El diamante de Porter

Para comenzar es necesario tener claro que es lo que se ofrece al mercado, es decir, delinear
perfectamente todos y cada uno de los rasgos de nuestro servicio o producto: esto se puede
hacer a travs de una descripcin de nuestro producto en aspectos como precio, lugar de
venta o forma de distribucin, tiempo de entrega, calidad de materia prima (insumos),
calidad de servicio al cliente, calidad del servicio post-venta (despus de la venta) y como
se pueden mejorar estos aspectos. o bien realizacin de un anlisis F.O.D.A. (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas) puede ayudarnos de igual forma.
Una vez realizado esto se procede a analizar el sector industrial (mercado) iniciando con la
identificacin de los diferentes tipos de fuentes de datos tales como:
a. Las publicaciones que hagan referencia al sector. (escritos de economistas, libros de
sector industrial, de las asociaciones, cmaras, reportes anuales, etc.)
b. Los reunidos en entrevistas con los participantes en el sector industrial y con
observadores.
En internet existe una gran variedad de informacin de estudios de todo tipo.
Los datos requeridos para este anlisis se deben limitar a las categoras:

Productos.

Compradores y su comportamiento.

Productos diferente al nuestro pero que pueden ser utilizados en su lugar.

Maquinaria o herramienta para producir o distribuir el producto.

Forma de ventas y distribucin. Innovaciones de otros productores.

Estrategia de competidores, objetivos, fuerzas y debilidades, suposiciones.

Entorno social, poltico, legal.

Entorno macroeconmico.

Se precisan estas categoras debido a que toda empresa que compite en un sector industrial
posee una estrategia y al observar sta, la organizacin tiene la posibilidad de tomar una
posicin y un enfoque estratgico que le permita desarrollarse amplia y eficazmente.
Estos datos los analiza Porter sintetizndolos en una herramienta que trata de determinar el
escenario del conjunto de competidores en el sector industrial y de examinar las habilidades
estratgicas que tiene cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas
competitivas sostenibles en el largo plazo.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas bsicas que estn mostradas en la figura, la accin conjunta de estas
fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial Porter, 2001; pp. 23.
FIG. 1.- FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN SECTORES
INDUSTRIALES

Del diagrama se desprende que:

a) Competidores potenciales: al entrar nuevos competidores a un sector industrial e
intentar obtener participacin en el mercado, puede existir una reduccin de precios al
consumidor, o bien, las empresas existentes pueden incurrir en un aumento de costos para
diferenciar su producto lo que ocasiona una reduccin de rentabilidad en el sector, por tal
motivo la probabilidad de que entre un nuevo competidor al mercado depender de
las barreras de ingreso al sector (Porter 2001 pp. 27).
Segn Porter, pueden establecerse diferentes barreras de ingreso para bloquear la posible
entrada de nuevos competidores, entre ms altas sean estas, ms difcil ser apropiarse de
una parte del mercado, pero resulta atractivo si las barreras de entrada son fciles de rebasar
por nuevos competidores que puedan arribar con nuevos recursos y capacidades para ganar
de una parte del mercado.
Entre las ms importante tenemos:

1. Economas de escala: se refiere a la reduccin en costo unitario del producto, que

experimentan las empresas establecidas, en tanto que aumente el volumen
producido absoluto por un periodo. Esto obliga a las empresas que ingresan a
producir en gran escala sin la garanta de alcanzar su punto de equilibrio.
2. Diferenciacin del producto: la identificacin de la marca y la lealtad entre los
clientes puede generar gastos adicionales en publicidad para convencer y motivar al
mercado a adoptar la nueva marca y dado que la lealtad a la marca puede estar muy
arraigada estas inversiones en publicidad se prolongara largos periodos inclusive
generando prdidas de inicio.
3. Inversin de cantidades grandes de dinero: esta barrera es ms comn en mercados
que requieren maquinaria o tecnologa para producir u ofrecer el producto y debido
al alto costo de la misma los competidores potenciales se reducen a personas o
empresas con gran capital para poder hacer tales inversiones que por lo general se
recuperan en el largo plazo.
4. Acceso a canales de distribucin: cuando los canales de distribucin se encuentran
ocupados por las empresas establecidas se genera una barrera de ingreso porque la
empresa ingresante deber buscar una nueva forma de distribuir su producto, o bien,
intentar persuadir al canal con una reduccin de precios con el riesgo de no soportar
los costos.
5. Desventaja en costo independiente de economas de escala: es posible que en el
sector se desarrollen ventajas de costo difciles de igualar por las empresas que
ingresan y que no estn relacionadas con las economas de escala, tales como;
tecnologa patentada para producir el producto, la curva de aprendizaje derivada de
la amplia experiencia de los empleados fabricando el producto (mejoran sus
mtodos y se vuelven ms eficientes) Si los costos declinan con la experiencia en

un sector y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el

efecto es una barrera de ingreso.(Porter 2001 pp.32)
6. Polticas gubernamentales: el gobierno puede limitar o impedir el ingreso a
industrias a travs de licencias, permisos o restricciones derivadas de controles para
la contaminacin del ambiente o la inversin extranjera.
b) Intensidad en la rivalidad entre los competidores: Cuando las empresas participantes
en el sector intentan manipular sus posiciones con tcticas de precios, fuertes y agresivas
campaas publicitarias o de mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, se
debe a que uno o ms competidores sienten la presin o ven dentro de la estructura del
sector la posibilidad de mejorar su posicin, estas posibilidades, son producto de factores
estructurales que interactan entre s, tales como:
1. Gran nmero de integrantes: cuando existe una cantidad considerable de
competidores, es posible que sus esfuerzos sean mayormente agresivos y continuos,
pero si el sector es concentrado o existen lderes en el mercado se puede imponer
disciplina y controlar la intensidad.
2. Crecimiento lento del sector industrial: cuando esto sucede la competencia se centra
en una lucha por mayor participacin en el mercado, sobre todo con empresas que
buscan expansin se convierte el sector ms voltil.
3. Costos fijos elevados: cuando se tiene un producto que se desplaza lentamente o
cuyo costo de almacenamiento es muy alto, las empresas pueden sentirse
presionadas para llevar su capacidad su punto de equilibrio, lo que puede decantar
en una escalada de precios bajos para asegurar sus ventas.
4. Falta de diferenciacin: si el consumidor no encuentra diferencia entre uno u otro
producto el criterio de compra se basa en el precio o servicio, ambas formas de
competencia mucho ms inestables.

c) Presin de productos sustitutos: los productos sustitutos se caracterizan por limitar los
rendimientos potenciales en el sector, colocando un tope sobre las empresas, ya que stos,
son productos que suplen al nuestro por desempear la misma funcin, este hecho puede
estar determinado por el precio o la mejora en la utilidad y el desempeo en contra del
producto del sector industrial.
De tal forma que la competencia y los beneficios del sector se encuentran supeditados a las
prcticas del sector del producto sustituto, tales como; desarrollo tecnolgico, polticas de
precio, inversin publicitaria, o cualquier otra que impere en aquel mercado.
d) Poder de negociacin de los proveedores: los proveedores ejercen su poder de
negociacin sobre las empresas amenazando con el elevar el precio o reducir la calidad de
los productos o servicios y este poder estar determinado por:
1. Concentracin de su sector: si el nmero de proveedores es menor al nmero de
competidores al que provee tendr poder para ejercer su fuerza en precios, calidad y
condiciones de compre-venta.
2. Nula o escasa competencia con productos sustitutos: si el producto que provee, no
compite con productos que sustituyan su funcin su influencia ser mayor
3. Importancia de la empresa para el proveedor: si un sector no representa una fraccin
importante de las ventas del proveedor se poder puede ser mayor.
4. Importancia del insumo: si el producto que provee es importante para el xito del
proceso de fabricacin del comprador o la calidad del producto, entonces se ejercer
mayor poder.
5. Integracin hacia delante: si el proveedor tiene posibilidad de integrarse hacia
delante ejercer poder sobre la empresa que provee.

e) Poder de negociacin de los compradores: Los compradores influyen en el sector

forzando la baja de precios y negociando por una calidad superior en los productos o
servicios y la misma relacin de fuerzas para negociar estar a favor de los clientes s:
1. La concentracin del sector al que compran es alta (tienen la posibilidad de adquirir
con otro competidor el producto).
2. El volumen de compras es mnimo. (se genera menos dependencia del comprador
hacia el que provee).
3. Los productos que compran son no diferenciados (la calidad y precio son las
mismas con cualquier comprador).
4. Tienen una alta capacidad para integrarse hacia atrs, (pueden producir el insumo
con poca inversin).
El ciclo de vida del producto
Para complementar un anlisis industrial, es necesario generar un pronstico o prever hacia
donde se mover el sector industrial y que tipo de rendimientos obtendremos en el mediano
y largo plazo, por lo que se puede incluir en el anlisis una caracterizacin del ciclo de vida
del producto.
Esta tcnica, es clave en la diversificacin de la lnea de productos, utilizndose para
mostrar el comportamiento del producto en el mercado, partiendo de la siguiente definicin
un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso el embalaje,
color, precio prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como
algo que ofrece satisfaccin a sus deseos o necesidades.(Stanton 2003,pp 118), se puede
llegar a la conclusin de que la demanda de dicho producto sigue un comportamiento en
forma de curva ms o menos regularmente ascendente, determinado por el volumen de

ventas (demanda) y el tiempo en que stas ocurren, a este comportamiento se le denomina

ciclo de vida del producto como se explica a continuacin:
En la figura 2 se observa que el eje de las Y presenta las ventas y utilidades del producto
y en el eje X se representan las diferentes etapas de desarrollo del producto a travs del
tiempo (aos), por ende la grfica resultante que sigue el curso de las ventas y utilidades del
producto/servicio es una curva creciente el modelo sugiere que los productos pasan
por una serie de etapas, que se inician con una demanda baja durante el desarrollo del
mercado, prosiguiendo con un crecimiento, madurez con un alto volumen de saturacin y
finalmente su declinacin. (Everett 1991, pp 129)
FIG. 2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Caractersticas

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Variedad
productos

Gran variedad

Estandarizacin
creciente

Aparicin de un
diseo dominante

Alta
estandarizacin,
producto bsico

Volumen bajo

Volumen creciente

Volumen elevado

Elevado

Volumen

de

con

/Modelo
producto

de

Estructura
del sector
Industrial
Forma
competencia

tendencia
decrecer
Pequeos
competidores

de

En base
diseo

Incremento del nmero

de empresas y alta tasa
de desaparicin de
stas
a

Calidad
disponibilidad
producto

Cada
y
consolidacin de los
competidores Pocas
grandes compaas

Sobrevivientes

y Precio y dependencia
del

Precio

Clientes

Innovadores

Mercado masivo

Mercado masivo

Leales

Ventas

Niveles bajos

Crecientes

Crecimiento lento y
no anual

Decrecen

Utilidades

Nulas

Importantes y luego
alcanzan
el
nivel
mximo

Decrecen
anualmente

Pocas o nulas

Fuente: Elaboracin propia con datos de Stanton, 1998 pp 247

En cada etapa de evolucin varan las cualidades del sector de manera que la organizacin
debe adaptar su estrategia para seguir siendo competitiva, estas peculiaridades del sector
varan en cada caso, tomando como ejemplo el ciclo de vida tpico expuesto en la figura
anterior se muestra la tabla.
TABLA 1. CARACTERSTICAS IMPORTANTES DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO
Fuente: Elaboracin propia con datos de Everet 1991 pp 132 y Stanton 2001 pp 248
Tenemos que al inicio en la etapa de introduccin se puede competir en base a
diferenciacin o diseo ya que el mercado es nuevo y lo que se desea es crear lealtad de los
compradores, tambin existen pocos competidores debido a que solo unos pocos tienen el
conocimiento para producir el bien, en tanto que las ventas tienen niveles bajos y en

algunos casos las utilidades son nulas, porque no existe suficiente informacin del producto
o sus usos por parte del mercado.
La etapa del crecimiento se puede identificar por ver un incremento en las ventas y
utilidades alcanzando un nivel mximo al final de sta, debido a que el mercado de
consumidores ha adquirido mayor informacin del producto y sus usos, es decir, se ha
difundido su utilidad, esto tambin ampla la oferta y el nmero de competidores, pero con
una alta tasa de muerte de las mismas ya que extiende a competir calidad y disponibilidad
del producto, dos aspectos que muy pocas empresas logran conseguir canales de
distribucin y amplia curva de aprendizaje, al final de este perodo en algunos casos se
podr observar que el producto se comienza a estandarizar, y es en este preciso momento en
que se decidir el destino de la empresa y del sector. El aprendizaje tecnolgico pondr a
flote a las empresas del resto de los competidores y la capacidad de innovacin de las
empresas en su conjunto salvar al sector de su desaparicin. Es en esta etapa donde se
deben adoptar las innovaciones para rejuvenecer al sector y mercado en general, aunque se
pueden adoptar en cualquier etapa, pero esta es la idnea, ya que se dan las condiciones
adecuadas para hacer aun atractiva la inversin en este sector.
En la etapa de madurez la competencia en los sectores se agudiza debido a que se
estandariza por completo el producto y su proceso, lo que implica una reduccin de los
costos de produccin (Kotler, 1998.), debido a la ventaja que da la curva de aprendizaje a
empresas del sector, los clientes se convierten en expertos consumidores y en su mayora
son leales a una marca, razn por la cual se consolidan unas pocas compaas y terminan de
desaparecer las que no se adaptaron a la estandarizacin del producto o proceso, las ventas
en esta etapa mantienen crecimiento lento al igual que las utilidades que comienzan a
decrecer.
Por ltimo, encontramos la etapa de decadencia en la cual podemos observar como
caracterstica ms distintiva el decremento de las ventas y las pocas o nulas utilidades, esto

ya no hace rentable al sector por lo que solo unas empresas logran sobrevivir; el producto
se ha vuelto bsico y se ha estandarizado por completo.
Bibliografa.

Everett, E. Adam Jr & Ebert, J. Ronald (1991). Administracin de la produccin

y las operaciones: conceptos, modelos y fundamentos. Prentice Hall, 4ta edicin

Kotler, Philip & Armstrong, (1998). Fundamentos de mercadotecnia. Prentice

Hall. Mxico.

Porter, Michael (2001). Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los

sectores industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental S.A.
Mxico D.F.

Stanton, William J. Etzel, Michael J. & Walker, Bruce J. (2001).Fundamentos de

marketing. Mc Graw Hill. Mxico D.F.

Objetivo: determinar si la introduccin de un nuevo producto, la empresa Megacaf

Consac se vuelve ms competitiva analizndola a travs del ciclo de vida del producto