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Comoditizacin, o todo se parece

La comoditzacin es un fantasma que puede aparecer en cualquier momento, Un producto que se


distingue por su calidad, o por sus beneficios o por su precio, pasa a ser uno ms en una masa
indiferenciada de productos que ofrecen ms o menos lo mismo por ms o menos el mismo precio.
lun 26 de julio de 2010
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En Beating the Commodity Trap, Richard DAveni, profesor de management estratgico en la


Escuela de Negocios Tuck (Dartmouth) presenta los resultados de una investigacin sobre cmo
escaparle a la trampa de la comoditizacin, ese trgico destino de indiferenciacin hacia donde se
arrastran todos los productos y servicios. La clasificacin del autor de la dinmica que conduce
hacia la comoditizacin es una forma novedosa y til de mirar la permanente amenaza a la
sustentabilidad de todas las organizaciones.
La principal herramienta de DAveni para identificar las trampas de los productos convertidos en
commodity es la grfica que contrasta precio con beneficio queusa para visualizar las ofertas
competitivas del producto en mercados especficos. El resultado crea una lnea sobre la cual los
productos con precios bajos y beneficios mnimos se encuentran abajo a la izquierda del grfico y
aquellos con ms precio y ms beneficios earriba a la derecha.
Con el tiempo, las firmas pueden reposicionar sus productos a lo largo de la lnea pero las acciones
de sus competidores pueden cambiar las inclinaciones de las lneas mismas, alterando a los ya
instalados y volcndolos hacia la trampa del commodity. Cuando la lnea se achata (haciendo que
las caractersticas novedosas dejan de merecer precios ms altos), una organizacin situada a la
derecha del grfico est en problemas. Peor aun, las depresiones econmicas pueden acentuar esos
cambios y hacer lque sea mucho ms difcil escapar de las trampas.
Habiendo analizado 30 mercados de esta forma, DAveni informa que ha identificado tres tipos de
trampas, cada una con su propia dinmica. El deterioro se produce cuando las firmas de bajo costo
entran a un mercado con oferta de bajo beneficio. La aproliferacin se da cuando los competidores
atacan con nuevas combinaciones de precio/beneficio que atrapan a la primera en el medio de la
gama. Finalmente, el proceso escala cuando un jugador comienza a ofrecer ms beneficios por el
mismo precio o uno ms bajo,apretando a todos slos dems en el mercado.
DAveni explIca en su libro cmo detectar las trampas antes de que daen su negocio, identificar
el patrnj relevante de comoditizacin y o bien escapar de la trampa, o destruirla o usarla en su
propio beneficio. Cada estrategema es ilustrada con ejemplos.
Retos del Sector Agroexportador. Informe
Febrero 25, 2013 Leave a Comment Written by Wilfredo Koo
Los retos que debe afrontar el sector agroexportador peruano para consolidarse

La apuesta es convertir al Per en uno de los lderes mundiales en provisin de alimentos, pero hay
que superar problemas actuales y amenazas latentes

(Foto: Archivo El Comercio)

MARIENELLA ORTIZ
A los agroexportadores les encanta contar la historia de esfuerzos y xitos del sector en los ltimos
10 aos. Las cifras positivas de envos y de nmero de mercados acompaan esa percepcin. Sin
embargo, en el ltimo ao se observa una serie de factores que podran truncar el deseo por
convertir al Per en un proveedor de peso de alimentos en el mundo para el 2021.
A algunos problemas actuales, como la apreciacin del sol, el incremento del costo de la mano de
obra y de terrenos en la costa y el dficit de infraestructura, tambin existen otras amenazas latentes,
entre ellas, la modificacin a la legislacin laboral, la escasez de agua y los efectos del cambio
climtico en los cultivos.
Por ello, Juan Varilias, presidente de la Asociacin de Exportadores (DEX) y empresario
agroexportador de Gandules, comenta que el sector an no est consolidado y tiene algunos retos
internos por resolver a pocos aos del 2021, ao en que vence la ley de promocin agraria que
otorga al sector beneficios laborales y tributarios.
MS COSTOS
En su ltima campaa agrcola, la agroexportacin chilena tuvo un dficit de 40 mil trabajadores en
el campo. El problema para ellos no es nuevo, el crecimiento econmico de ese pas ha llevado a la
gente a preferir los trabajos en las ciudades, proceso que comienza a percibirse en el Per. En Chile,
un jornal puede llegar a los 20 mil pesos, es decir, a ms de 100 soles, mientras que en el Per es
an tres veces menor. Pero la tendencia es lo que cuenta.

Yoselyn Malamud, gerenta general de la agroindustria Vir, refiere que en los ltimos dos aos se
dio un incremento de ms de 30% en el costo de la mano de obra. Igualmente, Samuel Dyer C.,
presidente ejecutivo de Camposol, refiere que para ellos se elev en ms de 50% en los ltimos tres
aos. Por lo pronto, Camposol calcula que requerir de 3 mil trabajadores ms, para llegar a los 16
mil, en los prximos cuatro aos.
Los que ms problemas tienen a la hora de captar trabajadores son los cafetaleros que poseen
operaciones cercanas al valle de los ros Apurmac, Ene y Mantaro (Vraem), comenta el presidente
de la Junta Nacional del Caf, Anner Romn. Mientras los cafetaleros pagan al da entre 20 y 25
soles, los cocaleros se llevan a la gente por 50 soles. Eso es muy difcil de manejar, refiere.
Segn Juan Carlos Mathews, director de la maestra en gestin de negocios globales de la
Universidad del Pacfico, el agro tambin tiene carencia de trabajadores en mandos medios y a nivel
de gerencias. Mario Salazar, presidente de la Asociacin de Productores y Exportadores de Mango
(APEM) y dueo de Agroindustria Chavn, seala que los empresarios del sector saban hace ms
de una dcada que esto iba a pasar. Es inevitable el incremento del costo de la mano de obra y la
falta de cuadros tcnicos que soporten el desarrollo de la agroindustria, menciona.
Sin embargo, los agroexportadores consideran que an estamos algo lejos de pasar por las carencias
de mano de obra que padece Chile.
Varilias reconoce que les est faltando promocionar el trabajo en el agro. Lo que no saben los
jvenes es que la gente del campo puede ganar ms que si trabaja en sector comercio o retail,
sostiene.
En el tema de la devaluacin del dlar, el presidente de la Asociacin de Gremios Productores
Agroexportadores del Per (AGAP), Carlos Enrique Camet, estima que en los ltimos
aos perdieron el 30% de la retribucin a sus inversiones.
Al respecto, Rosario Bazn, gerenta general de Danper, sostiene que el Estado debe tomar medidas
para evitar que las empresas pierdan rentabilidad por la depreciacin del tipo de cambio. Propone la
creacin de algunos mecanismos, como el incremento de partidas arancelarias sujetas al
drawback. Adems se podra permitir la inversin de las utilidades en adquisicin de maquinarias,
para sacar dlares fuera, agrega Varilias.
SEMFOROS ROJOS
Sobre los problemas de falta de infraestructura, los reclamos abundan. Por ejemplo, Varilias refiere
que el puerto de Paita crece al ritmo de lo establecido en la concesin, pero no de lo que demanda la
creciente agroexportacin del norte. Encima, es ms caro que el Callao, dice.
Igualmente, Fernando Cillniz, presidente de la consultora Inform@ccin, resalta que la carretera
Panamericana est llena de rompemuelles y semforos, y ni hablar del trfico desastroso de la
Carretera Central.
Jos Chlimper, presidente de Agrokasa, refiere que hace pocos aos un camin haca 22 viajes al
mes trayendo mrmol de Huancayo al Callao, pero hoy solo hace 10 por la disminucin de la
velocidad y la dificultad de ingreso al puerto. Menos viajes, ms costos, menos ingresos, una
ecuacin negativa.

Pese a esto, los cafetaleros han logrado asimilar los sobrecostos, a duras penas, claro est. El
trasladar la mercadera al puerto involucra desde el uso de un animal de carga hasta llevar el caf en
la espalda varios kilmetros.
FIN DE UNA LEY
Lo que s saca roncha a los agroexportadores es la posibilidad de limitar los beneficios laborales
establecidos en la ley de promocin agraria antes del 2021, fecha en que caduca la norma. Es cierto
que la ofensiva desde el Congreso se apacigu, lo cual no quiere decir que no sea retomada en
cualquier momento.
Para algunos legisladores, la ley se cre para incentivar las inversiones en el agro, algo que ya se
logr con creces. Segn estima AGAP hubo entre el 2000 y el 2012 una inversin acumulada de
US$1.275 millones en los seis productos principales: esprragos, uvas, mangos, paltas, alcachofas y
pimientos.
Sin embargo, el mismo gremio estima que las inversiones se pueden restringir en los prximos
aos, si es que se cortan los beneficios laborales: al 2021, las inversiones llegaran a casi US$6.000
millones, pero solo se alcanzaran los US$3.500 millones sin la ley.
En cuanto a las amenazas por el tema del agua y cambio climtico, todava son vistos como
problemas manejables, aunque Camposol sufri el ao pasado una reduccin importante en la
produccin de palta, esprrago y mango debido al incremento de la temperatura por el fenmeno de
El Nio, considerado leve.
Malamud, de Vir, resalta que el clima es un factor al que aquellos vinculados al agro se enfrentan
todos los das, todos los meses y todos los aos. Para un mejor manejo, muchos tienen presencia en
diferentes partes de la costa, dice.
Por todo lo expuesto, Chlimper seala que cada vez hay ms fundos en venta y menores tasas de
crecimiento de los nuevos proyectos. Hasta hoy, con toda la propaganda no se ha culminado de
vender (el proyecto) Olmos. El sector est muy nervioso por la permanente incertidumbre,
comenta.
CONSOLIDACIN
Como parte de los retos pendientes del agro figuran la automatizacin de los procesos para
contrarrestar un mayor dficit de oferta laboral, as como el desarrollo de los mercados, pues an el
mayor volumen de lo exportado sigue yendo a EE.UU., la Unin Europea y a algunos pases del
Asia.
La mecanizacin y automatizacin de los procesos es algo que est presente y se vendr con fuerza
en los prximos aos. Es importante destinar un porcentaje de nuestro presupuesto para el
desarrollo y adaptacin de estas tecnologas, refiere Mario Salazar.
Rosario Bazn agrega que se hace urgente en el sector el desarrollo de tecnologa para la
produccin agrcola e industrial a nivel de equipos y maquinaria, insumos, entre otros, para elevar
los niveles de productividad y mantener la competitividad a largo plazo.
Hernani Larrea, el director de la carrera de Agronegocios de la UPC, critica que el sector no se
centre en el desarrollo de inteligencia de mercados, pues dice que el trabajo del exportador no

debe terminar en el broker o intermediario en el puerto de destino. Hay que analizar tendencias y
explorar nuevos mercados, no solo centrarnos en la produccin, expresa.
En esa lnea, Mathews estima que el sector tambin debe invertir en investigacin de los productos
y su impacto en la salud, para darles el respaldo necesario en los mercados que cada vez ms
privilegian la dieta saludable. El tema de ir desarrollando marcas propias es otro pendiente, salvo
algunos casos exitosos, como el Consorcio de Productores de Frutas (CPF) con Malki y El Pedregal
con Red Dragon.
Otro reto para el agroexportador, segn Rosario Bazn, es no salir a competir por precios, ya que el
Per est en la capacidad de ofrecer frutas y hortalizas de alta calidad. Los agroexportadores no
debemos comoditizar los productos sino ms bien el desafo es posicionarlos adecuadamente en
aquellos mercados que aprecian su alto valor agregado, sostiene.
Al respecto, Camet de AGAP reconoce que el sector debe trabajar ms en estar en la vanguardia de
la informacin, de las tecnologas modernas y de la inteligencia comercial para aprovechar las
oportunidades que brindan el mercado y los nichos que existen.
Los agroexportadores mantienen el optimismo sobre el futuro que les espera. Una poblacin
mundial que crece exige ao a ao un mayor volumen de alimentos. Por ello, el Per tiene todas la
ventajas para llegar a la meta deseada al 2021, de ser lderes mundiales en el negocio de los
alimentos.
Conoces Las Tres Trampas de los Commodities? Por Richard DAveni, Expositor en el 5
Congreso de Gestin Estratgica
10 de agosto de 2011 a las 10:28

Todo se comoditiza con el tiempo. Todos los matices de


diferenciacin los agota la competencia. Las distintas facetas de los diamantes se desgastan y no
queda ms que un trozo de vidrio. Es fcil de imitar y difcil de innovar, me dijo Steve Heyer, ex
director ejecutivo de Starwood Hotels & Resorts Worldwide y ex director de operaciones de Coca
Cola. Steve tiene razn. A la larga, todo se transforma en un commodity. Los plazos se acortan
y el reloj de la comoditizacin no se detiene.

La comoditizacin se produce cuando constantemente se debe mejorar la calidad u otros


beneficios del producto y bajar los precios para mantenerse a la par con la competencia. Tambin

se produce cuando se debe bajar la calidad u otro beneficio del producto para poder enfrentar la
disminucin de precios. El problema se agudiza cuando quedamos atrapados entre el aumento de
los costos de los insumos (como la energa, metales y materias primas) y una prdida del poder de
precio de los productos. Los costos aumentan, pero sencillamente no se puede traspasar a los
clientes sin matar el negocio. La comoditizacin se produce cuando la demanda se evapora y gatilla
una pelea tras otra de precio. Le parece familiar?

El impacto de la comoditizacin se puede ver en rubros como los productos electrnicos y los
bienes de consumo envasados de movimiento rpido. Pensemos en empresas de venta a pblico
como WalMart y Tesco, que han introducido productos con marcas propias en sus
supermercados, estrechando de esa forma los mrgenes de los productos de las marcas grandes y
obligando a las empresas, incluso a los gigantes como Unilever y Procter and Gamble, a repensar
sus estrategias.

Pensemos en el impacto que tuvo Dell alguna vez sobre los precios en el mercado de
los computadores personales. Por supuesto, en la actualidad, Dell enfrenta un mayor grado
de comoditizacin con el ingreso de productores de bajo costo desde fuera de Estados Unidos. Del
mismo modo, el impacto que la comoditizacin puede tener en una parte del mercado puede generar
un efecto domin que se extiende a todo el sector. Por ejemplo, en el rango bajo del mercado
europeo de la moda, el minorista Zara usa nuevos procesos de produccin en masa y estrategias de
abastecimiento para ofrecer imitaciones de productos de diseador a bajo precio, poco despus de
su lanzamiento. La aparicin de Zara y otras marcas de descuento en el negocio de ltima moda se
est traduciendo en una migracin hacia el rango bajo de los compradores en el mercado de la moda
femenina en Europa. Esto afecta a todo el mercado. En primer lugar, los segmentos de puntos de
precio ms bajos (mercado masivo) y medios se ven afectados como competidores directos. Pero,
cuando las marcas de punto de precio medio cambian sus estrategias, el efecto se extiende hacia los
diseadores ms importantes, obligando a todo el sector a disear una respuesta a la disrupcin
provocada por Zara.

Las marcas privadas, el efecto Dell y la Zaraficacin, son ejemplos de lo que denomino trampa de
los commodities.

Una trampa de los commodities es cuando una empresa experimenta la erosin de su


posicin competitiva, de manera que pierde el control de la prima de precio en su mercado. En una
trampa de los commodities, los consumidores reciben ms beneficios de producto por su dinero o
pagan precios ms bajos por la misma cantidad de beneficios o incluso menos. El resultado es que
las empresas consideran que pueden mantener sus precios y perder participacin de mercado o
pueden mantener su participacin de mercado solo mediante la rebaja de los precios. En ambos
casos, pierden su poder de precio. Experimentan mrgenes de utilidades reducidos aunque los
costos de los insumos suban o se mantengan estables. Con el tiempo, el producto o servicio de una
empresa termina siendo igual que el resto en el mercado y los consumidores solo compran por
precio y por lo tanto, se transforma en un commodity.

Por supuesto, en la actualidad, Dell, Zara y WalMart son historias conocidas. La familiarizacin
debe redundar en preocupacin. Pero solo en el caso que an mantenga algn tipo de ilusin,
seamos claros: la comoditizacin le puede pasar a cualquier empresa, a cualquier producto, en
cualquier momento. Pero a pesar de la familiarizacin, no todas las comoditizaciones son
iguales. Mi estudio identific los tres patrones ms comunes que crean las trampas de los
commodities y descubri que el descenso al infierno de los commodities no es ni inevitable ni
incontrovertible. Las trampas de los commodities se producen principalmente por tres razones:

Deterioro: En primer lugar, me encontr con una serie de sectores que sufren por
el surgimiento de un competidor dominante de bajo precio, como Zara, cuyas imitaciones
de rango bajo provocaron la Zaraficacin del mercado de la moda de Europa. Este tipo
de comoditizacin se produce cuando una empresa de rango bajo ofrece una propuesta de
valor que es tan superior ante los ojos del cliente que las dems se quedan en el camino
sin posibilidad de alcanzarla. Por lo general, son productos o servicios de muy bajo costo y
muy pocos beneficios que atraen al mercado masivo, como el enfoque de precios bajos
todos los das de WalMart. En Estados Unidos, ningn fabricante busc el mercado de
rango bajo de las motocicletas en Estados Unidos con un producto de este tipo. Sin
embargo, en India las motocicletas con motores pequeos y de bajo precio de Bajaj
capturaron una parte importante del mercado de dos ruedas durante varias dcadas, como lo
hizo la Cub de Honda en Japn. El surgimiento de un competidor de rango bajo como
este, como lo evidencia el pronto desarrollo de un auto de USD 2.000 en India y una
versin de USD 6.000 para Estados Unidos, plantea un serio desafo para las marcas
tradicionales de automviles y motocicletas, debido a que las marcas establecidas tienen
diferencias estructurales y les cuesta competir con los recin llegados en sus propios
trminos. Lo anterior redunda en el deterioro tanto de precios como de beneficios, cosa
que denomino trampa de deterioro.

En la trampa del deterioro, los precios bajan y tambin lo hacen los beneficios

Proliferacin: En segundo lugar, encontr muchos sectores que sufren por la


proliferacin de producto. El mercado de las motocicletas es uno de estos casos. Las
empresas desarrollan nuevas propuestas de valor nuevas combinaciones de precio y varios
beneficios nicos que atacan parte del mercado de una empresa establecida. Los
fabricantes japoneses de motocicletas lo hicieron en la dcada del 90, mediante la creacin
de una serie de motocicletas para los que buscaban emocin (motos deportivas y de
carrera), aventureros responsables (para viajes y vacaciones) y para los que se desplazan en
la ciudad (transporte urbano), levantando clientes que realmente no calzaban con el
segmento de rebeldes y de fin de semana de Harley y comoditizando parcialmente otros
productos Harley mediante la oferta de alternativas que se traslapan en parte con sus
beneficios principales. En el intertanto, los rivales de Estados Unidos Big Dog y Victory
apelaron a nichos entorno a la posicin de Harley. Esto se tradujo en la trampa de la
proliferacin.

En la trampa de la proliferacin, los precios suben o bajan, en tanto que los beneficios suben o bajan
en todas direcciones en torno a los productos de una empresa focal

Escalamiento: En tercer lugar, encontr sectores, como los telfonos celulares, en donde
los precios estaban bajando mientras que los beneficios estaba aumentando. El valor que
un producto ofrece a los clientes rpidamente se puede perder con el mercado. En
otras palabras, el mercado es testigo de un escalamiento en la relacin entre los
beneficios ofrecidos por el producto y los precios que se cobran. De forma que las
empresas ofrecen ms por el mismo precio o por uno menor. Esto es lo que hizo Apple
con los telfonos celulares al reducir el precio de un telfono de gran calidad y superar a
todas las lneas de los dems productores con un telfono de superior calidad y con mayor
valor para los clientes.

Esto se tradujo en una situacin en donde el precio baja incluso cuando los beneficios del
producto siguen aumentando y los mrgenes se siguen contrayendo.

En la trampa del escalamiento, los precios bajan y los beneficios suben. Esto es tpico
en mercados en donde la tecnologa avanza rpido, pero puede ocurrir en muchos otros mercados.

Cualquiera de estos tres patrones puede redundar en la completa comoditizacin de un mercado


de producto, un punto en donde los mrgenes y/o participacin de mercado del producto de
una empresa rpidamente desaparecen o bien lo hacen completamente.

Lo bueno es que para las tres trampas hay tres tipos de soluciones. Algunas estrategias
estn diseadas para escapar de la trampa. Por ejemplo, acomodar el tamao de la iniciativa ayuda
a escapar del escalamiento al reiniciar el ciclo de escalamiento mediante la redefinicin del
beneficio primario en el mercado y permitiendo con ello que efectivamente el mercado ofrezca
beneficios radicalmente ms altos o incluso nuevos, en lugar de seguir agregando ms de los
beneficios de siempre a precios ms bajos.

Las tres trampas del "COMMODITY"


Source: Richard DAveni

Richard D' Aveni es profesor de Gestin Estratgica en la escula Tuck del Dartmouth College y
autor of Beating the Commodity Trap (Harvard Busiess Press, 2010). Su nombre ha sido
incorporado por le prestigioso sitio web Thinkers 50 en la lista de los ms importantes y originales
pensadores actuales en el campo de los negocios. Otros de

La comoditizacin ocurre cuando uno se ve obligado a mejorar continuamente la calidad u


otros beneficios del producto, y a reducir los precios, para mantenerse al nivel de sus
competidores Le suena familiar?
Con el tiempo todo se commoditiza. Las caras de los diamantes se desgastan y uno se queda con
una pieza de vidrio, fcil de imitar y difcil de volver a su estado anterior. Steve Heyer, ex CEO de
Starwood Hotels & Resorts Worldwide y ex director de operaciones de Coca-Cola, me lo dijo. Y
tiene razn. Todo se vuelve, finalmente, un commodity.
La comoditizacin ocurre cuando usted se ve obligado a mejorar continuamente la calidad u otros
beneficios del producto, y a reducir los precios, para mantenerse al nivel de sus competidores.
Tambin sucede cuando usted debe bajar la calidad u otros beneficios para mantenerse al ritmo de la
cada de los precios. El problema se exacerba cuando usted queda atrapado entre el aumento de los
costos y la prdida de su poder de pricing (ya no maneja la variable precios). Y la comoditizacin
ocurre cuando la demanda se evapora, desencadenando una competencia por precio. Le suena
familiar?
Industrias como la de los productos electrnicos y la de los bienes de consumo envasados, de rpida
rotacin, reflejan ese impacto. Piense en minoristas como Wal-Mart y Tesco, que introdujeron
productos de marca propia en sus supermercados, achicando los mrgenes de las grandes marcas y
forzando a gigantes como Unilever y Procter & Gamble a repensar sus estrategias. Piense en el
impacto que alguna vez tuvo Dell sobre los precios en el segmento de las computadoras personales.
Y ahora, Dell misma enfrenta una comoditizacin an mayor, a medida que fabricantes de bajo
costo de fuera de los Estados Unidos entran en sus mercados.
A veces, demasiadas, el impacto de la comoditizacin en una parte del mercado puede tener un
efecto domin sobre toda la industria. Por ejemplo, en el segmento inferior del mercado europeo de
la moda, el minorista espaol Zara utiliza nuevos procesos de produccin masiva y se abastece de
estrategias que le permiten ofrecer a bajo precio imitaciones de productos de diseadores originales,
apenas stos hacen su aparicin en el mercado. El surgimiento de Zara y de otras tiendas similares
est conduciendo a una migracin de los compradores europeos al segmento inferior del mercado de
la moda femenina, lo cual impacta en todo el mercado. El mercado masivo y los segmentos
intermedios se ven afectados como competidores directos. Pero, a medida que las marcas de precios
intermedios modifican sus estrategias, el efecto se va extendiendo hasta los diseadores top.
Las marcas propias, el efecto Dell y la zarificacin son ejemplos de lo que llamo la trampa del
commodity.
Una trampa del commodity se da cuando una compaa ve que su posicin competitiva est siendo
erosionada y ya no puede imponer un precio premium en sus mercados. En una trampa del
commodity, los consumidores reciben ms beneficios del producto por su dinero, o pagan precios
ms bajos por iguales o menores niveles de beneficios. El resultado es que las compaas descubren
que pueden sostener sus precios y perder participacin de mercado, o bien mantener su
participacin bajando los precios. En cualquier caso, han perdido su poder de pricing. Con el

tiempo, su producto o servicio se torna indistinguible, y los consumidores slo toman en cuenta el
precio.
Si bien Dell, Zara y Wal-Mart son marcas conocidas, permtame ser claro: la comoditizacin
puede sucederle a cualquier firma y a cualquier producto, en cualquier momento. Pero no en todos
los casos es igual. Mi investigacin descubri que las trampas del commodity ocurren por tres
razones principales:
-Deterioro. Un cierto nmero de industrias padecen el surgimiento de un competidor dominante en
el segmento ms bajo del mercado, como es el caso de Zara en el rubro de la moda femenina. Ese
competidor ofrece una propuesta de valor tan superior a los ojos de los clientes, que otros quedan en
el camino sin esperanzas de equipararla.
Normalmente se trata de propuestas de muy bajo costo, con productos o servicios de escasos
beneficios que atraen al mercado masivo, como el enfoque precios bajos siempre de Wal-Mart.
En los Estados Unidos, ningn fabricante local busc el segmento inferior del mercado de las
motos, como ocurri en cambio con los modelos de Bajaj en la India y con la Honda Cub en Japn.
Esto, sumado al desarrollo de un auto indio de US$ 2.000 y su versin de US$ 6.000 para los
Estados Unidos, desafa a los fabricantes de autos y motos establecidos, imposibilitados de competir
con el advenedizo en sus propios trminos. Y llevar seguramente al deterioro de los precios y de
los beneficios para ambas partes. Es lo que llamo la trampa del deterioro.
-Proliferacin. Descubr que muchas industrias sufran la proliferacin de productos. El mercado
de las motos ofrece un ejemplo. Las empresas desarrollan nuevas propuestas de valor
(combinaciones de precios y algunos beneficios nicos), que atacan a una parte del mercado
establecido. Lo hicieron los fabricantes japoneses en los 90, al crear una serie de modelos
(deportivos, tursticos, de transporte) que desviaron a los clientes que menos encajaban con el
concepto rebelde encarnado por Harley y al comoditizar parcialmente otros productos de Harley
mediante alternativas con beneficios comparables, mientras los rivales norteamericanos Big Dog y
Victory apelaban a los nichos que rodeaban la posicin de Harley. Esto conduce a la trampa de la
proliferacin, en la que los precios suben o bajan, mientras los beneficios tambin lo hacen en
todas direcciones alrededor de los productos de la firma central.
"El problema se exacerba cuando usted queda atrapado entre el aumento de los costos y la
prdida de su poder de pricing (ya no maneja la variable precios)
-Escalada. Encontr que en industrias como la de los telfonos celulares, los precios declinaban
pero los beneficios se incrementaban. El valor que un producto ofrece a los clientes puede quedar
rpidamente fuera de sintona con el mercado. En una escalada, las empresas ofrecen ms
beneficios por un precio igual o menor, como hizo Apple con sus telfonos. Es una situacin en la
cual los precios estn constantemente impulsados hacia abajo, mientras los beneficios aumentan y
se estrechan los mrgenes. La trampa de la escalada es algo tpico en mercados en los que la
tecnologa avanza con rapidez, pero tambin puede ocurrir en otros sectores.
Cualquiera de estos tres patrones puede llevar a la completa comoditizacin de un mercado; es
decir, a la rpida desaparicin de los mrgenes de un producto y/o de la participacin de mercado de
una firma.
La buena noticia es que, as como hay tres tipos de trampas, hay tres tipos de soluciones. Algunas
estrategias estn diseadas para escapar de la trampa. Por ejemplo: recuperar la iniciativa ayuda a

escapar de la escalada, al restablecer el ciclo de escalada a travs de la redefinicin del beneficio


primario en el mercado, permitiendo ofrecer beneficios radicalmente ms altos e incluso nuevos, a
un precio ms alto.
Otras estrategias ayudan a las firmas a destruir las trampas. La estrategia de socavacin destruye
la trampa del deterioro. Invertir el impulso de un mercado que escala detiene la trampa de la
escalada. Las amenazas de proliferacin se pueden eliminar en forma secuencial o simultnea,
dependiendo de los recursos de la firma. Otras estrategias aprovechan la trampa como cebo para
atraer hacia ella a los rivales.
Estas trampas plantean muchos desafos, pero son buenas para enfocarse en las oportunidades
creadas por la comoditizacin. Lo que constituye una trampa para una firma suele ser una
oportunidad para otra. Despus de todo, los mejores campos de golf son los que tienen numerosas
trampas de arena y otros obstculos que brindan el placer de superarlos.
Las trampas nos convierten en competidores ms fuertes cuando aprendemos a escapar de ellas, a
socavarlas o a convertirlas en nuestra ventaja.
La trampa de la productividad
Posteado por: David Del Pino en El Blog 01/02/2015 570 Vistas
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Los productos hortofrutcolas son considerados tradicionalmente como commodities.
Es decir, que su precio viene dado estrictamente por un mercado en donde existen numerosos
compradores y oferentes. Al ser percibidos como estndares con una capacidad de diferenciacin
baja, el precio se constituye como principal elemento competitivo. Los productores al no poder
incidir sobre el precio de los productos (que siempre van a la baja por la presin competitiva)
vuelven sus ojos hacia la productividad por metro cuadrado de sus explotaciones.

Para aumentar la productividad de las


explotaciones hay dos respuestas bsicas: inversin en tecnologa (mejoras en instalaciones de
riego, mejoras en estructuras de proteccin de cultivo, etc.) o utilizar semillas mejoradas de
variedades ms productivas.

Ni que decir tiene que la opcin elegida mayoritariamente es el uso de semillas ms productivas. La
inversin es menor y adems tiene la ventaja de que no se constituye en un coste fijo para la
explotacin. Y aqu es donde viene el problema y la gran diferencia de la agricultura con otros
sectores productivos.
Al forzar la mquina en la productividad hemos perdido el sabor de los productos hortofrutcolas. Si
son commodities, y todos somos iguales, y slo se nos mide por el precio que somos capaces de dar
al comprador profesional de la cadena de distribucin
A quin le importa el sabor?. La respuesta es clara, le importa al consumidor!.
Y si esto es relevante para el consumidor, es que hay una oportunidad para diferenciarse. Lo difcil
es llevar esta propuesta diferenciada hasta el consumidor final debido a que la poca dimensin de
las empresas hortofrutcolas les hace casi imposible implementar la necesaria inversin en
publicidad.

La comoditizacin amigo o enemigo de la innovacin en la empresa?


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Hay un tema recurrente en nuestra actualidad


que llena portadas y extensos artculos en peridicos nacionales, revistas, blogs y discusiones
online. Tambin es un tema comentado por nuestros polticos pero que gira alrededor de recortes
presupuestarios: malas noticias. Estamos hablando de la innovacin en la empresa, por supuesto.
Cuando pensamos en innovacin, nos vienen a la cabeza cientficos chiflados que hacen grandes
descubrimientos o invenciones que surgen de un tubo de ensayo. Rara vez nos fijamos en las
condiciones necesarias para que la innovacin en la empresa surja. En el post de hoy, vamos a
centrarnos en una de ellas: la comoditizacin.
Lo haremos desde dos perspectivas distintas:
1. En la primera, entenderemos la comoditizacin como un factor desalentador de la
innovacin en la empresa
2. En la segunda veremos cmo puede ser un elemento que la fomenta.
Veamos entonces los dos enfoques.
La comoditizacin es enemiga de la innovacin en la empresa
Me gusta decir la frase de que:
cuando la comoditizacin entra en casa, la innovacin en la empresa sale por la ventana
Creo que resume perfectamente las consecuencias de la comoditizacin. Con frecuencia, un
mercado comoditizado es aquel en el que las barreras de entrada han cado, atrayendo a toda clase
de competidores clnicos.
Estos nuevos entrantes compiten en precio con productos homogneos y su entrada en un mercado
supone el fin del valor aadido de ese producto.
Las empresas que ya estaban establecidas ven cmo sus productos son erosionados hasta los huesos,
entrando en una guerra de precios para la que no estn preparadas. La innovacin en la empresa se
detiene y las compaas se convierten en zombies. Muertos vivientes que van arrastrando sus
productos intentando atraer clientes con propuestas dbiles y sin atractivo.
Al final, ante una oferta homognea el cliente se decanta por aquel producto con el menor precio.
Cuando esto sucede significa que el ltimo clavo del atad de ese mercado acaba de clavarse.

Si nos fijamos en el mercado del PC, veremos que todos los fabricantes tradicionales estn viendo
cmo sus mrgenes se estrechan cada vez ms. Nunca antes haba sido tan fcil fabricar un PC. Un
mercado que ya de por s competa en precios, ahora ve cmo las tablets le estn dando la puntilla.
La innovacin en la empresa en este sector ha dejado de existir como consecuencia de la
comoditizacin.
Fomentar la innovacin en la empresa gracias a la comoditizacin
Por otro lado, la comoditizacin de un mercado genera las condiciones idneas para que la
innovacin tome las riendas de su futuro. En un mercado de estas caractersticas, los competidores
se centran en ofrecer el mejor precio posible. Adems de con un bajo precio, intentan atraer al
cliente con pequeas mejoras pero que aportan escaso valor aadido al conjunto.
De tal manera que:
Cualquier competidor que haga uso de la innovacin en la empresa para destacar en exceso,
es despiadadamente copiado.
Recordis cuando Danone sac sus Yogures Griegos? Fueron un gran xito.
Ahora te paseas por el lineal y ves que hay literalmente decenas de marcas que compiten con sus
yogures griegos genricos. Por supuesto, se trata de productos clnicos que tienen la mitad de
precio.
Desde que la comoditizacin empez a consumir el oxgeno del mercado de yogures, Danone se
embarc en una carrera desenfrenada por aumentar el valor de sus yogures griegos: azucarados,
desnatados, distintos sabores, etc. Su ltima innovacin incluye una crema de frutas ctricas o del
bosque. Cunto tiempo tardarn sus competidores en fusilar esta nueva innovacin
empresarial? Dales 5 minutos.
El disruptor lateral cambia las reglas de juego
Un disruptor lateral podra romper el estado zombie de un mercado mediante un producto que
satisfaga las necesidades de sus clientes de otra forma. Cuando un mercado est comoditizado, sus
productos tienden a ser iguales entre s. Existe una gran posibilidad de que haya un sector
importante de clientes que no vean sus necesidades satisfechas por completo, clientes que si vieran
un producto ms adecuado se lanzaran a por l.
El mercado publicitario hasta hace unos aos era un mercado afectado por la comoditizacin. Bajo
la famosa excusa del est todo inventado, las grandes compaas publicitarias haban aparcado
la innovacin en la empresa y servan nicamente a aquellas compaas que se podan permitir sus
servicios.
Una gran masa de clientes quedaba fuera de su alcance. Primero porque no les interesaba a las
agencias de publicidad y segundo porque estos clientes no podan permitrselo: los pequeos
negocios y las personas particulares.
Entonces lleg el disruptor lateral llamado Google y le dio la vuelta al mercado. Resulta que si
aplicamos la teora de la larga cola al mercado publicitario puedes ganar muchsimo ms dinero de
lo que las grandes compaas publicitarias jams han soado.

Google le dio la oportunidad a todo pequeo negocio, comercio, empresa familiar e individuo
de darse a conocer a un pblico masivo a un precio asequible.
Un ejemplo de libro sobre cmo hacer negocio innovando en un mercado comoditizado.
Has considerado que puedes estar compitiendo en un mercado comoditizado? Cmo piensas
utilizar la innovacin para salir de l?

How to Avoid the Commodity Trap


How to Avoid the Commodity Trap
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How to Avoid Commoditization


Innovation & Entrepreneurship Chapter
o

Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor

Beating the Commodity Trap: How to Maximize Your Competitive Position and
Increase Your Pricing Power
Strategy & Execution Book
o

Richard A. D'Aveni

Specialties vs. Commodities: The Battle for Profit Margins


How often have you heard a manager blame commoditization for failing to deliver sales or
profits? If youve heard it, youve probably wondered if it was just a convenient excuse or if the
manager had a valid point.
The truth is, even when a raw material has no value added and quality standards are set by law or
the industry, there is still plenty of opportunity for differentiation around availability, delivery,
shipment quantities, payment terms and all the other services that accompany the core product.
Marketers must use their imagination. As the saying goes: There are no mature products, only
mature managers.
That said, intense global competition, outsourcing and offshoring are all squeezing margins,
increasing customer price sensitivity and making it harder to sustain inter-brand differentiation. The
product life cycle suggests that, as product categories mature, they become more susceptible to the

forces of commoditization. The difference today is that the speed from launch to maturity is faster
than ever before.
Marketers can do three things to fight the inevitable forces of commoditization:
Innovate. A new product that better meets consumer needs, even an upgrade of an existing product,
can one-up competitors and force them to invest in matching or exceeding the new specifications.
Bundle. Selling a commoditized product with differentiated ancillary services (such as after sales
service) can appeal to buyers willing to pay a premium for the convenience.
Segment. Mature markets are large markets that can be divided profitably into multiple segments.
Marketers can focus on providing applications expertise for less price-sensitive customer segments
for whom the product is still important.
The most overlooked investment a marketer can make in advance of inevitable commoditization is a
customer relationship management system that permits computation of the profit margin associated
with each customer, based on price-paid less cost-to-serve. Companies need to invest in these
information systems early to have the information readily at hand once margins start being
squeezed.
But how do you survive if you find yourself in a commoditizing industry characterized by me-too
products, overcapacity and frequent price cuts? How can you make money?
1. Decide which customers you do NOT want to serve, try renegotiating prices with them and,
failing that, fire them.You will lose market share but improve profitability.
2. Compensate your salesforce on profit margin, not sales revenues. A volume-based salesforce will
sign up any customer, regardless of profitability. Thats OK early in the product life cycle but not in
maturity.
3. Trim costs and acquire competitors (with profitable customers) to extract maximum scale
economies in procurement, manufacturing and distribution.
4. If you arent the low cost producer, complicate your pricing structures so customers cant easily
make side-by-side comparisons, and provide discounts as needed off of artificially inflated
published prices.
Facing commoditization and non-existent product innovation, some companies retreat to serving a
progressively smaller niche of price-insensitive, service-oriented customers. Others with favorable
cost structures may aim to boost market share but then face the challenge of managing hybrid
distribution, as some customers want to switch to buying through distributors (at lower prices)
while other customers still seek direct sales support (but may not be willing to pay to cover the
cost).
However you approach commoditization, try to innovate at all costs to beat it back. Because, as
Peter Drucker said: In a commodity market, you can only be as good as your dumbest
competitor.

John Quelch is the Charles Edward Wilson Professor of Business Administration at Harvard
Business School and holds a joint appointment at Harvard School of Public Health as a professor in
health policy and management.