„Open Innovation“ als Methode zur Erweiterung des

unternehmensinternen Innovationsprozesses

Dipl.-Ing. Steffen Pietzonka

Hella KGaA Hueck & Co.

Rixbecker Str. 75

59552 Lippstadt

Tel.: 02941 – 38-6085

Fax: 02941 – 38-476085

Zusammenfassung

Globale Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld durch einen gestiegenen Wettbewerb führen zu

immer kürzeren Produktlebenszyklen und somit zu einer höheren Innovationsnachfrage. Aus diesem
Grund müssen Unternehmen vermehrt neue Wege zur Stärkung ihres Innovationspotenzials gehen. In
diesem Bestreben können die weitere Öffnung des Innovationsprozesses und die gezielte Nutzung der
Außenwelt mögliche Lösungen bieten, indem die externen Innovationsquellen zur Vergrößerung des
eigenen Innovationspotenzials intensiver erschlossen werden. Diese strategische Einbeziehung als
Ergänzung des bereits bestehenden, unternehmensinternen Innovationsmanagements wird als „Open
Innovation“ Ansatz bezeichnet. Ausgehend von der Erkenntnis, dass der Ort, an dem Wissen entwickelt
wird, nicht notwendiger Weise mit dem Ort übereinstimmen muss, an dem die Innovation entsteht, wird
dieser „Outside In“ Prozess bei Hella aktiv betrieben, indem Netzwerke unter Forschungseinrichtungen
und Hochschulen sowie Kunden und Lieferanten gespannt und aktiv genutzt werden. Der Artikel soll
einen Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten der Nutzung externen Wissens geben sowie
deren Chancen und Risiken betrachten.

Schlüsselwörter

Open Innovation, Innovationsmanagement, externe Ressourcen

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1. „Open Innovation“ als ergänzende Form zum klassischen
Innovationsmanagement
Innerhalb des steigenden Wettbewerbsdruckes bei den Unternehmen, immer kürzerer Produktlebens-
zyklen und limitierter F+E Ressourcen ist die Generierung von Innovationen essentielle Voraussetzung
eines nachhaltigen Unternehmenserfolges. Ein Trend, der verstärkt insbesondere bei großen multinatio-
nalen Unternehmen festzustellen ist, scheint ein Ausweg aus dem herrschenden Innovationsdilemma zu
sein. Die Öffnung des Innovationsprozesses und die aktive, strategische Nutzung der Außenwelt zur
Vergrößerung des eigenen Innovationspotenzials, auch „Open Innovation“ Ansatz genannt, soll das
bereits bestehende Innovationsmanagement nicht ersetzen, sondern vielmehr um eine Facette erweitern
[Ches06]. Er ist eine Abkehr vom klassischen Innovationsprozess, der sich weitestgehend innerhalb
einer Unternehmung, als „Close Innovation“ abgespielt hat. Der „Open Innovation“ Ansatz beschreibt
den Innovationsprozess vielmehr als einen vielschichtigen und offenen Such- und Lösungsprozess, der
zwischen mehreren Akteuren über Unternehmensgrenzen hinweg abläuft. Es wurde erkannt, dass die
Öffnung des Innovationsprozesses für externen Input und die Auslagerung von Aufgaben an diese
Akteure, die spezielle Kompetenzen und lokales Wissen für ihre möglichen Lösungen nutzen können,
neue Potenziale schaffen können [RP06].

Prozessual betrachtet, können drei mögliche Arten von „Open Innovation“ Ansätzen unterschieden
werden. Der „Inside Out“ - Prozess beschreibt die externe Kommerzialisierung von Innovationen durch
das Investment in neue Geschäftsfelder außerhalb des Unternehmens (z.B. durch Lizenzvergabe). Der
„Outside In“ - Prozess, der nachfolgend ausführlicher betrachtet werden soll, beschreibt die Integration
externen Wissens zur Generierung von Innovationen innerhalb des Unternehmens. Im Rahmen eines
„Coupled Prozesses“ werden mit Hilfe von strategischen Allianzen, Joint Ventures oder Innovations-
netzwerken mit Partnern und Wettbewerbern kooperative Innovationsprozesse beschrieben. Im „Outside
In“ Prozess spiegelt sich die Erkenntnis wider, dass der Ort, an dem Wissen entwickelt wird, nicht
notwendiger Weise mit dem Ort übereinstimmen muss, an dem die Innovation entsteht. In der Vergan-
genheit waren „Outside In“ Prozesse vorwiegend in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu
finden. Diese agierten als Entwickler für größere Unternehmen bzw. für nachfolgende Unternehmen der
Wertschöpfungskette. Heute hat die Relevanz der Unternehmensgröße abgenommen und auch
Großunternehmen integrieren diese Prozesse [GE06].

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2. Überblick externer Wissensressourcen
In der letzten Zeit ist in den Unternehmen zunehmend der gewonnene Erkenntnisprozess festzustellen,
dass die limitierten internen F+E Ressourcen perspektivisch nicht ausreichen werden, um auf den
gestiegenen globalen Innovationsdruck ausreichend zu reagieren. Auch der Widerstand am „Not
invented here“ – Syndrom beginnt (wenn auch nur langsam) zu schwinden. Die Potentiale durch die
Einbindung externen Wissens werden wahrgenommen, vielfach auch ausgelöst durch bekannt gewor-
dene Erfolgsgeschichten.

Die folgende Übersicht zeigt die Vielfalt der Quellen für Innovationen. Hauptsächlich geht es jedoch
mehr oder weniger bei allen darum, Netzwerke unter Forschungseinrichtungen und Hochschulen sowie
Kunden und Lieferanten zu spannen und professionell zu nutzen. Die Übersicht ist keineswegs vollstän-
dig, sondern zeigt vielmehr eine Auswahl der Möglichkeiten. Dabei kann primär zwischen geschlossenen
und offenen Netzwerken sowie der aktiven Kundeneinbindung unterschieden werden.

Offene Netzwerke Geschlossene Netzwerke

• Innocentive • z.B. Bosch,

• Ninesigma • The Aerospace Corporation
• Yet2.com • P&G
• Yourencore • ...

Virtuelle Kundenintegration und operative

Ansätze im Innovationsmanagement
• Unternehmensplattformen am Bsp. Audi & BMW
• Innovationswettbewerbe
• Designagenturen
• Bewerbungsprozess

Beispielhafte Übersicht externer Wissensquellen

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2.1 Beispiele geschlossener Netzwerke
2.1.1 Bosch

Dem demografischen Wandel folgend, hat die Firma Bosch ein geschlossenes Netzwerk entwickelt, um
wertvolles Fachwissen im Unternehmen zu bewahren. Ältere Know-how Träger, die über Spezialwissen
verfügen und kurz vor der Pensionierung stehen werden aufgefordert, ihr Erfahrungswissen in ein
Formular einzutragen. Sie gelten in diesem Verständnis als externe Wissensressource, sobald sie ihr
Unternehmen verlassen haben. Diese gesammelten Informationen werden in einer Datenbank erfasst,
so dass Bosch weltweit an das vorhandene Spezialwissen ehemaliger Mitarbeitern gelangen und diese
gegebenenfalls temporär in Projekte einbinden kann [LHF05].

2.1.2 The Aerospace Corporation

Auch das US-Unternehmen The Aerospace Corporation bewahrt das vorhandene Fachwissen. Entwi-
ckelt wurde ein „Retiree Casual Program“, bei dem pensionierte Mitarbeiter auf Projektbasis für bis zu
1000 Stunden im Jahr arbeiten können. Dabei können sie sogar, je nach Aufgabe und Verantwortung,
das gleiche Grundgehalt bekommen wie vor dem Renteneintritt.

2.1.3 Procter & Gamble

Als Procter & Gamble (P&G) an Ihrer Strategie des Vernetzen und Entwickeln arbeitete stellte man fest,
dass die 15 wichtigsten Lieferanten insgesamt über 50.000 F&E Mitarbeiter verfügen. Ausgehend von
dieser Erkenntnis wurde ein abgeschlossenes IT-System aufgebaut, über das P&G mit den Lieferanten
technische Spezifikationen austauschen kann. So können von P&G spezifische Fragen eingestellt und
von Lieferantenseite proaktiv Lösungen entwicklelt werden. Um der Geheimhaltung Rechnung zu tragen,
haben die einzelnen Lieferanten keinen Zugriff auf die Lösungsangebote der anderen Lieferanten.
Seitdem dieses Netzwerk besteht, ist die Anzahl der Innovationsprojekte, die P&G Mitarbeiter gemein-
sam mit Mitarbeitern der Lieferanten durchführen, um 30 Prozent gestiegen. Darüber hinaus werden
durch die geförderte Vernetzung die Beziehungen vertieft und der Ideenaustausch gefördert. Beide
Seiten erhalten einen umfassenden Einblick in die Fähigkeiten der jeweils anderen Seite und dies
erleichtert den Innovationsprozess [HS06].

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2.2 Beispiele offener Netzwerke
Das Internet als Kommunikationsplattform bietet ideale Möglichkeiten zur Etablierung globaler Netzwer-
ke. Zu den derzeit bekanntesten offenen Netzwerken gehören Innocentive, Ninesigma, Yet2.com und
Yourencore.

2.2.1 Innocentive (www.innocentive.com)

Innocentive als Internet-Forum gilt als Ideenbörse für Tüftler. Mittelständler als auch Großkonzerne
nutzen diese neue Form des globalen Outsourcings, indem sie im Internet Prämien für Erfindungen
ausschreiben. Das Geschäftsprinzip der Ideenbörse ist einfach. Ein Unternehmen sucht nach einer
Lösung für ein Problem, das die eigene Entwicklungsabteilung allein nicht lösen kann. Das Unternehmen
stellt also seine Fragestellung mit ein paar Sätzen, Formeln oder Grafiken auf der Website von
Innocentive dar und lobt eine Prämie aus, die zwischen 10.000 und 100.000 US-Dollar liegen kann.
Weltweit interessieren sich Tüftler für das „Herumknobeln“ an den hier gestellten Aufgaben. Derjenige,
der die beste Lösung hat, bekommt die Prämie, die anderen gehen leer aus. Der Auftraggeber bleibt
während des Prozesses anonym [Schm05]. Von den Unternehmen verlangt Innocentive eine Jahresge-
bühr von 80.000 US-Dollar, für jede veröffentlichte Aufgabe zusätzliche Gebühren und bei Erfolg eine
Provision von 80 bis 100 Prozent des Preisgeldes. Laut Untersuchungen rechnet sich das. An einer
Innocentive- Lösung verdienen Unternehmen im Schnitt 20-mal mehr, als sie dem Erfinder zahlen
[Uehl07]. Gegründet wurde die Tüftlerbörse im Jahr 2001 und expandiert seitdem kräftig. Ursprünglich
war sie eine Ausgründung des Pharma-Riesen Eli Lilly. Zu den Kunden zählen u.a. Konzerne wie BASF,
Novartis, Nestlé oder der Konsumgüterkonzern P&G, der es in den vergangenen drei Jahren geschafft
hat, den Anteil von externen Produktideen von 20 auf 30 Prozent zu steigern [Schm05]. Zu den derzeiti-
gen abgedeckten Forschungsgebieten bei Innocentive gehören: Pharmatechnologie, Biotechnologie,
Agrarforschung, Consumer-Produkte, Kunststoffe/Polymere Nahrungsmittel, Geschmacks- und Duftstof-
fe, Grundstoffe, Feinchemikalien Petrochemie und die Spezialchemikalien. Innocentive kann auch als
eine Art „Ebay der Ideen“ bezeichnet werden und „Open Innovation“ folgt in diesem Sinne auch den
Gesetzen der Globalisierung. Viele Russen und Inder nehmen bei Innocentive teil, denn für sie ent-
spricht die Prämie in den meisten Fällen einem ganzen Jahresgehalt. Diese neue Form des Preisdum-
pings führt aber auch zu Problemen. Festangestellte Forscher fürchten um ihren Job und könnten
Innovationsbörsen absichtlich mit unlösbaren Aufgaben überfluten, um die Konkurrenten im Netz zu
frustrieren. Die starre Vertragspolitik sorgt ebenfalls für Unmut, denn alle Rechte am geistigen Eigentum

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werden an eine anonyme Firma abgetreten [Schm05]. Zudem erkennt das deutsche Finanzamt die
Prämie nicht als Wissenschaftspreis an und partizipiert davon. Darüber hinaus bleiben die Lösungssu-
chenden weitestgehend von der weiteren Verwendung ihrer Gedanken und Ideen im Unklaren und eine
eigene Patentanmeldung erscheint u.U. lukrativer. Jedoch muss man aber auch bedenken, dass
insbesondere die findigen Köpfe aus China oder Indien gar keine anderen Möglichkeit haben, ihre Ideen
an westliche Firmen heranzutragen [SAPP06]. Eine in der Vergangenheit durchgeführte Evaluierung der
Erfolgsquote von Innocentive zeigt, das dieses offene Prinzip hocheffizient ist. Untersuchungen haben
ergeben, dass mehr als die Hälfte aller Probleme schnell gelöst wurden, obwohl in vielen Fällen die
interne F&E Abteilung an der Lösung zunächst gescheitert war. Der offene Innovationsprozess erlaubt
die effiziente Wiederverwertung vorhandenen Wissens. Viele der Gewinner hatten bereits in einer
anderen Domäne eine Lösung für ein ähnliches Problem und konnten diese Lösung auf die angefragte
Domäne übertragen. Hiermit wird ein wesentliches Problem klassischer Problemlösung im Unternehmen
überwunden. Klassischerweise kann nämlich ein Unternehmen nur in den Bereichen nach Lösungen
suchen, die es kennt bzw. nur solche Lösungen finden, die im Kompetenzbereich seiner Entwickler
liegen. Innocentive überwindet diese Schranken lokaler Suche. Primär Lebenserfahrung und Nischen-
wissen machen die Innocentive-Teilnehmer so besonders bei den zu lösenden Fragestellungen.

Partnerschaften betreibt Innocentive u.a. auch zu führenden wissenschaftlichen Universitäten in China

und Russland. Mit diesem renommierten Pool mit z.B. der Fachhochschulen für Chemie an der
Huazhong Universität, der Xiamen Universität und der Zhejiang Universität in China, sowie den Staatli-
chen Universitäten Tomsk, Tula, Arkangelsk in Russland verfügt Innocentive über eine ganze Reihe an
internationalen wissenschaftlichen Köpfen, die innovationshungrigen Unternehmen potentielle Lösungen
anzubieten vermögen.

2.2.2 Ninesigma (www.ninesigma.com)

In eine ähnliche Richtung wie Innocentive zielt das amerikanische Unternehmen ninesigma, der Lösung
primär technischer Problemstellungen. Im Unterschied wird aber eine konkrete Partnervermittlung
zwischen Lösungssuchendem und Lösungsanbieter für die wissenschaftliche Problemlösung angestebt.
Ninesigma erstellt mit Hilfe des auftraggebenden Unternehmens eine technische Spezifikation, die das
Problem exakt definiert. Diese Spezifikation wird anschließend im vorhandenen Netzwerk verbreitet, das
aus tausenden von potenziellen Lösungsanbietern (zumeist professionelle Wissenschaftler) auf der

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ganzen Welt besteht. Jeder kann einen Lösungsvorschlag an Ninesigma senden, der dann an das
Auftraggebende Unternehmen weitergeleitet wird. Wenn ein Vorschlag dem Unternehmen zusagt, stellt
Ninesigma den Kontakt her [HS06]. Die knappen Breviers werden an 5.000 bis 15.000 Wissenschaftler
geschickt und sind für vier Wochen aktiv geschaltet. Die Antworten kommen oft sehr schnell, manchmal
nur ein halbes Dutzend, manchmal mehr als 100 Lösungsvorschläge. Insgesamt spricht ninesigma von
einer Rücklaufquote von etwa 30% der ausgeschriebenen Calls. Die Kosten für ein sogenanntes RFP
(Request for Proposal) Paket, bestehend aus 10 konkreten Problembeschreibungen liegt bei 150.000
US-Dollar. Jahresgebühren wie bei Innocentive fallen nicht an. Die Bilanz eines Jahres bei P&G brachte
rund 10.000 Ideen, die durch diese „Connect+Develop-Initiativen“ hereingekommen sind. Rund 500
davon führten zu konkreten technischen Verbesserungen, etwa 100 zu neuen Produkten. Ninesigma hat
bereits von über einer Million Forschern die Namen, Verbindungen, Fachgebiete und E-Mail-Adressen
gesammelt [Hen06].

Seit Ende 2006 hat ninesigma in Heidelberg ein erstes Vertriebsbüro in Europa eröffnet. Damit wird das
weltweites Netzwerk erweitert, um der steigenden Nachfrage nach Dienstleistungen im Bereich
„Managed Innovation“ nachzukommen. Damit sich der Zeitbedarf von der Produktidee bis zur Marktreife
verkürzt, bedienen sich internationale Unternehmen zunehmend dem Service von Ninesigma, der den
Zugriff auf die globalen verfügbaren Innovationen vereinfacht.

2.2.3 Yet2.com (www.yet2.com)

Yet2.com ist eine Online-Börse für den Handel mit geistigem Eigentum. Im Gegensatz zu ninesigma und
Innocentive, die Unternehmen dabei helfen, Lösungen für technische Probleme zu finden, erfolgt der
Know-how Transfer bei Yet2.com zwischen Unternehmen, Universitäten und staatlichen Forschungsein-
richtungen in beide Richtungen. Yet2.com erstellt zusammen mit den Auftraggebern Spezifikationen zur
näheren Beschreibung der technischen Lösung, die gesucht oder zur Lizenzierung bzw. zum Kauf
angeboten wird. Die Spezifikationen werden über ein globales Netzwerk verbreitet. Diesem Netzwerk
gehören Unternehmen, Labore und Institutionen an. Mitglieder, die Interesse an einer Spezifikation
haben, setzen sich mit Yet2.com in Verbindung, die dann den Kontakt zum entsprechenden Auftragge-
ber herstellen. Ist der Kontakt zustande gekommen, verhandeln die Parteien direkt miteinander [HS06].

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Bei Yet2.com sind heute vor allem promovierte Natur- oder Ingenieurwissenschaftler beschäftigt. Sie
helfen rund 50 Kunden, darunter DuPont, Bayer, P&G, Agfa oder Siemens, bei der Suche und dem
Verkauf von sogenannten „Technologie-Paketen“. Das Wissen sollte jedoch schneller fließen. Ange-
sichts der rund 90.000 bei Yet2.com angemeldeten Wissenschaftler und Ingenieure und ca. 40.000
gelisteten Unternehmen, ist die Zahl der erfolgreichen Transfers vergleichsweise winzig. Im Jahr 2005
vermittelte Yet2.com zehn neue Produkte und Erfindungen, im Jahr 2006 sollte es doppelt so viele
werden. Der Gesamtwert der Deals im Jahr 2005 wird inklusive aller Lizenzzahlungen auf 70 Millionen
Dollar geschätzt [Jahn07].

2.2.4 Yourencore (www.yourencore.com)

Yourencore basiert auf einem Netzwerk pensionierter Experten, die für kurzfristige Projekte identifiziert
und integriert werden können [SAPP07]. Im Jahr 2003 haben P&G gemeinsam mit einem Netzwerk den
Grundstein für das heutige selbständige Unternehmen Yourencore (dt.: Ihre Zugabe) gelegt. Diese
Firma verbindet etwa 800 pensionierte Spitzenwissenschaftler und -ingenieure aus 150 Unternehmen
mit den Auftrag gebenden Firmen. Yourencore bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich Fachkräfte, die
über einen enormen Erfahrungsschatz sowie neue Denkansätze aus anderen Branchen verfügen, in ihr
Unternehmen zu holen. Das Honorar richtet sich nach dem Gehalt, das die Person vor der Pensionie-
rung bezogen hat. Z.B. könnte man einen ehemaligen Boeing Mitarbeiter, der sich mit virtuellem
Flugzeugbau auskennt, auch im virtuellen Prototypenbau und Fertigungsdesign einsetzen. Hierdurch
können sich Unternehmen zu geringen Kosten und mit überschaubarem Risiko branchenfremdes Know-
how sichern. P&G hat teilweise bis zu 20 Pensionäre von Yourencore bei sich im Einsatz [HS06].
Grundsätzlich stellt sich aber die Frage, warum man nicht eine Consulting Firma für die anstehenden
Probleme beauftragt. Die Vorteile von Yourencore sind darin begründet, dass sich unmittelbar dem
Problem zugewendet wird und die Pensionäre vom Grundsatz her über notwendige Methoden verfügen,
ohne eine zeitaufwendige Ist-Analyse zu erarbeiten. Insbesondere sind die Generalisten gemeint, die
unabhängig von neuen Technologien einsetzbar sind und es durch ihr Methodenwissen verstehen,
Projekte voranzutreiben.

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2.3 Virtuelle Kundenintegration
Der zunehmende Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen dazu, noch stärker die Bedürfnisse ihrer
aktuellen und potenziellen Kunden kennenzulernen, um Produkte mit einem einzigartigen Kundenwert
anbieten zu können. Daher ist eine frühe Einbindung der Kunden in den Produktentwicklungsprozess
sinnvoll. Die virtuelle Integration (VI) stellt eine internetgestützte Variante traditioneller Formen der
Einbindung dar. Z.B. werden Kunden hiernach virtuell mittels spezifischer internetbasierter Methoden an
Entwicklungsaufgaben im Innovationsprozess beteiligt [BS04]. Im Rahmen dieser virtuellen Entwick-
lungskooperation können Bedürfnisse, Anwendungswissen, Problemlösungskompetenz und Kreativität
der Kunden in den Innovationsprozess zielorientiert einfließen. Methoden der virtuellen Integration
können z.B. Online-Fragebögen und Internetforen sein. VI ist geeignet zur Verringerung des klassischen
Innovations-Zielkonflikts zwischen time-to-market, Entwicklungskosten und Produktqualität und erhöht
somit die Wahrscheinlichkeit eines Innovationserfolges [FvB98].

2.3.1 Unternehmensplattformen am Beispiel BMW und Audi

Ohne dass BMW dafür Werbung macht, erhält der Autobauer pro Jahr mehr als 1.000 innovative Ideen
von Kunden über die virtuelle Innovationsagentur „Customer Innovation Lab“. Das BMW Customer
Innovation Lab zielt auf die Erschließung der Öffentlichkeit als eine bisher kaum genutzte Innovations-
quelle ab. Die Aufgabe besteht darin Trends, Ideen und Bedürfnisse der Kunden, in Bezug auf
Telematik-Dienste, Online-Dienste und Fahrassistenz-Systeme zu identifizieren. Hat eine Idee weiterfüh-
rendes Potenzial wird die Person in den Prozess eingebunden. Hiermit steht ein völlig neuer Kommuni-
kationskanal für visionäre Ideen zur Verfügung. Gleichzeitig vermittelt BMW auf diese innovative Art
Kundennähe und schafft außerdem einen Link zu den Innovationsprozessen der F&E des Unterneh-
mens [BMW07]. BMW sucht auch den Kontakt zu innovativen kleinen und mittelständischen Unterneh-
men über die Virtuelle Innovations-Agentur (VIA). Die VIA ist die Plattform, um Innovationen in die Welt
der BMW Group einfließen zu lassen. Bei Einreichung einer Idee über die Virtuelle Innovationsagentur
werden konkrete Angaben vom Kunden verlangt:

• den Entwicklungsstand der Innovation (z.B. Funktionsmodell, Prototyp)

• Informationen darüber, wie die Innovation geschützt ist (z.B. Patentnummer, Patentanmeldung,
sonstiger Schutz)

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 • eine kritische Einschätzung der Stärken und Schwächen der Neuerung (z.B. Kosten bzw. Einspa-
rungspotenzial, Wettbewerbssituation, Risiken, Markteinschätzung)

Der Lohn für die Arbeit können Prämien zwischen 500 und 60.000 EUR sein. Allerdings schaffen es nur
zwei bis drei Einreichungen pro Jahr, umgesetzt zu werden, was durchaus kritisch zu betrachten ist
[BMWGr07].

Diese generelle Öffnung in Richtung „Open Innovation“ macht sich sogar im Hightech-Bereich bemerk-
bar. So stammt das Fertigungsverfahren für die Mittelkonsole beim aktuellen BMW M3 von einem
„normalen“ BMW-Kunden [VDI07].

Auch Audi versuchte mit dem Virtual Lab „Open Innovation“ Ansätze zu nutzen, allerdings zielte man
hier eher auf die Entwicklung von Infotainment-Systemen und die Gewinnung von Information zu den
Erwartungen der Kunden, deren Vorlieben und der Identifikation von potenziellen Trends ab. 2001 und
2004 beteiligten sich insgesamt rund 1,6 Millionen Verbraucher, wobei Audi als Schlussbilanz 219
Service-Ideen und 728 Visionen zum Auto der Zukunft verzeichnen konnte [Trend07]. Betrachtet man
diese Zahlen kritisch, stellt man fest, dass nicht mal 1% der Ideen konkret zu verwertbaren Ideen geführt
hat.

2.3.2 Innovationswettbewerbe

Ideenwettbewerbe können ebenfalls dazu dienen, auf externe Wissensressourcen zugreifen zu können.
Dabei unterscheidet man einmalige Ideenwettbewerbe von permanent offenen Plattformen. Steht man
vor einem einmaligen Problem, kann man dieses neben den intern laufenden Prozessen auch extern
über Ideenwettbewerbe ausschreiben lassen. Anreiz für die Teilnehmer ist dann immer eine ausgeschüt-
tete Prämie für die beste Idee. Zum Beispiel schrieb der FC Bayern einen Innovationswettbewerb aus,
um neue Ideen für den Namen des neuen Maskottchens von den Fans zu bekommen [RePi06].
Nachfolgend beispielhaft aufgeführte Unternehmen betreiben auch permanent offene Plattformen.

2.3.2.1 Salomon

Das Unternehmen Salomon z.B. lässt jährlich einen Ideenwettbewerb über die Plattform
http://www.artworkcontest.com/ laufen und gelangt dadurch an eine Vielzahl von Ideen für neue
Snowboard Designs.

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2.3.2.2 Peugeot

Peugeot veranstaltet ebenfalls jährlich über die Internetplattform http://www.peugeot-concours-

design.com einen Ideenwettbewerb rund um das Thema Auto der Zukunft.

2.3.2.3 Electrolux

Seit 2003 nutzt auch Electrolux mit dem „Electrolux Design Lab“ die Fähigkeiten des internationalen
Designernachwuchses. Ein internationaler Wettbewerb, bei dem Studenten ihre Ideen zum Haushalt der
Zukunft und Entwürfe zu innovativen Geräten einreichen können. 2006 beteiligten sich mehr als 3000
Studenten aus 88 Ländern. Die 12 besten bewerteten Jung-Designer erhalten die Möglichkeit auf eine
Teilnahme an verschiedenen Workshops und Modellbaukursen in der Konzernzentrale, Stockholm.
Außerdem werden Geld- und andere Sachpreise vergeben. Electrolux fördert auf diesem Wege den
internationalen Designernachwuchs und schafft zugleich die Möglichkeit für die „Jungen“ kreative Ideen
nicht nur theoretisch zu entwickeln, sondern diese auch praktisch umzusetzen. Im Hinblick auf Innovati-
onsmanagement ist es aber viel wichtiger herauszustellen, dass den Entwicklern und Designern von
Electrolux zahlreiche Ideen kostengünstig vorgelegt werden. Gleichwohl bekommen die unternehmens-
eigenen Mitarbeiter, allesamt Experten wenn es um technische Innovationen und modernes Design
geht, Anregungen für die eigene Entwicklung neuer Produkte [OpIn07].

2.3.2.4 Lego

Auch das Unternehmen Lego bedient sich auf einer grafisch kinderfreundlichen Website eindeutiger
„Open Innovation“ Instrumente. Der Spielzeughersteller lädt Kinder und andere vom Lego-Bauen
Begeisterte dazu ein, eigene Modelle zu entwerfen. Die erste Version des „Lego Digital Designer“ wurde
bereits 2003 online gestellt. 2005 designten tausende von Lego-Begeisterte virtuelle Modelle. Im
September 2006 konnte Lego dann den 1-millionsten Download des “Lego Digital Designer” verzeich-
nen. Hat der Nutzer von „Lego Digital Designer“ den Bau seines individuellen Modells abgeschlossen,
kann er die Pläne zum Model uploaden und für andere Nutzer freigeben, damit sich diese davon
inspirieren lassen können. Grundsätzlich haben alle upgeloadeten Modelle die Chance, in den Lego-
Modell-Katalog aufgenommen zu werden. Das besondere ist jedoch, dass Lego jetzt auch Modelle
verkauft, die von Kunden entworfen wurden. In der Galerie können Kunden jetzt also auch das Modell
eines anderen Users bestellen bzw. sich über dessen Preis informieren. Das Unternehmen bietet seinen
Kunden vergleichsweise günstig eine Plattform, von der diese selbst auch einen Nutzen haben, und

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erhält im Gegenzug Ideen, die unternehmensintern nur sehr teuer zu bekommen wären. Gleichzeitig
übernimmt der Kunde die Entwicklung potenzieller Produkte mittels der bereitgestellten Software für die
Erstellung von Bauplänen. Durch die Klicks in der Galerie erhält Lego einen relativ aussagekräftigen
Eindruck von Markttrends, Bedürfnissen und den Vorlieben der Kunden. Lego stärkt damit die Bezie-
hung zu seinen Kunden, die sich ohnehin schon im Internet auf Community-Sites wie Lugnet treffen, um
Modelle, Bauteile zu entwickeln und um Informationen zur Marke auszutauschen [OpIn07].

2.3.3 Externer Designagenturen in der Innovations- Frühphase

Eine Schlüsselrolle bei der Transformation in Richtung kreative Wirtschaft spielen derzeit Designagentu-
ren wie Ideo und Frog Design, beide im kalifornischen Silicon Valley beheimatet, eine immer größere
Rolle. Ideo, in dessen Kundendatei sich Firmen wie Mercedes, BASF, Lufthansa und General Electrics
gespeichert sind, nähert sich neuen Märkten intuitiv. So galt Ideo auch als der entscheidende Horchpos-
ten, der zur Entwicklung des iDrive bei BMW beigetragen hat. Diese Form der Generierung externen
Wissens wird zunehmend bedeutsamer, denn in diesen Firmen erforschen Psychologen und Ethnologen
gezielt nach dem alltäglichen Verhalten von Kunden und entwickeln ein Gespür für unausgesprochene
Wünsche und Bedürfnisse.

Heute stellen Designer den Kunden an den Beginn des Innovationsprozesses und nicht wie früher an
das Ende und werden dadurch immer interessanter für die Industrie [Bi06].

2.3.4 Bewerbungsprozess am Beispiel Tchibo

In über 900 Filialen bietet Tchibo seinen Kunden neben Kaffee ein aktuelles Angebot an Gebrauchsarti-
keln. „Jede Woche eine neue Welt“ lautet das Motto und dies verlangt stets neue Ideen, um den Kunden
zu überraschen. Tchibo versucht u.a. durch den Bewerbungsprozess auf externes Wissen zuzugreifen.
Die Lösung einer Fallstudie ist die Voraussetzung zur Teilnahme an einem Bewerbungsprozess für eine
Traineestelle. Hierdurch bekommt Tchibo durch ein einfaches Verfahren hunderte von Ideen für
mögliche Shopkonzepte.

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3. Fazit
Open Innovation hat mittlerweile viele Anhänger gefunden. Konzerne wie BMW, P&G, Audi, IBM, Philips
und Lego lassen sich von Außenstehenden inspirieren. Andere Unternehmen dagegen zögern aufgrund
von Ängsten, die sich auf zwei Schwerpunkte fokussieren. Erstens fürchten die Firmen, dass jemand
eine Lösung findet und sie selbst patentieren lässt, anstatt sie z.B. einzusenden. Diese Gefahr wird aber
deutlich überschätzt. So nutzt z.B. auch das amerikanische Militär ninesigma und auf Innocentive
werden meist nur Teilprobleme veröffentlicht. Zweitens leiden viele Konzernforscher noch immer am
„Not invented here“- Syndrom.

Dennoch, die Finanzen und der steigende Kostendruck zwingen die Unternehmen alternative Wege zum
klassischen Innovationsprozess zu gehen, um langfristig innovativ zu bleiben.

In einer IBM-Studie (Global CEO Study 2006) legten 765 CEOs ihre Ansichten zum Thema Innovationen
dar. Sie beschrieben eine Vielzahl von Vorteilen, die sie durch die Zusammenarbeit und Bildung von
Partnerschaften und Netzwerken erreicht hatten, sowohl vorhersehbare als auch unerwartete. Kosten-
senkungen wurden eindeutig am häufigsten genannt, doch dies war nur ein Punkt von vielen. Sieht man
sich die weiteren Vorteile auf der Liste an, stellt man fest, dass die meisten davon Treiber für Umsatz-
wachstum sind [IBM06].

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 Kostensenkungen
Höhere Qualität /
Kundenzufriedenheit
Zugang zu Know-how / Produkten

Umsatzwachstum

Zugang zu Märkten / Kunden

Schnelligkeit, strategische
Flexibilität
Reduzierung von
Risiken / Investitionen
Schnellere Markteinführung

Fokussierung und Spezialisierung

Umstellung von Fixkosten auf

variable Kosten

0 1 2 3 4 5

Vorteile durch Zusammenarbeit mit Partnerschaften (Anteile der Teilnehmer in %) [IBM06]

Final ist festgehalten, dass die große Diskrepanz zwischen der Notwendigkeit der Zusammenarbeit mit
unternehmensexternen Wissensressourcen und der Fähigkeit zur Zusammenarbeit ein wesentliches
Innovationshindernis darstellt. Hier muss oftmals ein Kulturwandel in den Unternehmen stattfinden. Und
da so viele Ideen von außen kommen, müssen die Führungskräfte der Stärkung der Kooperationsfähig-
keit an den Außengrenzen ihres Unternehmens besondere Aufmerksamkeit widmen.

Literatur

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[RePi06] Reichwald, R., Piller, F., Interaktive Wertschöpfung, Wiesbaden, 2006, S.174

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[IBM06] IBM (Hrsg.), Innovation und Kooperationsmanagement im Blick, Global CEO

Study, 2006, S.29

Autor

Dipl.-Ing. Steffen Pietzonka ist seit 2005 Leiter Innovationsmanagement im Geschäftsbereich Licht der
Firma Hella KGaA Hueck & Co. In dieser Funktion ist er zuständig für das Aufspüren von Kunden- und
Technologietrends, der Analyse von Licht- und Elektronikthemen sowie der dahinter stehenden Ge-
schäftsstrategie, der Erarbeitung der Roadmap für die strategischen TopThemen sowie das Controlling
der Vorentwicklungsprojekte im Rahmen eines Multiprojektmanagements. Zuvor war er seit 1998 als
Projektmanager im Hella R&D Bereich tätig und dort zuständig für die Erarbeitung von Fahrzeug-
Beleuchtungskonzepten sowie lichttechnischen Technologie- Vorentwicklungen. Herr Pietzonka
studierte bis 1992 Lichttechnik an der Technischen Universität Ilmenau. Anschließend war zuerst als
Planungsingenieur und später als Leiter Projektierung / Angebotswesen bei der Firma Licht Concept
GmbH tätig.

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