UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

VICERRECTORADO ACADEMICO
GERENCIA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
CATEDRA: SEGURIDAD Y MANTENIMIENTO DE LA PAZ Y LA
SEGURIDAD INTERNACIONAL

EL LIDERAZGO

AUTOR:
Abg. Roberto Pia
C.I. 18.617.755

Caracas, Septiembre del 2016

INTRODUCCIN
El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona
para influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que
ostente o del lugar donde se desenvuelve, no obstante, se asevera que un
lder no puede transferir sus habilidades a todos los contextos donde acta
con la misma efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y
dominar la situacin donde est inmerso y principalmente ser reconocido
como tal por sus seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), Un Lder debe resolver
problemas complejos y debe tener las competencias necesarias para
resolver situaciones vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad.
(p. 217). Inicialmente se afirmaba que el lder naca con las habilidades como
tal y posteriormente se reconoci que estas se podan llegar a formar y
perfeccionar.
En este sentido, dicho trabajo se centra en el anlisis de la influencia
de un lder de una nacin en la poltica exterior del mismo, resaltando dentro
de ellos, aspectos importantes entorno al estilo del liderazgo estudiado, y los
resultados de la praxis de dicho liderazgo, como una bsqueda de la
idoneidad dentro de las prcticas polticas exteriores, como se influencian y
el efecto que se crea en la actividad poltica internacional

Anlisis de los Rasgos del Liderazgo

As, en el primer enfoque en los rasgos, se puede mencionar, con
igual

denominacin

la

Teora

de

los

rasgos,

cuyo

auge

fue

aproximadamente entre 1900 a 1950. Esta Teora se caracteriz por

diferenciar a los lderes en funcin a los rasgos fsicos, intelectuales y
personales que posean, de all consideraban que estos nacen con esta
condicin. Sus mximos representantes son: Ralph Stogdill quin indic que
todo lder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad,
sabidura, condicin social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que
no son lderes; Edwin Ghiselli quien concluy que los rasgos de la
personalidad varan desde muy importante hasta sin ninguna importancia;
Kikpatrick y Locke, quienes identifican como principales caractersticas de los
lderes a su impulso para lograr los cambios, el deseo para incidir sobre
otros, la honradez, autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia
para manejar la situacin. Sin embargo, como lo indicaran Cartwright y
Zander (1980) han sido decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos
que

distinguen

los

lderes

de

los

no

lderes.

(p.

333).

En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos fsicos, intelectuales o

de personalidad definitivos que caractericen a un lder.
As como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los
lderes nacen o se hacen, tambin trataron de identificar aquellos rasgos de
personalidad que permiten a las personas ser efectivos lderes. Hoy
sabemos que los lderes no nacen con la predisposicin para serlo, puesto
que gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos,
sino adquiridos, es decir aprendidos. Sin embargo, desde fines de la Primera
Guerra Mundial y hasta nuestros das, algunos investigadores han realizado
estudios con el propsito de encontrar aquellas caractersticas de
personalidad comunes en los lderes que se distinguen principalmente como

conductores de grandes masas. Sus conclusiones son las que se conocen

como La Teora De Los Rasgos.
Teora de la que los medios de comunicacin parecen haber sido
creyentes por mucho tiempo, porque cuando hablan de los grandes lderes
los describen como carismticos, entusiastas, con ngel, inteligentes,
valerosos o audaces. La bsqueda de atributos de personalidad, sociales,
fsicos o intelectuales ha preocupado a investigadores como Stogdill, que
identific algunas caractersticas que parecan ser comunes a los lderes:
Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad
y status socioeconmico.
Naturaleza del Liderazgo
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se
destaca con el papel de lder, sin necesidad de poseer una posicin o un
cargo que lo faculten como tal. Este es un tipo de liderazgo informal. Cuando
un lder es elegido por una organizacin y comienza a asumir una posicin
de autoridad, ejerce un liderazgo formal.
Sin embargo, no hay solo un tipo de lder, sino varios, dependiendo de
las caractersticas del grupo (unidad de combate, equipo de trabajo, grupo de
adolescentes). De hecho, existen lderes situacionales, que surgen para
conducir momentos puntuales de una crisis o decisin. El lder proporciona la
cohesin necesaria para lograr los objetivos del grupo. Un lder efectivo o
eficaz sabe cmo motivar a los elementos de su grupo o equipo.
Hoy en da, se considera que el liderazgo es un comportamiento que
se puede ejercitar y perfeccionar. Las habilidades de un lder implican
carisma, paciencia, respeto, integridad, conocimiento, inteligencia, disciplina
y, sobre todo, capacidad de influir en los subordinados. Un lder tambin

debe ser visionario y tener una buena capacidad de comunicacin para

conseguir guiar al equipo. Del mismo modo, el liderazgo puede entenderse a
nivel de instituciones, organismos u organizaciones que se encuentran
en una situacin de superioridad en relacin con sus competidores.
Factores que favorecen su Influencia
a. Consideracin Individual. Los referidos autores, aseveran que en esta
dimensin se incluyen el cuidado, empata, competencia para proveer retos y
oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y
comunicador fuerte. Ahora bien, Velsquez (2006), agrega que el lder
transformacional conoce las necesidades especficas de cada uno de sus
seguidores, siendo un facilitador, prestando atencin personal, trata a cada
empleado de manera individual, dirige y aconseja, manteniendo como una
meta la consideracin individual de cada uno de los trabajadores.Por su
parte, Lerma (2007) afirma que el lder presta atencin a las necesidades
individuales de logro as como de crecimiento de cada uno de sus
seguidores, determinando las necesidades y fortalezas; contribuyendo para
que cada trabajador asuma sus responsabilidades para su propio desarrollo.
b. Estimulacin Intelectual. Bass y Avolio (2006), indican que el lder
empodera a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen
sus propias habilidades intelectuales, incitando la reflexin, creacin, o
nuevas ideas y soluciones ante las situaciones de conflicto organizacional.
La estimulacin intelectual ayuda a los seguidores a cuestionarse as como a
generar soluciones ms creativas a los problemas. En el criterio de
Leithwood, Mascall y Strauss (2009), este lder estimula a sus seguidores
para aplicar su intelecto para la solucin de problemas, genera retos
constantemente para buscar nuevas maneras de operar y accionar al
desligarse de los conocimientos anteriores y vincularse a nuevas acciones.

c. Motivacin/Inspiracin. Bass y Avolio (2006), plantean que este tipo de

lder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo
superior, inspirando el logro de esfuerzos extras para lograr los objetivos
planteados. Este lder convence a sus seguidores, alienta un amplio rango de
intereses y se interesa en iniciar objetivos comunes. Para Velsquez (2006),
tiene la capacidad de motivar los cambios en las expectativas del grupo para
impulsarlos a la solucin de los problemas organizacionales para actuar en
funcin de ser resueltos. Estos lderes son considerados motivadores del
equipo de trabajo, siendo reconocidos como ejemplos a seguir.
d. Influencia Idealizada. Respecto a ello, Bass y Avolio (2006), sostienen
que el lder transformacional ejerce una influencia idealizada lo cual implica
que dan sentido de propsito a sus seguidores. La consideracin individual
trata a cada seguidor individualmente, adems le proporciona apoyo,
entrenamiento, oportunidades de mejora; el lder se gana el respeto as como
la confianza de sus seguidores. Promueve una profunda identificacin con
sus seguidores y establece altos niveles de conducta moral y tica. Opinan
Bass y Riggio (2006), que el lder transformador es influyente, genera ideales
de actuacin, es modelo de los seguidores, es respetado, admirado y sobre
todo considerado confiable, porque es consistente ms que arbitrario. Se
puede contar con l o ella para hacer lo correcto, demostrando altos
estndares de conducta moral y tica. Este lder evita utilizar el poder para
obtener ganancia personal.
e. Tolerancia Psicolgica. Bass y Avolio (2006), exponen que la tolerancia
psicolgica refiere al grado en el cual se estimula a los trabajadores a ventilar
en forma abierta los conflictos y crticas. Para fomentar la tolerancia, el lder
transformacional utiliza el sentido del humor para resolver situaciones
conflictivas en aspectos de la relacin humana y laboral. Tambin lo emplea

para apuntar as como corregir las equivocaciones, para resolver conflictos,

incluso para manejar momentos difciles. Los planteamientos antes
mencionados conducen a afirmar la existencia de diversos factores que
configuran el liderazgo, los cuales impulsan la conducta de los lderes hacia
los objetivos propuestos. En este sentido, es importante que los lderes
expresen la consideracin individual hacia los seguidores, a los fines de
configurar equipos de trabajo comprometidos.
Caractersticas Personales
De esta manera, al referir las caractersticas del lder transformador,
se sealan las planteadas por los autores referidos, siendo estas las
siguientes:
a) Carisma. Bass y Avolio (2006), indican que los seguidores pueden
identificarse con el lder carismtico e imitarlo, siendo pertinente que se
comporten como modelo a seguir. Para ello, es necesario poseer ciertos
atributos los cuales les permitan ser admirados, respetados y convertirse en
personas de confianza, al demostrar una conducta tica y moral. Para los
mismos autores, cuando el lder es carismtico, los seguidores demuestran
lealtad as como respeto hacia l, siendo motivados por el carisma, la
excitacin intelectual y consideracin individual.
b. Creatividad. Bass y Avolio (2006), sealan que comprende el nivel en el
cual los lderes demuestran la capacidad de asumir riesgos, e invitar a los
seguidores para contribuir con nuevas ideas. Estos lderes estimulan e
incentivan la creatividad en sus seguidores, para que stos se desempeen
de manera independiente. De esta forma, el lder demuestra la importancia
adjudicada al aprendizaje, enfrentando de manera efectiva las situaciones
inesperadas descubriendo las mejores maneras de ejecutar sus tareas.

c.

Interactividad. En

opinin

de

Bass

Avolio

(2006),

el

lder

transformacional debe demostrar su capacidad de interactividad en el trabajo

en equipo, como una estrategia importante para generar la sinergia en la
organizacin. En dicha actuacin interactiva se mantiene de manera
continua, buscando la formacin y desarrollo de sus seguidores, como medio
fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicacin
de nuevas tecnologas a su trabajo.
d. Visin. Para Bass y Avolio (2006), implica el grado en que el lder articula
una visin, de manera que sea atractiva y estimulante para los seguidores.
Estos lderes motivan al personal para que alcancen con optimismo la visin
planteada. As, est claro en la importancia de fomentar un fuerte sentido de
propsito para lograr la participacin activa de los seguidores. Un liderazgo
con visin de futuro apoya las habilidades de comunicacin, tornndolas
potentes para lograr en los seguidores la disposicin de invertir ms
esfuerzos en sus tareas, alentndoles a confiar en sus capacidades.
e. tica. Bass y Avolio (2006), seala que un lder tico es un directivo
autntico, el cual se caracteriza por el empleo de estndares elevados tanto
morales como ticos. Este lder transformacional asume y respeta las
normas ticas, los ideales de comportamiento, por propia voluntad y no como
una imposicin. En esta misma temtica, Riggio y Lee (2007), agregan que la
tica es una cualidad del lder que debe ser desvinculada del mbito
emocional, en cuanto implica la competencia de actuar en forma correcta,
apegado a los valores, de acuerdo con un cdigo de conducta y debe ser
capaz de desvincularse de aquellas situaciones que le involucran
emocionalmente.

f. Orientacin a las Personas. Segn Bass y Avolio (2006), implica el grado

en que el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, actuando como
un mentor el cual se preocupa por sus inquietudes, necesidades y
requerimientos. Para ello, se orienta a la comunicacin efectiva de los
problemas de los seguidores, atendiendo tales necesidades. Este lder
promueve con su conducta emptica la comunicacin as como la vigilancia a
los conflictos, respetando y celebrando la contribucin individual que cada
seguidor puede aportar al equipo de trabajo. Los seguidores tienen la
voluntad de desarrollo personal como tambin la motivacin intrnseca para
sus tareas.
g. Coherencia. Bass y Avolio (2006), sealan que el lder transformacional
debe evidenciar entre sus caractersticas una fuerte coherencia y
adaptabilidad. Esto conlleva a que el lder se oriente a procurar la armona
entre lo que piensa, dice y hace, sin dejar de modificar su conducta, cuando
sea necesario para su organizacin.
Ello supone mantener la coherencia entre sus actuaciones con los
lineamientos estratgicos de las organizaciones, tales como la misin, la
visin incluso los valores de la organizacin. Dicha coherencia les conlleva a
ejercer una actitud positiva a la colaboracin as como a la participacin de
los grupos para alcanzar el xito en la estrategia empresarial; por lo cual este
lder mantiene la armona entre lo que piensa, dice y hace; es decir, entre el
pensamiento, la palabra y la accin.

Creencia
Todo liderazgo poltico puede lograr la sumisin de sus seguidores a
sus fines y objetivos, ajustando su pensamiento y expresiones a lo que son
las creencias y aspiraciones de las gentes. La funcin del lder es acentuar
las creencias de los individuos en su liderazgo y en sus actuaciones, para de
esa manera cosechar los aplausos y acentuar su influencia de poder en el
seno de la sociedad. El lder poltico debe dar seguimiento permanente a la
tendencia en las aspiraciones de la gente, porque ello le permite identificar la
voluntad de la mayora, y de esa forma puede adaptarla a sus propios fines y
objetivos polticos.
Charles de Gaulle, que fue presidente de Francia, entenda que el
lder deba tener carcter y fortaleza moral. En este aspecto defina el
carcter del lder como el ferviente deseo y la fuerza interior de ejercer sus
deseos y su voluntad. De Gaulle crea que las acciones del lder sobre sus
conciudadanos se justificaban slo cuando el lder llevaba aliento a su pas.
Estos conceptos los resuma de la manera siguiente: El que un hombre se
coloque por encima de su prjimo slo se justifica si puede aportar a la tarea
comn el aliento y la certidumbre que derivan del carcter*
Con relacin al carcter del lder Richard Nixon, en su libro Lideres
citando a Charles de Gaulle, contina dicindonos: El hombre de carcter no
trata de agradar por encima de todo a sus superiores, sino que busca ser fiel
as mismo, su personalidad abrasiva y la audacia de sus acciones lo hacen
impopular entre sus superiores, que no se dan cuenta que necesitan de
hombres de fuerte voluntad a sus ordenes.

El lder positivo tiene marcados en su piel, en su mirada, en sus

acciones, valores tan elementales como la justicia, la libertad, la
responsabilidad, la verdad y va un poco ms all, la fidelidad, la
integridad, la compasin y la contribucin. Estos principios son
imperativos universales de tipo general y son la traduccin normativa del vivir
humano. El lder positivo tiene la capacidad de articular y orientar sus
decisiones y actos en conexin con ellos. Si en l sus principios y valores
ticos estn bien cimentados la balanza que sopesa sus acciones mantendr
su equilibrio sin esfuerzo, generar coherencia, confianza, competencia y
estar enmarcado en la tica del carcter.
El Lder positivo vela tambin por la tica de la personalidad no en
vano su proceso formativo no concluye, aborda todas las tcnicas del
mejoramiento continuo, desarrollo organizacional y trabaja por mantenerse
vigente tanto l como su empresa u organizacin y por consiguiente su
equipo, sabe que su tica de la personalidad traspasar a los escenarios que
desee si va de la mano con su tica del carcter. Por lo tanto el buen lder
positivo integra, como un matrimonio indisoluble, los conceptos de tica de la
personalidad y tica del carcter para trascender en los escenarios que l
desee, con la seguridad de marcar una huella, de trazar un camino y con la
firme conviccin de que sus acciones no sern sometidas a las sentencias
ticas ( juicios morales) que en el diario vivir hacen los televidentes, lectores,
radio escuchas y el ciudadano de a pie porque sus principios y valores ticos
estn intachablemente estructurados.

Estilo Decisional del Lder

AUTORITATIVO : La toma de decisiones autoritativas se da cuando el lder
posee toda la informacin necesaria y tiene la experiencia requerida para
tomar la mejor decisin. l/ella toma la decisin y los subordinados son
informados de cul es la decisin. Este estilo es til cuando el lder es el
experto, y cuando se requiere una decisin rpida . El lder toma toda la
responsabilidad de la decisin. Dependiendo de la situacin, este
aspecto podra de hecho, incluirse dentro de los pros y de los contras!
F ACILITATIVO : El estilo facilitativo para la toma de decisiones indica
un esfuerzo unidoentre lderes y subordinados, ambos proporcionan
aportaciones para tomar una decisin compartida. Es importante que el
subordinado tenga acceso a la informacin requerida para tomar la
decisin. Los subordinados deberan tener algn grado de experiencia
y/o motivacin para garantizar que se haga una decisin efectiva. La
responsabilidad para esta decisin es compartida y este estilo puede ser
muy poderoso para los subordinados, no como en las decisiones
autoritarias que pueden tener el efecto contrario. El estilo facilitativo es
til cuando los riesgos de tomar una decisin precaria son mnimos y los
beneficios de incluir a los subordinados en la misma son significativos;
por ejemplo organizar los horarios o programas de prestaciones.
CONSULTATIVO : Se dice que la toma de decisiones consultativa ocurre
cuando el lder pideconsejo y opinin a sus subordinados y toma la
decisin l mismo. Al igual que en las decisiones autoritativas, la
responsabilidad permanece en el lder. Si los subordinados tienen
experiencia o informacin que ayudar a tomar una decisin ms
efectiva, un lder sabio preguntar. Pero, si los subordinados no

comprenden esta situacin y piensan que ellos estn tomando la

decisin, esta situacin puede convertirse en decepcin u ofensa.
DELEGATIVO : Estilo de toma de decisiones delegativo, tal y como su
nombre indica, es cuando un lder reparte responsabilidades para la
toma de decisiones entre uno o ms subordinados. Puede repartirla
incluso entre todos los subordinados. De nuevo, los pros y los contras se
determinan por las experiencias y los conocimientos de los que realizan
la toma de decisin. El estilo, obviamente, viene a desarrollarse en s
mismo conforme la organizacin se hace ms grande, y el hecho de
delegar conlleva que el lder, no necesariamente, tenga que tomar todas
las decisiones.
F LEXIBLE : Un buen lder se mover fcilmente entre los diferentes
estilos dependiendo del contexto. Es necesario un buen grado de
conciencia de uno mismo, as como la compresin de los lmites de la
propia experiencia y ser flexible respecto a ello.
Inters en la Poltica Exterior
En el texto la autora presenta un anlisis, en el cual dilucida el
papel del presidente espaol objeto de estudio, en su poltica exterior
con una visin ms personal del mundo y de la forma en como la nacin
espaola debi insertarse, caracterizando a dicho lder por una fuerte
influencia ms personal que por un inters consensuado, configurando
de esta forma, la seguridad y estabilidad en un periodo presidencial asi
como tambin, las consecuencias de la adopcin de una poltica exterior
que difiere de las dems, y que sus desaciertos conllevaran una
responsabilidad casi directa en la evaluacin de la misma. Comprobando
la teora de que el lder debe ser una persona preparada si tendra

rasgos autoritarios y personales, debera tener un corpus filosfico

estable y nutrido de conocimientos y sensibilidad a la hora de ejecutar su
trabajo orientado a dirigir una nacin.
Entrenamiento
Las circunstancias que rodean la formacin de un lder suelen ser
tendenciosas a un entrenamiento y una preparacin multidisciplinaria,
formando as su corpus filosfico y epistemolgico moldeando asi su
estilo personal, decisional, y poltico, a fin de mostrrselo al mundo,
dichos entrenamientos suelen ser diversos, unos desde una preparacin
programada desde el nucleo familiar, otros empujados a formarse por las
situaciones de su vida en bsqueda de una mejora personal y colectiva,
esta ultima, compartida en los distintos mbitos de los lideres, porque
con el apoyo del entorno es que lograra su cometido.
Sensibilidad al Entorno
Un individuo sensible se conecta de manera profunda con las ideas,
opiniones, eventos, sucesos o circunstancias; y por supuesto, con las
percepciones, necesidades, emociones, sentimientos y cambios de las
personas involucradas.

Las decisiones del individuo equilibradamente

sensible deben conllevar, adems del componente racional, una razonable

mezcla de emociones y sentimientos que le guan al momento de evaluar e
interpretar personas, circunstancias, hechos o eventos.

Los individuos sensibles son seres receptivos y capaces de apreciar

diferentes detalles de lo que ocurre a su alrededor, lo cual les permite
obtener equilibradas conclusiones, desde distintas perspectivas. Cuando
somos sensibles nos interesamos y preocupamos de verdad por los dems o
por lo que ocurre en el entorno, llegando a realizar sacrificios y esfuerzos
para apoyar y colaborar en todo lo que nos sea posible. Equivocadamente,
en algunos contextos ser sensible es mal interpretado, al considerarlo signo
de debilidad. De ninguna manera podemos considerar la sensibilidad como
seal de debilidad, porque para un ser humano preocuparse -de manera
genuina- por otros seres humanos o por su entorno fsico y social, es parte
vital del ser humanos.

CONCLUSIONES
El liderazgo, en fin de cuentas, es otra cosa.

Es algo puramente

subjetivo, de difcil definicin e imposible medida objetiva, que no se puede

ensear en ninguna escuela. Y, sin embargo, siempre est ah, palpable en
toda empresa, marcando la personalidad de cada compaa, como reflejo del
carcter y la personalidad del jefe mximo y de su equipo de colaboradores
inmediatos.

A mi modo de ver, la calidad del liderazgo es el principal

ingrediente de la receta para el xito en la empresa.

Naturalmente, el liderazgo es la capacidad para inspirar a otros de
manera que trabajen en equipo, bajo la direccin de uno, en orden a lograr
un objetivo comn, bien sea en los negocios, en la poltica, en la guerra o en
la cancha.

Nadie puede ser lder a solas: hace falta que otros quieran

seguirle. El liderazgo se aprende, aunque yo no sabra explicar por entero

cmo se aprende. La capacidad para dirigir a otros es mucho ms instintiva
que meditada, y se adquiere, no se sabe cmo, a travs de las experiencias
de cada da en la vida de uno; la naturaleza y la calidad definitivas de ese
liderazgo dependern del carcter innato y la personalidad del propio lder.
En las premisas analizadas del liderazgo y su influencia en la poltica
exterior de una nacin, a manera de anlisis, pienso que el lder debera
tener ciertos requisitos filosficos, espirituales, y espistemicos, que
garanticen su actuacin y por ende la sostenibilidad de su liderazgo,
inspirando no de manera autoritaria pero si muy influenciadora, caracterizada
por la fidelidad de sus ideales que define su parte espiritual de valores,
combinando el pragmatismo se su episteme es decir de sus conocimientos
emanados de su filosofa de formacin y preparacin.

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