Procesos Administrativos Derecursos Humanos ONG

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
ESCUELA DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE RECURSOS HUMANOS EN

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONGS
CELESTE MARIA SERRANO VETTORAZZI

MNICA PATRICIA RAFAEL CCERES
GUATEMALA, ABRIL 2008
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

ESCUELA DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE RECURSOS HUMANOS EN

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONGS
PRESENTADO AL HONORABLE CONSEJO DIRECTIVO DE LA ESCUELA DE

CIENCIAS PSICOLGICAS
POR
CELESTE MARIA SERRANO VETTORAZZI
MNICA PATRICIA RAFAEL CCERES
PREVIO A OPTAR AL TTULO DE

PSICOLOGAS
EN EL GRADO ACADEMICO DE
LICENCIADAS
GUATEMALA, ABRIL 2008
INDICE
1. Prlogo..... 1
2. Captulo I
Introduccin. 3
Marco Terico
I.
Organizaciones
No
Gubernamentales
(ONGS)
en
Guatemala
1. Estructura Tradicional de las ONGs ... 6
2. Limitaciones Administrativas y sus consecuencias en la
productividad. 10
II.
La Administracin y el Proceso Administrativo.. 11

1. Planeacin....................................................... 17
2. Organizacin.................................................... 18
3. Direccin.......................................................... 19
4. Control............................................................. 19
III.
La Administracin en la Actualidad 20
1. La administracin y la psicologa organizacional... 21
2. La planeacin estratgica y el proceso administrativo
en las ONGs. 25
IV.
Aplicacin de un Manual de Procesos Administrativos en

una ONG . 26
1. Beneficios
de
un
Manual
de
Procesos
Administrativos . 26
2. Estructura de un Manual para una ONG 30
3. Capitulo II
Tcnicas e instrumentos.. 38
4. Capitulo III
Presentacin, anlisis e interpretacin de resultados
a) Anlisis de la situacin institucional.. 41
b) Manual Administrativo de FUNDESCO. 42
5. Conclusiones 46
6. Recomendaciones.... 47
7. Bibliografa.. 48
8. Anexos... 51
9. Resumen... 54
PRLOGO
La
investigacin
titulada
P
PROCESOS
RECURSOS HUMANOS EN ONGS,

gubernamental,
FUNDESCO,
ADMINISTRATIVOS DE
realizada en la organizacin no
se ocupa de brindarle al activo ms
valioso de cualquier institucin, los instrumentos que le permitan

realizar su trabajo con mayor eficiencia y eficacia; que puedan ampliar
su campo de accin,
as como facilitar a las autoridades la toma
decisiones sobre el perfil del Recurso Humano que requiere en los

puestos de trabajo.
El presente informe fue desarrollado durante un perodo de tiempo
considerable
constituye
administracin de personal,
un
aporte
cientfico
tcnico
de
la
no slo para la organizacin en donde el
mismo se realiz, sino tambin para su personal.

Se considera que es necesario que cada uno de los colaboradores
conozca cules son sus tareas o atribuciones; la interrelacin que existe
entre
un
puesto
otro
de
similar
importancia;
determine
las
circunstancias y condiciones ambientales que propician una mejor

productividad y, por consiguiente, la satisfaccin de desempear
el
puesto. Es sin duda, fundamental contar con una estructura donde las
funciones, atribuciones, lneas de autoridad y de comunicacin estn
bien definidas, promoviendo la
factibilidad de alcanzar los objetivos
estratgicos de la organizacin. Por ello se consider necesario

establecer en el presente manual las normas de trabajo a travs de la
definicin de su reglamento, los procedimientos administrativos y
polticas institucionales, las funciones y anlisis de los puestos,
procedimientos
de
seleccin
induccin
del
personal
los
procedimientos para la evaluacin del desempeo, entre otros.

1
El manual permitir llegar a concretizar la visualizacin de las

debilidades y fortalezas del servicio de las ONGs para as maximizar y
mantener un desarrollo sostenible de la calidad del servicio brindado por
cada uno de los puestos. De igual manera,
proceso de evaluacin permanente
permitir mantener un
y por ende llevar una gua de
actualizacin de todos los datos que nazcan de las modificaciones,

actualizaciones y diagnstico para futuras capacitaciones.
Se espera adems que la presente investigacin sirva de gua y de
orientacin para alumnos y todos aquellos auto-didctas que tengan el
afn de superarse en el campo de Recursos Humanos.
Es para todos los involucrados en esta tarea una gran satisfaccin
el producto de la misma y se espera que el presente manual permita su
correcta aplicacin en beneficio del profesional que cada da se enfrenta
a un campo laboral cada vez ms exigente.
CAPITULO I
INTRODUCCIN
El siguiente proyecto de investigacin Procesos Administrativos
de Recursos Humanos en ONGs
prueba
que la administracin del
recurso humano dentro de las Organizaciones No Gubernamentales

(ONGs) tiene ciertas deficiencias,
debido en parte a que no cuentan
con procedimientos bien definidos y delimitados. Para ello, se elabor

un manual que constituye una herramienta para contrarrestar la
carencia de dichos procedimientos administrativos en las ONGS. Entre
las ventajas de contar con un manual, se encuentran las siguientes:
1. Es un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos
que se desarrollan en una organizacin.
2. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan
supeditadas
improvisaciones
criterios
personales
del
funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por

normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del
tiempo.
3. Clarifica la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en
aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a
qu
reas deben actuar o qu nivel alcanza la decisin o
ejecucin.
4. Mantiene la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin
administrativa
evita
la
formulacin
de
la
excusa
del
desconocimiento de las normas vigentes.

5. Ayuda a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
6. Al existir un instrumento que define con precisin cules son los
actos
delegados,
se
facilita
el
control
por
parte
de
los
supervisores.
3
7. Constituye un elemento informativo para entrenar o capacitar al

personal que se inicia en funciones a las que, hasta ese momento,
no haba accedido.
8. Economiza
tiempo pues brinda soluciones a situaciones que de
otra manera debern ser analizadas, evaluadas y resueltas cada

vez que se presentan.
9. Ubica la participacin de cada componente de la organizacin en
el lugar que le corresponde para el cumplimiento de los objetivos.
10.
Constituye una herramienta de comunicacin eficaz.
Tambin se espera, que esta investigacin pueda servir como

herramienta para construir y elaborar con el recurso humano interno de
las
ONGs,
complemente
un
el
manual
enfoque
de
de
procedimientos
sostenibilidad
administrativos
al
que
aspira
que
toda
organizacin para la satisfaccin de las necesidades de su poblacin

meta.
Por lo anterior, esta investigacin es de suma importancia, no slo
para las ONGs, sino para el estudiante de Psicologa que desee explorar
un campo de reciente aplicacin de la Psicologa Organizacional. Hasta
hace poco tiempo, las ONGs han adquirido conciencia de que no
pueden permanecer estancadas y de
que necesitan de un cambio
organizacional para poder asegurar su subsistencia y su incidencia en la

poblacin.
Para ello, necesitan de las herramientas que los psiclogos con
conocimientos de Psicologa Organizacional puedan proporcionarles, y no
solamente eso, sino que, es dentro de las ONGs en donde el psiclogo
puede lograr una proyeccin e impacto social, considerando a stas
como organizaciones que estn dirigidas a los sectores marginados de la

sociedad y a la defensa de los derechos humanos.
El manual de procedimientos que se ha elaborado es el de
la
Fundacin para el Desarrollo Comunitario FUNDESCO-. FUNDESCO es

una ONG que promueve formas de articulacin de la niez, juventud,
mujeres y hombres, aplicando procesos de trabajo colectivo.
Para la realizacin de dicho manual de procedimientos, se cont
con la participacin de las personas que laboran para FUNDESCO;
quienes proporcionaron los documentos necesarios
y con quienes se
sostuvo reuniones peridicas. Todo esto, con el objetivo de conocer los

procedimientos y procesos administrativos que contribuyen a la eficacia
de las tareas y resultados dentro de FUNDESCO, y que deban
ser
incluidos en el Manual.
Tambin se realiz un cuestionario, el cual constituy una til
herramienta
para
el
conocimiento
funcionamiento y desempeo;
de
los
procedimientos;
as como las necesidades
el
de las
personas que forman parte de FUNDESCO.

Con toda la informacin, se procedi a estructurar el manual
de una forma lgica y ordenada para una fcil comprensin; en donde
se
incluyeron
todos
los
aspectos
referentes
la
direccin
administracin de los recursos humanos, por lo que el manual qued

constituido de la siguiente manera:
I.
Misin
II.
Visin
III.
Valores y principios
IV.
Estrategias de trabajo de FUNDESCO

5
V.
Antecedentes histricos de FUNDESCO
VI.
Objetivos institucionales
VII.
Organigrama de FUNDESCO
VIII. Reglamento interno de trabajo de FUNDESCO

IX.
Manual
de
procedimientos
administrativos
polticas
institucionales
X.
Manual de funciones y anlisis de puestos
XI.
Procedimientos de seleccin e induccin del personal
XII.
Procedimientos para la evaluacin del desempeo
XIII. Procedimientos de monitoreo

XIV.
Modificaciones a los manuales de procedimientos en casos no
previstos
XV.
XVI.
Anexos
Glosario
MARCO TERICO
I. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONGs)
1. Estructura de las ONGs en Guatemala
En los ltimos veinte aos, las ONGs han jugado un papel de
importancia creciente en el desarrollo social, poltico y econmico de
Amrica Latina.
Estas organizaciones son una fuente importante de
innovacin, pensamiento crtico, liderazgo, cabildeo y servicios directos.

Colectivamente, las ONGs latinoamericanas ofrecen a la sociedad civil
una oportunidad sin precedentes de participacin en decisiones sobre el
rumbo futuro de sus comunidades y naciones.
Las ONGs tambin llamadas Organizaciones Sin Fines de Lucro
(OSFL); tienen caractersticas particulares que las diferencian de las
lucrativas, las cuales van ms all del simple reparto de utilidades.
En trminos legales, las ONGs en Guatemala encuentran su
fundamento en el Cdigo Civil, Decreto Ley 106; donde se describen
como entidades privadas; no lucrativas; no partidarias y de beneficio
social. En enero de 2003, el Congreso de la Repblica cre un marco
jurdico especfico a travs del Decreto 02-2003, en el que se regula la
finalidad de las ONGs, y se reconoce que son asociaciones sin fines de
lucro y de beneficio social, y que promuevan polticas de desarrollo de
carcter social, econmico, cultural y de ambiente.
Por su finalidad y origen, siempre ha existido un distanciamiento
entre las ONGs y el sector empresarial. Las ONGs se caracterizan por
su enfoque social, dirigido a los sectores marginados, la defensa de los
derechos humanos y reas en las cuales los criterios econmicos se

rigen slo en un segundo lugar.
Al contrario, las empresas se rigen
principalmente por criterios econmicos y dan prioridad a la generacin

de excedentes, dejando los criterios sociales al margen de sus
prioridades.
En cuanto a su cobertura pueden ser: internacionales, nacionales,
departamentales, regionales, municipales e incluso del mbito comunal.
Puede tener o no sedes a nivel nacional o pertenecer a redes
internacionales.
De acuerdo al marco legal que las rige, las organizaciones que se
definen genricamente como ONGs pueden, a su vez, ser: cooperativas,
asociaciones, sociedades civiles no lucrativas, patronatos, comits y
fundaciones.
Por su fuente de financiamiento, las ONGs se pueden igualmente
diferenciar; pueden operar en base a donaciones o a la generacin de
recursos propios.
Las donaciones a su vez, pueden ser de fuentes
nacionales o internacionales;
si la fuente de donacin es nacional,
puede ser recaudada desde la beneficencia pblica.

No se registran casos de ONGs con absoluta dependencia
financiera, que sean capaces de sobrevivir sin donaciones, aunque ello
vara dependiendo de sus reas de accin.
Segn la interaccin con su entorno, las ONGs varan en el grado
de intensidad de sus relaciones, que a su vez determinan sus reas de
accin y fuentes de financiamiento.
Todos estos aspectos tienen un impacto de conjunto con la

construccin de un enfoque estratgico: sus fuentes de financiamiento;
su relacin con actores del entorno; reas de trabajo; tamao y
eficiencia interna; cobertura; etc.
Por ello, cada organizacin debe
analizar su caracterizacin, y construir estrategias en funcin de su

realidad y del futuro organizacional que desean construir; es decir, de su
visin a largo plazo y la manera en que esperan alcanzarlo.
La ONG en donde se desarroll la investigacin es la Fundacin
para el Desarrollo Comunitario (FUNDESCO), la cual es una organizacin
social que promueve formas de articulacin de la niez, juventud,
mujeres y hombres, en cooperacin con actores sociales, nacionales e
internacionales en forma organizada para lograr la incidencia poltica, a
nivel municipal y comunitario en las reas urbanas y rurales que
impulsan el desarrollo de la poblacin guatemalteca como un proyecto
de nacin que garantiza convivir en equidad de gnero, democracia,
justicia, igualdad, libertad y paz.
Para ello, FUNDESCO aplica procesos
de trabajo colectivo y participativo como prioritarios para alcanzar sus

fines y objetivos en las reas que ha determinado.
FUNDESCO, desde su creacin, tiene el compromiso de gestionar
recursos a travs de la diversificacin de fuentes de financiamiento que
le permitan el autosostenimiento financiera y administrativamente para
alcanzar sus fines y objetivos; todo esto, promoviendo la obtencin de
recursos a travs de actividades generadoras de ingresos econmicos
que le permitan continuar con el acompaamiento a las poblaciones y
reas de trabajo.
FUNDESCO establece alianzas con los siguientes actores sociales
principales:
9
a. Organismos de Cooperacin Nacional e Internacional que permitan

promover la solidaridad financiera para alcanzar el desarrollo del
pas, las cuales deben ser congruentes con los objetivos de
FUNDESCO.
b. Instituciones
cooperacin
del
entre
Estado,
los
para
promover
programas
la
coordinacin
proyectos
que
impulse
FUNDESCO; de manera que se d cumplimiento a las polticas

pblicas, conjuntamente con actores/as sociales para incidir en la
construccin de su desarrollo.
c. Los actores sociales que participan en los programas y proyectos
de desarrollo, gestionan y aportan recursos para el fortalecimiento
organizativo, financiero y administrativo de las organizaciones
locales y la generacin de estrategias de sostenibilidad.
2. Limitaciones Administrativas y sus consecuencias en la productividad
La administracin dentro de las ONGs evidencia que tienen un
limitado proceso administrativo, definido y delimitado para el logro de
sus objetivos.
Esto se debe
a que
sus integrantes no tienen un
conocimiento claro sobre la estructura organizacional, ni sobre el papel y

las funciones que cada uno debe desempear; lo cual no les permite en
la actualidad una correcta administracin y coordinacin de los recursos
humanos y econmicos.
Regularmente el nico tipo de administracin, ordenamiento o
planificacin que las ONGs realizan, es la planificacin operativa en los
programas y proyectos ejecutados.
Este tipo de planificacin se
10
desarrolla con base a la metodologa requerida para las actividades

especficas a desarrollar, sin que se exija uniformemente en toda la
organizacin.
Si bien es cierto, los lideres sociales e individuos que dirigen las
ONGs, destacan por su amplia experiencia en sus reas de intervencin
y conocimiento del entorno; sin embargo,
limitada y escasa en reas gerenciales.
poseen una experiencia

Por el contrario, en una
empresa lucrativa, usualmente se cuenta con personal permanente para

la administracin de finanzas, asuntos legales y de recursos humanos,
por lo que los gerentes pueden tener un conocimiento importante del
mercado, ya que cuentan con asesora permanente.
Las ONG`s, ante
la imposibilidad de contar con este tipo de asesora permanente, limitan

sus actividades ante situaciones para las cuales no estn preparados.
II. LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Diversos
autores
discuten
sobre
la
categora
que
tiene
la
Administracin. Para algunos es una ciencia; otros afirman que de

acuerdo a sus caractersticas constituye una tcnica y un tercer grupo la
define como arte.
An ms, se llega al extremo de mezclar estas
categoras, al punto asegurar que la Administracin es una ciencia o una

tcnica con algo de artstico.
Guzmn Valdivia cataloga la administracin como ciencia en
cuanto a la administracin de personas y como tcnica en relacin a la
administracin de cosas.
Agrega que frecuentemente se piensa en la
administracin de personas enfocada y llevada a cabo como si fueran

cosas y que por esto se generaliza la connotacin de tcnica.
11
La administracin es una ciencia que por su contenido, desarrollo

e importancia actual tiene una amplia aceptacin y su difusin es debida
a la necesidad misma.
Muchos estudios han contribuido en esta
disciplina y puede afirmarse que los esfuerzos parciales han agregado

partes a teoras complejas de indudable validez.
Se podra entonces, definir a la administracin como: la funcin
de lograr que las cosas se realicen por medio de otros, o bien "la
obtencin de resultados a travs de otros o como un proceso integral
para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la
que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin
determinado.
La administracin tambin se puede definir como el proceso de
crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas,
laborando
o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas.
La teora neoclsica, tambin denominada escuela operacional o
escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administracin
como un proceso de aplicacin de principios y funciones para la
consecucin de objetivos.1 Las diversas funciones del administrador en
conjunto, conforman el proceso administrativo. Entre dichas funciones,
se pueden mencionar las siguientes: planeacin, organizacin, direccin
y
control,
consideradas
por
separado,
constituyen
las
funciones
administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir

objetivos, conforman el proceso administrativo.
Koontz Harold, Isyril ODonnell, Principios de Administracin, Sao Pablo, primera edicin,
Librara edicin pionera, 1976
12
A continuacin algunos criterios de diversos autores clsicos y

neoclsicos acerca de las etapas del proceso administrativo:
CRITERIO DE DIVERSOS AUTORES CLSICOS Y NEOCLSICOS
ACERCA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINSITRATIVO
TERRY
PLANEACIN
ORGANIZACIN
EJECUCIN
CONTROL
TAYLOR
PLANEACIN
PREPARACIN
CONTROL
EJECUCIN
REYES PONCE
PREVISIN
PLANEACIN
ORGANIZACIN
INTEGRACIN
DIRECCIN
CONTROL
DALE
PLANEACION
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
FERNNDEZ
ARENAS
PLANEACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
DAVIS
PLANEACIN
ORGANIZACIN
CONTROL
WADIA
PLANEACION
ORGANIZACIN
MOTIVACIN
INNOVACIN
CONTROL
MINER
PLANEACION
ORGANIZACIN
DIRECCIN
COORDINACIN
CONTROL
MEE JOHN
PLANEACIN
ORGANIZACIN
MOTIVACIN
CONTROL
MELINKOFF
ORGANIZACIN
DIRECCIN
PLANEACION
EJECUCIN
Fuente: Principios de Administracin de Harold Koontz
Todo fenmeno, operacin o tratamiento que presente cambios

continuos en el tiempo se denomina proceso.
El concepto de proceso
implica que los acontecimientos y las relaciones sean dinmicas, estn

en evolucin y cambio permanente y se den de manera continua.
El
proceso no puede ser inmutable, esttico: es mvil, no tiene comienzo

ni final, ni secuencia fija de acontecimientos.
Los elementos de los
procesos actan entre s; cada uno de ellos afecta a los dems.

Una funcin administrativa no es una identidad aislada, sino es
una parte integral de un conjunto mayor constituido por varias funciones
que se relacionan entre s, as como con todo el conjunto. El todo, as
considerado, es mayor que la suma de las partes.
El proceso
administrativo es dinmico slo cuando el concepto de funcin se aborda

desde esta perspectiva.
13
Cada una de las funciones administrativas denominadas por Fayol

como elementos de la administracin, repercute en la siguiente y
determina su desarrollo as:
DESARROLLO DE LOS ELEMENTOS

DE LA ADMINISTRACIN
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Fuente: El principio administrativo de Fayol.

El
desempeo
de
las
funciones
administrativas
forma
el
denominado ciclo administrativo, que puede representarse de la

siguiente manera:
14
CICLO ADMINISTRATIVO
Planeacin
Ciclo
Administrativo
Control
Organizacin
Direccin
Fuente: Introduccin a la Teora General de Administracin de Chiavenato.
A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la

correccin y el ajuste continuo mediante la retroalimentacin.
modo, el cumplimiento de un ciclo da lugar
De ese
a la definicin de qu
correcciones se introducirn en el siguiente ciclo y as sucesivamente.

Las
funciones
del
administrador,
es
decir,
el
proceso
administrativo, no solo son una secuencia cclica sino tambin un

proceso de funciones ntimamente relacionadas en una interaccin
dinmica.
15
INTERACCIN DINMICA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Planeacin
Organizacin
Control
Direccin
Fuente: Introduccin a la Teora General de Administracin de Chiavenato.
Las funciones administrativas consideradas en su totalidad,

conforman el proceso administrativo; cuando se toman aisladamente, la
planeacin, la organizacin, la direccin y el control se trata slo de
funciones administrativas. Para estudiar el proceso administrativo debe
tenerse en cuenta que el mismo est constituido por planificacin,
organizacin, direccin y control. Lo anterior se demuestra en el
esquema siguiente:
16
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin
Organizacin
Decisin
sobre los
objetivos.
Definicin de
los planes
para
alcanzarlos
Programa de
actividad
Recursos y
actividades
para alcanzar
los objetivos:
rganos y
cargos.
Atribucin de
autoridad y
responsabilidad
Fuente:
Introduccin
la
Teora
Direccin
Desempeo
de cargos.
Comunicacin,
liderazgo y
motivacin del
personal, y
orientacin
hacia los
objetivos.
General
de
Control
Determinacin
de estndar
para medir el
desempeo,
corregir los
desvos
(desviaciones)
discrepancias
y garantizar el
cumplimiento
de lo
planeado.
Administracin
de
Chiavenato.
1. Planeacin
Es la funcin administrativa que determina por anticipado qu
debe hacerse y cules objetivos deben alcanzarse2. La planeacin tiene
sus propias caractersticas y est constituida por las siguientes fases
secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar,
toma de
decisiones respecto a las acciones futuras y determinacin de los planes.

Por consiguiente, el primer paso de la planeacin es el establecimiento
de objetivos. Existe una jerarqua de objetivos para conciliar aquellos
de carcter simultneo que puedan presentarse en una empresa:
objetivos, organizaciones, la poltica, las directrices, las metas,
los programas, los procedimientos, los mtodos y las normas.
Fernndez Arena, Jos Antonio , El Proceso Administrativo, Editorial Herrero Hnos. y

Sucesores, Mxico D.F., 1974
17
En cuanto a su alcance, la planeacin puede desarrollarse en tres

niveles:
1. Estratgico
2. Tctico
3.
Operacional
Existen
cuatro
tipos
de
planes:
los
procedimientos,
los
presupuestos, los programas o programaciones y las normas o

reglamentos. Los principios generales de administracin aplicados a la
planeacin son: la definicin del objetivo y la flexibilidad de la
planeacin.
Las tcnicas relacionadas con la planeacin son: el
cronograma, el diagrama de Gantt y el PERT (Program Evaluation

Review Technique).
2. Organizacin
Es la funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las
actividades necesarias para ejecutar lo que se plane3. La organizacin
implica tareas, personas, rganos y relaciones. En cuanto a su alcance,
la organizacin se presenta en tres niveles:
1. Global (diseo organizacional)
2. Departamental (diseo departamental)
3. Tareas y operaciones (diseo de cargos y tareas)
Los principios aplicables a la organizacin son: la especializacin,
la definicin funcional, la paridad entre autoridad y responsabilidad y la
3
Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora general de la Administracin, Quinta edicin,

Mc Graw Hill, Colombia, 1999
18
unidad de mando.
Las principales tcnicas relacionadas con la
organizacin son: el cronograma (clsico, vertical, diagonal, sectorial

circular, de barras, histograma y de responsabilidad lineal) y el
flujograma (vertical y horizontal).
3. Direccin
Es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento
de los individuos hacia los objetivos que deben alcanzarse4.
Es una
actividad de comunicacin, motivacin y liderazgo. En cuanto a su

alcance, puede presentarse en tres niveles:
1. Global (direccin)
2. Departamental (gerencia)
3. Operacional (supervisin)
La direccin se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder.
Los principios generales aplicables a la direccin son: la unidad de
mando; la delegacin;
la amplitud de control y la coordinacin o
relaciones funcionales.
4. Control
Es la funcin administrativa que trata de garantizar que lo planeado,
organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos5.
El
control consta de cuatro fases:

1. El establecimiento de estndares o criterios
2. La observacin del desempeo
3. La comparacin del desempeo con el estndar establecido
4
5
Ibid. Chiavenato.
Ob. Cit. Chiavenato.
19
4. La accin correctiva para enmendar los desvos o variaciones.

En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse en tres niveles:
1. Estratgico
2. Tctico
3. Operacional
Los principios aplicables al control son: la garanta del objetivo; la
definicin de los estndares; el principio de excepcin y el principio de
accin.
Las tcnicas relacionadas con el control son las mismas
utilizadas en la planeacin.
III. LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD

Conforme las organizaciones se hacen ms heterogneas en
trminos de gnero, edad, raza y etnia; la administracin ha ido
adaptando sus prcticas de recursos humanos para que reflejen estos
cambios. Muchas empresas hoy en da tanto grandes como pequeastienen programas de diversidad de la fuerza de trabajo, los cuales
tienden a enfocarse en la capacitacin de los empleados y la
modificacin de los programas de prestaciones.
Los elementos claves
en la administracin actual son: una intensa atencin en el consumidor,

una preocupacin por el mejoramiento continuo en la calidad de cuanto
a la empresa hace, una dimensin precisa y la delegacin de facultades
dentro de los empleados6.
Robbins Stephen P., La administracin en el mundo de hoy primera edicin Editorial

Pearson, Mxico,1998
20
Las organizaciones estn llevando a cabo procesos de reingeniera

en el trabajo con el fin de mantener la competitividad.
Las nuevas
tecnologas pueden traer consigo nuevas mejoras en la productividad y

ofrecer oportunidades de mejoramiento en mayor escala que el mtodo
tradicional.
1. La Administracin y la Psicologa Organizacional
Segn Fernndez Arena, entre los psiclogos todava no existe un
acuerdo claro sobre cul es el origen y el campo de estudio de la
Psicologa Organizacional. Aun as, se percibe como una disciplina que
surge de las industrias y se expande hacia otro tipo de instituciones,
hasta lograr su consolidacin en la dcada de 19707.
Algunos la
consideran como un sinnimo de la Psicologa Industrial, otros como una

parte integrante de ella o, finalmente, como una ampliacin y una
evolucin de la segunda.
Se considera a la Psicologa Organizacional, como la rama de la
Psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos
individuales, el interior de las organizaciones, y las formas en que los
procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas.
En la
definicin anterior, se entiende por fenmenos psicolgicos a aquellos

que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los
valores de la persona y su proceso de desarrollo, bien sea en su relacin
con un grupo (la institucin), con otro individuo, o consigo mismo, pero
siempre en el contexto de una organizacin. En cuanto a los procesos
de las organizaciones, consideramos, entre otros, la contratacin, la
comunicacin, el desarrollo, la satisfaccin laboral, etc.
Ob. Cit. Fernndez Arena.
21
La Psicologa Industrial y Organizacional se ocupan de tres

grandes clases de problemas: 1. Cules son los factores que influyen
en el desempeo del individuo en el trabajo? 2. Cules son los factores
que influyen en la satisfaccin del individuo con el trabajo?
3. Qu
mtodos y que procedimientos pueden utilizarse para maximizar el

desempeo en el trabajo y la satisfaccin con el mismo?,
Por esta
razn, la Psicologa Organizacional se orienta a los individuos como

integrantes de la organizacin. Sin lugar a dudas, la importancia de la
Psicologa Organizacional consiste en que nos ha permitido comprender
los fenmenos humanos al interior de las organizaciones en sus
relaciones con el resto del sistema organizacional.
La
Psicologa
Organizacional,
como
cualquier
campo
de
conocimiento aplicado, est a disposicin de quienes requieran y deseen

recurrir a ella; pero es de utilidad, especialmente para quienes se
encuentran
la
cabeza
de
las
organizaciones,
tales
como
los
propietarios y los directivos, los gerentes y los funcionarios de las

mismas, los jefes de departamento, los supervisores y los lderes
sindicales. En otras palabras, todas aquellas personas que tienen a su
cargo la responsabilidad de administrar una organizacin o un sector de
la misma, o bien, actan como lderes formales en ellas, requieren de
los conocimientos de esta disciplina.
Al interior de las organizaciones, la Psicologa Organizacional
puede proporcionar aportaciones valiosas a todas las reas que la
componen, independientemente de sus objetivos.
Organizacional
es
de
utilidad
para
instituciones
La Psicologa
de
todo
tipo:
empresariales, gubernamentales, sociales, de beneficencia, polticas,

religiosas, las cuales requieren de los siguientes aspectos:
22
Lograr que sus integrantes adopten con profundidad su filosofa y

participen activamente en la consecucin de sus fines organizacionales;
que
sean
ms
productivos
ayuden
captar
nuevos
mas
prometedores proyectos, o bien se conviertan en mejores servidores del

pblico que acude a obtener algn servicio; que sigan con entusiasmo a
sus lderes formales y se mantengan permanentemente motivados; que
se orienten al trabajo en plena integracin con los dems miembros,
solucionando de la mejor manera los conflictos surgidos entre ellos; que
promuevan y adopten los cambios y las transformaciones requeridas
institucionalmente;
que usen lo mejor de su creatividad y de su
habilidad para tomar decisiones con el propsito de solucionar los

problemas que enfrentan las organizaciones.
A veces, sin identificarlos como una disciplina en particular, estos
aspectos se convierten en demandas que se plantean a los encargados
de atender al personal de las organizaciones, pero invariablemente son
situaciones que se espera pueda enfrentar eficientemente cualquier
administrador profesional, sin importar su rea de especializacin. Por
ello, la Psicologa Organizacional ha resultado a lo largo de los aos de
especial inters para todos aquellos que requieren administrar el
quehacer de seres humanos.
La Psicologa explica la forma como opera la motivacin de los
actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos
parcialmente; da la razn de las acciones que el hombre realiza en
cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte,
los fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a
coordinar la actuacin de estas mismas personas, con las cosas y
23
sistemas. Necesita, por lo mismo, conocer del mejor modo posible las
diversas formas de pensamiento para tratar de influir en el logro de la
cooperacin de los hombres, como base para su coordinacin.
La Administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto
funcional de dichos fenmenos, no puede prescindir de los principios y
las leyes de la Psicologa.
El administrador necesita saber influir
eficazmente en la conducta de los dems, y de ello depende en gran

parte su xito. La Psicologa indica, por lo mismo, qu mtodos
administrativos son ms adecuados, y proporciona bases tcnicas para
influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social,
en forma de hacer sus acciones lo ms eficientes posible.
En tres formas principales ayuda la Psicologa al administrador:
1. Ofrecindole
algunas
tcnicas
de
carcter
esencialmente
psicolgico, pero que son utilizadas por la administracin como un

instrumento o medio para coordinar: la aplicacin de bateras
psicomtricas.
2.
Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de

naturaleza ya sustancialmente administrativas. el estudio de la
"tendencia central" en la calificacin de trabajadores, supervisores
o desarrollo de ejecutivos.
3.
Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y

tcnicas psicolgicas que lo ayuden a comprender mejor a sus
subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y,
en pocas palabras, lograr su cooperacin, como medio para una
coordinacin ms adecuada.
24
Por su parte, la Psicologa presta valiosa ayuda proporcionando el

conocimiento de los factores de la personalidad del hombre.
El
administrador del recurso humano trabaja fundamentalmente con

hombres
cuyas
caractersticas
de
personalidad,
difieren
considerablemente entre s, por lo que, el administrador tiene que

propiciar relaciones interpersonales adecuadas con sus colaboradores;
para lograrlo debe conocer el sentido de sus actitudes y reacciones as
como la orientacin caracterolgica de los sujetos.
2. La Planeacin Estratgica y el Proceso Administrativo en las ONGs
La Planeacin estratgica8 es la modalidad de la planeacin que
permite la eficacia para lograr el impacto ms significativo a largo plazo.
En los ltimos aos la misma se ha convertido en una herramienta
gerencial importante para las ONGs
prepararse para el futuro.
que estn comprometidas a
Las ONGs deben conocer los beneficios y
gastos potenciales, al igual que sus limitaciones, antes de involucrarse

en la planeacin estratgica. A aqullas que han implementado
exitosamente la planeacin estratgica, les ha cambiado el nfasis de
trabajo por completo y les ha permitido expandir sus servicios y
aumentar su nivel de autosuficiencia.
Se considera que el proceso administrativo de recursos humanos
dentro de las ONGs tiene deficiencias debido a que no cuentan con
procedimientos bien definidos y delimitados. Esto provoca una mala
administracin de fondos provenientes de la Cooperacin Internacional,
un deficiente proceso de induccin al personal de nuevo ingreso, lo cual
conlleva una mala distribucin de las funciones a desarrollar de cada
puesto o una sobrecarga de funciones en los mismos.
8
Fundacin Acceso, Metodologa Acceso de Planificacin Estratgica Costa Rica 2002
25
IV. APLICACIN DE UN MANUAL DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN

UNA ONG
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la
descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las
funciones de una unidad administrativa, o de dos mas de ellas,
incluyendo
adems
los
puestos
unidades
administrativas
que
intervienen, precisando su responsabilidad y participacin.

Suelen
contener
informacin
ejemplos
de
formularios,
autorizaciones o documentos necesarios a utilizar y cualquier otro dato

que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En l, se encuentra registrada y transmitida sin distorsin, la
informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades

administrativas (por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin,
requerimientos
los
puestos
responsables
de
su
ejecucin),
facilitando las labores, la evaluacin y control interno, as como la

conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est
realizando o no adecuadamente.
1.
Beneficios de un Manual de Procesos Administrativos

Los manuales pueden proporcionar una codificacin excelente de
lo que representa una organizacin.
Pueden aportar las guas
necesarias para tratar diversas situaciones no emocionalmente y sin

recurrir a altas figuras de autoridad.
Adems, las memorias son
frgiles, las instalaciones dispersas y surgen innumerables situaciones

en las organizaciones modernas que exigen referirse a las polticas de la
empresa o de las organizaciones.
26
Si los contenidos del manual han sido bien meditados, permitirn

acciones imaginativas para los casos inesperados y fortuitos.
Los
manuales bien pensados y puntuales constituyen un material excelente

para cuestiones que van desde la orientacin de los nuevos empleados
hasta la resolucin de divergencias de opinin entre los directivos. Los
manuales representan un medio de comunicar las decisiones de la
administracin, concernientes a organizacin, polticas, procedimientos,
declaraciones de objetivos y documentos afines de una organizacin.
Las
empresas
progresistas
han
llegado
considerar
sus
estructuras organizativas, planteamiento de polticas y prcticas de

procedimientos, simplemente como elementos de administracin que
pueden y deben cambiar tan a menudo como se requiera para
capitalizar nuevas oportunidades y afrontar la competencia.
Este concepto de administracin ha aumentado la necesidad, y
modificado tambin el papel que desempean los manuales. En la
actualidad se pone empeo en el uso del manual para comunicar
informacin relativa a cambios. Se disean los manuales con vistas a
su sencillez, flexibilidad y claridad. El trabajo de desarrollo de los
manuales se considera como el de mantener informado al personal clave
de los cambios en las actitudes de la direccin, trazar al mismo tiempo
la grfica de la organizacin y poner las polticas y procedimientos en
forma de libro permanente.
El acto de organizar no se limita o dirige tan slo al desarrollo de
un manual de organizacin, la planeacin de este ltimo, por el
contrario, comprende la cristalizacin de los objetivos, el anlisis de los
servicios
y una apreciacin de las habilidades y posibilidades del
personal con que se cuenta.

27
De una estimacin de estos y otros factores relacionados entre s,

se deriva el plan organizador que se expresa comnmente en una
grfica de organizacin. Los manuales de muchas compaas contienen
solo grficas de organizacin, otras suplementan dichas grficas con
material cuyo propsito es clarificar:
a. Los objetivos de la empresa.
b. La diferencia entre las lneas de organizacin y las de
comunicacin.
c. El concepto corporativo de control.
d. La
base
sobre
la
que
se
dise
la
estructura
de
organizacin.
e. La relacin entre organizacin del personal de lnea y el
asesor.
f.
Los deberes y responsabilidades especficos del personal

directivo.
Un
manual
de
organizacin
no
es
el
producto
final
del
planteamiento organizativo. El que el manual contenga grficas al da y

material suplementario como el que acabamos de mencionar, indica, en
muchos casos, el monto de consideracin que la direccin general ha
dado a su responsabilidad bsica de organizar los bienes humanos de la
empresa y de anunciar sus decisiones al respecto a todas las personas
involucradas.
Dentro de la organizacin, cuando no existe un manual, ste no se
encuentra actualizado o se limita nicamente a grficas, es razonable
suponer que la planeacin no ha sido considerada con cuidado.
28
Deben tenerse en cuenta al disear un manual de organizacin,

los siguientes elementos: informacin y ejemplos de formularios,
autorizaciones o documentos necesarios a utilizar y cualquier otro dato
que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa. Esto se debe a que en l se encuentra registrada y transmitida
sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas
las unidades administrativas (por lo que respecta a descripcin de
tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecucin), facilitando las labores, la evaluacin y control interno, la
conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est
realizando o no adecuadamente.
La planeacin para organizar los cambios
en la organizacin se
har con tanta frecuencia como sea necesario, a fin de resolver los
problemas administrativos que se presenten y capitalizar oportunidades
de mejorar los resultados de las operaciones. Los cambios de rutina en
el personal se anunciarn por medio de un boletn y se reflejarn a la
mayor brevedad en las nuevas grficas de organizacin.
Los cambios o modificaciones de organizacin que presenten
bastante importancia, debern reflejarse pronto en el manual de
organizacin, aunque sea necesario volver a redactar o suplementar el
documento
relativo
la
interpretacin
de
la
estructura
de
la
organizacin, siempre que los cambios no sean tan espasmdicos como

para confundirse con un progreso, no deber hacerse resistencia a las
revisiones del manual. La planeacin de la organizacin constituye una
actividad dinmica de la direccin y por tal motivo todas las revisiones
expresarn esta fase vital de la planeacin directiva.
29
2. Estructura de un Manual para una Organizacin No Gubernamental

Los manuales administrativos son documentos que sirven como
medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y
transmitir
en
forma
ordenada
sistemtica
la
informacin
y/o
instrucciones sobre polticas, organizacin, funciones, procedimientos,

etc. que se consideran necesarios para la ejecucin de las actividades y
tareas.
Los manuales responden a las siguientes interrogantes: Qu
hacer? (las acciones), Cmo hacer? (los procedimientos), Quin lo
hace? (responsabilidad)
trabajadores?
Cules son los deberes y derechos de los
La siguiente lista define los principales aspectos que
deben tenerse en cuenta al disear un manual de una organizacin:

1. Misin
Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que
existen para cumplir algn propsito.
Todas las organizaciones tienen
una misin que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misin,

que representa la razn de la existencia de una organizacin, es la
finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin y al
que debe servir.
Una definicin de la misin organizacional debe
responder a tres preguntas bsicas: Quines somos? Qu hacemos?

Por qu lo hacemos?
La misin incluye los objetivos esenciales del
negocio, y generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la

atencin a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente.
Es importante conocer la misin y los objetivos esenciales de una
organizacin dado que si las personas desconocen por qu existe la
30
organizacin y hacia dnde pretende ir, jams sabrn cul es el mejor

camino.
La misin la constituyen los propsitos de las actividades de la
organizacin; aglutina los esfuerzos de sus miembros, y adems sirve
para clarificar y comunicar los objetivos, los valores bsicos y la
estrategia corporativa.
La misin puede definirse en una declaracin formal y escrita
denominada credo de la organizacin, que sirve de recordatorio e indica
a los empleados hacia dnde deben dirigirse.
2. Visin
Es la imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro;
es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda
organizacin debe tener una visin apropiada de s misma, de los
recursos que dispone, del tipo de relacin que desea mantener con sus
clientes
mercados,
de
lo
que
quiere
hacer
para
satisfacer
continuamente sus necesidades y preferencias de los clientes, de cmo

alcanzar los objetivos organizacionales, de las oportunidades y retos
que deben enfrentar sus principales agentes, de las fuerzas que
impulsan y en qu condiciones opera.
En general, la visin esta ms orientada hacia lo que la
organizacin pretende ser que hacia lo que realmente es. El trmino
visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la
comprensin de las acciones necesarias para convertirlo en xito
rpidamente.
La visin establece una identidad comn frente a los
propsitos de la organizacin para orientar el comportamiento de los

31
miembros frente al destino que la organizacin desea construir y

realizar.
La visin slo se alcanza cuando todos dentro de la
organizacin y no slo algunos miembros de ella, trabajan en conjunto y

en consonancia para que eso ocurra.
3. Objetivos organizacionales
Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en
determinado periodo. La visin organizacional se refiere al conjunto de
objetivos deseados por la organizacin, de ah, se deriva el nombre de
objetivos
organizacionales,
para
diferenciarlos
de
los
objetivos
personales e individuales que buscan el provecho individual.

Si la misin organizacional proporciona la visin para el futuro,
sta ofrece las bases para la definicin de los objetivos organizacionales
que deben alcanzarse. Los objetivos deben satisfacer simultneamente
seis criterios:
1. Estar focalizados en los resultados que deben alcanzarse
2. Ser coherentes
3. Ser especficos
4. Ser medibles
5. Relacionarse con determinado perodo de tiempo
6. Ser alcanzables
4. Organigrama
Representacin grfica que indica la dependencia y la interrelacin
de los diferentes puestos o de las personas que los ocupan dentro de
una empresa. El propsito principal de los organigramas es facilitar el
32
establecimiento
de
una
organizacin
su
adecuada
integracin.
Asimismo permite una visin de conjunto en cuanto a los
recursos
humanos de la institucin. Los diseos de los organigramas pueden ser

variados.
5. Descripcin de puestos y funciones

Descripcin de puestos es la definicin escrita de lo que hace el
ocupante del cargo, cmo lo hace y por qu lo hace.
La descripcin de
cargos es un documento escrito que identifica, describe y define un

cargo en trminos de deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo
y especificaciones.
La descripcin del cargo es narrativa y expositiva y destaca los
aspectos intrnsecos del cargo, es decir, su contenido; hecha la
descripcin, sigue el anlisis de cargos, que aborda los aspectos
extrnsecos o requisitos que debe cumplir el ocupante para desempear
el cargo.
6. Anlisis de puestos y funciones
El anlisis de puestos es la informacin sobre lo que hace el
ocupante del cargo y los conocimientos, habilidades y capacidades que
requiere para desempearlo de manera adecuada.
El anlisis de
puestos es un proceso sistemtico de recoleccin de informacin para

tomar decisiones respecto a los cargos. El anlisis de puestos identifica
las tareas, los deberes y las responsabilidades de un cargo determinado.
Es tambin un procedimiento que determina los requisitos, los deberes y
33
las responsabilidades de un cargo y el tipo de persona que deber

ocuparlo.
En consecuencia, el anlisis de cargos se preocupa por las
especificaciones del cargo en relacin con la persona que deber
ocuparlo, el anlisis de cargos funciona como un anlisis comparativo de
las exigencias (requisitos) que el cargo impone a la persona que lo
ocupa, desde el punto de vista intelectual, fsico, de responsabilidades y
de condiciones de trabajo.
7. Seleccin de personal
Es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y
decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente,
restrictiva.
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la
escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un
sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados, seleccionar
a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.
De esta manera la seleccin busca solucionar dos problemas
fundamentales:
a. Adecuacin de la persona al cargo, y
b. Eficiencia de la persona en el cargo
El criterio de seleccin se fundamenta en los datos y en la
informacin que se posea respecto del cargo que va a ser provedo. Las
34
condiciones de seleccin se basan en las especificaciones del cargo, cuya

finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal
para ese cargo.
La seleccin se configura, bsicamente, como un proceso de
comparacin y de decisin, puesto que, de un lado, estn el anlisis y
las especificaciones del cargo que proveer los que dan cuenta de los
requisitos indispensables exigidos al aspirante- y, por el otro, candidatos
profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por el
empleo.
8. Contratacin de personal
Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las
personas mantienen consigo mismas y con los dems.
El concepto de
contrato surgi en la psicologa de grupo. Segn algunos autores, la vida

como un todo es una serie de acuerdos y pactos (contratos) que las
personas mantienen consigo mismas y con los dems.
El contrato ha
llegado a ser un medio utilizado para la creacin y el intercambio de

valores entre las personas.
En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, los
cuales rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que
sta mantiene consigo misma (relaciones intrapersonales). Una fuente
comn de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de
acuerdos explcitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y
explcitamente lo que quieren y lo que necesitan. El esclarecimiento de
los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en las
interpersonales,
es
importante
para
una
efectiva
experiencia
interpersonal. Todo contrato presenta dos aspectos:
35
a.
El contrato formal y escrito con relacin al cargo que va a ser

ocupado, al contenido del trabajo, al horario, al salario, etc.
b.
El
contrato psicolgico que la organizacin y el individuo
esperan ganar con la nueva relacin.

Es importante, tanto para la organizacin como para el individuo,
que las partes exploren los dos aspectos del contrato y no solo el
formal.
9. Capacitacin
La mayora de las organizaciones alientan o incluso requieren que
los
empleados
pasen
habilidades actualizadas.
por
una
capacitacin
para
mantener
sus
Estos programas de entrenamiento formal
ensean a los empleados prcticas deseables de trabajo y al hacerlo,

actan para moldear los comportamientos del empleado en el trabajo.
La capacitacin puede incluir, desde ensear a los empleados
habilidades de lectura bsica, hasta cursos avanzados de liderazgo
ejecutivo. Existen cuatro tipos de categoras de habilidades en las cuales
se enfocan la mayora de los cursos de capacitacin:
a. De educacin bsica
b. De habilidades tcnicas
c. De habilidades interpersonales
d. Habilidades para la solucin de problemas.
La mayora de los cursos de capacitacin tienen lugar en el
trabajo; esta preferencia puede atribuirse a la simplicidad, y en general,
al bajo costo de los mtodos de capacitacin en el trabajo.
Sin
36
embargo, la capacitacin en el trabajo puede perturbar el lugar, y como

resultado incrementar los errores mientras se avanza en el aprendizaje.
Asimismo parte de la capacitacin para desarrollar habilidades es
demasiado compleja para aprenderse en el trabajo, en tales casos,
debera tener lugar fuera del establecimiento laboral.
10. Evaluacin de desempeo
La evaluacin del desempeo es un proceso que mide el
desempeo del empleado, siendo ste, el grado en que cumple los
requisitos de su trabajo. La evaluacin de desempeo es un proceso de
revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucin
que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema
administrativo.
La evaluacin del desempeo es la identificacin, medicin y
administracin del desempeo humano en las organizaciones. La
identificacin se apoya en el anlisis de cargos y busca determinar las
reas de trabajo que se deben examinar. Cuando se mide el
desempeo, la medicin es el elemento central del sistema de
evaluacin y busca determinar cmo se puede comparar el desempeo
con ciertos estndares objetivos. La administracin es el punto clave de
todo sistema de evaluacin. Ms que una actividad orientada hacia el
pasado, la evaluacin se debe orientar hacia el futuro para disponer de
todo el potencial humano en la organizacin.
37
CAPITULO II
TCNICAS E INSTRUMENTOS
La tcnica de seleccin de la muestra no se hizo no al azar porque
se requiri entrevistar a todo el personal
FUNDESCO
para
la
realizacin
del
que laboran dentro de
Manual
de
procedimientos
administrativos que se adecuara a las necesidades de esta fundacin.

El tamao de la muestra con la que se trabaj fue de doce
personas. Las
caractersticas de la muestra son las siguientes: son
personas que ocupan los diversos cargos administrativos dentro de

FUNDESCO. Un porcentaje de ellos posee un ttulo a nivel de
diversificado,
otros
tienen
estudios
universitarios
algunos
son
profesionales de diversas reas tales como Derecho, Trabajo Social,

Sociologa y Psicologa, entre otros. Adems, todos ellos comparten una
misma misin, la de ser una organizacin de la sociedad civil,
democrtica, no lucrativa, con fines polticos no partidistas que trabajan
con poblaciones empobrecidas del rea urbana y rural.
Asimismo,
promueven la organizacin social con contenido democrtico y equidad

de gnero a travs de la incidencia poltica, local, regional y nacional;
contribuyendo a la construccin de una sociedad ms justa e igualitaria.
De acuerdo al carcter del estudio se utilizaron los siguientes
instrumentos de recoleccin de datos:
Revisin y Anlisis Documental: Se utiliz para corroborar y

ordenar
los
los documentos
cuales
forman
parte
de informacin con que contaban,

del
manual
de
procedimientos
administrativos que se elabor para FUNDESCO.
38
Cuestionario: Se utiliz el tipo de cuestionario abierto, el cual

tuvo como objetivo conocer el funcionamiento y desempeo de
las personas que forman parte de FUNDESCO y tambin para
complementar la informacin. (Anexos)
En base a los instrumentos aplicados, la estructura del Manual de

Procedimientos Administrativos para FUNDESCO, qued constituido con
los siguientes tems:
XIV. Misin
XV. Visin
XVI. Valores y principios
XVII. Estrategias de trabajo de FUNDESCO
XVIII. Antecedentes histricos de FUNDESCO
XIX. Objetivos institucionales
XX. Organigrama de FUNDESCO
XXI. Reglamento interno de trabajo de FUNDESCO
XXII. Manual
de procedimientos administrativos y polticas
institucionales
XXIII. Manual de funciones y anlisis de puestos
XXIV. Procedimientos de seleccin e induccin del personal
XXV. Procedimientos para la evaluacin del desempeo
XXVI. Procedimientos de monitoreo
XXVII. Modificaciones a los manuales de procedimientos (casos
no previstos)
XXVIII. Anexos
XXIX. Glosario
La presente investigacin no requiri de la estadstica para el
manejo y anlisis de los datos, pues lo que interesaba era un anlisis
39
cualitativo de los datos obtenidos a travs de instrumentos de

recoleccin de datos como lo son la revisin y anlisis documental.
Las respuestas del cuestionario que se aplic sirvieron para
completar y, principalmente, comparar la informacin obtenida a travs
de la revisin y anlisis de documentos sobre el funcionamiento y las
tareas que debera realizar el personal, a lo que en realidad desempean
en la actualidad dentro de FUNDESCO.
40
CAPITULO III
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
a. Anlisis de la situacin institucional
La Fundacin para el Desarrollo Comunitario (FUNDESCO), se
ubica en la ciudad de Guatemala y es una de las ONGs, que promueve
formas de articulacin de la niez, juventud, mujeres y hombres,
aplicando procesos de trabajo colectivo y participativo como prioritarios
para alcanzar sus fines y objetivos en las reas que ha determinado.
El personal que labora dentro de FUNDESCO destaca por su amplia
experiencia en sus reas de intervencin y conocimiento del entorno,
pero poseen una limitada experiencia en reas gerenciales. Esto se debe
a que han centrado su proyeccin nicamente en el trabajo de campo,
descuidando la parte administrativa, lo que coadyuvar al xito integral
de una organizacin.
Sin embargo, es necesario hacer notar que FUNDESCO es una de

las ONG`s que, a diferencia de otras organizaciones de este tipo, cuenta
con diversos documentos administrativos para orientar al recurso
humano. Cabe mencionar que
algunos de ellos ya estaban fuera de
uso; la forma de presentar la informacin no siempre era organizada, lo

que dificultaba la comprensin; o en otras ocasiones, el personal no
tena conocimiento de su existencia, por lo que estos no lograban
cumplir a cabalidad con el propsito de transmitir informacin completa
y precisa.
Esto se deba a que no se encontraban constituidos en un
cuerpo orgnico como lo es un manual, que permite de una forma eficaz

conocer los procedimientos y procesos que deben llevarse a cabo dentro
de una organizacin.
Lo anterior,
motiv a crear un manual de

41
procedimientos administrativos dentro de FUNDESCO que permiti

establecer un sistema de informacin, modificando la documentacin ya
existente. Asimismo, permiti conocer el funcionamiento interno, en lo
que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y
responsables de su ejecucin, ya que, dentro de l, se describen en
forma detallada las actividades de cada puesto, aumentando as, la
eficiencia de los colaboradores, indicndoles lo que deben hacer y cmo
deben hacerlo; lo que ayudar a la coordinacin de actividades,
construyendo una base para el anlisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.
b. Manual administrativo de FUNDESCO

El Manual Administrativo de FUNDESCO, se incluye en los anexos
para una mejor comprensin de su estructura y contenido, en esta
seccin solo se presenta el instructivo para el uso del manual.
INSTRUCTIVO DEL
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA FUNDACIN PARA EL
DESARROLLO COMUNITARIO
FUNDESCO
Este manual es la expresin analtica de los procedimientos que
canalizan la funcin administrativa de la Fundacin para el Desarrollo
Comunitario FUNDESCO- y permite registrar y transmitir, tanto a los
colaboradores de FUNDESCO, como a personas que tengan el acceso al
mismo.
Su estructura se divide en seis reas: la primera comprende
todo lo referente a la misin, visin, objetivos, antecedentes histricos,

organigrama y reglamento interno, que est dirigido al personal en
general y principalmente al personal de nuevo ingreso de FUNDESCO.
La
segunda
parte
se
refiere
los
procedimientos
relativos
42
administracin y polticas institucionales; lograr una mayor comprensin

de las reas de desempeo, como lo es, la descripcin, el seguimiento,
la realizacin y utilizacin de los procedimientos administrativos y
polticas institucionales con los que cuentan.
El manual contiene una
serie de informacin bsica como:

a) La
Poltica
del
fondo
de
funcionamiento,
que
se
refiere
bsicamente a fondos autorizados que cubran los gastos y

liquidaciones que pertenecen nicamente a la organizacin.
b) Poltica para la emisin y liquidacin de cheques, previene
cualquier anomala en la emisin, autorizacin y pago de los
mismos en un proceso con responsabilidad, delegado a las
personas involucradas.
c) Poltica de ingresos, ejerce un mayor control en recepcin de
pagos tanto en cheque como en efectivo, para que as, las
transacciones sean operadas a la mayor brevedad posible.
d) Poltica para realizar conciliaciones bancarias, detalla y ordena la
manera
de
realizar
una
conciliacin;
desde
el
llenado
del
formulario correspondiente, hasta el archivo de las mismas.

e) Poltica de anticipos para viticos y gastos, la cual incluye el apoyo
de alimentacin, transporte, hospedaje y depreciacin de vehculo
que la fundacin otorga a los colaboradores, la Junta Directiva y
Asamblea General, en los gastos bsicos en actividades tanto
internas como externas.
f) Poltica de prestamos y anticipos a empleados, que especifica una
serie de requisitos a cumplir, como lo son el perodo laboral,
monto a solicitar, rcord laboral, entre otros. Para que este
beneficio sea otorgado, deben ser colaboradores de FUNDESCO.
43
g) Poltica de control y administracin de suministros, la cual aplica el

control de inventarios en conjunto con pruebas selectivas, que
son, las que dejarn un resultado escrito, acerca de las existencias
de insumos con las que cuentan, para as proceder a realizar
rdenes de pedidos.
Por lo tanto, la presentacin de los procedimientos incluye los

aspectos de desarrollo del procedimiento; es decir, los pasos a seguir y
los actores responsables de las acciones. En el caso del manual de
procedimientos, la obligacin de velar por que los procedimientos
descritos en el manual se cumplan, descansan en la Instancia de
Coordinacin General y el o la Contadora General.
La siguiente rea contiene el Manual de Funciones y anlisis de
puestos, el cual constituye un instrumento de referencia sobre el perfil y
las funciones a desempear por la persona que sea contratada para
trabajar dentro de
FUNDESCO.
Despus del manual de puestos y
funciones se encuentra el manual de procedimientos de seleccin e

induccin del personal, el cual tiene como fin conocer los procesos
institucionales a seguir para una mejor integracin del personal nuevo
de FUNDESCO. ste se presenta con objetivos, indicadores de xito y
los medios de verificacin a utilizar para la seleccin del personal, as
como tambin indica la metodologa y procedimientos a seguir, y el
tiempo de duracin del proceso de seleccin e integracin de la persona
seleccionada
Otra de las reas abarca la evaluacin del desempeo, el cual
incluye un instructivo especfico, dentro del manual, en el que se indica
la forma en que se realiza la evaluacin del desempeo y cmo deben
44
ser completados los formularios.
Por ltimo, se incluye un rea en
donde se especifica qu hacer en caso de ser necesaria una modificacin

a los manuales, debido a que los manuales de procedimientos exigen un
control peridico a fin de evitar desvos o distorsiones producidas por
modificaciones del procedimiento o nueva normativa. De lo anterior, se
encarga la coordinacin general, la cual podr realizar dicho control con
personal interno de la Fundacin o bien, personal contratado para tal
efecto.
Los casos no previstos en este instrumento administrativo, los
resolver una Comisin nombrada por la Coordinacin General, cuyas
resoluciones sern definitivas e inapelables.
El manual se consulta de la siguiente manera: se debe recurrir al
ndice y ubicar a qu manual especfico corresponde el procedimiento
que se desea consultar. Despus de esto, ser sencillo encontrar entre
los subttulos, listados que remitan al procedimiento requerido y a su
modelo de formulario, ubicado en los anexos. Se indica a lo largo de
todo el manual, entre parntesis, si existe en los anexos un modelo de
formulario a ser utilizado.
Por otra parte se puede recurrir al CD
adjunto a esta publicacin para consultar, completar, imprimir y utilizar

los formularios aplicados en dichos procedimientos administrativos.
45
CONCLUSIONES
1. La administracin del recurso humano dentro de los Organismos No
Gubernamentales (ONGs) tiene deficiencia debido en parte a que no
cuentan con procedimientos administrativos de recursos humanos
bien
definidos
delimitados
que
les
permitan
un
correcto
aprovechamiento de los recursos disponibles a la hora de desarrollar

programas de beneficio social.
2. El personal que labora dentro de las ONGs destaca por su amplia
experiencia en sus reas de intervencin y conocimiento del entorno;
sin embargo, posee una limitada experiencia en reas gerenciales,
debido a que centran su proyeccin nicamente en el trabajo de
campo, descuidando la parte administrativa, la cual coadyuva al xito
integral de una organizacin.
3. La Psicologa Organizacional se orienta a los individuos como
integrantes de la organizacin, por lo tanto nos permite comprender
los fenmenos humanos al interior de las organizaciones y sus
relaciones con el resto del sistema organizacional.
46
RECOMENDACIONES
1. Se considera fundamental elaborar dentro de toda Organizacin No
Gubernamental
un
manual
que
constituya
una
herramienta
fundamental para administrar el recurso humano, y as lograr el

enfoque de autosostenibilidad al que aspira toda organizacin para la
satisfaccin de las necesidades de su poblacin meta.
2. Es necesario que las ONGs adems de centrar su proyeccin en el
trabajo de campo pongan atencin en la parte administrativa, ya que
esto coadyuvar al xito integral de la organizacin.
3. Uno de los objetivos de las ONGs, debera de ser el de lograr
implementar
las
herramientas
que
brinda
la
Psicologa
Organizacional, a fin de optimizar su gestin, disminuir costos y

ampliar el impacto de su accin social. Se ha comprobado que todas
aquellas personas que tienen a su cargo la responsabilidad de
administrar una organizacin o un sector de la misma, o actan como
lderes formales en ellas, requieren de los conocimientos de esta
disciplina.
4. Es necesario que FUDESCO, implemente el Manual de procedimientos
administrativos, para lograr as el reto de autosostenibilidad al que
aspiran, pues este les permitir un mejor control y manejo de los
recursos que poseen a la hora de desarrollar sus proyectos.
47
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Manual de Psicologa de la Organizacin
Editorial Herder
Barcelona, 1985
Pginas 423
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Introduccin a la teora general de la Administracin
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Psicologa Industrial
Editorial Trillas
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Editorial Herrero Hnos. y Sucesores
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Fundacin para el Desarrollo Comunitario FUNDESCOPlan Estratgico
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Sistemas y procedimientos, un manual para los negocios y la industria
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Primera edicin
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SERJUS
Procesos de Fortalecimiento Institucional
Un enfoque para su abordaje
Edicin espiral S.C.
Mxico, 2000
Pginas 113
Sherman, Arthur, George Bohlander, Escott Shell,
Administracin de Recursos Humanos
Onceava edicin
Thomson Editores
Mxico, 1999
Pginas 677
The nature Conservancy
Manual para organizaciones ecologistas de Amrica Latina y el Caribe
Recursos para el xito
Estados Unidos de Amrica, 1993
Pginas 124
Thompson, Andres
Organizaciones No Gubernamentales, Filantropa y Desarrollo
Cedes,
Argentina, 1993
Pginas 128
49
Zepeda Herrra, Fernando

Psicologa Organizacional
Editorial Addison Wesley Lognman
Mxico, 1999
Pginas 358
50
ANEXOS
51
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA.

ESCUELA DE CIENCIAS PSICOLGICAS.
CENTRO DE INVESTIGACIONES EN PSICOLOGA.
Nombre: ________________________________________________
Puesto que desempea: ___________________________________
Tiempo de colaborar con FUNDESCO: _______________________
CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL DE
FUNDESCO
1. Cules son los objetivos de FUNDESCO?
2. Cul es la misin de FUNDESCO?
3. Cul es la visin de FUNDESCO?
4. Qu acciones se estn tomando a corto plazo para dar cumplimiento a sus

programas?
5. Considera que la psicologa de alguna manera puede llegar a brindar

aportes a FUNDESCO y de qu manera?
6. Qu requisitos tuvo que cumplir para formar parte del personal de

FUNDESCO?
7. Al ingresar usted a FUNDESCO, de qu manera se enter de sus

funciones dentro de la misma?
8. Cules son sus funciones dentro de FUNDESCO?
9. Existen funciones que usted realiza actualmente que considera que no le

competen a su cargo? Cules son?
52
10. Ha encontrado alguna dificultad para desempear su trabajo?
11. Cuando tiene dudas sobre el funcionamiento en general de FUNDESCO,

qu hace o a quin acude?
12. Cuando surge algn problema dentro de FUNDESCO, cmo lo resuelven?
13. Quines evalan y cada cunto es evaluado su trabajo?
14. De qu forma considera usted que puede ayudarle en la realizacin de su

trabajo un manual de procedimientos administrativos de recursos
humanos?
53
MANUAL ADMINISTRATIVO
FUNDACION PARA EL
DESARROLLO COMUNITARIO
FUNDESCO
FUNDESCO
GUATEMALA 2008
INDICE DEL MANUAL

Introduccin...............................................................................................
Objetivos del manual de Procedimientos.....................................................
1
2
Contenido:
I.
Misin...............................................................................................
II.
Visin................................................................................................
III.
Valores y principios........................................................................
IV.
Estrategias de trabajo FUNDESCO.....
3
4
5
6
V.
Antecedentes histricos de FUNDESCO:

a. Antecedentes. 9
b. Historia de FUNDESCO despus de su constitucin legal
.................................................................................... 10
VI.
VII.
VIII.
Objetivos institucionales................................................................... 14
Organigrama de FUNDESCO ............................................................ 15
Reglamento interno de trabajo de FUNDESCO.. 16
IX.
Manual
de
procedimientos
administrativos
y
polticas
institucionales ................................................................................... 20
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
XIII.
XIV.
XV.
XVI.
Fondo de funcionamiento..................................................................
Emisin y liquidacin de cheques.....................................................
Ingresos...........................................................................................
Control de cuentas bancarias...........................................................
Conciliaciones bancarias..................................................................
Anticipos para viticos y gastos.......................................................
Prestamos y anticipos a empleados................................................
Control y administracin de suministros..........................................
Control de activos fijos....................................................................
Planta, equipo y registro auxiliar.....................................................
Cuentas por pagar...........................................................................
Control de personal..........................................................................
Utilizacin de vehculos....................................................................
Nominas...........................................................................................
Presupuesto.....................................................................................
Procedimientos varios:
21
23
26
27
27
28
29
30
31
32
33
34
35
37
38
1. Manejo y control de talonarios........................................... 39

2. Contabilidad...................................................................... 40
3. Informtica........................................................................ 40
X.
Manual de funciones y anlisis de puestos.................................... 41

I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
XI.
Coordinador o coordinadora general.................................................. 42

Secretarias.......................................................................................... 43
Contador o contadora general............................................................ 44
Coordinador o coordinadora de equipo.............................................. 45
Profesional de campo........................................................................ 47
Asistente administrativo..................................................................... 49
Procedimientos de seleccin e induccin del personal

I.
II.
III.
IV.
V.
XII.
Objetivos........................................................................................ 51
Resultados.................................................................................... 51
Indicadores de xitos.................................................................... 52
Medios de verificacin................................................................... 53
Procedimiento del plan de induccin...... 53
Procedimientos para la evaluacin del desempeo

I. Objetivos de la evaluacin del desempeo....................................... 56
II. Normas que rigen la evaluacin del desempeo............................... 57
III. Formularios
para
realizar
la
calificacin
de
la
evaluacin........................................................................ 63
XIII.
Procedimientos de monitoreo........................................................... 64
-Evaluacin del monitoreo.......................................................................... 65

-Evaluacin de impacto.............................................................................. 65
-Herramientas para hacer anlisis del impacto social
y
organizativo................................................................................................ 67
XIV.
Modificaciones a los manuales de procedimientos casos no
previstos............................................................................................................. 69
XV. Anexos.................................................................................................... 70
1.Instrumentos
de
monitoreo
y
evaluacin
institucional.............................................................................................. 71
-Formulario para la planificacin de actividades mensuales

-Formulario de Requisicin de cheque
-Carta de autorizacin de cheques
-Formulario para control de activos
-Formulario de diseo metodolgico de proyectos
-Formulario para elaborar la PROPUESTA y los niveles de avance de los
proyectos
-Formulario para presentar el presupuesto de actividades de los proyectos
-Formulario de liquidacin de cheques de actividades de los proyectos.
-Formulario de MEMORIA de los proyectos.
-Formulario para el uso de vehculos.
-Instrumentos de seguimiento de la sistematizacin.
*rea Formativa
*rea de empoderamiento.
2. Instrumentos para la evaluacin del desempeo......................................... 73

-Instrumento de Evaluacin de Desempeo del campo
-Formulario CG-1
-Formulario CR-2
-Formulario PO-3
-Formulario PA-4
XVI. Glosario........................................................................................................ 74
INTRODUCCIN
Existen recursos que hacen posible la consecucin de los objetivos
primordiales de una institucin. Entre estos se pueden mencionar como los de
mayor importancia los objetivos HUMANOS, debido a la dinmica que los
caracteriza, los cuales deben ser aprovechados en beneficio de la organizacin
que representan.
Tomando en cuenta sta importancia, se ha elaborado el presente Manual
de Procedimientos Administrativos, para el personal que labora en FUNDESCO,
no como instrumento coercitivo, sino para que se tome como gua que oriente a
cada una de las personas encargadas de tomar decisiones relacionadas con los
Recursos Humanos, en cuanto al desempeo de sus atribuciones.
Se espera que la ejecucin de lo planteado en el presente Manual, sea bajo
la estricta objetividad e imparcialidad en cada uno de los casos; con el objeto de
que se tome como una actividad tendiente a mejorar la capacidad de cada uno de
los trabajadores. Esto propiciar las posibilidades de contar con un personal
preparado para los desafos que el desarrollo implica.
El Manual de Procedimientos, consta de varias partes, en las que se trata
de contar con las herramientas adecuadas para mejorar la administracin del
Recurso Humano. En la primera parte se encuentran los objetivos que pretende
alcanzar el presente Manual; en la segunda, la visin, misin, valores, principios,
antecedentes y objetivos de FUNDESCO. Asimismo, tambin se incluyen los
manuales de Polticas y Procedimientos; de Funciones y Anlisis de Puestos; los
Procedimientos de Seleccin e Induccin de Puestos, Procedimientos para la
Evaluacin de Desempeo y Procedimientos de Monitoreo con sus respectivos
instrumentos.
Para que este proceso sea efectivo, es necesaria la participacin y
colaboracin de los trabajadores; a fin de que el mismo refleje los resultados que
se pretenden. De esa manera, la Fundacin puede contar con los elementos
necesarios que le permitan, con un equipo humano capacitado y dispuesto a
esforzarse, lograr atender con efectividad a los personas que de una u otra
manera se relacionan con FUNDESCO.
OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Monitorear el cumplimiento de las rutinas de trabajo dando pautas bsicas

al personal para evitar alteraciones en los procedimientos de trabajo
Identificar la responsabilidad por fallas o errores
Facilitar las labores de auditora, la evaluacin del control interno y su

vigilancia; para que el personal institucional identifique si el trabajo se est
realizando adecuadamente
Reducir los procedimientos de trabajo para aumentar la eficiencia general,

adems de otras ventajas adicionales
I. MISIN
FUNDESCO es una organizacin de la sociedad civil; democrtica, no
lucrativa, con fines polticos no partidistas, que trabaja con poblaciones
empobrecidas del rea urbana y rural. Promueve la organizacin social, con
contenido democrtico y equidad de gnero; a travs de la incidencia poltica local,
regional y nacional, contribuyendo a la construccin de una sociedad ms justa e
igualitaria.
II. VISIN
FUNDESCO es una organizacin de la sociedad civil, democrtica, no
lucrativa, con fines polticos no partidistas que promueven la construccin de
modelos de desarrollo incluyentes, integrales y sostenibles, a nivel personal, local
y regional.
Trabaja para la poblacin de las comunidades empobrecidas urbanas y
rurales, con el propsito de que los espacios de accin y participacin de la
poblacin se constituyan en oportunidades que incidan en el mejoramiento de las
condiciones de vida, bsqueda de la equidad de gnero en las relaciones interpersonales, sociales, econmicas, estructurales, culturales, recreativas y
ambientales. Para lograr el acompaamiento y asesora en procesos de
formacin, organizacin social e incidencia poltica y de procesos auto-sostenibles,
estableciendo esfuerzos de coordinacin, intercambios y alianzas con otras
organizaciones; FUNDESCO forma lderes, y promueve el ejercicio democrtico
del poder local a travs de la asesora y acompaamiento a organizaciones de
base comunitaria.
FUNDESCO cuenta con un patrimonio y con recursos propios que ha
obtenido a travs de actividades y proyectos de generacin de fondos y
donaciones nacionales, internacionales y recursos del Estado. Adems, las
organizaciones comunitarias aportan los recursos necesarios para el desarrollo de
sus proyectos, comparten recursos con otras organizaciones afines de la sociedad
civil, utiliza tecnologa actualizada y tiene infraestructura propia.
FUNDESCO ha contribuido a que las comunidades estn organizadas,
manejen procesos de gestin, autogestin y adquisicin de recursos. As tambin,
desarrolla organizaciones con conciencia, conocimientos y participacin, los
cuales se constituyen como defensores y partcipes de sus derechos y
obligaciones para lograr una mejor calidad de vida; desarrollar habilidades y
aptitudes en las personas con quien trabaja; as como nuevas oportunidades para
su desarrollo personal, comunitario y colectivo. Se dedica tambin a generar
desde las comunidades procesos organizativos sostenibles para incidir a nivel,
local, regional y nacional. Todo esto ha contribuido a fortalecer la sociedad civil y
a reconstruir el tejido social.
El equipo de FUNDESCO es multidisciplinario, tiene plena identificacin con
la organizacin, conoce la problemtica, las necesidades de la poblacin y sus
potencialidades a nivel local, regional y nacional. Tiene capacidad crtica y
autocrtica, de propuesta, incidencia, conduccin e involucramiento en los
procesos de formacin y organizacin. Sus principios y valores humanos son:
mstica de trabajo, sensibilidad social, responsabilidad, tolerancia, solidaridad,
4
motivacin, trabajo colectivo, tica, honestidad, honorabilidad, honradez y

equidad. Asimismo, se mantienen buenas relaciones humanas internas y externas
dentro de la organizacin.
III. VALORES Y PRINCIPIOS

a. Cultura institucional democrtica
Basada en la experiencia cotidiana, personal, comunitaria e institucional,
donde el respeto a la dignidad humana, participacin, justicia, solidaridad,
confianza, dilogo, negociacin, consenso, respeto a la cultura, religin,
responsabilidad individual y social deben ser respetados desde y por FUNDESCO;
incluyendo las leyes que norman el pas, comunidad, organizacin o grupo.
b. Trabajo colectivo
Potencialaza la participacin responsable de los grupos de personas que
intervienen en el quehacer institucional; desarrollando conciencia y
responsabilidad social, capacidad crtica y autocrtica. Se promueve la
comunicacin, propuesta, negociacin y toma de decisiones colectivas, a fin de
buscar el bienestar de la poblacin empobrecida, la cohesin y la homogeneidad
de propuestas para avanzar en la Misin y Visin institucional.
c. Transparencia
Institucionalmente permite rendir cuentas de manera pblica y transparente,
no slo de los resultados de la calidad de su trabajo, optimizacin de los recursos
y/o fuentes de financiamiento que la apoyan.
d. Participacin poltica
Incidencia ante la problemtica coyuntural, local y nacional.
e. Relaciones y equidad de gnero
Se promueve la equidad de gnero, a fin de que mujeres y hombres
ejerciten su derecho a tener las mismas oportunidades de desarrollo, personal o
institucional (econmicas, sociales y polticas), ocupando espacios de poder para
la toma de decisiones y cuidando de que exista igualdad de oportunidades para
acceder y administrar los recursos desde la perspectiva del trabajo colectivo.
f. Fortalecimiento institucional
Sienta las bases para tener una postura institucional definida ante
diferentes instancias de la sociedad civil y del Estado, permitindole tener mayor
coherencia, proyeccin social y poltica.
Se acrecienta con la identidad,
autonoma, incidencia, resultados, efecto e impacto, as como tambin con la

capacitacin y actualizacin constante del personal. Esto le permite empoderarse
de la misin y visin institucional, como de mejorar su acompaamiento
comunitario con eficacia y eficiencia
IV.
ESTRATEGIA DE TRABAJO DE
FUNDESCO
a. Formacin poltica
Es un proceso pedaggico, crtico reflexivo y dialctico, que aporta lneas
de accin, metodologas, herramientas y conocimientos que, permanentemente,
posibilita el cambio de actitudes en las personas ante el contexto; fija posturas
poltico ideolgicas conscientes frente al mismo y orienta la intervencin poltico
social para su transformacin.
La formacin poltica debe hincar por debatir y definir la visin ideolgica y
poltica de FUNDESCO para desarrollar un programa de formacin permanente,
en dos niveles: dirigido al personal y el de las organizaciones de base para
aumentar el nivel de incidencia dentro del trabajo, siendo un elemento
trascendental de este proceso, el anlisis constante de la coyuntura, que permita
visualizar ms ptimos posibles de donde reorientar dicho proceso.
Acciones estratgicas.
Crear una currcula de formacin de acuerdo a la visin ideolgico poltica

de FUNDESCO
Crear conjuntamente con las organizaciones de base la currcula de
formacin a desarrollar en cada proceso
Generar un mecanismo de discusin y debate poltico dentro de la
institucin
Generar un mecanismo de profundizacin y estudio sobre educacin
popular y pensamiento latinoamericano
Generar un proceso institucional y operativizar las acciones necesarias para
sistematizar la experiencia de FUNDESCO y de sus organizaciones de
base
b. Incidencia poltica
Derecho y capacidad de los movimientos sociales y populares de influir y
presionar satisfactoriamente en la toma de decisiones de diferentes actores
poltico sociales a nivel local, municipal, departamental y nacional; a travs del
ejercicio poltico que permita la consecucin de intereses y transforme, desde las
organizaciones de base, la sociedad guatemalteca en una sociedad democrtica y
con justicia social.
La incidencia poltica es un segundo nivel de la formacin poltica, y debe

abarcar las alianzas, la gestin, el monitoreo, y la intervencin. En el plano de las
alianzas, FUNDESCO debe contar con una poltica clara orientada a la
implementacin de alianzas estratgicas y tcticas con otras organizaciones
afines; procurando el mismo nivel de reciprocidad entre ambas y la priorizacin de
intereses comunes sin menoscabo de FUNDESCO. Dentro de la gestin,
FUNDESCO debe de ampliar su trabajo a otras reas guardando coherencia con
su visin poltica e ideolgica, y construyendo planes de trabajo, no entorno a
proyectos especficos, sino a su estrategia de intervencin.
Fortalecer el proceso de formacin poltica del personal operativo y de las

organizaciones de base, a travs de las alianzas estratgicas, para
desarrollar temas especficos
Implementar un proceso institucional de gestin para generar y actualizar
una base de datos sobre las agencias de cooperacin y sus lneas de
accin, la cual permita a FUNDESCO diversificar las fuentes de
financiamiento para darle seguimiento a su intervencin social, teniendo
mayor claridad sobre las agendas para traducirlas en acciones coherentes
con nuestra visin poltica y estratgica
Propiciar trabajos bilaterales con organizaciones afines a las
organizaciones de base y FUNDESCO, utilizando los espacios de
incidencia que se desarrollen para que las organizaciones se den a conocer
o generen alianzas con otos actores
Enfatizar en el trabajo de cabildeo y negociacin para el fortalecimiento
institucional de las organizaciones de base y FUNDESCO
Favorecer espacios de articulacin a nivel comunitario y municipal que
garanticen la participacin organizada y la generacin de propuestas de
desarrollo a nivel comunitario y municipal
Propiciar que las organizaciones de base coordinen las actividades de
movilizacin en los espacios correspondientes
Desarrollar proyectos a gestionar con la participacin de junta directiva,
personal administrativo y personal tcnico operativo
c. Fortalecimiento organizativo
Es un proceso, sistemtico y orientador que desarrolla habilidades tcnicas
y administrativas en las organizaciones, con el fin de que sean sostenibles y
desarrollen con autonoma sus procesos de gestin y conduccin.
Al igual que la incidencia y formacin, el fortalecimiento institucional es un
proceso permanente y que abarca tanto el fortalecimiento del proceso interno de
FUNDESCO as como el proceso de las organizaciones que acompaan. Los
lineamientos de este proceso se orientan a puntualizar las acciones que apoyarn
las organizaciones como herramientas para su sostenibilidad, organizacin

administrativa y financiera por medio de impulsar acciones que respondan a las
necesidades estratgicas de las organizaciones de acuerdo a su potencial
humano y no al presupuesto.
Capacitar a las mujeres en la gestin de sus procesos organizativos

Elaboracin de Plan Estratgico FUNDESCO 2008-2013
Actualizacin de planes Estratgicos de las organizaciones de Base
Revisin y actualizacin de lineamientos institucionales de acuerdo a
estrategia de intervencin
Elaboracin y actualizacin de instrumentos necesarios para el impulso de
la estrategia de intervencin
Delegar responsabilidades dentro del equipo de FUNDESCO, en cuanto a
participacin en otros espacios.
Formacin de comisiones dentro de las organizaciones para el actuar
Elaborar una pagina Web de FUNDESCO
Sistematizar las experiencias
Generar un proceso de medicin de impactos
V. ANTECEDENTES HISTRICOS DE FUNDESCO

a. Antecedentes
Fue desde las comunidades de El Mezquital que se inicia a concebir la idea
de la constitucin legal de FUNDESCO como una organizacin civil de apoyo al
desarrollo de las comunidades empobrecidas del pas.
En marzo de 1984; aproximadamente unas 10,000 personas ocuparon un
terreno destinado para reas verdes en el sur de la ciudad de Guatemala frente a
la Colonia Villalobos. Posteriormente fueron expulsadas por las fuerzas de
seguridad del pas, pues el rea invadida perteneca al Banco Nacional de la
Vivienda (BANVI), institucin estatal encargadas de financiar y generar soluciones
habitacionales para la poblacin de escasos recursos econmicos. Dicha rea
haba sido destinada para otro proyecto.
Este hecho obligo a los pobladores a desplazarse hacia los barrancos
situados a inmediaciones de la colonia El Mezquital y a ubicarse en terrenos que
el BANVI haba calificado de inhabitables porque representaban un alto riesgo
para las familias que desearan vivir ah; situacin que no fue obstculo para las
aproximadamente 45,000, que al cabo de cuatro meses habitaban el lugar. stas
se encontraban distribuidas en una extensin de doce hectreas y en cinco
asentamientos: El xodo, Monte de los Olivos, Tres Banderas, El Esfuerzo y La
Esperanza, hecho ante el cual el BANVI hizo efectiva la compraventa del terreno
por una suma aproximada de un US $1,200,000.
Despus de concretarse la ocupacin de la tierra, la principal preocupacin
de los pobladores gir en torno a su supervivencia y la forma de enfrentar las
constantes amenazas de desalojo de las cuales eran objeto. En ese contexto, se
plantearon como objetivos inmediatos la obtencin de ttulos que los acreditaran
como propietarios de los terrenos ocupados y del acceso a los servicios bsicos,
ya que carecan de agua potable, luz elctrica, caminos, calles, letrinizacin y de
los servicios mnimos para la atencin de la salud y la educacin.
Para hacer frente a tales dificultades, los pobladores y pobladoras se
organizaron en comits locales, solicitando con medidas de presin tales como
manifestaciones, el apoyo gubernamental para la solucin de la problemtica
mencionada. Estas demandas por su permanencia, constancia y capacidad de
movilizacin se hicieron escuchar y finalmente la colaboracin de diferentes
organismos internacionales y nacionales se hizo presente.
En noviembre de 1987, varias personas de Chiantla, Huehuetenango que
estaban interesadas en contribuir al mejoramiento de su comunidad y conocan
9
las necesidades existentes; formaron un comit central, el cual empez a hacer

contacto con algunas instituciones y amistades. En este perodo prevaleca un
ambiente poltico de represin y violencia por lo que varios vecinos de Chiantla se
exiliaron en el pas vecino, Mxico. Es as como el comit central se comunic
con FUNDESCO, entablando relaciones con el director de esa poca, el seor
Luis Pereira, quien hizo una primera visita al municipio de Chiantla, en donde se
acord la coordinacin de actividades de infraestructura.
En 1989, FUNDESCO y el comit central, en coordinacin con las
comunidades de San Bartolo y Las Tejas situadas a seis kilmetros de la cabecera
municipal y separadas por los ros Selegua o Zaculeo, implementaron un vivero
forestal. Dicho vivero era atendido mancomunadamente por los vecinos de las
dos comunidades; en el mismo crecan pinabetes, eucaliptos, cipreses, pinos,
casuarinas, alisos y sauces.
Asimismo, se inicia a reorganizar la Casa de la Cultura, as como la Escuela de
Marimba y una biblioteca. Se empez a dar apoyo tambin a un grupo juvenil con
el objetivo de fortalecer la cultura.
FUNDESCO apoy a los pobladores de Chiantla en los proyectos de
introduccin de agua potable, trabajando conjuntamente con los pobladores de
varias comunidades, aportando, tambin, parte del recurso econmico. Los
vecinos completaron el resto del aporte econmico y la mano de obra. Las
comunidades que se apoyaron fueron: Cantn El Mirador, Aldea El Rosario,
Cantn Los Rosales, Aldea La Quebradilla, Cantn San Bartolo y Los Regadillos.
Con la finalidad de capacitar a jvenes con intenciones de trabajar en sus
comunidades y brindar un beneficio para ellas, FUNDESCO, en coordinacin con
el comit pro-mejoramiento, apoy la creacin de un taller-escuela de carpintera
en el cantn de Chuscaj.
En 1989, en el Cantn Nueva Esperanza, como resultado de la solicitud que
hiciera el Comit Pro-mejoramiento de dicho cantn y el Comit Central de
Chiantla; FUNDESCO inici la formacin de un grupo de mujeres. Dicho grupo se
inici en 1990 en Chuscaj; lo cual dio origen a lo que se conoci como el proyecto
Mujer. Actualmente FUNDESCO ya no tiene sede en Huehuetenango.
b. Historia de FUNDESCO despus de su constitucin legal
En el ao 1984, un grupo de trabajadores sociales, promotores sociales y
maestros iniciaron un proceso de acompaamiento en los cinco asentamientos de
El Mezquital, en coordinacin con las Juntas Directivas de los asentamientos de El
Esfuerzo, Monte de los Olivos y Tres Banderas.
Durante los primeros cuatro aos de gestin, se realiz un trabajo educativo y
organizativo sin el respaldo financiero de ninguna institucin, pero que se
10
constituy como antecedente inmediato y referente comunitario del apoyo que se

institucionaliz en el ao de 1988 con la legalizacin de la Fundacin para el
Desarrollo Comunitario -FUNDESCO-. Inici sus actividades de proyeccin social
en enero de 1988 y obtuvo personera jurdica, mediante el Acuerdo Gubernativo
620-89, del 25 de agosto de 1989.
La direccin de FUNDESCO, desde su constitucin estuvo a cargo de tres
directores: Jos Nieto Pereira (1989-1990), Jorge Mario Argueta (1990-1993) y
Alberto Fuentes Rosales (1993-1998).
Ellos, a su vez, se encontraban
respaldados en Huehuetenango por una Coordinacin Regional a cargo de Edwin
Bravo (1990-1994) y Jorge Alberto Maldonado (1994-1998), marcando as la
primera etapa histrica de FUNDESCO.
Despus de esta fase, han funcionado dos coordinaciones generales. La
primera de ellas fue electa para el perodo 1998-2000 y estuvo integrada por
Jorge Alejandro Batres Quevedo Coordinador General -, Alba Leticia Donis
Pivaral de Castillo Coordinadora Regional de Guatemala- y dos personas que
sucedieron en la Coordinacin Regional de Huehuetenango, Mara Elena Soto
Echeverra y Gladys Magaly Pinto Garca de Villatoro.
La segunda Coordinacin General fue electa para el perodo 2000-2002, y
estuvo integrada por Nuria Liseth Meja Garca Coordinadora General-, Alba
Leticia Donis Pivaral de Castillo Coordinadora de la Regin Guatemala-; Gladys
Magali Pinto Garca de Villatoro y Melvin Enrique Cifuentes Martnez, quienes
sucedieron en la Coordinacin Regional de Huehuetenango.
En el ao 1996 FUNDESCO inici un proceso de revisin y auto evaluacin
del trabajo realizado hasta ese momento. Es as como se convoca a los
trabajadores interesados en formar parte de la Asamblea General de FUNDESCO,
y desde este espacio se solicita la elaboracin de una Planeacin Estratgica para
el perodo 1997-2001.
En 1997, con la implementacin del Plan Estratgico, se eligi en una
Asamblea General a Jorge Alejandro Batres Quevedo, como Coordinador General
de FUNDESCO para el ao de 1998. En el ao 2000, deleg su cargo a Nuria
Liseth Meja Garca. Es durante este perodo que se negociaron e implementaron
en la regin de Huehuetenango, proyectos con mujeres jvenes y salubristas
comunitarios en los municipios de Chiantla y Huehuetenango. Asimismo, en el
rae de Guatemala, se iniciaron los esfuerzos por integrarse a redes locales o
metropolitanas, esfuerzo que se consuma con la integracin de la coordinacin
urbana de organizaciones de base comunitaria y ONGs.
Nuria Meja, despus de ser confirmada en el cargo por un segundo periodo
en la direccin institucional, deleg en el 2004 la direccin de la institucin en
Fredy Antonio Batres Quevedo, actual director ejecutivo de FUNDESCO. Como
consecuencia de esta planeacin estratgica, FUNDESCO inici una etapa de
actualizacin y cualificacin del personal. Esto llev como proceso lgico a la
11
reestructuracin de la institucin, tomando como elementos destacados de esta

nueva propuesta:
El cambio de una direccin unipersonal a una direccin colectiva, por

medio de la Coordinacin General; con representacin de las dos
regiones a travs de los Coordinadores Regionales y el Coordinador
General
Creacin de un programa de formacin para el personal como una
estrategia de fortalecimiento institucional
Fortalecimiento de los procesos de vinculacin a redes y coordinaciones a
nivel nacional
Revisin de instrumentos de funcionamiento administrativo y operativo
La institucionalizacin de principios y valores de trabajo
En el ao 2002, FUNDESCO se integra formalmente a la Plataforma

Urbana, organizacin de segundo nivel, que con el nombre de Coordinadora
Urbana de Organizaciones de Base Comunitaria y Organizaciones No
Gubernamentales (COUR) nace en 1998. Desde este espacio, la fundacin junto a
otras organizaciones no gubernamentales del rea urbana, elabora e impulsa un
pacto de desarrollo comunitario en 1999 y lo reedita como Agenda de Desarrollo
en el 2003, con la participacin de organizaciones comunitarias de la regin
metropolitana (Guatemala, Mixco, Villa Nueva y Chinautla). Dicho documento
contiene ejes sectoriales que permitieron ubicar un panorama amplio de la
problemtica urbana, abordndose desde mesas sectoriales de: gnero, salud,
vivienda, educacin, niez y juventud.
Tomando como punto de partida el proceso electoral en Guatemala, en el
ao 2003, se impuls la elaboracin de diagnsticos comunitarios, que dieron
origen a las Agendas de Desarrollo de los municipios de Guatemala, Villa Nueva, y
Chinautla. Tambin surgieron las Agendas Sectoriales en los temas de: mujer;
niez y juventud; salud y ambiente; vivienda y educacin; en donde la
problemtica de las mujeres urbano populares, comienza a cobrar importancia en
este proceso. Con esto, se dio un nuevo impulso a la mesa de mujeres, en la cual
se articul a organizaciones de mujeres de los municipios. En la mesa se
implementaron procesos de capacitacin en torno a la problemtica de las mujeres
en el rea urbana, con los temas de participacin poltica y consejos de desarrollo,
entre otros.
Esta nueva experiencia renov el trabajo institucional antes de su
integracin a la Plataforma Urbana. FUNDESCO dedicaba la mayora de su
esfuerzo a formar y capacitar a organizaciones de mujeres aisladas de su contexto
inmediato, dndole menos importancia a su conexin con esta realidad. Con el
apoyo de las otras organizaciones de la Plataforma Urbana, se comienza a ver el
trabajo de las organizaciones como un esfuerzo integrado a la comunidad e
incluso al municipio; se inicia con procesos de integracin de las organizaciones
tradicionales de FUNDESCO a espacios amplios de coordinacin a nivel municipal
12
e intermunicipal. Para alcanzar este objetivo, FUNDESCO centra toda su

estrategia de intervencin desde el 2004 en tres ejes fundamentales: la formacin
poltica, el fortalecimiento organizativo y la incidencia poltica.
En este sentido se trabaj institucionalmente para integrar redes locales en
los municipios en donde se intervino, se coordinan esfuerzos con la plataforma
urbana y otras ONG que trabajan en Villa Nueva y despus de varios intentos, a
principios del 2004 se integr la Red Multisectorial de Villa Nueva.
Con la implementacin del proyecto: Fortalecimiento Organizativo
Comunitario de Mujeres Urbano Populares del Departamento de Guatemala, que
administra y ejecuta en nombre de la Plataforma Urbana, FUNDESCO, incide en
el fortalecimiento y/o integracin de redes en Guatemala, San Pedro Ayampuc,
Chinautla, Villa Nueva, Mezquital y Villa Canales.
Se apoy la elaboracin de una nueva edicin de la Agenda de Desarrollo,
en esos momentos con la intencin poltica de negociarla con los gobiernos
municipales en los cinco municipios mencionados anteriormente, adems de
desarrollar procesos de formacin poltica que incluyen a las organizaciones
tradicionales (Brisas de San Pedro, Monja Blanca y Mezquital) sumadas a otras
organizaciones de los diferentes municipios.
FUNDESCO, para el desarrollo de sus actividades
financiamiento de varias organizaciones extranjeras entre ellas.
ha
recibido
AIN
(1991-2002)
TROCAIRE
(1995-2002)
ACSUR/LAS SEGOVIAS (1997-2002)
PAZ Y SOLIDARIDAD
(2002)
Otras organizaciones extranjeras que apoyaron en su momento, fueron
APN, IZQUIERDA UNIDA, PALOMA Y SANTI (ESPAA), ACSUD, LOGROO
LAS SEGOVIAS, RED BARNA, HIVOS, etc.
13
VI. OBJETIVOS INSTITUCIONALES

1. Objetivo general
Promover el fortalecimiento organizativo y vinculacin a nivel local, municipal,
intermunicipal y nacional de las organizaciones que acompaa, a travs de
procesos de capacitacin y formacin poltica que buscan la sostenibilidad de los
procesos impulsados.
2. Objetivos especficos
a. Continuar con los procesos de asesora y acompaamiento; fortalecer
organizativa y administrativamente a las organizaciones de base para
garantizar su autonoma y propiciar su sostenibilidad.
b. Generar cambios y desarrollar habilidades en lderes de organizaciones
comunitarias a travs de procesos de formacin poltica que propicien la
incidencia a nivel local, municipal e intermunicipal.
c. Fortalecer la articulacin de las organizaciones comunitarias a espacios
de lucha y reivindicacin de los derechos de las mujeres a nivel local,
municipal e intermunicipal a travs de la formacin y participacin en
espacios de incidencia.
14
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
15
VIII. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

FUNDESCO
CAPITULO I
Disposiciones Preliminares
Artculo 1: Las disposiciones contenidas en el Cdigo de Trabajo tienen
preeminencia sobre las precisiones que presenta el presente Reglamento Interno
de Trabajo. Tal y como lo permite el Artculo 57 del Cdigo de Trabajo, no se
incluirn las disposiciones de ley citadas en dicho Cdigo, empero, se harn
referencias para que el lector pueda consultar las normas complementarias.
Artculo 2: La Estructura Operativa y Administrativa de FUNDESCO sern
determinadas por un documento diferente al presente Reglamento Interno de
Trabajo (perfil de puestos y manual de funciones).
En dicho documento se
precisarn los cargos y responsabilidades de todos los trabajadores, segn su
categora.
CAPITULO II
Condiciones de Ingreso
Artculo 3: Para celebrar Contrato Interno de Trabajo y establecer una
relacin laboral que determine el cumplimiento de obligaciones y derechos
mutuos, el aspirante a ingresar como trabajador de la institucin deber cumplir
con los siguientes requisitos:
a. Ser mayor de edad, presentar currculo vitae y referencias personales
b. Ser entrevistado por la instancia de la cual formar parte y contar con su
aprobacin para someterse al perodo de prueba
c. Someterse a un perodo de prueba de dos meses
d. Pasar por un periodo de insercin
e. Su ingreso ser evaluado por la instancia de la cual formar parte
despus de los dos meses de prueba, para luego ser aprobado por la
instancia superior correspondiente
CAPITULO III
Jornadas de Trabajo
Artculo 4: Las jornadas de trabajo de los trabajadores de FUNDESCO se
fijarn en contratos internos de trabajo de acuerdo a:
a. Las caractersticas del proyecto al que ingresan
b. El cargo que tienen bajo su responsabilidad
c. Las demandas de los destinatarios de los proyectos
16
Lo fundamental ser que cada trabajador cumpla con la jornada de trabajo

establecida de acuerdo a su funcin y las normas jurdicas contenidas en los
Artculos 116 al 125 del Cdigo de Trabajo.
CAPITULO IV
Salarios
Artculo 5: En el clculo y pago de salarios se observarn y aplicarn los
derechos labores establecidos por ley (Cdigo de Trabajo, Artculos 88 al 102).
Artculo 6: La Junta Directiva de FUNDESCO promover incentivos y
ajustes salariales de acuerdo a las posibilidades financieras de la institucin;
segn los presupuestos aprobados por las agendas donantes, basndose en
funciones y responsabilidades.
Artculo 7: Se finiquitar anualmente al trabajador en el mes de diciembre,
de acuerdo a la ley y las polticas de la institucin, segn los presupuestos
aprobados por las agencias donantes, basndose en funciones y
responsabilidades de cada trabajador.
Artculo 8: Como un derecho histrico adquirido por sus trabajadores,
FUNDESCO, pagar un salario adicional a los establecidos por ley (Bono
Vacacional), en el mes de Diciembre de cada ao, el cual ser calculado
proporcionalmente en los casos que corresponda.
Artculo 9: El cheque de pago de salario se entregar los ltimos cinco
das hbiles del mes laborado.
CAPITULO V
Licencias, Descansos semanales, Asuetos y Vacaciones
Artculo 10: A todos los trabajadores de FUNDESCO se les conceder,
con goce de salario, los descansos semanales, asuetos y vacaciones que estipula
la ley en los Artculos 126 al 137 del Cdigo de Trabajo, y aquellos que la
institucin acuerde.
Artculo 11: Los trabajadores que por asunto de inters personal o de otra
ndole necesiten permiso para no asistir a su trabajo o para ausentarse del mismo,
podrn solicitar licencias a la instancia que pertenecen por escrito con antelacin
mnima de quince das, exceptuando emergencias, las cuales sern justificadas
por constancia escrita mdica o judicial, segn sea el caso.
Artculo 12:
FUNDESCO concede a sus trabajadores derecho a una
semana calendario de vacaciones, comprendida en el periodo de Semana Santa y
17
a un mes calendario de vacaciones en el periodo de diciembre a enero de cada

ao.
CAPITULO VI
Obligaciones, Prohibiciones y Responsabilidades
Artculo 13: Adems de las obligaciones contenidas en el Artculo 63 del
Cdigo de Trabajo y las prohibiciones del Artculo 64, los trabajadores y
trabajadoras de FUNDESCO tienen la responsabilidad de:
a) Cumplir y velar por que se cumplan los estatutos, reglamento y dems
disposiciones normativas de la institucin, as como utilizar
correctamente, en todos los casos, los instrumentos de trabajo
aprobados a nivel interno
b) Promover en su trabajo los valores y principios institucionales, as como
el mejoramiento continuo y consecucin de los objetivos de FUNDESCO
c) Mantener actualizado su currculo y datos personales en el banco de
informacin institucional
Artculo 14: Son obligaciones y prohibiciones para la parte patronal, las

contenidas en los artculos 61 y 62 del Cdigo de Trabajo.
CAPITULO VII
Disposiciones Disciplinarias
Artculo 15: Las infracciones al presente reglamento sern sancionadas
de la forma siguiente:
a. Amonestacin verbal personal: La har por nica vez el encargado
inmediato cuando el trabajador cometa falta leve en el desempeo de
sus labores, e informar por escrito a las instancias que corresponda
b. Amonestacin escrita: Cuando el trabajador reincida en la falta leve en
el desempeo de sus labores, se har una amonestacin escrita y se
informar por escrito a la instancia correspondiente.
c. El despido o terminacin del contrato de trabajo: Una vez aplicadas
las advertencias de los incisos anteriores, se aplicarn las disposiciones
contenidas en los artculos 77 y 78 del Cdigo de Trabajo.
d. Cuando un trabajador est en desacuerdo con la actuacin de su
encargado inmediato superior, deber referirse a la instancia superior de
ste, y dar a conocer su desacuerdo por escrito. La instancia superior
18
tendr que proceder, si el caso lo amerita, de acuerdo a los incisos a), b)

y c) de este artculo.
CAPITULO VIII
Prstamos a Trabajadores
Artculo 16: Como un estmulo y apoyo a las diferentes necesidades de
sus trabajadores, FUNDESCO les ofrece adelantos de prestaciones laborales
acumuladas.
Artculo 17: Son sujetos y sujetas de adelantos de prestaciones todos y
todas sus trabajadores y trabajadoras pagados por planilla, y que para lo mismo
tengan un perodo de laborar en la institucin de un ao.
Artculo 18:
Toda solicitud de anticipo de prestaciones deber ser
presentada por escrito, con ocho das de anticipacin y dirigida a la instancia
inmediata superior del solicitante. La respuesta a la solicitud tambin se har por
escrito en un trmino menor de ocho das.
Artculo 19: Los trabajadores podrn gozar de anticipo de salario, el cual
deber ser solicitado con ocho das de antelacin y deber ser cancelado de
inmediato a partir del mes en que se solicita el mismo.
Artculo 20: No se otorgar un nuevo anticipo de salario si existen saldos
de anticipos de salarios anteriores.
Artculo 21:
Para disponer de anticipos de emergencia, el trabajador
deber solicitarlo a la instancia operativa superior de FUNDESCO, o a la Junta
Directiva, si el solicitante pertenece a la anterior, quienes resolvern de inmediato.
CAPITULO IX
Disposiciones Finales
Artculo 22: La institucin procurar por todos los medios a su alcance,
mantener la estabilidad de sus empleados, as como pagarles salarios justos de
conformidad con el trabajo realizado; contar con una poltica salarial adecuada y
tratar, asimismo, de estimular a los que se distinguen en el desempeo de sus
labores.
Artculo 23: Las diferencias personales entre trabajadores no debern
discutirse en presencia de los destinatarios de los proyectos.
Artculo 24:
Cualquier reforma al presente reglamento, deber ser
aprobada por la Asamblea General de la Institucin.
19
IX.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y

POLTICAS INSTITUCIONALES
Objetivo General.
Facilitar la funcin administrativa de funcionarios/as y trabajadores/as, de

FUNDESCO, a travs de la delimitacin de los procedimientos de los procesos
ms importantes que se realizan.
Objetivos Especficos
1. Documentar los procedimientos administrativos de tal manera que
proporcionen una gua constante para su ejecucin
2. Facilitar el entrenamiento del personal nuevo en el puesto
3. Proporcionar el respaldo necesario para futuras revisiones por parte
de auditora
4. Asegurar la continuidad de las operaciones aun en situaciones de
cambio de personal
5. Fomentar la eficiencia en la ejecucin de las operaciones
6. Plasmar las polticas financieras de FUNDESCO, entendiendo stas
como todos aquellos principios que rigen la captacin, administracin
y ejecucin de los recursos que son gestionados por FUNDESCO,
para el funcionamiento de los proyectos que se proponga apoyar.
Evaluacin
La obligacin de velar por que los procedimientos descritos en el manual se

cumplan descansa en la Instancia de Coordinacin General y el o la Contadora
General, avalados por dicha instancia.
20
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
FONDO DE FUNCIONAMIENTO
Polticas del fondo de funcionamiento.
1. Todos los proyectos que impulsa FUNDESCO y las instancias, podrn
contar con un fondo de funcionamiento que cubra todos aquellos gastos
que competan al mismo y a la instancia, y que se encuentren registrados en
el perfil de fondos de funcionamiento autorizado
2. Todo gasto menudo ser pagado a travs del fondo de funcionamiento
3. Se establece un lmite mximo de pago con fondos de funcionamiento de
Q. 150.00. Los pagos mayores de dicha cantidad se efectuarn con
cheque.
4. No se permitirn vales personales dentro del fondo. nicamente se
aceptarn vales por efectivo retirado para efectuar compras de artculos
varios, siempre y cuando estn autorizados dichos documentos por un
funcionario responsable.
5. Todos los comprobantes que integran el fondo de funcionamiento debern
ser revisados por el o la contadora general, quien ser responsable de la
vigencia de estos; llevarn el visto bueno de la Instancia de Coordinacin
General.
6. No se podrn cambiar cheques de ninguna clase con los fondos de
funcionamiento.
7. Las liquidaciones de los vales de los fondos de funcionamiento debern
efectuarse como mximo dentro de los tres das siguientes a la fecha de
emisin.
8. Siempre al final de cada mes, el fondo de funcionamiento deber liquidarse
para que los gastos de un perodo no se registren en otro, de acuerdo al
formato de liquidacin.
9. Los fondos de funcionamiento no deben cubrir excedentes o gastos de
actividades que cuenten con presupuestos independientes.
21
Procedimientos del fondo de funcionamiento.

1. La persona que necesita el efectivo, inicia el procedimiento elaborando una
carta de solicitud de cheque, con su respectivo perfil y requisicin,
solicitando la autorizacin del funcionario responsable.
2. Una vez autorizado el cheque de fondo de funcionamiento, la persona
encargada de dicho fondo lo hace efectivo y el beneficiario firma el voucher
del cheque en el espacio designado para tal efecto.
3. La persona encargada del fondo de funcionamiento deber mantener en
orden todos los comprobantes para que los arqueos que efecte auditora
u otro funcionario o trabajador, se hagan sin demoras de tiempo.
4. Los cheques para reintegro del fondo de funcionamiento se harn a
nombre de la persona encargada del mismo, respaldando con
comprobantes claros y concisos la liquidacin del fondo anterior; de
acuerdo con lo especificado en el perfil de dicho fondo, que tiene los
requisitos fiscales y avalados por el coordinador de cada regin; como
tambin claridad en los gastos realizados, colocando la firma y nmero de
cdula de la persona responsable del gasto, en la parte de atrs de los
documentos. El o la contadora general procedern a codificar y autorizar
el comprobante.
5. En el caso de que los comprobantes que respalden las liquidaciones de
fondos de funcionamiento sean recibidos, deber precisarse claramente el
nombre, firma y nmero de cdula de quien recibi el dinero. No se
permiten facturas por consumo o compra, y en caso que alguna factura o
recibo no sea completamente clara, debern anotarse en la parte de atrs
las aclaraciones pertinentes.
6. Los comprobantes que integren las liquidaciones de fondo de
funcionamiento, sern archivados en orden correlativo y cronolgico junto
al voucher de reintegro, como soporte de dicho egreso.
7. Todos los documentos que acompaen la liquidacin debern ser
invalidados con el sello de cancelado, el cual se colocara inmediatamente
despus del cheque emitido.
8. Se deber efectuar arqueos peridicos de la caja chica por parte del
contador o persona designada para el efecto, dejando evidencia escrita del
cumplimiento de su obligacin.
9. Cualquier anomala encontrada, de las mencionadas anteriormente, se
tomar como una falta por parte del trabajador o trabajadora.
22
Responsables del fondo de funcionamiento.

1. La persona encargada de solicitar, administrar, liquidar y vigilar el correcto
uso de los fondos de funcionamiento ser el coordinador o coordinadora de
los equipos de trabajo, o en su defecto el responsable del proyecto.
2. El Coordinador de cada regin ser la persona responsable de revisar y
avalar solicitudes y liquidaciones de los fondos de funcionamiento, como
tambin de vigilar el correcto uso de los fondos de funcionamiento.
3. El Coordinador General de la Fundacin ser la persona responsable de
autorizar solicitudes y liquidaciones de los fondos de funcionamiento.
4. El tesorero de FUNDESCO velar por el uso correcto de los mecanismos
administrativos para los fondos de funcionamiento.
5. El registro contable de los comprobantes de los fondos de funcionamiento
corresponde al Contador General de FUNDESCO, con el auxilio de la
auditora.
6. En el caso especfico de los fondos de funcionamiento de la instancia de
coordinacin general, la Junta Directiva de FUNDESCO deber sancionar
sus solicitudes y liquidaciones a travs del tesorero de la misma, y el pleno,
cuando as se requiera.
7. En caso de que en una liquidacin de fondos de funcionamiento algunos
comprobantes no correspondan o no llenen los requerimientos mnimos;
sern retirados de la misma y el cheque ser extendido por la cantidad que
sumen los correctos.
PROCEDIMIENTO DE EMISIN Y LIQUIDACIN DE CHEQUES

Polticas para la emisin y liquidacin de cheques
1. Todo pago mayor de Q. 150.00 se hace por medio de cheque.
2. Se utiliza el sistema de cheques voucher impresos en computadora en
forma continua.
3. En el voucher del cheque deber haber evidencia de la persona que lo
elabor, aqulla que lo revis, la que lo aprob y la que recibi el pago.
4. Todo cheque que se emita debe estar debidamente soportado por una
factura, recibo o comprobante que justifique la naturaleza del egreso.
5. Por ningn motivo se emitirn cheques en blanco
23
6. No se emitirn cheques post-fechados

7. No se emitirn cheques al portador
8. La instancia de coordinacin general es la responsable de la aprobacin de
los egresos y la Junta Directiva, a travs del tesorero, autoriza dichos
egresos.
9. Todos los cheques sin utilizar debern estar bajo llave, delegando la
responsabilidad de las chequeras en uso a la persona encargada de la
emisin de cheques.
10. Los cheques se solicitan con ocho das de anticipacin a las actividades.
11. Los cheques sern revisados y autorizados por el Coordinador de cada
regin y por la Coordinadora General y sern firmados por el Presidente y
el tesorero de la Junta Directiva de FUNDESCO. En el caso de que unas
de las firmas mencionadas no se pueda hacer efectiva con plena
justificacin, se utilizar la de el Coordinador General de FUNDESCO.
12. No se extendern cheques por actividades ya realizadas y se deber
respetar en todos los casos la anticipacin prevista.
13. Las liquidaciones de cheques debern presentarse con un tiempo que no
exceda los ochos das de haberse realizado la actividad.
Procedimientos para la emisin y liquidacin de cheques

1. Previo a la emisin de un cheque se verificara el rengln presupuestario.
2. Una vez verificado el rengln y si existe disponibilidad, se proceder a
efectuar por lo menos tres cotizaciones (cuando sea por compras precisas)
para seleccionar la mejor opcin entre las existentes y hacer solicitud de
cheque.
3. Las solicitudes de cheque debern contener las siguientes formalidades:
a) Carta en que se detalle la actividad o el plan de la misma b) Una
requisicin de cheque que debe llevar el visto bueno del Coordinador de la
Regin y autorizada por el Coordinador General.
4. En el Departamento de Contabilidad las solicitudes sern revisadas por el
Contador General y proceder a la codificacin respectiva de acuerdo a lo
indicado en la requisicin de cheque, para la emisin del mismo.
24
5. Previo a la aprobacin de las firmas autorizadas, se debe verificar que los

cheques tengan el sello de no negociable. No se colocar salvo por
requerimiento de la persona.
6. Posteriormente los cheques sern enviados para que sean firmados y
aprobados por las personas delegadas de la fundacin y quienes poseen
firmas registradas en los bancos, debiendo verificar la autenticidad de la
operacin y su justificacin.
7. Concluido el proceso de emisin, revisin, aprobacin y firma, los cheques
sern trasladados a las personas responsables de distribuirlos y efectuar
los pagos correspondientes.
8. Previo a entregar el cheque se debe exigir a el beneficiario que firme el
voucher en la casilla correspondiente en seal de recibido.
9. Se ha seleccionado los das martes para la firma de cheques, por lo que se
deben enviar las requisiciones de los mismos con ocho das de
anticipacin.
10. Si se anula un cheque, se debe adjuntar a la copia del voucher respectivo, y
proceder a anular tambin las copias del voucher mediante el sello de
ANULADO.
11. Los cheques voucher debern quedar archivados en orden correlativo, con
su respectivo documento de soporte y separados adecuadamente por el
mes en el que hayan sido emitidos.
12. Siempre que se emita un cheque, ste deber ser codificado a la
correspondiente cuenta de gasto, para que las personas que firman
aprueben y autoricen el egreso.
13. Todo cheque emitido, sin ser cobrado dentro del mes siguiente deber
anularse; el proceso deber reiniciarse.
14. Las liquidaciones de cheques deben ir acompaadas por comprobantes
que respalden claramente los gastos realizados a nombre de FUNDESCO,
tales como fecha, operaciones aritmticas, requisitos legales etc. En el
caso de que se usen recibos, se debe indicar claramente el nombre, la
firma y el nmero de cdula del proveedor; en la parte de atrs de los
documentos debe aparecer la firma y nmero de cdula de la persona
responsable del gasto.
15. Simultneamente al emitir el cheque para pago, se debe estampar en los
documentos de soporte el sello con la siguiente informacin:
25
CANCELADO
Cheque No. ___________
Fecha ________________
Departamento ________
INGRESOS
Poltica de ingresos.
1. Para ejercer un control efectivo sobre los ingresos, se extender
comprobante (recibo de caja) por cualquier transaccin que involucre
ingresos. Para los ingresos originados del giro habitual de la fundacin, se
utilizarn recibos de caja serie A y para otros ingresos una serie B.
2. Todos los ingresos se depositarn intactos, dentro de las 24 horas
siguientes a su recepcin, a las cuentas bancarias de la Fundacin, salvo
los ingresos obtenidos el da sbado y los das feriados, que se depositarn
en el da hbil siguiente.
3. Los cheques que se reciban, sern estampados inmediatamente en el
reverso con el sello que indique: UNICAMENTE PARA DEPOSITAR EN LA
CUENTA 0000000 a nombre de FUNDESCO
4. En caso de recibir fondos en efectivo, no se deben cambiar cheques
personales a empleados y a otras personas con los ingresos, ni sern
utilizados para realizar algn tipo de desembolsos, sino debern ser
depositados intactos.
Procedimientos a seguir con respecto a los ingresos
1. Los ingresos estarn debidamente respaldados por recibos de caja,
impresos y numerados.
26
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CUENTAS BANCARIAS

Polticas para el control de cuentas bancarias
1. La firma de cheques debe ser mancomunada, firmando dos personas de las
tres registradas en los bancos respectivos.
2. Ningn beneficiario puede firmar su propio cheque.
3. Las cuentas bancarias deben estar a nombre de Fundacin para el
Desarrollo Comunitario FUNDESCO, con la autorizacin de Junta Directiva
para su apertura.
Procedimientos para el control de cuentas bancarias
1. Los cheques emitidos debern ser firmados para autorizacin de su pago
por las personas que poseen firmas registradas, quienes no podrn firmar
sus propios cheques. Para tales casos, la otra firma de autorizacin ser la
de un funcionario responsable.
2. Las notas de dbito y crdito debern ser entregadas a el contador para
que a la mayor brevedad posible sean operadas donde corresponde.
CONCILIACIONES BANCARIAS
Polticas para realizar las conciliaciones bancarias
1. Se deber conciliar regularmente los saldos segn el banco contra los
saldos en libros.
2. Todas las conciliaciones sern revisadas por el Contador General y
aprobadas por el Coordinador General.
3. Las conciliaciones se harn en el formulario que para tal efecto se ha
diseado.
4. Las partidas o ajustes poco usuales que surjan en las conciliaciones,
debern quedar claramente explicadas, por ejemplo, las notas de cargo y
de crdito.
Procedimientos para realizar las conciliaciones bancarias

1. La persona encargada deber tener preparada la conciliacin a ms tardar
tres das despus de haber recibido del banco el estado de cuenta y los
cheques pagados.
27
2. La conciliacin deber contener todos los datos exigidos por el formulario

especial; de lo contrario se tomar como incompleta y no debe ser
aprobada por la persona responsable.
3. Los cheques que permanezcan en circulacin por ms de 90 das debern
ser investigados, y si es posible, debe establecerse comunicacin con el
beneficiario del cheque. En su defecto, debern ser anulados.
4. Las conciliaciones ya aprobadas sern archivadas en forma ordenada junto
con el extracto bancario y los cheques devueltos por el banco.
POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE ANTICIPOS PARA VIATICOS Y GASTOS
1. La fundacin apoyar econmicamente los gastos de alimentacin,

transporte, hospedaje y combustible de los(las) trabajadores(as), miembros
de Junta Directiva y Asamblea General de FUNDESCO en actividades o
trmites relacionados con la misma.
2. Los anticipos para viticos y todo tipo de gastos que sobrepasen los
Q.150.00; se harn con cheque iniciando con el procedimiento de emisin
de cheques; y los que no sobrepasen, podrn ser utilizados de los fondos
de funcionamiento respectivos.
3. Se llevar un registro auxiliar en contabilidad para controlar este rubro; el
cual se cargar con el valor del cheque emitido, y se rebajar en base a los
comprobantes presentados para su liquidacin. Esto no podr ser en un
lapso mayor de quince das hbiles posteriores inmediatos al regreso del
viaje o finalizar actividades. En caso de no liquidar en ese perodo, se
autoriza a la administracin para que el valor no liquidado sea cargado a el
trabajador y descontado del sueldo hasta que se cubra el valor de lo no
liquidado.
4. En caso de alimentacin fuera de las sedes de trabajo, se cubrir el
transporte. En el caso de cena y desayuno, se cubrir cuando sean
actividades extraordinarias que pasen de un da; asignndole Q. 30.00 por
cada tiempo de comida cuando sea en la misma regin de trabajo. Por
hospedaje en comisiones de trabajo fuera del rea interna o externa en el
municipio, se estandariza la cuota de Q90.00 a Q120.00 por da.
5. Todos los gastos debern ser comprobados a travs de los comprobantes y
la liquidacin respectiva de viticos.
6. Para el caso de los miembros de Junta Directiva y Asamblea General se
autoriza en comisiones de trabajo, la tasa libre por cada tiempo de comida
28
no excedindose de Q. 50.00. Por hospedaje, en comisiones de trabajo

fuera del rea interna o externa en el municipio, se estandariza la cuota de
Q. 90.00 a Q. 120.00 por da.
7. Se autorizar un fondo de funcionamiento no mayor de Q1,000.00, el cual
ser utilizado para depreciacin de vehculo y consumo de combustible.
Dicho fondo ser pagado contra presentacin de factura a la Asistente
Administrativa, llenando previamente el instrumento de solicitud del mismo.
8. El pago de taxis se autoriza despus de las 19:00 horas y antes de las 5:45
horas; siempre y cuando no se puedan utilizar vehculos de la institucin.
PRESTAMOS Y ANTICIPOS A EMPLEADOS.
1. No se autorizan prstamos a los trabajadores, destinatario, miembros de

Junta Directiva y Asamblea General, ni a las personas externas a la
fundacin.
2. Se autoriza el anticipo de prestaciones acumuladas a trabajadores de la
Fundacin que tengan un perodo mnimo de un ao de laborar en la
misma. Deber contarse con un registro auxiliar, donde se llevar el record
de cada trabajador, siempre y cuando el anticipo no sobrepase el 70% de
sus prestaciones laborales acumuladas a la fecha.
3. Cada solicitud de adelanto de prestaciones se evaluar segn el tiempo de
laborar y monto solicitado; esto, para determinar la pertinencia de hacerla
efectiva.
4. Los anticipos de prestaciones se otorgarn y tramitarn segn las
prioridades que se consideren de mayor urgencia del personal que lo
solicite, como lo son:
29
Enfermedades comunes, intervenciones quirrgicas o fallecimiento

de familiares en primer grado de consanguinidad
Educacin, colegiatura, compra de tiles escolares y uniformes.
Compra de vivienda o terreno, remodelacin o ampliacin de

vivienda
Otros (viajes, boletos areos, vehculos, negocios, tarjetas de
crdito, compras de mobiliario y equipo etc.)
5. Se autorizan anticipos sobre sueldos, los que sern controlados a travs de

un registro auxiliar, los cuales debern descontarse exclusivamente en la
planilla de sueldos al final del mes a que corresponda. Estos anticipos son
autorizados por el Coordinador General, para ser otorgados a cada
Coordinador Regional, previa solicitud por escrito y se harn efectivos
mediante cheque a nombre del trabajador solicitante y un recibo corriente
firmado; adjuntndose el voucher.
6. Las solicitudes de anticipo de prestaciones y de salario deben regirse a los
procedimientos de emisin, revisin, autorizacin y firma de cheques.
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL Y ADMINISTRACION DE SUMINISTROS

Polticas de control y administracin de suministros
1. Se delega la responsabilidad del manejo de los suministros a las personas
coordinadoras y responsables de los proyectos, como tambin a las
Secretarias Administrativas.
2. Se debe verificar el estado y/o condicin de todo material que se reciba o
se entregue.
3. Toda salida de suministros y materiales deber ser autorizada por el
encargado y firmada de recibido por quien est recibiendo los materiales,
llevando un libro de control.
4. El movimiento de inventarios se controlar por artculo. Mensualmente se
entregar un reporte valuado al Departamento de Contabilidad de los
ingresos y egresos.
5. El Contador General deber efectuar por lo menos cuatro inventarios al
ao.
6. El Contador General deber verificar peridicamente las existencias fsicas
contra los saldos segn control de inventarios, con pruebas selectivas,
dejando evidencia por escrito.
Procedimientos para el control y administracin de suministros.
1. El encargado debe dejar evidencia de la verificacin que realiza de la
siguiente forma:
30
Por los materiales que ingresan, cotejar las cantidades y la

descripcin del producto contra el duplicado de la factura del
acreedor o el envo; seguidamente estampar el sello de RECIBIDO,
anotar la fecha y firmar conforme el ingreso de artculos. Con este

documento debidamente aprobado, se operar en el control de
inventarios y se dar trmite para pago.
Por los materiales que egresan, deber verificarse el estado fsico y

sellarlos de despachado; asimismo, indicar la fecha y pondr su
firma. El documento mencionado servir de base para operar el
egreso en el control de inventarios.
2. Todos los documentos de salida se deben entregar al encargado de

procesar la informacin de inventarios para que diariamente entregue un
reporte de transacciones al Departamento de Contabilidad, donde se
cotejarn las salidas de mercaderas contra los ingresos y contra anticipos
de rdenes de pedido.
CONTROL DE ACTIVOS FIJOS

Polticas para el control de activos fijos.
1. Preparar un archivo especfico para guardar la documentacin original para
documentar la propiedad de los mismos, dejando una fotocopia del
documento en el voucher.
2. Se llevar un control de todas las adiciones de activos fijos durante el ao.
3. Todo activo fijo que sea menor de Q. 200.00 se llevar a Gastos en el
momento de efectuar la compra. Ejemplo: engrapadoras, lpices, plumas y
dems accesorios de oficina.
4. Cualquier baja en los activos fijos, ya sea por venta, robo o destruccin, se
efectuar por partida de diario, debiendo estar autorizada por el
Coordinador General, y avalado por la Junta Directiva. Se elaborar un
acta en seal de aprobacin cuando dichos activos sean mayores a
Q5,000.00
5. Al menos una vez al ao, se deber realizar un inventario fsico de todo
activo propiedad de la Fundacin.
6. Se codificar el activo fijo de acuerdo a la distribucin contable, indicando
en qu proyecto o instancia se utilizar.
7. Los usuarios de los activos tendrn la responsabilidad de los mismos,
debiendo preparar la tarjeta de responsabilidad.
8. Se empezar a depreciar el activo un mes despus de la adquisicin.
31
9. Deber llevarse un registro auxiliar de control de depreciacin por unidad.

10. Deber llevarse un archivo especfico para guardar la documentacin
original, dejando una copia en el voucher.
Procedimientos para el control de activos fijos.
1. Las personas responsables y coordinadoras de los proyectos e instancias,
deben solicitar los activos necesarios para el adecuado funcionamiento de
los mismos a travs de una solicitud de compra. En todos los casos, se
satisfarn los presupuestos y/o se requerirn las autorizaciones
correspondientes segn el caso particular; siempre de conformidad con lo
que establecen los procedimientos de compras.
2. Al efectuar una compra de activo fijo, se abrir una tarjeta consignando el
valor del costo, ms los gastos necesarios para ponerlo en uso, el nombre
del proveedor, el modelo, la marca, el color, el lugar donde se usar; y se
irn anotando todas las mejoras capitalizadas.
3. El Contador General ser la persona encargada de promover y coordinar el
inventario fsico de los activos fijos.
4. Cuando un trabajador ingrese a FUNDESCO se le entregaran los activos
que utilizar y que estarn bajo su responsabilidad a travs de una
TARJETA DE RESPONSABILIDAD en donde se describirn los bienes.
5. El Contador General, ser la responsable de guardar las facturas originales,
las cuales sern el soporte de la integracin.
6. Se aplicar el porcentaje legal de la depreciacin para registrarse
contablemente en forma mensual en base a la integracin del perodo
anterior. El ajuste por los activos adquiridos en el perodo, se efectuar en
el mes de diciembre de cada ao.
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO-REGISTRO AUXILIAR.

El registro auxiliar tendr como objetivo servir de control para mostrar lo siguiente:
1. Total del activo por rubro.
2. Mostrar cul es el valor invertido de manera individual
3. Control de la existencia fsica del activo
Cada activo fijo contendr la informacin siguiente como mnimo:
32
1. Fecha de adquisicin, que ser la indicada en la factura de compra.

2. Nombre del proveedor y nmero de factura.
3. Descripcin del activo adquirido, enumerando: nombre del activo, modelo,
serie y color
4. Costo de la adquisicin
5. Nmero correlativo de control con el que se identifica el activo.
Se generar por aparte un control de depreciacin de activos fijos, en el que se
copiaran idnticamente los puntos del 1 al 5, agregando la depreciacin mensual y
valor en libros al final del ao.
PROCEDIMIENTO DE CUENTAS POR PAGAR.

Polticas para las cuentas por pagar.
1.
Se mantendr control sobre las obligaciones de la entidad para evitar

duplicidad de pagos o incumplimiento con los compromisos de pago
contrados.
2.
Para tramitar un pago siempre ser necesario que exista un documento

de soporte.
3.
Los pagos se efectuarn en los plazos establecidos previa presentacin

de la contrasea de pago.
Procedimientos para las cuentas por pagar.

1. Las facturas o documentos por pagar, las recibir nicamente la persona a
cargo de los pagos.
2. Una vez recibidas las facturas, se deber proceder a verificar que la
mercadera, servicios, productos, etc., que se detallen hayan sido
debidamente recibidos o prestados por FUNDESCO. Para ello, se deber
investigar con la persona que recibi la mercadera, servicio o producto;
quien deber firmar la factura como evidencia de la revisin efectuada.
3. Despus de verificar la veracidad de la factura, se trasladar al
Departamento de Contabilidad, para su aprobacin e iniciacin del trmite
de emisin de cheque.
33
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE PERSONAL

Polticas de control de personal
1. Para llevar un control sobre el personal, se abrir un expediente con un
nmero distinto asignado para cada empleado.
2. Todo asunto relacionado con el personal ser resuelto por la instancia de
Coordinacin General. Cuando se trate de despedir o contratar a una
persona, deber hacerse un reporte por escrito sobre las razones y el
criterio utilizado. Si se trata del personal que labora en el campo, el
Coordinador Regional ser quien tome la decisin, la cual ser avalada por
el Coordinador General y Junta Directiva de FUNDESCO.
3. Semestralmente se proceder a evaluar al personal dejando copia de los
resultados en el archivo de cada persona.
4. Anualmente se le cancelar a todos los trabajadores el aguinaldo que le
corresponde de acuerdo a los artculos 1 y 3 del Decreto 76-78 del Cdigo
de Trabajo. Cuando dejen de laborar para FUNDESCO, se proceder
segn las leyes laborales del pas.
Asimismo, en el mes de julio de cada ao se deber cubrir la bonificacin
especial (Bono 14) equivalente a un mes de sueldo o la parte proporcional
si el trabajador tuviere menos de un ao de laborar; esto, de acuerdo a los
artculos 1 al 4 del Decreto 42-92. Por cada pago de aguinaldo, Bono 14 o
sueldo, deber efectuarse en el Departamento de Contabilidad un finiquito
laboral.
5. Mensualmente en planilla debe pagarse la Bonificacin Incentivo
equivalente a Q250.00; establecida en el Decreto 37-2001, la cual fue
publicada en el Diario Oficial el 6 de agosto de 2001.
6. Todo trabajador deber pasar por un perodo de prueba de dos meses.
7. Las sanciones estn reglamentadas de acuerdo a la siguiente escala:
Amonestacin verbal
Amonestacin por escrito
Suspensin sin goce de sueldo
Despido.
8. En caso extremo, se considerar deducir las responsabilidades del caso.
34
Procedimientos para el control de personal.

1. Cuando un trabajador ingrese a la Fundacin, deber aportar todos los
datos necesarios para elaborar la Ficha de Personal. Deber presentar la
declaracin jurada del Impuesto sobre la Renta en caso de que el sueldo
mensual sea mayor a Q3,000.00.
2. En el archivo del trabajador se deber adjuntar copia de las notificaciones
de aumentos, reconocimientos de mritos o sanciones, constancia de
vacaciones gozadas, as como el pago de las prestaciones laborales.
3. Todos los permisos que solicite el trabajador debern hacerse por escrito,
dirigidos al Coordinador Regional, quien autorizar y reportar al
Coordinador General. El personal administrativo debe solicitar los permisos
con 8 a 15 das de anticipacin.
4. Para un eficiente control de los pagos a los trabajadores en concepto de las
prestaciones que indica la ley y los requisitos complementarios que
conlleven, se utilizarn los siguientes documentos:
Solicitud de empleo
Formatos de liquidacin: Se usarn cuando se termine la
relacin laboral entre el trabajador y la Fundacin. Se pagarn
de acuerdo a lo que estipula el Cdigo de Trabajo.
Constancia de goce de vacaciones: Se usar cuando un
trabajador goce de vacaciones, las cuales deber solicitar
anticipadamente con la finalidad de hacer la programacin
respectiva sobre las actividades que cubra.
Ficha de Personal: Con los datos personales del trabajador
Nota: Los formatos mencionados se deben elaborar en copia, la cual se llevar en

el archivo de cada empleado.
UTILIZACIN DE VEHCULOS
Polticas para la utilizacin de vehculos.
1. Los vehculos de la fundacin sern exclusivamente para el uso de la
Fundacin, estableciendo como prioridad las visitas de las instancias
(Coordinacin General, Junta Directiva, Coordinadora Regional, Agencias
de Cooperacin y visitas externas), traslado por la noche a partir de las
19:00 horas, trasporte de carga pesada y gestiones institucionales.
2. Cuando los vehculos sean utilizados por la noche, deben ser devueltos a la
oficina de FUNDESCO a las 9:00 horas del siguiente da.
35
3. Aquellos funcionarios a quienes les sean asignados alguno de los vehculos

de FUNDESCO, sern los responsables directos del mantenimiento.
4. Una persona designada ser la responsable del control, asignacin y
coordinacin de los vehculos.
5. Las salidas de vehculos para las regiones de trabajo de la fundacin en el
campo, sern coordinadas con la persona responsable del control,
asignacin y coordinacin de vehculos.
6. Los vehculos deben ser revisados previamente por quienes lo ocuparn y
si tuvieran alguna objecin, debern comunicarla lo antes posible para
revisar el problema, llenando el instrumento respectivo de uso de vehculos.
7. Se har un programa para hacer servicio a los vehculos utilizados, con la
finalidad de optimizar el rendimiento de los mismos y resguardar la
integridad de los conductores.
8. Se designa el da lunes para la solicitud de uso de vehculos, la cual se
har a la persona responsable de los mismos.
9. Cuando alguna persona trabajadora de la Fundacin utilice vehculos de su
propiedad con la debida autorizacin, la Fundacin deber reconocer el
gasto de combustible de acuerdo a la tabla de viticos.
10. Los vehculos propiedad de la Fundacin debern ser entregados al
responsable de los mismos, en buen estado y limpios, al final de cada da
hasta las 5:00 p.m. Se exceptan los casos especiales que debern estar
debidamente justificados por trabajo en la noche o fines de semana.
11. Los vehculos nicamente podrn ser conducidos por una persona mayor
de 25 aos de edad y que haya demostrado habilidad y responsabilidad en
la conduccin de vehculos. Asimismo, deber poseer licencia de conducir
vigente y conocer el reglamento de trnsito vigente.
12. Los vehculos de la Fundacin debern permanecer disponibles en las
instalaciones respectivas; tratando de que permanezcan en parqueos
seguros para cualquier diligencia institucional que se presente.
Procedimientos para la utilizacin de vehculos.
36
1.
Las personas responsables de la actividad, debern solicitar los das

lunes de cada semana el uso de los vehculos.
2.
El conductor deber sujetarse a todas las disposiciones contenidas en el

reglamento interno para el uso de vehculos institucionales.
3.
Para la utilizacin de los vehculos, la Fundacin, deber utilizar una

tarjeta de control de kilometraje y un instrumento de uso de vehculos
(Anexos: Formulario) que indique el destino y justificacin del viaje. Dicha
tarjeta deber ser autorizada por la persona responsable. Se deducirn
responsabilidades en caso de:
Tener accidentes fuera de la ruta indicada, fuera de horario o por

estado de embriaguez. Costo del deducible;: 100%.
Tener accidentes por exceso de carga y velocidad. Costo del
deducible 100%.
No reportar daos previos a la utilizacin del vehculo. Costo: Valor
de la reparacin.
Conducir sin licencia. Costo: Valor de la Multa.
Estacionar el vehculo en lugares no autorizados por el
Departamento de Trnsito. Costo: Valor de la Multa.
No respetar las seales de trnsito. Costo: Valor de la Multa.
Entregar el vehculo despus de ocho horas del regreso. Sancin de
Q. 5.00 por hora de atraso.
Utilizar los vehculos sin la autorizacin respectiva.
4.
Cada 2,500 km. recorridos es obligatorio para la persona responsable de

los vehculos hacer solicitud por medio de la tarjeta de control de
kilometraje para que se asigne el da de servicio al vehculo.
5.
La persona que utilizar los vehculos institucionales, debe solicitarle a la

persona responsable de los mismos, lo referente a lubricantes y
combustible.
6.
Es responsabilidad de quienes conducirn los vehculos institucionales,

la revisin de los niveles de aceite, agua, lquido de frenos etc., antes de
utilizarlos.
NOMINAS
Polticas de nominas
1. Todas las nminas se harn a mquina de escribir o computadora, y
debern tener las firmas del Contador General, revisado por el Coordinador
General.
2. Todos los sueldos deben pagarse mediante cheque, acreditado a la cuenta,
adjuntndose un recibo como comprobante de pago.
37
3. Las nminas se pagarn mensualmente, incluyendo lo correspondiente a

sueldos extraordinarios.
Procedimientos para el control de nominas
1. Las nminas debern ser elaboradas por el Departamento de Contabilidad
y debern estar listas cuatro das antes de su pago para la autorizacin de
las mismas.
2. Las nminas debern ser revisadas y autorizadas por el Coordinador
General. Una vez aprobadas, sern emitidos los cheques
correspondientes, o enviadas al banco para acreditar a la cuenta de cada
trabajador de la Fundacin.
3. En la nmina se harn todas las retenciones respectivas: seguro social,
impuesto sobre la renta, descuentos judiciales si los hubiera, y cualquier
anticipo sobre sueldos u obligacin contrada con la Fundacin.
4. En enero de cada ao el trabajador deber presentar el boleto de ornato
correspondiente de acuerdo a la tabla asignada por la Municipalidad.
5. El trabajador deber firmar el voucher, recibo y libro de salarios autorizados
por el Ministerio de Trabajo en seal de conformidad.
6. Mensualmente las nminas pasarn al libro de salarios, el cual deber
permanecer actualizado para cualquier consulta o liquidacin de algn
trabajador de la Fundacin.
CONTROL DE PRESUPUESTO
Polticas de control de presupuesto.
1. Mensualmente se har una ejecucin presupuestaria para conocer el grado
de avance de ventas, cobros, gastos y disponibilidad en las diferentes
partidas, en relacin con el presupuesto anual.
2. Debe hacerse una evaluacin mensual de la ejecucin del presupuesto
para determinar las variaciones habidas entre lo presupuestado y lo
gastado, las cuales deben ser claramente explicadas y justificadas.
3. Toda la informacin que sirva para medir lo ejecutado o gastado deber ser
extrada de los registros contables.
38
Procedimientos de control de presupuesto.

1. La ejecucin presupuestaria equivale a lo gastado en un perodo menor al
perodo que abarca el perodo que abarca el presupuesto. Por ejemplo: La
ejecucin de dos meses en un presupuesto trimestral, para lo cual se
acumula lo gastado en dos meses comparado con el total presupuestado
en el trimestre.
2. La evaluacin presupuestaria equivale a comparar lo gastado en un
perodo de tiempo igual al perodo presupuestado. Por ejemplo: Lo gastado
en un mes se compara con lo presupuestado para ese mes, determinando
las variaciones habidas en el mismo.
3. En los meses de diciembre y enero de cada ao, cada responsable y
Coordinador de Proyecto deber realizar una proyeccin anual por rubro y
un flujo en efectivo por mes. ste ser revisado y avalado por el
Coordinador de Regin, quien deber entregarlo a la Coordinadora
General para su autorizacin.
PROCEDIMIENTOS VARIOS
a) Manejo y control de talonarios
39
Las personas autorizadas para el manejo de talonarios de recibos de

transporte, son los Coordinadores de los Proyectos e Instancia
General y Regional.
El Contador General ser el responsable de recibir los talonarios de
recibos de transporte, cheques voucher y otros documentos legales
e internos verificando el correlativo.
Se llevar un libro de control de talonarios de transporte, cheques
voucher y otros documentos legales, en el que se consigne la
numeracin de los talonarios entregados; as como el nombre y la
firma de la persona que los recibe. En este mismo libro se deber
indicar los talonarios que se reciben de la imprenta, as como la
fecha de recibido.
Las personas responsables del manejo de talonarios deben llenar
totalmente los recibos con letra clara, sin manchas ni alteraciones, y
especificando el motivo que dio origen al pago y con el visto bueno
del Coordinador Regional y General.
En caso de tachones, manchas, errores u omisiones, debe anularse
el recibo y entregarse al Departamento de Contabilidad, junto con su
copia, al finalizar el mismo.
Se aplica el mismo procedimiento para talonarios de cheques
voucher y otros documentos legales e internos.
b.
En caso de los talonarios sin utilizar, debern ser resguardados en

una caja especial, teniendo las llaves el Contador General y el
Coordinador General.
Contabilidad
Se mantendrn actualizados los libros siguientes:
Diario
Mayor
Inventarios
Balances
Libro de Salarios
Libro de Actas
c. INFORMTICA
La persona encargada del sistema mantendr contacto directo con

los responsables de las distintas regiones y con el Coordinador
General, con la finalidad de aclarar dudas y procedimientos para
generar los reportes requeridos.
Debe elaborarse por lo menos dos back-up semanalmente, con la
finalidad de resguardar la informacin, evitando que sta se pierda
en el momento de destruirse por un usuario.
La persona encargada es la responsable directa del funcionamiento
del sistema implementado en la Fundacin.
b) OTRAS ACTIVIDADES
Debe llevarse un control mensual de las llamadas realizadas.
Debe llevarse un control de las entradas y salidas de los trabajadores de la
Fundacin mediante el control respectivo.
40
X.
MANUAL DE FUNCIONES Y ANLISIS DE PUESTOS
El Perfil de Puestos y Manual de Funciones, se constituye en un

instrumento de referencia, para tener mayor claridad sobre el perfil personal y
profesional que debe llenar la persona que sea contratada para trabajar en
FUNDESCO. Permite tambin, tener claridad de las funciones a desempear.
Por ello FUNDESCO, a partir de contar con su plan estratgico, se dio
cuenta que una de sus debilidades institucionales era no contar con un manual de
funciones al cual hacer referencia para hacer contrataciones de personal o bien
para clarificar los perfiles y puestos de los trabajadores contratados.
Por esta razn, se consider conveniente contar con un instrumento de
perfil de puestos y manual de funciones que contribuyera a tener mayor claridad y
un mejor fundamento de los diferentes espacios institucionales.
OBJETIVOS
41
Contar con un instrumento administrativo que clarifique el perfil

personal-profesional y funciones del trabajador que ocupe un
espacio laboral en FUNDESCO.
Mejorar la calidad del trabajo administrativo y de campo a partir de

tener mejor claridad de las funciones de cada trabajador, para as,
seleccionar el personal idneo.
PERFILES DE LOS PUESTOS:

I. COORDINADOR O COORDINADORA GENERAL
a. Perfil personal.
1. Responsabilidad, puntualidad.
2. Capacidad de conduccin, coordinacin, gestin, negociacin, propuestas y
toma de decisiones.
3. Visin poltica.
4. Identificacin y trayectoria en DDHH, promocin y desarrollo social.
5. Integracin al movimiento social.
6. Buenas relaciones interpersonales.
7. Conocimiento e identificacin de la propuesta de FUNDESCO.
8. Flexibilidad de tiempo.
9. Imparcialidad.
10. Promocin del trabajo en equipo.
11. Capacidad de crtica y autocrtica.
12. Honestidad y honradez.
b. Perfil tcnico-profesional.
1.
2.
3.
4.
5.
Graduado Universitario preferentemente en el rea Social Humanista.

Experiencia en la elaboracin, gestin y administracin de proyectos.
Experiencia en el manejo de metodologa de Educacin Popular.
Experiencia de Coordinacin en espacios de Conduccin.
Manejo de vehculo y equipo de oficina.
c. Funciones.
1. Enlace entre las instancias de la estructura operativa y poltica de
FUNDESCO.
2. Relacin con agencias donantes y gestin de proyectos.
3. Administracin institucional.
4. Elaboracin de informes institucionales.
5. Coordinacin en las diferentes instancias.
6. Conduccin Poltica de la estructura operativa.
7. Conduccin y coordinacin de la Instancia de Coordinacin General.
8. Representacin legal de la Institucin.
9. Enlace entre el equipo administrativo y la Instancia de Coordinacin
General.
10. Representacin en instancias de coordinacin externa.
11. Acompaar procesos de planificacin, evaluacin, elaboracin y gestin de
proyectos, actividades especiales en los diferentes proyectos y regiones.
12. Control financiero de los proyectos.
13. Seguimiento al Plan Estratgico Institucional.
42
14. Elaboracin de proyectos.

15. Entrega de informes
a la Junta Directiva y Asamblea General de
FUNDESCO.
16. Impulsar el plan operativo de la Instancia de Coordinacin General.
17. Elaborar y proponer criterios institucionales administrativos y estratgicos
institucionales.
II. SECRETARIAS
a. Perfil personal.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Responsabilidad, puntualidad.
Buenas relaciones humanas.
Sensibilidad social (identificacin con la propuesta institucional).
Discrecin (criterio amplio).
Creatividad y dinamismo.
Las trabajadoras no deben ser preferentemente de la comunidad objeto
de intervencin.
b. Perfil tcnico profesional.

1. Secretaria graduada.
2. Con estudios universitarios y/o otras especialidades.
3. Manejo bsico de computacin.
4. Capacidad para trabajar bajo presin.
5. Capacidad en toma de decisiones.
6. Conocimientos bsicos de contabilidad.
7. Conocimientos bsicos de archivo.
8. Buena ortografa.
9. Manejo de equipo de oficina.
10. Habilidad en redaccin de correspondencia y archivo.
11. Experiencia mnima de 2 aos.
c. Funciones.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Atencin a destinatarios, trabajadores y pblico en general.

Atencin de telfono fax (correo electrnico).
Levantar actas, memorias, mecanografiar informes.
Llevar control de archivo.
Administracin de Fondos de Funcionamiento.
Comprar y administrar materiales y suministros.
Aplicaciones de las polticas institucionales, de acuerdo a su
competencia.
8. Aplicacin de los instrumentos administrativos contables.
43
9. Comunicacin e informacin eficiente y eficaz en todas las instancias de

FUNDESCO.
10. Encargada del equipo y mobiliario de la instancia a la que pertenece.
11. Pago de
servicios de oficinas centrales: agua, luz, telfono,
suscripciones, etc.
En caso de la Secretaria de Oficinas Centrales tendr a su cargo funciones
vinculadas a Coordinadora General, Junta Directiva como:
1. Enviar, recibir y archivar correspondencia.
2. Trascripcin de actas de Junta Directiva y Asamblea General a los libros
respectivos y trascripcin de puntos especficos.
3. Elaboracin y reproduccin de documentos, materiales, memorias,
agendas y otros.
4. Mecanografiar informes.
5. Llevar controles administrativos contables de acuerdo a la naturaleza del
proyecto y/o proyectos que acompaa.
III. CONTADOR O CONTADORA GENERAL
a. Perfil personal.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Responsabilidad.
Disciplinado o disciplinada.
Honesto
Honrado
Accesible.
Discreto
Identificacin con el trabajo que promueve FUNDESCO.
El trabajador no debe ser de la comunidad objeto de intervencin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
44
Contador/a Registrado.
Con estudios universitarios u otras especialidades.
Capacidad para trabajar bajo presin.
Manejo de equipo de oficina.
Manejo bsico de computacin.
Dos aos de experiencia laboral en su especialidad.
Capacidad en la toma de decisiones.
c. Funciones.
1. Control contable de la institucin:
-
Aplicacin de las polticas institucionales.

Control de Ingresos y Egresos / agencias donantes.
Reporte de Cuentas.
Partidas de Diario, Libro de Diario, Libro Mayor, Libro Balances; a travs
de la aplicacin del programa computarizado de contabilidad, para el
control financiero de la institucin.
- Libro de Estado Financiero.
- Libro Auxiliar de Banco Computarizado y Conciliaciones Bancarias
mensuales.
2. Archivar documentos contables.
3. Elaboracin y control de planillas.
4. Control de liquidaciones laborales.
5. Control de prestaciones laborales.
6. Pago de servicios de Oficinas Centrales: agua, luz, telfono, suscripciones.
7. Envo de correspondencia contable si hubieran sedes regionales.
8. Elaboracin de Certificados de Trabajo y Carns de IGSS.
9. Depsitos Bancarios.
10. Arqueos de Fondos de Funcionamiento.
11. Control de retenciones de ISR.
12. Elaboracin y archivo de recibos de caja.
13. Realizacin de inventarios en los proyectos del rea.
14. Actualizacin de inventario institucional y de proyectos.
15. Elaboracin de Informes Financieros.
16. Equipo a cargo: computadora, mquina de escribir, sumadora, archivo,
telfono, vitrina, papelera y copia de llaves de Oficinas Centrales.
17. Manejo de fondo de funcionamiento de Junta Directiva.
IV. COORDINADOR O COORDINADORA DE EQUIPO
a. Perfil personal.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
45
Responsable.
Puntual.
Creativo/a.
Dinmico/a.
Solidario/a.
Disposicin para trabajar en equipo.
Identificacin con el trabajo que FUNDESCO realiza
9.
10.
11.
12.
13.
Disponibilidad de tiempo.
Discrecin.
Crtico Autocrtico.
Sensibilidad social.
Enfoque de gnero, etnia, clase, participacin en movimientos
sociales.
1. Con estudios universitarios, preferentemente en el rea social
humanstica.
2. Graduado a nivel medio en una carrera afn al proyecto.
3. Experiencia en la metodologa de educacin popular.
4. Capacidad de coordinacin.
5. Experiencia de trabajo en equipo y en el proceso organizativo, promocin
y desarrollo comunitario.
6. Experiencia de trabajo de acuerdo a la naturaleza del proyecto.
7. Capacidad de anlisis, propuesta y toma de decisiones.
8. Conocimientos bsicos en la administracin de recursos.
9. Conocimientos de contabilidad general y computacin.
10. Conocimientos bsicos sobre la sistematizacin.
11. Experiencia en proceso de elaboracin, ejecucin y evaluacin de los
proyectos de desarrollo integral.
12. Participacin poltica a nivel nacional.
13. Manejo de vehculo.
14. Experiencia mnima de dos aos en puestos similares.
c. Funciones.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
46
Aplicacin del Marco Normativo Institucional que le competa.

Integracin a la Instancia de Coordinacin Regional.
Administracin de recursos humanos, materiales financieros del
proyecto.
Coordinar el equipo de trabajo.
Coordinacin interna y externa.
Representacin del equipo a nivel interno y externo.
Asesora acompaamiento de destinatarias/os.
Elaboracin e integracin de informes narrativos, financieros y
proyecciones presupuestarias.
Velar por la existencia de recursos materiales, necesarios para la
ejecucin del proyecto.
Monitoreo de documentos instrumentos administrativo contables
(solicitudes, requisiciones, liquidaciones, otras).
Velar por el cumplimiento del plan de trabajo del proyecto, en
correspondencia al Plan Estratgico de FUNDESCO.
Convocar y coordinar reuniones de equipo.
Participar en reuniones de Coordinacin Regional.
14.
15.
16.
17.
18.
Cumplir con los cargos y funciones especficas que en el equipo se

definan.
Conocimientos generales del desarrollo de trabajo de los otros
proyectos del rea.
Operativizar los acuerdos de la instancia de Coordinacin Regional y
su plan de trabajo.
Optimizacin de recursos de proyecto e institucionales.
Induccin a nuevo personal.
V. PROFESIONAL DE CAMPO
(Trabajadoras sociales, psiclogos, psiclogas, y otras profesiones)
a. Perfil personal.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Responsable.
Puntual.
Con iniciativa y creatividad.
Tolerante.
Solidario/a.
Dinmico/a
Con sensibilidad social
Crtica autocrtica
Disposicin para trabajo en equipo
Identificacin con el trabajo que promueve FUNDESCO
Facilidad de expresin
Honrado/a.
Honesto/a.
1.
Ttulo y/o estudios a nivel universitario, preferentemente en el rea

social humanstica.
2. Experiencia de trabajo en equipo.
3. Experiencia en el proceso organizativo, promocin y desarrollo
comunitario.
4. Experiencia en metodologa de la educacin popular.
5. Experiencia de acuerdo a la naturaleza del proyecto.
6. Conocimiento y/o experiencia en la elaboracin de proyectos.
7. Experiencia en procesos de planificacin y evaluacin.
8. Capacidad de anlisis de la realidad local y nacional.
9. Conocimiento bsico del proceso de paz.
10. Capacidad de propuesta y toma de decisiones.
11. Manejo bsico de computacin.
12. Capacidad de coordinacin.
47
13. Participacin poltica a nivel nacional.

14. Manejo de vehculo.
15. Capacidad de adaptacin de las reas de trabajo.
c. Funciones.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
48
Aplicacin de Marco Normativo Institucional.

Seguimiento al plan estratgico de FUNDESCO.
Asesora y acompaamiento a destinatarias y destinatarios, estructuras
organizativas de los proyectos.
Facilitacin de talleres / actividades formativas con destinatarias y
destinatarios.
Convocar y conducir reuniones de coordinacin con los grupos de
destinatarias y destinatarios.
Acompaamiento y elaboracin de planificaciones y evaluaciones de los
proyectos.
Elaboracin de propuesta de proyectos para su gestin.
Acompaamiento en la ejecucin de la propuesta de los proyectos.
Elaboracin de
informes
financieros, narrativos, proyeccin
presupuestaria.
Aplicacin del proceso administrativo institucional.
Representacin del proyecto ante otras instancias.
Participar en reuniones de trabajo a nivel de equipo y Coordinadora
Regional y otras instancias.
Visitas domiciliarias.
Optimizacin de recursos.
Representacin institucional a nivel externo.
Participar en la coordinacin externa e interna.
Impulso de la formacin integral del proyecto que se acompaa.
Organizacin de actividades formativas.
Manejo de fondo de funcionamiento.
Cotizacin y compra de insumos necesarios para el funcionamiento del
proyecto.
Induccin a nuevo personal.
Identificar lideres/as
Potencializar y motivar el voluntariado.
Velar por la existencia de recursos necesarios para la ejecucin del
proyecto.
Monitoreo de documentos (instrumentos administrativo contables).
Velar por el cumplimiento del plan estratgico y operativo.
Cumplir con los cargos especficos o funciones que en su proyecto se le
asignen.
Conocimiento general del desarrollo de los otros proyectos del rea.
Administracin de los recursos del proyecto (humano, material y
financiero).
Impulso de actividades de proyeccin comunitaria.
Participar en actividades de capacitacin del personal.
VI. ASISTENTE ADMINISTRATIVO

a. Perfil personal.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Responsable.
Disciplinado.
Honrado.
Discreto.
Puntual.
Honesto.
Accesible.
Respetuoso.
b. Perfil tcnico-profesional
1. Graduado de nivel medio (perito contador / administracin de
empresas).
2. Capacidad para trabajar bajo presin.
3. Capacidad en la toma de decisiones.
4. Habilidad en el manejo y aplicacin de controles para el funcionamiento
de oficinas.
5. Habilidad en el mantenimiento y funcionamiento adecuado de ambientes
fsicos.
6. Manejo de equipo de oficina, de amplificacin audiovisual.
7. Licencia de conducir vigente con dos aos mnimo de experiencia.
8. Mayor de 25 aos.
c.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
49
Funciones
Aplicacin del Marco Normativo Institucional que le competa.
Llevar control, registro, custodia y entrega de material de oficina,
didctico (activos fijos) existentes, para Coordinadoras y
Coordinadores de equipo y personal administrativo.
Control, registro y asignacin del mobiliario y equipo regional.
Responsable de trasladar e instalar el equipo de oficina, aparatos y
otros cuando sea requerido su apoyo, por coordinadoras o
coordinadores de equipos tcnicos y personal administrativo,
apegndose a los procedimientos establecidos.
Responsable de velar por el mantenimiento, limpieza y buen
funcionamiento del ambiente fsico de la sede y del control y
asignacin de enseres de limpieza, a la persona contratada para la
limpieza.
Conducir a las compaeras y compaeros de los equipos,
administracin a las sedes de trabajo y otros puntos cuando sea
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
50
requerido su apoyo, respetando los lineamientos establecidos para el

efecto.
Asignacin y control de tarjetas de responsabilidad a todo el personal.
Tramitar y/o requerir las cotizaciones pertinentes para efectuar las
compras e inversiones necesarias en la regin.
Reportar inmediatamente cualquier desperfecto, anomala o
contratiempo que se suscite en cualquiera de sus funciones y objetos
a su cargo.
Elaborar y presentar informes trimestrales y final de sus actividades.
Realizar cualquier otra actividad a fin que le asigne la Coordinadora
Regional a la instancia de Coordinadora General.
Gestiones, mensajes encomiendas.
Coordinacin directa con la Coordinadora Regional e indirecta con las
coordinadoras y los coordinadores de equipo o responsables de
proyectos.
XI.
PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN E INDUCCIN DEL

PERSONAL
1. Plan de seleccin de personal.

Objetivos.
Objetivo de Desarrollo:
Promover la induccin del nuevo personal que trabaje para FUNDESCO a fin
de conocer los diferentes instrumentos, instancias y procesos institucionales
para una mejor integracin.
Objetivos Inmediatos:
Seleccionar el personal idneo para el puesto vacante, basados en

el perfil de puestos y manual de funciones.
Dar a conocer al personal el Plan Estratgico, las Polticas
Institucionales, Reglamento de Trabajadores e Instrumentos de
Trabajo de la instancia en la que labora, que le permitan ampliar su
visin institucional.
Presentar y dar a conocer a la persona seleccionada los objetivos y
el funcionamiento de cada proyecto.
Propiciar un espacio de reflexin sobre la realidad local, asimismo,
que se conozca el rea de trabajo y poblacin participante en los
proyectos.
Resultados esperados de la seleccin del personal.

Objetivo Inmediato No.1.2.1:
Cuatro convocados mnimo para la seleccin de la vacante

Cuatro entrevistas realizadas
Tres personas seleccionadas / segn el caso
Objetivo Inmediato No.1.2.2:

Una o varias personas con conocimiento sobre el:
51
Plan Estratgico
Polticas Institucionales
Reglamento de Trabajadores
Instrumentos de Trabajo en general
Objetivo Inmediato No. 1.2.3:
Una entrevista con el Coordinador del Proyecto

Conocimiento de los seis proyectos de FUNDESCO
Personal informado
Objetivo Inmediato No. 1.2.4:
Un recorrido en el rea de trabajo

Una actividad de reflexin sobre la realidad local
Personal informado sobre la realidad local, reas de trabajo y
beneficiarios
INDICADORES DE EXITOS DEL PLAN DE SELECCIN DEL PERSONAL.

Nivel de convocatoria
Seleccin de personal calificado

Personal contratado
Induccin del nuevo personal
Conocimiento de los instrumentos de trabajo

Personal informado
Facilitacin del equipo
Capacidad de visin institucional
Fortalecimiento institucional
Identificacin e integracin con el equipo de trabajo
Relaciones interpersonales efectivas
Personal informado
Acompaamiento del equipo

Capacidad de visin institucional
Fortalecimiento institucional
Identificacin e integracin con los otros equipos de trabajo
Relaciones interpersonales efectivas
Sensibilidad social
52
Identificacin con la realidad local

Identificacin con la naturaleza del proyecto
Identificacin con la poblacin atendida por el proyecto

Identificacin con el trabajo que FUNDESCO promueve
MEDIOS DE VERIFICACIN DEL PLAN DE SELECCIN DEL PERSONAL.
Carta de convocatoria
Currculo Vitae
Guas de entrevistas
Perfil del puesto
Manual de funciones
Memorias
Correspondencia informativa
Persona seleccionada
Coordinadora Regional
Coordinadora General
Coordinador de Junta Directiva
Coordinador de otros proyectos
Coordinadora Beneficiarios
Plan Estratgico, Polticas Financieras, Prstamos Salariales, Plan de

Capacitacin al personal.
Proyecto y/o Plan de Trabajo de Proyecto

Instrumentos administrativos-contables
Instrumentos tcnicos.
Trifoliar informativo de los proyectos
Gua informativa general

Agenda de trabajo
Cuaderno de diario
2. Plan de induccin
PROCEDIMIENTO DEL PLAN DE INDUCCIN
Convocatoria (un mes)
53
Redaccin de la convocatoria
Distribucin de la convocatoria
Recepcin de currcula vitae
Conocimiento y seleccin preliminar de currcula
Entrevista (dos semanas)

Seleccin (un mes)
Reunin de equipo para elegir

Levantar memoria
Integracin de la persona seleccionada
De acuerdo a intereses y necesidades del proyecto

Conocimiento de los Instrumentos institucionales del Proyecto (15 das)
Entrega de los instrumentos institucionales.

Dos reuniones de trabajo.
Presentacin de la persona seleccionada a (quince das)
Oficinas centrales
Proyectos
Beneficiarios
reas de trabajo
Periodo de prueba (tres meses)
Acompaamiento permanente
Caractersticas personales, profesionales
Traslape de funciones
Asesora por parte del equipo
Actividad de convivencia
Evaluacin (dos semanas)
Reunin de equipo con la persona en perodo de prueba

Reunin de equipo para evaluar a la persona de prueba.
METODOLOGIA PARA LA INDUCCIN DEL PERSONAL.
54
Elaboracin de material descrito, de promocin y para la entrevista

Reuniones de anlisis y reflexin del puesto, para la seleccin
Charlas informativas reflexivas
Insercin institucional y comunal a travs del acompaamiento
Asesora y acompaamiento permanente
Evaluacin
RECURSOS
1. Humanos
Equipos de trabajo
Personal en perodo de prueba
Coordinadora de equipo
Coordinador Regional
Coordinadora General
Encargado de Capacitacin de FUNDESCO
2. Fsicos
Sedes y/o instalaciones de los proyectos

Oficinas centrales
3. Institucionales
FUNDESCO
Financieros
4. Materiales
55
Hojas de papel bond

Lpices
Lapiceros
Papelgrafos
Marcadores
Cuadernos
XII.
PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO
I. Objetivos de la evaluacin del desempeo

Esta evaluacin conlleva identificar las debilidades y/o fortalezas que afectan el
rendimiento de las personas que laboran en FUNDESCO y por consecuencia
detectar el grado de efectividad en el desempeo de las atribuciones que tiene
asignadas, de acuerdo al puesto que ocupen. as tambin facilita conocer el
potencial humano de cada una de ellas.
Con esta se pueden alcanzar objetivos que respondan a las aspiraciones de las
personas que ingresan por primera vez, como aquellas que ya forman parte de la
familia de FUNDESCO, pues la misma permite conocer cual es la capacidad que
se tiene para ocupar determinado puesto.
Dentro de los objetivos que conlleva la evaluacin, pueden mencionarse lo
siguientes:
56
Controlar con informacin objetiva la calidad del desempeo de cada

trabajador en las diferentes unidades que conforman la Fundacin
Contar la informacin vlida que facilite tener una visin real del grado de
efectividad de los recursos humanos con que cuenta la Fundacin para
atender a los destinatarios de los servicios que la misma presta.
Contar con informacin objetiva que sirva de base para la toma de
decisiones relacionadas con la promocin de puestos; suspensiones;
capitaciones y adiestramientos; reubicaciones y otras acciones de
administracin de los recursos humanos que integran la institucin.
Lograr la motivacin de las personas que ocupen los puestos de la
estructura organizacional de la institucin, en sus aspiraciones por formar
parte del personal permanente.
Proporcionar a las personas que administran cada una de las unidades
de la institucin, los lineamientos que faciliten una evaluacin objetiva del
desempeo de sus compaeros de trabajo.
Establecer el potencial humano de cada una de las personas que laboran
en la institucin, de acuerdo al desarrollo de las mismas.
Determinar y corregir las debilidades que afectan el desempeo de cada
trabajador de la institucin para mejorar el mismo.
Aprovechar las fortalezas en el desempeo de cada una de las personas,
a fin de ubicarla en el puesto para el que est capacitada.
Contar con una gua para evaluar el desempeo de las personas de
nuevo ingreso a la institucin, principalmente durante el perodo de
prueba, para determinar la conveniencia de su contratacin definitiva.
Contar con informacin de base para la formulacin de programas de
capacitacin y/o adiestramiento para el personal de la institucin.
Reconocer el inters y esfuerzo dedicados para el cumplimiento de las

tareas asignadas a cada puesto de trabajo dentro de la institucin.
NORMAS QUE RIGEN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Para que la evaluacin sea objetiva es necesario enmarcarla dentro de ciertas
normas que orienten su ejecucin y que adems faciliten la armona entre
evaluado y evaluador. Para tal efecto se debern observar y cumplir con las
siguientes:
1. Establecimiento del Sistema de Evaluacin del Desempeo
Se establece el sistema de evaluacin del desempeo para el personal de la
institucin, como una poltica de administracin del personal de la misma.
2. Propsito de la Evaluacin
Consiste en determinar la calidad del desempeo de cada persona que ocupa
cada uno de los puestos en las reas de la Fundacin, en la ejecucin de las
tareas y el cumplimiento de las responsabilidades inherentes al puesto de trabajo,
as como su potencial de desarrollo.
Los resultados de la evaluacin servirn de base para:
Desarrollo del personal

Disear programas de capacitacin y/o adiestramiento
Reorientar las funciones y atribuciones de cada unidad y puesto
de trabajo
Favorecer la promocin de puestos de trabajo
Aplicar medidas disciplinarias adecuadas
3. Campo de aplicacin
La evaluacin del desempeo se aplicar al personal de la institucin, tanto a
los de nuevo ingreso, como a los que ya pertenecen a la misma con anterioridad.
4. Periodicidad
La evaluacin se aplicar durante todo el ao, pero la calificacin de la misma
se llevar a cabo en dos perodos y formas:
57
Perodo Formativo
Esta evaluacin no servir de base para la toma de decisiones
administrativas para el personal, sino ser, ms bien, una calificacin cualitativa
que servir para que el evaluado conozca las deficiencias que presenta y pueda
mejorar su capacidad de rendimiento laboral.
Dicha evaluacin se presentar en dos casos, que son los siguientes:
En el caso de las personas de primer ingreso, promociones o reingreso, la

calificacin cualitativa se aplicar al finalizar el primer mes de labores, a fin
de detectar las debilidades que afrontan y orientarlos de manera tal que les
facilite superar la prueba de dos meses. Esto se har a travs de la
capacitacin y/o adiestramiento correspondiente con el objetivo de que
mejoren su desempeo. No conlleva, sin embargo, la toma de decisiones
en cuanto a la conveniencia de su contratacin definitiva, pero s en cuanto
a mejorar su rendimiento.
En el caso del personal que con anterioridad labor en la Fundacin, la

calificacin cualitativa de la evaluacin formativa se aplicar dentro de los
primeros seis meses del ao. La misma tiene como propsito detectar las
debilidades de cada persona en el puesto que desempea, de tal manera
que con la orientacin, capacitacin y/o adiestramiento correspondiente,
mejore su rendimiento. No influye en la toma de decisiones en cuanto a la
conveniencia de su continuacin como trabajador regular de la institucin,
pero s en cuanto a mejorar su rendimiento para la calificacin cuantitativa.
Perodo Calificativo
Esta evaluacin tendr una calificacin cuantitativa cuyos resultados,
servirn de base para la toma de decisiones administrativas (contratacin
definitiva para los empleados de primer ingreso, promociones, permanencia o
suspensin), misma que se har de conocimiento del interesado entre al menos 5
y 15 das de anticipacin con respecto a la fecha en que entre en vigencia la
decisin en referencia.
Dicha evaluacin se presentar en dos casos, que son los siguientes:
58
En el caso de las personas de primer ingreso, la calificacin cuantitativa se

aplicar, diez das antes de finalizar el segundo mes de labores de prueba;
a fin de determinar la conveniencia de su contratacin definitiva. Dicha
decisin deber ser tomada, principalmente, por la coordinacin respectiva.
En el caso del personal que labora con anterioridad en la Fundacin, la

calificacin cuantitativa se aplicar dentro de los ltimos dos meses del ao.
Esta se tomar como base en la toma de decisiones en cuanto a la
conveniencia de su continuidad como trabajador regular de la institucin.
Nota: El hecho de que una persona haya sido bien calificada en cada una de las
formas no significa que no pueda ser suspendida por cualquier circunstancia que
lo amerite.
7. Registro de los Resultados de la Evaluacin
La Coordinadora General de FUNDESCO, llevar los registros necesarios que
contengan la informacin de los resultados obtenidos en la calificacin de la
evaluacin aplicada a cada uno de los trabajadores. Dichos registros debern
mantenerse actualizados para los usos que sean convenientes dentro de la
institucin. Por lo tanto, todas las personas que acten como evaluadores,
debern hacer entrega de los documentos generados por la evaluacin, dentro de
los diez das hbiles siguientes de realizada la misma, a la Coordinacin en
referencia.
8. Instrumentos utilizados para la Evaluacin
Para llevar a cabo la calificacin de la evaluacin, se utilizarn formatos
diseados especialmente para tal efecto, dependiendo de los puestos, segn el
manual de organizacin y funciones.
9. Factores a Evaluar
Los factores que sern tomados en cuenta de acuerdo al puesto que se evale
son los siguientes:
59
Conocimiento tcnico del trabajo

Calidad del trabajo
Cantidad de trabajo
Responsabilidad en el trabajo
Inters e iniciativa
Relaciones interpersonales
Productividad en el trabajo
Efectividad en la administracin o efectividad en hacer operativa la
administracin
Planeacin de actividades o participacin en actividades
planificadas
Participacin en el logro de los objetivos y metas de FUNDESCO
10. Escala de Calificacin de la Evaluacin

La evaluacin tendr una calificacin mnima de un punto (1) y una mxima de
cien puntos (100). La calificacin que obtenga cada evaluado/a dar lugar a que
sea clasificada de la siguiente manera:
CALIFICACIN CUANTITATIVA
CALIFICACIN CUALITATIVA
Hasta 40 puntos
Deficiente
De 41 hasta 60 puntos
Regular
Bueno
Muy bueno
Excelente
11. De la realizacin de la Evaluacin (Evaluadores / as)

La evaluacin deber efectuarse en dos etapas:
1. Se realizar una auto evaluacin, en la que el trabajador, de acuerdo a
su criterio y en forma responsable, anotar en las casillas respectivas, la
calificacin que considere le corresponda.
2. La segunda evaluacin se efectuar con la presencia del Evaluador y
la Coordinacin Regional. Durante la misma, se nombrar a una persona
representante de la Coordinacin, quien llenar un juego de formularios que
servirn para anotar la calificacin consensuada.
Nota: En el caso de los miembros de la Coordinacin General, la evaluacin ser
efectuada por dicha Coordinacin y al menos tres miembros de Junta Directiva.
12. Obligacin de Realizar la Evaluacin
Es obligacin de cada rea de la estructura organizacional de FUNDESCO,
realizar directamente la evaluacin y la calificacin de sus compaeros.
13. Personal con Goce de Licencia
El personal que al momento de realizar la calificacin, se encuentre gozando de
licencia concedida por la institucin, deber ser calificado, inmediatamente, al
reiniciar sus labores.
60
14. De la Objetividad e Imparcialidad en la Evaluacin

Las personas que acten como EVALUADORES, debern realizar la evaluacin
con total OBJETIVIDAD e IMPARCIALIDAD; a fin de que los resultados sean
aquellos que reflejen la actuacin y capacidad real de los evaluados.
15. Informacin sobre la Realizacin de la Evaluacin
Al ingresar la persona a laborar a la Institucin, el Coordinador del equipo al que
se incorpora, deber informarle ampliamente sobre la realizacin de la evaluacin
del desempeo del personal, a efecto de que se entere de tal situacin.
Asimismo, deber informarle los resultados obtenidos en la evaluacin, previo a
enviarlos a la Coordinacin Regional para lo que corresponda.
16. Destino de los Resultados de la Evaluacin
Los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo de cada persona
debern ser enviados, por los EVALUADORES, al Coordinador Regional de la
Fundacin para archivarlos en su respectivo expediente y ejecutar los beneficios o
sanciones que cada caso amerite. Una copia de los mismos deber ser archivada
en la Coordinacin de la unidad donde se realiz dicha evaluacin.
17. Revisin de los resultados de la Evaluacin
Si la persona evaluada, al ser notificada de los resultados obtenidos en su

evaluacin, no estuviere de acuerdo con las calificaciones asignadas, podr
solicitar la revisin respectiva dentro de los tres (3) das hbiles siguientes a
la fecha de recibida la notificacin. La solicitud deber hacerse por escrito;
y se deber entregar a cualquier miembro de la Coordinacin General,
quien convocar a los dems integrantes para el anlisis y dictamen
correspondiente.
Si transcurrido el tiempo sealado anteriormente, no se recibe ninguna
solicitud por escrito, se considerarn como aceptados los resultados de la
evaluacin y como correctos los datos consignados por el evaluador.
Para los efectos del ultimo prrafo de esta norma, ser suficiente prueba la
boleta de calificaciones de la evaluacin.
18. Juntas para Revisin de Evaluaciones
61
Para el anlisis de la(s) solicitud(es) escrita(s) para revisin, la

Coordinacin General nombrar una Junta de Revisin, conformada por
tres integrantes, de acuerdo al puesto a revisar. Dicha junta ser presidida
por quien, en el momento de realizar la revisin, nombren los integrantes de
la misma. De la misma forma, debern nombrar un Secretario para levantar
el acta respectiva, la cual debe ser certificada por las partes interesadas.
Los integrantes de la Junta de Revisin debern solicitar y/o recabar toda la

informacin que sea necesaria para el caso de que se trate y con base en
ella, tomar la decisin que, objetiva e imparcialmente corresponda, ya sea
modificando o ratificando los datos consignados por el evaluador. La junta
de revisin tiene la facultad de requerir la presencia del evaluador y
evaluado segn lo amerite el caso, para disponer de mayor informacin o
aclarar dudas que surjan como consecuencia del anlisis de la solicitud de
revisin recibida.
La Junta deber establecer que la evaluacin se efectu objetiva e
imparcialmente, emitir la resolucin que en Derecho corresponda, en un
plazo no mayor de quince das hbiles a partir de la fecha de recibida la
solicitud de revisin.
Por la objetividad e imparcialidad con que debe actuar la Junta de Revisin,
sus resoluciones son definitivas e inapelables.
19. Obligacin de integrar las Juntas Revisoras

Es obligacin de cada una de las personas que sean nombradas para las
Juntas de Revisin, participar en las mismas, ya que esto forma parte de sus
atribuciones como personal de la institucin.
Beneficios segn los resultados obtenidos en la Evaluacin
CALIFICACIN
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO
62
BENEFICIO
Reconocimiento publico por su dedicacin y esfuerzo.
Prioridad para las oportunidades de capacitacin y/o
adiestramiento interna y externamente a la Fundacin
Un da de permiso con goce de salario, adicional a las
vacaciones, por cada ao de trabajo dentro de la institucin
(mximo 5 das).
Medio da de permiso con goce de salario, el da de su
cumpleaos.
Reconocimiento pblico por su dedicacin y esfuerzo
Prioridad para las oportunidades de capacitacin y/o
adiestramiento dentro de la Fundacin.
Medio da de permiso con goce de salario, adicional a las
vacaciones, por cada ao de trabajo dentro de la Fundacin
(mximo 3 das)
Medio da de permiso con goce de salario, el da de su
cumpleaos
Nota de felicitacin por su esfuerzo
Candidato para las oportunidades de capacitacin y/o
adiestramiento de corta duracin dentro de la institucin.
Medio da de permiso el da de su cumpleaos.
20. Sanciones segn los resultados obtenidos en la Evaluacin

Las personas cuya calificacin cualitativa corresponda a Regular y Deficiente,
adems de la amenaza que ello representa para la estabilidad laboral, sern
acreedoras de las siguientes sanciones:
CALIFICACIN
REGULAR
DEFICIENTE
SANCIN
Aplicacin de un programa intensivo de capacitacin o
adiestramiento en las reas donde se detectaron debilidades
para el efectivo desempeo de su trabajo, durante dos
meses, a fin de incrementar sus conocimientos y mejorar su
rendimiento.
Reubicacin o traslado de puesto (cuando proceda)
Si luego de lo anterior, no mejora su desempeo, se
sancionar de acuerdo a lo establecido con el Cdigo de
Trabajo, disposiciones administrativas internas y otras leyes
aplicables
Anlisis de los resultados obtenidos
Revisin del proceso de seleccin
Exposicin de su situacin
Aplicacin de lo establecido en el Cdigo de Trabajo,
disposiciones administrativas internas y otras leyes aplicables
para este caso.
FORMULARIOS PARA REALIZAR LA CALIFICACIN DE LA EVALUACIN

Los formularios a utilizar para llevar a cabo la calificacin, estn diseados
para facilitar la labor de evaluacin del desempeo, por lo que el evaluador
debe tomar en cuenta las siguientes observaciones:
Existen cuatro tipos de formularios CG-1; CR-2; PO-3; PA-4 (Anexos)
La clasificacin anterior corresponde a los siguientes puestos:
CG-1 = Coordinacin General (Juego de 3 formularios)
CR-2 = Coordinacin Regional (Juego de 3 formularios)
PO-3 = Personal Operativo y/o Responsable de Proyectos (Juego de
3 formularios)
PA-4 = Personal Administrativo (Juego de 3 formularios)
Cualquier duda que surja a los evaluadores, pueden consultarla con su
Coordinador y con el Coordinador Regional, para la orientacin respectiva.
63
XIII. PROCEDIMIENTOS DE MONITOREO

MONITOREO, EVALUACIN E IMPACTO DE LOS PROYECTOS
El monitoreo es el proceso que permite establecer tanto los avances, como
el estancamiento de un proyecto, y poder as definir mecanismos a seguir
oportunamente. Asimismo, permite dar respuesta a las preguntas sobre: qu se
est haciendo, qu se dej de hacer en base a la planificacin y qu hacer
(propuesta de seguimiento). Por ello es necesario un sistema que alerte, oriente o
verifique sobre lo que se est haciendo, con el propsito de no desorientar un
proceso ya planificado que debe ser permanente.
El monitorio, es pues, til para analizar las tendencias del proyecto, definir
estrategias de seguimiento u orientacin; siendo las principales referencias: los
indicadores; insumos; actividad y factores externos que pueden incidir en la
operativizacin del proyecto; etc. Esto debe contemplarse tanto en calidad y
cantidad, para que contribuya a mejorar la calidad de vida de las personas
participantes; siendo parmetros de calidad, la EFECTIVIDAD (lo que se hace es
adecuado para alcanzar lo planificado) y la EFICIENCIA (para alcanzar mejores
resultados en la menor cantidad de tiempo).
El proceso de monitores debe ser participativo a fin de que los participantes
del proyecto, tambin aporten y se empoderen de la propuesta y seguimiento del
mismo. Esto se hace principalmente porque participar en dicho proceso, les
permite discutir, reflexionar, analizar, proponer, tener conciencia de cmo esta el
proceso del proyecto y fundamentalmente, se cuenta con las condiciones
adecuadas para participar en la toma de decisiones.
En este proceso, la recoleccin, codificacin de informacin, datos
estadsticos y grficos son fundamentales con el fin de contar con informacin
objetiva del proceso del proyecto.
Un concepto muy semejante al monitoreo es la supervisin, ya que a travs
del proceso tcnico, administrativo, de capacitacin, investigacin y anlisis; se
persigue mejorar el desarrollo integral de las personas; se facilitan los procesos de
toma de decisiones; se mejora la calidad de los servicios; se vive un proceso
participativo. Asimismo, se aplica la evaluacin de desempeo enfocada a nivel
tcnico, administrativo, de relaciones interpersonales entre trabajadores y
participantes de los proyectos, hacindose adems, visitas permanentes
(mensualmente) a los proyectos.
Para monitorear se toma en cuenta:
1. El proceso fsico contenido del proyecto
2. Impacto del proyecto
64
EVALUACIN DEL MONITOREO.

Es el examen de la informacin generada a travs del monitoreo con
relacin al plan de trabajo. La evaluacin de los datos del monitoreo genera las
decisiones de la posterior ejecucin o bien de la gestin, ajustando el plan de
trabajo a la estrategia de implementacin, de acuerdo a los resultados de la
evaluacin, es decir, a la reorientacin de la prxima gestin o planificacin
operativa.
El monitoreo y evaluacin constituyen actividades interrelacionadas que
deben realizarse regularmente durante la operativizacin y finalizacin de un
proyecto.
EVALUACIN DE IMPACTO
El impacto consiste en los resultados deseados en cuanto a los efectos e
impacto del proyecto. El mismo examina los cambios esperados y no esperados a
nivel de grupos beneficiados y/o afectados, instituciones, medio ambiente, etc.;
pudiendo ser visibles a travs de grficas que reflejan la situacin anterior y la
actual; en relacin a lo proyectado y haciendo referencia al objetivo de desarrollo
los resultados e indicadores de impacto.
Los cambios observados a estos niveles slo pueden ser atribuidos en
parte a las intervenciones del proyecto. Debido a que tambin estn sujetos a
influencias fuera del control del proyecto; es importante tomar en cuenta varios
supuestos.
Para elaborar un estudio o evaluacin de impacto primero se debe elaborar:
65
Un diagnstico de base o referencia

Instrumentos para recopilar la informacin permanentemente
Definir el tipo de impacto a estudiar (tcnico, formativo, organizativo de
incidencia, productivo, etc.)
Perodo a estudiar (cantidad de aos)
Poblacin beneficiada por el proyecto
Anlisis del efecto multiplicador y de los intereses estratgicos
Mejoras en las condiciones de vida (positiva/negativa)
Avances en procesos cuantitativos y cualitativos.
- Participacin de hombres y mujeres
- Protagonismo
- Relaciones de poder
- Toma de decisiones
- Incidencia poltica
- Incorporacin a otros espacios
- Autosostenibilidad (econmica y organizativa)
66
Capacidad tecnolgica
Qu se va a medir:
- Cobertura
- Nmero de beneficiados
- Capacidad adquirida por destinatarios(as)
- Mejoramiento en: salud, educacin y produccin
- Educacin integral:
Autoestima
Conocimiento, promocin y defensa de los Derechos
Humanos
Impulso de procesos organizativos comunitarios
Capacidad de discusin, propuesta y toma de decisiones
- Mejoramiento de condiciones de vida individual, familiar y comunal
- Perfil de salida de cada participante despus de participar en el
proceso de proyecto
HERRAMIENTAS PARA HACER ANLISIS DEL IMPACTO

SOCIAL Y ORGANIZATIVO
Nombre del proyecto: ________________________________________________
Fecha: _______________________________ Perodo trimestral: _____________
Responsable del proyecto: ____________________________________________
Regin: ___________________________________________________________
ELEMENTOS
1. Estructura y funcionamiento
organizativo y operativo
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
2. Planteamiento de las
estrategias de intervencin a
ejecutarse
3) Recepcin y valoracin de los
67
a)
CRITERIOS
Propuesta escrita de su estructura
organizativa (organigrama)
Descripcin del proceso de
funcionamiento
Instrumentos operativos, legales y
administrativos de funcionamiento
Niveles en el proceso de toma de
decisiones
Procedimientos y/o mecanismos para
identificar y adoptar procesos de toma
de decisiones
Mtodos de trabajo utilizados en toda la
propuesta de trabajo
Niveles de coordinacin internos y
externos
Capacitacin para la conduccin en el
desarrollo de proyectos, en relacin a:
- Promocin
- Investigacin
- Organizacin
- Planificacin
- Ejecucin
- Monitoreo
- Evaluacin
b) Capacidad para mantener los niveles de

inters de los destinatarios en cuanto a:
- Convocatoria
- Animacin
- Presencia, permanencia en las
actividades
- Participacin, propuesta y toma
de decisiones
- Motivacin para generar
procesos organizativos e
incidencia poltica
Si el proyecto responde a:
destinatarios en cuanto a:
-
4) Evaluacin de logros
alcanzados desde la visin de los
destinatarios
Satisfacer necesidades
Mejorar las condiciones de vida
individual, familiar y comunitaria
Generar cambios de actitud,
condicionantes, aptitudes y
comportamientos
Opinin de los destinatarios
sobre aportes especficos
recibidos.
Opinin de los destinatarios en
cuanto al nivel de asesora y
acompaamiento institucional.
Factores que a juicio de los
destinatarios contribuyen u
obstaculizan el logro de los
objetivos y resultados
a) Protagonismo de destinatarios en el
proceso de planificacin, organizacin,
ejecucin y evaluacin del proyecto.
b) Claridad de la propuesta del proyecto
c) Falta de claridad de la propuesta del
proyecto
d) Identidad y empoderamiento con el
proyecto
e) Calidad en la asesora/acompaamiento
del proyecto
f) Protagonismo e incidencia poltica.
XIV. MODIFICACIONES A LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Tomando en consideracin que las operaciones que actualmente realiza
FUNDESCO, stas pueden estar sujetas a evaluaciones, modificaciones o
cambios. Los procedimientos incluidos en este manual debern adaptarse al
68
mismo tiempo a tales condiciones con el fin de cumplir los objetivos descritos en
los prrafos introductorios.
A solicitud escrita de la Junta Directiva de FUNDESCO, hacia la
Coordinacin General, iniciativa de sta, o de acuerdo a las necesidades basadas
en el desarrollo institucional.
La coordinacin general podr realizar, ya sea con personal interno de la
Fundacin o contratado para tal efecto, modificar el presente manual. Para
modificar el manual, propondrn los cambios o ampliaciones que requiera
cualquier procedimiento, indicando claramente las partes afectadas, las formas
como se utilizarn las nuevas disposiciones y la fecha efectiva de implementacin.
Cualquier cambio que se decida llevar a cabo, debe ser previamente
discutido con la Junta Directiva de FUNDESCO. Al ser aprobado, la instancia de
Coordinacin General recoger los manuales en uso e intercalar las hojas que
amplen o sustituyan al mismo. La solicitud de modificaciones por parte de los
interesados, deber ser por escrito, as como la autorizacin de los funcionarios.
CASOS NO PREVISTOS
Los casos no previstos en este instrumento administrativo, los resolver una
Comisin nombrada por la Coordinacin General, cuyas resoluciones sern
definitivas e inapelables.
69
XV. ANEXOS DEL MANUAL
70
INSTRUMENTOS DE MONITOREO
Y EVALUACIN INSTITUCIONAL
71
PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES MENSUALES

DEL MES DE:_________________ AL MES DE :_________________ DEL AO: ____________
ACTIVIDADES
FECHA
LUGAR
RESPONSABLE
REQUISICIN DE CHEQUE
A solicitud de:_____________________________________________________
Emitir para el da: _____________________
Un cheque a favor de: ______________________________________________
Por la cantidad de Q. ____________
En concepto de: ___________________________________________________
__________________________________________________________________
Con cargo al proyecto:______________________________________________
Guatemala, __________________________
___________________
Nombre del solicitante
f.______________________
Vo. Bo. Director Ejecutivo
Fredy Batres
Director Ejecutivo
f._________________
Autoriza
Ana Gladis Ollas
Tesorera
Guatemala, ______ de __________ de 20____.
______________________
Tesorera
FUNDESCO
Estimado(a) Licenciado(a):
A travs de la presente, le solicito se sirva autorizar la emisin de un cheque por

Q. ________ (cantidad en letras) para el da _______________ del mes
de____________ del ao ________ a nombre de _________________________.
Esta cantidad se utilizara para cubrir los gastos de _________________________
Esperando la autorizacin de la presente solicitud,
Atentamente,
_____________________
Nombre del solicitante
Cargo
*carta de solicitud de cheque
CONTROL DE ACTIVOS
Prestamo a: _______________________________________________________
Cargo: ___________________________________________________________
Razn: ___________________________________________________________
Descripcin del mobiliario y equipo prestado:
Fecha de Salida:__________________________
Fecha de entrega:_________________________
f.____________________
Usuario Responsable
f. _____________________
Persona que entrega
Devolvi: ____________________________________
Observaciones: ____________________________________________________
________________________________________________________ Vo.Bo.
NOMBRE DEL PROYECTO

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
PROPUESTA
DISEO METODOLGICO
CONVERSATORIO
GUATEMALA MES DE_____________ DEL AO _____________
CONVERSATORIO ____________________________
Fecha:
Lugar:
Participantes:
Objetivos:
Planificacin o diseo:
TEMA
OBJETIVO
CONTENIDO
PROCEDIMIENTO
RECURSOS
RESPON
/TIEMPO
PRESUPUESTO DE LA ACTIVIDAD
GASTOS PREVISTOS
TOTAL DE LA ACTIVIDAD
PRECIO UNITARIO
PRECIO TOTAL
Q.
LIQUIDACIN DE CHEQUE
Cheque No. ____________ Valor Q. _______
A nombre de: _________________________
Proyecto: ____________________________
Actividad: ____________________________
RUBRO FACTURA
FECHA
PROVEEDOR CANTIDAD
CDIGO
Guatemala,______________
Responsable de Fondo de Funcionamiento: _____________________
f. ________________________
Vo.Bo. Coordinador General
f. _____________________
Contabilidad General
NOMBRE DEL PROYECTO

________________________________________________________
________________________________________________________
MEMORIA
NMERO DE REUNIN
FECHA
Guatemala da _____________ de _____________ del ao _______

NMERO DE REUNIN
DATOS GENERALES
Actividad
Fecha
Lugar
Responsables
No.
1.
2.
3.
4.
PARTICIPANTES
Nombres y apellidos
Agenda de Trabajo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Desarrollo de la Actividad.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Organizacin
FUNDACIN PARA EL DESARROLLO COMUNITARIO

- FUNDESCO -
FORMULARIO PARA USO DEL VEHICULO

Lugar y fecha: ___________________________________________________ No. de autorizacin: ________________
Proyecto que solicita:______________________________________________ Hora de salida: ____________________
Coordinador responsable: __________________________________________ Posible hora de regreso: ____________
El vehculo ser conducido por: ______________________________________ Kms. al salir____ Kms. al regresar____
Actividad para la cual se solicita:
_________________________________________________________________________________________________
Posible recorrido para estimar el combustible: __________________________ No. de personas a transportar: _______
Vale por Q. ________ Cantidad para combustible:_______________________
SE LE REVISO
Aceite de motor
Lquido de frenos
Lquido de Closh
Lquido de batera
Agua en el radiador
Llantas
Llanta de repuesto
Rayones, desperfectos
Herramientas
Observaciones al momento de entregar/devolver el vehculo: ____________________________________________

_________________________________________________________________________________________________
f. _________________________
Conductor
f. _____________________________
Responsable
f.____________________
Entrega
INSTRUMENTOS DE SEGUIMIENTO DE LA SISTEMATIZACIN

(rea Formativa)
Nombre del Proyecto: ________________________________________________________________
Fecha: _________________________________ Trimestre: __________________________________
Responsable del proyecto: ____________________________________________________________
Municipio: ___________________________________
OBJETIVO ESPECFICO
CONTENIDO TEMTICO
METODOLOGA
RECURSOS
INSTRUMENTOS DE SEGUIMIENTO DE LA SISTEMATIZACIN

(rea Formativa)
Fecha: _________________________________ Trimestre: __________________________________
Municipio: ___________________________________
ACTIVIDAD
FECHA
LECCIONES APRENDIDAS
RESPONSABLES
OBSERVACIONES
INSTRUMENTO DIARIO DE SISTEMATIZACIN

(rea de Empoderamiento)
Fecha: _________________________________ Trimestre: __________________________________
Municipio: ___________________________________
OBJETIVOS
IMPACTO DE LAS
LECCIONES
ACTIVIDADES
APRENDIDAS
Cambios
Cambios no
esperados
esperados
No. DE PARTICIPANTES
Hombres
Mujeres
Organizacin
ACUERDOS
ALCANZADOS
INSTRUMENTO DIARIO DE SISTEMATIZACIN

(rea de Empoderamiento)
Fecha: _________________________________ Trimestre: __________________________________
Municipio: ___________________________________
ACTIVIDADES DESARROLLADAS
DURANTE LA ACTIVIDAD
COSAS QUE FUERON OCURRIENDO

EN EL GRUPO PARTICIPANTE
OBSERVACIONES
HERRAMIENTAS PARA HACER ANLISIS DEL IMPACTO

SOCIAL Y ORGANIZATIVO
Nombre del proyecto: ______________________________________________
Fecha: _______________________________ Perodo trimestral:___________
Responsable del proyecto: _________________________________________
Regin: _________________________________________________________
ELEMENTOS
1. Estructura y funcionamiento
organizativo y operativo
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
2. Planteamiento de las
estrategias de intervencin a
ejecutarse
c)
CRITERIOS
Propuesta escrita de su estructura
organizativa (organigrama)
Descripcin del proceso de
funcionamiento.
Instrumentos operativos, legales y
administrativos de funcionamiento.
Niveles en el proceso de toma de
decisiones.
Procedimientos y/o mecanismos para
identificar y adoptar procesos de toma
de decisiones.
Mtodos de trabajo utilizados en toda la
propuesta de trabajo.
Niveles de coordinacin internos y
externos.
Capacitacin para la conduccin en el
desarrollo de proyectos, en relacin a:
- Promocin.
- Investigacin.
- Organizacin.
- Planificacin.
- Ejecucin.
- Monitoreo.
- Evaluacin.
d) Capacidad para mantener los niveles

de inters de los destinatarios(as) en
cuanto a:
- Convocatoria.
- Animacin.
- Presencia, permanencia en las
actividades.
- Participacin, propuesta y toma
de decisiones.
- Motivacin para generar
procesos organizativos e
incidencia poltica.
3) Recepcin y valoracin de las y Si el proyecto responde a:

los destinatarios en cuanto a:
- Satisfacer necesidades.
- Mejorar las condiciones de vida
individual, familiar y comunitaria.
- Generar cambios de actitud,
condicionantes, aptitudes y
comportamientos.
- Opinin de los destinatarios(as)
sobre aportes especficos
recibidos.
- Opinin de los destinatarios(as)
en cuanto al nivel de asesora y
acompaamiento institucional.
- Factores que a juicio de los
destinatarios contribuyen o
obstaculizan el logro de los
objetivos y resultados.
4) Evaluacin de logros
alcanzados desde la visin de los
destinatarios(as)
g) Protagonismo de destinatarios(as) en el
proceso de planificacin, organizacin,
ejecucin y evaluacin del proyecto.
h) Claridad de la propuesta del proyecto.
i) Falta de claridad de la propuesta del
proyecto.
j) Identidad y empoderamiento con el
proyecto.
k) Calidad en la
asesora/acompaamiento del proyecto.
l) Protagonismo e incidencia poltica.
INSTRUMENTOS DE EVALUACIN
DE DESEMPEO
73
INSTRUMENTO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL CARGO

rea geogrfica: ____________________________________________________________________________
Nombre del proyecto e instancia: _______________________________________________________________
Nombre del trabajador(a): _____________________________________________________________________
Cargo: ____________________________________________________________________________________
Encargado de la evaluacin: ___________________________________________________________________
Perodo comprendido del _____________________________________ al ______________________________
No.
ASPECTOS A EVALUAR
M.B.
9 a 10
1. Puntualidad.
2. Operativizacin de acuerdos.
3. Seguimiento
de
recomendaciones.
retos
4. Claridad del plan estratgico.

5. Empoderamiento
estratgico.
del
plan
6. Conocimiento del marco normativo

institucional.
7. Aplicacin del marco normativo
institucional.
8. Cumple con las funciones de su
puesto.
B.
7a8
R.
4a6
PORQU?
PROMEDIO
CONSENSUADO
9. Se mantiene estable al perfil del

cargo que desempea.
10. Relaciones interpersonales
compaeros(as) de trabajo.
con
11. Relaciones interpersonales

destinatarios(as)
con
12. Responsabilidad
13. Capacidad de propuesta, anlisis y
discusin.
14. Apoyo en otras actividades.
15. Manejo y traslado de informacin
institucional.
16. Conoce las instancias.
17. Respeta las instancias.
18. Cumple la entrega de tareas en
fechas establecidas.
No.
19.
OTROS ASPECTOS QUE SE

CONSIDERAN NECESARIOS A
EVALUAR
M.B.
9 a 10
B.
7a8
R.
4a6
PORQU?
PROMEDIO
CONSENSUADO
20.
21.
22.
M.B. Muy bueno.

B. Bueno.
R. Regular.
RESUMEN
Las demandas que enfrentan las ONGs las han llevado a
disear
planes
estratgicos
que
dirijan
sus
esfuerzos
la
autosostenibilidad; sin embargo, de poca utilidad resulta planificar, si

la organizacin y sus componentes no distribuyen responsabilidades
de forma organizada.
Entre las distintas formas de organizacin, est la elaboracin
de un manual que aclare niveles de autoridad,
responsabilidad y
procedimientos, para canalizar los esfuerzos de forma ms eficaz y

eficiente. Las consideraciones mencionadas fueron tomadas en
cuenta para la elaboracin de un manual para FUNDESCO (Fundacin
para el Desarrollo Comunitario), el cual remedie las falencias del
manual con el que contaba la organizacin anteriormente.
Para ello, se elabor un anlisis institucional que permiti
problematizar su situacin, elaborar objetivos, delimitar y justificar la
relevancia de este trabajo. Esta tesis puede guiar a futuras
investigaciones
similares
en
psicologa
pues
los
conceptos
de
Psicologa Organizacional fueron fundamentales para conocer tcnicas

tiles para disear y elaborar el manual.
54

Procesos Administrativos Derecursos Humanos ONG

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

ESCUELA DE CIENCIAS PSICOLOGICAS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE RECURSOS HUMANOS EN

CELESTE MARIA SERRANO VETTORAZZI

GUATEMALA, ABRIL 2008

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE RECURSOS HUMANOS EN

PRESENTADO AL HONORABLE CONSEJO DIRECTIVO DE LA ESCUELA DE

PREVIO A OPTAR AL TTULO DE

GUATEMALA, ABRIL 2008

La Administracin y el Proceso Administrativo.. 11

Aplicacin de un Manual de Procesos Administrativos en

RECURSOS HUMANOS EN ONGS,

se ocupa de brindarle al activo ms

valioso de cualquier institucin, los instrumentos que le permitan

as como facilitar a las autoridades la toma

decisiones sobre el perfil del Recurso Humano que requiere en los

no slo para la organizacin en donde el

mismo se realiz, sino tambin para su personal.

circunstancias y condiciones ambientales que propician una mejor

factibilidad de alcanzar los objetivos

estratgicos de la organizacin. Por ello se consider necesario

procedimientos para la evaluacin del desempeo, entre otros.

El manual permitir llegar a concretizar la visualizacin de las

y por ende llevar una gua de

actualizacin de todos los datos que nazcan de las modificaciones,

que la administracin del

recurso humano dentro de las Organizaciones No Gubernamentales

debido en parte a que no cuentan

con procedimientos bien definidos y delimitados. Para ello, se elabor

funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por

reas deben actuar o qu nivel alcanza la decisin o

desconocimiento de las normas vigentes.

7. Constituye un elemento informativo para entrenar o capacitar al

tiempo pues brinda soluciones a situaciones que de

otra manera debern ser analizadas, evaluadas y resueltas cada

Constituye una herramienta de comunicacin eficaz.

Tambin se espera, que esta investigacin pueda servir como

organizacin para la satisfaccin de las necesidades de su poblacin

que necesitan de un cambio

organizacional para poder asegurar su subsistencia y su incidencia en la

como organizaciones que estn dirigidas a los sectores marginados de la

Fundacin para el Desarrollo Comunitario FUNDESCO-. FUNDESCO es

sostuvo reuniones peridicas. Todo esto, con el objetivo de conocer los

as como las necesidades

personas que forman parte de FUNDESCO.

administracin de los recursos humanos, por lo que el manual qued

Estrategias de trabajo de FUNDESCO

Antecedentes histricos de FUNDESCO

VIII. Reglamento interno de trabajo de FUNDESCO

Manual de funciones y anlisis de puestos

Procedimientos de seleccin e induccin del personal

Procedimientos para la evaluacin del desempeo

XIII. Procedimientos de monitoreo

Modificaciones a los manuales de procedimientos en casos no

Estas organizaciones son una fuente importante de

innovacin, pensamiento crtico, liderazgo, cabildeo y servicios directos.

derechos humanos y reas en las cuales los criterios econmicos se

Al contrario, las empresas se rigen

principalmente por criterios econmicos y dan prioridad a la generacin

Las donaciones a su vez, pueden ser de fuentes

si la fuente de donacin es nacional,

puede ser recaudada desde la beneficencia pblica.