisfechas. En relacin con los aspectos sociales
del trabajo, los trabajadores se quejaban, en buena medida, de la falta de
interaccin social dificultada por la naturaleza del propio trabajo y por
factores como el ruido y la distribucin de los trabajadores. En muy pocos
casos era posible detectar la existencia de tareas interrelacionadas de modo
que fuera posible el trabajo en equipo y la interaccin social. Todos estos
factores influan sobre la motivacin laboral y provocaban un considerable
grado de absentismo que correlacionaba positivamente con el nmero de
caractersticas de la produccin en cadena que presentaba el trabajo en cada
caso.
El trabajo en cadena supona adems un control y una supervisin con el fin de
sincronizar las tareas y coordinar el rendimiento de los trabajadores al nivel
estandarizado. Walker, Guest y Turner (1956), centraron su atencin, en una
investigacin posterior, en la figura del supervisor de primera lnea y en sus
repercusiones sobre el comportamiento de los trabajadores. Los resultados
obtenidos sealan que las interacciones con el supervisor de primera lnea son
frecuentes y, en muchos casos satisfactorias. La insatisfaccin con el trabajo
no afectaba directamente a las relaciones con capataces. Estos actuaban como
"neutralizadores" de los efectos desagradables del sistema de produccin y
contrarrestaban una parte de las presiones del entorno tecnolgico. En parte
contribuan a facilitar la tarea al ensear a sus subordinados tcnicas de
trabajo ms eficaces, adoptaban posiciones de intermediario con la direccin,
y dispensaban un trato personalizado a los trabajadores. Sin embargo, con el
equipo directivo los contactos de los trabajadores apenas existan y ello
debilitaba el sentimiento de participacin de los trabajadores en una

50

comunidad industrial "bona fide". Los autores sealaron la necesidad de

establecer sistemas de interaccin entre los diversos niveles de la empresa.
En sntesis, el anlisis de la configuracin organizacional resultante de la
introduccin de una tecnologa para el trabajo en cadena vena a poner de
manifiesto que la "tecnologa en una unidad operacional, puede ser el factor
crucial en la determinacin del tipo de relaciones sociales entre los individuos"
y establece un tipo de trabajo montono, aburrido, poco estimulante, simple y
repetitivo que desarrolla un sentimiento de despersonalizacin, anonimato y
falta de inters en el trabajador. Frente a ello, los autores sealaron una serie de
sugerencias que trataban de incrementar los aspectos motivacionales del
trabajador mediante tcnicas de enriquecimiento del trabajo y de ampliacin de
la tarea (job enrichment y job enlargement), que les sita en lnea con las
aportaciones de las escuelas del factor humano y de las relaciones humanas.
Otras investigaciones en esta misma direccin han puesto de manifiesto
progresivamente que los trabajos simples y rutinarios resultan, a menudo,
poco satisfactorios para los individuos y presentan consecuencias y
disfuncionalidades para la propia organizacin. (DAVIS, 1957; FRIEDMANN,
1961; BLAUNER, 1964; KURNHAUSER,1964).
2.2. LAS INVESTIGACIONES SOCIOTECNOLGICAS DEL INSTITUTO
TAVISTOCK
El Instituto Tavistock de relaciones humanas fue fundado en Inglaterra en 1947
como una agencia de psiclogos con intereses interdisciplinares que haban
acumulado conocimientos sobre personal y otras cuestiones laborales durante
la guerra y que tenan aplicacin al mundo laboral. (BROWN, 1967).
Desde esa fecha el Instituto prest servicios a empresas e industrias combinando
su trabajo con tareas de investigacin. Las investigaciones desarrolladas han
insistido en el estudio de la interaccin de dos aspectos importantes de la
estructura organizacional: el social y el tecnolgico. Como seala Rice: "El
concepto de sistema sociotcnico surgi al considerarse que cualquier sistema
de produccin requiere una organizacin tecnolgica -- equipo y procesos - y
una organizacin de trabajo relacionndose con ambas las personas que realizan
las tareas necesarias. Las demandas tecnolgicas limitan el posible tipo de
organizacin del trabajo; sin embargo, sta tiene propiedades sociales y
psicolgicas propias que son independientes de la tecnologa" (RICE, 1958, 4).
Progresivamente se puso de manifiesto que, aunque en algunas ocasiones la
tecnologa impone un tipo particular de organizacin social, por lo general,
aquella permite ms de una alternativa psicosocial dentro de unos ciertos
mrgenes y, en estos casos, la eleccin de la alternativa ms adecuada puede
incrementar los resultados tanto a nivel de produccin como de satisfaccin de
los trabajadores. El objetivo de la investigacin, en este contexto, consista en
determinar las variables relevantes en la interaccin de ambos aspectos con el
fin de determinar el mejor ajuste posible entre dimensiones tecnolgicas y
organizacin social teniendo en cuenta las exigencias de aquella y los intereses de
los trabajadores en los distintos contextos industriales.
2.2.1. Los estudios de Trist y colaboradores en las minas de carbn britnicas
51

Las relaciones industriales en las minas de carbn britnicas experimentaron

numerosos problemas en el perodo comprendido entre las dos guerras y se
supona que con la nacionalizacin se reduciran los conflictos disminuyendo el
absentismo, e incrementndose el rendimiento y la productividad. Sin embargo,
esto no ocurri. Diversos autores sealaron un aumento en la morbilidad y en
las enfermedades psicosomticas entre los mineros atribuyndolas a diversas
causas de carcter psicolgico y social. (DICKSON, 1936; HALLIDAY, 1949).
Durante este perodo se haban introducido nuevos mtodos de extraccin de
carbn y nuevos instrumentos tecnolgicos. El mtodo de extraccin a mano
(hand got) fue sustituido por el de muro continuo (longwall). A pesar de las
mejoras, los trabajadores expresaban quejas y sealaban sus preferencias por el
sistema anterior. Antes este hecho Trist y Bamford (1951) trataron de
determinar las caractersticas tcnicas en el sistema tradicional y las del sistema
de muro continuo que podan producir las diferencias en los aspectos
humanos.
Sea cual sea 1a tecnologa empleada la extraccin de carbn tiene una
serie de aspectos peculiares, su realizacin bajo tierra y sus variaciones
geolgicas, que dificultan o facilitan la tarea, y un ciclo de extraccin en el que se
diferencian tres fases: a) extraccin del carbn, b) carga y transporte a la
superficie, y c) actividades de avance (apuntalamiento del techo y ampliacin
del sistema transportador).
De acuerdo con el sistema tradicional estas actividades se realizaban por
equipos pequeos de seis hombres que se turnaban en tres turnos diarios de
dos trabajadores. Todos ellos conocan y realizaban las tareas correspondientes
a las tres fases y al cambiar el turno los otros trabajadores empezaban la
tarea en el ciclo en el que el grupo anterior lo haba dejado sin suponer esto
ningn tipo de problema. Adems los seis hombres reciban el mismo salario
en funcin de su produccin y el grupo era formado de acuerdo con las
preferencias de los miembros, con lo que se configuraban grupos con un nivel
de habilidad y rendimiento bastante similar. Esto supona una amplia
variabilidad en el rendimiento de los distintos grupos pero introduca
estabilidad dentro del grupo. El control sobre el rendimiento y la produccin
era desempeado por los propios miembros, igual que el ritmo de
rendimiento, que se estableca en funcin de las condiciones geolgicas en que
se desarrollaba la tarea en cada caso. Este tipo de organizacin social se
adaptaba adecuadamente al trabajo realizado y era capaz de resolver los
problemas planteados.
La introduccin del sistema de muro continuo fue en parte debida a la
incorporacin del transportador de cadena en la extraccin del carbn. Ello
hizo necesario la sustitucin de los pilares y de los tajos individuales por
superficies ms extensas lo que a su vez provoc la introduccin de una
produccin en serie con grupos de unos cuarenta o cincuenta hombres. "El
trabajo fue fraccionado en una serie de operaciones estandarizadas que se
seguan unas a otras en una sucesin rgida durante tres turnos... de este
modo el ciclo completo de la extraccin del carbn se completaba cada
veinticuatro horas" (TRIST y BAMFORD, 1951). Estos hechos provocaron
cambios importantes en la organizacin del trabajo. Se rompi la globalidad
de la tarea a causa de su especializacin; se separaron los tres tipos de
52

funciones; se desintegraron los equipos naturales y fue necesaria una

supervisin y control externo a los propios obreros con el fin de establecer una
coordinacin, que no dificultara la tarea de los otros turnos. Los conflictos en
el desarrollo del ciclo de extraccin se incrementaron. Se introdujeron una
serie de diferenciaciones en el sistema de pagas que ya no se realizaba de
acuerdo con el nivel de produccin del grupo sino en funcin del tipo de tarea
realizada por cada obrero. Ello condujo a negociaciones con cada grupo a la
hora de fijar los salarios. Todos estos cambios provocaron, paradjicamente,
un descenso en el rendimiento, un aumento de las huelgas, del absentismo
laboral, y de las bajas por enfermedad. Estos hechos fueron particularmente
evidentes despus de la Segunda Guerra Mundial ya que antes haban sido
enmascarados por otro tipo de fenmenos econmicos y sociales que
permitan interpretaciones alternativas de los problemas mencionados.
Sin embargo, no todos los pozos de las minas de Durham haban sido
organizados de acuerdo con el sistema de muro continuo convencional.
En los pozos donde las vetas de carbn eran pequeas se conservaron las
tradiciones de lugar nico de trabajo al tiempo que se introdujeron las nuevas
tecnologas (transportadoras y perforadoras mecnicas) surgiendo una nueva
organizacin del trabajo compuesta. Ante este hecho, era posible una
comparacin entre el sistema de muro continuo convencional frente al sistema
compuesto de muro continuo. Este ltimo se diferenciaba del primero porque
permita a los trabajadores adquirir una amplia gama de habilidades al tener
que desarrollar buena parte de las tareas del ciclo de extraccin del carbn; los
grupos de trabajo eran autoseleccionados y presentaban una cierta igualdad de
nivel; reciban bonificaciones iguales para todo el grupo, adems de la paga en
funcin de su produccin, y pasaban a otra fase del ciclo cuando se planteaba la
oportunidad sin esperar el cambio de turno. Aunque el trabajo se realizaba de
acuerdo al mtodo de muro continuo, sin embargo se combinaba con
caractersticas del sistema tradicional.
Los estudios realizados para comparar los dos sistemas con idntica tecnologa
pero diversos sistemas sociales sealaron que el sistema compuesto de muro
continuo arrojaba un mayor nivel de produccin, menor absentismo laboral, una
mayor adecuacin de los ritmos cclicos y un mayor grado de satisfaccin.
Adems, se observ tambin que cuanto mayor era el nmero de caractersticas
sociales tradicionales incorporadas al sistema compuesto mayor era la diferencia
en los aspectos sealados sobre el sistema convencional. (TRIST, HIGGIN,
MURRAY, y POLLOCK, 1963). Adems, en el sistema compuesto no era
necesaria la presencia del supervisor dado que, de nuevo, el control y la
coordinacin era interna al grupo.
Como puede apreciarse, la tesis fundamental de los investigadores viene a
afirmar que ante un mismo sistema tcnico son posibles varios sistemas sociales
de trabajo. El impacto de la tecnologa sobre el comportamiento no es un
impacto directo sino mediado por la organizacin laboral que se establezca. Una
caracterstica esencial del sistema sociotcnolgico es la equifinalidad. "A
diferencia de los sistemas mecnicos y otros sistemas inanimados, los sistemas
sociotcnicos poseen la propiedad de equifinalidad; pueden lograr un estado
estable a partir de condiciones iniciales diferentes a travs de diversos caminos"
(TRIST, HIGGIN, MURRAY y POLLOCK, 1963, 6). Ello se concreta en el hecho
53

de que en el sistema organizacional existe una serie de propiedades sociales y

psicolgicas que son independientes de la tecnologa. Los autores del
Instituto Tavistock estudiaron estas propiedades principalmente a nivel de
grupo y centraron su atencin en los aspectos motivacionales. Como ellos
mismos sealan "es el sistema psico-social el que permite la mayor oportunidad
de cambio formal e informal a nivel de grupo de trabajo, a travs de la
modificacin del patrn de su organizacin" (TRIST, HIGGIN, MURRAY y
POLLOCK, 1963, 8).
Esta aproximacin prest especial atencin a los aspectos internos de la
organizacin conceptualizandola como sistema compuesto por diversos
subsistemas. Sin embargo, una visin ms amplia de la organizacin requera la
consideracin de sus relaciones con el entorno. Como sealan Emery y Trist "las
caractersticas de los entornos organizacionales piden consideracin en cuanto
tales si deseamos un avance en la comprensin de un aspecto importante que
esta teniendo lugar en las ciencias de la conducta bajo el impacto del cambio
tecnolgico" (EMERY y TRIST, 1965, 21). Ello requiere la consideracin de las
organizaciones como sistemas abiertos que intercambian materia, energa e
informacin con su entorno de acuerdo con un ciclo de incorporacin,
transformacin y exportacin de esos elementos.
Podemos sealar, en sntesis, que las aportaciones del Instituto de Tavistock
pusieron de manifiesto la necesidad de considerar las organizaciones como
sistemas. En un primer momento centraron su atencin en el estudio de la
interaccin de las partes internas del sistema con el fin de determinar las
relaciones existentes, posteriormente sealaron la necesidad de considerar los
aspectos externos de la propia organizacin en su relacin con ella. .
Este tipo de investigaciones se difundieron con cierta rapidez a otros pases y a
otro tipo de industrias. Los trabajos de Rice en la industria textil son un
ejemplo representativo.
2.2.2. Los trabajos de Rice en fbricas de tejidos de la India
Rice realiz su investigacin en dos fbricas de tejidos de Ahmedabad que tenan
unos 8000 trabajadores. Su objetivo general, como asesor y consultor de la
empresa, era contribuir a la solucin de los problemas psicolgicos que se
presentaron como consecuencia del cambio de telares que se haba producido en
las fbricas. La incorporacin de telares automticos, aunque haba sido bien
aceptada por los empleados, no haba supuesto un incremento de la
produccin como se haba previsto. El estudio de la organizacin del trabajo
establecida para la nueva maquinaria mostraba un fraccionamiento excesivo de
las tareas asignadas a cada trabajador y una falta de estructuracin en grupos.
Las doce funciones diferentes que haban sido distribuidas entre los 29
trabajadores que atendan 224 telares automticos eran muy simples y apenas
permitan interaccin social y trabajo en equipo. Adems, las pautas de
interaccin eran ambiguas y variaban al cambiar el grosor del hilo segn los tipos
de telas que se fabricaban. Los hilos ms finos facilitaban ciertas tareas pero
hacan ms pesadas otras al exigir una mayor atencin a los telares, lo contrario
ocurra con los hilos gruesos.

54

Ante esta situacin Rice aconsej una reorganizacin de las tareas de modo que
los trabajadores quedaran integrados en equipos de siete hombres que se
subdividan en dos subgrupos, el de tejedores y el de mantenimiento. Cada grupo
tena un lder y sus miembros eran determinados por mutua eleccin de los
componentes. Los resultados muestran un aumento del rendimiento y una
disminucin del volumen de tela defectuosa producida. Sin embargo, se
experimentaron a lo largo del seguimiento una serie de altibajos en los niveles de
produccin volvindose, durante algunos perodos a los niveles anteriores al
cambio. Este hecho, indica la existencia de dificultades una vez introducido el
cambio. Pero estas dificultades fueron superadas gracias a una direccin atenta
que introdujo nuevas reformas con el fin de perfeccionar el sistema. Entre los
ajustes requeridos cabe sealar los siguientes: "dar tiempo necesario para
adiestrar nuevos trabajadores; tener trabajadores de apoyo para cuando se
elevaran las tasas de interrupcin debido a un aumento en la velocidad de
produccin; tener durante el mayor tiempo posible, a un grupo trabajando con
un mismo tipo de hilo, y confinar los hilos de ndole experimental a algunos
grupos en lugar de distribuirlos entre todos ellos" (KATZ y KAHN, 1978, 709).
En sntesis, esta investigacin puso de manifiesto la importancia y generalidad
de los descubrimientos de las investigaciones del Instituto que aqu se vean
confirmadas a nivel transcultural. Una serie de aspectos psicolgicos y sociales
son relevantes en obreros de mbitos culturales muy diferentes. Entre ellos,
cabe sealar la preferencia de los obreros por tareas con significado frente a
tareas excesivamente simples, fraccionadas y desprovistas de sentido. Adems,
es de importancia fundamental, la integracin del obrero en grupos primarios
de trabajo bien organizados socialmente, con niveles similares de competencia
entre sus miembros, y planificacin de su trabajo. En la medida en que la
organizacin laboral tenga en cuenta estos factores y los haga compatibles con
las constricciones que imponen las dimensiones tecnolgicas, la eleccin
organizacional habr sido acertada y la labor de los directivos eficaz. Esta es,
en suma, la tesis central del enfoque sociotcnico de la organizacin
desarrollado por el Instituto Tavistock.
2.3. LA INFLULNCIA DE LA TECNOLOGA SOBRE LOS COMPORTAMIENTOS
DE LOS GRUPOS DE TRABAJO
Como acabamos de sealar los investigadores del Instituto Tavistock
consideraban el grupo de trabajo como uno de los niveles ms eficaces del
sistema psicosocial de una organizacin y su consideracin e implementacin
permita optimizar el rendimiento del sistema sociotcnico global, supuesto
un determinado subsistema tecnolgico.
Otros autores, especialmente influidos por planteamientos operacionalistas,
y prximos al interaccionismo y al movimiento - de las relaciones humanas,
aunque crticos respecto al mismo, han venido ha sealar la influencia de la
tecnologa sobre el comportamiento de los propios grupos de trabajo.
El autor que ha facilitado la transicin entre el movimiento de las relaciones
humanas y los modelos con implicaciones tecnolgicas ha sido W. F. Whyte. A
mediados de los aos cuarenta seal que "estaba interesado en observar el
impacto de la tecnologa sobre el sistema social" (WHYTE y GARDNER, 1946)
55

y en su estudio sobre las relaciones humanas en el trabajo de los restaurantes

(WHYTE, 1948; 1949) recurre a la reorganizacin del equipamiento o
tecnologa como un medio para introducir cambios en las interacciones
sociales de los miembros de la organizacin. Whyte estudia diversos
mecanismos tecnolgicos que permiten la comunicacin sin contacto en los
restaurantes como sistemas posibles para optimizar las relaciones en este tipo
de organizacin y evitar los problemas que en determinadas situaciones
plantea el contacto directo. En cierto modo whyte anticip la diferenciacin
entre tecnologa como hardware (equipamiento) y como software o
estructura formal (WHYTE, 1951), que despus desarrollara Woodward.
Junto a ello, seal las insuficiencias de los principios clsicos de la
organizacin y sugiri que las destrezas en relaciones humanas deban
subordinarse a las reestructuraciones organizacionales que permitieran la
cooperacin y el rendimiento.
En su obra Money and Motivation (WHYTE, 1955) recupera y pone de relieve la
importancia de la paga como incentivo y seala la posibilidad de la aparicin de
conflictos entre grupos provocados en buena medida por motivos econmicos y
de status. Por ello el directivo en la organizacin a la hora de mantener la
armona entre los diferentes grupos se ha de servir de una serie de aspectos
organizacionales entre los que sobresale la tecnologa, los incentivos econmicos
y la alteracin y diseo de los flujos de trabajo. En esta direccin elabora,
tambin, un plan concreto (el Scanlon) a travs del cual trata de integrar la
participacin de los grupos de trabajadores en la introduccin de cambios en la
empresa.
Estas y otras innovaciones, como el reconocimiento de los sindicatos como
fuerza que ha de tenerse presente en la direccin y administracin de la empresa,
hacen de Whyte un innovador y un exponente crtico de la escuela de las
relaciones humanas y del interaccionismo. Varios de los conceptos que el sugiri
fueron desarrollados por sus discpulos Sayles, Dalton, Collins o Bavelas. Nos
ocuparemos brevemente de la obra de Sayles por ser la que ms directamente
trata el tema que aqu nos interesa.
En su obra Behavior of Industrial Work Groups, Sayles (1958) trata de establecer
los efectos de la tecnologa sobre el comportamiento de los grupos estudiando,
especialmente, la conducta de agravio. En aquellos grupos o departamentos en
que este tipo de actividad ocurre con frecuencia es donde, por lo general, se
localizan los conflictos y las tensiones dentro de la organizacin. La tesis central
de Sayles establece que el comportamiento de estos grupos es, en buena parte,
un producto de la tecnologa. Para este autor "la tecnologa o mtodo de trabajo
no significa ante todo el equipo o los procesos mecnicos, elctricos o qumicos
utilizados". Toda organizacin tiene un mtodo de ejecutar el trabajo que incluye
alguna secuencia en las funciones. Esos flujos de trabajo, tan importantes en los
casos citados, pueden ser identificados dondequiera que haya una secuencia de
tcnicas que ciertos individuos, por cuenta propia, deben llevar a cabo en un
orden regular o predeterminado. De este modo, la tecnologa de la
organizacin es el "quien hace qu con, quin, dnde, cundo y con qu
frecuencia" (CHAPPLE y SAYLES, 1961).
,,

56

A partir de esta concepcin el autor realiza un estudio sobre 300 grupos de 30

plantas industriales a lo largo de cuatro aos. Las caractersticas estudiadas en
esos grupos se sitan en dos grandes arcas: aspectos diferencia-dores entre los
grupos de la planta y estructura interna de tales grupos. En relacin con los
primeros se consideraron las variables de status, tamao, homogeneidad,
independencia en el trabajo, integracin, composicin por sexo, grado de
repeticin del trabajo y en que medida son esenciales para el funcionamiento de
la planta. De ellas las ms relevantes en la probabilidad de aparicin de
conductas de agravio son el status, la indispensabilidad del trabajo realizado, el
tamao y la homogeneidad. En relacin con el grado de estructuracin interna
del grupo las caractersticas estudiadas fueron, entre otras, la diferenciacin
interna de tareas, las posibilidades de promocin, la frecuencia de interaccin y
el flujo de trabajo. Los resultados obtenidos indican que la tecnologa no solo
afecta a las relaciones entre los grupos sino que modela las relaciones dentro
del grupo de trabajo y con ello la estructura del propio grupo. Combinando los
factores intergrupales y los intragrupales se encontr un grado alto de conductas
de agravio en grupos de trabajadores de nivel medio de status, alta
indispensabilidad de su trabajo y de control considerable sobre su propio
desempeo. Por el contrario, un nivel bajo de este tipo de actividad se encuentra
entre grupos de status muy alto o muy bajo.
A partir de estos anlisis Sayles seala que "tras una reflexin parece que todas
nuestras variables estn relacionadas con el sistema tecnolgico diseado por la
compaa para organizar el proceso de trabajo... Reconocemos que muchos
problemas persistentes relativos a las relaciones industriales tienen sus races en
la tecnologa de la planta. Estamos habituados a atribuir estos hechos al
trabajador individual o a las caractersticas del manager... Sin embargo, el
presente estudio sugiere, adems, que el sistema social erigido por el proceso
tecnolgico es tambin un determinante bsico y continuado de las actitudes y
las acciones del grupo de trabajo" (SAYLES, 1958, 93).
Queda claro, pues, que la tecnologa puede influir e influye en los patrones de
conflictos dentro de la planta. Ahora bien, no suele provocar su inicio. Por lo
general las motivaciones implicadas en el desencadenamiento de este tipo de
conflictos es ms bien econmica y los patrones de conducta que suelen adoptar
los grupos se incluyen en cuatro categoras: de apata, errticos, estratgicos y
conservadores.
En sntesis, el estudio emprico de un tipo de comportamientos especialmente
relevantes para la determinacin de las zonas conflictivas de la organizacin ha
puesto de manifiesto la importancia de la tecnologa, tanto en sus aspectos de
hardware como en los de software, como uno de los principales factores
determinantes de dichos comportamientos grupales.
La interrelacin entre el sistema tecnolgico y social no se cifra nicamente en el
hecho de que aquel afecta al tipo de organizacin de ste sino que llega
tambin a influir en el tipo de comportamientos que los grupos, configurados
por su influencia, desarrollan. Junto a estas influencias otras han sido
determinadas en relacin con el sistema de direccin. A su estudio prest
atencin Joan Woodward.

57

2.4 LA TECNOLOGIA Y LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA

El inters por determinar si los principios del "management" tenan una validez
general condujo a Joan Woodward a realizar una investigacin con las cien
empresas existentes en South Essex (Inglaterra) cuyo tamao se aproximaba a
los cien trabajadores. La consideracin de sus caractersticas revel una amplia
variacin en los patrones de organizacin que no dependa del tamao de la
empresa, del tipo de industria ni del xito. Sin embargo, "cuando las empresas se
agruparon de acuerdo con su similitud de objetivos y tcnicas de produccin,
cada sistema de produccin se present asociado con un patrn de organizacin
caracterstico y se clasificaron en orden a la complejidad tcnica de sus sistemas
de produccin. Se observ que los mtodos tcnicos eran el factor ms
importantes para determinar la estructura organizacional y establecer el tono de
las relaciones humanas dentro de la empresa" (WOODWARD, 1958, 4; cfr. 1965).
Las once categoras establecidas se agruparon en tres grandes grupos:
produccin de unidades o de pequeas cantidades en funcin de pedidos;
produccin de grandes cantidades o produccin en cadena y produccin de
proceso continuo (p. e. produccin de gases qumicos). Los principales datos
obtenidos pueden ser sintetizados en los puntos siguientes: Primero, el nmero
de niveles de autoridad aumentaba con la complejidad tcnica; segundo, tambin
lo haca la razn de directivos en relacin con el personal total; tercero, de modo
inverso, los costes de mano de obra en relacin con los costes totales disminuan
al aumentar la complejidad tcnica; cuarto, el rea de control del supervisor de
primera lnea aumentaba al pasar de la produccin de unidades a la produccin
en cadena, y disminua al pasar de esta a la produccin de proceso; y quinto, las
empresas eficaces tendan a situarse en tomo a la mediana obtenida dentro de
su grupo de empresas para cada caracterstica estudiada. Por ejemplo, en la
produccin de proceso la mediana para el nmero de niveles de la jerarqua
organizacional era de seis, y dentro de ese grupo, aquellas empresas que
presentaban seis niveles eran ms eficaces que las que presentaban un nmero
mayor o menor.
Adems de estos resultados la autora seala que la clasificacin de los
sistemas de produccin utilizados forma una escala, "estn ordenados en
orden de desarrollo cronolgico y de complejidad tcnica; la produccin de
artculos nicos de acuerdo con las solicitudes de los clientes es la forma ms
antigua y simple de manufactura y la produccin de productos dimensionales
de flujo continuo la ms avanzada y complicada. Segn ascendemos a lo largo
de la escala... aumenta la posibilidad de ejercer control sobre las operaciones
de manufactura y son mejor conocidas y entendidas las limitaciones fsicas de
la produccin" (WOODWARD. 1965, 40). Todos estos hechos muestran una
estrecha relacin entre sistema tecnolgico de trabajo y organizacin formal de
la empresa de tal modo que "existen formas particulares de organizacin ms
apropiadas para cada situacin tecnolgica".
Aunque estas investigaciones presentan ciertas limitaciones que impiden
extraer relaciones causales entre los diversos aspectos considerados (ROSSE,
1975, ,03-205) sin embargo su aportacin fue importante e inspir nuevos
estudios ms rigurosos sobre la influencia de la tecnologa y el tamao de las
empresas sobre la estructura organizacional. Los estudios realizados en la
58

Universidad de Aston por Pugh ~ colaboradores (1968) son un buen ejemplo

de ellos que expondremos con ms detalle al estudiar el tema de la estructura
organizacional.
3. Resumen
Los mltiples estudios realizados para determinar la influencia de los
aspectos tecnolgicos sobre otros aspectos de la organizacin han puesto de
manifiesto unas relaciones amplias con otras dimensiones como pueden ser
los grupos de trabajo, las caractersticas del propio trabajo, los aspectos
motivacionales del mismo y la propia organizacin formal de la empresa. La
complejidad de las relaciones que se han ido determinando a lo largo de las
investigaciones requiere una visin sistemtica del tema y por ello el modelo de
organizacin que progresivamente se ha ido configurando es el de su
consideracin como sistema abierto de carcter socio-tcnico en donde el
guin representa las interacciones que han de ocurrir entre ambas
dimensiones del sistema para que se alcancen los objetivos, de la
organizacin.
Dentro de este contexto general hay que sealar que, por influencia de la
escuela de las relaciones humanas, todos los autores que hemos considerado
han puesto especial atencin en los aspectos humanistas de la organizacin y en
la insistencia del papel central de los grupos. No obstante, otros autores han
hecho de estos temas su objeto central de estudio y a su consideracin
dedicamos el prximo captulo.

59

TEMA VI
MODELOS HUMANISTAS Y TEORIAS DEL EQUILIBRIO
1. Introduccin.
2. Modelos humanistas de la organizacin: La insistencia en los recursos
humanos.
2.1. La obra de D. Mc. Gregor: la teora Y de la organizacin frente a la teora
X. 2.2. Las aportaciones de R. Likert: organizaciones participativas
frente a organizaciones autoritarias y jerarquizadas.
2.3. Las contribuciones de C. Argyris: oposicin entre individuos y
organizacin. Vias para una solucin.
2.4. Las aportaciones de Bennis: las organizaciones burocrticas y las
organizaciones del futuro.
3. Modelos del Equilibrio. La organizacin como sistema decisor complejo.
3.1. La teora del equilibrio en la organizacin.
3.2. Toma de decisiones y estructura organizacional.
4. Resumen.
1. Introduccin
Una serie de autores han sealado la necesidad de formular nuevos modelos de
la organizacin que tengan presentes las necesidades humanas en toda su
amplitud y no se limiten a planteamientos de tipo mecnico. Los primeros
modelos elaborados o consideraban a sus miembros como una pieza ms del,
engranaje capaz de ser puesta en marcha por motivos econmicos (teora de la
administracin cientfica del trabajo) o bien sealaban sus tareas y sus roles
as como las normas que deban regir su conducta desde una perspectiva
formal, sin ocuparse de los aspectos informales ni de las caractersticas
individuales del sujeto que desempeaba dichos roles y tareas (teora de la
burocracia de Weber). Por otra parte, las reacciones y crticas a esos modelos
surgieron principalmente en un contexto psicolgico y hacan ms hincapi
en aspectos individuales y el grupo que en aspectos organizacionales
propiamente dichos. As, la escuela del factor humano insisti en la necesidad
de considerar las diferencias individuales y los lmites fisiolgicos y
psicolgicos de los miembros de la organizacin y la escuela de las relaciones
humanas insisti principalmente en la necesidad de considerar los aspectos
informales dentro de la organizacin, y en especial, la influencia de los grupos
sobre el comportamiento de los individuos y sobre su rendimiento. Estas
revisiones no formulan explcitamente modelos alternativos de la
organizacin como tal. Por el contrario, los autores que vamos a considerar a
continuacin, sealan la necesidad de formular estos modelos y
fundamentarlos en una nueva concepcin del ser humano que no le reduzca a
mero mecanismo ni a mero conjunto de roles, normas y tareas sino que
tenga presentes sus dimensiones humanas, su capacidad y crecimiento y
desarrollo, su personalidad y su posibilidad de autorealizacin.
2. Modelos Humanistas de la Organizacin: La Insistencia en los
Recursos Humanos
60

El desarrollo tecnolgico y sus repercusiones sobre la organizacin producen

una mayor tecnificacin del trabajo y, en muchos casos una mayor
mecanizacin que empobrece el trabajo, lo hace ms montono y dificulta la
interaccin y la relacin con los otros trabajadores. Ante esta situacin que se
desarroll fuertemente despus de la Segunda Guerra Mundial, los psiclogos
van a defender la necesidad de un enriquecimiento de la tarea (job enrichment)
que la haga ms atractiva y motivadora y la necesidad de nuevos sistemas de
organizacin construidos sobre modelos alternativos de hombre a los propuestos
por el conductismo o el psicoanlisis. Estos autores ponen de manifiesto que la
organizacin formal convencional est construida sobre una serie de supuestos
psicolgicos que no permiten el desarrollo personal de los miembros. Es
necesario construir nuevos modelos sobre supuestos alternativos.
El desarrollo de la psicologa humanista ha permitido formular esos supuestos
alternativos. Esta "tercera fuerza" en psicologa, alternativa al conductismo y
al psicoanlisis, concibe a la persona como ser capaz de autoafirmarse de modo
creativo, autnomo, consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica
experiencia interior y subjetiva. C. Rogers y A. H. Maslow son dos de sus ms
genuinos representantes. En especial la teora jerrquica de las necesidades
formulada por este ltimo ha ejercido una importante influencia sobre los
psiclogos de la organizacin. Como es bien sabido Maslow (1945) distingue
cinco tipos diferentes de necesidades: fisiolgicas de seguridad, de amor, de
estima y de autorealizacin. Estas necesidades "se encuentran relacionadas
entre s, ordenadas en una jerarqua de preponderancia. Esto significa que la
meta ms preponderante monopolizar la conciencia y tender a organizar la
seleccin de las varias capacidades del organismo. Las necesidades menos
preponderantes se minimizan, se olvidan o se niegan. Pero cuando una
necesidad est ms o menos satisfecha, surge la siguiente necesidad (ms alta) y
domina a su vez la vida consciente y sirve como centro de organizacin del
comportamiento, puesto que las necesidades gratificadas no son motivos
activos" (MASLOW, 1945, 394). De todos modos, el papel de la asociacin,
del hbito -y del condicionamiento afectan al comportamiento y las diferencias
culturales pueden alterar la relacin jerrquica de las diversas necesidades.
Ahora bien el supuesto bsico de la teora seala que en todo ser humano
existe un impulso hacia el crecimiento y hacia la actualizacin de sus
potencialidades humanas. Esta concepcin va a influir fuertemente en la obra
de una serie de psiclogos organizacionales que van a formular, desde
posiciones diversas, nuevos modelos de organizacin que den cabida a una
concepcin humanista del sujeto humano. Expondremos aqu, brevemente
sus aportaciones que consideraremos con mayor detalle al tratar de los
aspectos motivacionales del comportamiento organizacional. (tema 19).
2.1.. LA OBRA DE D. MC GREGOR: LA TEORIA Y DE LA ORGANIZACION
FRENTE A LA TEORIA X
Este autor ha sealado la necesidad de considerar el aspecto humano de las
empresas (MC GREGOR, 1969) teniendo en cuenta la distincin y
jerarquizacin de necesidades establecida por Maslow. Me Gregor seala que
una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento, y en ese
caso, es la necesidad superior en la jerarqua la que pasa a ser el nuevo
61

motivador. En las organizaciones, segn se han ido mejorando las condiciones

del trabajo y del empleo se han ido cubriendo las necesidades bsicas, sin
embargo, el modelo de organizacin que se mantiene falla en proveer una
efectiva motivacin del esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organizacin. "Falla porque la direccin y el control son mtodos intiles para
motivar a la gente cuyas necesidades fisiolgicas y de seguridad estn
razonablemente satisfechas y cuyas necesidades del ego y de la
autorrealizacin son predominantes" (MC GREGOR, 1979, 291).
Es necesario formular un nuevo modelo de organizacin que se contraponga
al tradicional existente que resulta ineficaz. El modelo tradicional (teora X)
viene caracterizado por Me Gregor con tres parmetros: el primero: que la
administracin es responsable de organizar los elementos de la empresa
productiva (dinero, materiales, equipo, gente) en beneficio de fines
econmicos; el segundo establece en relacin con la gente que la
administracin implica dirigir sus esfuerzos, motivndolos, controlando sus
actos y modificando su comportamiento para adecuarlo a las necesidades de
la organizacin; y el tercero, que sin la activa intervencin de la
administracin, la gente sera pasiva o incluso se resistira a las necesidades
de la organizacin. El papel de la administracin o la direccin consiste, pues,
en hacer que las cosas se hagan por medio de otras personas. Como seala el
propio Me Gregor detrs de esta concepcin de la organizacin hay una serie
de creencias implcitas sobre los miembros de la misma: a) el hombre
promedio es indolente por naturaleza, trabaja lo menos posible; b) carece de
ambicin, le desagrada la responsabilidad y prefiere ser guiado; c)
esencialmente est centrado en s mismo, es indiferente a las necesidades
de la organizacin; d) por naturaleza se resiste al cambio; e) es crdulo, no
muy brillante, es la vctima propicia para la charlatanera y la demagogia"
(MC GREGOR, 1979, 285).
Este modelo convencional permite dos alternativas o estrategias, la du ra y la
blanda. La primera, propugna una estrecha supervisin y fuertes controles del
comportamiento, la segunda seala que, se obtienen mejores resultados, si se
satisfacen los deseos de la gente y se es blando en la supervisin. Pero ninguna
de las dos resulta eficaz. La primera despierta reacciones negativas y la
segunda conduce a un desempeo indiferente: "la gente cada vez espera ms,
pero cada vez da menos".
Frente a este modelo tradicional Me Gregor propone otro alternativo (teora Y)
cuyas dimensiones ms caractersticas vendran sintetizadas en los
siguientes puntos: En primer lugar, se parte del hecho de que la administracin
es responsable de la organizacin de los elementos de la empresa productiva:
dinero, materiales, equipo, gente, en beneficio de los fines econmicos. Sin
embargo, hay que establecer que la gente no es por naturaleza pasiva ni
refractaria a las necesidades de la organizacin. Se ha vuelto as como
resultado de su experiencia en las organizaciones. Pero su motivacin, el
potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades - y la
disposicin para dirigir el comportamiento hacia metas de la organizacin,
estn latentes y la administracin o direccin lo que tiene que hacer es
ayudarles a descubrir y desarrollar esas caractersticas por s mismos." La
tarea esencial de la administracin es adecuar las condiciones de la
62

organizacin y los mtodos de operacin de suerte que la gente pueda alcanzar

sus propias metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia
los objetivos de la organizacin" (MC GREGOR, 1979, 292).
Se trata de establecer una direccin por objetivos en lugar de una direccin
por control. Una serie de iniciativas gerenciales pueden facilitar este nuevo
modelo organizacional. Entre ellas Me Gregor propone la descentralizacin y la
delegacin que potencia el autocontrol, el enriquecimiento del trabajo (job
enlargement), la direccin participativa y consultiva, como la que se utiliza en
el plan Scanlon y la autoevaluacin del desempeo. ,
Como se pone de manifiesto, el nuevo modelo organizacional trata de
incorporar una nueva concepcin del hombre de carcter humanista. Sin
embargo, parece ms un programa que una verdadera teora. Algunos autores
han sealado, a partir de datos empricos, que este modelo no siempre
produce buenos resultados (MORSE y LORSCH, 1977). Estos autores defienden
una teora de la contingencia a partir de la investigacin emprica de diversos
tipos de organizaciones. El enfoque ms conveniente de una organizacin
"depende del trabajo que debe realizarse. Las empresas con objetivos
perfectamente programados funcionan mejor con los mtodos muy definidos y
concretos y la direccin jerarquizada de la teora clsica. Mientras que por otra
parte, las organizaciones con objetivos muy inciertos y no tan planificados, que
requieren la solucin frecuente de problemas y que no estn tan sometidas a
mtodos definidos y concretos, obtienen resultados ms positivos al acentuar el
autocontrol y la participacin en las decisiones" (DOMINGUEZ y CASAS, 1979,
76).
2.2
LAS
APORTACIONES
DE
R.
LIKERT:
PARTICIPATIVAS FRENTE A ORGANIZACIONES
JERARQUIZADAS

ORGANIZACIONES
AUTORITARIAS Y

Likert en su obra New Patterns of Management (1961) seala las diversas

estructuras que pueden observarse en las empresas y sus repercusiones
sobre el comportamiento de los individuos. Por lo general, prevalecen en las
organizaciones estructuras establecidas sobre la organizacin de lnea, y la
especializacin del trabajo, caracterizadas por flujos de informacin que
discurren cada uno en su canal desde un grupo de subordinados a un superior y
flujos de ordenes desde el superior a los subordinados. En ellas se dificulta la
actividad del grupo reduciendo la colaboracin y dilatando la transmisin de
informacin.
Likert seala que una consideracin emprica de los patrones de direccin
desarrollados por los directores o administradores de empresas de alta
productividad y eficiencia muestra una supervisin considerada y un clima
cooperativo y altamente motivado hacia la organizacin. "Los administradores
ms productivos han desarrollado sus organizaciones en sistemas sociales
altamente coordinados, motivados y cooperativos. Bajo su direccin las
diferentes fuerzas motivadoras de cada miembro de la organizacin, se han
unido en una sola fuerza dedicada a alcanzar los objetivos mutuamente
establecidos en la organizacin. Este patrn general con miembros muy
motivados y cooperativos parece ser la caracterstica central de los sistemas de
administracin ms nuevos que han desarrollado los administradores ms
63

productivos" (LIKERT, 1979, 299).

La concepcin motivacional de base supone tambin en este caso una
multiplicidad de necesidades y fuerzas motivadoras que no se fundamentan
nicamente en los incentivos econmicos sino que estn determinadas por
motivadores tales como el deseo de status, el reconocimiento, la aprobacin, la
seguridad y la existencia de experiencias nuevas y enriquecedoras que
responden a necesidades jerarquizadas.
Sobre estos supuestos, el patrn de organizacin establecido busca la
preponderancia de las actitudes favorables de los miembros hacia los otros y
hacia la organizacin y descansa sobre una direccin que "muestra confianza en
la integridad, habilidad y motivaciones de sus subordinados y no sospecha ni
desconfa". De este modo las organizaciones resultantes son sistemas sociales
cooperativos en los que se da buena comunicacin, participacin en las
decisiones y actitudes positivas hacia los otros. Por su parte, la direccin y los
dems procesos de la organizacin se rigen por el principio de relaciones de
apoyo que viene a sealar una organizacin tal que "asegure la mxima
probabilidad de que en todas sus interacciones y relaciones cada miembro de la
organizacin, a 1J luz de sus antecedentes, valores y expectativas considere la
experiencia como apoyo y como constructora y conservadora de su sentimiento
de valor e importancia personal" (LIKERT, 1979, 302).
La base fundamental para conseguir estos objetivos consiste en facilitar la
participacin y el trabajo en equipo. "La gerencia utilizar plenamente la
capacidad potencial de los recursos humanos solo cuando cada una de las
personas de la organizacin sea miembro de uno o ms grupos de trabajo bien
establecidos y de funcionamiento eficiente, que tengan gran capacidad de
interaccin y elevadas metas de desempeo" (LIKERT, 1977, 469). Es
funcin del directivo conseguir ese clima de integracin pero es necesario
tambin lograr la coordinacin entre los diversos grupos que componen la
organizacin. Por eso Likert propone una estructura en la que los diversos
grupos estn relacionados por "pivotes de enlace". Estos pivotes, son
miembros que forman parte de dos grupos de niveles consecutivos en la
jerarqua y facilitan as la comunicacin, la aceptacin de las metas de la
organizacin por parte de sus miembros y la participacin de los miembros de la
organizacin en las decisiones.
En sntesis, la consideracin emprica de los patrones modernos de direccin
que resultan ms eficaces lleva a Likert a formular una nueva concepcin de
la organizacin en la que se tienen en cuenta las dimensiones motivacionales de
sus miembros en toda su complejidad y se insiste en los aspectos de integracin
en grupo, participacin en la toma de decisiones, mejor comunicacin y mayor
integracin como motivos bsicos para conseguir que los miembros de la
organizacin asuman como propias las metas de la propia organizacin logrando
as una mayor eficacia de esta. El nuevo modelo se constituye a partir de una
consideracin del hombre que se fundamenta en buena parte en una
psicologa humanista, y resulta ms eficaz que los modelos tradicionales.
2.3.

LAS CONTRIBUCIONES DE C. ARGYRIS: OPOSICION ENTRE

64

INDIVIDUOS Y ORGANIZACIN. VIAS PARA UNA SOLUCION

C. Argyris parte de una concepcin humanista del sujeto segn la cual los
seres humanos tienden a conseguir objetivos y a autorrealizarse. Para ello han
de desarrollar sus sentimientos de autoestima y de competencia y han de
acrecentar los sentimientos de aceptacin de s mismos y de los dems. Al
menos en nuestra cultura, el crecimiento y el desarrollo del sujeto se orienta
y conceptualiza como un paso de un estado de dependencia a otro de
independencia, como un cambio de intereses casuales a intereses
mantenidos, como un avance desde perspectivas a corto plazo hasta
previsiones a largo plazo, y como un cambio de la regulacin de la conducta
que procede desde el hetero control el autocontrol. Es decir, se avanza desde
la infancia irresponsable hacia una vida adulta que se pretende "responsable" y
madura.
Sin embargo, las organizaciones laborales no tienen presente este tipo de
orientaciones y suelen crear situaciones de dependencia y de control externo,
con un liderazgo directivo y una planificacin detallada de las tareas que, en
muchos casos, son excesivamente montonas y poco enriquecedoras.
De este hecho resulta una fuerte oposicin entre individuo y organizacin y
"una falta de congruencia entre las necesidades de los individuos que aspiran
al xito psicolgico y las demandas de la organizacin formal inicial"
(ARGYRIS, 1979, 59). Adems, debido a la estructura organizacional, a los
controles jerrquicos y al liderazgo directivo el conflicto entre individuo y
organizacin tiende a empeorar en la medida que se desciende en la lnea de
mando y el puesto de trabajo ejerce un mayor control sobre el individuo.
Ante esta situacin, los trabajadores experimentan dependencias y
sumisiones y, si estos estn orientados hacia el "xito psicolgico"
(autorrealizacin), experimentan frustraciones, conflictos y fracasos
psicolgicos. Ante esta situacin son frecuentes el absentismo, la rotacin, la
restriccin de cotas de produccin, la perdida de tiempo, la sindicacin, la
creciente importancia concedida a los factores materiales y el bajo interesen
los factores humanos, el no compromiso, la inhibicin laboral y la alienacin,
como medidas adaptativas por parte de los trabajadores. (cfr. ARGYRIS, 1979,
124). Por su parte la organizacin tradicional reacciona aumentando los
controles, fortaleciendo sus aspectos formales e impidiendo el desarrollo de
los aspectos informales suscitados por los trabajadores. Se crea as un crculo
vicioso que incrementa el conflicto entre individuo y organizacin.
Frente a esta organizacin de tipo tradicional Argyris va a sealar la
necesidad de formular un nuevo modelo de organizacin (el modelo mixto)
que incremente la posibilidad para los individuos de xito psicolgico y la
responsabilidad personal al tiempo que facilite la consecucin de los objetivos
y necesidades de la organizacin de modo que pueda mantenerse y
desarrollarse.
Como sealan Domnguez y Casas "la propuesta de Argyris se centra en la
reduccin de los niveles jerrquicos, en la disminucin de los grados de
subordinacin y dependencia, en el incremento de la comunicacin y en la
ampliacin participativa de las esferas que toman decisiones... No obstante,
65

para ello hay que contar con un tipo de personal consciente, responsable y que
se interese claramente par la organizacin" (DOMINGUEZ y CASAS, 1979, 81).
Se trata de crear una organizacin que incorpore los aspectos positivos del
modelo tradicional y que tenga en cuenta las nuevas orientaciones que
permitan un mayor desarrollo de la personalidad de los miembros. Solo si esto
se consigue podremos hablar de una organizacin sana que posibilite la salud
mental de los individuos, es decir, que potencia la riqueza del yo, la
autoaceptacin, la motivacin de desarrollo, la implicacin existencial, el
enfoque unificador de la existencia, la autorregulacin, la independencia, y
adecuadas relaciones interpersonales (cfr. ARGYRIS, 1977).
2.4. LAS APORTACIONES DE BENNIS: LAS ORGANIZACIONES
BUROCRATICAS Y LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO
Bennis ha sealado que cada poca desarrolla una forma organizacional
apropiada. En la actualidad (segunda mitad del siglo XX) estamos entrando
en una nueva era en la que la organizacin burocrtica no resulta adaptativa.
Los cambios rpidos e inesperados, el crecimiento del tamao organizacional
(empresas multinacionales), y las exigencias de miembros con mayor nivel de
especializacin son algunas caractersticas de la nueva era. Al mismo tiempo,
una serie de cambios en la forma de entender la organizacin han introducido
un nuevo concepto de hombre de poder y de valores organizacionales, que
exigen una nueva forma de planificar y disear las organizaciones y un cambio
en la formacin de los nuevos directivos. Estos han de ser entrenados para seis
nuevas funciones "1) entrenamiento para el cambio, 2) sistemas de counseling,
3) desarrollo de nuevos incentivos, 4) socializacin de adultos, 5) construccin
de equipos colaborativos en la solucin de los problemas y 6) desarrollo de fines
y objetivos supra organizacionales que proporcionen el contexto de los fines de
la organizacin y permitan su renovacin" (BENNIS, 1970, 540).
Todos estos cambios van configurando un nuevo modelo de organizacin frente
al modelo burocrtico e introducen nuevas dimensiones sociales y humanas. Las
nuevas organizaciones prestan mayor atencin a los problemas de integracin
de los miembros procurando un equilibrio de las necesidades del individuo y las
de la organizacin. Adems, la distribucin del poder tiende a estar ms
distribuido incrementndose el poder compartido y participativo. Surgen
tambin nuevos mecanismos para resolver los conflictos. As frente a la solucin
de los conflictos por parte de la jerarqua en las organizaciones burocrticas
surge un tipo de liderazgo ms complejo no concentrado en un solo miembro
sino distribuido en funcin de las competencias y la especializacin de los
diversos miembros. Tambin, han cambiado los sistemas de adaptacin de las
organizaciones dado que cambia el ambiente en que stas se desarrollan. Frente
a una adaptacin fundamentada en la estabilidad, caractersticas de las
organizaciones burocrticas, se impone una adaptacin mucho ms dinmica
que prev un ambiente menos predecible y unos cambios tecnolgicos ms
rpidos. Por ltimo, es tambin diferente el tipo de crecimiento de las
organizaciones. En las organizaciones burocrticas el futuro era relativamente
claro y similar al pasado; en las nuevas organizaciones el futuro es mucho
menos predecible y obliga a una mayor atencin a los cambios sociales,
tecnolgicos, econmicos, culturales, polticos e ideolgicos porque todos ellos
tienen repercusiones sobre el desarrollo y, a veces, la decadencia de la
66

organizacin. (BENNIS, 1970, 542).

Como se puede observar, Bennis distingue dos tipos ideales de organizacin
cuya eficacia dependera del medio en que estas se encuentran teniendo en
cuenta que ste evoluciona con el tiempo. En un trabajo publicado en 1959 este
autor diferenciaba ya las organizaciones burocrticas regidas por la "costumbre"
y las organizaciones de la nueva era centradas en la "solucin de problemas"
(BENNIS, 1959). El problema que tienen estas distinciones es que son
excesivamente genricas y responden ms a enfoques filosficos que a
dimensiones determinadas de modo emprico.
En sntesis, las teoras que hemos expuesto y otras que estn prximas
(HERZBERG, 1966, SHEPARD, 1959), tienen en comn el esfuerzo por
formular nuevos modelos de organizacin a partir de una concepcin
humanista del ser humano que se contrapone al modelo mecnico defendido
por la teora clsica o al modelo despersonalizado de la teora de la burocracia.
Defienden la existencia de factores motivacionales propiamente humanos que
incluyen los deseos de autorrealizacin, el enriquecimiento personal y la
consideracin del ser humano como proceso de "llegar a ser" por el cual se
alcanza valor y dignidad y se adapta de manera creativa a un mundo nuevo y
cambiante (ROGERS, 1956).
Sin embargo, es preciso sealar una serie de observaciones crticas. En primer
lugar, las formulaciones de los nuevos modelos organizacionales suelen hacerse
desde unos supuestos filosficos previos y utilizan la evidencia emprica de modo
selectivo, al tiempo que presentan serios defectos metodolgicos. Las
formulaciones excesivamente generales son difciles de probar sin tener en
cuenta las variables que pueden estar influyendo en los distintos tipos de
organizacin formulados. En segundo lugar el modelo de hombre del que parten,
y en especial la concepcin de la motivacin como jerarqua de necesidades, dista
mucho de estar probado y aceptado por todos. Adems existe una generalizacin
excesiva que no tiene, apenas, en cuenta las diferencias culturales y su
repercusin sobre este tipo de conceptos.
En tercer lugar, la pretensin de integrar las necesidades de autorrealizacin de
los miembros con la eficacia organizacional que responde a las expectativas de la
direccin, no pasa de ser, en muchos casos simplemente una pretensin con
efectos prcticos mucho ms limitados y cambios que no van ms all de meras
reformas o "revisiones" del modelo organizacional clsico.
Un anlisis ms riguroso de la interaccin entre las necesidades del individuo y de
la organizacin ha surgido desde otro modelo conceptual de hombre que se
encuentra a la base de una corriente central en la psicologa contempornea. Nos
referimos a la concepcin del hombre como procesador de informacin y sujeto
racional capaz de tomar decisiones y de desarrollar una conducta intencional.
Las aportaciones de Simn y colaboradores desde esta perspectiva son de
primera magnitud y relevancia. Pasemos a considerarlas con cierto
detenimiento.
3. Modelos del Equilibrio. La Organizacin como Sistema Decisor
Complejo

67

El modelo de la organizacin que propugnan H. Simn y sus colaboradores

pretende integrar una serie de caractersticas contrapuestas en los modelos
anteriores. El modelo tradicional de la administracin cientfica al hacer
hincapi en los aspectos normativos consideraba a los miembros de la
organizacin divididos en dos grandes categoras: los directivos que
planificaban los diversos aspectos de la organizacin del modo ms racional
posible, y el resto, que era considerado como una parte del engranaje que
deba ejecutar las tareas planificadas motivado bsicamente por incentivos
de tipo econmico. Los primeros, se conceptualizaban como agentes
completamente racionales capaces de conocer todas las alternativas posibles
de la eleccin, de prever las consecuencias posibles de cada alternati va y
de ordenar, de acuerdo con su sistema de preferencias, todas las
consecuencias posibles con el fin de tomar la decisin ptima.
Ante esta posicin racionalista y normativa surgi la escuela de las relaciones
humanas que hizo hincapi en los aspectos informales de la organizacin y
seal que una serie de factores, no previstos formalmente en la organizacin,
estaban de hecho influyendo sobre el comportamiento de los miembros dado
que la conducta no era completamente racional sino que en ella intervenan,
tambin sentimientos, valores, fines y otras dimensiones motivacionales.
Esta atencin a los aspectos dinmicos de la conducta fue en parte debido a la
influencia de la obra de Freud.
Sin embargo, el hecho es que la conducta de los individuos en las
organizaciones no es ni totalmente emotiva ni completamente inmotivada, al
igual que no es totalmente racional, pero tampoco, absolutamente irracional.
Se trata ms bien de una conducta intencional con una buena dosis de
racionalidad. Esta es la posicin de Simn que trata de recuperar las
aportaciones empricas de la escuela de las relaciones humanas y las
exigencias y aportaciones de tipo normativo de la administracin cientfi ca y
de la teora de la burocracia. Este autor, en su esfuerzo por dar cuenta
tanto de los aspectos racionales como de los irracionales del comportamiento
organizacional, trata de construir un modelo de eleccin racional combinando
el realismo y el rigor cientfico con el fin de lograr un marco conceptual que
pudiera ser referido a "las propiedades actuales de los seres humanos" y
que, al mismo tiempo, mantenga algo de la claridad formal del modelo
econmico. "Lo que constituye la preocupacin central de la teora
administrativa es el lmite entre los aspectos racionales y no racionales del
comportamiento social humano" (SIMON, 1971, XXIII). No hay que olvidar
que una organizacin es, ante todo, un sistema de actividades
conscientemente coordinadas y dirigidas a la realizacin de fines colectivos
(BARNARD, 1968, 72-73) y que esa coordinacin consciente requiere la toma
de decisiones con el fin de resolver problemas que permitan la consecucin de
los objetivos de la organizacin.
Precisamente Simn sealar el proceso de toma de decisiones como el
fenmeno ms caracterstico de la organizacin al tiempo que pone de relieve
las principales dimensiones de dicho proceso. Se trata de decisiones
realizadas a partir de premisas, que pueden ser fcticas o de valor, y que al
individuo no le vienen dadas sin ms, sino que ha de buscarlas. Pero hay
que tener presentes las limitaciones de la capacidad de informacin que el
68

individuo puede considerar as como los efectos que sus caractersticas

individuales pueden tener sobre el procesamiento de dicha informacin. El
hecho es que el individuo, al tomar una decisin, no dispone de todas las
premisas existentes para que esta sea ptima y en el proceso de bsqueda
existen una serie de factores que reducen la calidad de las premisas que
llegan a ser conocidas y utilizadas. Entre esos factores cabe mencionar las
capacidades, hbitos y reflejos del sujeto, sus motivaciones, valores y
fidelidades y la cantidad de conocimiento e informacin relevante de que
dispone. Todas estas limitaciones, junto con los procesos atencionales
selectivos le permiten al sujeto considerar un determinado nmero de
premisas, pero no todas las posibles y, a partir de ellas, tomar decisiones.
Lgicamente, estas decisiones no son ptimas, ni el sujeto las persigue como
tales. Ms bien se trata de decisiones satisfactorias. "Mientras el hombre
econmico `maximiza', es decir, elige la mejor alternativa de entre todas las
que tiene a su alcance, su primo, al que llamaremos hombre administrativo,
`se contenta con ...'; es decir, busca un camino de accin que sea
satisfactorio o `lo bastante bueno...' el hombre econmico trata con el
`mundo real' en toda su complejidad. El hombre administrativo reconoce que
el mundo que percibe es un modelo drsticamente simplificado de la
creciente y ruidosa confusin que constituye el mundo real" (SIMON, 1971,
XXIV). Al alcanzar una decisin satisfactoria el hombre administrativo
abandona la bsqueda de nuevas premisas y soluciones y con ello la
posibilidad de alcanzar decisiones ptimas.
Adems de aspectos racionales, en el proceso de toma de decisiones como en
toda
conducta
intencional,
intervienen
factores
motivacionales
que son fundamentales a la hora de conceptualizar la conducta en la
organizacin Es necesario explicar el proceso por el que el individuo llega
a ser parte de la organizacin, su permanencia en ella y los factores que
permiten predecir el nivel de implicacin de ese individuo en la consecucin
de los fines de la organizacin. Una teora que ha procurado clarificar estos
puntos fue formulada por Ch. Barnard en su clsica obra The Functions of the
Executive (1938) y ha sido desarrollada posteriormente por Simn (SIMON,
1971; MARCH y SIMON, 1977).
3.1. LA TEORA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIN
Una organizacin se establece cuando existen personas capaces de
comunicarse entre s y deseosas de cooperar para contribuir a la consecucin
de un objetivo comn. La existencia y la vitalidad de una organizacin se
fundamentan en la voluntad de los individuos, sus miembros, de cooperar en
la consecucin de los objetivos comunes. Por eso, es fundamental determinar
los motivos que conducen a los miembros a iniciar y mantener esa voluntad de
cooperacin. Segn Barnard esta voluntad depende de las satisfacciones que
los miembros consiguen en el proceso de obtencin de los objetivos de la
organizacin. Si la satisfaccin supera a los esfuerzos y sacrificios la voluntad
se mantiene, de lo contrario desaparece. As., la supervivencia de una
organizacin "depende del mantenimiento de un equilibrio del sistema. Este
equilibrio es primariamente interno, cuestin de proporciones entre los
elementos, pero ltima y bsicamente es un equilibrio entre el sistema y la
situacin externa a l... Los elementos establecidos variarn con los factores
69

externos, y son al mismo tiempo interdependientes; cuando cambia uno han

de darse variaciones compensadoras en los dems si el sistema del que
forman parte ha de mantener su equilibrio, es decir, persistir o sobrevivir"
(BARNARD, 1968,83).
El equilibrio interno, que permite las variaciones adaptativas al medio, se
fundamenta en el mantenimiento de los miembros en la organizacin
cooperando para la consecucin de los fines de la misma 'y este es el resultado
"de los deseos y reluctancias personales... De aqu que las organizaciones
dependen de los motivos de los individuos y de los incentivos que los
satisfacen" (BARNARD, 1968, 85-86). Por esta razn es necesario distinguir
entre los propsitos y fines de la organizacin y los motivos de los individuos
que la componen. Los primeros son externos, impersonales y objetivos mientras
que los segundos son internos personales y subjetivos.
Para alcanzar los primeros la organizacin ha de ser efectiva, dado que una
organizacin se desintegrar si no alcanza sus objetivos o si, cuando los alcanza,
es incapaz de establecer nuevos objetivos, mientras que, para satisfacer los
segundos, la organizacin ha de ser eficiente.
La eficiencia permite a la organizacin asegurar las contribuciones personales al
sistema cooperativo. "Es su capacidad de ofrecer incentivos eficaces en cantidad
suficiente para mantener el equilibrio del sistema" (BARNARD, 1968, 93) y
hay que tener en cuenta que, de acuerdo con la naturaleza humana, no son
suficientes los, incentivos de tipo econmico.
En sntesis, Barnard formula una teora de las organizaciones fundamentada en
el equilibrio entre la consecucin de los objetivos de la organizacin y la
satisfaccin de las necesidades y motivos de los miembros. Sin la primera, la
organizacin es inviable, sin la segunda, los miembros la abandonan y no es
posible su pervivencia. Hay que establecer un equilibrio que haga compatible la
consecucin de ambas.
Esta teora fue sistematizada y analizada en sus principales variables por Simn
quien ya en 1950 formulaba sus postulados esenciales del modo, siguiente: "1)
Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados
de un nmero de personas que llamare1nos participantes en la organizacin.
2) Cada participante y cada grupo de participantes recibe compensaciones de la
organizacin a cambio de lo cual realiza contribuciones a la organizacin. 3)
Cada participante continuar su participacin en una organizacin solo mientras
las compensaciones que se le ofrecen sean iguales o mayores (medidas en
trminos de su valoracin y en trminos de las alternativas que se le abren) que
las contribuciones que se le piden. 4) Las contribuciones realizadas por los varios
grupos de participantes constituyen la fuente de la cual la organizacin obtiene
las compensaciones ofrecidas a los participantes. 5) Por lo tanto una
organizacin es `solvente' y continuar existiendo solo mientras las
contribuciones sean suficientes para producir compensaciones en la medida
suficiente para seguir obteniendo esas contribuciones" (SIMON, SMITHBURG y
THOMPSON, 1950,381-392).

70

Posteriormente March y Simon (1977) han elaborado un modelo general de la

participacin del empleado en el cual tratan de determinar las principales
variables que permitan predecir el comportamiento emprico de los individuos
en la organizacin. Este modelo se fundamenta en el postulado general de que
"aumentos en el balance de las utilidades de compensacin sobre las
utilidades de contribucin disminuyen la proporcin del individuo
participante a dejar la organizacin mientras que disminuciones en este
balance tiene un efecto opuesto" (MARCH y SIMON, 1977, 102).
El balance de compensaciones y contribuciones es, segn estos autores, una
funcin de dos componentes importantes: la deseabilidad percibida de dejar
la organizacin y la facilidad percibida de abandonarla. Estos dos
componentes son afectados por una serie de factores.
La deseabilidad percibida de dejar la organizacin est en funcin inversa de
su satisfaccin en el trabajo y sta depende de los factores siguientes: grado
de conformidad de las caractersticas del trabajo con la propia caracterizacin
establecida por el individuo; grado de predictibilidad de las relaciones
instrumentales en el trabajo; grado de compatibilidad de las necesidades del
trabajo con las de otras actividades. Cuanto mayores sean estos factores
mayor es la satisfaccin del trabajo y menor la deseabilidad percibida de
dejar la organizacin.
Por otra parte, una serie de factores afectan a la facilidad percibida para
abandonar la organizacin. March y Simn enumeran las siguientes: 1) el
mayor nmero de alternativas percibidas fuera de la organizacin (nmero de
organizaciones visibles existentes) aumenta la facilidad percibida de
abandonarla organizacin; 2) Tambin la aumenta el mayor grado de
posibilidades de colocacin en esas organizaciones alternativas que a su vez
est en funcin de una multitud de factores como el sexo del participante, la
edad, su status social, la tecnologa, el tiempo de servicio y su nivel de
especializacin.
La hiptesis de la que se parte es, pues, que "la facilidad percibida de
movimiento de un individuo depende de la facilidad de encontrar trabajos
para los cuales est cualificado (y que quiera aceptar) en organizacio nes
que sean visibles para l" (MARCH y SIMON, 1977, 109, 110). De este modo,
cuando un participante se encuentra insatisfecho con el intercambio
"contribucin-compensacin" y las alternativas extra organizacionales por l
percibidas son pocas e inexistentes su nivel de aspiracin se reducir
gradualmente y a largo plazo, su insatisfaccin decrecer.
En otro orden de cosas, mientras el individuo permanece en la organizacin,
sta intenta integrarlo en su plan de conjunto y restringe su capacidad de
decisin con el fin de coordinar sus actividades con las de los otros miembros.
Los principales mecanismos integradores son la divisin del trabajo, el
establecimiento de procedimientos standard, la jerarquizacin de la
autoridad, que establece las premisas sobre las que cada miembro puede
tomar decisiones, el sistema de comunicacin, la formacin y el
adoctrinamiento. Todos estos factores delimitan las condiciones en las que los
individuos han de tomar las decisiones en la organizacin con el fin de que
estas marchen coordinadas con las del resto de decisores dentro de ella.
71

En suma, la teora del equilibrio concibe la participacin de los miembros en la

organizacin en funcin de dos condiciones. La primera eficacia en la
consecucin tic los objetivos de la organizacin y la segunda eficiencia en la
satisfaccin de las necesidades y aspiraciones de los propios miembros. En
ambas desempea un papel fundamental la voluntad de colaborar del individuo
y sus contribuciones coordinadas con las de los dems. Para realizar esas
contribuciones el sujeto esta constantemente tomando decisiones aunque el
marco en que la toma est delimitado por una serie de condiciones
organizacionales que permitan una coordinacin entre todas ellas. Por esta
razn ha podido ser caracterizada la organizacin como unidad de toma de
decisiones.
3.2. TOMA DE DECISIONES Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Si dentro del modelo terico examinarnos las implicaciones, que tiene considerar
la organizacin como un todo en lugar de atender nicamente a las
caractersticas de sus miembros cabe sealar dos aspectos. Por una parte, es
posible considerar la organizacin como unidad de, toma de decisiones, por
otro es posible considerarla como un sistema de comunicacin que hace
posible las decisiones en los centros decisores pertinentes.
En el primer caso, la investigacin se ha dirigido al anlisis de los procesos
empricos de las tomas de decisiones de las organizaciones tratando de
determinar modelos tericos que permitan una descripcin adecuada y, en lo
posible, una prediccin. Cyert y March (1963) han apuntado cuatro principios
fundamentales a la hora de comprender adecuadamente la toma de
decisiones de las organizaciones. El primero afirma la cuasi-resolucin del
conflicto que nunca es total sino que siempre alcanza un determinado nivel de
acuerdo que representara los fines de la organizacin. El segundo afirma la
tendencia de las organizaciones a reducir y a evitar la incertidumbre; el tercero
afirma que la organizacin estudia de modo motivado y sencillo las formas de
cumplir los objetivos establecidos, y el cuarto seala la capacidad que tiene la
organizacin para adaptarse a un ambiente cambiante, es decir, de aprender.
De acuerdo con estas propiedades fundamentales la organizacin acta en una
determinada direccin, posteriormente evala las consecuencias de su actividad
en funcin de los fines perseguidos y si los resultados son satisfactorios, se
refuerzan las reglas de decisin adoptadas para alcanzar esos resultados, de
lo contrario se producir una bsqueda de mejores alternativas. Si la bsqueda
tiene xito, las reglas de estudio vigentes sern reforzadas, de lo contrario, las
reglas sern sustituidas. Se trata, en nuestra opinin, de un modelo similar al
establecimiento por Miller Gallanter y Pribram (1960) para explicar el
comportamiento humano propositivo (Test-Operate-Test-Exit) formulado a
nivel de la organizacin en su conjunto partiendo de la base de que la
caracterstica esencial de toda organizacin es precisamente la toma de
decisiones.
Otra aproximacin al tema de la estructura organizacional, dentro de la
posicin terica estudiada, seala que la organizacin no es contemplada
tanto como una unidad de adopcin de decisiones cuanto como un sistema de
adopcin de decisiones. Desde esta perspectiva cobran mayor importancia la
consideracin de los diversos centros decisores dentro de la organizacin y los
72

canales y redes de comunicacin que establecen las conexiones y los flujos de

informacin entre ellos. En este contexto la conceptualizacin de las
organizaciones ha utilizado ampliamente las aportaciones de la ciberntica
(BEER, 1959). Entre las ventajas que aporta una conceptualizacin de este
tipo Mouzelis seala las siguientes: primero, el sistema ciberntico se
enfrenta de modo ms satisfactorio que otros alternativos al problema del
cambio porque permite explicar su capacidad de aprender; en segundo lugar,
el modelo ciberntico puede enfrentarse con sistemas dotados de mecanismos
de autorregulacin de objetivos cuya realizacin puede exigir la superacin de
ciertos obstculos o la obtencin de fines intermedios como parece ser el
caso de las organizaciones; en tercer lugar, el modelo ciberntico, permite
proceder a un anlisis ms intenso de los fenmenos de autorregulacin
gracias a la posibilidad de empleo de medicin cuantitativa (MOUZELIS,
1973). Los nuevos mtodos de simulacin tienen aqu su lugar junto con
otras metodologas de anlisis empleadas en otras orientaciones.
Desde esta perspectiva, la organizacin total puede ser considerada como un
sistema de redes de comunicacin interrelacionadas o como una jerarqua de
redes de comunicacin entrelazadas, en cuya base, las redes resultan ms
pequeas y numerosas. (CLOUGH, 1963). En sntesis, el modelo de
equilibrio y la consideracin de la organizacin como un decisor complejo
ofrece una visin integrada del comportamiento organizacional que pone de
manifiesto sus dimensiones cognitivas y racionales, aunque limitadas, junto
con los aspectos motivacionales y dinmicos. Seala, tambin, su carcter
intencional. Hace hincapi en los aspectos informales de la organizacin y en
la necesidad de considerar la dimensin formal, normativa y estructural. Sin
embargo, este modelo se centra de modo excesivo en los aspectos
psicosociolgicos de la organizacin y a partir de all formula
generalizaciones que tratan de abarcar la organizacin total sin disponer de un
marco conceptual adecuado para ello.
4. Resumen
Los dos modelos considerados en este captulo han supuesto sendas
revisiones de la conceptualizacin de las organizaciones a partir de las teoras
formuladas por la escuela de la administracin cientfica, la teora de la
burocracia y la escuela de las relaciones humanas. Todos ellos se caracterizan
por una progresiva incorporacin del concepto de sistema formulado por la
teora de sistemas (Von BERTALANFFY, 1950; 1956). El primero, hace hincapi
en la necesidad de considerar un nuevo modelo de organizacin que responda
a las caractersticas de los seres humanos que la componen y el segundo,
insiste en su consideracin como sistema decisor complejo que ha de procurar
conseguir sus propios fines y satisfacer las necesidades y expectativas de sus
miembros de modo que estos permanezcan en l y contribuyan a la
consecucin de esos fines. En el prximo captulo consideraremos, con ms
detencin, la conceptualizacin de la organizacin como un sistema abierto.

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