Martn, Efrn. Julio 2016. Qu clase de lderes somos?

DIRIGIR PERSONAS aedipe- n28, pp 26-32

Parte I: Sntesis del liderazgo

El liderazgo puede ser medido. No se centra en la posicin ni en la
personalidad sino en lo que produce. No es cuestin de recursos, sino de
rendimiento. Segn William James Reddin, el trabajo de un directivo
consiste en ser efectivo y lograr los resultados que su cargo demanda.
Dicho autor no slo integr decenas de modelos de liderazgo, sino que
desarroll una herramienta para responder a una cuestin tan clave como
compleja: Cul y cunta es nuestra efectividad gerencial?

PERSPECTIVA TEMPORAL
El liderazgo ha sido el tema ms estudiado y peor comprendido en las
organizaciones; abordndose desde multitud de enfoques, algunos tan
persistentes e intiles como, por ejemplo, equipararlo a la personalidad.
Todos conocemos el Grid Gerencial, los modelos Transaccional,
Transformacional, Resonante o alguna variante de Lder-Coach. No vamos
a revisar la literatura, pero desde una perspectiva histrica veremos la
irrelevancia de las discusiones bizantinas (distinguir entre lder o gestor, nacer
o hacerse, cualidades y recursos). Conviene dejarlas en segundo plano, para
orientarnos a la adquisicin de una verdadera eficacia.
Consideremos los cinco enfoques sucesivos, paralelos al cambio seguido por
las organizaciones y su entorno, que suponen cinco marcos conceptuales para
el liderazgo.
Personalidad
Durante siglos, y an hoy en da, se han
buscado los RASGOS que construyen al lder;
pasando del nfasis en la gentica (se nace) al
aprendizaje (se hace). Nada realmente slido
se ha encontrado pese a que peridicamente, y
esto debera hacer reflexionar a los amigos de
este enfoque, se proponen distintas cualidades
en funcin de unas circunstancias que an se
obstinan en ignorar. Si ahora un lder ha de ser
innovador, por qu no lo mencionaron
antao?
Aunque el carcter sea una variable importante de conducta, las buenas
cualidades definen tanto a los lderes como a sus leales seguidores (integridad,
energa, iniciativa, perseverancia...). Peter F. Drucker fue tajante: El liderazgo
efectivo no trata de hacer discursos o gustar; el liderazgo se define por
resultados, no por atributos.
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Estructura
Max Weber, filsofo, se asombrara de que sus
buenas intenciones, reglas y guas sobre
ADMINISTRACIN
derivasen
en
la
connotacin
negativa
que
el
trmino
burocracia tiene en la actualidad.
En su embrionario origen, la Empresa asumi
los postulados de los nicos modelos
disponibles: Ejrcito, Iglesia y Estado; que hoy
toman a aquella como referencia. Aun as,
continuamos utilizando muchos trminos de
Management que surgieron en aquella poca.
La estructura es importante, pero han de tenerse en cuenta sus limitaciones.
De nuevo, Peter F. Drucker, sentenci: La mejor organizacin no asegura los
resultados. Pero una estructura equivocada es garanta de fracaso.
Productividad
Frederick W. Taylor, ingeniero hiperactivo, se
centr en la ACCIN y demostr la forma de
obtener una elevada productividad. Su
Administracin Cientfica, debera haber sido
eficiente para siempre. Pero no lo fue.
No slo degener en manos de gestores
desaprensivos y explotadores; tambin la
fuerza laboral fue cambiando y el taylorismo,
que era un enfoque que funcionaba con
trabajadores manuales, result inadecuado
para los nuevos trabajadores del conocimiento.
Pese a ello, buena parte de este enfoque sigue siendo vlido. Qu dira
nuestro admirado gur de los gurs?: Los planes son solo buenas intenciones
a menos que generen inmediatamente trabajo duro.
Satisfaccin
Elton Mayo, antroplogo, descubri el lado
humano de la empresa, su estructura informal y
la fuerza del grupo y la motivacin. Todo fue
popularizado despus por Douglas McGregor y
su teora Y.
Desafortunadamente, aunque muchos lo
deseen, la FELICIDAD no garantiza el xito en
los negocios; sobre todo cuando se entiende
como un estado de evitacin de problemas en
lugar del disfrute que origina superar retos
profesionales.

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Tampoco podemos prescindir de este marco terico de bsqueda de bienestar

ya que: "Nadie debera ser nombrado para una posicin directiva si su visin se
enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas
(otra vez, el imprescindible Drucker).
Sinergia
Joan Woodward, sociloga industrial, realiz
una investigacin pionera, desde el Enfoque de
Contingencias, cuya premisa bsica es que la
eficacia en la gestin depende de adecuar las
tcnicas a las caractersticas de la situacin.
Tambin Fred Fiedler dej patente, con sus
investigaciones sobre la eficacia de los estilos
de direccin, que el liderazgo es SITUACIONAL
(no existe un nico mejor estilo de direccin).
La realidad es un sistema con complejas interrelaciones entre infinidad de
variables. Segn Thomas Carlyle: El presente es la viviente suma total del
pasado. Esta idea sintetiza que los cinco enfoques anteriores siguen teniendo
sentido en parte; si bien el primero -la teora del Gran Hombre- es el ms
abundante e improductivo; pese a que hoy busque perpetuarse de forma poco
convincente en el Liderazgo Femenino. Y no slo es cuestin de adaptarse a
las situaciones, tambin hay que cambiarlas: "La mejor manera de predecir el
futuro es crendolo" (adivina el lector a quin se atribuye tal frase?).
REDDIN: EL TESLA DEL LIDERAZGO
Hablemos de la persona que integr los ltimos cuatro enfoques conceptuales,
quien nos recuerda la figura de Nikola Tesla, cuyas contribuciones fueron
oscurecidas por el xito meditico de Edison, Westinghouse, Marconi y otros
grandes inventores. De forma similar, William James Reddin no ha obtenido
hasta hoy el merecido reconocimiento que s tuvieron Lewin, Likert, Blake &
Mouton, Fiedler, Blanchard, Bass y otros grandes investigadores del liderazgo.
Este canadiense e investigador del MIT,
fallecido en 1999, revis ms de 40
modelos de liderazgo gestados en los
enfoques anteriormente comentados;
prescindiendo de los rasgos. Para l,
dirigir no es cuestin de personalidad sino
de rendimiento y el trabajo del directivo
consiste en ser efectivo (lograr los
resultados que se esperan del cargo).
Estableci un modelo con cuatro estilos
directivos
bsicos,
cuatro
formas
diferentes de ejercer influencia con
nuestra conducta.

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Los cuatro estilos surgen del cruce de las dos dimensiones del liderazgo:
Orientacin a la Tarea y Orientacin a las Relaciones; dando lugar a
estrategias de influencia basadas en el control, la accin, la confianza y el
compromiso.
Reddin
aport
una
tercera
dimensin:
la
Efectividad,
afirmando que: La eficacia de un
estilo de direccin depende de su
adecuacin a la situacin.
En el caso de que el gestor
responda a las demandas de la
situacin obtendr eficacia real;
pero no la lograr si su actuacin
responde
a
necesidades
personales de seguridad, logro,
afiliacin o poder (aunque puede
obtener eficacia aparente y/o
personal).
As, cada estilo no es efectivo o inefectivo en s mismo. Lo es por encaje
situacional. Por ello, las destrezas que ha de desarrollar quien quiera crecer
como lder, son tres:
Diagnstico situacional (visin o percepcin de la realidad)
Adaptacin (aceptar las circunstancias y someterse a ellas).
Cambio (mantener la conducta hasta cambiar las circunstancias).
Se puede aumentar la efectividad analizando las demandas de la situacin y
actuando en uno de los dos sentidos: adaptar nuestro comportamiento a
aquella o cambiando la situacin con nuestro estilo.

Cuanto mayor sea nuestro repertorio de recursos, mayor amplitud de

situaciones podremos abordar.

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Parte II: Diagnstico de Liderazgo

Cualquier modelo de liderazgo es estimulante, pero no suele responder a la
cuestin bsica: Qu hay de m? Dnde me sita el modelo? Cunto y qu
tipo de liderazgo ostento?
El legado de Reddin es inmenso y aporta tanto un slido soporte terico, como
una magnfica herramienta cientfica de medida (un cuestionario de respuesta
on-line, con alta fiabilidad y validez, as como la baremacin basada en un
milln de hombres y mujeres directivos evaluados en todo el mundo), que sirve
de espejo a los lderes para conocer a fondo su estilo y efectividad gerencial.
Con este instrumento cada persona obtiene su propio DAFO, tanto de
fortalezas y debilidades, como de las situaciones que le son ms favorables o
desfavorables. En el perfil personal se miden 8 tipos de conducta (4 eficaces y
4 ineficaces), que no son medidas de personalidad sino de actuacin directiva.
En las siguientes pginas mostraremos el aspecto grafico e interpretaciones
bsicas de los factores clave del Diagnstico de Efectividad Gerencial (DEG),
que as se llama la herramienta; en la que se obtienen puntuaciones centiles
relativas al grado en que una persona utiliza ineficaz o eficazmente las cuatro
formas de influencia. La gestin efectiva se basa en servir al cargo (y a travs
de l a la empresa, accionistas, clientes y empleados), no en servirse de la
posicin para los propios intereses.
Hagamos primero un anlisis sencillo, a modo de ejemplo, tomando cada factor
por separado, aunque la riqueza es mucho mayor en conjunto. Veremos
solamente pares extremos de opuestos, que son irreales porque lo habitual es
obtener puntaciones dispares en las conductas de baja y alta efectividad.
Mostramos las puntuaciones de cada estilo, con BAJA Efectividad a la
izquierda y con ALTA Efectividad a la derecha, aadiendo una sencilla
interpretacin en su base (los colores recuerdan las etapas y enfoques ya
comentados):
Baja Efectividad

ESTILO SEPARADO

La persona aplica un estilo de baja orientacin a

la tarea y a las relaciones, en base a
necesidades personales.

Espaa es un pas con elevado ndice

de no liderazgo. Nuestro hbito de
aferrarnos a costumbres del pasado,
desprecio empresarial y esperar a que
inventen otros supone un importante
lastre para el desarrollo de ms
gestores innovadores y con capacidad
de sacrificio; aunque los tengamos.

Alta Efectividad

La persona aplica un estilo de baja orientacin a

la tarea y a las relaciones, en base a demandas
situacionales.

La gestin por INDICADORES, s es

un estilo de alta efectividad, cuando
se emplea en el contexto adecuado:
ratios de rendimiento, satisfaccin
percibida del cliente, encuestas de
clima interno y cuantos KPI -key
performance
indicatorpuedan
establecerse para mejorar.

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Baja Efectividad

ESTILO RELACIONADO

La persona aplica un estilo de baja orientacin a

la tarea y alta a las relaciones, en base a
necesidades personales.

Los paternalistas, son una variante

autoritaria, pero preocupados por
motivar a su personal hasta extremos
tan enfermizos que, sin querer, les
incentivan para no trabajar. Olvidan
que el esfuerzo y los resultados que
de l se derivan son el mejor
ingrediente para el desarrollo.

Baja Efectividad

Ya no es tan frecuente encontrar

latigueros en nuestras empresas,
jefes capaces de entrar en la oficina o
el taller pegando patadas en el
paladar. Pero an hay muchos que
generan estrs y un elevado ndice de
rotacin
de
colaboradores,
o
simplemente una delegacin inversa.

Baja Efectividad

La gestin por CONFIANZA es la

forma de ayudar a las personas a
lograr su mximo desarrollo. Implica
ser respetuoso con la persona, pero
firme con la conducta. Mediante el
propio ejemplo influimos en los dems
y un Coach no puede serlo si no
inspira confianza.

ESTILO DEDICADO

La persona aplica un estilo de alta orientacin a

la tarea y baja a las relaciones, en base a
necesidades personales.

Alta Efectividad

La persona aplica un estilo de alta orientacin a

la tarea y baja a las relaciones, en base a
demandas situacionales.

La gestin por OBJETIVOS, con una

clara
indicacin
de
resultados
esperados, sus plazos y las
consecuencias que tienen el xito y el
fracaso, es una conducta directiva
muy efectiva; siempre que la gerencia
recuerde
que
no
siempre
la
productividad es la absoluta prioridad.

ESTILO INTEGRADO

La persona aplica un estilo de alta orientacin a

la tarea y a las relaciones, en base a
necesidades personales.

Alta Efectividad

La persona aplica un estilo de baja orientacin a

la tarea y alta a las relaciones, en base a
demandas situacionales.

Alta Efectividad

La persona aplica un estilo de alta orientacin a

la tarea y a las relaciones, en base a demandas
situacionales.

Martn,Efrn.
Efrn.Julio
Julio2016.
2016.Qu
Quclase
clasede
delderes
lderessomos?
somos?DIRIGIR
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PERSONASaedipeaedipe-n28,
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Martn,

La reunionitis se transforma en
holgazanera social cuando, en lugar
de deliberar en grupo y actuar
individualmente, sirve para postergar
decisiones y diluir responsabilidades.
El exceso de ambigedad, diplomacia
y el esfuerzo sin sentido de la pseudoparticipacin es muy desmotivador.

La gestin por COMPROMISO, la

suma de talentos, es algo que tienen
que hacer incluso los genios, porque
la estimulacin intelectual y cohesin
grupal dividen problemas y multiplican
ideas. Es la habilidad para trabajar
creativamente en equipo, pero slo en
asuntos complejos y sin manipulacin.

UN PERFIL COMPLETO
Como una imagen vale ms que mil palabras, en la figura siguiente mostramos
un ejemplo concreto de perfil directivo, emitido en un informe DEG:

En l observamos a una persona con dos puntos fuertes (estilos utilizados

adecuadamente a las situaciones):
Sabe trabajar por indicadores
Gestiona eficazmente el compromiso del equipo.
Como puntos dbiles esenciales:
Tiende a no establecer relaciones de confianza a nivel individual.
Presiona inadecuadamente a la accin para conseguir resultados y
probablemente ser incapaz en este momento- de delegar.
Un informe completo supone 15 pginas de informacin sobre:
Estilo bsico de influencia.
Repertorio de recursos de baja efectividad
(estado de las estrategias que responden a
necesidades personales, pero no a las
situacionales).
Repertorio de recursos de alta efectividad
(estado de las estrategias que responden a
necesidades situacionales).
Grado de efectividad gerencial comparado
con un milln de gestores a nivel mundial.
Potencial de desarrollo como gestor.

Puntuacin en 20 habilidades directivas

situacionales.
Resistencia al cambio y estrs.
Posicin gerencial ms apropiada.
Nmero de subordinados recomendados.
Necesidad de poder y status.
Direccin requerida.
Principal debilidad.
Principal fortaleza.

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Martn,

Es un anlisis exhaustivo de comportamiento directivo, que ayuda al lder a

reflexionar sobre sus fortalezas y debilidades, para orientarle en su desarrollo
profesional y determinar el rea en que puede obtener mejores resultados.
Quien ha llegado por sus propios mritos a un puesto de responsabilidad posee
unos recursos admirables. DEG no cuestiona la vala de la persona, al
contrario, seala las fortalezas y reas de actividad que les son ms propicias
para seguir avanzando y obtener an mejores resultados. Nos indica lo
competentes que ya somos en algunas reas y cmo podramos llegar a ser
magnficos. Cuando una persona toma conciencia de sus propios recursos y
decide responsabilizarse de su auto-transformacin, comienza un proceso de
cambio asombroso.
Pero, siempre hay un pero, dnde reside el mayor obstculo para superarse?
Reddin anticip lo que hoy es evidente en la investigacin psicolgica: el
AUTOENGAO. Como deca H.W. Shaw: Conocerse a uno mismo no slo es
la cosa ms difcil, sino tambin la ms incmoda. En el caso de los lderes el
reto es doble:
Observarse a uno mismo con ecuanimidad y sin el autoengao de
justificaciones y excusas. Las personas solemos tener un comprensible
temor a sentirnos desvalorizadas.
Observar la realidad con ojos limpios y con perspectiva implicada, pero
distante, es uno de los retos ms significativos de nuestra poca; donde nos
desborda la sobrecarga informativa y el sesgo de disponibilidad.
Ambas percepciones -interna y externa- son muy difciles por la enorme
cantidad de sesgos cognitivos a que est sometida nuestra mente. William
James Reddin fue un hombre excepcional y su obra est pendiente de
revalorizar y aprovechar para una profunda comprensin del comportamiento
directivo, en el que es fundamental utilizar ambos tipos de perspectivas.
Una reflexin sobre nuestras propias fortalezas y debilidades, as como las
situaciones que nos son ms favorables y desfavorables, es el primer paso
para orientar nuestro desarrollo profesional y determinar el rea en que
estamos ms capacitados para obtener mejores resultados. Para ser ms
efectivos, que es lo que se espera del rol de lder, porque poco de bueno tiene
la cnica afirmacin: Si no le gustan nuestros empleados, deberan ver al jefe;
en la que es justo atribuir a los lderes la responsabilidad, tanto de lo positivo
como de lo negativo, de su organizacin.
Despidmonos con otra perla de Peter F. Drucker: En gestin, lo que se mide
se mejora. Tambin la efectividad gerencial, en la que cuenta mucho ms el
Producto que la Posicin y la Personalidad.

Efrn Martn es Gerente de FVMartn & asociados

y Asociado de Reddin Consultants
efren@fvmartin.net

Martn, Efrn.
Efrn. Julio
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