El material con derechos de autor haciendo que el Better Work Mundial

Las ideas que dieron forma a un siglo y Empresa Kevin Maney Steve Hamm Jeffrey M. O'Brien
Prlogo de Samuel J. Palmisano Material con Copyright El material con derechos de autor
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Crawfordsville, Indiana. Primera edicin, Junio 2011 NDICE Prlogo: Del Cambio y el Progreso
pionero en la ciencia de la informacin de deteccin de memoria lgica de procesamiento
Arquitectura Conexin de reinventar la Corporacin moderna El Intencional creacin de una
cultura Creacin de Valor Econmico del Conocimiento convertirse en cmo las organizaciones
comprometerse con la sociedad haciendo theWorld WorkBetter 244 Al ver Comprensin
Mapeo Creer actuando Agradecimientos Fotografa Notas Crditos ndice Acerca de los
autores Prlogo de cambio y el progreso presidente Samuel J. Palmisano, presidente y CEO de
IBM ne corporacin forma sencilla de evaluar el impacto de cualquier organizacin es
responder a la pregunta: cmo es el mundo diferente porque existi? La fecha de
publicacin de este volumen 16 de junio de 2011, es un ser significativa para IBM. En ella,
celebramos nuestro centenario como una corporacin. Para los empleados de IBM hoy hombres y mujeres que han vivido a travs de una parte llena de acontecimientos de esa
historia - que significa volver a conectarse a un pasado lleno de historias, y la comprensin de
sus implicaciones para una historia que continan viviendo. Sin embargo, creemos que las
lecciones de nuestra historia se aplican de manera ms amplia. Ya sea que busque entender la
trayectoria de la tecnologa o para construir y sostener un premio Enterprise xito o para hacer
que el mundo funcione mejor, hay mucho que aprender de la experiencia de IBM. Y debido a
que estas lecciones tienen un significado que va mucho ms all de nuestra empresa - y
porque deseamos comprender mejor de ellos mismos tros - decidimos hacer algo diferente de
una publicacin conmemorativa tpica. En lugar de simplemente Crnica larga lista de logros
de la compaa, llegamos a tres periodistas que han cubierto nuestra industria durante aos.
De hecho, todos me han entrevistado en un momento u otro. Ellos tienen una riqueza de
conocimientos acerca de la tecnologa, los negocios y la historia, y cada uno ofrece una
perspectiva distinta sobre qu significa todo esto. Adems, son todos los reporteros de crack.

Nos Prlogo les pidi que tome una inmersin profunda en tres aspectos de cmo el mundo ha
cambiado y para explorar el papel de IBM en ese cambio. Yo he estado fascinado por los
resultados de su investigacin - en particular, las creencias subyacentes que descubrieron.
Nuestra empresa, por supuesto, se hizo famoso por creencias bsicas de Thomas Watson Sr.,
los principios que fueron pensados para orientar el comportamiento empleados de IBM. Y en
los ltimos aos, hemos llegado juntos como una fuerza de trabajo para reexaminar y redefinir
nuestros valores fundamentales. Curiosamente, lo que la investigacin para este libro fue
descubierto otro conjunto de ideas que nunca fueron escritas, pero que, no obstante haber
penetrado IBM desde su nacimiento hasta el da de hoy. Uno de ellos tiene que ver con la
naturaleza de la ciencia computacional y la informacin. la exploracin de Kevin Maney de la
historia de esta tecnologa y la industria que dio lugar nos recuerda que es mucho ms rica y
matizada que la mayora de las personas hoy en da se dan cuenta. Si su conocimiento
proviene de los medios de comunicacin, se podra pensar que la historia de TI se divide en
dos fases - hardware y software. O que todo cae en su pre-Internet y pocas posteriores de
Internet. lente ms de Kevin hace mucho para aclarar la historia mucho ms multidimensional
de la computacin, el papel de IBM en la formacin y cmo sus componentes fundamentales
estn avanzando y recombinacin de hoy. Pero lo hace an ms. Como Kevin argumenta, los
elementos bsicos de la computacin espejo dimensiones clave del cerebro humano. La
historia de su evolucin muestra cmo cambia nuestra forma de pensar las herramientas que
creamos, y cmo las herramientas que creamos a continuacin, cambiar la forma de pensar. Y
esta comprensin ms profunda deja claro que la verdad cientfica no es o bien / o, y el
descubrimiento no es simplemente el antes y el despus. Al inicio del siglo XXI, nos
encontramos en un punto de inflexin tanto en el pensamiento cientfico y tecno- capacidad
de un momento tecnolgico cuyas implicaciones lderes res y ciudadanos deben estudiar si
desean montar las olas de apoyo de informacin de nuestro planeta futuro con forma. Del
mismo modo, la mirada de Steve Hamm en el crecimiento de IBM en un nuevo tipo de entidad
de negocio no se limita a la crnica de los triunfos, los errores y reinvencin repetida de una
sola empresa. Steve ofrece nuevas perspectivas interesantes en algunos lugares comunes bien
gastados. Por una parte: el surgimiento de una economa basada en la informacin. Todos
estamos familiarizados con el paso de los tomos a los bits como fuente de valor econmico.
Pero tiene otras implicaciones. Debido a que la informacin no conoce fronteras, tambin
conduce inevitablemente hacia una economa global - y hacia la creciente convergencia de los
negocios y la sociedad. Aprendemos cmo convertirse en global es sobre mucho ms que la
geografa, mucho ms que simplemente tener una presencia en todo el mundo. Por ltimo,
esta narrativa Prlogo de relieve cmo una cultura organizacional permanente no es slo un
hecho de la naturaleza, sino un acto deliberado de su gente - una que implica mucho ms que
los cdigos de vestimenta y ejercicios de formacin de equipos. Ni Thomas Watson ni su hijo
tenan a su disposicin el lenguaje sofisticado que hoy utilizamos para describir este sistema
complejo - y mucho menos las disciplinas cientficas y empresariales que han surgido en el
ltimo medio siglo para estudiarlo. Lo que s tenan era la intencin de construir una especie
particular de la empresa - un conjunto de impulsos viscerales, si se quiere, de lo que debera
ser un negocio. Como resultado de esos impulsos, la experiencia de IBM a travs del siglo XX
hizo mucho para dar forma a la sociedad moderna. Y como el ensayo de Steve argumenta
persuasivamente, lo que IBM est siendo cada vez ms ofertas interesantes perspectivas sobre
las nuevas formas de organizacin - en cualquier negocio, gobierno, educacin, o ms all pueden responder a preguntas bsicas como: Cmo crear valor? Cmo atraer, desarrollar y
retener a las personas? Cmo organizar y administrar a s misma? Qu papel juega en la
sociedad en general? Lo que lo hace nico? Por ltimo, la investigacin de Jeff O'Brien revela
ejemplos convincentes de lo que se requiere para llevar a cabo el trabajo duro del progreso en
un mundo cada vez ms complejo y ms interconectado. Cuando nos fijamos en el trabajo de
IBM y otros han hecho dcada tras dcada - el trabajo que est acelerando hoy - un cierto
patrn de actividad y modo de pensamiento emerger. Tecnologa por s sola, no importa lo

poderoso, no puede lograr un cambio sistmico. Resulta que deliberadamente cambiar la

forma en que funciona el mundo requiere un enfoque ms amplio, ms largo plazo, con el
dominio de algunos pasos bsicos. En cuanto a los avances realizados durante el siglo pasado,
Jeff descubre un modelo simple, intuitiva y potente de progreso. Hoy en da, ese modelo est
siendo renovada por nuestra capacidad de la tecnologa de propulsin para ver, el mapa y
entender grandes cantidades de nuevos datos sobre todas las dimensiones de la naturaleza y
la sociedad, abriendo caminos para hacer que nuestro mundo, literalmente, funciona mejor. Y,
sin embargo, estas historias argumentan que el acting de modificar los complejos sistemas de
nuestro planeta en forma duradera, se basa, fundamentalmente, ms no en los datos sino en
la creencia. Nuestro aprendizaje depende de una fe previa en nuestra capacidad de aprender como Thomas Watson Sr. menudo se dice, para pensar. El actor principal a travs de estos
relatos es una empresa colectiva basada en el poder de las ideas - su poder econmico, su
galvanizacin y el poder de estructuracin, su poder de transformacin. Estas son las ideas que
impulsan el progreso - y por el progreso, me refiero a la construccin de un mundo que no slo
es ms prspera, ms sostenible y ms justo Prlogo, sino tambin ms capaces de
transformar continuamente a s misma; un mundo que aprende. Cuando el personal de IBM
estn en su mejor, la bsqueda de esta forma de progreso infunde todo lo que hacen. Ahora,
una forma de explorar y crnica de esa idea es a travs de la ciencia. Tambin podemos verlo
en el marco de la teora de la gestin. Pero la disciplina que en realidad parece ms adecuada
es la historia - por lo tanto, este volumen y estos escritores. En una nota personal, permtanme
decir que este enfoque es alentador para un viejo importante de artes liberales como yo. Ms
de una vez durante mi carrera de 38 aos aqu, me he disculpado en broma por mi falta de
formacin cientfica. En verdad, puede ser intimidante estar rodeado de inge- niera brillantes,
cientficos, MBA y otros pensadores. Y sin lugar a dudas, las historias sorprendentes en estos
captulos no hacen nada para contrarrestar esa sensacin. Por el contrario, que inculcar un
profundo sentido de humildad. No puedo dejar de ser apreciada superficie de encontrarme en
esta posicin en esta institucin en este momento. He sido muy afortunado, por cierto. An
as, es gratificante ver lo que la lente de la historia revela acerca de nuestra empresa, el mundo
en el que ha crecido y las trayectorias que ha influido. Sin duda, la perspectiva de la historia
nos permite ver de IBM de una manera que los empleados de IBM no podra haber hecho en
pocas anteriores - que parece apropiado en la ocasin de nuestro 100 aniversario. Cmo es
el mundo diferente porque exista IBM? Las historias de este volumen ofrecen un fascinante
conjunto de respuestas, y un conjunto an ms intrigante de preguntas an sin ser
respondidas a. Mis compaeros de los empleados de IBM y yo estamos orgullosos de haber
sido parte de este viaje durante nuestro tiempo aqu. Nos hemos inspirado en el legado de los
pioneros que construyeron esta empresa. Estamos comprometidos a servir como guardianes
de la empresa colectiva que dejaron en nuestro cuidado. Y estamos entusiasmados con las
transformaciones fundamentales que quedan por delante, como las trayectorias del pasado
convergen y nos apuntan hacia un futuro muy diferente. Para los clientes de IBM, y para las
comunidades de las que formamos parte, esta convergencia promete un planeta ms
inteligente. Para el personal de IBM, que apunta hacia un futuro que ser construida por una
nueva generacin - los empleados de IBM del maana. Son estas mujeres y hombres para los
que est destinado este libro, y de quien est dedicada. pionero en la ciencia de la informacin
de Kevin Maney Material con Copyright El material con derechos de autor
En marzo
28,1955, la portada de Time aparece un dibujo del presidente de IBM Thomas Watson Jr.
frente a un robot de dibujos animados, junto con esta leyenda: "Clink. Sonido metlico seco.
Piense. "En ese momento, pocos, pero un pequeo grupo de expertos haba visto tan afectado
cada vez menos-un ordenador. El artculo de la revista se maravill de la maquinaria,
construido por IBM y que opera dentro de un edificio de oficinas de Monsanto. "Para IBM, fue
el Modelo 702 Mquina de procesamiento electrnico de datos," dijo la historia. "Para
Monsanto y visitantes de asombro, era simplemente" el cerebro gigante. "" No podemos dejar
de considerar las computadoras de esta manera. No importa el ao- 1911, 1955 o 2011-

seguimos a equiparar las funciones de la computadora dura, rgida, con motor elctrico con el
blando, flexible cerebro humano, biolgicamente impulsado. Las computadoras siempre han
sido herramientas, pero la funcin no ms como un cerebro que un martillo funciona como
una mano. Sin embargo, mezclamos las metforas, con la idea de que a medida que avance
ordenadores, podemos entregarlos ms de la obra de la mente, lo que los socios en nuestros
esfuerzos para mejorar el mundo y gestionar la creciente complejidad. IBM haba pensado en
el clculo de esa manera durante gran parte de su existencia. Como Time lo puso en ese
artculo de 1955: nuevo cerebro de IBM es una extensin lgica del lema famoso de la
compaa ". PENSAR" En la era de cerebros electrnicos gigantes, de IBM presidente Thomas J.
Watson Jr. est aplicando a las mquinas de la consigna que su padre, del Presidente de la
Junta de IBM Thomas J. Watson Sr., aplica slo a los hombres. Presidente Watson espera para
mecanizar cientos de procesos que requieren la montona, "pensamiento" repetitivo de
negocio todos los das. De este modo liberada de la rutina de molienda, el hombre puede
poner su propio cerebro para trabajar en problemas que requieren una funcin ms all de las
capacidades de la mquina: el pensamiento creativo. Por supuesto, los cientficos y los
tecnlogos de la informacin del mundo no han pasado los ltimos 100 aos tratando de
construir un equipo que puede imitar el funcionamiento del cerebro humano. El objetivo ha
sido siempre para aumentar la capacidad exclusivamente humana para pensar. A pesar de que
un equipo venci al campen mundial de ajedrez y gan contra los dos campeones de todos
los tiempos en el concurso de televisin Jeopardy !, un equipo no puede razonar ms que una
mquina de lanzamiento puede ser un jugador estrella de bisbol. Sin embargo, la evolucin
de la informtica ha hecho ms que resolver problemas matemticos muy duras. tecnologa de
la informacin, literalmente, cambia la forma en que pensamos. Se mueve por delante, que
nos muestra lo que es posible y liberar nuestra mente de sueo de lo que podemos hacer a
continuacin. Los sueos nos inspiran a construir una mejor tecnologa, que a su vez
desencadena nuevas ideas acerca de lo que la tecnologa puede hacer. Pero hay una parte de
la revolucin de la informacin que Watson Jr. perdi. Todas las piezas de la computacin de
sensores, procesadores, almacenamiento, software, redes, han conspirado para abstraer
informacin y los procesos de cerebros individuales pensado. Lo que la gente sabe-incluso las
decisiones que saben cmo hacer-es capturado y compartida. Se combina con los datos sobre
la naturaleza y la actividad humana en la informacin que hemos comenzado recientemente a
capturar en el volumen sin precedentes y con una velocidad sin precedentes a travs de
sensores y transacciones electrnicas. La tecnologa est bombeando el conocimiento del
mundo en un conjunto global, creando un plano-o superior, al menos, un campo ms amplio
de consciousness.The bsqueda de hacer pensar las mquinas no ha emitido una parodia del
pensamiento humano individual, sino un nuevo tipo de pensamiento. Muchas personas
interconectadas pueden tener acceso a la misma cantidad de informacin casi al mismo
tiempo y trabajar en l, junto con la ayuda de mquinas. Estamos creando una colmena
zumbido de los conocimientos, las personas y los ordenadores, toda la alimentacin de unos a
otros. En ltima instancia, el objetivo de esta relacin simbitica es hacer que el mundo
funcione mejor. Estamos constantemente creando sistemas que elevan el nivel de existencia
en nuestro planeta. Nuevos caminos para la Ciencia de la Informacin La historia de cmo
hemos llegado hasta aqu comienza en 1911 con mquinas de tarjetas perforadas de crudo y
cargas en el futuro con la tecnologa que puede ofrecer simulaciones de superordenadores
similar a los dispositivos de mano a travs de una red informtica de nube y la computacin
incrustar y trabajo en red en la misma la tela de los negocios y la vida. Los detalles de ese viaje
se pueden entender mediante el examen de los avances en seis pilares de cmo la tecnologa
de la informacin ha evolucionado. Los mecanismos para la deteccin de obtener informacin
de las personas y los acontecimientos en las computadoras. El almacn de la memoria forma
que las computadoras y la informacin de acceso. El procesamiento de la velocidad del ncleo
y capacidades de las computadoras. La lgica de software y lenguajes que permiten a los
ordenadores funcionan. Conexin de las formas ordenadores hablar con la gente y las

mquinas. La arquitectura de la naturaleza cambiante de la informtica y de la manera en que

pensamos acerca de la informacin. Juntos, estos pilares de malla y conforman el entorno
informtico moderno. Las historias detrs del desarrollo de los pilares tienen hroes de todo el
mundo. Se trabaj en los Laboratorios Bell, Mquinas Bull, Cray Research, Intel, Xerox PARC,
Sony, Apple y otras empresas y entidades. IBM ha desempeado un papel importante en toda
la historia de la informtica, a travs de todas las dcadas de los aos past100. En 1911, el
financiero Charles Flint fusion tres pequeas empresas de tecnologa: uno frente al
ordenador escalas (que averigua de forma automtica el precio total de un artculo vendido en
peso); una toma de mquinas de tabulacin; y una toma de relojes de registro del tiempo que
los trabajadores perforados en las fbricas. En un principio se denomin ComputingTabulating-Recording-Company, o CTR, se uni in1914 por Thomas Watson Sr. In1924, se
cambi el nombre a International Business Machines. La compaa ha prosperado for100 aos
mediante la construccin de los primeros productos de informacin simples y en todos los
sentidos continuamente haciendo mejor, ms rpido, ms eficiente, ms inteligente. Desde su
comienzo en 1914, Watson introdujo el lema icnico de "pensar." Y desde entonces, su
compaa ha jugado un papel principal en la reinvencin de pensamiento. En su parte central
de procesamiento, el cmputo se trata de procesamiento de unos y ceros. Potencia de clculo
es el arte de hacerlo ms rpido y ms rpido. estos tubos de vaco, a partir de un sistema de
1.953, podran multiplicar dos nmeros de 10 dgitos 2000 veces por segundo. Nuevos caminos
para la Ciencia de la Informacin El System / 360 fue un sistema compatible de extremo a
extremo que podra adaptarse a diferentes usos y necesidades cambiantes, con lo que la
computacin en la infraestructura de centro de negocios y la sociedad. la familia 360 incluye
seis modelos de procesadores que cubren una gama de 50 veces en el rendimiento y 54
dispositivos perifricos diferentes, incluyendo varios tipos de dispositivos de almacenamiento
magnticos, monitores, equipos de comunicacin, lectores de tarjetas y puetazos, impresoras
y un lector ptico de caracteres. alquiler mensual en el momento variaron de $ 2.700 para una
configuracin bsica a $ 115.000 una configuracin tpica multisistmica grande. reinventar la
gallina moderna Hamm Corporacin Steve Thomas Watson Sr. uni a la Comisin que poneTabulating-Recording-Company como director general en 1914, que se situ en el epicentro
del capitalismo estadounidense en los albores de una nueva era. La nueva compaa, que ms
tarde cambi el nombre International Business Machines, se haba formado tres aos antes de
la fusin de tres pequeas empresas de fabricacin que venden mquinas de contabilidad,
escalas mecnicas y registradores de tiempo. Sede era una suite de oficinas en un edificio de
20 pisos de nueva construccin en 50 Broad Street, en la ciudad de Nueva York, a 50 yardas de
la Bolsa de Nueva York y una corta distancia de la zona este ms baja, el hogar original de la
industria de la confeccin animada de Nueva York . Para entrar en el edificio, Watson veces
tuvo que asumir su camino a travs de una multitud ingobernable de los comerciantes que
compran y venden valores en el llamado mercado secundario en los adoquines de la calle
Broad. Hasta en el piso 18 en el CTR, el hombre de 40 aos de edad ejecutivo sentado cada da
en un simple escritorio de madera vestida con un traje de tres piezas con un collar rgido
eduardiano, estudiando minuciosamente libros de contabilidad y correspondencia. l podra
saltar a travs de las ventanas en el alboroto en la calle muy por debajo, donde hicieron los
comerciantes sombreros derby y trajes oscuros que se vean como las hormigas que pululan en
un picnic. Su percha result ser un lugar perfecto desde el que invent para ayudar a la
sociedad moderna. Nueva York se llena de la humanidad en esos das. Los inmigrantes de
Rusia, Italia, Irlanda, Alemania y otros pases vierten fuera de las naves y en calles y laberintos
de viviendas Rattletrap estrechas de la ciudad. Los humanos pginas anteriores: calle ancha en
la ciudad de Nueva York, 1903 (izquierda), y el sr Thomas Watson, 1913.. torrente casi se ha
duplicado la poblacin en las dos dcadas anteriores, a 4,8 million.60 Nueva York era a la vez la
capital del pas financiera, casa de los adinerados y los comerciantes que financiaron las
industrias de una economa floreciente, y la fabricacin de una dinamo, abarrotadas de
fbricas de ropa , imprentas, talleres mecnicos y fundiciones de metal arenoso. Durante ms

de un siglo, capitanes de la industria haban construido imperios de extraer valor de los

recursos naturales o mediante la construccin de las fbricas de acero de mamut y
ferrocarriles continente-que abarca y el aprovechamiento de las espaldas fuertes y giles
dedos de los trabajadores. En 1920, el censo de Estados Unidos revel que el 30 por ciento de
la poblacin activa estaba empleada en la fabricacin y el 26 por ciento trabajaba en la
agricultura, la silvicultura y la pesca. Las otras categoras principales fueron el comercio (10,2
por ciento), y el servicio domstico personal (8,2 por ciento), de oficina (7,5 por ciento) y
transporte (7,4 por ciento) .61 De hecho, los lderes de la industria pesada y el comercio
formados por 62 Sin embargo, Watson moda en el CTR una especie muy diferente de empresa
de los que lo rodeaba. Se dio cuenta de que el conteo de su empresa y los dispositivos de
clculo podran ayudar a los ferrocarriles, compaas de acero, fabricantes y comerciantes
gestionar sus datos. Vio que en el nuevo siglo, los activos ms valiosos de una empresa sera la
informacin que amas, el conocimiento se crea y las ideas de sus empleados -. Capital
intelectual en lugar de dinero, msculo o materia prima "Tom Watson debe ser acreditado con
el idea de que la informacin iba a ser la gran cosa en el siglo XX ", dijo el profesor de Harvard
Richard Tedlow, autor de The Watson Watson Dynasty.63 Cuando se hizo cargo de CTR, la idea
de la sociedad moderna estaba empezando a formarse, y jug un papel significativo en que se
funde. Una consecuencia de las grandes organizaciones industriales y financieros que haban
dominado el comercio en las sociedades occidentales, la corporacin moderna fue tambin, en
los Estados Unidos, una reaccin contra los excesos de la Edad de Oro, cuando los
manipuladores del mercado y fideicomisos anticompetitivas distorsionan la economa. En el
nuevo siglo, la forma y la funcin de la empresa deban someterse a un cambio rpido como
grandes organizaciones comerciales del mundo dominado la ciencia de la aplicacin de nuevas
formas de extraer y gestionar la informacin para aprovechar de capital, recursos naturales y
la gente y los puso a trabajar en cada maneras eficaces, eficientes y ambiciosos. En 1914, esta
transformacin era casi clara incluso en la propia mente de Watson. Su creencia en la
informacin y el pensamiento era a la vez ferviente y sin forma. Estaba claro para l que la
informacin sera la base del valor econmico. Tambin era claro para l que el comercio
estaba destinado a ser global. Estaba convencido de que las empresas tendran
responsabilidades no slo para sus accionistas, sino tambin para la sociedad en general. Y l
tenazmente como objetivo construir una organizacin que conscientemente materializa su
mantra, "pensar." En los prximos 40 aos, comenzara un proceso de descubrimiento, con
muchos pasos en falso, pero con ms xitos, la traduccin de estos impulsos viscerales en las
polticas y prcticas , los descubrimientos cientficos y la nocin entonces radical de una
cultura corporativa creada intencionalmente. Hoy en da, estamos de nuevo en un punto de
inflexin en la historia de la corporacin. Ante una potente mezcla de retos econmicos,
ambientales y polticos, lderes corporativos estn reexaminando supuestos bsicos. Al igual
que diversas poblaciones vez vierte en el crisol comercial y social de la ciudad de Nueva York,
por lo que, hoy en da, a los que previamente se sent en el banquillo se estn convirtiendo en
actores de la economa mundial, como los consumidores y productores. potencias comerciales
estn emergiendo de China, India, Corea, Sudfrica y elsewhere.They're inventar modelos de
negocio que les dan el poder de cambiar las industrias establecidas y superar a los gigantes del
siglo XX. El Internet est alterando las formas tradicionales de hacer negocios en un mercado
tras otro, de los medios de comunicacin y la msica a la fabricacin y venta al por menor.
Nivela el campo de juego a nivel mundial para empresas y particulares. Los trabajos que una
vez que estaban anclados en un solo lugar por la tradicin y la comodidad, ahora puede
hacerse en cualquier parte del mundo. Y las barreras de entrada - una vez insuperable para
todos los que no pudieron acumular grandes cantidades de capital-son mucho ms bajos. Los
ciudadanos individuales pueden convertirse en capitalistas globales. Para combinar dos de las
metforas ms utilizadas de nuestra era, la economa global se est convirtiendo en una cola
larga y plana. Cmo deben responder las empresas? Al igual que antes, los lderes se
preguntan a s mismos preguntas fundamentales acerca de lo que su empresa debe ser y cmo

debe operar-el tipo de preguntas que han dado forma de negocios que piensa de la Grecia
antigua a la moderna Silicon Valley. Pero hoy en da las respuestas estn cambiando y con la
velocidad del cuello-rotura. As que es hora de reinventar la sociedad una vez ms. En este
ensayo se expone un punto de vista sobre el pasado y presente de la sociedad moderna y el
progreso en lo que se ver como en el siglo XXI. Se organiza en torno a cuatro preguntas
bsicas que los lderes deben hacer y contestar: Cmo define una empresa y administrar a s
misma? Durante los ltimos 100 aos, la gestin empresarial se ha alejado de la forma de
centrar una empresa en torno a un nico lder poderoso, la adopcin de un enfoque horizontal
ms en red del siglo XIX. Aunque, por supuesto, hay excepciones, hoy cada vez ms
organizaciones estn guiados por culturas corporativas creadas deliberadamente, a menudo
basadas en valores compartidos, que sobreviven incluso cuando un lder se aleja. IBM fue
pionera en este cambio - no simplemente para inculcar la tica, sino tambin en la bsqueda
de la diferenciacin, la identidad de la organizacin y la definicin de la razn de ser de la
empresa. En el futuro, el reto ser crear organizaciones ultra-flexibles hechas por profesionales
empoderadas que pueden anticipar y prepararse para el cambio en lugar de simplemente
reaccionar y responder a ella. cmo la organizacin crea valor? A travs de la lente de la
evolucin, sino de una sociedad para establecer en trminos generales sobre la historia de los
negocios modernos - podemos rastrear el cambio de los modos de la era industrial de la
creacin de valor para la obtencin de ingresos del conocimiento y el capital intelectual del
siglo XX. Esto toma mltiples formas y no slo en el desarrollo de productos, pero en todos los
aspectos de las operaciones de una empresa. Esta progresin sugiere que las organizaciones
van a crear cada vez ms valor mediante la colaboracin abierta y profundamente con otras
empresas, y los gobiernos e incluso particulares, que participan plenamente en una economa
de la red. Cmo funciona la organizacin en una economa global? En el siglo XIX, siendo
internacional significaba tener una presencia en todo el mundo. Durante el siglo XX, pas a
significar algo muy distinto: ver el mundo de manera integral, tanto como mercado y como una
fuente de recursos y talento. Como resultado, la empresa moderna ha cambiado de forma, a
partir del modelo internacional del siglo XIX para el modelo multinacional de los XX en el
modelo globalmente integrada del siglo XXI. Aquellas empresas que han tenido xito,
incluyendo IBM, han creado nuevas habilidades, procesos y sistemas de gobierno con el fin de
manejar las tensiones inherentes a ser a la vez global y local. cmo la organizacin
comprometerse con la sociedad? Una vez, las empresas respondieron slo a sus accionistas.
Filantropa era una cuestin personal para los industriales ricos. En el transcurso del siglo XX,
las sociedades ms ilustradas dieron cuenta de que la forma en que se definieron dependera,
en parte, en el desarrollo de relaciones responsables con la sociedad, hasta el punto de que
involucrarse con la sociedad se ha convertido en tejido en hacer negocios, esencial para casi
todas las decisiones de una organizacin hace. la evolucin de IBM en los ltimos 100 aos incluyendo su experiencia cercana a la muerte en la dcada de 1990, ha hecho que sea una
empresa muy diferente de la que se uni a Thomas Watson en 1914. De hecho, la compaa ha
cambiado enormemente en la ltima dcada. A lo largo de este recorrido, sus lderes han
hecho estas mismas preguntas fundamentales, que reafirma algunas de las cosas que la
compaa cree vez y dar con algunas nuevas respuestas. IBMers hoy saben muy bien lo que
puede suceder si una organizacin pierde de vista los fundamentos del negocio y no puede
responder agresivamente para satisfacer las necesidades ms profundas de sus clientes. Y
entienden que en el clima de negocios de hoy en da, lo que se requiere para durar es nada
menos que la transformacin continua. IBM sigue reinventando a s mismo - y sabe que el
proceso nunca se terminar. Cuando se le pregunt a nombre de la leccin ms importante
que la historia de IBM nos ensea sobre el liderazgo, el director ejecutivo Sam Palmisano no
dude: "Uno tiene que estar dispuesto a cambiar su ncleo, y usted tiene que estar por delante
del cambio." 64 La creacin intencional de Cultura Cuando Soichiro Honda comenz la Honda
Motor Company en 1948 para disear y construir motocicletas en Japn devastado por la
guerra, sus ambiciones eran audaz. Un hijo del herrero, que por lo general llevaba el mono azul

de mecnico, Honda se puso en una caja de naranjas en la fbrica de la compaa cuatro aos
ms tarde y declar su intencin de hacer de Honda no slo la compaa de motocicletas
nmero uno en Japn, pero el nmero uno en el mundo. No logr su objetivo durante la
noche, pero desde el principio se dedic a construir una cultura corporativa que permita a una
empresa pequea que crezca a greatness.65 Lo hizo mediante el establecimiento de una
relacin respetuosa con los empleados de la empresa y dndoles direccin clara sobre los
valores y ambiciones de la empresa. Por ejemplo, en 1956 se public un "principio de la
compaa" en el boletn de Honda, destilando el propsito de la empresa a su esencia: "El
mantenimiento de un punto de vista global, estamos dedicados a apoyar los productos que
navegan de la ms alta calidad, pero a un precio razonable, para la satisfaccin de los clientes
en todo el mundo. "Reinventar la empresa moderna en las aulas y centros de datos, lneas de
montaje y las instalaciones de entrenamiento de ventas, el mantra de Thomas Watson," Think
", dio forma visible a la novedosa idea de que una empresa podra crear deliberadamente su
cultura. clase de ingeniera de sistemas de servicios para las mujeres, Endicott, Nueva York,
1935. Leo Esaki fue galardonado con el Premio Nobel en la fsica in1973 por su invencin del
efecto tnel del electrn en los semiconductores. Heinrich Rohrer (izquierda) y Gerd Binnig
recibieron el Premio Nobel de Fsica en 1986 por su invencin del microscopio de efecto tnel.
Alex Mller (izquierda) y Georg Bednorz en 1987 fue premiado con un Premio Nobel por su
descubrimiento de la superconductividad de alta temperatura en una nueva clase de
materiales. instinto era institucionalizar y ampliar lo que haba sido una organizacin
relativamente informal, dominada por la personalidad descomunal de su padre. Y aqu, IBM
tena un modelo: AT & T Laboratorios Bell. Establecido en 1925, los laboratorios de
investigacin cientfica siempre fundamental para las unidades de negocio de la compaa
telefnica. En 1956, Watson contrat Emanuel Piore, ex cientfico jefe de la Oficina de
Investigacin Naval, como director de la investigacin, y Piore asignado tres cientficos de alto
nivel de IBM, a quienes llam los Reyes Magos, para estudiar las alternativas. Despus de
recorrer las instalaciones de desarrollo de producto de IBM y Hablando en trminos ing a los
lderes de la comunidad de investigacin, recomendaron la creacin de una organizacin de
investigacin independiente que se centrara en proyectos a largo plazo en lugar de avances
incrementales que seran de utilidad inmediata para el desarrollo de productos. Piore y
Watson estuvieron de acuerdo y establecer las ruedas en movimiento. "Algunos de estos
proyectos llev a callejones sin salida, pero otros llevado a descubrimientos que ponen de IBM
a la cabeza," dijo Gardiner Tucker, uno de los Reyes Magos y que ms tarde encabez IBM
Research.120 Un tal descubrimiento notable se produjo en 1981 en El laboratorio de IBM en
Zurich, Suiza. Trabajando juntos, los fsicos Gerd Binnig y Heinrich Rohrer inventaron el
microscopio de efecto tnel, que por primera vez permite a los cientficos ver tomos
individuales. El STM se convirti en una herramienta esencial en la ciencia emergente de la
nanotecnologa. Rohrer haba contratado Binnig la derecha fuera de la escuela de graduados y
le pidi que estudiar materiales a un nivel casi atmica, pero Binnig encontrado que no hay
microscopios existentes estaban a la altura. Por lo que decidieron inventar una. Binnig rompi
las reglas de laboratorio y trabaj por la noche, cuando no haba nadie ms, para evitar
sonidos y vibraciones que pudiesen afectar a sus experimentos. Despus de meses de ensayo y
error, inventaron una poderosa herramienta que tena una resolucin an mayor de lo que
esperaban. Lo que hizo que este descubrimiento sea posible, de acuerdo con Binnig, era una
cultura que dio a los cientficos la libertad para seguir lneas de investigacin donde quiera que
llevaron. "IBM era un lugar donde se poda ir muy profunda e inventar algo completamente
nuevo", dijo Binnig, que ahora trabaja en Definiens, una compaa de equipos de imgenes.
Por su trabajo en el microscopio de efecto tnel, los dos cientficos recibieron el Premio Nobel
de Fsica en 1986.121 Los resultados de esta libertad eran palpables. cientficos e ingenieros de
IBM ayudaron a inventar la era de la informacin, produciendo avances en el almacenamiento
de la informacin, la tecnologa de semiconductores, software de base de datos, lenguajes de
programacin y sistemas informticos. En el camino, los investigadores obtuvieron casi el

mineral de una dcada despus de su operacin fatdico, Mike May todava tiende a cerrar los
ojos durante largos perodos de conversaciones. Es un hbito que se desarroll en las semanas
y meses despus se someti a un procedimiento experimental de clulas madre para restaurar
su visin. Despus de 43 aos sin ver, mayo fue repentinamente confrontado por un torrente
de imgenes que inund su sistema de navegacin y cay a su comprensin del mundo. Como
un ciego, mayo haba sido una organizacin independiente, productiva, segura de s misma
Cegado por un accidente qumico loco a los 3 aos, de mayo pasado dcadas darle sentido al
mundo a travs de una informacin incompleta. Se convirti en un tcnico consumado e
inventor de un dispositivo de navegacin GPS para ciegos, un vido viajero, un esposo y padre
de dos nios y un esquiador de clase mundial capaz de velocidad por las laderas a 65 millas por
hora. Recuperar la visin de un ojo (el otro fue daado sin posibilidad de reparacin) cambi
todo, y no siempre en el buen sentido. Muchas situaciones cotidianas llegaron a ser demasiado
molesto para soportar. moviendo los labios de la gente, expresiones faciales contorsionados,
gesticulacin-que todas las conversaciones salvaje hecho difcil. Esqu se convirti en mucho
ms peligroso cuando se complica por las vistas cima de la montaa, cielos pjaro azul,
sombras imponentes y la aparicin de otros esquiadores. As mayo comenz a cerrar los ojos
para ayudar a concentrarse. "Estoy seguro de que llegar un momento en que toda esta
comunicacin visual significar ms para m", de mayo escribi en The Guardian no mucho
despus de la operacin ", pero por ahora es slo una distraccin." 225 Por sorprendente que
el procedimiento fue de un punto de vista mdico, que era slo el comienzo de la increble
historia, narrada en el libro ms vendido estrellndose a travs, de un hombre que viajaba de
la autosuficiencia a la parlisis funcional y back.226 por lo general no pensamos de ver como
una aprendido proceso, ya que se produce tan temprano en la vida. Pero a medida que las
tribulaciones de mayo demuestran, ver es un viaje en s mismo. Sobrecarga no fue la nica
complicacin. Nuevos datos visuales desafiados percepciones largo del mes de mayo. olas
rompiendo eran particularmente confusin. Sus odos le dijeron que las costas eran
atronadores e intimidante; su visin le dijo que eran suaves y tranquilo. Tambin puede tuvo
que reconsiderar la forma en que funciona el mundo. Siempre ima- ginado su entorno en una
cuadrcula con vectores; visin revel una realidad mucho ms desordenado. Las carreteras
interestatales no viajan de norte a sur y de este a oeste; que curva y ondulan con el terreno.
Haba dibujado diagramas de aeropuertos enteras en su mente para negociar laberintos de
puertas de embarque, escaleras mecnicas, torniquetes de equipaje y lneas de taxi. Pero esos
mapas result ser tristemente incompleta. Le aconsejaron cmo llegar de A a B, pero ignoran
la mayor parte de la complejidad: las tiendas, baos, vas alternativas y organizados caos-en el
medio. Mayo es un hombre con un espritu vigoroso y un deseo impresionante para hacer ms
en la vida que simplemente sobrevivir. Pero tambin es una metfora. Todos estamos para
hacer frente a un aluvin de visin. Los datos es abrumadora nuestros sistemas de navegacin
y desafiando nuestras nociones de cmo funciona el mundo. Miles de millones de sensores,
cmaras, micrfonos, telescopios, microscopios y los telfonos mviles estn captando
constantemente flujos de informacin acerca de todo lo que ocurre alrededor de nosotros- los
movimientos ms pequeos, los ms mnimos cambios en la composicin qumica, las
actividades ms sutiles en los confines del espacio, dentro de los tomos y en casi todas partes
en el medio. Mayo est en una lucha perpetua de reinterpretar el mundo con plena
conciencia. Y nosotros tambin. Si podemos encontrar el significado de todos los datos, los
efectos sern mativa transformacin. Una vez ms, es evidencia de mayo. Al igual que muchos
padres orgullosos, sostiene despus de 43 aos de ceguera, micrfono puede someti a un
procedimiento de clulas madre para restaurar su visin. la arriesgada operacin funcion,
pero los resultados fueron muy diferentes de lo que se imaginaba. ver confundido todo,
derroc a su sistema de navegacin y volc su comprensin de cmo funcionaba el mundo. su
esposa y sus dos hijos ms que a sus muchos otros logros. Nunca se imagin que nada poda
hacer que ama a su familia ms. Y luego de repente algo hizo, era el momento en que vio, por
primera vez en su vida, el color de los ojos de sus hijos y la belleza de la sonrisa de su esposa.

qu hace IBM? Es una pregunta que muchos de los ms de 425.000 empleados de la

empresa, sin duda, tienen encountered.227 Reconocimiento de la marca sigue siendo fuerte
en todo el mundo, pero ya que la venta de la divisin de computadoras personales, el negocio
se ha vuelto ms difcil de explicar a los observadores casuales. Los analistas financieros y
medios de comunicacin utilizan la taquigrafa categrica como ", software y servicios"
"tecnologa de la informacin" o "consulta." Y mientras que todos esos son al menos
parcialmente cierto, que apenas presentan un panorama completo de la misin permanente
de la empresa ms de un siglo. Presidente y CEO, Sam Palmisano, tiene una idea de por qu la
pregunta puede ser tan difcil de responder. "Nunca hemos definido nosotros mismos por un
gran xito de ventas. Desde el principio, los Watson de IBM sentido que siempre tena un
propsito ms grande ", me dijo en la sede corporativa en Armonk, Nueva York.228" IBM
siempre ha sido acerca de una cultura de la innovacin y hacer las cosas que son profundas.
Siempre hemos tratado de hacer que el mundo funcione mejor. Y que sin duda sigue siendo
cierto hoy en da. "IBMers hacen que el mundo funcione mejor. Es ms pegadizo de "software
y servicios", pero slo ligeramente ms esclarecedor. Quizs ayudara para citar algunos
ejemplos. A lo largo de un siglo, IBM ha establecido como un socio de innovacin para las
empresas e instituciones de todo el mundo. La compaa ha permitido a los viajes espaciales, y
los programas de bienestar social diseados, las redes elctricas inteligentes, sistemas de
reserva de viajes y cadenas de suministro ms eficientes. Todos estos proyectos-y cientos de
otros, parece que calificar como hacer que el mundo funcione mejor. Pero lo que les separa
de, por ejemplo, la construccin de un telfono inteligente ms atractivo, lo que a ojos de
muchas personas sin duda contribuye a un mundo mejor? En parte es una cuestin de escala.
los mayores logros de IBM implican el diseo y la mejora de las arquitecturas en expansin de
nuestro planeta. Hay un trmino que abarca cientfica para estas arquitecturas: sistemas
complejos. Los sistemas complejos son enormemente complicado, pero eso no es lo que les
gana su nombre. Aqu, la palabra complejo es sinnimo de -o "impredecible" al menos no
fcilmente predecible. Los sistemas complejos comprenden miles o incluso millones de piezas
cuyas interacciones no son lineales cooperar, pero emergent.Working juntos, producen
resultados sorprendentes. Usted sabe que un sistema complejo en cuanto la ves. De hecho,
estn en todas partes. Interactuamos con docenas todos los das. Ellos existen en la naturaleza
y por el diseo y conforman el tejido de nuestras vidas. Un sistema cardiovascular es la
colaboracin de un corazn y los pulmones, venas, capilares, la sangre y con productos
qumicos todos los sistemas complejos en s mismos, que a su vez coopera con un sistema
digestivo, sistema nervioso y as sucesivamente para producir un resultado sorprendente: la
vida animal. El trigo es una combinacin de las races, tallo, hojas, paja y el ncleo de grano,
junto con muchos componentes de nivel molecular, todos los cuales interactan con sol, suelo
y agua para producir la mayor fuente de protena vegetal en el mundo. Un sitio web de
comercio electrnico es el extremo delantero de un sistema complejo de venta al por menor
que conspira con una cadena de suministro, una red de energa y un sistema financiero para
proporcionar bienes y servicios a los clientes con el clic de un botn. El motor, los frenos y el
diseo de un coche; las carreteras, carriles para bicicletas, peatones y semforos; trenes,
autobuses y aviones-son todos los componentes de un sistema de transporte de alta
complejidad que nos lleva a donde queremos ir. A todos nos gustara que estos sistemas
funcionen mejor, ms eficiente, ms sostenible. Pero, cmo hacemos para que nuestros
brazos y mentes en torno a algo tan vasto como, por ejemplo, la educacin, y mucho menos
encontrar la manera de cambiarlo? Un buen comienzo es la determinacin de lo que est mal.
Por desgracia, eso solo implica el anlisis de las variables mirada de evaluar el efecto de todo,
desde la financiacin y maestro de calidad a la edad de los libros de texto, el nfasis en las
pruebas estandarizadas, la duracin de un da y el ao escolar, e incluso los ciclos de sueo y la
nutricin. La atencin sanitaria es peor. La mejora de la salud en general que recorrer un largo
camino hacia la reduccin de la hinchazn y la ineficiencia de nuestro sistema de salud (y
viceversa). An no pegajosas ling una plaga, como la obesidad infantil, liberara recursos para

mejorar otros aspectos del sistema. Pero de dnde viene la obesidad viene? Una maraa de
factores, incluyendo la nutricin, las condiciones econmicas, los subsidios agrcolas, la
autoestima, la publicidad omnipresente, la calidad del transporte pblico, las polticas de
alimentacin escolar y el acceso a los supermercados, los seguros y parques infantiles. Los
seres humanos pueden ser bastante impresionante. Todos los das se combinan la observacin
y la experiencia de navegar un mundo complejo. Pero en general, estamos mucho ms
conscientes de los sntomas que las causas fundamentales. Incluso si tuviramos el tiempo
para dar sentido a algo tan complejo como el calentamiento global, estaramos mal equipados
en la fuerza de nuestro propio cerebro para poder tener en cuenta las relaciones entre los
patrones estacionales del clima, la eficiencia energtica, la aerodinmica, la capa de hielo
degra- dacin, el uso de pesticidas, el desempeo del mercado de valores y la proliferacin de
algas. No podemos desenredar los sistemas complejos en nuestra mente, y no podemos intuir
el camino hacia un mundo mejor-trabajo. Las computadoras no son mucho mejores por su
cuenta. No tiene sentido slo para enchufar en un superordenador en un cuarto trasero y
esperar que haga un complejo sistema funcione mejor. Las computadoras son procesadores. ,
Deben ser incrementados con la percepcin, el razonamiento, la cognicin y la intuicin. Y que,
en pocas palabras, es un negocio de IBM. Ha sido cierto para un siglo y sigue siendo cierto hoy
en da. Haciendo que el mundo funcione mejor se trata de desenredar y gestionar la
complejidad. Haciendo so- ya sea para transformar las industrias, los mercados, las sociedades
o naturaleza, requiere ciencia seria. Pero la curiosidad y la experimentacin no son suficientes.
Solucin de problemas sistmicos tambin requiere una combinacin particular de bveda
ambicin y humildad el profundo nivel de ambicin para hacer frente a problemas
aparentemente irresolubles y la humildad suficiente para reconocer que ninguna entidad
puede hacer que el mundo funcione mejor y ninguna entidad puede controlar un sistema
complejo . Lo que realmente estamos hablando aqu es de progreso, que por definicin es
comunitaria. A lo largo de ms de un ao, un pequeo equipo de investigadores y yo
entrevistamos a docenas de IBM cientficos, ingenieros, ejecutivos y colaboradores. Nos
sumergimos en los archivos en Somers, Nueva York, y estudi el arco de negocio de la
compaa. Nos quedamos indiferentes acerca de cmo, cundo o si IBM hizo dinero. En su
lugar, nos centramos en cundo y cmo se ha hecho el mundo funcione mejor. Teniendo en
cuenta tanto el centenario de la empresa y el grado de fallo del sistema que nos rodea, que
ahora parece un buen momento para arrojar luz sobre nuestras conclusiones. El cambio es
fcil. Sucede por itself.The universo, que operan por las leyes de la seleccin natural, es
inherentemente innovador. El progreso, por otra mano la forma de innovacin practicado
conscientemente por los seres humanos, es deliberada y difcil. Pero no es al azar. El clima, el
transporte, la salud y al por menor puede parecer que no tienen nada en comn ms all de
impredecibilidad inherente. Pero como resulta, hay un camino comn a seguir cuando se trata
de manipular cualquier sistema complejo. Nuestra exploracin revel algunos pasos clave en
ese camino. Hemos aprendido cmo nuestros predecesores lucharon para completar cada
paso en su camino al progreso, y vimos cmo las nuevas herramientas estn aumentando
nuestra capacidad para completar el viaje ms rpida, segura e inclusiva. Incluso para
comenzar en este camino requiere inspiracin, que puede provenir de muchos lugares-de un
evento catastrfico o de un momento de claridad en la ducha despus de 20 aos de noodling
el mismo problema. Puede ser estimulado por una orden de trabajo, un sueo o la piedra en el
zapato proverbial. Pero cualesquiera que sean ates ini- El deseo de mejorar un sistema, el
primer paso es siempre el mismo: ver. Al ver que no se trata slo de los fotones que golpean
una retina. Se trata de emplear todos los mtodos disponibles para recopilar datos acerca de
una situacin. Cualquier sistema complejo produce en serie de grandes cantidades de
informacin sobre lo que est funcionando, lo que est roto, sobre causa y efecto. Cada
elemento de la conducta, cada fenmeno es un punto de datos listos para ser capturado: la
marcha del tiempo, los pasos de su escritorio a la cafetera, las rotaciones de una curva aguda,
la energa radiante de una llamarada solar, los mililitros de aceite en el suelo del garaje, la tasa

de contagio de la ltima cepa de la gripe estacional. Estos datos siempre ha existido; lo que
est cambiando es nuestra capacidad para capturarlo. Pero sin contexto, los datos es slo
noise.To ser til, debe ser organizado. Eso es precisamente lo que hacen los mapas. Un mapa
nos dice dnde estamos. Se filtra la informacin irrel- Evant, revela patrones de
comportamiento y presenta un argumento para lo que explorar. Un mapa de la galaxia
muestra la proximidad de la Tierra a los otros planetas y el sol. rbita calendarios segmento de
la Tierra en 365 partes iguales. El sistema decimal Dewey clasifica el contenido de todo el
conocimiento en una biblioteca. Hemos estado organizando los datos en mapas durante
muchos miles de aos. Ahora, los datos en tiempo real y herramientas de visualizacin nos
permiten crear mapas dinmicos desde muchos puntos de vista, que nos anima no slo para
explorar sino tambin para pensar. Un mapa muestra cundo, dnde y con qu frecuencia
sucede incluso algo. La comprensin es la bsqueda de responder por qu. Por qu es la
Tierra el nico planeta que conocemos en nuestro sistema solar capaz de soportar la vida?
Por qu tarda 365 das en rbita alrededor del sol, y por qu hay una rbita en el primer
lugar? En el proceso de comprensin, seguimos cadenas causales para determinar qu
palancas afecta a qu resultados. Durante gran parte de la historia, este proceso de enormes
proporciones, que puede abarcar muchas vidas y trascender las disciplinas cientficas, se ha
limitado a la obra de ensayo y error. Pero ltimamente el proceso se ha acelerado por las
herramientas ms avanzadas diseadas para ayudar a interpretar mapas, explicar misteriosos
comportamientos y prcticamente a prueba hiptesis. La comprensin es donde los campos
enteros de la ciencia residen, donde los premios se obtienen Nobel y donde nace la urgencia.
Podemos entender por qu sucede algo, pero eso no nos dice lo que debe hacer al respecto.
Siempre hay muchos caminos posibles hacia adelante, y los pioneros de la historia son los que
hacen las mejores opciones entre ellas. En medio de la incertidumbre, se encuentran con la
creencia. Creer es acerca de confiar en el anlisis y clculo de referencias de la voluntad de
superar el status quo. grandes creyentes de la historia han sido tpicamente visionarios
carismticos capaces de transmitir su conviccin y movilizar colaboradores por la fuerza de la
personalidad - o fuerza de las armas. En tiempos ms recientes, la creencia ha comenzado a
extenderse por otros medios, sobre todo por el rigor del mtodo cientfico. ltimamente, los
creyentes de todas las tendencias se han convertido habilitado y envalentonado por los
modelos multivariados, simulaciones y otras herramientas de visualizacin que nos permiten a
todos predecir de manera ms eficaz los resultados. Por ltimo, el progreso requiere poner la
sabidura y la voluntad de trabajar. Incluso con el consenso y una visin clara del futuro, que
acta sobre un sistema complejo es difcil. La adopcin de medidas no es un evento aislado o
solitario. El progreso sostenible requiere organizacin, la cooperacin, la precisin y
reaccionaria porque nuestros sistemas estn vivos y responder a todas nuestras intrusin. Lo
que es ms, "mejor" es un objetivo en movimiento. A medida que el mundo se ha vuelto ms
pequeo, nuestros sistemas complejos se han convertido en ms entrelazados. Esta
interdependencia ha aumentado la probabilidad de que la rotura en un sistema puede causar
daos en otros. Tambin se hizo ms difcil de arreglar cualquier cosa de forma aislada. Pero
no estamos indefensos. Cada vez ms sofisticadas herramientas de trabajo en red, la
colaboracin y la automatizacin nos estn dando una mayor informacin sobre el
comportamiento sistmico y lo que nos permite intervenir colectivamente de manera ms
puntual, dirigida a hacer que nuestros sistemas ms rpido, ms eficiente y ms sostenible.
Estos pasos, a continuacin, constituyen un modelo de cmo instigar el progreso: ver, la
cartografa, la comprensin, creer y actuar. IBM nunca ha articulado este modelo para explicar
su negocio, pero como se ver, las empresas relacionadas al igual que muchas otras empresas,
instituciones e individuos en el ltimo siglo- ha seguido este camino en el curso de hacer que el
mundo funcione mejor. Casi cada una de las docenas de cientficos y ejecutivos a la que hemos
descrito, para abreviar, que termin llamando el modelo smuba (despus de todo, los
empleados de IBM tienen una inclinacin por las siglas) aceptados de ella como una
articulacin sistmica til de cmo se produce el progreso. Algunos quibbled con la orden,

otros con los lmites. Algunos advirtieron en contra de la aplicacin del marco demasiado
rgida. Pero tal es la naturaleza de debatir una idea entre un conjunto plished
extraordinariamente inteligente y acompa- de actores. Voy a tratar de abordar algunas de
estas objeciones y advertencias en el curso de este ensayo. Cmo podemos dominar Sistemas
Complejos? Siguiendo un camino discernibles: ver cada fenmeno es un conjunto de puntos de
datos listos para ser capturado ... mapeo ... y organizado en forma de un mapa significativo ...
entender ... que se convierte en la base para describir y anticipar comportamientos
complejos ... Creer ... inspiradora confianza en que el progreso es posible actuar ... ... y
permitiendo pensadores hacia adelante para disear, construir, adaptar, optimizar y
automatizar los sistemas del mundo. Por ejemplo: Construimos telescopios cada vez ms
sofisticados para medir con precisin la ubicacin y el movimiento de los cuerpos celestes.
mediante la organizacin de esas mediciones, se crearon mapas detallados de nuestro sistema
solar. esos mapas revelaron patrones de comportamiento y nos estimularon a explorar y
articular las leyes que rigen la astrofsica, la propulsin de cohetes y la navegacin espacial.
comprensin ms clara embold- Ened nosotros creemos que sera posible enviar tres
astronautas a la Luna y traerlos a casa con seguridad. un equipo de miles de cientficos e
ingenieros colaboraron en una misin histrica: apollo11. Antes de profundizar en una
exploracin de los cambios a gran escala en las empresas, la sociedad y la tecnologa, sin
embargo, considerar un ejemplo mundano de pro- greso: cambiar de carril en una autopista.
Un viajero est detrs de un camin de movimiento lento y con ganas de llegar a casa a tiempo
para la cena. Es el tipo de problema sin sentido la solucin que muchos de nosotros se dedican
a todos los das, pero que en realidad pasan por las etapas de smuba para que esto ocurra. Al
ver: Recopilamos datos de los retrovisores y los espejos laterales. Omos el rugido de una
motocicleta que lleva hacia abajo desde atrs. Hacemos un estudio de la distancia al vehculo
por delante, notamos un espacio disponible en un carril paralelo y robar un vistazo rpido a los
puntos ciegos del vehculo. Mapeo: Organizamos los datos dentro de nuestros conocimientos a
nuestros-mentales existentes mapas de las reglas de la carretera, el comportamiento tpico de
los conductores de automviles (y ciclistas), la potencia bajo los pies, la prxima curva de la
autopista. Comprensin: Combinamos las variables y anticipar las condiciones que nos
permitan moverse con seguridad el coche al carril adyacente y pasar el camin. Creer: Nos
decidir que, s, tenemos el tiempo, el poder y la habilidad de conduccin, por lo que el
momento de actuar es ahora. Actuando: Flip el intermitente, una ltima comprobacin de los
datos y hacer el movimiento. Al pasar un camin no lograr el objetivo. Para llegar a casa,
mientras que la comida todava est caliente, hay que superar toda una serie de obstculos. Al
igual que los componentes de cualquier sistema complejo, coches en una autopista estn en
un estado constante de flujo y por lo tanto requieren una supervisin continua. Cada vez que
tenemos en cuenta otro movimiento, que completan el proceso de nuevo. Por supuesto, la
gente cambia de carril todo el tiempo sin la recopilacin de informacin, o, a veces, sin ningn
conocimiento aparente de las reglas de la carretera. Pero este tipo de comportamiento no es
sostenible. Y por lo tanto no es, en el sentido de este ensayo, el progreso. Una comida hecha
en casa (o realmente buena comida preparada) es un avance. El ejemplo de cambiar de carril
en el trfico de la autopista ilustra otro punto importante sobre nuestras interacciones con los
sistemas dinmicos y complejos. El camino hacia el progreso no se trata de mquinas; se trata
de decisiones humanas. En el escenario de cambio de carril, tenemos varias herramientas (el
coche y sus espejos, y nuestros odos y los ojos), pero somos los actors.Tools y tecnologas
estn aqu para ayudarnos, pero no estamos haciendo la conduccin - incluso si pronto
podremos tener coches que pueden hacer precisamente eso. Cuando llegue ese da, slo
significa que habremos dominado un sistema cada vez liberada la mente de toma de
decisiones para centrarse en los desafos ms grandes.