Innovación Asertiva

Alfredo Martnez Ocampo
INNOVACIN ASERTIVA
Reinventando el futuro de su organizacin
Universidad de La Guajira
2012
ISBN: 978-958-8530-71-0
AUTORIDADES INSTITUCIONALES
Rector
CARLOS ARTURO ROBLES JULIO
Vicerrectora Acadmica
CLARIBEL OCHOA ROMERO
Decano Facultad de Ingeniera
JAIRO MANUEL SALCEDO DAVILA
Director del Centro de Investigaciones
VCTOR MIGUEL PINEDO GUERRA
Diagramacin:
Luz Mery Avendao
Diseo Portada:
Impresin:
GENTE NUEVA EDITORIAL
Bogot, D.C.
Impreso en Colombia
Printed in Colombia
A mis hijos:
Mara Antonia, quien cada da ha procurado en mi vida
insospechadas reinvenciones.
Jotica, espero un da reinventarlo todo contigo.
Contenido
Sobre el autor
Prlogo
Introduccin
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Parte I
El mercado como actor principal del cambio
Captulo I.

De nuevos consumidores a nuevos mercados

Consumidores del nuevo milenio
Geeks
Consumidores Tweens
Consumidores Metrosexuales
Consumidores retrosexuales
Consumidores ubersexuales
Consumidores bobos
Consumidores en singular
Un nuevo consumidor en escena
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Captulo Ii. El estudio de mercado y los nuevos proyectos

El salto a una nueva forma de abordar mercados

Marketing industrial

Algo nuevo? o simplemente modificado?
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Captulo III. Paradigma del liderazgo innovador
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Captulo IV. Sistema de Cooperacin para el Desarrollo

Creativo scdc
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Una sugerencia oportuna aporta al desarrollo

estratgico
El trabajo creativo
Fases del proceso creativo
Formacin del grupo proactivo
Implementacin de un sistema de innovacin
Planes y polticas de innovacin
Anunciando la poltica de innovacin
Portafolio de proyectos
Desarrollo del proceso
Captulo V.

Provocando el cambio desde la valoracin asertiva

Autochequeo para directivos
Evaluacin personal
Oportunidades aplicadas a la innovacin empresarial
Autodiagnstico para conseguir un esquema
de innovacin asertiva
Resultado del test de innovacin empresarial
Captulo VI. Preparacin de ideas

Anlisis de viabilidad

Cmo se generan las ideas?

Desarrollo del mtodo de ALFREDO para

la generacin de ideas

Fase de desarrollo

Validacin

Fase de lanzamiento
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Parte II
La gestin tecnolgica como soporte vital
de la innovacin
Captulo VII. Aplicacin y uso de herramientas para la gestin

de la innovacin y el desarrollo tecnolgico

Qu es tecnologa?

Curvas en S de la tecnologa

Transferencia y difusin de la tecnologa

Beneficios de la estrategia tecnolgica para

la organizacin
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Captulo VIII. Herramientas, mtodos y tcnicas de apoyo

en el Fuzzy Front end ffe

Vigilancia e inteligencia competitiva

Objetivos de un sistema de vigilancia

Inteligencia competitiva

Tipos de Inteligencia Competitiva

Relaciones entre las herramientas de

Gestin Tecnolgica

Anlisis de mercado

Conjoint analysis

Resultados

Statistical Package for the Social Sciences: SPSS

Opciones de IBM SPSS Statistics

Generacin de nuevos productos con UL

Probar los productos UL

Tcnica QFD (Quality Function Deployment)

Prospectiva tecnolgica

Tcnicas de prospectiva (forecasting)

Programas de prospectiva (foresight)

Benchmarking

Tcnicas especficas a aplicar en benchmarking

Propiedad Intelectual e Industrial

Anlisis de patentes

Patentes de propiedad industrial

Creatividad

Creatividad e Innovacin

Explicacin del proceso

Beneficios de las organizaciones creativas

Gestin de Proyectos Tecnolgicos y de Innovacin

El proceso o ciclo de vida de todo proyecto

Definicin del proyecto

Fase de planificacin

Ejecucin y control

Finalizacin y cierre

Beneficios de la gestin de proyectos

Del pensamiento lgico al pensamiento disruptivo

Tcnicas para el desarrollo de la creatividad

Tcnicas de creatividad para la obtencin de ideas

El arte de preguntar
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Brainstorming
Variantes del brainstorming
SIL-Methode (SukzessiveIntegration von Lsungen)
Mapas mentales
Scamper
Delphi
TGN - Tcnica de Grupo Nominal
Citas bibliogrficas
Fuentes en linea de grficos y fotografias
Fuentes de tablas
Otras referencias
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El futuro?
Qu Incgnita! Verdad?
Realmente nadie sabe lo que pasar, pero siempre ha
de haber alguien que desea que algo ocurra y ahora
mismo se est preparando para que eso suceda. Solo
una mente abierta a nuevas oportunidades y libre de
limitaciones puede crear a partir de sus ideas, situaciones nicas e inexistentes, con todos los beneficios
que ello conlleva.
A. Martnez
10
Sobre el autor
Alfredo Martnez Ocampo ha querido aplicar sus conocimientos y experiencia
en el rea de creatividad, marketing e innovacin a la presente obra. Ingeniero
Agroindustrial con un Master in Business Administration MBA, Especialista en
Gerencia de Marketing y con Especializacin en Gerencia para Ingenieros. Experto
en el rea de innovacin, conferencista, consultor empresarial, catedrtico de la
Universidad de Antioquia con el convenio Colciencias en Gestin Regional de la
Investigacin y la Innovacin en el rea de aplicacin y uso de herramientas de
gestin tecnolgica; ha sido docente de pregrado en importantes universidades
a nivel nacional y profesor de posgrados a nivel de maestra y especializaciones
con la Universidad EAFIT de Medelln en el rea de proyectos, direccionando el
tema de gestin tecnolgica e innovacin. Decano de la Facultad de Ingeniera
Agroindustrial en la Universidad Pontificia Bolivariana, director de mercadeo y
relaciones interinstitucionales en la Universidad del Sin, gerente de importantes empresas a nivel nacional y director de postgrados para la Dicesis de
Armenia con sus convenios universitarios a nivel nacional e internacional. Profesor titular adscrito al grupo de investigacin INNOVAR de la Universidad de
la Guajira. Actualmente se desempea como director ejecutivo de la Fundacin
innova 360, dedicada a la intermediacin acadmica a nivel de posgrados de alto
nivel con diferentes universidades, entre ellas la Universidad de Concepcin de
Chile para programas de formacin de expertos internacionales y programas de
magister. Desde la Fundacin innova 360 se presta servicio de capacitaciones y
consultoras empresariales en el rea de innovacin y competitividad empresarial. Es autor de otros libros como Innovacin y desarrollo tecnolgico en la industria del cuero parte I y II, Maquinaria y equipos Agroindustriales, Tecnologa
de la curticin, Gestin del cambio soportado en una cultura de creatividad,
innovacin y desarrollo tecnolgico, Diccionario de innovacin y Manual de
terminologa tcnica aplicada a la industria de la tenera. Alfredo puede ser
contactado a travs de los correos: direccionejecutiva@innova360.org, innovacionasertiva@gmail.com o a travs de su pgina web innova360.org.
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12
Prlogo
Alfredo Martnez Ocampo es uno de los autores colombianos ms destacados en el campo de la generacin de ideas creativas para la innovacin empresarial. Desde su reconocida formacin acadmica y su vasta
experiencia profesional sigue produciendo textos que buscan generar un
cambio en la cultura de los lderes empresariales y sociales hacia estrategias productivas y organizativas que hagan de la innovacin la clave de
su transformacin exitosa.
Qu tiene de particular este libro? La respuesta se encuentra en las
propuestas sencillas, lgicas, acabadas que entrega el autor para gestionar un futuro que no solo es incierto sino que es muy complejo como es
el de los asuntos de los negocios, del comercio, de la produccin. Su texto
tiene la virtud de haber sido pensado como una suerte de aula en casa,
de escuela a domicilio para pensar la innovacin, disearla y gestionarla.
El inters de este trabajo no estriba nicamente en su calidad operacional al proponer tcnicas, herramientas de gestin tecnolgica para la
innovacin y el cambio a un universo diverso de mundos generadores de
desarrollo y de riqueza, el de las empresas. Por supuesto Alfredo Martnez,
hace l mismo el esfuerzo intelectual de generar conceptos y propuestas
metodolgicas que sostengan esa lnea de razonamiento que atraviesa su
obra, a saber, cmo hacer para que las empresas logren mayores beneficios o conquisten ms y mejor cuota de mercado en un entorno siempre
incierto y altamente susceptible al contagio de problemas financieros o
econmicos locales o globales. La respuesta a esa incertidumbre, insiste
Alfredo Martnez, est en la generacin de una cultura innovadora capaz
no solo de gestionar la incertidumbre sino incluso de anticiparla.

13
La innovacin es quizs el concepto y la actividad que ms profusamente aparece en la actualidad como ingrediente indiscutible de las
acciones para el desarrollo de la sociedad, de la economa y de las instituciones. Hoy se evala el nivel de innovacin que diferentes sociedades y
sistemas incorporan a sus actividades, a sus herramientas, a los procesos,
a los productos y servicios que buscan generar.
Innovar lleva implcita la voluntad de cambio, de transformacin, de
mejora creativa, de adaptacin al entorno cambiante y nada de ello es
posible sin inteligencia creativa, como muestra Alfredo Martnez en su
obra. La innovacin, en la cadena de la valorizacin del conocimiento,
tiene una relevancia muy por encima de la mera conceptualizacin. Si la
innovacin lleva implcito el sentido del cambio rpido y efectivo para lograr los objetivos esperados, hoy por hoy, en este desarrollo acelerado en
que vivimos, parece ser el agente motor de la velocidad del cambio junto
a la investigacin y el desarrollo.
Desde hace ya varias dcadas, en mbitos acadmicos se acu el
concepto de Investigacin y Desarrollo: I+D (Research and Development,
R&D). Este concepto busca dar un marco conceptual al complejo proceso
de encadenamiento del conocimiento, muchas veces de base cientfica,
hacia el desarrollo de una aplicacin que permita resolver un problema o
desafo. En una primera etapa fueron las ciencias duras y la ingeniera las
que establecieron explcitamente este camino como el mecanismo para
el desarrollo de programas de investigacin aplicada que llevasen a
concretar soluciones para diferentes problemas econmicos, comerciales,
sociales como los de salud, de seguridad vial, habitacionales, de alimentacin, medioambientales. Con el tiempo este concepto, que no es ms
que un marco conceptual de cmo se han hecho naturalmente las cosas en
el campo de la investigacin, se extiende a otras ramas del conocimiento
y de actividades productivas. Toda empresa cre un departamento de I+D
haciendo que esta conceptualizacin sirviese sin duda para impulsar y
socializar una mayor valorizacin del conocimiento por su aplicabilidad.
La propuesta sigue siendo completamente vlida hoy en da, pero ha evolucionado. Posterior a este primer paso se agreg a la conocida sigla I+D
una segunda i, la de innovacin, en minscula, no porque tenga menos
importancia sino para marcar una diferencia grfica evitando as una posible confusin conceptual: I+D+i. Es as como este concepto comienza
a hacerse parte del imaginario intelectual de quienes buscan la compren14
sin, desarrollo y mejora de sistemas complejos, desde la ingeniera a las

ciencias sociales. Hoy, esta cadena de conocimiento y desarrollo de soluciones ha precisado una lnea indiscutiblemente relevante para lograr los
objetivos que se propone: lo que ha de hacerse se ha de hacer de manera
innovadora.
Haciendo un paralelo con la creacin de la sigla I+D, en el que el
aporte del desarrollo fue clave, la sigla I+D+i tiene todo su peso centrado
en la segundai, es decir, en el concepto de innovacin. El desarrollo del
concepto ha madurado y la praxis lo ha validado. Es justamente esto lo
que Alfredo Martnez Ocampo ha observado, ha estudiado y lo recoge en
la obra que tienen entre sus manos. A veces las teoras han sido tachadas de mezquinas por la dificultad para permitirnos leer los fenmenos
sociales o econmicos complejos. Sin embargo los vnculos empricos entre una diversidad de circunstancias econmicas, comerciales, sociales y
organizacionales y la frmula I+D+i constituyen una de las dimensiones
innovadoras de la obra del autor.
Alfredo Martnez nos muestra, a travs de un trabajo crtico y reflexivo la relevancia de la innovacin en diferentes campos. El mundo nos
obliga a innovar pues la evolucin ha sido acelerada, porque la sociedad
cambia segn esa velocidad y lo que ayer fue vlido, quizs no lo sea
maana, pero el contexto social y los ciudadanos-consumidores, como el
autor seala, han cambiado pudiendo hacerle perder el valor. Por lo tanto,
la velocidad de desarrollo nos obliga a reinventarnos cada da como ciudadanos, como consumidores, como usurarios para lo cual la herramienta de
la innovacin se presenta como esa respuesta indefectible. Debemos por
lo tanto conocer de innovacin, no solo saber que hoy la sociedad evoluciona con engranajes de desarrollo cuya fuerza motriz es la innovacin,
deberemos entender cmo innovar para incorporar la innovacin como
una herramienta ms de cada trabajador, de cada ciudadano, de cada dirigente de organizacin y de empresa.
Este texto es una suculenta entrega de ideas y estrategias innovadoras, disruptivas como gusta definir el autor, con vocacin de contribuir
a resituar las organizaciones humanas, los servicios y productos que se
generan en la dinmica de entornos cambiantes, aceleradamente cambiantes. La innovacin nos debera ayudar a sortear diferentes problemas
como la competencia, la saturacin de mercados, la insatisfaccin de
consumidores o el desencanto de los usuarios.

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Alfredo Martnez plantea en forma asertiva y prctica un conjunto de

originales propuestas conceptuales y metodolgicas que hacen de este
texto una lectura ineludible. La clebre mxima de Publish or perish
podra transformarse, gracias a la iluminada e innovadora propuesta
conceptual y de anlisis de Alfredo Martnez en Innovate or perish.
Ph.D. Mara Ins Picazo Verdejo
Directora de la Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas
Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales
Universidad de Concepcin, Chile.
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Introduccin
Concibiendo la creatividad como el epicentro del cambio, al marketing

como el trabajo previo que se debe desplegar para llegar a la innovacin,
a la investigacin y desarrollo, la gestin tecnolgica y del conocimiento
como los instrumentos de trabajo en ste laboratorio llamado organizacin, desde donde se direccionan todas las etapas y estrategias previas
a la concepcin de la innovacin, dedico esta obra a todas aquellas personas que practican al interior de sus empresas la filosofa del cambio,
proveniente de la creatividad y a todos los que indiferente a su profesin,
ocupacin o sector donde laboran, desean convertir las herramientas que
a lo largo del texto iremos trabajando, en conocimientos direccionados
a la reinvencin, partiendo de preceptos fundamentales como el mismo
hecho de preguntarnos:

En qu negocio nos encontramos inmersos?

Qu tratamos de desarrollar?
Cmo nos proponemos conseguirlo?
Por qu queremos cambiar?
Por qu debemos reinventarnos cada da?
Si usted ya conoce estas respuestas, no encuentro mayor sentido para

continuar leyendo, pero s por el contrario desea ahondar en el tema y
hacerse de herramientas y conceptos claves para responder sus interrogantes, creo que es un buen comienzo para hacerlo.
Mi propsito al concebir este libro, es el de poner a disposicin de
los lectores, una gua dotada de instrumentos de trabajo, fcilmente aplicables y con conceptos focalizados al esquema creativo y de innovacin,
personas que muy seguramente se encuentran cargadas de todo tipo de

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experiencias y que desean sacar provecho a sus competencias profesionales convirtiendo lo aqu expuesto en herramientas y oportunidades de
trabajo.
Me parece importante sealar de manera puntual en esta parte introductoria como referencia, al manual de Oslo en su ltima edicin (2005),
citando literalmente el numeral 2. La innovacin, aparte 146 del captulo 3, dedicado a las definiciones bsicas que describe una innovacin
como la introduccin de un nuevo o significativamente mejorado, producto (bien o servicio) de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo en las prcticas internas de la
empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
Pero deseo ir un poco ms all sealando el mismo manual de Oslo en el
aparte 150, para que entendamos la importancia del marketing en la innovacin, donde se describe en l lo siguiente: Una caracterstica comn
a todos los tipos de innovacin es que deben haber sido introducidos. Se
dice que un nuevo producto (o mejorado) se ha introducido cuando ha
sido lanzado al mercado.
Es de anotar que se entiende por producto todo aquello que ofertamos en un mercado para su atencin, adquisicin, uso o consumo y que
a travs de l, se busca la satisfaccin de necesidades y deseos. Consecuentemente, el concepto de producto no se limita nicamente a objetos
fsicos, objetos cuyos atributos son tangibles, sino que tambin pueden
ser bienes o servicios intangibles.
La innovacin de producto, sea de tangibles o intangibles est adquiriendo hoy por hoy una gran importancia en la competitividad empresarial
de los pases latinoamericanos como resultado de diversos factores. La
globalizacin y la entrada en vigencia de tratados de libre comercio con
economas avanzadas, trae consecuentemente nuevos competidores y es
all donde deberemos buscar no solo estructuras de costos ms favorables, sino que atendiendo el perfil de clientes cada vez ms informados
y exigentes, requerimos encontrar factores diferenciadores, producto de
nuevos desarrollos a travs de un trabajo programado y con sistema por
parte de nuestras organizaciones, direccionado desde la senda de la creatividad y la innovacin.
La gestin de la innovacin es un proceso mediante el cual, podemos organizar y dirigir los recursos de la organizacin; ya sea econmi18
cos, materiales o humanos. Todo esto con la finalidad de incentivar la

instauracin de nuevos conocimientos, concibiendo ideas que permitan
desarrollar nuevos servicios, productos o procesos; o en su defecto poder
perfeccionar los ya existentes, transfiriendo esos conocimientos a todas
las reas de actividad al interior de la organizacin.
Como punto de partida es primordial invertir tiempo en definir el
modelo que la organizacin implementar para el proceso de innovacin
y su sistema de gestin. Definir recursos a destinar, fases y actividades a
emprender, objetivos a conseguir, interrelaciones entre ellas, estructura
organizativa de apoyo, plan de accin para lograrlo e indicadores de medicin y evaluacin del proceso como algunos de los pasos a implementar
dentro de un sistema de gestin para la innovacin, la cual involucra
cuatro aspectos de vital importancia:
Extensin estratgica
El punto de partida es poner en marcha el plan estratgico que la
organizacin ya identifico, como principal actuacin para definir y planificar lo que se pretende obtener. Se trata de afrontar los objetivos y alcance de la estrategia de innovacin despus de hacer un auto diagnstico
previo de la situacin.
Identificacin de ideas
Son muchas las tcnicas y prcticas para identificar y generar nuevos
negocios a travs de la innovacin, entre stas se acentan las tcnicas
de creatividad, diseo y desarrollo de producto; soportadas en las capacidades creativas de las personas y los sistemas de visualizacin de oportunidades y amenazas del entorno, que podremos detectar con la ayuda del
mtodo de ALFREDO, direccionado y apoyado en otras metodologas como
la investigacin de mercados, la vigilancia tecnolgica o la inteligencia
competitiva entre otras.
Desarrollo de proyectos
Se trata de la puesta en marcha de propuestas e iniciativas innovadoras, donde la gestin de proyectos tecnolgicos y de innovacin, despliega caractersticas puntuales; las cuales se derivan de la falta de definicin
de algunos aspectos del desarrollo, grado de incertidumbre y riesgo en
relacin con los objetivos y resultados, entre otros. Por ello es muy til

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en la prctica, implementar mtodos soporte de la planificacin y control

para la ejecucin de proyectos propios de la innovacin, atendiendo a
necesidades concretas para cada iniciativa, exaltando la coordinacin con
otros proyectos de la organizacin. Adems, un aspecto decisivo es conocer el acceso a recursos, para promover desempeos innovadores dentro
de la empresa.
Aprovechamiento de resultados
Innovar como ya lo sealbamos, es generar ventajas competitivas
que nos diferencien en un mercado especfico a travs de la gestin de
la innovacin; un paso importante es disponer de las ventajas sealadas,
por el mayor tiempo posible. Por esto debemos ayudarnos con los diferentes mecanismos de proteccin, que nos permitan garantizar la obtencin
de la mxima cantidad de beneficios posibles, producto de la innovacin
y tambin la puesta en marcha de estrategias de negocio para indagar y
rentabilizar los resultados.
El soporte principal del proceso de gestin para la innovacin y el
cambio, radica principalmente en la adopcin de sistemas de generacin,
conservacin y gestin del conocimiento al interior de la empresa u organizacin. Identificando cmo y cundo se concibe conocimiento til para
el ptimo desarrollo del negocio y conociendo las metodologas existentes para integrarlas en las prcticas empresariales.
En este libro tratare de describir los cambios a los que se ven abocadas las organizaciones, lo que podramos describir como novedad empresarial, atendiendo al hecho, que la manera ms inteligente para adelantarse a estas novedades, es sobrepasando las expectativas de nuestros
consumidores, lo cual nos lleva a desarrollos que terminarn en un mercado. Dicho de otra manera, la innovacin se considera exitosa cuando ha
alcanzado el umbral comercial, pero no necesariamente debe ser un xito
al ser ofertado nuestro nuevo desarrollo.
Es muy importante que los lectores puedan identificar los motivos por
los cuales se debe llegar al cambio de la mano de la innovacin, como
son las oportunidades de negocio o simplemente la presin de la competencia; atendiendo cambios en sistemas de calidad, mercados, productos
o sistemas productivos, lo cual finalmente se ver reflejado en el volumen
total de ventas o la eficiencia en trminos de calidad y productividad.
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La innovacin se presenta con ms fluidez a nivel organizacional,

cuando sus directivos permiten una filosofa permeable a estos cambios,
donde se facilita a todo nivel, la interaccin y acceso a la informacin y
el conocimiento, involucrando buenas prcticas, personal abierto a nuevas oportunidades, acceso a recursos financieros y tecnolgicos, lo que
generara sinergias con otros actores de los sistemas de innovacin, con
lo cual se buscara muy seguramente reducir los costos e incrementar la
demanda, procurando hacerse de una cuota significativa del mercado muy
por encima de los competidores.
La responsabilidad de reinventarnos cada da es solo de nosotros mismos como personas, empresas, organizaciones de todo tipo, etc. Con esta
obra, como lo expona Mara Ins en el prlogo, he querido de manera muy
simple trasladar los conocimientos bsicos y necesarios a su casa, oficina,
escuela de negocios, etc., en procura de una innovacin asertiva. Debemos dejar atrs, aquellos das en los que un empresario estaba condenado
a perpetuarse en una espiral en cada libre, repitiendo procedimientos e
incluso comportamientos no solo ineficaces, sino en ocasiones absurdos.
Piense ahora, en un marinero que va desde Cartagena hasta San Andrs en una embarcacin que ha perdido el rumbo. Agitar llorando una
bandera como seal de desesperacin por que se ha salido ligeramente
de su curso? o Preparar su GPS, brjula y compas de navegacin para
hacer los ajustes necesarios que se requieren para corregir su direccin,
atendiendo en el futuro lo que le indiquen los instrumentos?, creo que de
eso se trata la innovacin, de reinventarnos cada da haciendo lectura de
nuestro entorno, aplicando tcnicas y haciendo uso de las diversas herramientas con objetividad, buscando siempre sorprender positivamente el
mercado y hacernos de una porcin de l.
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Parte I
El mercado como actor principal

del cambio
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Captulo I
De nuevos consumidores a nuevos mercados
Los preceptos de la innovacin empiezan a transformarse y las clasificaciones que hoy conocemos de ella comienzan a someterse a las leyes
del cambio y la destruccin, porque desde la misma destruccin creativa
de Werner Sombart y popularizado por Joseph Alois Schumpeter en su
libro Capitalismo, socialismo y democracia en 1942, hoy debemos estar
atentos a la aparicin de nuevas clasificaciones que tendremos que catalogar, y somos nosotros los llamados a dar nombre a este nuevo orden,
de un caos aparentemente programado, donde el aporte del innovador no
debe quedar sesgado al conocimiento mediante la creatividad inventiva,
sino que deber transformarse en una inteligencia creativa y colectiva,
convirtiendo los cambios tecnolgicos y las necesidades insatisfechas en
vnculos para el desarrollo de nuevos negocios exitosos.
Lo que se pueda llamar disruptivo o incremental en un momento
dado, no es la innovacin como tal, sino su misma naturaleza en el salto
tecnolgico, atendiendo sus trayectorias que finalmente son las que de
una u otra manera asociamos con la innovacin, produciendo los cambios
respectivos en el status quo organizacional, afectando y siendo afectadas
por una variedad de factores los cuales no se dan espontneamente.
Estas trayectorias tecnolgicas, son lneas de desarrollo tecnolgico cuya forma es una S como se explicar en el captulo siete, que se
van sumando para aportar cambios sustanciales de perfeccionamiento,
produccin y usos de productos; teniendo en cuenta que las pequeas
y medianas empresas basan su supervivencia en mejoras de procesos,
productos y mtodos de gestin acompaados de cambios especializados,
presentndose trayectorias tecnolgicas nuevas, producto de la acumulaAlfredo Martnez Ocampo
25
cin del conocimiento o conjugacin e hibridacin del mismo, procreando

reas relacionadas que a su vez ofrecen un manantial de posibilidades.
La innovacin no se puede dar de manera aislada, es un acto colectivo donde la creatividad debe hacer presencia y las organizaciones debern
estar conscientes que dinamismo empresarial es sinnimo de movimiento;
reinvencin propia y ajena, interna y externa donde cada organizacin
deber adaptarse al cambio constante del entorno, porque por seleccin
natural algunas empresas que no se adapten al cambio, estarn destinadas a desaparecer y como la historia lo ha demostrado llegaran otras en
sustitucin.
Las organizaciones que le apuesten a una cultura de cambio soportada en la filosofa de la creatividad, debern ser conscientes del rol social
que ello implica y que la innovacin debe presentarse de manera espontnea, siendo sta una filosofa corporativa propia que no cree distorsiones
atpicas en el proceso de implementacin al cambio y donde la innovacin
no debe ser una obligacin sino un flujo natural, dinmico y sostenible,
producto de la asimilacin cultural, la cual debe tener como objetivo final
el cash-flow corporativo.
Las empresas y organizaciones innovadoras no son aquellas que destinan el total de sus recursos a investigacin y desarrollo, son por excelencia, aquellas que agregan conocimiento a todos sus procesos, cambiando
el statu quo de un orden que hasta ese momento era lgico y vierten sus
desarrollos en ofertas que debern apuntar a suplir necesidades insatisfechas en mercados especficos. Y es que la ciencia y la tecnologa en lo
referente a desarrollo organizacional es la esencia de todo el componente
disruptivo al cambio, y la innovacin entra como una parte de ese mismo
cambio, requirindose conversin para enfocar los esfuerzos y recursos en
solucin de necesidades al servicio del hombre, teniendo como precedente
que el camino de la innovacin no llega al mismo destino al cual puede
llegar la ciencia y la tecnologa, ya que esta ltima debemos direccionarla
a la generacin de valor dentro de un nicho de mercado.
Se debe ir por el sendero de la innovacin partiendo de la premisa
bsica, que el conocimiento acumulado y sin el uso adecuado carece de
importancia, por tal motivo, ste debe ser, no solo acumulativo sino que a
su vez deber generar valor, pasando a la accin, pero yendo en bsqueda
del cambio contnuo. Es de anotar que en su mayora las innovaciones
26
Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados
no son inventos inesperados, son producto de combinar aquello que se

conoce, llevndolo a escenarios puntuales donde se le proporciona el valor requerido, buscando satisfacer unas necesidades en consumidores que
estn dispuestos a pagar por ello.
A veces algunos empresarios piensan que en su guerra comercial, sus
estrategias mercadolgicas son producto de la innovacin, cuando realmente se encuentran es atrincherados y llenndose de pertrechos poco
tiles a sus fines, ya que se hallan inmersos en madrigueras desde donde
disparan a todo lado sin enfocar un objetivo, gastando recursos que no
les lleva ni siquiera a una mejora continua y mucho menos a un cambio
estructurado que se sintonice con el entorno y apunte a nuevos desarrollos incrementales o disruptivos. Esto se da porque no prevn los constantes cambios donde se requiere liderazgo gestor en la bsqueda de nuevos
mercados, clientes y procesos donde se puedan percibir considerables mejoras que agreguen valor y se traspase la frontera de lo conocido; para
llegar a una reinvencin, que si bien es incierta, pueda ofrecer mayores
posibilidades, ya que la esencia misma de la innovacin est sustentada
en una nueva lgica de negocio, desde donde se requiere cambiar en
ocasiones las reglas fundamentales del mercado, explotando las ventajas
tecnolgicas y promoviendo nuevos comportamientos de consumo.
Uno de los procesos ms importantes para la gestin empresarial es
el de I+D, desde donde se busca que los descubrimientos cientficos puedan cristalizarse en productos y servicios que tendrn como fin, llegar a
mercados especficos con consumidores vidos de nuevos desarrollos en
procura de suplir necesidades insatisfechas.
Estos consumidores buscaran obtener ventajas competitivas de los recursos a disposicin, pudindose visualizar sin ninguna dificultad, cmo,
un sinnmero de autores e investigadores involucrados en el tema de la
innovacin y gestin tecnolgica, no correlacionan como debe corresponder, innovacin y desarrollo tecnolgico con el ciclo secuencial del
mercado ocurrido fuera de las instalaciones de las organizaciones, ya que
con mucha naturalidad hablan de cambio, gestin del conocimiento, desarrollo tecnolgico, innovacin entre otros; pero a primera instancia se
debe partir del pilar fundamental, que indiferente del tipo de innovacin,
radical o incremental, es el cliente quien finalmente direcciona y materializa el mercado.
27
El cliente es quien acepta o cristaliza los cambios, luego de la aplicacin de tcnicas que varan en procedimiento, herramientas y lgicamente recursos, pasando si es del caso desde la tabulacin de una encuesta
y la subsiguiente interpretacin de datos, a la aplicacin de software
avanzados en estadstica descriptiva o el empleo de una variada gama de
tcnicas de creatividad o gestin tecnolgica, dando protagonismo a la
investigacin de mercado.
Como veremos en el captulo dos, sta es una herramienta tan efectiva
que gracias a su aplicacin se dar luz a los grupos de innovacin, directivos, departamentos de I+D o a las diferentes personas involucradas en el
proceso de hacer tangibles los deseos de los consumidores en productos
reales a partir de procedimientos confiables para la organizacin y para
ellos mismos, desarrollndose en un mundo global e hper competitivo,
donde las utilidades de las empresas surgen de tener clientes satisfechos.
La verdad sea dicha, hoy por hoy es muy complejo satisfacer un cliente, sea interno o externo. Para ello deberemos ser creativos y tendremos
que ser ms fuertes que el entorno, debindonos ir acostumbrando a esta
realidad, ya que va a ser la constante del tercer milenio.
Las organizaciones as como las personas exitosas, son aquellas que
se reinventan cada da y desarrollan cultura de innovacin todo el tiempo
y a todo nivel operativo y organizacional, experimentando nuevas formas
de hacer las cosas. La primera condicin para fomentar la innovacin es
innovar en la gestin y la meta es la satisfaccin del cliente; finalmente
como ya lo deca, es l quien paga por nuestros desarrollos, teniendo en
cuenta que stos, son producto de la conversin de tiempo y dinero en
ideas, pero por su parte la innovacin es la conversin de estas en tiempo
y dinero.
Por cientos de aos lo ms importante para sobrevivir no iba ms
all a conocer lo bsico de sus tareas, as por ejemplo, un campesino
solo deba saber trabajar su tierra teniendo conocimiento del manejo de
sus cosechas, prediciendo el clima e inclusive atrevindose a presagiar el
futuro, porque todo era casi que un ciclo constante, donde lo bsico de la
informacin se iba trasmitiendo de padres a hijos, siendo un conocimiento localizado.
Cuando pasamos de una sociedad netamente agraria a una industrial,
se requiere de aprendizajes puntuales soportados en conocimientos trados
28
de fuera para la mayora de las sociedades y mucho ms amplios en todo

el sentido de la palabra, requirindose actualizarse el conocimiento importado muy espordicamente.
Pero en la sociedad de hoy basada en el conocimiento, ste no ha
terminado de asimilarse cuando es considerado por muchos como obsoleto, obligando al mundo a reinventarse cada da puesto que los cambios
exigen transformaciones constantes entre sectores enteros del mercado,
encontrado hoy por hoy, que un sinnmero de sectores ya cuentan con su
semejante en el ciberespacio, adicionndosele un nuevo manto al mercado convencional.
Cuando se piensa como consumidor y no como empresario, investigador o docente universitario entre otros, sino como un ciudadano del
comn, debemos definirnos a nosotros mismos como personas que a travs de los aos han sido sometidas a un exagerado nivel de estrs tecnolgico.
Durante los aos de colegio para aquellos que pertenecemos a generaciones anteriores a la generacin Y que ya describir posteriormente,
muy seguramente algunos tuvimos que aprender a manejar una mquina
de escribir, pero una vez llegamos a la universidad debimos reinventar
la manera de desarrollar nuestros trabajos acadmicos, aprendiendo muy
seguramente DOS (disk operating system), un sistema operativo de computacin basado en cdigos que hoy apenas recordamos con simpata,
ya que desde hace algn tiempo nos toc reaprender un nuevo modo de
manejar un equipo de cmputo e iniciar el proceso con Windows e ir asimilando las actualizaciones de cada versin para volver posteriormente a
replantearnos todo lo experimentado, volviendo a empezar en un nuevo
proceso.
Este seguramente es apenas el comienzo de nuestro aprendizaje porque los desarrollos por venir son apabullantes, y todo para no quedarnos
rezagados en un mundo tecnolgicamente activo, siendo este ejemplo
apenas uno de un sinfn de aprendizajes tecnolgicos a lo largo de nuestra existencia, de innovaciones orientadas a unos consumidores, que sino
adquieren las destrezas del momento se van a detener y por ende a salir
del contexto especfico de desempeo, igual ocurre con las organizaciones.
El consumidor de las ltimas dos dcadas se ha tenido que adaptar
a constantes cambios, los cuales no solo han sido tecnolgicos, estos se
29
han acompaado de cambios econmicos, polticos, sociales, culturales y

empresariales; apareciendo en escena nuevos modelos de negocio, nuevas
operaciones del mercado e incluso nuevas maneras de direccionar las organizaciones, debiendo sufrir los rigores del estrs que produce el cambio
en cualquier nivel del desempeo, y la verdad me atrevera a decir que
ninguna otra generacin anterior a la nacida despus de la segunda guerra mundial o generacin del baby boom, ha tenido que aprender tantas
cosas y de manera tan rpida como la que hoy sobrevive, lo cual nos da
como consumidores unas caractersticas especficas, convirtindonos en
personas con criterio, muy exigentes en trminos de calidad, rapidez y
entrega; y esto no es fortuito como lo explicare detalladamente un poco
ms adelante.
A manera de ilustracin, estos cambios se acompaan de nuevas actitudes de consumo, nuevas formas de concebir el entorno; por ejemplo
las comidas y sus preparaciones, replanteamiento de los diversos estilos
de vida, nuevas y mejores formas de produccin en procura de conservar
el planeta, pero muy especialmente los consumidores del siglo veintiuno
empiezan a admitir la poltica y la religin de manera diferente, lo cual
conlleva a otras variaciones adicionales que se suman a las ya expuestas.
Los constantes cambios tecnolgicos, la decidida gestin del conocimiento y aplicacin de nuevas y mejores formas de comunicarnos con
nuestro entorno, sumado esto a la multiculturalidad, ha hecho de nosotros
personas caprichosas que hemos ido cambiando las costumbres de manera
paulatina y mutamos en un nuevo consumidor, el cual dira que por sobre
todas las cosas es promiscuo comercial con tendencias Felinoctpodas,
es como si hubisemos obtenido un hibrido de dos especies salvajes con
capacidad demostrada para sobrevivir en su ambiente respectivo.
Esta argamasa de pantera y pulpo con comportamientos particulares,
en sentido figurado, es como catalogo a nuestro consumidor de hoy da,
sin importar en cul de las clasificaciones de consumo se encuentre, y en
el buen sentido de la palabra, es feroz en sus comportamientos ya que
cuando una especie salvaje se domstica, pierde su capacidad de sobrevivir en su entorno, y nuestro consumidor felinoctpodo, est dotado de
todo lo que se requiere para sobrevivir en un medio donde solo aquellos
con capacidad de adaptacin al cambio podrn mantenerse inclumes a
los embates de la competencia, puesto que inclusive como oferentes presentamos este tipo de comportamiento.
30
Estamos constantemente al asecho como la pantera buscando en vez

de presas; nuevos productos, desarrollos tecnolgicos, nuevas prestaciones y presentaciones, nuevos y mejores precios, pero a su vez pareciera que tuviramos tentculos para interrelacionar con nuestro entorno.
Pensamientos y comportamientos impensables e igual que un pulpo, nos
mimetizamos y pasamos sin ninguna dificultad de un nicho de mercado
a otro, escondindonos en las grietas del comercio y la tecnologa, escapando de las nuevas campaas de publicidad y mercadeo, dejando en
nuestra huida una estela de tinta de conocimientos, producto de la hper
informacin que vamos adquiriendo, gracias no solo a los medios de comunicacin que da a da nos saturan, sino tambin a las redes sociales,
revistas especializadas, foros, congresos y ferias entre otros.
Por qu aparecen estos comportamientos tan complejos en la estructura sicolgica del consumidor del siglo veintiuno? Estos se marcan
dependiendo de las generaciones a las cuales pertenezca cada individuo, y
estas a su vez son influenciadas en gran medida por el momento histrico
de aparicin; acompaados de la edad, la diversidad de sucesos y cambios econmicos y una composicin de tendencias culturales propias, las
cuales encuentran estrecha relacin con los valores que van apareciendo
en las sociedades, al igual que aquellos heredados de sus mayores. Cabe
anotar que en esta sumatoria de acontecimientos, la posicin socioeconmica e incluso geogrfica de desempeo, juega un papel importante en
los cambios acontecidos.
Para poder entenderlo debemos interpretar los perfiles, que provienen
bsicamente de las diversas generaciones de consumidores. Debo comenzar con la generacin X, nacida entre los aos sesenta y finales de los
ochenta, y la generacin Y posterior a los ochenta, sin olvidar que son
an muchos los consumidores provenientes de la generacin del baby
boom nacida despus de la posguerra.
Con las personas nacidas durante la generacin del baby boom apareci la era de la liberacin femenina, el acceso masivo e igualitario de
la mujer al empleo, surgen los hogares con doble ingreso donde ambos
miembros aportan. Son personas beneficiarias de un poder de compra
neto anual superior al de todas las otras franjas de edad que los hizo en
su momento depredadores recios de un mercado insaciable, que tuvieron
muchas oportunidades para lograr un paso exitoso de la juventud a la
mediana edad pudiendo disfrutar de ms tiempo de diversin, dinero, saAlfredo Martnez Ocampo
31
lud y un gran deseo de consentirse y darse gustos al alcance de su poder

adquisitivo, pero paradjicamente hoy en trminos de innovacin y desarrollo de productos direccionado a ellos, pareciera que los baby boomers
ya no pertenecieran a ningn segmento del mercado vigente, a no ser
que se piense en paales TENA para su incontinencia urinaria o de pronto
COREGA, para las prtesis dentales de aquellos que ya perdieron sus dientes. Porque por dems, observo con inquietud que muy pocas empresas
lanzan desarrollos diferenciados enfocados a este segmento del mercado,
diferentes a clubes de la tercera edad, agencias de viajes especializadas
en pensionados por nombrar un par de ellas.
Consumidor Felinoctpodo del siglo XXI
Lo anterior parece mentira, pero lo cierto es que como van las cosas,
las empresas vienen apuntando a un target cuyo grupo objetivo direccionado a productos de consumo masivo no sobrepasa los sesenta aos de
edad, despreciando literalmente a un segmento significativo del mercado
como lo son aquellas personas mayores de sesenta y cinco aos, siendo los
baby boom quienes actualmente conforman un grueso de la vida poltica,
econmica, cultural, industrial y acadmica en muchos pases del mundo.
Resulta que hoy en pleno siglo veintiuno, este grupo objetivo que
viene siendo de algn modo despreciado por las empresas cuando de nuevos desarrollos se habla y que son descartados en un sinfn de planes de
innovacin, son precisamente el motor principal del consumo de la gran
mayora de los productos bsicos y de uso masivo, adems de infinidad de
productos suntuarios, del turismo, la msica, el esparcimiento, productos
y servicios para la salud, entre muchos otros.
32
Los consumidores que han llegado al siglo veintiuno y pertenecen a

las generaciones del baby boom o la generacin X, se empiezan a desenvolver en un entorno constituido por una sociedad de la informacin y
el desarrollo tecnolgico, donde la gestin del conocimiento se impone
cada da ms y en la cual debemos estar inmersos cada momento, para no
perder una posicin competitiva en el mercado laboral y en los contextos
sociales. Pero no es tan simple para las empresas a la hora de buscar consumidores referirse nicamente a una de estas generaciones, resulta que
para disear nuevos productos y cerrar el ciclo de la innovacin llegando
a un mercado meta, las organizaciones debern no solo pensar en la procedencia cronolgica de sus prospectos, sino en cmo se subdividen de
acuerdo a su comportamiento felinoctpodo, social e incluso industrial
para muchas de ellas; por lo cual debemos estar atentos a su conducta de
compra y consumo, y es que para innovar y sorprender a esta bandada de
nuevos consumidores, es de vital importancia adelantarnos a las tendencias como garanta del xito.
Una excelente manera de encontrar un nicho de mercado, es estar
atentos a esos cambios que afectan profusamente los valores, la educacin, las prioridades de consumo y que tienen su reflejo ms fiel en
los usuarios, lo cual se consigue a travs de una copiosa vigilancia a los
mercados meta.
Es muy importante estudiar a todos los posibles compradores, conocer sus hbitos, necesidades insatisfechas y de hecho la forma cmo
33
organizan sus vidas, porque de estas nuevas tendencias de consumo se

procede a desarrollar ideas de negocio que debern terminar en innovaciones de mercado, hacindose cada vez ms prioritario implementar un
estudio cualitativo de los posibles usuarios; y entender en qu orden su
ingreso per cpita, costumbres y creencias afectan el consumo. Porque
en la medida que mi organizacin aprenda a reinventarse cada da, sepa
hacer lectura de las preferencias de uso, se prepare y desarrolle para ello
procurando sorprender positivamente a los consumidores, estar un paso
delante de la competencia.
Los consumidores felinoctpodos de hoy responden a cambios profundos en nuestra sociedad y nos obligan a replantearnos la forma de
entender, no solo la segmentacin tradicional del mercado, sino tambin
la manera, cmo las organizaciones del presente siglo se deben preparar
para desarrollar e implementar nuevas estrategias de marketing, las cuales por supuesto debern ser en su esencia innovadoras.
No slo ha habido cambios polticos, econmico, industriales y tecnolgicos; sino sociales en lo referente a nuevas estructuras del ncleo
familiar y de valores, que han trasformado los patrones de consumo. Nos
hemos vuelto ms individualistas y buscamos productos personalizados
para desprendernos del complejo de masa en un mundo abierto, global e
hpercompetitivo, lo cual tambin ha provocado cambios en el comportamiento de compra y consumo.
Debemos olvidarnos del consumidor como hasta hoy lo conocemos,
ya que esa clasificacin que concebamos por clase social, sexo, edad e
inclusive para el caso organizacional por tamao, hemos de replantearla;
34
puesto que adicional al usuario tradicional, empiezan a aparecer en el

contexto mundial nuevos actores de consumo, para los cuales habremos
de desarrollar nuevos productos en trminos de innovacin, puesto que
sus hbitos y costumbres rompen el esquema cotidiano y su nmero no es
nada despreciable para no llegar a ellos con ofertas puntuales.
Estos nuevos consumidores, para que podamos entender sus preferencias y estemos atentos a colmar sus necesidades con nuevos desarrollos,
los cuales para el caso industrial lo veremos en el captulo siguiente, pero
para aquellos compradores de productos de consumo, se ha partido de la
clasificacin que de ellos ya se tiene, de la siguiente manera:
Consumidores del nuevo milenio
Cabe anotar que
posterior a la generacin
X aparece un nuevo consumidor con rasgos digitalmente particulares.
Nacieron entre mediados
de los ochenta y los noventa, pero muy seguramente antes de caminar
la mayora de ellos ya
tocaban botones y teclas de un computador.
Crecieron conectados a
internet siendo los primeros consumidores de las nuevas tecnologas. Globalizados mediante los blogs y las redes sociales, son rebeldes pero sin
dudas ideolgica, que aprecian los emprendimientos personales y a menudo ganan mucho dinero gracias al dominio de las tecnologas que sus
mayores no terminan de aprender, es la generacin del milenio o generacin Y. Una de las principales caractersticas de la generacin del nuevo
milenio, es su tendencia generalizada a la autoexpresin, la cual viene
relacionada de manera directa con el uso de la tecnologa como principal
rasgo distintivo, lo cual les facilita estar informados permanentemente
accediendo a un sinfn de opciones para compartir sus opiniones a travs
de las redes sociales como YouTube, Facebook y Twitter entre otros, para
divulgar y publicar sus opiniones y puntos de vista.
35
Encontramos en esta generacin algunos consumidores poco comprometidos con los temas medioambientales, con un muy escaso sentido de
comunidad y, aunque se encuentran virtualmente mucho ms conectados,
son egostas en todo lo referente a asuntos cvicos y sociales, mucho
menos que las generaciones antecesoras (baby boom y X). Para ellos lo
ms importante es acceder al dinero y poseerlo, muy seguramente debido a muchos contemporneos suyos del Silicon Valley, que se han hecho
multimillonarios.
Para atrapar esta nueva generacin de jvenes que crecieron inmersos en las tecnologas de la informtica y las comunicaciones, los cuales se han acostumbrado a obtener todo ayudados por el mouse de un
computador y que no conciben un mundo diferente al de llevar una vida
socialmente articulada a internet, hace que casi de manera permanente y espontanea estn inmersos en chats, redes sociales, libros on-line,
siendo personas que les gusta involucrarse en su entorno inmediato, lo
cual conduce a que deberemos reinventarnos cada da ofrecindoles retos
constantes.
Solo por citar dos ejemplos de empresas que piensa en los nuevos
patrones de consumo y que hacen que cibernautas de todo el mundo se
involucren y trabajen nuevos desarrollos mediante la co-creacin, creo
que Zazzle encajara muy bien, puesto que es una plataforma de productos
personalizados de alta calidad que permite a todo tipo de personas crear
y ofrecer productos nicos para sus clientes en cualquier lugar; abarcando
temas inimaginables desde camisetas, tarjetas de presentacin, invita-
Fuente: 1
36
ciones, muggs, adems de regalos personalizados. Cada producto se hace

atendiendo los gustos del cliente y es fabricado dentro de las siguientes
24 horas al pedido. El lanzamiento de Zazzle fue en 2005 y tiene su sede
en California, habiendo redefinido el comercio impulsado por la imaginacin del mundo.
No deseo seguir adelante sin hablar un poco de Liz Sanders de Maketools. Liz Sanders es la fundadora de MakeTools, una compaa que explora nuevos espacios en los paisajes de diseo emergentes. Ella es una
visionaria en la investigacin del prediseo, despus de haber introducido
muchas de las herramientas, tcnicas y mtodos que se utilizan actualmente para conducir y/o inspirar el diseo desde una perspectiva centrada en lo humano. Liz ha practicado el codiseo a travs de todas las
disciplinas del diseo. Su enfoque actual es participativo, centrado en el
hombre del siglo veintiuno. Liz habla y ofrece experiencias de aprendizaje
en el diseo de investigacin, ajustado en la innovacin para clientes,
colegas y estudiantes de todo el mundo.
Fuente: 2
Pero qu es la co-creacin?
Co-creacin es ahora la palabra de moda. Y al ser la palabra de moda
corremos el riesgo de agotarla mucho antes de haber entendido su verdadero significado. La co-creacin es una metodologa de trabajo colectiva
que considera a los usuarios de un diseo, socios en su creacin; y como
socios, hay que escuchar y considerar sus aportaciones as como otorgarles reconocimiento.
Geeks
El papel que han desempeado los geeks en la economa mundial no
es nuevo. Su actuacin ms ofensiva inicia en los Estados Unidos en la
37
dcada de los ochenta llegando a la reconfiguracin de su macroeconoma

soportado en ese nuevo fenmeno llamado tics, siendo los geeks actores
principales en la construccin de la sociedad digital.
Fuente: 3
Son personas tcnicamente aptas y los cuales han terminado por convertirse en una lite, que hace cuatro dcadas hizo que cambiramos la
percepcin del mundo tal y como lo conocamos hasta ese momento. Son
tambin los geeks, los ms selectos early adopters de la mayora de las
tecnologas y sus ms importantes betas testers, configurando cada da el
mundo de acuerdo a sus propias necesidades. Al evolucionar los sistemas
computacionales con su consecuente masificacin, los geeks empiezan a
desempear un papel preponderante en el mbito tecnolgico y social.
Como lo reseaba anteriormente, estos nuevos consumidores han rediseado la economa configurando los formatos de nuestras relaciones
personales. Desde la aparicin y masificacin de los computadores y el
internet, estos nuevos consumidores digitales han empezado a escribir
una nueva historia de la humanidad, siendo aptos para desarrollar sus
propios elementos tecnolgicos o apropindose de manera muy particular
de los ya desarrollados, pudiendo establecer patrones de consumo en la
sociedad.
En el presente siglo son fundamentalmente los geeks quienes han
estado al frente del capitalismo, apareciendo el trmino geeconoma,
soportada en redes con una clase social dominante llamada netocracia,
la cual empieza a ocupar los ms importantes puestos en una economa
cada vez ms global, desplazando a burcratas y polticos.
Esta generacin crea una identidad propia, soportada en el dominio
que posee de la tecnologa, la seguridad que sta le otorga y un elevado
38
rasgo de confianza con estmulos al emprendimiento, soportado todo ello

en su excelente formacin acadmica.
Consumidores Tweens
Son nios cuyo rango de
edad oscila entre los nueve y los doce aos, los cuales procuran parecerse a los
adolescentes como grupo de
referencia para ellos, pero
no podemos olvidar que son
apenas unos chicos. Llama la
atencin que ste es un segmento muy poco explotado
en trmino de innovacin y
nuevas ofertas, pero con unas posibilidades extraordinarias. A manera de
ejemplo vemos como en Colombia se ha venido desarrollando el concepto
de peluqueras infantiles e incluso algunas ofrecen propuestas de fantasa
para las nias.
Consumidores Metrosexuales
Metrosexual es un trmino que data del ao 1994 y fue acuado por
Mark Simpson, quien us la palabra metro refirindose a las metrpolis
y sexual derivada del sexo. Simpson quiso definir al nuevo varn del
milenio, pudiendo ser heterosexual, homosexual o bisexual. Los metrosexuales no son obligatoriamente hombres adinerados, simplemente se
conciben como personas de ciudad que les gusta vestirse a la moda, van
a centros de esttica y belleza a tomar tratamientos para la piel, el pelo,
39
masajes, arreglo de uas, usan cremas para la cara, contorno de ojos entre
otros, procuran consumir alimentos sanos y en general se preocupan por
su apariencia fsica. Lo que importa es que estos consumidores se gustan
a s mismos y estarn dispuestos a gastar dinero para complacerse.
Consumidores retrosexuales
Este tipo de consumidor se caracteriza por poseer una apariencia desatendida y un poco descuidada, pero sobresale en ellos la seguridad que
tienen de s mismos. Este vocablo aparece en el 2003 y fue tambin
acuado por Mark Simpson, detallndolos como personas que intentan
retomar las obligaciones de otras pocas, con la intencin de no perder
los rasgos que a travs del tiempo han definido al sexo masculino y que, al
menos en los ltimos aos, se han ido diluyendo no slo en su apariencia
fsica, sino en su forma de pensar y de actuar.
Es decir, son hombres que buscan afirmarse en sus testosteronas para

responder a las exigentes mujeres de hoy. Son una respuesta a la creciente autosuficiencia del sexo femenino, que ha hecho que muchos varones
se vean obligados a cuidar de s mismos porque ya no cuentan con la
ayuda de sus esposas o compaeras para atender sus necesidades bsicas
que antes delegaban en ellas.
A las mujeres le es muy atractivo el retrosexual, porque identifica lo
que stas quieren, que es sentirse seguras y con un hombre as; encuentran confianza, fortaleza y seguridad.
Si bien este estereotipo no es tan corriente, demuestra que los hombres y las mujeres estn cambiando sus formas de relacionarse para encontrar un punto de equilibrio y no perder sus espacios ni libertades
logradas hasta ahora.
40
El prototipo del retrosexual no es necesariamente un hombre apuesto, pero s muy varonil y fuerte. Es soltero o casado, mongamo, fiel,
heterosexual y no se ocupa mucho de su aspecto personal aunque se ve
bien. Para saber quines estn en esta categora, veamos algunas de las
caractersticas que se les atribuyen:
- Toma estilos y apariencia de los 80, 70 y 60 para adecuarlos a su
onda.
- Tienen un aspecto natural, rudo y despreocupado.
- Son formales y educados.
- Siempre paga la cuenta, aunque la mujer insista en cooperar con la
mitad.
- Siempre est en contacto con sus sentimientos aunque no los expresen tan a menudo.
- No se atemoriza ante ninguna situacin.
- No usa ropa sin mangas o ajustada.
- Va al mdico cuando lo necesita.
- Conoce qu es el sexo y cmo practicarlo.
- No le importa mucho si estn de acuerdo con l, no va a cambiar
de opinin solo por dar el gusto a los dems.
- Maneja cualquier tipo de vehculo.
- No le temen a la soledad.
- Sabe usar herramientas y arregla casi todo lo que se propone.
- Es responsable de sus actos y no culpa a los dems de sus errores.
- Es un hombre feliz con su vida.1
Consumidores ubersexuales
El hombre Marlboro es casi centenario, los yuppies son todos cincuentones, los metrosexuales estn tan pendientes de s mismos que resultan
aburridos y los retrosexuales requieren un poco de compostura. Ha llegado
el tiempo de los ubersexuales:
Varoniles y limpios, elegantes y masculinos,
fuertes e inteligentes, rudos y sutiles.
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Veremos si en el futuro una nueva etiqueta servir para destronar a

los ubersexuales, como estos han hecho con los metrosexuales que, al
parecer, ya pasaron de moda.
Consumidores bobos
Se trata de bohemios de clase alta, argamasa de yuppie con hippy,
apareciendo este trmino por primera vez en el libro Bobos in Paradise:
The New Upper Class And How They Got There del periodista David Brooks,
publicado en 2000 y traducido al espaol en el 2002, donde son descritos
como descendientes de los yuppies de los aos 90, obteniendo ingresos
similares a los que conseguan los yuppies, pero a diferencia de estos, no
buscan smbolos de estatus en bienes de consumo, sino que suelen intentar hacer todo lo contrario e inclusive buscan para su residencia, zonas
histricas en las ciudades.
De hecho, si los bobos se mudan a un barrio, es muy probable que el
precio de la propiedad se incremente. Adems empezaremos a encontrar
locales que suplan sus necesidades, por ejemplo cafeteras que sirva cafs
con sellos ecolgicos y de calidad, se preocupan por que sus productos
provengan de comercio justo y que en las mesas no encontremos dos sillas
iguales. Para que sea suficientemente bohemia, las sillas necesitan ser
distintas y aparentar ser usadas pero estar en buenas condiciones. Bobos
es el acrnimo de Burgeois Bohemian o burgus.2
Aunque su denotacin como categora de consumo es el de consumidores bobos, pues la verdad que de esto no tienen nada, por el contrario,
suelen ser profesionales bien valorados con muy buenos ingresos, consumiendo en principio productos ecolgicos, fabricados de comercio justo o
cerca de su lugar de residencia.
Si tienen un vehculo es muy probable que este sea hbrido o de bajas emisiones como mnimo, aunque no es raro que prefieran desplazarse
en transporte pblico y que no tengan un auto. Tampoco es raro que los
veamos comprando arte o productos culturales, y por ello existen muchos empresarios que han sabido valorar y aprovechar este segmento e
inclusive muchos de ellos tambin lo son y por tanto les comprenden a la
perfeccin.
Su parte burguesa es aquella que les sita en una posicin interesante como compradores, sumndose a este hecho que muchos de ellos
42
son dinkies, doble ingreso y sin hijos, ya sea por conviccin por qu no
gustan de los nios o simplemente porque desean dedicar su tiempo a la
obtencin de ms dinero, lo que los convierte en uno de los segmentos
ms interesantes para cautivar.
Como empresa podramos ofrecerles todo tipo de productos, pero sin
olvidar que el bobo busca la mxima calidad del mercado, es as por ejemplo que si piden fruta en un restaurante verificaran que sea ecolgica y
con caractersticas muy particulares, muy seguramente no compraran una
comida rpida en cualquier sitio, puesto que querrn una hamburguesa
elaborada con carne de procedencia certificada, si buscan artculos deportivos estos debern ser los mejores y con sello ecolgico. El hecho de no
tener que compartir el salario y no tener comprometido a largo plazo el
dinero, les inclina a darse ciertos lujos, Si ests solo, te puedes consentir
mucho ms, puesto que te da la posibilidad de vivir para ti, llevar un nivel
de vida mayor sin tener que dar explicaciones a nadie.
Consumidores en singular
Este tipo de personas se subdividen en:

Singles: solteros, viudos o separados

Dinkis:-del ingls Double in come no kids, Salario Doble Sin
Hijos-, son las que ms desahogadamente viven, puesto que comparten sus gastos (heterosexuales u homosexuales)
One Parents: familias mono parentales
Los consumidores en singular son familias conformadas por un nmero mnimo de personas, las cuales requieren de igual manera artculos
para el hogar en pequeas presentaciones. Como consumidores son conocedores, marquistas y poco les interesa el precio de los artculos. Suelen
tener ms tiempo para el ocio y de hecho viajan ms que el resto de los
consumidores, estando atentos a las tendencias de la moda.
Para atrapar a este tipo de compradores, hay que crear productos de
consumo en pequeas presentaciones que respondan particularmente al
concepto de fcil, sano y gourmet; como pequeas pizzas congeladas preparadas con materias primas de ptima calidad, botellas de vino pequeas
preferiblemente con denominacin de origen, trozos de frutas o verduras
muy frescos ofrecidas muy bien presentadas y en pequeas porciones,
43
comercios especializados en presentaciones personalizadas, restaurantes

originales, entre un sinfn de posibilidades que podramos explorar.
Al aparecer en escena la filosofa singular, empieza a incrementarse
el nmero de personas que deciden vivir solas, variando en el escenario
de consumo los comportamientos y hbitos de compra.
Estos nuevos actores que da a da se han ido multiplicando y han ido
adquiriendo este estilo de vida, tienen una manera de existir diferente a
quienes comparten su existencia en familia o en pareja. Estas diferencias
se reflejan a la hora de hacer sus compras, sobre todo cuando estas personas en singular; ya sea viudos, solteros o divorciados dejan ms dinero
que el resto de los consumidores en las cajas registradoras de los negocios
que visitan, y por ello las empresas debern replantear sus estrategias
para cautivar esta nueva casta de consumidores. Y es que la mayora de
quienes viven en singular se reconocen caprichosos y hedonistas, y no
slo en la gastronoma.
As, los singles son conscientes de que pueden abordar gastos extraordinarios que en otra situacin tendran que eliminar o reducir para
atender otros distintos, en ocasiones ms elevados, como sera el caso
de atender una familia. Entre sus demandas, adems de un incremento
en la oferta de viviendas pequeas, solicitan ms envases unipersonales
de productos alimenticios, productos en porciones pequeas, viajes para
solos y solas, por enumerar unos cuantos ejemplos.
Un nuevo consumidor en escena
Como ya lo describa anteriormente, el consumidor de hoy ha cambiado tanto, que apenas lo reconocemos vagamente, hecho que influye
sustancialmente en sus comportamientos y deseos, donde estas personas
felinoctpodas se desarrollan en sociedades de la informacin las veinticuatro horas del da, los siete das de la semana, conllevando a un desmoronamiento de una verdad nica, puesto que existe tanta informacin al
servicio del consumidor que ya nadie puede erigirse con un argumento de
venta como portador de una verdad absoluta e irrefutable, como ocurra
hace muy pocos aos.
Lo que este nuevo consumidor pretende es que se le aborde con contenidos relevantes, que se le entretenga, eduque, se le haga reflexionar,
44
cambiando de modo abrupto el papel de los medios de informacin y las

comunicaciones, puesto que lo que antes nos vendan a travs de la radio,
televisin, revistas y peridicos ya no es apreciable para un porcentaje
muy elevado de clientes que simplemente no dejan condicionar su decisin de compra y primero indagan e investigan opciones antes de tomar
una decisin.
Estos nuevos compradores no rechazan de plano los anuncios presentados por estos medios de comunicacin, sino que conocen afinadamente
las estrategias que all se involucran. Esto nos lleva hoy da a adquirir
la informacin de manera no lineal, ya indagamos en la web, en redes
sociales y en otros medios antes de tomar cualquier decisin de compra,
buscamos experiencias y comentarios de otros cibernautas investigando
sobre las opciones ms relevantes.
Los medios de comunicacin ya no poseen un rol tan importante en la
toma de decisiones como s ocurra hace unos pocos aos, lo cual empieza
a desmoronarse debido a la nueva cultura de las redes sociales, que bien
podramos llamar hoy por hoy, el quinto poder. Todo ha ido cambiando,
vemos as por ejemplo como los famosos se enfrentan a los polticos con
gran xito disputando contiendas electorales; ya no se requiere ser un
experto productor de cine, ahora con la ayuda de sencillos software podemos adelantar nuestros propios proyectos, las personas ya se atreven a
refutar conceptos de sus mdicos, y todo porque estamos a un clic de la
informacin, la cual es globalizada y en muchos contextos generalizada.
Los consumidores de hoy, hbridos felinoctpodos hemos adquirido
un poder nico, y de cierta manera podemos criticar con total desparpajo
o enaltecer una marca, campaa publicitaria, polticos, directivos o empresas a travs de chats, blogs, videos o simplemente mediante correos
electrnicos. Vemos de esta manera como los consumidores ya se involucran de manera absoluta con las tics emplendolas no solo para socializar, sino como una potente herramienta de comunicacin, informacin de
desarrollo comercial, siendo de plano un consumidor hper conectado con
su entorno, ya sea directa o indirectamente, sumndose a esta causa sus
posibilidades multioferta, que en otros tiempos era impensable; ya que
hoy para acceder a un producto se cuenta con variedad de proveedores,
tipos, calidades, procedencia, formas de pago, etc.
Esta nueva casta se desarrolla en una sociedad de consumo y ya no
slo buscamos como empresa cautivar personas adultas, sino que hemos
45
descubierto otros nichos de mercado tan importante como stos, el de

los nios, jvenes y adolescentes quienes influyen cada vez ms en las
decisiones de sus padres. Ello debido a que estos nuevos consumidores y
pertenecientes a una generacin de nativos digitales, poseen un profundo
y particular manejo de los medios informticos; inclusive un nio de bsica primaria podra ser el maestro de un adulto de la generacin del baby
boom o incluso de algunos de la generacin X, en lo referente a tecnologas de procesamiento de datos y las comunicaciones. Estos pequeos ya
tienen la capacidad de razonar acerca de los anuncios publicitarios y en
algunos casos hasta llegan a cuestionar campaas de mercadeo, siendo
sta la razn fundamental de su desparpajo, mostrando absoluta negatividad a que les impongan productos a travs de campaas poco slidas y sin
sustentacin, ya que los nuevos consumidores felinoctpodos, indiferente
a su generacin, no creen en aquello que no se acompaa de pruebas
concretas y fehacientes.
Estos consumidores socialmente activos y principalmente los pertenecientes a la generacin X, proponen nuevas y mejores formas de consumo
a travs de campaas de tica, conservacin del planeta, tecnologas
limpias, residuos y cargas contaminantes entre muchos otros temas relevantes, estando atentos a cuales empresas cumplen con el legado para
futuras generaciones y cuales desarrollan estrategias en cuanto a calidad,
servicio y atencin al usuario.
Los consumidores de hoy da se han acostumbrado a productos de
calidad y no esperan menos a que sus proveedores les brinden garanta,
servicio posventa, precio, les sirvan con rapidez, siendo este un factor crtico, debido a que el nuevo comprador se ha acostumbrado a que todo se
desarrolla de manera gil y oportuna, esto definitivamente potenciado por
la tecnologa. Estarn atentos a comparar y exigir lo mejor, impactando a
las organizaciones en su esquema de flexibilidad.
Personalmente pienso que es un poco desacertado abocar el consumidor felinoctpodo como hasta hoy lo vienen haciendo un sinnmero
de organizaciones y agencias publicitarias, quienes apuntan en una sola
direccin sin posibilidades de interaccin con el receptor o cliente meta.
Estos consumidores se han ido adaptando a un nuevo esquema comunicacional a travs de las tics y esperan poder interactuar con los medios,
as como lo hacen de alguna manera a travs del internet y para este nuevo
46
comprador, resulta funesto verse involucrado en campaas de publicidad

y mercadeo que no le aportan nada a la sociedad e inclusive ni siquiera se
percibe una traza de cambio en los productos ofertados; y en ese orden de
ideas, una organizacin podr gastar todo el dinero disponible en campaas que finalmente no le conducirn a nada, puesto que los consumidores
del siglo veintiuno quieren pruebas reales y no cuentos de hadas.
Se cae en este tipo de errores puesto que muchas organizaciones parten del supuesto que los emisores envan mensajes inteligentes a receptores con bajo nivel de conocimiento en el rea, y es all cuando encuentran
unos destinatarios muy estructurados a la hora de tomar y procesar la
informacin emitida por uno o varios de los medios de comunicacin.
Debemos tener en cuenta cuales son los puntos de quiebre para acercarnos a un consumidor cada vez ms preparado en la esencia de captar y
procesar mensajes provenientes de diversos contextos. Los mercados generan un intercambio de comunicaciones y estas se presentan de manera
inevitable, debiendo las empresas no solo aprender a emitir un flujo diferenciado y efectivo de informacin, el cual ya no es convincente a travs
de los canales convencionales, sino tambin que deber escuchar en todo
momento a sus clientes tratando en lo posible de interactuar con ellos;
convirtindose ste intercambio de informacin para las organizaciones
en una verdadera oportunidad de adaptacin al medio.
Al aparecer un nuevo protagonista en la escena comercial, donde cada
vez se abren mayores oportunidades para el mercado de nichos, manifiesto por su especializacin progresiva, y donde ya es evidente la prdida de
importancia para el mercado de masas, las empresas debern esforzarse
cada vez ms por llegar a sus usuarios. Chris Anderson con su teora de la
larga cola, conceptualiza sta idea para diseccionar determinados tipos
de negocios y modelos econmicos.
La larga cola se basa en el principio de Pareto y es una manera de
explicar numerosas distribuciones; tales como facturacin en relacin a
nuestro nmero de clientes, ventas de obras en una galera, riqueza regional o mundial y, a lo que nos debemos referir es, al trfico orgnico
generado en nuestra web desde los motores de bsqueda. En ese mercado
puntual, la meta est soportada en lograr la mayor atencin posible para
nuestros productos, pero el problema radica en que sta atencin, cada
vez se logra en menor escala con la tradicional publicidad o marketing geAlfredo Martnez Ocampo
47
nrico, debindose hacer mucho ms nfasis, a nuevas estrategias innovadoras de desarrollo de productos con su consecuente posicionamiento
y distribucin en el mercado. Y es que definitivamente la innovacin se
debe centrar en la importancia que los consumidores dan a determinados
atributos a la hora de definir sus compras, lo cual hace que debamos plantear dos opciones:

Abrir la innovacin al mercado bajo una lgica de open source,

promoviendo aportes externos a la organizacin sin costos adicionales con el apoyo de terceros desarrolladores y la aportacin de
los usuarios como es el caso de la co-creacin. Siendo hoy por hoy
sta opcin la que se empieza a presentar con mayor incidencia,
inclusive en organizaciones como Microsoft o Apple cuya filosofa
es bastante cerrada.
Afianzar los circuitos a la innovacin dentro de la organizacin,
dndosele un marco que le permita actuar de manera solitaria por
poco tiempo en un mercado poco o nada explotado.
Encontramos estrategias de empresas como AOL o Yahoo!, quienes

creyeron que al ser propietarios de los contenidos y los canales de distribucin, podran hacer control de la relacin entre clientes, consumo
y principalmente su atencin. Pero al entrar Google en escena, queda
demostrado que las empresas pueden generar ms valor operando como
redes abiertas que proporcionen mayor interaccin y conexiones, en contraposicin a una filosofa cerrada por temor a la competencia.
Reflexionando sobre estos ejemplos, vemos como Yahoo! y otros portales fueron concebidos para ser el punto final del acceso, mientras que
Google se concibi como un canal. Posiblemente el mayor error es colocar
a las compaas como el centro de la escena, ya que esa no es la manera tradicional como los consumidores de hoy nos van a visualizar. Las
personas construyen sus me-spheres con ellas en el centro, y todos los
dems actores involucrados, sobre todo aquellos que desean obtener rditos econmicos son albergados fuera de su esfera. Se equivocan aquellos
que piensan que las redes sociales de la Web 2.0 crearon las comunidades
como tal, puesto que estas ya existan con antelacin, lo que ocurra era
que sus canales de comunicacin no eran los ms adecuados.
El comportamiento cerrado al mundo exterior tena bastante lgica
cuando la informacin era insuficiente y la poca que exista se intercam48
biaba de manera pausada. Hoy como van las cosas la pregunta que debemos hacernos es Cunto tiempo puede tardar en conocerse un secreto
industrial, antes de que pueda desbordarse por algn filtro de la Web y sea
convertido en un commodity?
En relacin al posicionamiento en buscadores o SEO (Search Engine
Optimization), las variables del grfico que representa esta larga cola,
son las palabras clave usadas para la bsqueda en relacin a lo globales
o especficas que puedan ser, y el nmero de bsquedas que tiene esta
palabra o frase delimitada.
Hago referencia de todo lo anterior, para concluir que esto mismo ocurre en el ambiente empresarial. Las organizaciones de todo tipo, artistas,
escritores, etc., requieren ser descubiertas y sumadas para erigir un espacio de mercado pudiendo llegar a ser notorias. Cuanto ms obvias sean en
su contexto comercial, mayores oportunidades tendrn de ser encontradas
y por ende, de abrirse lugares especficos en el mercado. Los planes de
mercadeo tradicionales se han vuelto demasiado ruidosos, y como van las
cosas, muy pronto sern los mensajes publicitarios habituales, la ltima
cosa con la que cualquier persona reflexiva desee interactuar, debindose
estructurar nuevas formas de abocar al cliente, construyendo esferas a su
alrededor. La innovacin basada en la experiencia de uso que debemos
provocar en nuestros clientes y soportada en nuevos modelos de distribucin e innovadoras estrategias de desarrollo de producto, contribuyen a
sintonizar con las me-spheres de los consumidores.3
El consumidor felinoctpodo entiende cmo funcionan los esquemas
comerciales modernos, la publicidad, el mercadeo, conoce de normas y
estndares de calidad; se direcciona cuando lo requiere a estamentos gubernamentales que lo protejan haciendo valer sus derechos, lee fichas
tcnicas y fechas de vencimiento, se preocupa por la procedencia y manipulacin de los productos entre un sinfn de acciones. As pues, si usted
no lo sorprende en trminos de innovacin con un producto, servicio,
idea, campaa, formulacin, envase, merchandising, etc., es como si su
compaa no existiera, hacindose etreo a los ojos del mercado, puesto
que no hay un posicionamiento de base en el inconsciente del consumidor
potencial o del prospecto.
Estos clientes se han acostumbrado a ver, escuchar o leer y relacionar
el mensaje de manera inmediata y les importa que la comunicacin sea en
49
ambos sentidos, convirtindose a travs de las nuevas tecnologas ellos

mismos en emisores, trasmitiendo la informacin a gran velocidad, pudiendo desarrollar una cadena de comentarios positivos o negativos sobre
alguna empresa, persona o producto.
Estos nuevos consumidores no tienen misericordia con aquellos que
no atinan en la forma de comunicarse con ellos y colmen sus expectativas. Concluyendo, desde la era de los noventa, el panorama empresarial
empieza un cambio sustancial debido a la globalizacin y apertura de los
mercados, con la llegada de nuevos y ms oportunos medios de comunicacin, rompindose todos los esquemas conocidos y empezando una nueva
era para abordar y captar nuevos clientes. Esto en gran medida, gracias al
empleo masivo de las tics por parte de gente del comn.
Si miramos con lupa a este nuevo actor comercial, encontraremos una
particularidad en l, y es que por el mismo hecho de su vasto conocimiento en cuanto al acceso y manipulacin de redes sociales, este consumidor
se hace cada da ms cosmopolita, entrando a desarrollarse activamente
dentro de una sociedad multicultural, trascendiendo no solo sus fronteras
regionales sino llegando a sobrepasar su entorno geopoltico, gestando y
formando grupos determinantes de desarrollo. Cuando hablamos de multiculturalidad se constata la existencia de diferentes culturas en un mismo
espacio geogrfico, social o ciberntico.
El nuevo consumidor ha cambiado sus comportamientos de compra,
as por ejemplo una persona adinerada de clase alta ya no consumir exclusivamente productos de su nivel, y lo mismo comprar en una tienda
de diseadores como Prada, Louis Vuitton, Bulgari o Armani en la va del
Corso muy cerca de la Plaza de Espaa de Roma; que una buena imitacin por la calle, y muy seguramente si toma la segunda opcin dir que
su prenda fue adquirida en una lujosa boutique, habindose mimetizado
como el pulpo y habiendo estado al asecho como la pantera para ejecutar
su comportamiento de consumo felinoctpodo, es all donde deberemos
estar atentos con la proteccin que le daremos a nuestras innovaciones.
A la hora de innovar, deberemos tener tambin en cuenta los cambios
que aparecen en la clase media, la cual empieza por ejemplo, a consumir
productos masivos o inclusive de marca blanca. Solicitan cada vez ms
artculos que les permitan quedarse con algo de dinero para darse algunos gustos propios de clases altas, buscando con ello un reconocimiento
50
social. A este fenmeno se le conoce con el nombre de masstigio o

productos de lujo para las clases medias, vindose, cmo el estilo y el
prestigio empiezan a dominar el consumo.
Tienden a solicitar productos y servicios con los cuales puedan presumir para poder sentirse bien consigo mismos y el secreto reside en que, a
pesar de ser productos relativamente onerosos, ms no exageradamente
costosos, la marca debe brindarles respaldado reflejado en estilo y reputacin. Esto tiene una fuerte incidencia en sectores como el turismo, la
industria de la moda y la confeccin, la cosmtica, productos de higiene
personal y de belleza, delicatesen, restaurantes gourmet y comidas sanas
entre otros, exigiendo productos que emocionalmente sean atractivos y
confortables, pero fundamentalmente les d un cierto estatus social.
Atendiendo todo lo descrito anteriormente, no debemos olvidar que
una forma de modelar el futuro es buscando nuevas opciones, haciendo
que todos los integrantes de nuestras organizaciones aprendan a soar
y hagan fantasear al entorno con sus desarrollos y propuestas; direccionndolos y apoyndolos para cristalizar sus ideas en productos tangibles.
Para conseguirlo deber inculcar la conducta de intentar ver ms
all a todo nivel dentro de su organizacin, sin olvidar que las equivocaciones forman parte del proceso de cambio y la mejora continua, donde la
idea central no es que nuestra organizacin deber sostenerse en el mercado, sino que por el contrario pueda ser capaz de enfrentar los cambios
presentes y venideros, haciendo que estos se conviertan en oportunidades
de innovacin para satisfacer nuevos nichos.
Si las organizaciones del siglo veintiuno quieren verdaderamente sobrepasar las expectativas del mundo actual, debern estar ansiosas por
conquistar su entorno; ser flexibles, aligeradas de filosofas anquilosadas y paquidrmicas donde un puado de directivos e inclusive mandos
medios se hacen rendir culto, personas que a cuento de nada se autoproclaman Doctores, no porque lo sean, sino porque muy seguramente
han cursado algunos estudios y no propiamente de doctorado, sin tener
el menor pudor con aquellos que despus de tiempo, voluntad y arduas
jornadas de investigacin consiguieron sus ttulos por vas propias de la
dedicacin y el esfuerzo, donde lo nico que hacen es poner barreras en
procura de la libertad al cambio y la creatividad empresarial, haciendo
con esta egolatra y ansias de protagonismo, un dao desmedido a los
51
procesos de innovacin. No basta nicamente con crear algo nuevo, sino

que se deber procurar un ambiente libre de barreras y prejuicios en el que
sea posible introducir nuevos preceptos.
Las empresas debern considerar al cambio como algo natural y no
como algo temerario que se deba evitar, el secreto consiste en estar preparados para el maana y ser conscientes que cada da traer algo diferente.
Esto requiere alineacin y compromiso por parte de todos los miembros de
la organizacin, atendiendo las seales del mercado y siendo conscientes
que de una buena lectura de stas seales, aparecern posibilidades inesperadas. Todo el mundo puede tener herramientas y materiales, pero hace
falta talento y decisin para crear algo nuevo con ello.
Someter a evaluaciones peridicas nuestras polticas, procedimientos y productos debera ser una estrategia permanente, donde la pregunta ms reiterativa sera qu ocurrira si sabiendo lo que hoy sabemos,
repetimos maana el mismo patrn de comportamiento? Como dira el
profesor Peter Ferdinand Drucker, el cambio puede ser un xito inesperado o un fracaso inesperado, es cuestin de renovarse uno a s mismo
continuamente, aprovechando las oportunidades que con l llegan. Las
distintas investigaciones relacionadas con el xito o fracaso de los nuevos
productos ponen de manifiesto la importancia del proceso de Desarrollo
de Nuevos Productos (DNP). Dentro del proceso de DNP, existe una fase
concreta que se destaca por haber sido manifestada en un gran nmero
de estudios como factor concluyente en el xito de un nuevo producto
(Verganti, 1997 - Ernst, 2002), pero a la que se le ha prestado muy poca
atencin con carcter especfico dentro de la literatura (Kumar y Murphy,
1996 - Verganti, 1997), el Fuzzy Front End (FFE) de la innovacin, del cual
hablar ms a fondo en el captulo ocho.
Entonces aparecen las preguntas:
Quin triunfa en el mundo de hoy?, quin lo hace con tanta competencia?, qu factores faltan para que una empresa pueda ser creativa
e innovadora?, por qu algunas empresas con personal muy capacitado,
talentoso y con disposicin al cambio fracasan y no logran sus objetivos?,
Por qu algunas empresas no implementan la experiencia de uso apoyados en la creatividad y la innovacin?
Direccionar, formar, capacitar, estimular y dar tiempo para pensar a
nuestro equipo de trabajo en la obtencin de nuevas y mejores ideas,
52
adquiere hoy por hoy una relevancia especial, puesto que si bien, yo le
puedo decir a mis colaboradores que los quiero maana a las seis en punto, sacando un lote de produccin que debe ser despachado a un cliente
lo antes posible, pero mi pregunta es, ser que tambin podra decirles
que los quiero a la misma hora, generando rpidamente ideas acertadas
para un nuevo desarrollo que impactara positivamente el mercado?
Esto no es tan simple, para producir ideas yo no puedo esperar que
las musas de la creatividad bajen de su idlico edn y con sus notas melodiosas colmen de virtudes a toda la organizacin en la gesta de nuevos
y mejores desarrollos. Esto debe ser producto del cambio y aplicacin de
una filosofa direccionada a la creatividad en el puesto de trabajo, ya
que existen ciertas irregularidades cuando de creatividad e innovacin se
habla.
Estamos convencidos de que la empresa, toda ella, a travs de la inteligencia colectiva tiene que ser ms creativa, ms innovadora, pero luego
fallamos a la hora de poner en la prctica la creatividad, la innovacin y
la experiencia de uso.
Nuestra empresa tiene que hacer un mayor esfuerzo por la innovacin!
Nuestro futuro pasa por la innovacin!, estas son frases que se escuchan
en muchas organizaciones e incluso las filtra la alta direccin, pero las
frases se quedan en frases, a lo sumo llegan a consignas que no alcanzan
el umbral del mercado.
Creatividad, es la capacidad que tenemos las personas para generar
nuevas y mejores ideas, y ah en muchas culturas como la nuestra, no
existen problemas, nuestra capacidad para gestar nuevas ideas sobrepasa
todas las expectativas; pero cuando queremos ir a la segunda fase del
proceso, la Innovacin, que es pasar de la imaginacin y tener nuevas
ideas a plasmarlas en la prctica real dndole valor comercial a nuestros
desarrollos, aqu es donde hayamos un abismo.
Lo que normalmente falta en nuestra sociedad no es creatividad en
el sentido de incubacin de ideas, sino innovacin en el sentido de realizacin de acciones para trasmutar lo concebido a un mercado especfico,
es decir, de puesta en prctica de las ideas pero obteniendo una utilidad
comercial. La cultura de la innovacin corresponde a una nueva filosofa
empresarial acompaada de un pensamiento antittico en su forma de
desarrollo con una actuacin que genere, despliegue y establezca valores,
53
convicciones y actitudes; propensos a suscitar, asumir e impulsar ideas

y cambios que supongan mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la
organizacin, aun cuando ello implique una ruptura con esquemas tradicionales de trabajo.
Nuestras organizaciones se mueven en ambientes de alta incertidumbre y complejidad, donde buscar nuevos esquemas de desarrollo se ha
convertido en una constante, siendo indispensable optar por la implementacin de nuevas competencias y capacidades, por lo tanto, las organizaciones que han logrado sobrevivir al presente siglo debern plantease
retos que demuestren que el presente es de quin se adapte ms rpida
y creativamente a las nuevas realidades del mercado, de lo contrario muy
seguramente no trasciendan en el tiempo ya que las nuevas condiciones
no son muy claras, solo se sabe que debemos aprender del ayer y trabajar
hoy con programacin y mtodo, puesto que el maana es incierto.
Las empresas deben plantearse cmo van a desarrollar su estrategia
innovadora a partir del cliente, el producto o su colocacin en el mercado;
debern atender sus gustos, preferencias, tendencias, evolucin tecnolgica, aspectos comportamentales, polticos, sociales entre muchos otros
sorprendindolos positivamente; no solo con productos, procesos o servicios diferenciados, sino con calidad y buenos precios e inclusive formas
de pago.
Para evitar una implosin organizacional, no solo deberemos reinventarnos cada da como empresa, sino como ente gubernamental, organizacin de todo tipo, comunidad u orden religiosa, asociacin, etc.
Hoy por hoy la sociedad se mueve a unos niveles de rapidez impredecibles, apareciendo cada segundo en escena nuevos productos que llegan
para sustituir a los ya existentes. La moda, lo novedoso y las producciones
en general tienen en su mayora, un ciclo de vida fugaz. Los mercados
se tornan muy competitivos y para poder insertarse en ellos es necesaria
la constante renovacin producto de la creatividad, la innovacin y experiencias de uso acordes al mercado. Los cambios tecnolgicos ocurren
tan rpido que no se ha terminado la asimilacin de la ltima tecnologa
cuando ya aparece una nueva que reemplaza la anterior.
Vemos como este nuevo actor, empieza a desarrollar la cultura del
cambio desde la ptica comercial, introducindose y procurando entender
el sistema mercadolgico buscando alteraciones positivas, intentando ser
54
l quien direccione de la mejor manera todo aquello que le rodea y que

de una u otra forma impactara en su existencia, y la gran pregunta que
debemos hacernos es: cmo llegar de modo oportuno a esta nueva generacin que ha mutado desarrollando una nueva especie de consumidores?,
que para efectos de ste texto he llamado felinoctpoda, ya que como
la pantera nos hemos convertido en individuos solitarios a la hora de
comprar. Pero en trminos generales todos los consumidores de hoy nos
hemos vuelto oportunistas selectivos a la hora de elegir nuestras opciones
de compra, as como la pantera o el jaguar que son especies claves para
la estabilizacin de los ecosistemas en los que habitan.
Nosotros como consumidores, somos claves en lo referente a la estabilizacin de los mercados ya que nuestra selectividad har que sobrevivan
aquellas empresas y productos enfocados a reinventarse cada da en trminos de calidad, servicio posventa, atencin al usuario y experiencia de uso;
cantidades y tipos de envases acordes a nuestras necesidades y expectativas, precios acordes al mercado entre muchos factores a tener en cuenta
a la hora de comprar, ya que como los felinos hemos desarrollado visin
binocular y gran olfato para salir a cazar oportunidades de consumo, siendo ms dados a preparar emboscadas que a ir en persecucin del mercado.
Nos desplazamos sigilosamente por el entorno comercial que nos interesa, escuchando campaas comerciales y diferenciando las bsicas de las
inteligentes, atendemos los conceptos de otros usuarios ya sea amigos,
conocidos o personas que en oportunidades contactamos a travs de redes
sociales. Observamos comportamientos de consumo antes de lanzarnos
compulsivamente a la compra, diferenciando y descartando las inconveniencias, damos saltos rpidos desde algn punto ciego del mercado para
ir a tomar aquel producto que nos interesa adquirir.
Recordemos que el consumidor felinoctpodo tiene comportamiento
de felino, pero igualmente de octpodo, y es de anotar que los pulpos
semejante a los felinos son animales que pasan la mayor parte del tiempo
mimetizados en su entorno, as pasa con nuestros consumidores; y se
requerir de mucho esfuerzo y recursos para seducirlos y comprometerlos
si los abordamos de la manera tradicional, por ello la mejor forma de
atraparlos es sorprendindolos, ya sea con nuevos productos o mejorados,
campaas, publicidad y cualquier otra forma de hacerle sentir lo diferentes que somos en nuestra esencia y cuanto nos importa su experiencia de
uso, ste consumidor del presente siglo ya no quiere ms de lo mismo.
55
Los felinos y los octpodos son animales que se mimetizan con su

entorno igual que los consumidores del siglo veintiuno, haciendo difcil
para las organizaciones identificarlos, y es all donde las compaas debern abocar nuevas formas de ubicarlos y cautivarlos para hacer de ellos
consumidores asiduos. Estos nuevos compradores, igual que los octpodos
poseen los sentidos muy desarrollados, debido a su esencia multicultural
y tecnolgica, contando adems con una gran inteligencia de compra,
memoria comercial y gran capacidad de aprendizaje.
Estos consumidores inmersos en ocanos de oportunidades e igual
de talentosos, inquietos y curiosos como los octpodos; pareciera que
tuvieran tentculos para tocar, adherir, interpretar, ensayar todo lo que
les cautive; pero debemos llegar a ellos con argumentos slidos, calidad
y prestaciones acordes a sus requerimientos bsicos, y para ello es necesario que las empresas estn dispuestas y preparadas a reinventarse y
generar constantes cambios, por lo tanto se requiere una nueva filosofa,
la de la innovacin y el replanteamiento de mejora continua en el ADN
organizacional, donde la reinvencin debe ser fruto del liderazgo, de la
disposicin a transformar lo establecido y mejorar lo existente, proveyndoles en la medida de las posibilidades de personal prctico y soador;
que tengan disposicin de asumir riesgos, bien formados, donde deberemos proporcionar el acceso necesario a ms conocimiento, suministrndoles las herramientas bsicas para gestionar oportunidades.
Hoy despus del paso de los aos y un poco abrumado de escuchar a
muchas personas anhelando un pasado que ya no volver, me doy cuenta
que definitivamente todo con el paso del tiempo va cambiando, para bien
o para mal pero seguramente ser diferente y nada esttico, as como
cambi todo lo que recuerdo de mi infancia, con lo cual quiero llegar al
punto de poder decir con alguna certeza que cuando un negocio, empresa,
organizacin o marca no se reinventa da tras da, definitivamente estar
echando ella misma las paladas de tierra necesarias para tapar su tumba.
A veces cuando estamos preparados y tenemos conciencia, esos cambios traen prosperidad y desarrollo a nuestras organizaciones; pero ese
camino a la prosperidad y el desarrollo, solo es producto de una preparacin la cual conlleva a que todos los miembros de nuestras empresas
debern estar dispuestos a hacer lectura efectiva del entorno y de esa
manera podamos inventariar y validar la informacin recopilada, y no se
puede hacer lectura de las seales a nuestro alrededor si no nos educan
para ello.
56
Es por esto que una de las herramientas de la innovacin debe ser

precisamente la capacitacin del personal en todos los niveles del desempeo, puesto que con ella estaremos abriendo las puertas a un sinnmero
de tcnicas, habilidades e instrumentos de apoyo que en el captulo ocho
estar explicando a profundidad, como lo son la vigilancia comercial y
tecnolgica, aplicacin y uso de metodologas de creatividad, benchmarking, investigacin de mercados con aplicacin y desarrollo de software,
prospectiva con implementacin de tcnicas, diseo, anlisis de patentes, auditora de capacidades empresariales, gestin de la cartera tecnolgica y de innovacin en productos, reingeniera y planeacin entre
otros; herramientas y tcnicas que nos permitirn auscultar en el tipo de
persona y preferencias de consumo, para ir direccionando a toda nuestra
organizacin a un sinnmero de productos o servicios demandados por el
mercado.
Esto se debe a que la principal dificultad que enfrentan las organizaciones es el poder contar con la informacin oportuna de la situacin
que impera en el entorno, para procurar ir un paso delante de las dems
empresas u organizaciones del sector en la cual compiten, y de esta forma poder obtener una valiosa informacin para la toma de decisiones de
manera anticipada.
Cuando una persona, empresa u organizacin desea crear y llegar a un
segmento especifico del mercado a travs de la innovacin, no debern
hacerlo en solitario, ya que habrn de estar en estrecha correspondencia
con todo su entorno comercial, industrial, social, poltico, econmico y
tecnolgico, requirindose el acceso a informacin muy puntual sobre las
particularidades de uso para direccionar esta bsqueda a la conceptualizacin de gustos y preferencias por parte de los consumidores.
La innovacin empieza con una visin por parte del innovador, esta
se llama oportunidades del mercado, por ello deberemos estar atentos a la
elasticidad del mercado con el consecuente comportamiento de la oferta y
la demanda, recopilando datos que en consecuencia direccionaran el desarrollo de productos o servicios a travs de factores internos y externos,
debindonos responder preguntas tan relevantes como las siguientes:
-- Qu tipo de compradores vamos a atender?
-- Qu desean comprar que nosotros estemos en condiciones de proveerle y sorprenderlo?
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Cunto consume?
Cundo prefiere realizar sus compras?
Por qu desea determinado tipo de producto y no otro similar?
Dnde prefiere comprar?
Cmo realiza sus compras?
Qu volmenes prefiere?
Qu presentacin le gusta ms?
Qu aspectos deben ser transformados en lo que a producto o
servicio se refiere?
Qu importancia le da al lugar de compra?
Cmo est el producto en relacin a otras ofertas del mercado?
Qu tipo de sistema de venta desea?
Cul es el tamao de pedido preferido?
Qu poltica de precio se debe manejar?
Qu importancia le da al precio el segmento que deseamos cubrir?
Qu formas de distribucin fsica se requiere?
Qu tipo de distribuidor o representante es el ms adecuado?
Con que volumen de venta llego al punto de equilibrio?
Quin ser nuestra competencia?
Qu caractersticas posee el producto con el cual debemos competir?
Qu posicin competitiva posee?
Qu posibles cambios en la reglamentacin actual podran variar?
Cul ser la posible percepcin con respecto a mi producto?
Qu tendencias jurdicas, polticas, sociales o gubernamentales
podran afectarnos?
Cules son las tendencias del mercado?
Contamos con recursos humanos, tecnolgicos, financieros, de
produccin y ventas para un posicionamiento efectivo?
En muchas organizaciones la mayor ventaja, muy seguramente no ser

el poder competir con economas de escala en lo referente a produccin;
sino ms bien en mercadeo, distribucin y servicio en sus etapas de preventa, venta y posventa.
Atendiendo lo expuesto por Buijs (2003. p. 91), el xito de una innovacin depende en gran medida del proceso empleado. No slo la tecnologa
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cambia rpidamente, tambin cambia el proceso de comercializacin y

as tambin el proceso de la innovacin. Rothwell (1992) manifest el
cambio de los modelos lineales y sencillos del empujn de la tecnologa
y jaln de mercado de los sesenta y principio de los setenta; por un
modelo de acoplamiento entre ciencia, tecnologa y mercado de finales
de los setenta a principio de los ochenta, al cuarto modelo integrado.
Este ltimo, marc un cambio de percepciones de la innovacin como una
etapa estrictamente secuencial de desarrollo, percibida como un proceso
que se caracteriza por ser paralelo pero integrado. Este cambio se debi
en gran medida a las observaciones que de la innovacin hicieran las corporaciones japonesas.
Segn el modelo de la quinta generacin, involucra la integracin
de sistemas y redes donde la innovacin requiere ser ms rpida, lo cual
implica que las compaas debern contactarse entre ellas cada vez ms,
empleando un portafolio de herramientas denominadas tics (tecnologas
de la informtica y las comunicaciones, sistemas de expertos y modelos de
simulacin, entre otros). Consiste en el uso de herramientas electrnicas
que incrementan la velocidad y la eficiencia del desarrollo de productos a
travs de todo el sistema de innovacin, es decir al interior y al exterior
de la organizacin; involucrando proveedores, clientes y colaboradores.
Es bsicamente la cuarta generacin, pero con una nueva tecnologa para
aumentar la velocidad y eficiencia de la innovacin.
Es as como Roy Rothwell de la Science Police Research Unit de la
Universidad de Sussex, plantea las cinco generaciones sobre el modelo
innovador al interior de las organizaciones, considerando que la primera
y segunda generacin del proceso innovador se relaciona directamente
a procesos de I+D, desde donde se traza un camino recto direccionado
por el marketing y acompaado de tecnologa hasta alcanzar el umbral
del mercado. Son procesos directos entre departamentos quienes tienen
por obligacin trabajar en equipo apoyndose unos a otros. Describe una
tercera generacin la cual lleva implcita en s misma mecanismos de retroalimentacin, planteando la posibilidad de conexin entre las diversas
fases del proceso. Para la cuarta generacin habla de la coexistencia de
las fases y la afluencia de disciplinas o departamentos, donde cada uno
sigue el curso normal del proceso, pero solo uno lleva las banderas del
mismo siendo lder del cambio.
Para Rothwell la quinta generacin se da con unos rasgos particulares:
59
-- Aceleracin del desarrollo de productos (Time base estrategy),

considerando relevante el poder llegar lo ms pronto posible al
mercado (Time to market).
-- Compromiso por parte de la alta direccin.
-- Movilizacin de recursos (materiales y humanos).
-- Eficiencia en las habilidades indirectas de desarrollo (control del
proyecto, administracin, coordinacin).
-- Estilo de gestin horizontal con rapidez y oportunidad en la toma
de decisiones (reduccin en los niveles de jerarqua y organigramas horizontales).
-- Apoyo a directores y jefes de productoproyecto (Project leaders).
-- Especificaciones inciales de productos soportados en estndares
de calidad altos (evitando cambios imprevistos).
-- Aplicacin de ingeniera concurrente o simultnea (formacin de
grupos multidisciplinarios)
-- Calidad total.
-- Estrategias incrementales de desarrollo respaldadas en mejora continua (tener cuidado de percibir a tiempo la posibilidad de hallar
cambios radicales).
-- Sacar partido a modelos antiguos en nuevos desarrollos.
-- Aplicar tecnologas esenciales de manera abierta y espontanea
(core competences).
-- Involucrar en el desarrollo de nuevos productos a proveedores.
-- Involucrar en el desarrollo de nuevos productos a usuarios lderes.
-- Acceder al know how externo (alianzas estratgicas).
-- Amplio uso de tics.
-- Amplio uso de prototipaje rpido (rapid prototyping) por parte de
expertos y modelos de simulacin.
Esta quinta generacin como podemos observar, se apuntala en un
proceso que contempla el avance de la innovacin hasta llegar al consumidor final donde participan y se involucran actores externos e internos,
siendo un proceso de aprendizaje auto instaurado.
Termino este captulo hablando un poco de consumo pero pensando
en ello, veo que de manera directa las mejoras en productos y las conse60
cuentes innovaciones incrementales, los nuevos desarrollos reflejados en

innovaciones disruptivas; en un porcentaje muy elevado no son fruto de
la casualidad, sino del consecuente anlisis que las personas o empresas
hacen del mercado y sus tendencias, los cuales a su vez se generan all
mismo, fundamentados en ideas que de no ser por gente proactiva en ambientes propicios para la creatividad, sera muy complejo moldearlos para
cerrar el ciclo en el mercado y poder dar paso a la innovacin.
Acto que viene precedido del anlisis juicioso que deben hacer las
empresas dependiendo de factores como el tipo de consumidores a atender, directrices del mercado, sector al cual se dirigen entre muchos otros,
para plasmarlos partiendo muy seguramente de la esperanza de vida de
una persona, que para nuestro caso en Amrica latina y segn la Organizacin Mundial de la Salud es de setenta y seis aos, lo cual nos lleva
desarrollar la siguiente operacin:
Una persona vivir en promedio 27.740 das, de los cuales estar
consumiendo productos desde su nacimiento hasta el da de su deceso;
de tipos diversos y dependiendo de su edad, raza, creencias religiosas,
educacin, entorno, lugar geogrfico, etc., con necesidades bsicas insatisfechas de la cuna a la tumba, existiendo una diferencia marcada entre
necesidad de consumo y deseo de consumo.
La necesidad de consumir hace referencia a las necesidades bsicas
insatisfechas del hombre, mientras que el deseo de consumo se direcciona
hacia aquella apariencia de vida, que en algunas ocasiones puede simular
las carencias humanas de la persona, y que a nivel social se convierten
en necesidades creadas por campaas publicitarias que aparentan la realidad del individuo, soportado en una dinmica de consumo desde donde
se ubica a la persona, como un sujeto no autnomo sino controlado a
travs cierto tipo de necesidades impuestas por el marketing dentro de
una sociedad.
Hago referencia de lo anterior, porque si recordamos el manual de Oslo
citado en la introduccin, un nuevo producto (o mejorado) se ha introducido cuando ha sido lanzado al mercado, entonces debemos partir de ste
y sus componentes para entender que en su mayora las innovaciones se
imponen dentro de una estructura de mercado y se van incrementando con
el paso del tiempo, as pues las necesidades de consumo de una persona
nacida en el siglo dieciocho son mnimas comparadas con las de una perAlfredo Martnez Ocampo
61
sona nacida en la segunda mitad del siglo veinte, ya que las campaas
publicitarias nos han ido creando necesidades insatisfechas y lo que antes
era irrelevante ha pasado a ser importante por imposicin de una sociedad bsica de consumo.
Es all donde las empresas debern hacer lectura de su entorno y
desarrollar innovaciones desde y para el mercado, con todas las necesidades insatisfechas propias o creadas, atendiendo los cambios estructurales de ste en todos los niveles de desarrollo; analizando los cambios
gubernamentales, polticos, econmicos, legislativos y seguramente los
ms importantes, aquellos que hoy tienen que ver con la sostenibilidad
medioambiental del planeta, teniendo en cuenta el cambio climtico y sus
implicaciones; producto de ese mismo consumismo que ha llevado a las
empresas no solo a innovar, sino que en muchos casos, a no importarles
cmo sern sus modos de fabricacin, ni la repercusin que sus desarrollos tendrn para futuras generaciones, ya sea por uso y aplicaciones,
biodegradabilidad de esos productos e impacto ambiental entre otros.
Hago esta abstraccin mientras tomo datos de la National Geographic, quienes han hecho un estudio, y traigo algunos de los fundamentos
presentados por ellos para que reflexionemos un poco acerca de lo que
debemos hacer con la innovacin y su ciclo creativo, si de verdad nos
importa el futuro del planeta:
Una persona promedio consumir 8.868 litros de leche, se deshar de
40 toneladas de basura, caminar 24.887 km y manejar otros 728.489
km., distancia suficiente para viajar a la luna ida y regreso. Sern adems
necesarios 24 rboles para producir los libros, diarios y revistas que leer;
adems en promedio un ser humano consume paales durante los primeros dos aos y medio de vida, que debern ser cambiados 3.800 veces
aproximadamente, arrojndose millones de stos a la basura cada da, lo
que lo convierte en el artculo ms profuso en los vertederos del mundo,
sin tener en cuenta que el relleno interior que forma parte de cada paal
podra tardar hasta 500 aos en degradarse, derivndose una emisin de
dixido de carbono mayor que la que una persona en el Amazonas genera
durante toda su vida.
El comprador de hoy, ha cambiado sus preferencias de consumo; as
por ejemplo, ya no le ser suficiente que se le provea de alimentos, sino
que como podamos ver en las descripciones que hacamos de ellos, he62
mos pasado de preferir productos frescos tal cual como llegan del campo
y como se comercializaban hace apenas no ms de veinte aos; solicitndolos acopiados, seleccionados, lavados, empacados, etc., y todos estos
envases, empaques y embalajes pronto entraran a formar parte de sus
desechos y cada uno de nosotros a lo largo de nuestras vidas recolectar
algo ms de 8,0 toneladas de basura que si la multiplicamos por los siete
mil millones de habitantes que somos en el planeta, sta es una cifra nada
despreciable solo por hablar de contenedores de productos alimenticios.
Un consumidor promedio cuando ha alcanzado la edad mxima de expectativa de vida habr excretado casi tres toneladas con el consecuente
consumo de algo ms de 3.648 rollos de papel higinico y los rboles que
se requieren para producirlos; se habr baado unas 27.500 veces durante
su vida, usando mucho ms de un milln de litros de agua y muy seguramente habr consumido en promedio 600 barras de jabn, 384 desodorantes para la transpiracin; se habr cepillado los dientes unas 80.000 veces
con un consumo aproximado de 350 tubos de dentfrico, 250 frascos de
champ y esto solo por reflejar algunos comportamientos de uso.
Pero mi pregunta es la siguiente ser que as como somos capaces
de crear, innovar, colmar mercados y desarrollar cada vez mayores y ms
complicadas necesidades de consumo, con las consecuencias medioambientales que ello implica, estaremos tambin en condiciones de direccionar estas innovaciones a unos nuevos patrones de comportamiento y
aplicabilidad ms aptos para unos compradores cada vez ms atentos al
cuidado del planeta y su legado con futuras generaciones?
Por lo tanto, definitivamente detrs de la creatividad existen necesidades insatisfechas o al menos la intencin de crearlas; y siguiendo
su secuencia encontraremos la innovacin producto de esas necesidades,
focalizadas desde un mercado y desarrolladas para ste, por lo tanto es
nuestra responsabilidad, la manera cmo vamos a llegar a cada consumidor para colmar sus deseos y necesidades, pero con el compromiso de pensar en el futuro de nuestro planeta y las generaciones que en l vivirn.
63
64
Captulo II
El estudio de mercado y los nuevos proyectos
La innovacin comienza con una idea, y muy a menudo

es la conclusin de una utopa
A. Martnez
El salto a una nueva forma de abordar mercados
Un estudio de mercado desde la ptica de consumo industrial y tecnolgico, le da a cada organizacin una visin puntual de su entorno en
el cual puede delimitar un proyecto determinado, lo que permite en un
momento dado tomar las medidas correctivas del caso, referencindose y
permitindose hacer sus propias observaciones.
Sera contraproducente iniciar un proyecto con una venda puesta en
los ojos, ya que se terminara por perder la direccin. De igual manera, no
se puede hacer la presentacin de un proyecto, sin haber contextualizado
previamente un marco de referencia.
Los estudios de mercado son una fuente de informacin clave y muy
apreciable para los negocios. Hoy por hoy, componentes como la aceleracin tecnolgica o la misma competencia, hacen indispensable conocer el
mercado en el que desarrollamos nuestra actividad. Los estudios de mercado le aportan a cada empresa u organizacin, informacin actualizada
de todos los aspectos que debemos conocer para poder estar informados
constantemente sobre nuestro sector y nuestros competidores.
Un estudio de mercado es el conjunto de operaciones destinadas a
conocer hechos y situaciones de inters particular, que afectan a un mercado en cuanto a su composicin, necesidades y requerimientos de los
consumidores, competencia entre otras variables.
65
El estudio de mercado permite a nuestro equipo involucrarse en ambiciosos propsitos, que sin una oportuna y fehaciente informacin sera
muy complejo, pudiendo:

Traducir las necesidades de los consumidores en funcionalidades

tcnicas.
Traducir las funcionalidades tcnicas en aplicaciones tiles y de
mayor valor para los consumidores dependiendo de sus necesidades y presupuestos.
Analizando el mercado a travs de una eficaz investigacin del mismo, se pretende examinar todos los aspectos del entorno; y en particular, el comportamiento, las necesidades y preferencias de los clientes,
indiferente del escenario donde se desarrollan sus compras, ya sea en el
consumo masivo o en el segmento especializado direccionado desde la
industria, lo cual puede aportar informacin muy valiosa para fomentar el
proceso de innovacin.
La investigacin de mercado es esencial para el desarrollo de nuevos

productos, siendo ste un medio para identificar el entorno y de alguna
forma predecir el futuro, reducindose la incertidumbre que el ambiente
comercial e industrial traen consigo. Es de anotar que los requerimientos
del mercado hoy, son seguramente muy diferentes a los que maana se
puedan presentar cuando el programa de desarrollo de producto haya culminado. Es como si estuviramos cazando y debiramos apuntar ms all,
a un blanco en movimiento para poder atinar el tiro. Es decir, una investigacin de mercados con un buen enfoque y soportada en herramientas
fiables de trabajo para hacer lectura del medio, nos estar revelando si
en realidad encontraremos necesidades insatisfechas y cules son sus caractersticas.
Dentro de los objetivos primordiales de una investigacin de mercado
aplicada en la obtencin de datos para el desarrollo de nuevos productos,
66
Captulo ii: El estudio de mercado y los nuevos proyectos
est el poder valorar de manera oportuna la forma cmo evolucionan los

consumidores y con ellos sus necesidades y preferencias, teniendo en
cuenta que la aceptabilidad del nuevo desarrollo estar sometida a los
siguientes factores:
-- Comunicabilidad o capacidad para dar respuestas acerca de la utilidad del producto propuesto.
-- Experiencia de uso.
-- Complejidad o capacidad del mercado para asimilar el producto y
su empleo.
-- Compatibilidad.
-- Ventaja competitiva o capacidad para diferenciarse y posicionarse
sobre productos similares.
Un estudio de mercado direccionado desde la conceptualizacin industrial nos permite responder preguntas tan puntuales como las siguientes:
-- Cmo resistir la competencia y sus cambios tecnolgicos?
-- Cmo penetrar el mercado con productos notablemente diferenciados?
-- Cul etapa del proceso es la que presenta mayor rentabilidad para
la organizacin?
-- Dnde se pueden presentar cuellos de botella?
-- Dnde presenta mayor margen mi mercado?
-- Cules atributos de mi producto o servicio son los ms importantes para mis futuros clientes?
Con este tipo de anlisis del mercado se deber llegar a:
-- Nuevos clientes.
-- Respuesta a directrices de la competencia.
-- Eleccin de clientes y segmentos que sern beneficiados con el
lanzamiento del nuevo producto.
-- Adaptacin de un producto a una demanda puntual o mal estructurada.
-- Posibles reacciones de los clientes a un nuevo desarrollo.
-- Riesgo de introduccin de un producto o una tecnologa nueva.
67
-- Posicionamiento de un producto o una tecnologa con respecto a

sus predecesores.
-- Eleccin de las aplicaciones a favorecer a partir del lanzamiento
de una innovacin.
-- Evitar el lanzamiento de un producto o tecnologa vieja en un
nuevo mercado.
-- Seleccin de socios estratgicos.
-- Cuantificacin del mercado.
-- Establecimiento de precios para nuevos desarrollos.
-- Arbitraje entre varios proyectos paralelos.
-- Polticas comerciales a adoptar.
-- Claves de acceso para mercados nuevos, etc.
En 2010 el departamento de I+D de una importante compaa agroindustrial, desarroll un novedoso edulcorante a base de productos naturales el cual era apto para todo tipo de personas, inclusive aquellas que
padecieran diabetes. Este haba sido evaluado por su laboratorio de calidad, encontrando que su costo era un 25% inferior a otros endulzantes
del mercado.
El departamento de I+D, despus de un par de meses de ensayos en
laboratorio, crea que podra sacar ste nuevo edulcorante al mercado con
un costo por debajo del treinta por ciento, comparado con los productos
similares que actualmente se vendan.
Para poder sacar adelante ste proyecto, se requera de una inversin en equipos cercana a los US$2.000.000=, la cual se esperaba iba
a ser recuperada en un lapso de tres aos aproximadamente segn sus
proyecciones. Por lo tanto, la base de diferenciacin del producto iba a
ser su novedad y costo inferior a productos similares. I+D con el apoyo
del gerente de produccin sugiri adelantar la importacin de los equipos
para ir desarrollando baches de produccin y mediante campaas puntuales de merchandising poder abrir un espacio importante en lo referente a
penetracin de mercado. La presidencia de la compaa sugiri contratar
a primera instancia una investigacin de mercados para tomar la decisin
de autorizar la compra de los equipos. La investigacin de mercados se
estim que tendra un costo cercano a los $25.000.000=, con una duracin de tres meses.
68
A los quince das de investigacin, uno de los lderes de grupo, identific dos productos similares en el mercado. El primer desarrollo, fruto
de una tesis doctoral, el cual tena un costo de produccin cercano al
cincuenta por ciento del planteado por la empresa y cuyas cualidades eran
muy similares, y el otro era un producto importado que apenas estaba en
proceso de ser introducido en el mercado; lo que para la compaa era
cercano al costo de produccin. Lo que para la empresa sera una investigacin de mercado de tres meses aproximadamente, termin en dos semanas, con la recomendacin de abortar el proyecto de inmediato.
Con el caso anterior vemos como una investigacin de marketing puede ayudar a una compaa de manera veraz y fehaciente a obtener datos
concretos sobre productos especficos en entornos determinados o sobre
requisiciones puntuales de clientes acerca de estos.
Un estudio serio de mercado aplicado a nuevos desarrollos, no solo
deber enfocarse en indicadores de consumo, sino que deber establecer
si el concepto de producto propuesto es funcionalmente idneo. Para ello
debemos preguntarnos, si con ste producto se cumplirn los objetivos
trazados, para posteriormente examinar las ventajas comparativas y competitivas que hay detrs de nuestro nuevo desarrollo, como por ejemplo:
lo hacemos ms rpido?, mejor?, por qu es mejor que otras formas similares de ofertas?, lo que estamos ofreciendo es realmente una ventaja
comparativa para que los consumidores nos elijan?, etc. Todo lo anterior
se debe atender sin olvidar cual es el valor econmico que los consumidores dan al nuevo producto, para estimar la viabilidad del proyecto y
valorar el mismo dentro de un nicho de mercado especfico.
La funcin primordial de un estudio de mercado radica en identificar
y valorar las ofertas, opciones y especificaciones de los nuevos productos. En el captulo ocho, se presentan tres de las tcnicas ms usadas
en la actualidad para una efectiva investigacin y anlisis del mercado,
apropiadas para apoyar la gestin de los procesos de desarrollo de nuevos
productos o mejora de los mismos. Estas tcnicas pueden utilizarse en
todo tipo de investigaciones de marketing.
Para conocer de manera acertada cual es el potencial de un proyecto, las organizaciones debern desarrollar dentro de su estudio tcnico
de marketing, una investigacin cuantitativa dispuesta para evaluar con
mayor o menor precisin el entorno inmediato; ya sea las tendencias del
69
mercado, detectando determinados atributos o preferencias por parte de

los consumidores o los volmenes y caractersticas de compra, que se dan
en escenarios previamente establecidos. Por tal motivo, se pretende hallar
entre otros, informacin sobre calidad y cantidad de productos, nmero y
tipo de consumidores, facturacin esperada, formas de pago, etc.
Cabe recordar que para nuevos proyectos, un estudio convencional de
mercado no es suficientemente seguro, puesto que la mayora de veces los
datos cuantitativos resultan no ser suficientes para una proyeccin a largo plazo, debido a los cambios constantes del mercado. Las condiciones
del entorno varan tan abruptamente, que a primera instancia se deben
identificar cules son las reglas de entrada y progresin, comprendindolas y aplicndolas.
Se espera que un estudio de mercado aplicado a nuevos proyectos nos
ayude a:
------------
Definir los objetivos propuestos.

Precisar la actividad de trabajo.
Concretar y elegir los nichos de mercado.
Especificar, evaluar y cuantificar productos.
Considerar opciones alternativas.
Advertir el comportamiento del mercado y su relevancia.
Analizar el comportamiento del consumidor y sus preferencias.
Evaluar la competencia.
Considerar las tecnologas involucradas.
Evaluar las implicaciones del entorno.
Prepararnos para el lanzamiento al mercado.
Como podemos ver, un estudio de mercado direccionado a nuevos proyectos o aquellos abocados por I+D, es mucho ms cualitativo y nutrido
que un estudio tradicional de marketing, y no olvidemos que una investigacin de mercado se hace ms con la intencin de comprender lo que
ocurre en nuestro entorno, que prever situaciones determinadas.
Una investigacin de mercado es valiosa para una organizacin, puesto que le sirve como herramienta de direccionamiento para la toma de
decisiones a posterior. En nuevos proyectos y en aquellos que son puntuales de I+D, las decisiones de marketing no solo nos deben brindar un
70
direccionamiento acerca del comportamiento anteriormente citado, sino

que tambin debe incluir todo lo referente a las implicaciones tecnolgicas y econmicas de ste y sus prioridades, debiendo orientar de manera
ptima el desarrollo del proyecto planteado, a fin de llegar a la definicin
exacta del producto. Por otro lado nos deber brindar herramientas para
su posterior introduccin, difusin y posicionamiento.
El estudio de mercado para nuevos proyectos debe comprender las
siguientes partes:
I. Un anlisis del entorno: el cual consiste en recolectar y procesar
la informacin obtenida para la posterior toma de decisiones.
Esta etapa culmina con la segmentacin, la cual es una tcnica
que consiste en fraccionar el mercado en grupos de personas
relativamente homogneas desde el punto de vista del criterio
elegido (social, econmico, geogrfico, edad, sexo, etc.). La segmentacin es la base de una planificacin eficaz de marketing, ya
que permite dirigir las acciones a grupos de poblacin determinados y conocidos, adaptndolos a los hbitos y estilos de vida
del segmento.
II. Un diagnstico: el cual consiste en emitir juicios sobre la situacin del mercado en el cual se encuentra inmersa la organizacin
en los diversos segmentos.
III. Un plan de mercadeo: el cual no es ms que un documento que
recopila las acciones de marketing, la estrategia a seguir para
conseguirlos, las acciones concretas a desarrollar y el presupuesto de los ingresos, gastos y beneficios esperados. El marketing
mix, constituye la base para el establecimiento de un buen plan
de mercadeo y en lo concerniente a nuevos proyectos, no debemos quedarnos nicamente en las 4 Pes de J. E. McCarthy (precio,
producto, promocin, plaza), puesto que la dimensin tcnica
cobra gran importancia, debindose incorporar otras tantas Pes:
Personas Procesos Planta Posicionamiento Proteccin Postventa

Un plan de mercadeo comprende cinco etapas, las cuales siguen el
siguiente orden:

Implementacin de la recopilacin de la informacin.

Anlisis del entorno.
71
Segmentacin del mercado.

Diagnstico de la situacin puntual del mercado.
Plan de mercadeo.
Este trabajo deber estar direccionado preferiblemente por:

Los responsables del nuevo proyecto que han dirigido la investigacin hasta el punto en que deben preocuparse por el futuro
comercial de su propuesta de innovacin.
Todos los responsables del departamento de mercadeo, quienes
sern los garantes de evaluar el potencial comercial de los proyectos presentados por el grupo, participando en su reorientacin en
funcin del mercado meta.
Todos los responsables de la organizacin a nivel de directivos,
quienes debern involucrarse en la investigacin de mercado en
bsqueda de:
-- Conceptuar y valorar los mtodos de trabajo utilizados en el
estudio.
-- Comprometer a las personas responsables del estudio en el desarrollo del nuevo producto.
-- Precisar las responsabilidades de cada persona en el desarrollo
de la investigacin de mercado.
-- Conocer de manera objetiva los resultados a esperar de la investigacin de mercado para el nuevo producto.
Teniendo en cuenta que una vez desarrollados los productos, las empresas entran a aplicar las tcnicas muy conocidas del marketing tradicional; quiero pasar a hablar un poco del marketing industrial, el cual posee
importantes implicaciones en la industria y la tecnologa:
Marketing industrial
Algo nuevo? o simplemente modificado?
Ante el reto de la globalizacin y un sin nmero de tratados de libre
comercio que se han firmado y muy seguramente otros ms que se van a
implementar, la especializacin del mercado es una tendencia cada vez
ms notable en todo el mundo, la complejidad tecnolgica y los nuevos
72
avances cientficos han creado un sector industrial cada vez ms segmentado y especializado, con nuevas caractersticas y formas de posicionamiento. Ante la necesidad de evaluar, ofrecer y hacer conocer nuevas
tecnologas, nace el marketing industrial, como soporte al marketing de
consumo y una respuesta a las actuales necesidades de unos compradores
cada vez ms exigentes y especializados.
La investigacin de mercados para proyectos industriales y tecnolgicos, se fundamenta bsicamente en la evaluacin y tamizado previo de
la informacin recolectada con el consecuente anlisis; cuyo objetivo es
convertir los datos obtenidos en informacin til, para la posterior toma
de decisiones, constituyndose en parte fundamental del estudio realizado, pudindose determinar el ambiente conceptual del mercado meta. Con
este trabajo previamente desarrollado, se puede segmentar el mercado, y
es de anotar que sta tarea es factor preponderante para el desarrollo de
nuevos productos, puesto que con una buena segmentacin, estaremos
asegurando un ptimo desempeo en las tareas posteriores de mercadeo.
Las ideas y conclusiones obtenidas para la toma de decisiones empiezan
a tomar forma desde el momento mismo de la segmentacin, debindose
establecer que lo aqu presentado, va a constituir los elementos claves
para la implementacin de un esquema de mercadeo industrial, de tal
manera que estar direccionado muy seguramente a aquellas empresas
proveedoras de bienes y/o servicios de otras, que sern sus usuarios.
La situacin actual del marketing industrial es muy bsica, insuficiente
e inexacta en su aplicacin por parte de la mayora de empresas y organizaciones. Que se afirme como suele hacerse, que el cliente siempre tiene la
razn, que asistamos a congresos, eventos, ferias con stands de fantasa,
que se tengan pautas publicitarias o que se desarrollen catlogos y vdeos;
no significa que detrs de esto, existan unas herramientas soportadas en
una poltica propia para hacer lectura de un mercado especializado. Lo
anterior no deja de ser un marketing exclusivamente tradicional, el cual
debe ser interpretado al igual que los esquemas de produccin, como una
tcnica ms. No hay conciencia de la importancia, profundidad y de lo que
realmente significa la especializacin en el marketing industrial.
Pareciera que un sin nmero de organizaciones no han podido entender que el marketing es de fondo y no de forma, es una filosofa de
empresa, es una manera de concebir el negocio; de ser, existir y tal vez
la herramienta ms importante que har que una organizacin sobreviva
73
a los embates del entorno. Marketing industrial es gestionar una organizacin desde esa mentalidad, con fundamentacin tecnolgica basada en
una previa segmentacin. Si esto no llega a las entraas de la empresa,
todo aquello que pretendamos hacer no tendr la efectividad que deberamos conseguir, direccionada desde una gestin pensada realmente en
las preferencias que el usuario confiera a determinados atributos. Por tal
motivo, el marketing industrial debe ser una asignatura obligada en un
sinnmero de programas acadmicos y con aplicacin puntual en todas las
organizaciones del mundo.
Algunas caractersticas del marketing industrial, con respecto al de
consumo masivo son:

Nmero reducido de clientes: Los productos industriales van dirigidos a sectores muy pequeos en relacin con el mercado de consumo masivo y sus productos son generalmente especializados.
Mayor importancia del cliente: Ya que los compradores son de igual
manera especializados, y el mercado es relativamente limitado; los
clientes son generalmente ms exigentes, tienen un elevado poder
adquisitivo y cuentan con mayor dominio de negociacin.
El mundo globalizado al que nos vemos abocados cada da y la constante diversificacin de los nichos de mercado, es una directriz en el sector
industrial. La complejidad tecnolgica y los nuevos avances cientficos, han
creado un mercado industrial cada vez ms especializado y segmentado.
Es de tener en cuenta que la mercadotecnia ha forjado un espacio
ante la necesidad de brindar y originar nuevas tecnologas en un entorno
bastante competido y demandante como lo es la industria, en donde la
mayora de los productos son o se convierten fcilmente en commodities o recursos bsicos que son destinados a uso comercial.
El marketing industrial debe involucrar obligatoriamente el marketing
de relaciones, el cual se fundamenta en relaciones estables y duraderas
con los clientes, debiendo haber de por medio un esfuerzo integrado para
identificar y mantener la red de clientes, con el objetivo de fortalecerla
continuamente en beneficio de las partes, mediante contactos e interacciones particularizados que generan valor a lo largo del tiempo.
La clasificacin de estos mercados en funcin de los bienes y servicios
adquiridos es la siguiente:
74
Empresas y cooperativas de origen agroindustrial: Recordemos que

la agroindustria involucra todas las etapas de produccin, acopio,
transformacin, marketing y comercializacin de todos los productos y servicios de origen agrcola, pecuario, forestal, pesquero
y acucola.
Industrias:
-- Extractivas.
-- De produccin de energa.
-- Manufactureras.
-- De la construccin.
Revendedores:
-- Mayoristas.
-- Minoristas.
Administraciones pblicas.
Empresas y otras instituciones:
-- Con fines de lucro: compaas de seguros, entidades financieras,
transportes, etc.
-- Sin fines de lucro: centros educativos, instituciones religiosas y
de beneficencia, ONGs, etc.
Para segmentar los mercados industriales se suelen emplear criterios

objetivos o hacerlo segn sean los atributos o beneficios.
Un proceso industrial de adquisicin, es generalmente ms dispendioso y extenso que uno de consumo tradicional, debido a los altos costos
que generalmente alcanzan las compras, por lo que los criterios de evaluacin empleados por el comprador, son muy racionales y dependen de
una programacin previa.
Como ya lo veamos, se considera que los productos son industriales
cuando sern incorporados en procesos de fabricacin, van a ser utilizados en actividades propias de una empresa u organizacin o sern comercializadas por mayoristas. Podremos encontrar productos que solo puedan
ser industriales porque no poseen un uso final inmediato, pero tambin
se puede dar el caso, que un mismo producto pueda ser industrial o de
consumo en funcin del comprador.
Los productos industriales presentan un ciclo de vida con crecimiento, madurez y declive, pero siendo mucho mayor que el observado en
75
productos de consumo, ya que a medida que se van aproximando a la

madurez, se incrementa el nmero de competidores disminuyendo la concentracin de la competencia, declina la innovacin, y se reducen los
costos de marketing.
La difusin de las innovaciones, es un proceso predominantemente
social y econmico en el que los costos, el ingreso, la estructura econmica del mercado y situacin competitiva son alterados. Mientras que la
adopcin, es un proceso que se lleva a cabo al interior de cada organizacin con la consecuente aceptacin del nuevo producto, y al igual que en
los productos de consumo, lleva consigo las cinco etapas:

atencin
inters
evaluacin
prueba
adopcin
En los procesos de adopcin de productos industriales, nicamente

encontraremos los primeros adaptadores (innovadores y primeros adaptadores del proceso de productos de consumo), y ltimos adaptadores (primera mayora, ltima mayora, y rezagados), tenindose que tomar decisiones cuyo riesgo es ms elevado, debido a que stas generalmente se
hacen a largo plazo.
Dentro de los factores que condicionan el marketing industrial se
tiene:

Su efectividad es dependiente de otras reas y funciones empresariales, como puede ser el sistema de fabricacin, compras de
materia prima, pago oportuno a proveedores, etc.
La comercializacin depende en mayor medida de relaciones personales e incluso de aspectos tcnicos.
Debe existir una mayor compenetracin entre vendedor y comprador.
El proceso de compra es ms largo y complejo.
Al leer este captulo usted podr hacerse preguntas tales como: Por
qu mientras los fabricantes de productos de consumo e intermediarios de
bienes finales, invierten recursos importantes en acciones de mercadotec76
nia y publicidad; las empresas industriales por el contrario confan ms

en aspectos como, lo son sus vendedores, garanta, calidad de producto,
sin tener en cuenta a la mercadotecnia como herramienta de posicionamiento?
La respuesta muy seguramente es la falta de informacin existente
con respecto a la mercadotecnia industrial, por la enrgica orientacin
de los responsables de la direccin de organizaciones industriales y tecnolgicas hacia la produccin y ventas. Pero nunca es tarde para ver la
posibilidad de emplear las herramientas de dicha disciplina y contemplar
a los clientes con una ptica diferente.
77
78
CAPITULO III
Paradigma del liderazgo innovador
Si quieres ir donde todos van, sigue las huellas del camino trazado, pero si tu sueo es encontrar tus propios
horizontes, procura trazar tu camino y que otros sigan
tus huellas.
A. Martnez
Quiero empezar este captulo con una metfora que espero los haga
reflexionar un poco y narra lo siguiente:
En algn lugar cualquiera, muy rico en recursos hdricos los pescadores hace algunos aos no tenan dificultad con sus faenas de pesca y sus
capturas eran abundantes. Pero en la medida que el tiempo iba pasando
fueron agotando los recursos, tuvieron que profundizar ms y ms rio
adentro en la selva; lo que hizo que debieran pasar de pescar solos o en
pequeos grupos, en simples canoas, a tener que hacerlo en embarcaciones de mayor tamao que les permitiera salir a largas faenas de pesca
por varios das, lo cual hizo que se requiriera de ms personas a bordo y
nuevos mtodos no solo de pesca sino de conservacin del producto, por
lo tanto tuvieron que instalar congeladores en sus embarcaciones, sin
embargo, cuando el pescado era enviado a sus ms importantes mercados,
la calidad no era muy buena y los consumidores se quejaban de la frescura
del producto, castigando el precio final.
Pero ante tal situacin, se pens en subsanarla instalando tanques al
interior de las embarcaciones donde podran traer sus peces vivos hasta
ser entregados en el mercado local para su posterior despacho, lo cual
79
pareca tener toda la lgica. Pero como las faenas de pesca no eran cortas,
despus de un par de das los peces dejaban de moverse en los tanques
donde eran depositados. Estaban estresados por no poder nadar durante
ste confinamiento y ello haca que se liberaran sustancias txicas que
afectaban su sabor.

Cmo resolvera usted este problema?

Si usted fuera uno de stos pescadores, cmo conseguira traer
desde la selva su preciada carga sin que perdieran sus propiedades?
Si los pescadores de ste lugar cualquiera de nuestra metfora lo
llamaran a usted para pedir un consejo, Qu les recomendara?
La respuesta es la siguiente:
Para mantener el sabor fresco de su preciada carga los pescadores pusieron a los peces dentro de los mismos tanques que para tal fin hicieron
instalar en sus embarcaciones, pero ahora le adaptaron a estos una plataforma e incorporaron un nuevo miembro a la tripulacin que sera el lder
de calidad dentro de cada tanque, el cual no era nada ms ni nada menos
que un hambriento caimn, claro que ste tendra que alimentarse y se
comera algunos peces durante la faena de pesca, pero los dems peces
llegaran a puerto bastante vivos y sin perder ninguna propiedad.
Por qu?
Los peces son desafiados! Al poner el caimn dentro de sus contenedores estn siendo retados y por obligacin tienen que nadar durante
todo el trayecto dentro del tanque para no dejarse atrapar, as que de sta
manera no se estresan por el letargo al que eran sometidos, tendrn que
estar ocupados en no ser la prxima comida de su cazador y su instinto
predominante es sobrevivir.
As que para nosotros como empresarios cuando logremos nuestros
objetivos debemos proponernos metas superiores a las ya alcanzadas, sin
caer en el error de constituir el xito para luego reposar en l, y de eso
se trata la creatividad y la innovacin empresarial; reinvencin, cambios
y movimiento constante.
Debido a que la innovacin no es algo nuevo, pero lo que s es diferente y drsticamente significativo es el cambio del entorno respecto
80
Captulo iii: Paradigma del liderazgo innovador
al cual los sistemas deben adaptarse, los lderes empresariales del siglo
veintiuno debern prepararse para ser las cabezas de un negocio que seguramente an no existe y que ellos debern proponer casi que por obligacin, si quieren que su organizacin siga siendo visible en un mercado
cada vez ms complejo, donde muy probablemente tendrn que involucrarse al punto de conocer todo lo relacionado con la estructura tecnolgica y de marketing en su nueva propuesta, pero cuando emprenda su
papel como lder interactivo con el cambio, pasarn de pertenecer de un
rea especfica del negocio, para sobrepasar los lmites operativos de la
organizacin en su nuevo proyecto tales como diseo, ingeniera, I+D,
produccin, finanzas, mercadeo y ventas para ser l, quien tome las riendas del asunto. Generalmente la innovacin parte de individuos creativos
dedicados apasionadamente a trabajar por un cambio o reinvencin, y
cabe recordar que ste no debe ser producto de imposiciones, sino de un
trabajo sistemtico y voluntario; la creatividad no se impone, se despliega
libre y voluntariamente, porque normalmente cuando fracasan los nuevos
productos en un mercado especfico, es porque no se cuenta con lderes
entusiastas de espritu emprendedor y creativo que se quieran involucrar
en sus proyectos.
El enfoque de ste nuevo lder no solo deber ir a una somera idea de
conquistar una meta, ni tampoco de visualizar en su mente el producto
que imagina como tal. Tendr que estar preparado para conocer de manera
fundamental los aspectos bsicos del desarrollo del mismo, proponiendo
los caminos a seguir para llevarlo a la prctica. El innovador de hoy deber dedicar el tiempo y los recursos necesarios para poner a prueba sus modelos mentales, aplicando su pensamiento antpoda y constituyendo cada
rea operativa de su propuesta como un sistema integrado de desarrollo.
Este lder deber ver el sistema empresarial en todas sus reas como un
conjunto acoplado al proyecto, actuando con determinacin para llevarlo
al escenario comercial. Es a este tipo de colaboradores, que la alta direccin deber apoyar e incentivar, porque son ellos los agentes del cambio
y la esperanza de un nuevo futuro al interior de la empresa.
Histricamente se ha referido que las organizaciones que ocupan peldaos de importancia a nivel de mercado, son aquellas que le han prestado particular atencin al entorno sabiendo como leer sus seales particulares, a las nuevas requisiciones de consumidores insatisfechos, logrando
conservar la delantera sobre sus competidores pero atendiendo el llamado
de un buen ambiente laboral.
81
La misin del lder o gestor de innovacin no es innovar como muchos

pensaran, su objetivo es hacer que su organizacin, toda ella como un
componente nico viviente cree y se reinvente cada da, en otras palabras, su responsabilidad no solo ser aportar ideas, es hacer que el ciclo
de la innovacin se d al interior de su empresa.
El lder de innovacin no ser nicamente como ya lo deca director de I+D, gerente de mercadeo, ingeniero de produccin, personal de
servicios generales entre muchsimos ms, es lo que l sea dentro de la
empresa y todos los anteriores para su proyecto especfico y su responsabilidad es hacer que se integre y fusione el conocimiento dentro de su
organizacin a travs de prcticas creativas y una filosofa al cambio. Su
mayor destreza ser la de proporcionar facilidad de entendimiento entre
grupos heterogneos de trabajo.
Se requiere actitud ms que lgica, puesto que para hacer que las
cosas sucedan, no dependo tanto de la lgica y el anlisis, como s de la
decisin y la habilidad para influir en el comportamiento de los grupos
multifuncionales de trabajo. Esto me hace acordar de la historia de las
seis ranitas que iban paseando por un rio montadas en una hoja, de pronto una de ellas decide saltar, mi pregunta es Cuntas ranitas quedaron?
Y si usted ha pensado en que quedaron cinco ranitas est equivocado,
porque una cosa es decidir saltar y otra muy diferente es hacerlo, igual es
la creatividad aplicada a la innovacin, se requiere accin y compromiso
para lograrlo.
La innovacin requiere trabajo con sistema, este trabajo es secuencial
y acumulativo y los resultados no se dan de un da para otro, es como
si yo fuera a un gimnasio y pensara que haciendo ejercicio un da entero sin tener una rutina planificada a lo largo del tiempo, voy a salir de
all al final del da con cuerpo atltico. Igual ocurre con la innovacin,
se requiere de tiempo, implementacin de tcnicas creativas, personal
abierto al cambio y con deseos de explorar nuevas posibilidades, dotacin
de insumos creativos y de desarrollo, y lo ms importante una filosofa
comprometida en todos los niveles del desempeo.
En oportunidades pareciera ser que los directivos no entendieran que
necesitan de estos lderes creativos como fuerza vital de cambio, los cuales histricamente ha quedado demostrado que son individuos no afectos a subordinarse a esquemas tradicionales dentro de una estructura
82
organizativa, muy seguramente ellos quieren libertad para actuar, pero

en las empresas no suele haber espacio para la independencia y esto
se transforma en envejecimiento empresarial prematuro, ya que la trama
burocrtica, debe ser cambiada por un resuelto fervor a las necesidades
del mercado, la afectividad hacia los consumidores, la superioridad en
prestaciones de producto, enfocados en patrones de eficiencia operativa.
Si logramos desarrollar una filosofa de cambio y nos libramos de
ideas tan miopes como pensar que solo yendo sobre seguro y condicionando a actividades puntuales a nuestra fuerza de trabajo es la nica opcin,
las organizaciones entendern que la libertad operativa s funciona y el
hecho es que la creatividad conduce irrefutablemente a la innovacin,
y cuanto ms rpido aprenda una compaa a adaptarse al cambio, ms
velozmente podr obtener ventajas con respecto a sus competidores, y el
problema con la estructura actual del mercado no es tan simple de entender, ya que es obligacin reinventarnos cada da, no solo para permanecer
donde estamos puesto que la productividad e innovacin es hoy por hoy
tan importante como lo es la eficiencia productiva, ya que el talento
creativo termina convirtindose en ventaja decisiva a la hora de cautivar
mercados.
Definitivamente para entrar en la era de la innovacin y el cambio
vamos a tener que conceder mayor libertad a las personas al interior
de nuestras empresas para conseguir un mayor nmero de innovaciones,
donde un porcentaje elevado de directivos relacionan libertad con caos
empresarial. Otorgar mayor libertad y a su vez procurar cooperacin y
acoplamiento organizacional podra parecer una incongruencia; pero est
demostrado que cuando a las personas se les da libertad y se involucran
en proyectos que sienten como propios, comprometen su alma, mente y
corazn. Un ejemplo de libertad laboral es el teletrabajo, el cual es una
nueva modalidad que ha empezado a implementarse hace algunos aos en
todo el mundo y comienza a tomar fuerza en Latinoamrica. Se entiende
por teletrabajo el desarrollo de actividades laborales que se lleva a cabo
por fuera del lugar normal donde se labora, lo cual implica que el empleado no se encuentra fsicamente vinculado a su oficina en la totalidad del
tiempo.
En Colombia, ya un nmero interesante de empresas lo estn practicando con muchsimo xito, como lo son Avianca, Suramericana de Seguros, Grupo Nutresa, Entelco y la contralora de Antioquia entre otras.
83
Aunque como ocurre con la implementacin de nuevas tendencias a muchas organizaciones les da temor implementarlas por desconocimiento o
porque an creen en el viejo modelo donde se piensa que lo sustancial
es el tiempo que se pasa dentro de una oficina, y menoscaban el cumplimiento de los objetivos.
Como ejemplo quiero citar el caso de Bancolombia, la cual es una
de las organizaciones que desde hace un par de aos comenz a poner
en marcha su estrategia, terminando ya con el proyecto piloto. La experiencia ha sido tan gratificante para ellos que ahora sus directivos estn
planeando la fase de masificarla y el objetivo es mejorar la calidad de vida
de los trabajadores sin que ello signifique que sean menos productivos.
En las evaluaciones, despus de llevar un ao de experiencia, el impacto
fue sorprendente, ya que los empleados alcanzaron una mayor eficiencia
desarrollando su trabajo en casa.
La era de la innovacin y del cambio ha llegado estrechamente relacionada con la era de la informacin. Pero pese a los volmenes desbordados de datos que se manejan por segundo hoy en da, aun no encontramos la manera ms eficiente de procesarlos, no en su obtencin
o almacenamiento, sino en la forma de optimizar la informacin para
proponer nuevos desarrollos, y es que los nuevos conocimientos nos dan
la oportunidad de involucrarnos en nuevos proyectos, nuevas formas de
desarrollo que van llevando a las organizaciones tradicionales a la obsolescencia. La velocidad con que hoy se crea y distribuye el conocimiento
se relaciona directamente con la capacidad efectiva de innovacin, donde
la nica constante es el cambio, y es tan simple como innovar o morir en
el intento, y para poder sobrepasar las limitantes propias de la estructura
del mercado se deber dar mayor libertad a los miembros de las compaas
para que adapten sus ideas y las pongan en prctica sobrepasando los
umbrales de la certidumbre, lo cual se alcanza dotando de mayor independencia a nuestros colaboradores lo que a su vez deber traducirse en
compromiso y productividad. La tecnologa es crucial para el xito de la
experiencia.
La innovacin debe convertirse en un modo obligado de existencia ya
que todas las organizaciones debern plantearse un proceso de transformacin permanente, ininterrumpido y en gran medida no intencionado e
instintivo, a travs del cual los sistemas evolucionan en coherencia con
otros sistemas con los que interactan.
84
Encontrar una forma de conservar y motivar a los innovadores es un

problema estratgico al cual debemos hallar solucin. Cuando los empleados proponen nuevas ideas y no se les presta la debida atencin o peor
an, sus proyectos no son valorados, esto les hace cuestionar sobre buscar
otros horizontes, y cuando las personas pierden sus esperanzas, aceleran
el xodo empresarial selectivo, hasta que la compaa sin proponrselo,
queda en poder de un puado de improductivos. Aquellas organizaciones
que no aprendan a retener a sus mejores y ms creativos colaboradores,
no se quedarn con ms que un manojo de elementos inertes.
No solo la libertad en el puesto de trabajo condiciona la creatividad, los sistemas de procedimientos aplicados por un nmero importante
de organizaciones, tampoco tienen en cuenta el carcter sorprendente
de la innovacin. Son compaas direccionadas por personas demasiado
inflexibles para permitir a un innovador dar un paso al costado cuando
las condiciones lo ameritan y el problema se da porque trabajan bajo un
esquema como ste:
Cambios
Objetivos
Procedimientos
Accin
Fuente: 4
Lo que ocurre es que una vez se han fijado los objetivos propuestos,
buscan los procedimientos acordes a cada caso para conseguirlos. Por
ltimo, sin haber arriesgado ms que un poco de tiempo, papel, lpiz y si
su osada se los permite, una investigacin del entorno para conocer las
expectativas del mercado. Algunos directivos piensan que optimizando recursos en estas mnimas variables, sern muy competentes y productivos,
cuando realmente estn creando un efecto contrario en el mediano plazo.
La verdadera innovacin no se da desde la definicin de procedimientos preestablecidos, ya que casi como regla general la innovacin
no ocurre como se planea, porque es muy complejo planear exactamente
85
algo, que definitivamente es nuevo. Esas primeras fases de la innovacin

se van dando en la medida que se aprende de los errores cometidos, hasta
que finalmente se llega al punto donde vale la pena repetir el esquema.
Veamos cmo opera en realidad la innovacin:
Inspiracin
Plan
Metas
Inspiracin
Metas
Ensayos
Actuacin
Planes
Accin
Errores
Fracaso
Inspiracin
Plan
Alguna otra
accin
Metas
xito
Fuente: 5
Para comprender el proceso de innovacin actual hay dos elementos

bsicos a analizar:

Las empresas: como creadoras y organizadoras del conocimiento.

El sistema de innovacin de cada pas: como proveedor del entorno y los recursos necesarios para la generacin de conocimiento.
Las empresas son el elemento principal en el que interactan las

personas para lograr unos objetivos comerciales concretos, y en stas
la gestin del conocimiento es una cuestin estratgica y clave para ser
competitivos. El sistema de innovacin constituye el conjunto de agentes, instituciones y prcticas interrelacionadas que conforma, acta y participa en los procesos de innovacin tecnolgica y social.
La innovacin no tiene necesariamente que ser tecnolgica, lo es
cuando implica elementos de ciencia y tecnologa. Se hace mucha innovacin de otra naturaleza, de tipo organizativo, de gestin, financiera,
86
comercial, etc. La innovacin como ya lo he dicho tantas veces, es la

aplicacin comercial de una idea y como tal su naturaleza es muy diversa.
Las tipologas de innovacin son tambin numerosas.
Segn el mbito de aplicacin, la innovacin puede ser de diversos
tipos:
a. Innovacin de producto o servicio.
b. Innovacin de proceso.
c. Innovaciones organizacionales.
Segn su impacto en el mercado, encontramos tambin diversos tipos
de innovacin:
a. Innovaciones Incrementales o evolutivas, buscando mejorar lo ya
existente.
b. Innovaciones Radicales o disruptivas, incorporando al mercado un
producto o servicio que en s mismo es totalmente novedoso.
Segn su origen, las innovaciones pueden ser:
a. Impulsadas por la tecnologa.
b. Atradas por el mercado.
Y segn su grado de novedad son:
a. Innovaciones Relativas: cuando son nuevas para la empresa y se
desarrollan en empresas que innovan.
b. Innovaciones Absolutas: cuando son nuevas para el mercado y,
generalmente, estn promovidas por empresas innovadoras.
Las organizaciones que deseen sobrevivir a los cambios del presente
siglo debern acomodarse a nuevas estructuras organizativas, muy seguramente subdividiendo sus empresas en unidades productivas, autorizando a los innovadores a actuar y liberndolos de inspecciones excesivas e
innecesarias en donde los controles jerrquicos no son ms que cuellos de
botella y un lastre a la creatividad en el desempeo productivo, debindose adaptar sistemas de integracin donde los innovadores acten como
iguales y donde todos pertenezcan a un sistema incondicional de soporte
creativo. Los lderes de la era de la innovacin y la creatividad, debern
actuar y pensar de manera diferente a las personas que hasta hoy, han
87
direccionado la mayora de organizaciones, conocern su importancia al

interior de ellas y no debern estar dispuestos a dejarse menoscabar. Se
cerciorarn de tener la libertad para pensar y actuar de manera coherente
y productiva, y no podrn permitir que se les saque de sus proyectos siendo conscientes que si en la organizacin donde laboran, no son valorados,
ellos son tan proactivos y productivos que habr otras organizaciones que
s los quieren.
Un problema que percibo ahondando un poco en el tema, es que el nmero de verdaderos empresarios tiende a disminuir, nos estamos llenando
de buenos administradores ocupando cargos de gerentes ordinarios, pero
los lideres creativos que son pilar fundamental para el desarrollo de una
empresa, estn desapareciendo, lo cual nos muestra un panorama muy oscuro debido a las estructuras piramidales y anquilosadas de la mayora de
nuestras organizaciones. Hoy con todas las oportunidades comerciales y
los tratados de libre comercio que se han firmado a lo largo de los ltimos
aos, estamos obligados a replantearnos el comportamiento en las reas
de trabajo, organizaciones, e incluso personas con responsabilidades empresariales con la consecuente necesidad de aprender a innovar, y muy
seguramente tendremos que reinventar un sinnmero de negocios que
inclusive an son florecientes. No es un secreto que Colombia ha iniciado
una senda de desarrollo y emprendimiento, pero no podemos olvidar que
nuestra meta como empresa no solo consiste en hacerlo bien, sino en hacerlo muchsimo mejor. Si nuestras actuales organizaciones no aprenden
a ser empresariales e innovadoras, nuestro pas se estar exponiendo al
sndrome de la luxacin social. La tarea de nuestros directivos, ser ms
que poner trabas y dificultades, proporcionando informacin y herramientas de anlisis e integrando los esfuerzos de sus equipos de apoyo con
el nico fin de estabilizar y concretar las metas propuestas obteniendo
el beneficio de sus intuiciones y cosechando los frutos de la libertad
otorgada para pensar, actuar, crear e innovar. Ms que los inventores, los
creadores y los innovadores requieren de esa libertad y conocimiento para
conformar y liderar equipos de trabajo que los conduzcan a cerrar el ciclo
de desarrollo en el mercado, ya que sus decisiones se toman tan rpido
que deben disponer de herramientas adecuadas, informacin veraz y oportuna, y capital humano acorde a sus necesidades.
La diferencia entre un gerente lder y un gerente ordinario o administrador bsico de negocio desde la ptica del cambio debe ser:
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GERENTE
Buscan el cambio constantemente
ADMINISTRADOR
Se adaptan a lo que se va presentando
Son originales
Desarrollan y proponen
Inspiran
Imitan
Se mantienen
Controlan
Hacen lo que deben hacer en beneficio de sus

Hacen lo que les ordenan
proyectos
Fijan objetivos y toman decisiones estratgicas Son pobres mentales
Asumen riesgos y asumen responsabilidades
Sus riesgos no van ms all de ejecutar

sus rdenes
Se reinventan cada da
Estancados
El innovador es un lder por excelencia, es aquel que trabaja arduamente por hacer realidad sus sueos y proyectos, es el que traspasa el
umbral a lo desconocido y tiene una ptica diferente pero certera para
evaluar su entorno, tiene el valor de permitir que su buen juicio e imaginacin le indiquen el camino. Suea y rompe paradigmas convirtindose en modelo para la organizacin e inclusive para la sociedad. Albert
Einstein en una de sus ponencias deca que cuando llego a la teora de la
relatividad lo consigui montando un haz de luz, y muy seguramente para
haber llegado a ese punto lo hizo soando.
El innovador definitivamente debe confiar en sus destrezas sin pensar
en las posibilidades del fracaso, la verdad es que mientras nos ponemos
a pensar qu pasara si no funciona?, ms bien debemos cuestionarnos
cmo hacer para que todo funcione mejor. Es la persona que cree en s y
en sus proyectos, haciendo frente al fracaso no como una catstrofe sino
como una manera diferente de aprender de sus equivocaciones.
El innovador exitoso es aquel que evita en la medida de las posibilidades las situaciones que lo ponen en riesgos innecesarios, pero disfrutan
del riesgo moderado. Son aquellas personas que no les importa involucrarse en arduos proyectos, pero a su vez trabajan por reducir las dificultades.
No son optimistas desbordados pero confan plenamente en sus capacidades para sobrepasar obstculos. Al lder innovador no le atrae el juego
de azar, pero como decamos, ellos aceptan los riesgos que dependen de
sus destrezas, es por ello que si un innovador apuesta en un proyecto, es
porque muy seguramente est participando en l.
89
90
CAPITULO IV
Sistema de Cooperacin
para el Desarrollo Creativo scdc
Una sugerencia oportuna aporta al desarrollo estratgico
En ste libro propongo un mtodo que sirva de facilitador para la
implementacin de un proceso creativo y de innovacin. Esta propuesta
deber ser un medio para estimular la creatividad organizacional y con
ella estaremos buscando la participacin de todos nuestros colaboradores
indiferente sus responsabilidades y tareas en la escala operativa, pretendiendo que presenten iniciativas y sugerencias en beneficio de sus puestos
de trabajo con nuevos y mejores desarrollos de productos, mejoramiento
en el desempeo, calidad y productividad, sistemas de atencin al cliente
o experiencia de uso entre otros. El primer paso a tener en cuenta cuando
se desea implementar ste procedimiento, el cual llamaremos desde ahora
el mtodo de ALFREDO, es iniciar con un SCDC Sistema de Cooperacin
para el Desarrollo Creativo, involucrando a todos los empleados directos
e indirectos de la organizacin, teniendo como premisa bsica que se
deben aportar ideas por conviccin. Es de anotar que cuando se nos obli-
Sin tu cooperacin,
SERA DIFICIL LOGRARLO
91
ga, las ideas no tendrn el mismo impacto que cuando se nos involucra
y compromete, ste es un proceso previo a la implementacin del sistema donde debemos ser motivados positivamente ya que de lo contrario,
lo que estaremos buscando es la formacin de guerrillas empresariales, que producto de un trabajo previo desacertado, terminara en grupos
desmotivados, desconfiados e insatisfechos que muy seguramente nada
productivo le aportaran a la empresa. Para crear una sinergia positiva al
cambio, debemos comprometer e ilusionar a todo el personal.
El trabajo creativo
Si lo que en realidad se proyecta es la obtencin de resultados, parte de ese trabajo creativo deber apuntalarse en talleres de creatividad
que le d la posibilidad a las personas de probar, experimentar, ensayar
diversas vas que los aproximen a los objetivos deseados, que no teman
equivocarse porque como lo deca anteriormente las equivocaciones forman parte del proceso de desarrollo.
Con este tipo de ejercicio se buscar que lleguen a tal punto de ser inconformes con sus ideas, ensayando diferentes alternativas, investigando
otras opciones, probando otras posibilidades, desafiando y jugando con
cierto nivel de riesgo, provocando y experimentando en sus puestos de
trabajo el placer de la aventura coherente.
Parte de lo que puedo recomendar a los lectores, es la bsqueda permanente de nuevas opciones lo cual se puede conseguir con la ayuda de lo
que podramos llamar el cofre de la creatividad, que no es ms que una
pequea caja en donde cada da en vez de dinero van a poner una cuota
de ideas en nmero previamente establecido, teniendo como referencia
que para ser creativos y aportarle cambios a la organizacin, stos deben
partir desde el individuo y no desde la organizacin en bsqueda de la
creatividad misma, y esto se empieza a conseguir cuando nos facilitamos
al entorno, y de manera abierta y espontnea empezamos a variar lo que
hasta ayer fueron nuestros hbitos y costumbres, disfrutando de esa vorgine de cambios, yendo ms all de la realidad proponindonos retos
creativos y sobre todo practicando.
Creatividad es el encuentro con nuevas oportunidades y posibilidades,
esto significa que mirando lo mismo que observan otras personas, yo puedo
ver algo diferente, y esto solo se puede conseguir cambiando los modelos
92
Captulo iv: Sistema de cooperacin para el desarrollo creativo SCDC
mentales de las personas, aprendiendo a interpretar el entorno de manera

diferente, puesto que como el mundo est da a da en constante cambio,
el no salirnos de un nico modelo mental de pensamiento, podra ser nefasto para nuestra organizacin.
Quiero dar un ejemplo a manera de metfora, el elefante del circo que
pesa mucho ms de cinco toneladas y no escapa de un futuro de encierro,
lleno de incomodidades. Un animal que fcilmente podra no solo reventar
las cadenas que lo atan a su estaca, sino tirar de cuajo las columnas que
soportan la carpa donde cada noche presenta su funcin, no lo hace no
por faltarle capacidades para emprender su huida, es simplemente porque
un da cuando era un joven elefante de apenas unos cientos de kilogramos, l quiso escapar de ese precario futuro que saba ya que lo esperaba,
pero en ese momento no contaba con las condiciones que s tiene de
adulto y creci pensando en su imposibilidad de salir de all creyendo que
le faltaban habilidades, y hoy que cuenta con todo para hacerlo, se ha
credo el cuento de su incapacidad y no quiere luchar ms para dejar esa
incomoda vida, as le ocurre a muchos empresarios, que temen salir de su
zona de confort en bsqueda de nuevas y mejores oportunidades.
Si usted no sale de esa posicin confortable seguramente vera cmo
los dems le superan e inclusive lo sacan del mercado, pero si reacciona
al cambio de pronto consigue sobrevivir. Ser que acaso deber buscar
ventajas competitivas o tal vez provocar el cambio para convertirse en
lder del mercado? Esa respuesta solo la podr contestar usted, pues ya
lo deca Charles Darwin en el siglo diecinueve en su obra On the origin
of species, no son los ms fuertes ni los ms inteligentes de las especies
los que sobreviven, sino los que mejor se adaptan al cambio y deberemos
estar atentos a lo siguiente:

Cambie y muvase cuando el entorno se agite.

Acomdese rpidamente al cambio para disfrutar lo desconocido.
Preprese para cambiar rpidamente y disfrute de esas nuevas posibilidades.
El cambio es una realidad y el entorno se sacude constantemente.
Prevea la reinvencin, lea las seales del ambiente y permanezca
alerta a los movimientos del mercado.
Controle el cambio indagando constantemente a su alrededor para
saber si es hora de buscar otras opciones.
93
Una organizacin puede contratar el ms selecto grupo de personas y

no ser innovadora, puede hacer que todo su personal aporte un considerable nmero de buenas ideas y no ser capaz de hacer que el ciclo creativo se cristalice y logre la innovacin en un nicho de mercado. Y es que
para cerrar este ciclo las personas involucradas en el proceso de cambio
debern involucrarse en un considerable nmero de reuniones creativas y
desde all postular, apostar, retar, deliberar, exponer, aprender, expresar,
asimilar, para finalmente generar conocimiento rompiendo esquemas y
formas tradicionales de trabajo que encuentran asiduos defensores y una
resistencia voraz al cambio.
Nuestras organizaciones se mueven en ambientes de alta incertidumbre y complejidad, donde el cambio es una constante siendo indispensable desarrollar nuevas competencias y capacidades. Las organizaciones
deben plantease retos que demuestren que el presente es de quin se
adapte ms rpida y creativamente a los nuevos contextos organizacionales, empresariales y comerciales.
Muchos directivos en vez de ir poniendo los cimientos para un mejor
y ms prspero futuro dentro del esquema de competitividad que se va
presentando cada da, lo que hacen es poner lapidas a cada departamento
de la compaa, sus productos, procesos y a los mismos colaboradores, que
despus de recibir respuestas disonantes por parte de sus superiores ya no
volvern a ser los mismos en el contexto productivo, creando un verdadero
cementerio empresarial, aun cuando el entorno les brinde todas las posibilidades de desarrollo. Dicho de otra manera, salir de su zona de confort les
horroriza, encontrando el personal respuestas desafinadas como:
Djalo para despus, hay que crear un comit, as como est siempre ha
funcionado, si fuera tan bueno ya otras empresas lo habran implementado,
va en contra de nuestras polticas, no estamos preparados para eso, no est
dentro de nuestras estrategias, no est dentro de nuestro presupuesto, la
situacin no es la mejor en ste momento, es un cambio demasiado radical,
es una gran idea pero..., etc.
Esterilizando el impulso creativo de sus colaboradores, sus deseos de
sobrepasar lmites y hacer que su organizacin sea motivo de orgullo y
esperanza; pero sta miopa, que pone trabas a todo lo que sea diferente y que no comulga con la gesta de algo que no sea igual a lo mismo
de siempre, esa ceguera que sepulta la competitividad, el cambio o la
94
gestin de la innovacin, termina finalmente por llevarse consigo a un

sinnmero de personas que nunca quisieron estar en una etapa crtica de
cuidados intensivos o peor an en una morgue empresarial.
Otro es el caso de los desadaptados incorregibles, seguramente que
como aves de rapia pondrn dificultades al proceso con un solo objetivo:
apropiarse de cualquier idea atractiva y con potencial de xito, cambiando disimuladamente algunas cosas, sin contar con el visto bueno del creador, pero buscando la mejor manera de desanimarlo y hacer que se olvide
de esa idea maravillosa para quedarse con todos los crditos. Aparecern
otros que personificaran a los znganos en sta colmena organizacional y
que como la cancin de Shakira se harn los ciegos, sordos y mudos que
dicen no entender nada, cuando lo que realmente estn es tratando de
escapar de todo el trabajo que hay detrs del proceso innovador.
Tan importante es la innovacin como lo es el proceso mismo de depuracin no solo de ideas, sino de este tipo de directivos, aves de rapia y
znganos empresariales, los cuales por obligacin se deberan apartar del
camino hacia la creatividad, puesto que al convivir con ellos estaremos
destinados al fracaso. Y es que la creatividad es aportar, pensar, asumir
riesgos controlados, discutir problemas y posibles soluciones, es no conformarse ni permitir que sean siempre los mismos quienes se arriesgan
aportando al cambio y que de una u otra manera impongan sus opiniones
e ideas.
El sistema de ideas y sugerencias propuesto en ste libro, trata de
conseguir el apoyo y compromiso de todos y cada uno de los miembros
que conforman nuestras organizaciones y deber estar soportado en esquemas bsicos de creatividad, buscndose en consecuencia reinventar y
reordenar los puestos de trabajo y todo lo que se encuentre en su entorno,
debiendo mejorar la informacin obtenida y el compromiso desarrollado
ya que la filosofa de la innovacin organizacional requiere de canales
abiertos de comunicacin y un elevado sentido de cooperacin en la empresa. Es indudable que sentirse parte del cambio tiene efectos importantes y motivadores conducentes al ptimo desempeo por parte de todas
las personas involucradas.
El objetivo inicial que se persigue al instaurar un sistema de cooperacin al desarrollo creativo, es el de promover sinergias intraempresariales
para que todo el personal haga uso de su gran potencial, compartiendo
95
conocimientos adquiridos, experiencias, capacidad de anlisis, permitiendo que sus ideas sean tenidas en cuenta provocando inteligencia colectiva, ya que si bien a los directivos se les dificulta sumar voluntades colectivas por parte de todo el personal, s pueden establecer procedimientos
predeterminados para que sean seguidos por todos ellos.
Cabe recordar que el mercado paga para que yo sea diferente y atienda
sus necesidades o inclusive sus caprichos; y es que a manera de alegora,
cuando ustedes asisten a un juego de futbol, podrn ver como los jugadores corren tras el baln, pero las oportunidades comerciales son otras
muy diferentes, yo no debo correr donde est el baln, debo ir donde va
a estar el baln, porque es all donde se desarrollara la jugada que muy
posiblemente marcara la diferencia competitiva.
Para sacar a los clientes de su trance hipntico debo ofrecerles algo
que sea distinto, porque debemos recordar que los consumidores del presente siglo han ido perdiendo la capacidad de sorprenderse, y ese factor
sorpresa es la diferencia entre cautivar nuevos clientes y mantener los ya
establecidos o que estos se dejen seducir por la competencia.
Los clientes ven el cambio como algo arriesgado, pero cuando yo les
ofrezco una diferencia significativa, ellos se mostrarn ms proclives a
correr el riesgo y antes que puedan valorar, yo debo hacerme percibir en
sus mentes como una opcin diferente para conseguir sobresalir en un
mercado donde no existe mayor diferenciacin y donde la oferta es mayor
a la demanda. Definitivamente debo sofisticar mis propuestas de valor y la
clave est en que nuestra obligacin ante los nuevos retos del mercado,
es la reinvencin constante, pero manteniendo inclume el ADN empresarial en la medida de las posibilidades. Por esto es de vital importancia que
todas las personas se involucren en el proceso creativo, de cambio y de
innovacin, contribuyendo y desarrollando ideas a travs de sus aportes
y sugerencias.
El sistema de cooperacin para el desarrollo creativo SCDC, se inicia con una o varias personas que en aras del cambio se convierte(n) en
sugeridor(es).
Y quin es un sugeridor?
Es la persona o grupo de personas que presenta(n) una sugerencia en
procura del cambio.
96
TODOS DEBEMOS SER SUGERIDORES

Fuente: 6
A quin se le entregan las sugerencias?

Al coordinador encargado para tal fin o a su jefe inmediato quien
deber llevarla ante el comit de ideas y sugerencias CIS.
Quines pueden presentar ideas y sugerencias?
Todo el personal, teniendo en cuenta que los directores de rea, jefes
de departamento y coordinadores no podrn presentar sugerencias relacionadas con su rea de trabajo, por considerarse que su compromiso es
la de aportar permanentemente ideas al mejoramiento de la organizacin,
pero podrn presentar ideas y sugerencias relacionadas con cualquier otra
rea o departamento diferente al suyo.
Qu deber hacer el comit de ideas y sugerencias?
Ser el encargado de la direccin del sistema de cooperacin para el
desarrollo creativo, y de velar por su funcionamiento y difusin en todas
las reas del desempeo. ste comit revisar peridicamente las ideas
sugeridas, determinando facilitadores y analizando los conceptos de estos referentes a la posibilidad de implementar las sugerencias propuestas
dentro de la empresa. El comit deber determinar los procedimientos a
seguir en casos especiales, fijando y entregando los reconocimientos, premios o bonificaciones, una vez hayan sido desarrolladas e implementadas
las sugerencias de manera puntual. Se requiere que a los sugeridores se
les estimule para que finalmente propongan ideas trascendentales para la
organizacin y de hecho, que sta les proporcione las herramientas necesarias para lograr sus objetivos.
97
Cmo funciona el SCDC?

Para iniciar deberemos crear un resumen ejecutivo con la siguiente
informacin:
i. Nmero de sugerencia.
ii. Fecha de presentacin.
iii. Idea propuesta: idea principal, la cual debe ser redactada en forma clara y concisa, especificando no solo cual es el objetivo, sino
como debe implementarse la idea, y para ello se pueden apoyar
en los medios que consideren pertinentes (dibujos, maquetas,
software, videos y presentaciones, etc.).
iv. Explicacin terica de lo que se plantea.
v. Situacin actual: deben explicar y describir cmo se encuentra
hoy por hoy el aspecto proyectado.
vi. En qu se va a innovar?, Cules son los beneficios?, En qu se
mejora? Qu se ahorra?, etc.
vii. Relacin de anexos.
viii. Departamento o unidad que se estar involucrando.
ix. Nombre del sugeridor.
x. Firma e identificacin corporativa.
Por qu otorgar reconocimientos y bonificaciones?
sta quiz sea la clave para que empiecen a aflorar ideas y sugerencias
al interior de nuestra organizacin, ya sea en trminos de optimizacin de
nuevos procesos o productos, recordemos que a todos nos gusta sentirnos
importantes, reconocidos y si de por medio existe la posibilidad de una
bonificacin en especie, tiempo de descanso, viajes, dinero, capacitaciones, etc., esto ser indispensable para que el motor de la creatividad
empiece a funcionar en cada miembro de nuestra compaa.
Las sugerencias se clasifican en:

98
Tangibles: Desarrollo de nuevos productos o servicios, reduccin de costos, acrecentamiento de la produccin, reduccin
de tiempos de produccin o de atencin al cliente, rediseo y
mejoramiento de maquinaria y equipos, optimizacin de espacios, etc.
Intangibles: Eliminacin de tramitacin repetida, procedimientos

ineficaces, prdida de tiempo entre otros.
A manera de ejemplo veamos algunas mejoras que se pueden subsanar:

1. Mejoras cuantitativas
-----------
Retrasos.
Quejas.
Devoluciones.
Tiempo de espera.
Tiempos de entrega.
Nmero de llamadas.
Tiempo transcurrido desde el pedido hasta la entrega del servicio.
Nmero de visitas.
Exactitud en facturacin.
Grado de cumplimiento.
2. Mejoras cualitativas
-------------
Diseo.
Comodidad.
Seguridad del producto o servicio.
Calidad del ambiente laboral.
Amabilidad.
Atencin.
Confianza.
Comunicacin vendedor-cliente.
Fiabilidad.
Satisfaccin mutua.
Actitudes.
Experiencias de uso o consumo.
Todas aquellas mejoras

que no son medidas,
no se pueden perfeccionar.
99
Fases del proceso creativo

Con la tcnica anteriormente expuesta, se buscan personas que descubran y avizoren mejoras al interior de la organizacin. Se debe divulgar
esa actitud, apoyar a todo el personal que participa del proceso, elogiarlos cuando hagan contribuciones de inters, autorizar buenas bonificaciones, proporcionar libertad para trabajar en nuevas ideas, otorgar en
la medida de las posibilidades un presupuesto que pueda manejar en su
proyecto quien lo propone, sta es una muy buena manera de iniciar el
proceso de cambio.
Una vez que usted haya conseguido que un par de stos titanes empresariales se involucren y muestren resultados con su apoyo, van a ir
apareciendo otros que con deseo de protagonismo harn de ste desafo
algo muy interesante y beneficioso para la empresa. Al permitir que se hagan aportes desde todos los niveles de la compaa, estamos facilitando
el cambio y por ende la entrada de nuestra organizacin en la era de la
innovacin. Para dar continuidad a la creatividad y entrar en la etapa de
la reinvencin y el cambio, una vez se detectan ideas de valor, se inicia
un proceso productivo donde se siguen las siguientes fases:

100
La fase del eremita: En sta fase el sugeridor gesta y empieza a

moldear sus ideas, lo cual debe hacer en solitario. Si su decisin
fue compartir la idea y desea iniciar el SCDC, tenga cuidado de
no permitir que otras personas diferentes a usted o al comit de
ideas y sugerencias se inmiscuyan demasiado. Recuerde que no se
debe mostrar jams a los insulsos o a los envidiosos un trabajo
sin terminar.
La fase de la pesquisa o indagacin: Si ya moldeo su idea
y present su proyecto al comit de ideas y sugerencias con
concepto favorable, empiece a seleccionar un grupo de colaboradores, ya sean clientes internos o externos de su organizacin
y socialice su idea con ellos, para as darle an ms forma al
proyecto y poder aplicar el mtodo de ALFREDO que explicare
posteriormente, en torno a sus apreciaciones. No es tan difcil
encontrar colaboradores que aporten experiencia y conocimientos. Usted no requiere ms que decisin para abordarlos, exaltarlos y escuchar sus opiniones, que muy seguramente una vez
los haya conseguido, tendr nuevos aliados para sacar adelante
su proyecto.
La fase de cooperacin: Es casi seguro, que mientras usted va

desarrollando la fase de la indagacin y va aplicando el mtodo
de ALFREDO, van a ir apareciendo adeptos a su proyecto quienes
van a querer trabajar con usted, ya sea desarrollando su idea o explorando las condiciones del entorno, lo cual es de carcter vital
para su idea, ya que al tener un grupo de discpulos, usted podr
asumir su rol de lder de proyecto y dejar de ser un ermitao en
el mismo, pero recuerde que no cuenta en esta fase, con ms sustento que el mrito de la idea aportada al CIS y el liderazgo con
que est trabajando en su proyecto. No olvide que en esta etapa
y en la medida de las posibilidades, el mejor sitio para trabajar su
idea, no es precisamente su puesto de trabajo.
Fase del grupo proactivo: los proyectos que han logrado llegar a
sta etapa requieren mucho ms que buenas intenciones por parte
del CIS y las directivas de la empresa, por tal motivo su proyecto
va a necesitar muy seguramente de ms de un pensador y usted
requerir de personas que ayuden en el desarrollo de su idea y
permitan ejecutarla para llegar a la fase de innovacin.
Formacin del grupo proactivo

No olvide que si usted quiere conformar el mejor equipo de motocrs
de su empresa, no puede permitir que el hijo del gerente haga de piloto si
no es un experto.
Se requiere de habilidad para saber a quin involucrar en nuestro
proyecto, lo cual en muchas ocasiones no es tarea sencilla y como caso
particular, los mejores equipos terminan conformndose ms por azar que
como resultado de una tarea de planeacin estratgica. Si es usted el
proponente de una idea, quin mejor que usted mismo para saber que
destrezas requiere en su equipo para hallar complementos, sin olvidar que
a partir de este punto va a transitar un camino acompaado y tanto el
riesgo como la popularidad de su idea sern compartidos. Pero existe un
fenmeno que deberemos aprender a manejar, y es que normalmente los
buenos creadores e inventores son dados a trabajar por su cuenta y por
ello requerimos de una nueva filosofa orientada al cambio.
Tena un colega propietario de una gran compaa dedicada a la curticin de pieles, que para conformar los equipos de trabajo en su empresa
lo haca de una manera muy particular. Un da que estaba yo all buscando
101
informacin para mi libro sobre innovacin en la industria del cuero, l

requera de cuatro personas para un desarrollo que estaba gestando en su
cabeza; llam a la persona responsable de recursos humanos y le solicit
un listado de empleados disponibles, a lo cual yo le pregunt: Se puede
involucrar a cualquier persona?, y con una gran sonrisa me respondi que
no era relevante en ese momento, que lo nico importante para l, era
el hecho de saber que en su organizacin todo el mundo era creativo y
proactivo.
Luego aade, cuando los contrato han pasado un examen de creatividad, lo cual me da la tranquilidad suficiente para darles un tiempo
prudencial y la libertad de encontrar por sus propios medios la mejor forma
de aportar al cambio, y desde que lo hago se increment la productividad,
porque quien mejor que uno mismo, para saber despus de conocer los
procesos y la compaa, donde puede hacer su mejor aporte?, Luego tomo
el telfono y llamo a varias empresas de empleos temporales, a las cuales
les dio unas directrices especficas del tipo de profesional que estaba
buscando, despus me pidi que le acompaara por la empresa y me dijo:
ahora vamos a buscar el tercer y ltimo integrante de mi equipo porque
el cuarto soy yo, puesto que es mi idea debo participar del proyecto, y
muchsimo me llamo la atencin cuando se fue por cada rea de la curtiembre preguntado quienes conocan de procesos de curticin en seco y
practicaban deportes extremos, esto me pareca incoherente, puesto que
le pregunte que tena que ver la curticin en seco con deportes extremos?, y su respuesta fue contundente: si tienen el inters de haberse
dado el tiempo suficiente para aprender a curtir en seco y la osada para
practicar algn tipo de deporte extremo, los quiero en mi equipo de trabajo para desarrollar mi nueva idea. Ese da aprend una nueva forma de
seleccionar un equipo de desarrollo creativo.
Implementacin de un sistema de innovacin
Con relacin a la aplicacin de ste mtodo se pensara que el implementarlo en grandes empresas dar como resultado un trabajo inmediato en desarrollo y aplicacin de nuevas ideas, dada su gran riqueza de
talento, recursos y destrezas de ejecucin. Sin embargo, ocurre todo lo
contrario puesto que este tipo de organizaciones, s producen un sinfn de
nuevas ideas y proyectos propuestos por parte de sus empleados y grupos
de trabajo, pero en la mayora de los casos debido a su burocracia y falta
102
de libertad, se les dificulta llevarlas a la prctica y se quedan como ideas

sueltas que terminan perdindose.
Tips a la hora de implementar un sistema de cooperacin para el desarrollo creativo:
a. Trabajo: por parte de todo el personal y en conjunto.
b. Complicidad: ya que una cultura de creatividad e innovacin se
hace con todos y cada uno de los miembros de la organizacin, y
son ellos quienes debern respaldar la iniciativa al cambio.
c. Cooperacin: la propuesta debe entusiasmar a todo el personal
para que sean ellos mismos quienes disfruten del gusto por el
cambio.
d. Aclaracin filosfica: las directivas debern tener muy claro qu se
pretende y para qu se ha elegido ste nuevo modelo de cultura,
para socializarlo con todo el personal.
e. Informacin: se debe dar de manera oportuna, justificando y explicando a todos los colaboradores la nueva cultura creativa e
incluso en la medida de las posibilidades, mantenerlos informados
de los diversos cambios y polticas organizacionales o del entorno
inmediato, ya que la desinformacin puede acarrear serios inconvenientes, teniendo de presente que una comunicacin oportuna
y exacta, es fundamental para sortear con xito el embate del
medio y as evitaremos sorpresas desagradables, puesto que una
informacin acertada nos puede generar grandes oportunidades.
f. Conciencia: todo el personal deber entender la problemtica que
genera la implementacin de una nueva filosofa y su responsabilidad al involucrarse.
g. Acoplamiento: entre todo el personal y todos los niveles jerrquicos.
h. Seguridad: no se pueden dar pasos en falso ni tampoco improvisar.
Para la implementacin de un sistema de cooperacin para el desarrollo creativo se requiere trabajar en un conjunto de herramientas de
innovacin en las distintas fases del proceso; en la definicin de la estructura organizativa, la previsin de recursos para la implementacin
de una filosofa acorde al cambio y conducente a la innovacin, requiere
103
definicin de la poltica y objetivos de sta y los mtodos de evaluacin

y seguimiento de cada sistema.
Es importante para iniciar, que la empresa invierta tiempo en precisar
el modelo del sistema de cooperacin para el desarrollo creativo aplicado
a la innovacin y al sistema de gestin de la innovacin. Debe definir y
entender las distintas fases y actividades que lo comprenden y la interrelacin existente entre ellas.
Un componente obligatorio es el establecimiento por parte de la direccin, de las polticas y objetivos de innovacin para la empresa. La
primera compone una declaracin de principios al interior de la organizacin y determina cul va a ser su actuacin respecto a la actividad de
innovacin. A su vez, los objetivos de innovacin describen deforma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad de innovacin.
Estos objetivos cualitativos debern cuantificarse sobre la base de los
indicadores del sistema de gestin de la innovacin.
Asimismo, es necesario definir en esta fase la estructura organizativa
que va a dar soporte al proceso creativo de innovacin y su gestin.
Hay que destacar que para la implantacin del sistema de gestin de
la creatividad y la innovacin en una empresa, es importante que los altos
directivos se involucren durante el desarrollo de todo el proceso, que entiendan y transmitan en la organizacin la importancia de la innovacin y
el grado de involucracin sobre la misma que se espera de cada persona.
Una estructura con tal orientacin debe constituirse en el momento
mismo en que la organizacin decide establecer un sistema de gestin de
la innovacin, independientemente de si quiere o no documentar dicho
sistema. La estructura organizativa con relacin a la innovacin debe ser
definida acorde a la tipologa de empresa y sus funciones tienen que asegurar la continuidad y la mejora del sistema.
Cuando una empresa aspira establecer un sistema de gestin de la innovacin, necesita una estructura organizativa que la promueva e induzca. El establecimiento de sta puede hacerse de tres maneras diferentes:

104
Delegando como la responsable de la innovacin en la organizacin a alguna persona idnea para ello.
Creando un departamento como responsable de la innovacin empresarial.
Buscando que la innovacin sea responsabilidad de todas las personas dentro de la empresa.
Las dos primeras opciones no son precisamente las ideales ya que

se debern comprometer e incluir en todas las actividades diarias de la
organizacin y la implantacin de un sistema de gestin de la innovacin
y con disposiciones de este tipo no resultar fcil, por ello la estructura
ms eficaz para la implantacin de la innovacin en la empresa es cuando
se involucran a todos los miembros de la misma y en todos los niveles del
desempeo.
Debemos partir del precepto que la innovacin debe ser producto
de una filosofa participativa de trabajo que requiere la creatividad y el
potencial de todas y cada una de las personas de la organizacin. Slo
de sta manera podremos implementar la innovacin y sostenerla en el
tiempo.
Ahora debemos preguntarnos:
Quines son los responsables de la estructura organizativa de innovacin dentro de nuestra empresa?
Como ya se deca anteriormente todas las personas que constituyen la
organizacin deben estar involucradas de una u otra manera con la innovacin y el cambio, pero algunas de ellas van a tener mayor implicacin
en el proceso y es all donde se debern atender los diversos niveles de
compromiso:

Se deber contar con una figura de comit permanente de innovacin, el cual es el responsable de las decisiones estratgicas con
relacin a los procesos creativos y de innovacin.
Se requiere de un gestor de innovacin, el cual es la persona
encargada de atender cada da la tarea de la innovacin en la
organizacin.
Si el tamao de la empresa y sus proyectos lo ameritan, y se
cuenta con los recursos necesarios para ello, podremos involucrar
unidades de I+D o los equipos de trabajo al interior de la empresa,
los cuales tienen como responsabilidad la realizacin de los proyectos de innovacin.
A manera de ejemplo veamos cmo opera un comit de innovacin el

cual es diferente al CIS y est por encima de ste:
105
Perennemente: instaurando los elementos necesarios para la respectiva vigilancia y la recoleccin oportuna de ideas creativas a
lo largo y ancho de la empresa.
En periodos cortos de tiempo: los cuales pueden ser bimestrales,
trimestrales o incluso se puede desarrollar esta prctica tres veces
al ao, donde se propone:
-- Revisar y dar respuesta a propuestas nuevas que involucren el
proceso creativo y de innovacin.
-- Revisar y analizar los proyectos en proceso y decidir sobre su
continuidad y sobre aquellos que estn en condiciones de ser
aprobados.
-- Decidir sobre transferencia tecnolgica y la manera de proteger
los resultados obtenidos.
En periodos de tiempo un poco ms largos: una o dos veces en

el ao, donde se valorara un anlisis exhaustivo de todo lo que
ocurre tanto al interior de la organizacin como fuera de ella. Para
soportar tales actividades se requiere de las siguientes acciones:
-- Entregar a todo el personal cuestionarios que permitan reflexionar respecto a las condiciones internas y externas de la organizacin.
-- Programar una reunin para recapacitar a cerca de la situacin
actual de la empresa y sus implicaciones futuras.
-- Buscar soluciones creativas.
-- Proceder en la bsqueda de acciones puntuales para la implementacin y posterior desarrollo de la innovacin.
-- Concretar la metodologa de ALFREDO aprovechando las fortalezas y las capacidades operativas y organizacionales.
-- Aprovechar las sinergias.
-- Estructurar el plan de innovacin para el ao siguiente y velar
por su ptimo desarrollo.
Planes y polticas de innovacin

La estructuracin del plan de innovacin debe partir de unas polticas de actuacin que defina los reglamentos y criterios principales a
seguir.
106
Por lo tanto se requiere de:

Unas directrices que renan los principios en los cuales la organizacin determine cul va a ser su actuacin respecto a la
actividad de innovacin (establecer normas para los procesos de
innovacin) e integrarlas al plan estratgico de la organizacin.
Que los objetivos de innovacin describan de forma cualitativa lo
que la empresa espera obtener de su actividad creativa e innovadora. Dotando de los recursos necesarios que permitan el desarrollo de proyectos de innovacin.
La poltica es de aplicacin a los clientes, proveedores, accionistas,

colaboradores, departamentos, etc., y a todos los productos tangibles, procesos, servicios y prestaciones y debe contar con el compromiso y apoyo de
las directivas, pero en especial, de la participacin activa de todos y cada
uno de los empleados, haciendo copiosa lectura de los siguientes factores:
-- Investigacin de mercado.
-- Anlisis detallado sobre la relevancia que le dan nuestros clientes a cada caracterstica de nuestro producto o servicio.
-- Vigilancia tecnolgica.
-- Prospectiva tecnolgica.
-- Informacin de los clientes.
-- Anlisis de la competencia.
-- Anlisis interno y externo.
-- Definicin de los productos.
-- Informacin de las demandas de clientes y proveedores.
-- Informacin de las demandas de los accionistas.
-- Informacin de los cambios tecnolgicos e innovaciones requeridas.
Anunciando la poltica de innovacin
La nueva poltica de innovacin tiene que ser informada tanto al
interior como al exterior de la organizacin en procura de garantizar que
el mayor nmero de personas estn enteradas y atentas al proceso de innovacin y cambio. Algunos elementos de comunicacin interna y externa
pueden ser:
107
Reuniones peridicas de difusin interna del sistema de innovacin.

Anexar la poltica de innovacin a un manual de bienvenida o de
acogida para las nuevas contrataciones de la compaa.
Emplear la pgina web como herramienta para divulgar la poltica
de innovacin en ambos sentidos, tanto interno como al externo.
Portafolio de proyectos
El conjunto de proyectos tecnolgicos y de innovacin deber compensarse teniendo en cuenta sus caractersticas, ya sean de innovacin
de marketing, producto, proceso, u organizativa, evaluando a primera
instancia sus riesgos ya que como es bien sabido por todos, la innovacin por su misma naturaleza es incierta e implcitamente trae consigo
un riesgo asociado a todo el proceso. El nivel de riesgo vara en funcin
del tipo de proyecto; as, podremos presentar proyectos de innovacin
incremental cuyo riesgo es relativo o se puede trabajar en proyectos de
innovacin radical cuyo riesgo es eminentemente superior.
El portafolio de proyectos de innovacin debe poseer planes con diferentes grados de riesgo. Si todos los proyectos son de tipo radical y no
llegan a tener xito, ello puede conducir a graves problemas dentro de la
organizacin o si por el contrario todos los proyectos son de tipo incremental, nunca se conseguir dar un salto significativo en lo referente a
desarrollos, pudiendo quedar sometidos a la obsolescencia tecnolgica.
El portafolio de proyectos se deber alinear con la estrategia de desarrollo empresarial; sus ejes estratgicos, unidades de negocio y las propuestas de valor que se hayan definido con anterioridad.
Desarrollo del proceso
El primer paso en la implantacin del sistema radica en la forma como
se determina la relevancia inmediata de la distribucin y ejecucin de los
diversos recursos, ya sean de tipo humano, tecnolgico o econmico entre muchos otros; que la organizacin destinar a las diversas actividades
programadas para el desarrollo creativo buscando con ello concretar los
objetivos previamente establecidos. Posteriormente, se requiere precisar
la tctica mediante la cual se gestionar el portafolio de proyectos, para
lo cual debern plasmar las fases de desarrollo, como se relacionan a
continuacin:
108
Fase I
Ser necesario un tamiz de innovacin en el que se manifiesten las
mltiples tipologas de proyectos que vayamos a trabajar. Gracias a este
filtro se visualizarn tambin las diversas etapas que vayan a atravesar
los proyectos en cuestin.

Fase II
En esta etapa es primordial continuar con el filtro de innovacin, en
el que se puedan visualizar las diferentes caractersticas de proyectos que
se desarrollan al interior de la organizacin.

Fase III
Se da prioridad a determinados proyectos y se formaliza la gestin
del portafolio, implantando los criterios para la implementacin de los
mismos y la forma como sern evaluados, establecindose la manera como
interactuar el sistema de gestin de proyectos con la gestin del portafolio de innovacin.

Fase IV
Una vez se haya dado un orden de prioridades a los diversos proyectos, pasamos a elegir aquellos que sern trabajados en el corto plazo.
La primera seleccin se programa considerando el suministro de recursos
econmicos disponibles para cada proyecto. Se elegir en nmero, los
proyectos que puedan realizarse con el presupuesto disponible dejando
un margen de seguridad para imprevistos.

Una vez hayan sido considerados los recursos econmicos, pasamos

a revisar el suministro de recursos fsicos, tecnolgicos y humanos para
hacer la seleccin definitiva. La perspectiva de recursos humanos debe
aprobarse con una planificacin acorde a los proyectos discernidos, para
no exceder en labores y agotar al personal disponible.
Fase V
Se culmina el proceso elaborando un plan de innovacin para la compaa, donde se deben involucrar todos los proyectos que se espera implementar en el corto y mediano plazo, con su respectiva alineacin con
los ejes estratgicos y unidades de negocio. Para ello, se debe trabajar
anticipadamente en un plan de innovacin de los proyectos en curso y
subsiguientemente, se extender con los nuevos proyectos de innovacin
ya concebidos.

109
De acuerdo a Kim y Mauborgne (1997), si usted aspira a tener xito

con sus innovaciones, tendr que hacerse tres preguntas bsicas:
-- Existe una razn de peso para que el mercado desee adquirir el
producto o servicio ofrecido?
-- El precio estratgico es atractivo y genera demanda?
-- Con mi estructura de costos la compaa puede ganar dinero a
partir de su modelo de negocios?
Al mismo tiempo, deben prepararse para sobrepasar tres posibles limitaciones:

110
Los consumidores, que tal vez no adopten el uso de un nuevo

producto o servicio porque no comprenden sus beneficios o faltan de la infraestructura necesaria para la adopcin de un nuevo
producto.
Los empleados, que quiz se resistan a un nuevo desarrollo si lo
perciben como una amenaza a la disponibilidad de recursos, o
puede modificar las estructuras organizacionales y de mando dentro de la organizacin.
La sociedad, que no apoyar un nuevo desarrollo si no entiende
con claridad d qu se trata.
CAPITULO V
Provocando el cambio desde la valoracin asertiva

Diagnstico de creatividad e innovacin empresarial
Las ideas no se vuelven tangibles hasta que la destreza

de un innovador las convierte en algo deseable para el
mercado.
Cuando se piensa en creatividad muy seguramente no recordamos que

de todo el trabajo que se hace para conseguir objetivos concretos, sta
es solo un porcentaje inferior al diez por ciento, el resto es mucha responsabilidad, reuniones, ejercicios y compromiso. Las ideas no se vuelven
tangibles hasta que la destreza de un innovador las convierte en algo
deseable para el mercado.
Autochequeo para directivos
Evaluacin personal
Instructivo
Califique con espontaneidad y honestidad, recapacitando sobre los
posibles vacos organizacionales. Marque con una X el valor adecuado en
la tabla de valoraciones. Sume posteriormente el puntaje y obtenga su
calificacin para calcular finalmente a travs del total absoluto, la media
de creatividad e innovacin que usted le aporta a su organizacin:
111
I.
Creatividad organizacional
0
He visualizado y definido los objetivos
de la innovacin al interior de m organizacin
Conozco mis fortalezas creativas
Estoy en condiciones de hacer un listado de mis debilidades creativas
Involucro personas, procedimientos,
procesos o productos de la organizacin entre otros, atendiendo los
cambios segn sean las necesidades a
cubrir
Identifico y aprovecho las oportunidades del entorno procurando un cambio
Reacciono positiva y acertadamente
desde mi puesto de trabajo ante los
posibles cambios
Acto con previsin, en lugar de improvisar segn sean las circunstancias
Me adelanto oportunamente a las tendencias del mercado
Valoro todo acto creativo por parte de
mis compaeros de equipo y los apoyo
Hago lectura del ambiente externo y
reproduzco en mi puesto de trabajo
lo que pienso debera adoptar para mi
organizacin
9 10
SUBTOTAL:
112
Captulo v: Provocando el cambio desde la valoracin asertiva
II.
Motivacin del personal hacia
0
la innovacin y el cambio
Mis compaeros de trabajo estn preparados
para los posibles cambios que pueda sufrir la
empresa con la implementacin de un nuevo
sistema de innovacin
Considero que mi grupo de trabajo est motivado para alcanzar los objetivos que la
creatividad y la innovacin requieren en la
compaa
Se capacita de manera constante y oportuna
a todo el personal en tcnicas de creatividad
e innovacin y se preparan para ser los gestores de los cambios por venir
Es eficaz nuestro plan de incentivos y remuneracin como instrumento motivador a la
creatividad y al cambio
Se est alcanzando una cultura orientada al
cambio y la creatividad, soportada en cada
miembro desde sus puestos de trabajo y
apoyada por la alta direccin
Tenemos establecido en la empresa un protocolo de innovacin y creatividad en todas
las reas del desempeo
3 4 5 6 7 8 9 10
SUBTOTAL:
113
III.
Proyeccin a la innovacin y al cambio
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Disponemos de polticas y personas capacitadas
en el rea de creatividad e innovacin empresarial
Se alcanzan los objetivos propuestos en cuanto a
innovacin al interior de nuestra empresa
Disponemos de un sistema de cooperacin para
el desarrollo creativo SCDC, organizado y productivo
Si alguno de los miembros que ms le aporta a
la organizacin en lo referente a innovacin y
creatividad empresarial tuviese que marcharse,
tenemos resuelto el problema
Entendemos que un sistema de incentivos a la
innovacin, basado en sugerencias por parte de
los empleados sera muy productivo y rentable
para la organizacin
Tenemos establecidos canales de comunicacin
directos con nuestros clientes para detectar posibles nuevas necesidades o deseos en el mercado
Es ptimo nuestro actual sistema de contratacin
de personal, partiendo de la base que al seleccionar solo personas creativas, stas aportarn
cambios positivos a la organizacin
Estamos definitivamente seguros que nuestro
personal busca el cambio a travs de la correlacin de la conjugacin de pensamiento tradicional y disruptivo
Funcionan bien nuestros sistemas de comunicacin con todos los miembros de la empresa
El sistema actual de innovacin es valorado por
todos nuestros miembros con respecto al desarrollo de nuevos productos y servicios
La empresa brinda todo el apoyo a sus empleados
en beneficio del desarrollo de nuevas ideas
Son suficientes y eficientes las reuniones de apoyo al desarrollo de la creatividad y la innovacin
Visitan los miembros de mi empresa con la debida
frecuencia a los clientes actuales y potenciales,
para identificar nuevas necesidades de consumo
114
Disponemos de una buena base de datos de consultores en el rea de creatividad e innovacin

Reinventarnos en todo lo que hacemos es de vital
importancia para las directivas de la organizacin
Las actuales estrategias de innovacin en nuestro
mercado hacen que nos reinventemos cada da
Estamos muy satisfechos con los resultados obtenidos en innovacin
Nuestro actual sistema de formacin y reciclaje
de personal creativo al interior de la organizacin
es excelente
Con frecuencia sacamos a nuestros empleados de
su sitio de confort y les encomendamos desarrollar trabajos diferentes a los usuales
Estamos plenamente satisfechos con nuestra poltica de reinvencin en todas las reas del desempeo
Conseguimos renovar peridicamente nuestra
cartera de productos
Aplicamos algn sistema para incentivar la innovacin y la creatividad de los clientes a favor de
nuestra organizacin
Impulsamos la innovacin incremental preferentemente en aquellos productos que son ms rentables, sin limitarnos a estimar solo su volumen
Propiciamos con nuestras polticas la innovacin
radical en la compaa
Conceptuamos que la implementacin de un sistema constante a la innovacin sera la mejor
alternativa al ptimo posicionamiento de la empresa
SUBTOTAL:
115
IV.
0
Innovacin en productos
Consideramos plenamente apropiados para
el mercado nuestros productos y servicios
Presentan nuestros productos o servicios
claras ventajas competitivas
Buscamos mejoras constantes a todos nuestros productos y servicios, gracias a capacitaciones en creatividad, innovacin y pensamiento lateral orientado a todos nuestros
empleados
Nuestras polticas hacia el cambio son suficientemente operativas a la hora de programar nuestro portafolio
Estamos totalmente satisfechos con nuestro
portafolio
Los directivos y subalternos disponen de
tiempo para pensar, crear, equivocarse y actuar conforme a un plan establecido
Consideramos en su conjunto, acertada
nuestra poltica creativa, acorde a las expectativas del mercado
Facilitamos al mximo el buen uso y aplicaciones, por parte del mercado de nuestros
productos y/o servicios
Disponemos dentro de nuestra oferta de productos estrella, aquellos que son el resultado de nuestro trabajo direccionado desde las
polticas de cambio
Estamos incentivando procesos activos de
co-creacin
1 2 3 4
6 7
9 10
SUBTOTAL:
116
V.
Innovacin y creatividad en marketing
0
c
Fuera de las 4P del marketing mix de M Carthy, est usted en condiciones de identificar
otras Pes aplicadas al mercadeo e innovacin dentro de su organizacin?
Nuestro(s) producto(s) y marca(s) se diferencian positivamente de lo ya existente en
el mercado
La consecuente diferenciacin, se debe a
ventajas en cuanto a producto, experiencia
de uso, precio, calidad o servicio
Intentamos antes que nada, desarrollar cada
da mejores estndares de servicio y atencin al cliente (interno y externo) y lo damos a conocer
Transmiten los empleados de la organizacin
emocin y proximidad al atender los clientes
El ambiente en nuestras oficinas, su mobiliario y elementos sensoriales, mantienen una
misma lnea corporativa
Son nuestras instalaciones confortables y
ofrecemos espacios donde los clientes quieren venir a pasar gran parte de su tiempo
Nuestro plan de medios y marketing, rompen
los esquemas con estrategias no tradicionales
Disponemos de una base de datos de posibles clientes y/o usuarios y desarrollamos
actividades para atraerlos
Nuestro sistema de marketing fuera de estar
bien organizado se destaca por algo ms
Es integral el control de resultados de las
campaas publicitarias y de mercadeo
Nuestras campaas se coordinan debidamente entre s y participan en ellas nuestros
clientes internos y externos
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10
SUBTOTAL:
117
VI.
Imagen y servicio
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Qu grado de efectividad estimo que alcanza la
actitud al cambio que muestran los empleados
frente a nuestros clientes?
Qu grado de eficacia hemos alcanzado en el
servicio preventa?
La calidad de nuestro servicio posventa es la
adecuada?
Hasta qu punto es excelente la atencin prestada a las reclamaciones y qu nuevos canales
hemos estimado implementar para satisfacer
nuestros clientes?
Estamos definitivamente satisfechos con nuestro
sistema de servicio y atencin al cliente?
Hemos estimado implementar nuevos canales
para mejorar nuestro portafolio de clientes?
Nuestro ambiente de trabajo (instalaciones,
planta, oficinas) son ptimamente atractivas,
cmodas y/o diferentes para incentivar la creatividad y el cambio?
Nuestra imagen corporativa, creo que es la ms
adecuada y positiva?
Los nombres y logos de nuestros productos son
los ms adecuados?
Tenemos determinado un buen sistema de gestin a la creatividad y las innovaciones de manera
constante, general y permanente que le aporte a
la forma como nos percibe el entorno?
Creemos que nuestra marca es suficientemente
conocida por el mercado potencial y existe alguna posibilidad de hacerla conocer de manera
ms efectiva?
Tenemos bien claro cul es la imagen de marca
que el pblico objetivo nos atribuye?
Ejerce nuestra empresa una buena poltica integral de relaciones pblicas o se pueden mejorar
los canales de aproximacin a nuestros clientes?
Todos los empleados de la organizacin proyectan una imagen de estabilidad, tranquilidad
y armona?
SUBTOTAL:
118
VIII.
Innovacin en logistica y distribucin
0 1 2 3 4 5
Contamos con sistemas de distribucin agiles y precisos
Nuestra poltica de distribucin y plazos de
entrega sobrepasa nuestras expectativas
Nos preocupamos por bajar la incidencia de
los costos de distribucin en el costo final
Hemos pensado, intentado o puesto en
marcha sistemas de distribucin y venta
ms directas, efectivas y econmicas
Estimamos que son adecuados nuestros costos de transporte y envo
Nos preocupamos por reducir los costos de
almacenamiento
La valoracin acerca de nuestra gestin de
existencias es muy buena
Valoramos la intervencin de nuestros concesionarios, agentes libres o representantes
Nos parece ptima nuestra habilidad de negociacin con los clientes
Las condiciones de pago ofrecidas a intermediarios y distribuidores son para nosotros rentables
Se le brinda soporte publicitario a los distribuidores
Nuestros distribuidores tienen buenas utilidades con relacin a la competencia
6 7 8 9 10
SUBTOTAL:
TOTAL ABSOLUTO=
Cmo interpretar los resultados?

El total absoluto indica la puntuacin general que, a grandes rasgos,
puede valorarse a travs de la siguiente escala:
119
Puntuacin de 200 a 350: nivel muy bajo de creatividad conjunta

Puntuacin de 351 a 450: nivel bajo - medio
Puntuacin de 451 a 550: media
Puntuacin de 551 a 750: nivel medio - alto
Puntuacin de 750 a 800: nivel alto
Puntuacin de 801 a 890: nivel ptimo.
Oportunidades aplicadas a la innovacin empresarial

Oportunidades haca afuera
Tenemos clara la forma de generar ideas para agregar valor a los
productos de nuestra empresa
Visualizamos fcilmente nuevos nichos de mercado que an no
se han explotado
Hemos identificado la manera de incrementar el nmero de
clientes y consumidores actuales
Nos hemos planteado estrategias y las hemos puesto en marcha
para hacer que los consumidores incrementen sus compras
Sabemos cmo aprovechar al mximo el verdadero potencial de
nuestros productos y servicios
Oportunidades haca adentro
Hemos diseado estrategias para combinar tareas y evitar duplicacin de esfuerzos
Generacin de ideas para reducir inventarios
Generacin de ideas para reducir desechos
Diseo de formas para estudiar tendencias
Aprendizaje de otras categoras y otras marcas
Hbito de ver ms all
Identificamos fcilmente donde se genera valor al cliente
Identificamos fcilmente cmo se obtienen los beneficios de los
productos o servicios ofrecidos en el mercado
Capacidad de reinvencin
Desarrollo de nuevos conceptos de desarrollo innovador y radical
Creacin de nuevos mercados
Servicio a nuevos clientes
Desarrollo de nuevas fuentes de ventajas competitivas
Generacin de fuentes de ingresos diferentes
Penetracin del mercado de una forma nica y diferenciada
TOTAL ABSOLUTO=
120
Interpretacin de resultados:
El total absoluto indica la puntuacin general que, a grandes rasgos,
puede valorarse a travs de la siguiente escala:
Puntuacin de 10 a 35: nivel muy bajo de creatividad
Puntuacin de 36 a 45: nivel bajo - medio
Puntuacin de 46 a 60: media
Puntuacin de 61 a 75: nivel medio - alto
Puntuacin de 75 a 100: nivel alto
Autodiagnstico para conseguir un esquema de innovacin asertiva

Otra posibilidad paralela a la anterior es desarrollar esta herramienta
y buscar evaluar el grado de innovacin a nivel general dentro de la organizacin. El cuestionario que se ha desarrollado y que usted encontrara
a continuacin, junto con los anteriormente expuestos, buscan ser una
gua empresarial de evaluacin interna, siendo una valiosa herramienta
que le suministrar informacin, con la cual usted podr direccionar los
sistemas integrales de gestin para el ptimo desarrollo de la innovacin
organizacional.
Esta tcnica de auto diagnstico que entra a formar parte del mtodo
de ALFREDO, busca dar unos instrumentos de trabajo a los directivos de
las diferentes reas operativas, encontrando sus puntos dbiles y fuertes
a travs de los cuales podr direccionar su toma de decisiones.
Instructivo
Califique con toda honestidad y espontaneidad, recapacitando sobre
los procesos que se siguen para la obtencin de estndares ptimos de
innovacin dentro de la organizacin. Marque con uno (1) el valor mnimo
y con cinco (5) el mximo en cada casilla dentro de la tabla de valoraciones. Sume las respuestas y obtenga su calificacin media. Al final encontrar una tabla de diagnstico acorde a la calificacin de su organizacin.
121
Mercado Objetivo:
Investigacin de mercado
Nos preocupamos por obtener la mayor informacin posible
sobre nuestros clientes
Nos preocupamos por aprender e implementar tcnicas de
investigacin de mercados soportadas en herramientas
avanzadas como: SPSS, Conjoint anlisis, usuario lder, Winidams, etc.
Indagamos sobre cul es nuestra participacin y gracias a
nuestros nuevos desarrollos, tratamos de abrir nuevos mercados
Asiduamente hacemos un seguimiento de otras empresas
similares del sector y nos apoyamos en herramientas tecnolgicas para tal fin
PUNTUACIN
Plan de mercadeo
Indiferente a nuestras obligaciones nos involucramos en la
tarea de planificar nuestra mercadotecnia
Se revisa y estudia peridicamente el plan de mercadeo
Nuestro marketing est basado en el estudio de mnimo 6
de las 10 P del marketing mix expuestas en el captulo dos
Gracias a los datos obtenidos del anlisis del mercado de
nuestro entorno, podemos detectar oportunidades y realizar los cambios necesarios para mejorar nuestro esquema
productivo
PUNTUACIN
Plan de medios y publicidad

Cuando baja la demanda contactamos a nuestros clientes
para averiguar que pasa
Nos preocupamos por pautar en diversos medios y buscamos
la forma de reinventar nuestro sistema publicitario
Tenemos estructurado un plan de marketing electrnico donde
invitamos y es atractivo visitar nuestra pgina
Con regularidad probamos nuevas y efectivas estrategias
promocionales
PUNTUACIN
TOTAL MERCADO OBJETIVO
122
Desarrollo de Productos:
Implementacin de tcticas para el desarrollo de Producto
1
Nos preocupa trabajar nicamente con aquellas ideas que van
apareciendo casualmente
Nos preocupa trabajar en los diversos proyectos basados en el
sentido comn
Programamos reuniones peridicas para revisar el progreso, planificacin y desarrollo de nuestros productos
Poseemos los medios necesarios para el desarrollo de nuevos productos o sus mejoras, a los cuales se les hace seguimiento para un
posterior control de calidad
PUNTUACIN
Desarrollo de producto y mejoras

1
Nuestra poltica es no ser tradicionales, nos interesan los cambios
en lo referente a nuevos desarrollos y mejoras
Trabajamos internamente en todo tipo de cambios
Contratamos peridicamente consultores y expertos como apoyo a
nuestros procesos en bsqueda continua del cambio
Las recomendaciones provenientes de consultores y expertos en lo
que se refiere a desarrollo de nuevas posibilidades de negocio las
explotamos e implementamos durante el proceso creativo con el
fin de obtener el mximo avance posible
PUNTUACIN
Organizacin y trabajo grupal

1
Indiferente de nuestras propias obligaciones laborales buscamos
espacios para discutir sobre los compromisos de los dems miembros del equipo
Establecemos grupos de trabajo creativo constantemente
Programamos peridicamente reuniones de apoyo para valorar el
progreso de nuestros grupos de trabajo
Implicamos en el proceso de desarrollo de nuevos productos a todas las personas clave, incluyendo a nuestro personal indiferente
de su cargo, clientes, proveedores y especialistas externos
PUNTUACIN
4 5
TOTAL DESARROLLO DE PRODUCTOS
123
Nuevas ideas de producto:

Aportacin de Ideas para el desarrollo de nuevos productos
4 5
Proyeccin para el desarrollo de Producto

1
Todo nuestro personal est muy interesado en desarrollar nuevos
productos
En algn momento hemos recibido por parte de nuestros clientes
la solicitud de desarrollar de acuerdo a sus necesidades algn
producto nuevo, lo cual hemos aceptado
Estamos trabajando para proyectar al mercado lo ms pronto posible al menos una prxima generacin de productos
Estamos planeando segn nuestro plan de negocios, una nueva
familia de productos, respondiendo y adaptndonos a las nuevas
oportunidades del mercado
PUNTUACIN
4 5
Siempre nos parece oportuno desarrollar nuevos productos e implementar nuevos procesos
Nos interesan las sugerencias previas de nuestros clientes para los
diversos desarrollos que vamos a implementar
Nuestros clientes aportan permanentemente ideas sobre nuevos
productos
Nuestro personal en todos los niveles del desempeo, est en capacidad de sugerir constantemente ideas sobre nuevos desarrollos,
producto de necesidades insatisfechas de nuestros clientes, el anlisis del mercado y las actividades de empresas del mismo sector
PUNTUACIN
Ideas y creatividad
1
En nuestra empresa contamos con polticas orientadas al personal para el desarrollo de nuevas ideas de producto
Siempre prestamos atencin a las nuevas ideas, as supongan un
costo imprevisto
Tenemos implementado un sistema de cooperacin para el desarrollo creativo SCDC, conformamos comits para responder
a las sugerencias y mostramos a las directivas aquellas que nos
parecen ms adecuadas
Fortalecemos la capacidad de generacin de ideas y recompensamos al personal que presenta un perfil innovador orientado al
emprendimiento y desarrollo de nuevos productos
PUNTUACIN
124
Propiedad intelectual e industrial

La proteccin nos parece indispensable
No nos parece que pensar en protegernos a
travs de patentes sea oneroso o que se requiera de muchos trmites o sea una prdida
de tiempo. No vamos a esperar a ver si observamos alguna amenaza para buscar proteccin
Nos interesa estar protegidos y ya hemos trabajado en ese aspecto
Indagando a cerca de las nuevas oportunidades en el mercado, estamos trabajando en la
generacin de nuevas ideas para mejorar nuestro portafolio de productos, por tal motivo ya
registramos algunas marcas y patentes
PUNTUACIN
TOTAL NUEVAS IDEAS DE PRODUCTO
Conocimiento tecnolgico:
Estrategia Tecnolgica
Estamos atentos a implementar y desarrollar
cambios tecnolgicos
Atendemos las seales del entorno para introducir nuevas tecnologas
Solicitamos informacin peridica sobre las
tendencias tecnolgicas de nuestro sector,
asistimos a todo tipo de ferias relacionadas a
nuestro negocio y tenemos suscripciones con
revistas especializadas del mismo, tratando de
estar a la altura del medio empresarial en el
cual nos desenvolvemos
Trabajamos constantemente por fortalecer e
implantar una estrategia tecnolgica acorde
a nuestras capacidades, la cual promovemos
permanentemente con nuestros empleados
PUNTUACIN
125
Origen, eleccin y expansin de la tecnologa

empleada
Solicitamos constantemente informacin a todos
los posibles proveedores para reemplazar aquellos equipos obsoletos
Nos esforzamos por conocer cmo cambia tecnolgicamente nuestro sector
Indagamos acerca del tipo de tecnologas disponibles en el mercado mundial y acerca de los
posibles proveedores
Examinamos todo lo referente a adquisicin de
nuevas tecnologas en asocio de nuestro equipo
funcional y expertos en el rea
PUNTUACIN
Experticia
Siempre buscamos adquirir un mayor nmero de
destrezas y experticia
Nuestro personal ejecuta permanentemente programas formativos para aumentar sus capacidades
En la manera como desarrollamos nuestras tareas,
est la base de nuestra destreza tecnolgica y quisiramos seguir explorando otras opciones
Nos hemos involucrado en diversos proyectos con
sectores industriales, universidades y grupos de
investigacin para extender el conocimiento en
todas las reas de nuestra organizacin
PUNTUACIN
TOTAL CONOCIMIENTO TECNOLGICO
126
Procesos de Innovacin:
Procesos nuevos para la innovacin
La manera como desarrollamos todas nuestras cosas nos parece que se pueden revaluar cada da
Cuando observamos que los procesos estn un poco desactualizados, nosotros nos anticipamos con la introduccin de
nuevos procesos
Inspeccionamos peridicamente nuestros actuales procesos
productivos
La actual estrategia productiva es garanta de que las necesidades futuras van a estar cubiertas. Investigamos todo tipo
de informacin que valoremos como til sobre tecnologa y
ensayamos y averiguamos nuevos procesos
PUNTUACIN
Creacin de procesos nuevos

Evaluamos los procesos y buscamos opciones diferentes
Contamos con personas calificadas que se esmeran por aprender los nuevos procedimientos y repicamos lo aprendido con
las personas apropiadas dentro de la organizacin
El personal adecuado trabaja mancomunadamente en la instalacin de nuevos procedimientos y sus respectivos equipos
El grupo de trabajo labora en conjunto para realizar procesos innovadores que aseguren la mxima eficiencia, pudiendo
aprender y mejorar cada da. De igual manera nuestros proveedores y clientes se involucran en el proceso
PUNTUACIN
Mejora continua
La filosofa de nuestros equipos es: hurgar nuevas opciones
en todo rincn de la compaa
Permitimos que nuestros proveedores aporten ideas para mejorar nuestros procesos y productos
Constantemente promovemos mejoras continuas dentro de
nuestra organizacin
El personal de todos los departamentos es alentado a reunirse peridicamente para trabajar el mtodo de ALFREDO e
identificar focos de diferenciacin creativa
PUNTUACIN
TOTAL PROCESO DE INNOVACIN

127
Liderazgo:
Metas
Desarrollamos nuestras metas acorde a todas nuestras actividades. Concebimos y le damos importancia a nuevas ideas
puesto que nos parece oportuno
Estamos intentando implementar un plan para el desarrollo
de nuevas ideas y partimos del precepto de que las ideas, no
slo son valiosas nicamente si sabemos que funcionarn
Contamos con un procedimiento serio para el desarrollo de
nuevos productos y/o mejoras, que proyectaremos para salir
al mercado cada ao
Es poltica de la organizacin velar por una constante reinvencin como parte esencial del negocio. Los miembros de
nuestro equipo indiferente a su puesto de trabajo, poseen
objetivos particulares ligados a las metas innovadoras propuestas
PUNTUACIN
Filosofa
Permanentemente buscamos el tiempo necesario para pensar en nuevos escenarios creativos
Creemos que se requiere innovar, as su impacto no sea inmediato
Hablamos con nuestros clientes acerca de sus necesidades y
discutimos la posibilidad de trabajar nuevas ideas
A todos los miembros de la organizacin nos estimulan y
ofrecen compensaciones por intentar aportar nuevas ideas,
ya sea de manera independiente, en grupo o con los clientes, y nos ofrecen apoyo econmico
PUNTUACIN
TOTAL LIDERAZGO
128
Asignacin de recursos:
Formacin
Todo el personal cuenta con las competencias y las habilidades para sacar adelante nuestras metas
Buscamos cursos acordes a las necesidades de formacin de
nuestro personal y no nos interesa nicamente aquellos que
son gratuitos y cuyo horario sea extra laboral
Prevemos las necesidades de capacitacin del personal y
respondemos contratando a especialistas para desarrollar las
acciones formativas. Toda persona de la organizacin que
desee capacitarse la apoyamos, indiferente de si es en horas
laborales
Es poltica de la empresa apoyar con tiempo y dinero a aquellas personas de la organizacin que quieran capacitarse y
que estos estn acordes a nuestros planes de desarrollo
PUNTUACIN
Financiacin interna enfocada al cambio

Dentro de nuestras polticas tenemos aprobado un rubro para
la creatividad y la innovacin
As las cosas se pongan difciles le damos prioridad a la creatividad y la innovacin sin ser un rubro que se suprima de
primero cuando las cosas no van muy bien
Dentro de nuestras polticas tenemos aprobado un rubro
anual para la innovacin el cual normalmente se ejecuta en
su totalidad y siempre va dirigido a la reinvencin organizacional, la creatividad y la innovacin, y no a otros proyectos
Dentro de nuestras polticas anuales planteamos un programa visiblemente enfocado al cambio y se logra el plan propuesto para creatividad e innovacin, con recursos disponibles y apropiados para tal efecto
PUNTUACIN
129
Financiacin externa enfocado al cambio

Dentro de nuestras polticas tenemos aprobado un plan para
la bsqueda externa de recursos en beneficio del cambio y
la innovacin
Conocemos la manera de obtener financiacin externa y as
sea ste un proceso dispendioso buscamos la disponibilidad
de tiempo para emprenderlo
Hemos indagado en organizaciones gubernamentales y entes
de todo tipo acerca de las diferentes opciones para conseguir financiacin externa, soporte a la innovacin y el
cambio
Nos preocupamos por estar constantemente orientados sobre las diferentes posibilidades de financiacin externa y en
oportunidades hemos hecho uso de ellas
PUNTUACIN
TOTAL ASIGNACIN DE RECURSOS A LA INNOVACIN
Estimacin de resultados:
Objetivos direccionados al cambio
Buscamos todo tipo de objetivos para la implementacin de
estrategias que conduzcan al cambio y el desarrollo creativo
Nuestra organizacin cuenta con objetivos especficos y se
trabaja constantemente en nuevos desarrollos e innovacin
Los objetivos de la empresa con respecto al cambio son ptimos y vamos por la senda de la innovacin
Hemos fundamentado los objetivos de la organizacin sobre
unas bases especficas acorde al cambio, la creatividad y la
innovacin por parte de todas las personas que en ella laboramos
PUNTUACIN
130
Experiencia de uso
Buscamos en todos nuestros procesos la manera de diferenciarnos positivamente y no dependemos exclusivamente de
la opinin de nuestros clientes en la bsqueda del cambio y
la reinvencin
Recogemos las sugerencias de los clientes y tratamos de satisfacerlos
Contamos con un cuestionario dirigido a nuestros clientes
donde indagamos acerca del grado de la satisfaccin que les
genera nuestra organizacin (productos, servicios, personal,
etc.)
Destinamos tiempo, personal y tecnologa para medir el grado de satisfaccin del cliente y conocer de primera mano que
podemos mejorar
PUNTUACIN
Control
Contamos con un procedimiento especfico para evaluar el
resultado final de la reinvencin, el cambio y la innovacin
dentro de la empresa
Hemos pensado en la posibilidad de implementar un mtodo
que nos permita desarrollar estndares para el establecimiento de nuevos procesos que conduzcan a la reinvencin permanente y creativa
Contamos con estrategias activas de innovacin, producto de
planificaciones anteriores
Vigilamos todos los aspectos concernientes a nuestro entorno, hacemos lectura del mismo y aplicamos lo aprendido a
nuevos desarrollos
PUNTUACIN
TOTAL DESARROLLO DE PRODUCTOS
Resultado del test de innovacin empresarial

La capacidad de innovacin de una empresa cualquiera que sea su
objeto, se dar por la suma total de respuestas, resultante de la valoracin obtenida en el test orientado al cambio, la reinvencin creativa y la
innovacin empresarial anteriormente propuesto.
131
La evaluacin que merece sta capacidad al cambio, creatividad e

innovacin al interior de su organizacin, en funcin del resultado de las
respuestas para su caso especfico, ser la indicada en la siguiente tabla
de calificacin:
Resultado
96 a 192
193 a 288
289 a 384
385 a 480
132
Capacidad de Observaciones
innovacin
Por algn motivo su organizacin est creativamente
entorpecida y tan slo no es nada innovadora, sino
que muestra desafortunadamente sntomas de incomMUY POCA
petencia en lo referente a la actitud del personal con
respecto a la innovacin. Se requiere de la implementacin de cambios sustanciales en esta materia, si se
espera la posibilidad de ser competitiva.
Su organizacin an no puede ser considerada como
innovadora, ya que presenta cuantiosos aspectos en
los cuales se deber ir perfeccionando. Es preciso que
ESCASA
preste cuidado a aquellos temas del sondeo donde su
respuesta haya sido inferior a tres, constituyndose
en sus puntos dbiles en lo referente a innovacin.
Su organizacin puede ser considerada en trminos
generales innovadora, ya que muestra aspectos que
BUENA
manifiestan su preocupacin por la innovacin. No
obstante, puede mejorar en aquellos temas del sondeo, en los cuales la respuesta haya sido inferior a
cuatro.
Su organizacin puede ser considerada muy innovadoEXCELENTE
ra, debido a que muy probablemente est trabajando
una estrategia de reinvencin, la desarrolla a todo
nivel, tiene una cultura que promueve y genera innovaciones en su cadena de valor.
CAPITULO VI
Preparacin de ideas
Si lo que haces cada da no es completamente funcional

para el mercado, difernciate con algo incomparable, ya
que tu mayor obligacin como empresario es ser innovador!
A. Martnez
Tengamos en cuenta que la innovacin es el motor que transforma

las ideas en valor, entendindose valor como todo aquello que le aporta
resultados positivos a miembros, departamentos o secciones involucradas
en el proceso, ya sea dentro o fuera de la empresa, implicando de igual
manera a los clientes y usuarios, debiendo la innovacin funcionar de
modo continuo en toda la organizacin. Este reto se consigue coordinando inicialmente las reas dedicadas a la explotacin del negocio con las
implicadas en la exploracin de nuevos mercados. A partir de ste punto
se inicia el proceso de generacin de ideas el cual consiste en detectar
oportunidades y problemas prestando atencin tanto al interior como al
exterior de la organizacin. De esta manera, el sondeo constante al entorno lo podemos convertir en fuente potencial de desarrollo para nuevos
servicios y productos, no debindose limitar la innovacin a un departaAlfredo Martnez Ocampo
133
mento o seccin especfica dentro de la empresa, como podra ser I+D,

sino que como ya lo veamos en el captulo cuatro, se debe implementar
un sistema de cooperacin para el desarrollo creativo SCDC, en donde
todos los empleados se involucren y aporten propuestas al cambio y al
mejoramiento continuo.
Una vez que se ha implementado ste sistema SCDC y empiezan
a fluir ideas, el siguiente paso es analizar qu valor aportan al cliente.
Hasta no hace mucho tiempo, el valor se atribua a algo que simplemente
deba ser funcional, pero hoy, ste aspecto de funcionalidad aunque sigue
teniendo su importancia y es necesario, ya no es suficiente debido a que
en una sociedad donde predomina el mercado de la abundancia, donde la
oferta es superior a la demanda en la mayora de las situaciones; las empresas lo que hacen es proponer incrementos sucesivos de prestaciones y
valor, buscando aceptacin por parte del mercado. Por tal motivo se debe
tener en cuenta no solo el costo de venta, sino la experiencia de uso que
ofreceremos con respecto a la sensacin vivencial de nuestra propuesta
en el mercado, su diseo, estilo, entre otros factores a conjugar. Pero
la innovacin no termina cuando la oferta es percibida como valor en el
mercado, no hay que olvidar que nuestro objetivo principal es aumentar
la productividad y por ende la competitividad de nuestra organizacin,
siendo un elemento fundamental el saber gestionar la curva de inversiones y resultados, es decir, deberemos comparar el tiempo dedicado a
la innovacin con el requerido para recuperar esa inversin e iniciar de
nuevo el ciclo de la innovacin, gestionando adecuadamente el equilibrio
entre la exploracin de nuevas fuentes de ingresos y la explotacin de los
negocios resultantes como clave primordial para seguir adelante con el
proceso de reinvencin.
Las fuentes de ideas pueden encontrarse tanto al interior como al
exterior de la compaa, distinguindose dentro de la categora de ideas,
aquellas producto de algn cambio, ya sea en la organizacin o en su
entorno; las que resultan producto de fusiones con otras ideas, las que
han sido retomadas despus de haberse dejado por un periodo largo de
tiempo, las que han sido producto de una iluminacin o simplemente
las procedentes de una necesidad existente en alguna parte del ciclo de
cambio y creatividad.
Quiero enumerar algunos aspectos a tener en cuenta dentro de un
esquema de cambio y que influyen directa o indirectamente en la gene134
Captulo vi: Preparacin de ideas
racin de ideas, citado por Milton D. Rosenau, en su obra: Innovacin, la

gerencia en el desarrollo de nuevos productos:

actitud corporativa
amenazas tecnolgicas
aspectos sociales
barreras
beneficios para el consumidor
beneficios nicos
capacidad de produccin
competencia
compra repetida
consideraciones internacionales
consideraciones internas
consonancia entre precio y valor
defensor
despacho
destrezas de la compaa
disponibilidad de fondos
distribucin
especificaciones
estacionalidad
estilo
factores financieros
garanta
idea probada o comprobada
imagen de calidad
impacto del presupuesto
ingeniera
investigacin y desarrollo
manejo de la aplicacin
manufacturacin
materias primas
medio ambiente del usuario
mercadeo
momento propicio
necesidad del mercado
patentabilidad
perspectivas de la industria
plan de beneficios
polucin
potencial para la compaa
productos obsoletos
promocin
publicidad
renuevos
reparaciones
repuestos
requerimientos de inventario
requerimientos legales y reglamentarios
respaldo servil
seguridad
servicio
tiempo
valor agregado
vida til
vida comercial
vida en anaquel
volumen de ventas
135
Las ideas no deben llegar al desarrollo de producto solo a travs de

sesiones de creatividad y grupos creativos. Las observaciones del mundo
exterior por parte de todos nuestros colaboradores soportadas no solo en
una vigilancia tecnolgica sino tambin en una vigilancia comercial nos
pueden llevar a encontrar ese eureka, que por tanto tiempo hemos buscado. Es de esperar que el equipo de mercadeo que mayor contacto tiene
con el mundo exterior y especialmente con los consumidores, sean quienes tengan mayor participacin en el direccionamiento de nuevos productos y sus desarrollos, pero la realidad debe ser otra, los miembros de
todos los departamentos sin discriminacin en la estructura organizativa,
deben ser promotores del cambio y la continua reinvencin, producto de
sus observaciones en el mundo exterior, porque ellos ms que empleados,
son personas que igualmente tienen necesidades insatisfechas; tambin
se puede conseguir datos importantes examinando las quejas y reclamos
por parte de sus clientes.
Las ideas deben tener como patrn fundamental lo siguiente:
Impacto
Desarrollo
Expresin
Actuacin
Sensatez
Las empresas del presente, ya no solo debern hablar de cautivar
clientes, ahora para poderse conectar con personas cargadas de formacin
e informacin, como son nuestros felinoctpodos consumidores y poder
retenerlos, debern antes que nada fascinar sus deseos de consumo y la
mejor manera es sorprendindolos, lo cual nos lleva a tener que involucrar
a todo nuestro personal independiente de su escala de responsabilidades
en laboratorios de inspiracin, explorando posibilidades de sobrepasar
los mercados actuales con el apoyo de herramientas de creatividad que en
el captulo ocho, estaremos describiendo detalladamente y de la mano de
fuentes de innovacin internas y externas, traducindolo en nuevos productos, procesos, usos, consumidores, etc., ya que ha aparecido un consumidor mucho ms complejo como el ya descrito con antelacin, donde
se hace necesario inducir a nuestro equipo de trabajo en el concepto de
pensamiento antpoda, diferente de lo que autores como Edward de Bono,
denominan pensamiento lateral, acuado en su libro New Think: The Use
of Lateral Thinking y publicado en el ao 1967, que bsicamente se re136
fiere a la aplicacin y desarrollo de tcnicas que apuntan a la solucin de

problemas desde la ptica de la creatividad.
Utilizar co-creacin en la fase de post diseo donde se involucra
idea, desarrollo y lanzamiento; tiene como objetivo ofrecer un lugar donde los usuarios puedan satisfacer sus necesidades y aspiraciones creativas.
Es lo que se llama empoderamiento de los individuos permitindoles ser
proactivos y reconocidos socialmente. La co-creacin ofrece valor en las
experiencias y hay muchos ejemplos de ello en los servicios que internet
nos ofrece, como lo es YouTube, que no slo es un servicio de almacenaje
y visualizacin de videos. Es una experiencia donde se puede crear nuestro propio canal de televisin y difundirlo al pblico en general. Eso nos
gusta y establecemos una relacin emocional con esa marca porque su
servicio nos genera placer.
Es de anotar que cuando se utiliza la co-creacin en la primera fase

de prediseo cuando apenas han surgido las ideas, el objetivo primordial
a tener en cuenta es el trabajo en equipo, con lo cual se pretende indagar
respuestas con las cuales podamos establecer un briefing*. Esta es una metodologa especialmente indicada para solventar problemas de diseo que
pueden tener un final borroso en la etapa de FFE fuzzy front end, es decir,
problemas de diseo cuya respuesta no tiene una formalizacin clara.
As por ejemplo, una compaa puede patentar una tecnologa nueva
sin saber todava qu tipo de aplicaciones puede generar a partir de ella,
como podra ser un algoritmo para el reconocimiento corporal. En este
orden de ideas, para desarrollar productos o servicios asociados a esta tecnologa puede resultar muy til invitar un grupo interdisciplinario de profesionales para trabajar conjuntamente en la obtencin de stos. Ello supondra congregar en un mismo espacio a profesionales de distintas reas
del saber cmo, administradores, ingenieros, diseadores, usuarios, entre
muchos otros, y mediante herramientas que fomenten la participacin y
aumenten la creatividad del grupo, ir avanzando en el proceso de diseo.
Las tcnicas creativas que pueden utilizase en estas sesiones de cocreacin acostumbran ser muy divertidas, ya que su objetivo es romper
con las limitaciones y los prejuicios. Las ms habituales como ya lo veremos en ste captulo en la bsqueda de la no abstencin para el inicio de
* Termino ingles compuesto por el verbo to brief (informar) y del radical ing , que expresa accin.
137
sesiones creativas y como se ver en el captulo ocho, son las descritas en

la iniciacin del mtodo de ALFREDO y otras ms populares como la lluvia
de ideas, que describiremos detalladamente ms adelante. A menudo, las
empresas que se proyectan bajo mtodos de co-creacin crean sus propias
herramientas como por ejemplo Ideo. De hecho, Merc Graell, activista de
la co-creacin en Designit, afirma que uno de los campos de especializacin que se abre para los diseadores es la creacin de herramientas para
trabajar en procesos co-creativos. A partir de este tipo de juegos colaborativos, se pueden ir detectando aquellas funcionalidades que resulten
ms relevantes y que debera cumplir la propuesta de diseo.
Si seguimos con el ejemplo anterior, de estas sesiones de co-creacin
podran resultar aplicaciones que usaran reconocimiento corporal para
mejorar la calidad de vida de personas con enfermedades cognitivas, para
la seguridad en el espacio pblico o servicios de tiendas virtuales. De
hecho, al trabajar de este modo, los diseos que se propongan ofrecern
valor a la sociedad puesto que se habrn definido conjuntamente y respondern a las aspiraciones de los implicados.
Ya sea en el prediseo como en el postdiseo, Liz Sanders y George
Simons, en A social visin for value co-creation in design (Open Source
Business Resource, 2009) establecen tres requisitos para que se d cocreacin:

El primero es la aceptacin que todo el mundo es creativo y que

participar en la co-creacin si estn motivados y se les ofrecen
las herramientas necesarias para hacerlo.
El segundo es que la diversidad ha de ser el hilo conductor. Si los
participantes tienen el mismo origen, perspectiva y opinin, los
resultados estarn limitados y sern previsibles.
El tercero es que se necesita un dilogo entre los implicados, y
para ello es necesario utilizar herramientas generativas que permitan un terreno de juego comn y un lenguaje compartido.
Para terminar, quisiera valorar positivamente esta metodologa porque pueden contribuir a una experiencia del diseo no slo mejor, sino
ms importante. En un contexto de agotamiento econmico, el diseo
ha de promover verdaderos bienes de consumo, y qu mejor forma para
saber cmo deben ser estos bienes, que hacerlos junto a quienes los usan
y necesitan.4
138
Para conseguir una metamorfosis de las empresas latinoamericanas

orientado al cambio de comportamiento organizacional en lo referente al
desarrollo o mejora de producto, se requiere entender las diversas etapas
y claves del xito necesarias para su consecucin. De una forma general
el proceso consecuente a la innovacin se divide en tres grandes fases:
Idea
Desarrollo
Lanzamiento
Fase de idea: Inicialmente se buscan y recogen ideas en el mbito
interno y externo de la organizacin debiendo contar con el potencial
suficiente para ser transformadas en nuevos productos o servicios, las
cuales debern ser evaluadas y filtradas; las seleccionadas deben ser objeto de un anlisis concreto para valorar su potencial y riesgo en los
mbitos tcnico, comercial, econmico y estratgico antes de convertirse
en proyectos. Esta fase se conoce tambin como FFE fuzzy front enddel
desarrollo de producto. Se denomina Fuzzy Front End de la innovacin o
FFE, a la primera fase del proceso de desarrollo de nuevos productos. Bajo
este trmino se agrupan aquellas actividades realizadas desde la identificacin de una oportunidad para la innovacin hasta la toma de decisin
de desarrollo de un nuevo producto. Esta fase es de vital importancia en
el proceso innovador si se considera que dicha decisin determina todo el
proceso, marcando de manera particular el futuro escenario competitivo
de la organizacin. El buen desarrollo de esta actividad resulta importante para seleccionar aquellos conceptos de nuevos productos con mayor
potencial de xito en el mercado.
En esta etapa se procede a una valoracin crtica de las ideas que
resultan de la etapa anterior y en ocasiones, se confunde con ella, de manera que la evaluacin y filtrado de las ideas se realiza en el momento en
que stas se generan. Esto sucede casi siempre que la generacin de ideas
no est reconocida ni definida de una forma explcita. Entendida como
una tarea especfica, el objetivo primordial de la evaluacin y filtrado de
las ideas es tratar de evitar dos errores frecuentes:

El rechazo de una idea que podra ser la base de un producto o servicio rentable, error que genera un costo de oportunidad a veces
difcil de estimar y casi siempre a futuro.
La aceptacin de ideas pobres que no llevan a ningn sitio; en
este caso el costo ser mayor cuanto ms se avance en el proceso
de desarrollo.
139
La seleccin de ideas se puede realizar sistemticamente con la ayuda

de algn modelo de evaluacin, el cual debe ponerse en prctica utilizando los criterios fijados por la direccin de la empresa. La principal
complejidad de esta fase estriba en definir unos lmites razonables en
la aplicacin de las normas de rigor y profundidad a la hora de evaluar
las ideas, y en consecuencia del esfuerzo que ello supone, que puede
ser desmedido cuando se maneja un nmero significativo de ideas. Los
criterios de evaluacin, las personas que participan en dicha evaluacin,
las herramientas y prcticas que pueden facilitarla, entre muchos otros,
conforman los grandes puntos objeto, del cuidadoso estudio que hay que
resolver en esta tarea.
Anlisis de viabilidad
Ir de la fase de idea a la de proyecto es un paso crtico, aunque en
ocasiones sucede de una forma que parece natural y seguramente demasiado fcil. Convertir una idea en un proyecto de desarrollo supone el
compromiso de dedicar tiempo, recursos, personas e inversiones, y ello
exige que se limite el riesgo de fracaso antes de dar este paso. Este es el
objetivo de la elaboracin del anlisis de viabilidad, de factibilidad o caso
de negocio del nuevo producto.
Las ideas de nuevos productos que superan el filtro anterior deben
ser objeto de un anlisis concreto para valorar su potencial y riesgo en
los mbitos tcnico, comercial, econmico y estratgico. El sentido de
este anlisis de viabilidad es profundizar lo suficiente en la idea y sus
posibilidades, con objeto de disponer de informacin necesaria para la
decisin de iniciar el proyecto de desarrollo de producto (con el compromiso financiero que esto supone) con unas ciertas garantas de xito o, al
menos, asumiendo los riesgos de una forma consciente. Normalmente, en
caso de una valoracin positiva, esta tarea concluye con la designacin
de un jefe y un equipo de proyecto a su cargo, que asumen el desarrollo
de las siguientes fases.
De forma generalizada se parte de la identificacin de una demanda
u oportunidad del mercado, en cada caso aparecen aspectos y factores
condicionantes diferentes que conducen a la identificacin de la idea y
la decisin de emprender su transformacin en un producto de mercado.
Estas etapas inciales del desarrollo, en las que a partir de unas ideas
ms o menos centradas se llega a un primer concepto del producto, se
140
desarrollan habitualmente de forma no planificada, puesto que en gran

parte de las ocasiones se encuentran sujetas al azar, la imaginacin o
acontecimientos puntuales. Dado este carcter difuso, las actividades y
hechos desencadenantes del nuevo producto se conocen en terminologa
anglosajona como ya se describi, como el fuzzy front end del proceso de
desarrollo de producto. Es una parte del proceso en la que juega un papel
importante la intuicin, la creatividad y en general, la cultura de innovacin de la organizacin.
Un nuevo producto debe nacer y justificarse por la deteccin y convencimiento de la existencia de una necesidad actual o latente del mercado a la que se puede hacer frente en unas condiciones ventajosas. La
lgica dice que no puede ser de otra forma. La bibliografa sobre desarrollo de producto est plagada de ejemplos de iniciativas que han fracasado
por no atender a esta mxima fundamental, ya que apostaban por nuevos
productos que, si bien podan ser excelentes y radicalmente nuevos en el
plano tecnolgico, no ofrecan un valor perceptible al mercado.
Fase de desarrollo: Esta fase parte de una definicin clara del concepto de producto o servicio, determinando sus ventajas competitivas y
funcionalidades, as como los requerimientos y especificaciones tcnicas
que debe cumplir su diseo y operatividad. A partir de ello se planifica
en detalle el resto de etapas y actividades del proyecto y se materializa
el desarrollo del producto propiamente dicho. Los costos del proyecto
ascienden notablemente en esta etapa, llegando a absorber el grueso de
los recursos econmicos y humanos invertidos en el proyecto. El desarrollo finaliza con un producto o prototipo del mismo preparado para la
realizacin de las pruebas y ensayos que conducirn a su validacin, lo
cual implica la aceptacin del producto con el nivel de calidad requerido
y preparado para su fabricacin o prestacin si se trata de un servicio,
lanzamiento, distribucin y servicio postventa.
<<
Fase de lanzamiento: Tiene como fin la puesta en el mercado del

producto y por ello, comprende su primera produccin en serie y las acciones de marketing para su lanzamiento, distribucin y soporte tcnico.
Al finalizar esta fase la responsabilidad sobre la gestin del producto es
transmitida desde el equipo de proyecto de desarrollo a la unidad operativa correspondiente, dndose por finalizado el proceso. >>5
Se debe tener en cuenta:
141
-- Definicin del producto: No se debe entrar en la etapa de desarrollo sin contar con una definicin precisa y slida de ste. Una buena y completa definicin conceptual del mismo es clave tanto para
el propio proceso de desarrollo o prestacin, como para maximizar
sus posibilidades de xito en el mercado. El rea de investigacin
deber trasmitir un concepto conciso de producto, el cual deber
validarse tcnica y econmicamente, para que el rea de desarrollo
lo concrete en un producto o servicio de mercado.
-- Orientacin internacional: Los nuevos productos debern ser diseados desde un comienzo con base en requerimientos internacionales para que de sta manera se tenga mayor probabilidad de xito. En este sentido, los productos pueden ser globales (un nico
producto para el mercado global) o glocales (un nico producto,
sobre el que se contemplan en el propio proyecto de desarrollo las
diferentes variaciones para satisfacer diferentes mercados internacionales).6
Se estima que en el ochenta por ciento de las empresas, son sus clientes su mejor fuente para obtener ideas que los conducirn al desarrollo de
nuevos productos. Con demasiada frecuencia muchos directivos empiezan
el proceso creativo de manera inversa, puesto que parten de preguntas
tales como: podremos utilizar nuestra actual fuerza de ventas? o encajar el producto que deseamos desarrollar dentro de nuestro sistema
productivo?. Pero la pregunta que verdaderamente deber tomar fuerza
ha de ser:
Hay un importante nmero de usuarios que realmente quieran adquirir este producto?
Para plantearse posteriormente preguntas de ndole financiero como:
Se dispone de suficiente financiamiento para sacar adelante ste
proyecto?, minimizaremos las fluctuaciones estacinales y cclicas de
las ventas con el nuevo producto? pero tal vez la ms importante es:
se conseguirn suficientes ganancias con el producto?.
Y seguido a la obtencin de estas respuestas, deberemos preguntar
cul es la compatibilidad de mi nuevo desarrollo con las normas ambientales:
142
Los procesos productivos sern amigables con el medio ambiente?,

ser benigno con el ambiente el producto terminado; incluido su envase,
empaque y embalaje?, estamos en condiciones de sacar un producto biodegradable al mercado?.
Y por ltimo, el producto debe encajar en la actual estructura de
marketing de la organizacin, debindonos responder otros tantos cuestionamientos, tales como:
Podemos emplear la actual fuerza de ventas?, pueden emplearse
los actuales canales de distribucin?, etc.
Adems de todas las interrogantes propuestas, un producto ha de
cumplir con otros criterios que se deben correlacionar con los objetivos e
imagen de la organizacin, debiendo ser compatible con sus capacidades
de produccin y tambin cumplir con los requisitos legales pertinentes.
La probabilidad de que nuestra empresa alcance el xito, se posibilita
con el desarrollo de nuevos productos, sobre todo con uno que realmente
se diferencie positivamente en el mercado; mxime si los directivos de la
organizacin conocen a profundidad los procesos de adopcin y difusin
de ste. Siendo el proceso de adopcin, un conjunto de decisiones sucesivas que un individuo toma antes de aceptar la senda de la innovacin para
llegar a nuevos desarrollos; pudiendo hacer difusin de stos, proceso en
virtud del cual una innovacin se propaga dentro de un sistema social a
lo largo del tiempo.
Si logramos entender los dos procesos anteriores, nuestra empresa
podr conocer los motivos por los cuales un producto podr ser aceptado
en un segmento especfico del mercado, y cuales grupos de consumidores
tendern a adquirirlo en el momento de ser introducido (al poco tiempo,
despus o nunca). Este conocimiento del comportamiento del consumidor, ser de gran utilidad para disear un buen programa de marketing, ya
sea de consumo masivo o industrial.
Cmo se generan las ideas?
No debemos proponernos nicamente tener ideas, a lo que se debe
llegar es a la posibilidad de ampliar nuestro abanico de opciones, ya que
lo que se pretende al innovar no es solo concebir ideas, se buscan posibilidades que nicamente se consiguen con los actores involucrados en
143
la misma, direccionado desde una bsqueda secuencial de oportunidades

a encontrar en nuevos compradores, nichos de mercado o tecnologas
existentes. Para ello es preponderante recurrir a la vigilancia comercial,
investigando todo lo concerniente al mercado y analizando consiente y
responsablemente la informacin obtenida, la cual debe ser sometida a un
tamizaje desde donde se seleccionaran las mejores ideas.
Las ideas fluyen y empiezan a manifestarse con aportaciones y de
esta manera van adquiriendo el grado de importancia requerido, pasando
de ser solo una idea personal o producto de contribuciones grupales a
convertirse en un concepto de desarrollo que ser esencial para el buen
desempeo empresarial.
Esta fase persigue buscar y recoger ideas en el mbito interno y
externo de la organizacin con potencial de transformarse en nuevos productos que respondan idealmente a los planteamientos estratgicos de la
empresa y las necesidades del mercado. En un entorno cada vez ms competitivo ninguna empresa puede prescindir de su capacidad para generar
ideas. En un contexto ideal, sta tarea debe ser continua, incluso en el
caso de que la empresa no advierta una necesidad apremiante por generar
y lanzar nuevos productos en el corto plazo al mercado.
<<
En esta etapa hay que destacar la importancia que tiene el fomento de

ideas entre todos los grupos de inters que confluyen en la organizacin
como la propia direccin, los mandos medios, trabajadores, accionistas,
proveedores y sobre todo, los clientes. Se debe fomentar la creatividad y
huir en lo posible de evaluaciones precipitadas. La mayora de los expertos coinciden que en esta fase no debe desecharse ninguna idea aportada
por absurda que en principio pueda parecer.
La fase de generacin de ideas constituye, junto con la evaluacin, el
filtrado de stas y el anlisis de viabilidad, la parte ms difusa y menos
definida del proceso de desarrollo (denominado como ya lo describamos
anteriormente, el fuzzy front end FFE del proceso). En los ltimos aos
ste es el aspecto del proceso que est recibiendo mayor atencin por
parte de expertos y organizaciones, siendo cada vez ms frecuente la
introduccin de nuevas herramientas y mecanismos para potenciarla, debido al fenmeno del internet. Sin embargo, sus resultados son en muchas
ocasiones discutibles, sobre todo por la dificultad de sostener en el tiempo la inquietud y el esfuerzo que suponen. Dentro de los diversos procedi144
mientos y fuentes para generar ideas se distinguen en general dos grandes

conjuntos de fuentes, las internas y las externas a la organizacin.
Fuentes de generacin de ideas creativas en bsqueda de la innovacin
Fuentes internas
Operarios y personal en reas de produccin.
Departamento de servicio y atencin al usuario.
Departamento de mercadeo involucrando en el proceso la fuerza
de ventas en todo lo concerniente a recoleccin y compilacin de
datos.
Ingenieros e investigadores en desarrollo, diseo e investigacin.
Personal administrativo.
Personal de mantenimiento interno y/o externo dependiendo del
sector industrial o comercial en el cual nos desenvolvamos.
Fuentes externas

Ferias.
Congresos.
Revistas especializadas por sector.
Viajes.
Clientes.
Proveedores.
Competencia.
Otras industrias multisector.
Entorno regional y mundial.
Sin menospreciar el potencial de la propia organizacin para generar

ideas internamente, una corriente mayoritaria de opinin cree que son
los clientes y el mercado la fuente principal a la cual se debe acudir para
encontrar, contrastar y afinar ideas sobre nuevos productos. La forma en
que se contacta y extrae informacin de esta fuente es diversa, pudindose realizar con el apoyo de tcnicas especficas, como la organizacin
de grupos de trabajo con clientes objetivo (focus groups), para conocer
en detalle sus necesidades y preferencias o simplemente aprovechando la
cercana y el contacto en la operativa diaria con los clientes.
145
Cabe preguntarse qu hacer cuando los datos del mercado no son

tan claros e incluso cuando se reciben inputs en sentido negativo. Es
conveniente abandonar la idea? La lgica dice que s, pero la realidad
demuestra que en ocasiones no tiene porqu ser as. La clave estriba en
la visin de la empresa y en concreto, de sus dirigentes o de su mximo
responsable. Desgraciadamente no existe una forma de saber cundo una
visin es certera o completamente errnea. >>7
Desarrollo del mtodo de ALFREDO para la generacin de ideas

En esta obra, se busca consolidar no solo el pensamiento disruptivo
como fuente de la creatividad, sino que soportados en datos concretos e
informacin fehaciente y no dando palos de ciego sin saber a dnde llegaremos, se puedan puntualizar focos de oportunidades que nos permitan
desarrollar nuevas posibilidades de negocio en todas las reas del desempeo o mejorar las existentes. Para ello se trabajara con la ayuda de una
tcnica desarrollada como soporte en la toma de decisiones, la cual ya
hemos citado en captulos anteriores y conoceremos como el mtodo de
ALFREDO, desde donde se direccionara el pensamiento de lo impensable
para conquistar lo inverosmil, siendo una efectiva herramienta de apoyo en el desarrollo de nuevos proyectos creativos que debern conducir a
la innovacin. Con el aprendizaje del mtodo de ALFREDO para involucrar
146
el pensamiento disruptivo en cada puesto de trabajo, veremos cmo se

extiende la capacidad de reaccin por parte de las personas entrenadas,
rompindose los esquemas tradicionales de comportamiento y accin en
procura de mayor competitividad.
En el mercado al igual que en el combate, obtener informacin
oportuna y real es la diferencia entre ser el atacante o convertirse
en el blanco.
Gua soportada en el mtodo de ALFREDO para generar ideas:
La bsqueda de ideas innovadoras que aporten valor agregado a nuestras organizaciones es algo que va mucho ms all de una tormenta de
ideas o de tener buenas intenciones. Una sesin de creatividad en equipo
no es una reunin social con carcter informativo y para hacer de ella
algo productivo y dinamizador, debemos seguir una secuencia que parte
del SCDC y paso a paso nos ira llevando hasta concretar cual o cuales
ideas son las ms prolferas para posteriormente concretar los focos productivos a implementar, el primer paso empieza generando ideas, y estas
deben ser aportadas por todo el grueso de la organizacin.
En la medida de las posibilidades deberemos desarrollar nuestra sesin creativa como se describe a continuacin:
a. Definir un grupo participativo: los grupos con mayores posibilidades de xito son aquellos conformados por un nmero no inferior
a cinco individuos y en la medida de las posibilidades no superior
a ocho. Los grupos deben trabajar acordes a sus escalas jerrquicas dentro de la organizacin y con objetivos y metas paralelas a
su rol de desempeo, aunque en oportunidades y dependiendo del
problema, es recomendable trabajar con personas de diferentes
reas y nivel jerrquico.
b. Cesin de tareas: se definirn los roles propios para la reunin, en
donde el lder de grupo o facilitador le corresponder impulsar el
proceso creativo alentando al equipo, velando por el cumplimiento de las reglas de generacin de ideas a nivel grupal y propondr
las tcnicas de creatividad y generacin de ideas que considere
ms apropiadas para el momento. El lder deber buscar un equilibrio entre la fantasa y la realidad, de manera tal que cuando el
grupo genera ideas descabelladas, ste facilitador deber ayudar a
147
la concrecin de las mismas y cuando vea que el aporte del grupo

es muy obvio, deber impulsarles a romper los lmites propuestos
buscando el equilibrio. Al grupo le convendr soportarse en las
ideas que van aflorando, para lo cual se nombrara de entre los
participantes un secretario, quien apoyar al equipo apuntando y
redactando de manera clara y fluida todo lo que se va exponiendo
producto del ejercicio en cuestin.
c. Presentacin del tema de trabajo: el dinamizador o lder de grupo
deber presentar el tema a trabajar de manera general pero muy
clara, estimndose para ello un tiempo no superior a 15 minutos.
d. Fijacin de metas y concrecin de objetivos: teniendo en cuenta
cual es el tema expuesto motivo de la reunin de creatividad,
debemos prestar especial atencin a las necesidades ms apremiantes de nuestra organizacin, partiendo desde adentro hacia
afuera, o sea, primero evalo m puesto de trabajo si lo amerita la
situacin, para irme desplegando hacia el exterior.
e. Intervencin proactiva: se estima un tiempo prudencial para la
bsqueda de ideas que conlleven a la solucin del problema planteado, sin olvidar que ste muy seguramente ser superior a dos
horas debido a la evaluacin y cribado de las mismas.
f. Inducir a la no abstencin: antes de iniciar la sesin grupal creativa para la bsqueda de ideas, es muy importante comenzar con
alguna actividad integradora.
A continuacin recomiendo algunos mtodos:
A
Arte
Ldica
Fantasa
Recreacin
Emulacin
Diseo
Observacin
148
Arte: cada participante deber pintar alguna escena agradable de

su vida personal, laboral, familiar, etc., y se la expondr a sus
compaeros de grupo; inventndose una historia, fabula o cuento.
Ldica: El concepto de ldica es tan amplio como complejo, pues
se refiere a la necesidad del ser humano de comunicarse, sentir,
expresarse y producir una serie de emociones orientadas al entretenimiento, la diversin, el esparcimiento; que nos debern llevar
a gozar, rer, gritar e inclusive llorar en una verdadera fuente generadora de emociones.
No dejamos de jugar porque envejecemos; envejecemos porque
dejamos de jugar
George Bernard Shaw
Se recomienda trabajar esta tcnica como parte del proceso de
distencin emocional, donde las actividades, simulaciones, dinmicas de grupo son herramientas que cumplen un papel primordial
para promover el autodescubrimiento desde lo fctico. Las actividades deben ser profesionalmente estructuradas y dirigidas para
lograr los objetivos propuestos. Es de anotar que el desempeo
personal y profesional dentro del grupo de trabajo de innovacin
est en gran parte determinado por su capacidad para comunicarse transmitiendo sus ideas, entablando y sosteniendo relaciones
interpersonales y participando activamente del grupo a diferentes
escalas, as como por su proyeccin de liderazgo y la capacidad
para aportar ideas concretas y valiosas.
Fantasa: se podr trabajar algn rol dentro del grupo donde debamos soar con algo, idealizar, simular, desear, etc., y podemos
combinar sta tcnica con la de arte al momento de proponer
nuestra historia, fbula o cuento.
Recreacin: La recreacin puede ser activa o pasiva, donde la recreacin activa implica accin. Por otra parte, se recomienda para
este tipo de trabajo optar por la recreacin pasiva, la cual ocurre
cuando el individuo recibe la recreacin sin cooperar en ella, porque disfruta de sta sin oponer resistencia a la misma. Por ejemplo, poner previamente a la reunin alguna pelcula que cautive
e incite a los participantes al acto creativo. Tambin se podra
programar una reunin a manera de campamento, estimulndose
de esta manera las posibilidades fsicas y creativas de los participantes o simplemente desarrollar estas actividades creativas en
un espacio cerrado.
Emulacin: A travs de esta tcnica se busca imitar e incluso superar acciones propuestas por los compaeros del equipo creativo.
Diseo: Al ser sta una reunin basada en el desarrollo creativo,
muy seguramente los participantes van a querer involucrarse en
un proceso previo de configuracin mental o prefiguracin en la
bsqueda de soluciones. Algunos talleres que se pueden realizar
149
previo a nuestra reunin creativa, puede ser origami, tcnicas

de dibujo que nos lleven a pensar y proponer algo diferente o
algn Juego, los cuales pueden ser de tipo intelectual o social.
Normalmente recomiendo armar en equipo un puzzle, un lego o
trabajar con cualquier otro mtodo que convoque a la integracin.
Tambin podra trabajarse la Danza, aunque algunas personas
se retraen cuando se inicia con sta tcnica.
-- Danza: La danza creativa es la asimilacin de los elementos y
principios del lenguaje del movimiento mediante la improvisacin y la composicin, donde los miembros del equipo utilizaran
las posibilidades de expresin natural del cuerpo a partir de pautas establecidas por parte de los dems integrantes del equipo.
Esta tcnica ofrece el marco idneo para el desarrollo de la capacidad creativa y la elaboracin de un lenguaje corporal propio.
Observacin: Consiste en observar personas, fenmenos, hechos,
casos, objetos, acciones, y situaciones entre otros, con el fin de
obtener determinada informacin. Para poder usar esta tcnica,
en primer lugar debemos determinar nuestro objetivo y en segundo lugar, establecer la informacin que vamos a recabar, la cual
nos permita cumplir con nuestra meta propuesta.
g. Bsqueda de claves y focos creativos: podra considerarse un paso
de vital importancia ya que en ste punto estaremos buscando
aquellas claves especficas sobre lo que queremos tener ideas y
debe ser redactado de manera simple, concreta y muy corta; definiendo su grado de holgura dependiendo de las necesidades especficas de la organizacin y podr servir por ejemplo, para el refinamiento de una labor, bsqueda de oportunidades, soluciones,
cambios, desarrollo de un producto o servicio, etc.
Deseo opiniones novedosas para >>
<<Deseo opiniones novedosas para mejorar las tcnicas de
venta>>
<<Deseo opiniones novedosas para
nuestro equipo de merchandising>>
<<
150
En esta etapa de bsqueda de ideas, lo ms recomendable con el

fin de que primero aparezcan las ideas ms obvias, es iniciar con
una lluvia de ideas ms que con cualquier otra tcnica creativa,
hasta llegar al punto de quiebre productivo u ocaso de ideas,
para ah s, continuar con el mtodo de ALFREDO. No deja de ser

preocupante aquellos instantes de silencio cuando ya no encontramos ms ideas para soportar nuestro ejercicio, pero es cuestin de
tener un poco de entereza. Si por algn motivo y pasados algunos
minutos no aparecen ms ideas, revise si verdaderamente se encuentran en un ambiente acorde al desarrollo de este tipo de ejercicios, reconozcan su motivacin o ensayen volviendo a desarrollar
una tcnica de desinhibicin como las expuestas anteriormente.
h. Criterios de bsqueda: en ste punto todos los participantes debern tener muy claro que se buscan ideas especiales, o sea aquellas
que no solo se diferencien por su novedad, sino que adicionalmente sean propuestas de valor para el grupo, encontrando en sta
etapa tres fases de desarrollo:
-- Bsqueda de ideas: es cuando ha llegado la hora de poner a prueba a nuestros participantes. Ha llegado la hora del vale todo, de
soar, pensar, imaginar y darnos permiso para escapar de la realidad, de aquello tal cual como lo hemos visto y es aqu cuando
deberamos preguntarnos Qu pasa s.?
-- Peritaje: deberemos estimar lo obtenido, resaltando todo aquello que aporte valor y rechazando aquellas ideas confusas, dicho
de otra manera, este es el momento de la verdad.
-- Perfeccionamiento: es la etapa propicia para moldear nuestra
idea y verificar sus posibilidades.
i. De unas pocas ideas a un sinfn de ideas: si el lder observa que
an existe disposicin por parte del grupo para continuar, puede
conminarlos a ir un poco ms all generando an ms ideas creativas, forjando un clima apropiado y sin distenciones.
j. Valoracin: una vez llegados a esta instancia, se debern seleccionar aquellas ideas a las cuales el grupo les encuentre mayor
potencial de aplicacin y desarrollo.
k. Moldeado: iniciamos ya de manera ms consecuente la forma de
aterrizar nuestras ideas.
Una vez se tienen como mnimo tres ideas centrales producto del proceso anterior, se contina con la aplicacin del mtodo de ALFREDO para
la seleccin de ideas:
151
MTODO DE ALFREDO
PARA LA SELECCIN DE IDEAS
La tcnica consiste en que una vez el grupo generador haya obtenido

al menos tres ideas con potencial de desarrollo para la organizacin, reformule el problema o situacin crtica con la cual iniciaron la reunin y muy
seguramente al llegar a esta etapa, se buscara reinventar el negocio, hallar
nuevas oportunidades de mercado, definir nuevos problemas estratgicos
que le den a nuestra organizacin ventajas comparativas en el corto, mediano o largo plazo; dependiendo la complejidad del problema a trabajar
y de la aplicacin de metodologas que lleven a la obtencin de nuevas y
mejores ideas, las cuales deberemos ir seleccionando apuntalados en necesidades reales del mercado y estando en capacidad de visualizar lo que
otras organizaciones o personas no alcanzan a percibir, por ello debemos
identificar las competencias internas que se poseen para conquistar dichas
oportunidades pretendidas, determinando cual camino seguir.
Aquellos que han tenido la oportunidad de ver la pelcula infantil,
Alicia en el pas de las maravillas de Lewis Carroll, recordarn cuando ella,
perdida en el bosque se pregunta por donde vena; igual que muchos empresarios que ni siquiera saben cmo llegaron donde estn, y aterrada al
ver tantos caminos quisiera saber por cul de todos se ir, y ella en medio
de la oscuridad de la noche y escuchando cantos, le pregunta al gato de
Cheshire, qu camino debe tomar, que para nuestro caso sera la voz del
mercado, y este le responde: pues depende donde quieras ir t y muchas
empresas respondern como Alicia: eso no importa porque definitivamente estn perdidas desde hace mucho tiempo y no encuentran opciones
de salvacin en el corto plazo, y en ese orden de ideas la nica respuesta
152
que seguramente escucharan por parte del mercado, que en Alicia se representa como el gato, es: realmente no importa el camino que escojas.
Y es que si usted no tiene un camino definido para su organizacin, no es
conveniente optar por otras posibilidades. Deber tomar un sendero que
le lleve a la productividad y la satisfaccin del mercado, teniendo que
replantear el problema, modificando sus oportunidades y buscando otras
posibilidades, estando abierto a que cada vez que encuentre una va,
implcitamente deber buscar nuevas soluciones al problema planteado
inicialmente. Se imagina que puede pasar, si usted llega a una terminal
de buses y dice: vndame un pasaje a cualquier parte.
Veamos un ejemplo de reformulacin de problema:
Recuerdo que hace un par de aos, el dueo de un almacn de muebles y electrodomsticos de mi ciudad, vea cmo las ventas disminuan
cada da sin entender el motivo. Contrat nuestro servicio de consultora
y despus de habrsele aplicado diversas tcnicas de investigacin de
mercados pudimos llegar a lo siguiente:

El almacn en mencin atenda al pblico nicamente de lunes a

sbado y no atenda en festivos por considerar que esos das eran
de descanso para sus empleados.
Los principales compradores del almacn eran trabajadores de la
construccin y personas provenientes de reas rurales.
Este grupo de compradores casi que por obligacin deben salir de
compras los das domingo y festivos.
Tomaban en un ochenta por ciento la decisin de compra en el establecimiento que les brindara mayor atencin y tuviese sistemas
de financiacin, lo cual nos sorprendi puesto que inicialmente
se pens que iban a direccionar sus compras fundamentadas en
el precio.
Se descubri que era mejor negocio vender la mercanca bajo el
esquema de financiacin que al contado.
Una vez se recab toda la informacin necesaria, vimos que el problema pas, de cmo incrementar las ventas en el almacn a cmo hacer que
este target especfico nos visitara a nosotros y no buscara otras opciones
de compra.
La solucin final fue:
153
Se contrat personal de apoyo para dar descanso al personal del

almacn y se empez a abrir los das domingos y festivos.
Se capacit a todo el personal en lo referente a servicio y atencin
al cliente, dando la sensacin de trato preferencial a todas las
personas que all acudan.
Se investig sobre qu le agrada que le ofrezcan a nuestro segmento a atender cuando van de visita a algn sitio, encontrndose
un gusto particular por el caf.
Por lo tanto, cuando un prospecto comprador llegaba, se le atenda

como si fuese el ms importante de los clientes del almacn hacindolo
sentir parte del negocio y despus de ofrecerle el portafolio de productos
dndole un recorrido por el mismo y explicndole de manera puntual acerca de los productos exhibidos, se le expona sobre todas las posibilidades
de crdito que all se ofrecan, y la estocada final para cerrar la venta se
le daba, cuando se le llevaba una exquisita taza de caf gourmet acompaada de galletas y una nota de bienvenida dicindole lo importante que
l era como cliente para el negocio. Y en verdad que funcion, con un
porcentaje muy elevado de prospectos se cerraba la venta, y al cabo de
unos das empezaron a llegar con familiares y amigos.
El problema inicial que era:
Cmo incrementar las ventas?
Fue reformulado a:
Cmo hacer para que las personas que requieran crdito vengan a
comprar?
La reformulacin del problema debe ser original y diferente, pero la
solucin al mismo deber adquirir caractersticas que sobrepasen las expectativas del cliente.
Explicado lo anterior y teniendo claro el concepto de reformulacin del
problema, contino con el desarrollo del mtodo de ALFREDO, partiendo
del problema formulado o reformulado segn sea el caso, debemos hacer
a primera instancia y de modo general, un listado de mnimo 5 posibles
amenazas, limitaciones, fortalezas, recursos, equivocaciones, debilidades
y oportunidades que se generarn a partir de las ideas seleccionadas con
respecto al problema que pretendemos dar solucin.
154
- Qu es y para qu sirve el mtodo de ALFREDO?

Es una lista de preguntas con las cuales se estimula la obtencin de
resultados.
- Cmo se aplica?
Una vez se tienen las ideas finales seleccionadas o se ha reformulado el
problema partiendo de las ideas obtenidas, es el momento de formular preguntas clave con las frases consignadas en la tabla de ALFREDO, para discernir nueva informacin que servir de soporte para la toma de decisiones.
Con los datos determinados en la tabla siguiente, pasaremos a enunciar preguntas que encontremos coherentes con el mayor nmero de posibilidades all consignadas e involucrando lgicamente las ideas obtenidas
con antelacin o el problema ya reformulado, donde vamos a involucrar el
qu, cuando, como, porqu, donde, a quien, etc..
Continuando con el ejemplo, si usted desea no solo incrementar las
ventas sino tambin conseguir que un mayor nmero de personas vengan
a solicitar crditos, entonces empezamos por recabar el mayor nmero
de informacin posible, de la siguiente manera y dando un orden lgico
a las preguntas segn se presente el desarrollo del mtodo, a modo de
explicacin:
155
A
Analizar
Aceptar
Adaptar
Afectar
L
Localizacin
Legislacin
Logstica
Lnea de
productos
Agrupar
Ligar
Atender
Lograr
Abastecer
Lucrar
Afianzar
Legar
Alternativas Liderar
Almacenar Laborar
Asesorar
Lamentar
F
Fabricar
Financiar
Formular
Formar
R
Reorganizar
Recursos
Recomponer
Reducir
E
Ejecutar
Elegir
Economizar
Eficacia
D
Destacar
Descripcin
Demografa
Distribuir
O
Organizar
Objetivos
Observar
Ocultar
Frecuencia
Funciones
Fortalecer
Favorecer
Fijar
Funcional
Focalizar
Rechazar
Ratificar
Rastrear
Reinventar
Reproducir
Reversar
Retrasar
Estrategias
Eslabonar
Estandarizar
Estimular
Evolucionar
Expandir
Explotar
Debilitar
Definir
Derivar
Descubrir
Diferenciar
Difundir
Dominar
Ofertar
Organigrama
Originar
Otorgar
Ocasionar
Operar
Oponer
A quin buscaremos atender?

Cmo nos puede afectar esta estructura de negocio?
Qu otras alternativas tenemos?
A quin ms podemos agrupar?
Cmo hacer para afianzarnos con esta estrategia?
De qu manera vamos a liderar esta nueva etapa del negocio?

Dnde ms lo vamos a localizar?
Qu recursos se requieren para lograrlo?
Quines van a laborar en esta nueva etapa?
Qu dice la legislacin con respecto a este nuevo modelo de
negocio?
Cul ser nuestra logstica de trabajo?
Se aplicar a una sola lnea de productos o a toda la estructura
del negocio?
Etc.
156
Cules sern nuestras estrategias de financiacin y fortalecimiento?

Con qu frecuencia se otorgarn los crditos?
Cmo debemos formar a nuestro equipo de ventas?

Quin se va a favorecer con este nuevo modelo de negocio?
Se requiere alguna fusin de nuestra parte con otras empresas?
Etc.
De qu recursos disponemos para sacar adelante ste proyecto?

Qu se puede reducir dentro del desarrollo e implementacin del
modelo de negocio? (empleados, equipo de ventas, costos, fletes,
empaques, etc.)
Se requiere reinventar el negocio?
Qu tipo de cliente se debe rechazar?
Cmo rastrear a aquellas carteras morosas?
Etc.
Cmo elegir a nuestros clientes?

Qu tan eficientes deberemos ser a la hora de implementar este
nuevo negocio?
Cules sern nuestras estrategias comerciales?
Cmo estimular a nuestros clientes actuales y/o potenciales para
que opten por comprar a crdito?
Cmo hacer para expandir nuestro negocio a otras ciudades?
Qu se puede explotar de la forma tradicional de operacin que
traamos a la fecha?
Etc.
Cmo nos vamos a diferenciar de la competencia?

De qu manera se podra definir este nuevo negocio?
Cmo podemos dominar el mercado?
Qu estrategias se aplicarn para difundir nuestro nuevo modelo
de negocio?
Cmo eslabonar la venta de muebles y electrodomsticos a crdito con otras oportunidades de mercado?
Etc.
157
Cules sern los nuevos objetivos de la empresa?

Cmo se deber organizar el personal y especialmente al equipo
de ventas?
Cmo cambiar el organigrama de la organizacin?
Qu observaciones se pueden complementar a este nuevo negocio?
Qu nos pueden ocultar que nos afecte?
Etc.
Basados en la informacin obtenida pasamos a hacer una descripcin

de la idea de negocio.
Nuestra idea consiste en: ___________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Presenta claras oportunidades y fortalezas debido a:____________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Sus debilidades y amenazas son:_____________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Nuestros objetivos en el corto, mediano y largo plazo son:_______
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Cuando se ha seguido el procedimiento anteriormente descrito, es
momento de evaluar la pertinencia del proyecto, debindonos responder
las mismas interrogantes involucrando nuevamente una secuencia de preguntas, las cuales se debern indicar posteriormente, siguiendo el mismo
mtodo ya descrito pero orientado al mercado:
158
159
Fragmentacin
mercado
Franquicias
Lnea de productos
Lnea de precios
Lista de valores
Logstica
Lnea de productos
Lista caliente
Lista de comproba- Factores situacionales

cin
y comportamiento de
compra
Lista fra
Logotipos
Adoptadores tempranos
AIDA
Alianza estratgica
Ambiente econmico
Anlisis
Aprendizaje
E
DOFA
D
Oferta
Estmulos
Diversificacin
Estrategias (mercado, Difusin
precios, proteccin,
segmento,
marcas,
organizacionales)
Embalaje
Organizaciones
involucradas
(gubernamentales, industriales,
manufactureras, ONGs,
universitarias y de investigacin)
Outsourcing
Objeto de negocios
Obsolescencia planeada
Organizacin de clientes
Obsolescencia del estilo

o moda
Obsolescencia funcional
Opiniones externas
Opiniones internas
Elasticidad de precios Datos (internos, ex- Objetivos de marketing

ternos, primaros, secundarios)
Envase
Demanda
Objeciones
de Empaque
Demografa
Orientacin al mercado
Ejecucin
Departamento de productos nuevos

Reconsumo
Efectos
Desarrollo del mercado
Reforzamiento
Entrevistas
Desarrollo del producto
Rendimiento meta
Encuestas
Desventaja diferencial
Representantes
Equipos de trabajo
Diferenciacin
Responsabilidades Especialidades
por Diseo
(legal del producto, rea
social)
Respuestas a los pro- Estilo de vida
Distribucin (directa,
blemas de marketing
dual, exclusiva, fsica,
indirecta, selectiva)
Rebajas
Reconocimiento
necesidades
Relaciones pblicas
Fabricacin
Retroalimentacin
Filosofas de adminis- Rezagados
tracin del marketing
Fuerza de ventas
Funciones del producto
Frecuencias
Fijacin de precios
Liderazgo
Licencias
Abandono de productos
Actividades propias del
marketing
Adaptacin del producto
y/o proceso
Administracin de la calidad total
Adopcin
del
Feed-back
Familia de marcas
Leyes
F
R
Factores sociales y Rappel
culturales
Factores polticos y Red de ventas
legales
Accin conjunta
Lead
Actitud
160
L
Lista de valores
F
R
E
D
Ferias y exposiciones Rotacin de inventa- Etapas (crecimiento, Documentacin
comerciales
rios
declinacin,
introduccin,
madurez,
produccin)
Audiencia
Lote econmico de Falsificaciones
Rol
Evaluaciones
Desarrollo de prototipedido
pos y de producto
Ambiente interno y exFacilidades de acceso Ruido
Exploracin
Desempeo esperado
terno
Asuntos y proteccin del
Financiamiento
Representacin fsica Explotacin
Dilemas ticos
consumidor
y servicios
Atencin
Optimizacin de utilidades
Otorgamiento de franquicias
Otorgamiento de licencias
O
Orientacin a la produccin
Con lo anterior estaremos en capacidad de responder:

A quin va dirigido?
Quienes se involucraran en el proceso:

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
Grupo de referencia al que pertenece (Cliente interno o externo)

rea de trabajo
Edad
Sexo
Nivel de estudios
Modo de vida
Necesidades / deseos
Intereses
Poder adquisitivo
Ncleo familiar
Percepcin del riesgo de uso
Cundo se requiere?
Relacionado con el ciclo de vida del producto, servicio, mtodo de

produccin, etc.:
a.
b.
c.
d.
Frecuencia
Estacionalidad
Regularidad
Tiempo que emplea
Cmo se comercializa?
Relacionado con el tipo de producto:

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Envasado
Empaquetado
Embalado
Slo o en conjunto
Existen mnimos de venta
Precios de venta
Promociones especiales
Publicidad
Dnde?
161
a.
b.
c.
d.
Tipo de lugar
Posibilidades
Logstica
Importancia relativa
Fase de desarrollo
Cuando el grupo ha superado esta etapa y tiene un camino definido,
entra en la subsecuente etapa de desarrollo, la cual es el pilar fundamental para guiar el esfuerzo de perfeccionamiento del proyecto. <<El objeto
de la misma es definir claramente el concepto de producto, determinando
sus ventajas competitivas y funcionalidades as como los requerimientos
y especificaciones tcnicas que debe cumplir el diseo, y planificar en detalle el resto de etapas y actividades del proyecto (verificando y revisando
las estimaciones realizadas en la etapa anterior).
Las especificaciones del producto establecen las condiciones y requisitos a los que se debe ajustar el diseo y desarrollo del mismo y deben
obtenerse de la combinacin consensuada de los requisitos del mercado (con los datos aportados por los departamentos que mayor contacto
tienen con el cliente, como marketing, comercial y servicio al cliente),
las posibilidades de la tecnologa (con datos de los departamentos de
Ingeniera e I+D) y las orientaciones y posibles limitaciones que puedan
existir para su fabricacin (con datos del rea de produccin).
Validacin
Tiene como principal objetivo verificar el grado de cumplimiento de
las especificaciones por parte del prototipo de producto desarrollado y detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso
de fabricacin. La validacin incluye la realizacin de pruebas y ensayos
fsicos (en laboratorio y de campo), apoyndose siempre que sea posible
en modelos y simulaciones informticas y otras tcnicas con las que es
posible recortar tiempo y los costos en esta fase del proceso de desarrollo.
En esta etapa se prepara tambin el plan de lanzamiento del producto, en el que se deberan cubrir aspectos como los siguientes:

162
Estrategia de lanzamiento: canales de distribucin, expansin territorial, volmenes de produccin inciales y su progresin, etc.
Estrategia de precios.
Actividades publicitarias.
Mecanismos para obtener feedback inicial del mercado.
Servicio, formacin y documentacin para el cliente.
El cierre de esta etapa implica la aceptacin del producto con el nivel

de calidad requerido y preparado para su fabricacin, lanzamiento, distribucin y servicio postventa.
Son factores crticos de xito en esta etapa:

Buscar productos diferenciados y superiores: Este parece el principal y seguramente primer condicionante de un producto exitoso.
Debe buscarse un producto diferenciado, nico en su categora y
que aporte al comprador ventajas competitivas y/o valores importantes para l. En muchas ocasiones la superioridad del producto
es un criterio desestimado en la seleccin de proyectos y dentro
del proceso no se articulan adecuadamente las tareas con las que
se consiguen los inputs del cliente necesarios para lograr dicha
diferenciacin.
Anlisis del predesarrollo: Se trata de dedicar el tiempo y recursos
necesarios a las actividades previas al diseo y desarrollo del producto (FFE). Estos trabajos previos incluyen estudios y anlisis del
mercado, identificacin de necesidades del cliente, test del concepto de producto o anlisis de viabilidad tcnica y econmica. La
realizacin de estas tareas antes de entrar en la fase de desarrollo
aumenta significativamente los ratios de xito.
Orientacin al mercado: La voz del cliente debe ser parte integral
del proceso de desarrollo para asegurar que el lanzamiento del
producto est basado en informacin slida del mercado. Los inputs de clientes son necesarios en las distintas etapas del mismo,
comenzando por la generacin de ideas (utilizando tcnicas como
focus groups, paneles de consumidores o usuario lder) hasta su
participacin de forma reiterada en los test de prototipos de producto. Aunque este factor es menos relevante para la innovacin
de producto de carcter radical e incluso algunos autores lo consideran contraproducente en este caso, es totalmente vlido para
una inmensa mayora de las empresas y desarrollos.
Definicin del producto: No se debe entrar en la etapa de desarrollo sin contar con una definicin precisa y estable del produc-
163
164
to. Esta definicin debe comprender la dilucidacin del mercado

objetivo, concepto de producto y beneficios aportados, posicionamiento estratgico y la identificacin de caractersticas, atributos, especificaciones y requerimientos. Una buena y completa
definicin conceptual del producto es clave tanto para el propio
proceso de desarrollo como para maximizar sus posibilidades de
xito en el mercado.
Planificacin y recursos para el lanzamiento: El lanzamiento del
producto debe planificarse y tenerse en cuenta en paralelo al desarrollo, dotarse de los recursos necesarios y ejecutarse correctamente. Suena a obviedad, y probablemente lo es, pero desgraciadamente es bastante comn observar cmo las empresas dedican
grandes esfuerzos y recursos en obtener un buen producto pensando que si lo consiguen, posteriormente se vender slo. La
realidad es muy distinta, dado que toda innovacin requiere de
un esfuerzo suplementario y especfico para su introduccin en el
mercado.
Realizar revisiones rigurosas a lo largo del proyecto: Hay que evitar que proyectos abocados al fracaso avancen a lo largo del proceso de desarrollo, consumiendo recursos que podran emplearse
de forma ms eficiente.
Equipos de proyectos multifuncionales: Los proyectos organizados
con base en equipos multifuncionales con participacin de las
partes implicadas de la organizacin (I+D, marketing, produccin,
etc.) y dirigidos por un jefe de proyecto con autonoma y responsabilidad gozan de mayores posibilidades de xito. La creciente
complejidad de los productos, su carcter multitecnolgico y las
presiones por desarrollos cada vez ms acelerados, empujan al
carcter multifuncional de los equipos de proyecto. Cada vez ms
esta multifuncionalidad implica tambin la integracin de colaboradores estratgicos externos en el equipo de desarrollo. La colaboracin en s misma no suele ser apuntada como un factor crtico
de xito por una mayora de autores, sino ms bien como una
necesidad imperiosa. La colaboracin est detrs del concepto de
innovacin abierta (open innovation), concepto que trasciende al
desarrollo de producto.
Apalancamiento en competencias clave de la organizacin: Una
buena alineacin del proyecto con los recursos, fortalezas y experiencia de la organizacin en trminos de marketing, canales de
distribucin, tecnologa y operaciones es sin duda un factor que

influye en el xito del nuevo producto. Si bien esta alineacin no
debe entenderse como un requisito obligatorio, conviene que se
considere dentro de los criterios para priorizar y seleccionar los
proyectos de desarrollo de nuevos productos.
Orientacin internacional: Es en este factor en el que se hace
ms palpable la globalizacin, fenmeno que se extiende como
una mancha de aceite a sectores y empresas de forma imparable.
Concebir productos globales (aunque puedan tener especificidades locales) es un factor cada vez ms relevante. Los nuevos productos dirigidos a mercados internacionales y diseados desde
el principio con base en requerimientos internacionales resultan
ms rentables. En este sentido como ya lo describa, los productos
pueden ser globales (un nico producto para el mercado global)
o glocales (un nico producto sobre el que se contemplan en el
propio proyecto de desarrollo las diferentes variaciones para satisfacer variados mercados internacionales).
Apoyo de la alta direccin: El compromiso y apoyo de la alta
direccin de la organizacin con la innovacin de producto es
vital. Su apoyo consiste en la puesta en marcha de una estructura
de recursos y de una visin de conjunto que facilite el proceso
de innovacin y no tanto en una intervencin directa dentro del
mismo. Dicho apoyo acta y se hace palpable especialmente para
desatascar situaciones complicadas o enquistadas, y como elemento de motivacin.
Fase de lanzamiento
La fase de lanzamiento tiene como fin la puesta en el mercado del
producto y por ello comprende tanto su primera produccin en serie (en
el supuesto de que ste sea un producto serie), como las acciones de
marketing asociadas a su lanzamiento, distribucin y soporte tcnico a
clientes. Esta fase comprende habitualmente las siguientes actividades:

Puesta a punto de instalaciones productivas, siendo posible que la

empresa requiera ampliar sus instalaciones y maquinaria.
Formacin del personal que participa en la fabricacin del producto, tanto trabajadores de base como mandos intermedios.
Preparacin de la salida al mercado, que incluye establecer acuerdos con los canales de distribucin y principalmente proporcionar
165
la formacin adecuada a los tcnicos comerciales, de modo que

estn familiarizados con el nuevo producto y suficientemente motivados para ofrecerlo al pblico.
Planificacin de la distribucin fsica y preparacin de la logstica
para el momento de salida de las nuevas unidades.
Decisin y previsin minuciosa de las acciones promocionales.
Al finalizar esta fase y tras resolver las incidencias y problemas del

producto en el periodo de lanzamiento, la responsabilidad sobre la gestin de ste, pasa del equipo de proyecto de desarrollo a la unidad operativa correspondiente (si es que sta operacin no se ha llevado a cabo
anteriormente), dndose por finalizado el proceso de desarrollo. Esta fase
supone la integracin del ciclo de desarrollo con el ciclo de vida, ya que la
fase de lanzamiento supone la primera fase del ciclo de vida del producto
en el mercado. >>8
La planificacin del proyecto de desarrollo debe incluir las actividades, recursos y plazos que se estiman necesarios, pudindose entender
el compromiso adquirido inicialmente por el jefe de proyecto para llevar
a cabo la tarea que se le ha asignado y con base en la cual se medir su
actuacin. La planificacin puede ser ms precisa a medida que se avanza
en el proyecto, siendo conveniente tener una informacin actualizada de
los trabajos restantes.
En paralelo hay que trabajar en el desarrollo de su proceso de fabricacin y de otros elementos posteriores como los planes de validacin
y de lanzamiento del producto. Los costos del proyecto ascienden notablemente en esta etapa, llegando a absorber el grueso de los recursos
econmicos y humanos invertidos en el proyecto.
Dependiendo de la duracin y complejidad del desarrollo, lo habitual
es que esta etapa se fragmente en varias subtareas e hitos intermedios
con sus correspondientes revisiones de seguimiento. En cualquier caso, el
desarrollo finaliza con un producto o prototipo del mismo preparado para
la realizacin de las pruebas y ensayos que conducirn a la validacin de
ste dentro de la siguiente etapa.
Si los resultados del anlisis comercial son favorables, se elabora un
prototipo o modelo de prueba del producto. En el caso de bienes, se fabrica una pequea cantidad de un modelo con las especificaciones sealadas
166
y se aplican pruebas de laboratorio y otras evaluaciones tcnicas, para

determinar si conviene desarrollar el producto. Para el caso de intangibles, stos se disean y se prueban las instalaciones y procedimientos
necesarios para elaborar y entregar el nuevo producto.
Implementado lo anterior, estaremos listos para las pruebas reales
del mercado, que a diferencia de las pruebas internas realizadas durante
la creacin de un prototipo, en stas participan usuarios reales. Se debe
entregar el producto a una muestra de personas para que lo usen, si son
bienes de consumo o en su compaa, si se trata de bienes industriales.
Terminada la prueba, se les pide una evaluacin objetiva del producto.
Esta etapa del desarrollo de producto, va a requerir muy seguramente
de la implementacin previa de un marketing de prueba, en donde se recomienda poner el producto a la venta en una pequea regin geogrfica.
Los resultados que se vayan generando, y que abarcan ventas y repeticin
de compra por parte de los usuarios, deben ser por nosotros vigilados, y
es muy probable que tambin lo haga nuestra competencia ms cercana.
En esta etapa, todo lo concerniente al producto como lo es entre otros
el diseo y los planes de produccin, se deben ir ajustando, teniendo
en cuenta la lectura que hagamos del mercado. Una vez concluidas las
pruebas, los directivos habrn de tomar una decisin definitiva sobre la
introduccin del producto para su exitosa comercializacin.
Es precisamente en sta ltima etapa, que se planean y finalmente
se ponen en prctica los programas de produccin y marketing a gran
escala. Hasta esta fase del desarrollo, los gerentes tienen prcticamente
el control absoluto del producto, pero una vez que ste sale al mercado
e inicia su ciclo de vida, el ambiente competitivo externo se convierte en
el principal determinante de su destino.
167
Parte II
La gestin tecnolgica como soporte vital

de la innovacin
CAPTULO VII
Aplicacin y uso de herramientas para la gestin

de la innovacin y el desarrollo tecnolgico
Qu es tecnologa?
Esteban Fernndez Snchez en su obra Estrategia de Innovacin,

(citando a Rosenberg, 1982) seala lo siguiente: La tecnologa es un
cuerpo de conocimientos acerca de ciertas clases de sucesos y actividades, que ha generado una determinada taza de progreso econmico durante miles de aos. Seala tambin que la tecnologa produce herramientas,
pero tambin los conocimientos necesarios para crearlas. Por ello, tecnologa significa la aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico u otro
conocimiento organizado a tareas prcticas (Galbraith 1967).
<<
Se entiende por tecnologa el modo como una organizacin transforma sus insumos en productos y ella por s misma no es innovacin. Nos
brinda de manera sistemtica la posibilidad de generar valor en un proceso determinado. Pero la respuesta por s sola no la tiene el oferente, sino
el mercado a travs de los consumidores, quienes decidirn de manera espontnea si una nueva actividad o funcionalidad apoyada en determinado
tipo de tecnologa llena sus expectativas, cubre necesidades bsicas de
171
consumo y si se est dispuesto a adquirirse a un costo determinado. Relacionamos tecnologa con lo fsico y lo material. As pues los artefactos
son tanto el medio como el fin de la tecnologa (Basalla, 1988).
La tecnologa dice Esteban Fernndez, es una unidad de anlisis formada por diferentes partes (o componentes) derivadas de mltiples conocimientos, por lo que debe conceptualizarse como un sistema tecnolgico
con lmites que impiden su expansin. As pues, una tecnologa bien sea
de producto o de proceso, es un sistema tecnolgico formado por la combinacin de un nmero finito de partes o componentes que pueden, a su
vez, considerarse como sistemas tecnolgicos (tecnologas).
Hay que valorar la compatibilidad del sistema tecnolgico con el entorno donde la empresa desarrolla su actividad. La tecnologa es solo la
punta del iceberg. Lo cual quiere decir que una mquina es intil sin
energa que la ponga en marcha, sin materiales que transformar o sin un
contexto en el que funcionar, sin tcnicos ni piezas para su mantenimiento y sin un sistema social capaz de proporcionar estos servicios de base y
de distribuir y utilizar su produccin.
A diferencia de la ciencia, la tecnologa no es un bien de libre uso,
debindose tener en cuenta el grado de oportunidad, especificidad, complejidad, acumulabilidad y apropiabilidad.

172
Grado de oportunidad: Se refiere a las motivaciones que la tecnologa puede ofrecer relacionadas con satisfacer o crear, alguna
necesidad del mercado y a la facilidad con que pueden alcanzarse
nuevos avances tecnolgicos.
Las tecnologas complejas crean compulsiones y presiones internas que, por su parte, inician la actividad investigadora en direcciones determinadas. Estas presiones operan a nivel de planta y
tambin con frecuencia dentro de los componentes de los productos acabados (Rosenberg, 1976). El impulso lo puede proporcionar una necesidad del proceso productivo. Las nuevas mquinas
en los procesos productivos provocan desajustes que deben ser
corregidos mejorando las mquinas antiguas o sustituyndolas
por otras nuevas ms eficientes. Por otra parte, cualquier mejora
importante en el funcionamiento del componente de un producto,
sea ste restrictivo o no, es probable que cree nuevos obstculos
en forma de limitaciones impuestas por otro componente, para
Captulo vii: Aplicacin y uso de herramientas para la gestin de la innovacin y el desarrollo tecnolgico
el logro de un nivel ms alto de accin. La escasez de materias

primas favoreci la bsqueda de nuevos materiales o el logro de
mejoras tecnolgicas que aumenten la productividad de los equipos actuales.
La escasez de mano de trabajadores induce la bsqueda de innovaciones que ahorran mano de obra. Las empresas atacan lo que, en
un momento dado, consideran un cuello de botella; la ms restrictiva coaccin sobre sus operaciones. La tecnologa es tambin
impulsada por las alteraciones en el modelo de la demanda de los
clientes o de las actividades de los competidores en el mercado.
Los cuellos de botella y las oportunidades que se plantean en
el medio tecnolgico, la experiencia y oficio acumulado por individuos y organizaciones, sus capacidades y la memoria que es
traspasada de un sector econmico a otro, crean condiciones de
contexto con unas caractersticas muy precisas. Tratndose de
especificaciones que:
-- son propias del pas, regin o empresa,
-- constituyen un elemento bsico para los procesos de innovacin,
-- establecen las relaciones incentivo/estimulo/limitacin en el
proceso innovador para cualquier seal econmica (Cimoli y
Dosi, 1992).
Cuanto mayor sea la oportunidad de los hipotticos avances, mayor ser tambin la posibilidad de que se abran brechas tecnolgicas entre las empresas lderes y las que quedan rezagadas a un
segundo plano. Estas diferencias se relacionan con las asimetras
en la capacidad tecnolgica, que, por otra parte, generan distintas tecnologas de proceso y variadas caractersticas en relacin
con los distintos bienes producidos (Cimoli y Dosi, 1992).
Especificidad: La tecnologa es especfica o idiosincrsica, pues
posee un valor en uso superior al que poseera bajo cualquier otro
usuario o uso alternativo (Williamson, 1991). Lo es en dos sentidos con relacin a:
-- Productos
-- Procesos
Las caractersticas requeridas para producir o adoptar ciertas tecnologas dependen tambin de la base de conocimientos inherente a cada
proceso (Cimoli y Dosi, 1992).
173
La amplia variedad de estrategias , organizaciones, instituciones y

reglamentaciones empresariales, junto a cuanto tiene de tcita y de idiosincrsica la capacidad tecnolgica, hace que, tanto dentro de un mismo
pas, como en pases diferentes, coexisten los ms diversos historiales
tecnolgicos. Las ms diferenciadas maneras de afrontar un mismo problema y los ms variados niveles de calificacin, pudiendo todos ellos ser
igualmente eficaces en determinadas condiciones. De tales premisas nace
el concepto de variedad tecnolgica (Cimoli y Dosi, 1992).

174
Complejidad: Las tecnologas estn formadas por mltiples componentes e interacciones y una parte de sus conocimientos es de
naturaleza tcita. Todo ello hace compleja la tecnologa, lo que
dificulta su comprensin y asimilacin.
La complejidad tecnolgica tiene mltiples implicaciones para su
desarrollo y difusin. Por un lado, aumenta la incertidumbre en
su desarrollo. La complejidad incrementa la dificultad de realizar
una valoracin previa y precisa del funcionamiento o utilidad de
una nueva tecnologa, al tiempo que convierte en muy imprecisas
las predicciones realizadas con anterioridad al desarrollo. Por otra
parte, despus del desarrollo inicial la complejidad induce considerables posibilidades de mejora. Con frecuencia por tanto, es
difcil saber con precisin cundo ha finalizado una carrera entre
tecnologas en competencia y quien ha ganado o perdido (Pavitt,
1987).
La complejidad dificulta la imitacin de la tecnologa por los competidores, pero tambin su difusin interna trasladndola a otros
lugares.
Acumulabilidad: Significa que la actividad tecnolgica en las empresas tiende a constituirse gradualmente a partir de lo que ya se
conoce, incluso cuando lo que se busca son grandes cambios o revoluciones. Los procesos de bsqueda y seleccin de tecnologas
en las empresas estn, por lo tanto, limitados por lo que esas empresas (o las empresas a las que compran o con las que cooperan)
ya han aprendido. Sus actividades tecnolgicas tienden a seguir
una trayectoria. Aprender a travs de la experiencia, los ejemplos
y la formacin se encuentra, por lo tanto, indisolublemente unido
a la acumulacin de la tecnologa.
Debido a que el aprendizaje tecnolgico depende de la acumulacin de experiencia en la produccin, la seleccin de lo que se va
a producir y, especialmente, de la forma de producirlo, utilizando los mtodos conocidos actualmente, tambin determinar, en
realidad, lo que va a aprenderse en el futuro. La eleccin de la
tcnica pasa a ser el vnculo por el cual condiciones econmicas
dominantes pueden influir en las dimensiones futuras del conocimiento tecnolgico (Davis, 1975).
As pues, el desarrollo de la tecnologa est sujeto a un efecto
de look-in o efecto de encerramiento, al estar condicionados los
conocimientos futuros por los conocimientos previos, lo que, de
alguna manera, puede limitar su apertura a nuevos campos. Esta
caracterstica no est sometida al determinismo, porque todo proceso de desarrollo de la tecnologa est sujeto a la incertidumbre
de los resultados.
Apropiabilidad: Este trmino se relaciona con la capacidad del
propietario de la tecnologa para capturar el valor derivado de la
aplicacin comercial de la misma. Obviamente, la apropiabilidad
se halla en relacin inversa respecto a la facilidad de imitacin o
sustitucin de la tecnologa.
Tanto la apropiabilidad como la acumulabilidad del cambio tecnolgico se ven influidos por la existencia de una condicin tcita
y de un conocimiento formal, factores ambos que pueden variar
dentro de ciertos mrgenes (Cimoli y Dosi, 1992).
La tecnologa tiene un lmite o frontera tecnolgica, no siempre
fcil de delimitar:
175
Este lmite representa el logro que la tecnologa puede alcanzar,

valorado en trminos de sus dimensiones tcnica y econmica. Lo
que maneja la tecnologa dentro de esos lmites son los problemas
prcticos establecidos por la sociedad. Es decir, la sociedad marca
los lmites sobre los tipos de soluciones que pueden considerarse
seriamente y examina detenidamente aquellos que se prueban.
Parece haber un elemento social ineludible en la tecnologa. La
ciencia solo define los lmites externos de los problemas que pueden intentar abordarse con ella.
Los lmites de la tecnologa condicionan su desarrollo y puesta en
prctica y afectan a su integracin en la empresa. Tales lmites se
pueden clasificar en cuatro grandes grupos (Rapp, 1981):
-- La estructura del mundo material, definida por la lgica y las
leyes cientficas.
-- Los recursos intelectuales: la situacin del conocimiento cientfico, la capacidad y el saber tecnolgico.
-- Los recursos materiales: disponibilidad en cantidad y calidad de
materias primas, maquinaria, mano de obra y energa.
-- Las condiciones sociales: aceptacin del mercado, restricciones
polticas, jurdicas y sociales.>>9
Debindose aadir una ms, la cual considero de gran relevancia, el

condicionamiento medioambiental.
Algunos piensan que la tecnologa es un factor decisivo y diferenciador en el camino a la innovacin, pero la tecnologa solo es diferencial
para aquellas empresas que poseen desarrollos no imitables y la verdad
es que son pocas las empresas que de esta manera pueden sacar ventaja,
es decir, no siempre me puedo diferenciar y explotar de manera oportuna
la tecnologa, y es que lo que se llama normalmente investigacin tecnolgica, no es ms que una asimilacin o adaptacin tecnolgica y por
ello la innovacin no depende estrechamente de algo que se puede desarrollar, la innovacin depende del mercado donde un target especfico de
consumidores quieren o necesitan un nuevo desarrollo y estn dispuestos a
pagar por l.
La tecnologa se entiende como un recurso estratgico del que se
derivan oportunidades de negocio. Para ello, la organizacin ha de comenzar con la elaboracin de un plan estratgico tecnolgico (PET), con
<<
176
el fin de definir el proceso que ha de seguir para avanzar de la situacin

tecnolgica actual a la deseable en un plazo de tiempo razonable.
La tecnologa en una empresa no es un fin en s mismo, sino un medio
para alcanzar el objetivo final, beneficio que se obtiene en un mercado a
travs de la diferenciacin.
La estrategia tecnolgica permite gestionar los recursos tecnolgicos
de una manera general dentro de la organizacin, y no ligada a proyectos
concretos. Adems, la estrategia tecnolgica permite identificar necesidades futuras e incorporar tecnologa a la organizacin aunque todava
no se vaya a utilizar e implica la definicin de un conjunto de procesos
de gestin especficos, adaptados a la tecnologa de que se trate, para
identificarla, evaluarla, seleccionarla, adquirirla, asimilarla y utilizarla
eficientemente.
Estos procesos a los que nos referimos no terminan una vez que la
organizacin ha adquirido la tecnologa.
As, sta debe quedar incorporada a los nuevos proyectos que se ejecuten. No es sencillo ni prever el desarrollo de una tecnologa en el futuro
ni estimar cul ser su impacto en el mercado.
Para las empresas que gestionan su tecnologa, un concepto fundamental que debe estudiarse y monitorearse peridicamente es el ciclo de
vida de las innovaciones en productos, procesos o servicios (PPS).Sabemos que continuamente aparecen nuevos PPS exitosos en el mercado,
cada uno tiene un ciclo de vida que puede ser dividido en cuatro grandes
etapas:
-----
Investigacin y desarrollo tecnolgico.

Explotacin comercial (ciclos de mejora continua del PPS).
Madurez.
Declive y salida del mercado.
Este ciclo de vida puede durar pocos meses como en el caso de las
computadoras donde el ciclo completo no rebasa los dieciocho meses
para cada nuevo modelo, o bien, puede ser un PPS que se mantenga en
el mercado por muchos aos como es el caso de las cajas de cartn, cuya
tecnologa ha permanecido prcticamente intacta por dcadas.
177
Cada etapa del ciclo de vida representa una diferencia perceptible en

el nivel tecnolgico y desempeo de un nuevo PPS. Si se hace una grfica
de esta relacin respecto al tiempo obtenemos lo que se denomina Curva
en S de las innovaciones, donde se tendrn las siguientes fases:
-- Fase de emergencia: la tecnologa presenta mucho potencial.
-- Fase de crecimiento: conforme la tecnologa va madurando se va
haciendo ms funcional.
-- Fase de madurez: se ha alcanzado el nivel de maduracin ptimo
para su incorporacin a todo tipo de proyectos.
-- Fase de saturacin: no es posible mejorar ms el rendimiento de
la tecnologa.
-- Fase de obsolescencia: existe otra posible tecnologa que comparativamente, en trminos de rendimiento, aparece como vencedora.
Curvas en S de la tecnologa
Con las curvas en S, se puede graficar cmo, los productos o servicios
nuevos necesitan de mucho esfuerzo en el principio de su desarrollo y
luego con pequeos esfuerzos se va logrando una mejor performance.
Tomemos como ejemplo los relojes a lo largo de la historia, antes del
siglo dieciocho, lo lgico era que stos se encontraran en las torres de las
iglesias, y pensar en llevar uno consigo era absurdo. En el siglo dieciocho
los primeros relojes porttiles que se fabricaron tenan casi el tamao de
una naranja y los aristcratas de la poca que queran saber la hora exacta, debieron modificar su ropa para poder llevar estos pesados artefactos.
Desde esa ptica la idea era innovar haciendo de estas mquinas algo ms
pequeo. Para el siglo diecinueve, los relojes median casi cuatro centmetros y las medidas fueron disminuyendo a tal punto que para comienzos
del siglo, los relojes median cerca de los dos centmetros y despus de la
segunda mitad de ste mismo siglo se consigui un tamao un poco mayor al medio centmetro, algo no muy diferente a lo que hoy en da existe.
El resultado de ste nuevo esfuerzo significo agregar ms componentes
en espacios ms reducidos. Este ejemplo explica la curva en S, donde sus
patrones se equiparan en las industrias de ayer y de hoy.
Por lo tanto podemos trabajar la curva en S, cmo un modelo predictivo para saber cunto esfuerzo necesitamos para llegar a niveles ms
178
elevados y cuando ser el fin de esta curva, y as saber cundo se deben

crear nuevos productos y cuanto esfuerzo se debe realizar. Al principio de
la curva se debe poner un esfuerzo significativo para que podamos ver resultados, una vez que el aprendizaje se termin, recin se puede empezar
a ver progresos significativos.
Muchas veces las personas creen que entre ms esfuerzo hagan, mayores resultados se obtendrn. Pero segn la curva en S, esto solo es
vlido, para la primera mitad de la curva, siendo errado para la otra mitad.
Adems nos encontramos con curvas que vienen seguidas unas de
otras, estas representan la continuacin de la tecnologa del producto anterior. Pero hay veces que estas curvas las podemos encontrar de manera
defensiva y ofensiva, por ejemplo el caso de los CD y los casetes donde
una curva est definiendo un nuevo tipo de mercado dentro de la misma
industria.
Muchas veces entre curvas existe una discontinuidad entre productos,
aqu es donde ocurre el caos, por ello las empresas invierten en I+D, permitiendo tapar esas discontinuidades y encontrar nuevos productos.
Las organizaciones han sabido compartir estas tecnologas e incrementar sus propios productos gracias a otros. En el caso de IBM utilizaba
procesadores Intel, Pantallas Matsushita, SO Microsoft. De esta manera
cre el primer computador personal y no necesito esforzarse tanto.
Se tiende a confundir eficiencia con efectividad. La efectividad es
cuando la compaa decide que curva en S quiere perseguir, mientras que
la eficiencia tiene relacin directa con la pendiente de dicha curva. Muchas de las decisiones que se toman son erradas, debido a que se quiere
eficiencia cuando un producto no se encuentra en su madurez, como es
por ejemplo la investigacin en nuevas tecnologas. En un principio los
gastos en I+D son bastante altos con los consecuentes costos de produccin, pero la eficiencia se lograr una vez se tenga conocimiento de lo
aprendido durante la primera mitad de la curva.
Por otro lado muchos quieren proteger sus antiguos negocios porque
es lo que les ha funcionado, en este punto hay que analizar en qu lugar
de la curva se encuentran.
En conclusin los primeros productos siempre tendrn altos costos,
y muy seguramente los resultados no se darn en el corto plazo, y por
179
ello es de vital importancia poner todo el empeo y dedicacin en sus

primeras etapas. Luego, el esfuerzo necesario disminuye y los resultados
se ven. Aqu la importancia de contar con buena informacin y anlisis
para poder calcular el lmite de sus curvas y cortar el brazo cuando sea
necesario. >>10
Fuente: 7
Algunos aspectos que se han de considerar a la hora de desarrollar

una estrategia tecnolgica en la organizacin son:
Aspectos del entorno

Existe oferta tecnolgica accesible?

Empresas con sinergias tecnolgicas.
Tiempo del que dispongo.
Cambios en el mercado.
Capacidad tecnolgica del competidor.
Tendencias de mercado.
Tendencias tecnolgicas.
Entorno de la poltica tecnolgica (oportunidad).
Aspectos de la empresa

180
Origen de ideas.
Capacidad tecnolgica (recursos humanos y materiales).

Estructura organizativa.
Recursos financieros.
Relaciones con agentes cientfico-tecnolgicos.
Red de contactos.
Antecedentes histricos de la implantacin I+D en la empresa.
Plan estratgico y estrategia general.
Previamente a la elaboracin y aprobacin de un plan estratgico

tecnolgico (PET) por parte de la organizacin, se ha de disponer de un
diagnstico tecnolgico que defina la situacin de partida en lo que se
refiere al uso de las tecnologas disponibles, los requisitos de los clientes
y las necesidades de los productos/servicios que quieran desarrollarse. As
mismo, se han de marcar una serie de objetivos que se quieren alcanzar
teniendo presente el panorama tecnolgico actual en el que se encuentra
inserta la organizacin. Para proceder con la valoracin de la situacin
actual en la que se encuentra la empresa se han de tener presentes al
menos tres aspectos bsicos:
a. Cmo ha sido la evolucin temporal del recurso tecnolgico dentro
de la organizacin.
b. La situacin de la organizacin respecto a los competidores atendiendo a las tecnologas empleadas.
c. La adecuacin a los objetivos concretos.
Una vez identificado el recurso tecnolgico que ms conviene a la
organizacin, se ha de procurar una serie de actuaciones encaminadas a
adecuar la situacin actual hacia la deseable. Todo esto se concreta en la
elaboracin del plan estratgico tecnolgico (PET).
Las estrategias particulares hacen referencia a los recursos tecnolgicos que atendiendo las necesidades de los clientes, emplea la organizacin en la actualidad. Frente a ellas se posicionan las estrategias generales que desde un punto de vista ms amplio, y teniendo en cuenta su
futuro mercado y su tecnologa, determinan el lugar que se desea alcanzar
en un plazo de tiempo razonable.
Respecto a este plazo, decir que en el caso de determinarse unos objetivos para un marco temporal muy cercano, se corre el riesgo de que el
181
plan estratgico tecnolgico pueda quedar obsoleto rpidamente. Por el

contrario, si los objetivos se determinan a muy largo plazo aumentan las
probabilidades de que la informacin manejada no sea la adecuada.
Transferencia y difusin de la tecnologa
Por transferencia tecnolgica se entiende el proceso de paso de la
tecnologa que actualmente se est empleando en la organizacin a la
tecnologa que se desea alcanzar e implantar de acuerdo con las decisiones tomadas en la organizacin (ligadas al PET).
Para ello no basta con detectar la tecnologa que se quiere adoptar,
sino que es necesaria la identificacin de la fuente. A la hora de proceder
con el proceso de adopcin de una nueva tecnologa en la organizacin
pueden presentarse una serie de barreras que dificultan esta transferencia.
A grandes rasgos, estas barreras apuntan a tres tipos de causas:
-- barreras tecnolgicas: cuando por ejemplo, la tecnologa no es
capaz de dar respuesta a las propuestas planteadas
-- barreras organizativas: debido a que el proceso de transferencia
ha sido mal planificado
-- barreras de tipo humano: como las relativas al rechazo o recelo
hacia la nueva tecnologa.
Una vez adoptada la tecnologa es necesario que sta se transfiera de
manera adecuada al resto de la organizacin. A este proceso se le conoce
por difusin tecnolgica y en l se identifican dos procesos diferentes,
que se han llamado enfoque de semilla nica y mltiple:
Enfoque de semilla nica

Se identifica un pequeo grupo de usuarios.

La difusin sigue crculos concntricos hasta alcanzar a toda la
organizacin.
Gestin directa del proceso.
Enfoque de semilla mltiple

182
Varios grupos de usuarios trabajan simultneamente.

El solapamiento favorece la creacin de una cultura tecnolgica.
Gestin dbil y difusin informal.
Beneficios de la estrategia tecnolgica para la organizacin
La estrategia tecnolgica permite:

Conocer qu recursos tecnolgicos se van a necesitar en el futuro.

Innovar la cartera de productos/servicios.
Descubrir nuevas oportunidades.
Diversificar el negocio.
Optimizar los recursos tecnolgicos disponibles.
Con el objeto de favorecer y facilitar:

-- La gestin del cambio.
-- La competitividad de la organizacin.
Existen diversas metodologas que pueden emplearse a la hora de
proceder con el diagnstico tecnolgico.
stas no son excluyentes sino que la mayor parte de las veces se complementan entre s. A la hora de su eleccin habr que valorar la situacin
en la que se encuentra inmersa la organizacin y escoger aquella(as) que
ms se adapten a la misma. Sea como fuere, a continuacin se relacionan las herramientas empleadas ms frecuentemente para proceder con el
diagnstico tecnolgico en las organizaciones; siendo mtodos y tcnicas
de apoyo en el Fuzzy Front End y que estar detallando en el captulo ocho:
Aparte de las metodologas reseadas, no deben olvidarse aspectos
como la evaluacin de proyectos, el anlisis del valor o la propia evaAlfredo Martnez Ocampo
183
luacin de los aspectos medioambientales, que cada vez presentan una

importancia ms creciente.
Metodologa
Anlisis
del mercado
Beneficios
Permite detectar nuevas
oportunidades de negocio
y una mejora en la aplicacin de los conocimientos
tecnolgicos.
Permite identificar las meBenchmarking
jores prcticas existentes
e incorporarlas como referencia.
Suponen un apoyo a las
Anlisis
tcnicas de la prospectiva
de patentes
tecnolgica y el benchmarking.
Permiten obtener informacin sobre tecnologas potencialmente adquiribles.
Permiten obtener un inAuditoras
ventario de los recursos y
tecnolgicas
capacidades tecnolgicas
de las organizaciones.
Permite la identificacin
Prospectiva
de lneas tecnolgicas clatecnolgica
ve para la organizacin, as
como de datos relevantes
sobre el desarrollo previsible de dichas lneas.
Anlisis de cartera Se garantiza el mejor uso
de los recursos disponitecnolgica
bles, promovindose el
pensamiento estratgico
y facilitndose la toma de
decisiones.
Principales tcnicas utilizadas

Obtencin de la opinin directa de
los clientes sobre las caractersticas
de los productos o servicios a travs
de encuestas, grupos de inters o
creacin de consorcios.
Es necesaria la disponibilidad de datos fiables, por lo que son muy interesantes las tcnicas de bsqueda de
informacin y vigilancia tecnolgica.
Consulta de bases de datos y vigilancia tecnolgica.
Entrevistas y/o cuestionarios, que

pueden realizarse tanto por equipos
internos como por externos (consultores).
Extrapolaciones lineales o cclicas,
curvas en S, rboles de relevancia,
mtodo Delphi, etc.
Matrices bidimensionales o tridimensionales, programacin matemtica,

rboles de decisiones, etc.
Fuente: 1
De todos los factores que pueden hacer variar las reglas competitivas
de las empresas, el cambio tecnolgico es uno de los ms importantes.
ste no es importante por s mismo, pero es importante cuando entra a
afectar la ventaja competitiva y la estructura del sector industrial.
184
Todo lo que la empresa hace o desarrolla implica desde algn punto

de vista, aplicaciones tecnolgicas, a pesar del hecho de que parezca
que una o dos tecnologas predominan en desarrollo productivo u obtencin de producto y cualquiera de las tecnologas implementadas pueden
impactar la competencia, siendo importante si afecta de manera significativa la ventaja competitiva de la organizacin o su estructura dentro
del sector competitivo. Cabe anotar que una organizacin como suma de
actividades, es de igual manera equiparable a la suma tecnolgica, donde
su desarrollo tecnolgico est implcito en cada actividad que se aprecia
dentro de la organizacin.
Cada actividad de valor emplea alguna tecnologa para combinar
los insumos comprados y los recursos humanos para producir alguna salida. Esta tecnologa puede ser tan mundana como un simple conjunto
de procedimientos para el personal e implica tpicamente varias disciplinas cientficas o subtecnologas. La tecnologa de una empresa es con
frecuencia interdependiente con la tecnologa del mercado, el cambio
tecnolgico del comprador puede afectar nuestra ventaja competitiva y
de igual manera los cambios tecnolgicos implementados por nuestros
proveedores pueden afectar nuestras ventajas competitivas y para ello se
deben tener en cuenta las siguientes condiciones:
<<
-- El cambio tecnolgico conduce normalmente a un descenso de

costos y potencializa la diferenciacin y gua tecnolgica.
-- El cambio tecnolgico vara las directrices del costo o exclusividad en favor de una empresa.
-- Ser pioneros tecnolgicos se traduce en ventajas de liderazgo
adems de las inherentes en la misma tecnologa.
-- El cambio tecnolgico mejora la estructura general del sector
industrial.
Cualquier innovacin que potencialice la ventaja competitiva de una
organizacin puede mirar eventualmente la estructura del sector industrial, siempre y cuando dicha innovacin sea imitada por otros competidores.
La estrategia tecnolgica tiene tres aspectos a considerar:
-- Tecnologas a desarrollar.
-- Liderazgo buscado en trminos tecnolgicos.
185
-- Papel de patentes y derechos de propiedad intelectual e industrial.

La tecnologa de manejo de materiales usada en logstica por ejemplo, puede implicar disciplinas como ingeniera industrial, electrnica y
tecnologa de materiales. La tecnologa de una actividad de valor representa una combinacin de estas subtecnologas. Las tecnologas tambin
estn contenidas en los insumos comprados para cada actividad de valor,
tanto en insumos consumidos como en bienes de capital. La tecnologa
inherente en insumos comprados interacta con las otras subcategoras
para dar el nivel de desempeo de la actividad. La tecnologa no solo se
contiene en actividades primarias, sino tambin en actividades de apoyo>>.11
186
CAPITULO VIII
Herramientas, mtodos y tcnicas de apoyo

en el Fuzzy Front End ffe
En este captulo se busca conocer los diversos tipos de herramientas
trabajadas como soporte de la primera etapa de la innovacin llamada
fuzzy front end, empleadas en el diagnstico, generacin y seleccin de
ideas y tambin en la construccin del portafolio de proyectos estratgicos, estrategia de innovacin tecnolgica e implementacin y seguimiento de la misma. Parte de la informacin aqu documentada ha sido referida
de las pautas metodolgicas en gestin de la tecnologa y de la innovacin para empresas, de la fundacin Cotec para la innovacin tecnolgica.
Las herramientas de gestin tecnolgica no trabajan de manera independiente, sino que estn ligadas unas a otras y su funcionamiento es
integral entre ellas. De igual manera es de vital importancia contar con
un sistema adecuado de evaluacin de proyectos para aplicar la gestin
de cartera tecnolgica.
No quiero continuar sin antes expresar mi posicin con respecto a la
vigilancia tecnolgica como herramienta de apoyo a la innovacin, lo cual
me hace reflexionar con respecto a su importancia, y esta es tal, que no
concibo la aplicacin de ninguna otra de las herramientas descritas a continuacin, sin antes haber aplicado vigilancia tecnolgica e inteligencia
competitiva como eje central para su posterior estudio. Y es que existen
cuatro razones de vital importancia para que una organizacin indiferente
de su objeto social, industrial o comercial pueda aplicarla, estas razones
son:
-- Anticiparse a las nuevas realidades tecnolgicas.
-- Reduccin de riesgos.
187
-- Innovacin.
-- Cooperacin.
-- Bajo costo.
A travs de la vigilancia tecnolgica se pretende ser ms competitivo
haciendo lectura de la informacin obtenida e identificando las diversas
fuentes de obtencin tecnolgica y optimizando la toma de decisiones.
Vigilancia e inteligencia competitiva
La vigilancia e inteligencia competitiva (tambin conocida como
business intelligence) son procesos clave en la toma de decisiones en
gestin del conocimiento y tecnologa en una organizacin. A travs de
tcnicas y herramientas de gestin de informacin usted puede conseguir
una visin estratgica sobre su negocio y sector, que le permita detectar
posibles amenazas y oportunidades en torno a innovaciones tecnolgicas
y tendencias emergentes, aportando nuevas relaciones y enfoques sobre
su entorno y reduciendo el riesgo en la toma de decisiones.
La vigilancia es producto de un proceso sistmico y consecuentemente direccionado a travs del cual se obtiene informacin valiosa para
la organizacin que puede incidir en el futuro de sus procesos productivos
donde se integran las fases de:
----188
Observacin.
Captacin y anlisis de la informacin.
Difusin.
Lectura del entorno tecnolgico, comercial y social.
Captulo viii: Herramientas, mtodos y tcnicas de apoyo en el Fuzzy Front End FFE
La vigilancia tecnolgica y la inteligencia competitiva nos permiten

mejorar el entorno, perfeccionar nuestros procesos o productos; estar a la
vanguardia en lo referente a desarrollos, aplicaciones y tendencias tecnolgicas, evitndonos con ello prdidas de tiempo, ya que estaramos informados y evitaramos iniciar procesos que muy seguramente ya existen.
Gracias a la informacin obtenida tendremos mayores oportunidades de
obtener nuevos talentos para nuestra empresa, mayores y mejores ideas
para el jalonamiento de la innovacin; y podremos encontrar nuevas rutas
para llegar a nuevos mercados.
Fuente: 8
Objetivos de un sistema de vigilancia

Observacin:
-- Bsqueda.
-- Captacin.
-- Difusin.
Anlisis
-- Tratamiento.
-- Anlisis.
-- Validacin.
189
La seleccin y evaluacin de las fuentes de informacin, que constituye en s una fase del proceso de Vigilancia, responde a diferentes
criterios:
------
Fiabilidad.
Grado de actualizacin.
Homogeneizacin de datos.
Accesibilidad.
Etc.
En este sentido, la informacin obtenida por diversos medios constituyen una fuente formal de datos con contenidos estructurados y normalizados y, por tanto, ms fcilmente analizables, y, por encima de todo,
con informacin estratgica de cualquier rea tcnica.
REAS DE VIGILANCIA
VIGILANCIA COMPETITIVA
Competidores actuales
Competidores potenciales
VIGILANCIA COMERCIAL
Clientes
Mercados proveedores
VIGILANCIA TECNOLGICA
Tecnologas disponibles
Tecnologa emergentes
VIGILANCIA DEL ENTORNO

Medio ambiente
Estado
Reglamentaciones
Sociologa
Etc.
Inteligencia competitiva
Business intelligence o inteligencia competitiva es asimilar, formalizar y procesar el gran volumen de documentos e informacin al que hoy
tenemos acceso gracias a internet, en beneficio de nuestra actividad profesional o negocio. Es de carcter anticipativo y con orientacin al futuro
y a diferencia de la gestin del conocimiento que se lleva a cabo dentro
de la empresa u organizacin, la inteligencia competitiva se debe desarro190
llar fuera de los lmites de la compaa, buscando detectar las amenazas

y oportunidades que le circundan.
Con ella se busca desarrollar investigaciones para nuestra empresa u
organizacin; procedimientos sistemticos de anlisis y captura, relacionando y agregando valor a la informacin relevante del entorno profesional de nuestra empresa, institucin investigadora, regin o pas.
La inteligencia competitiva comprende el proceso terminado y continuo desde capturar informacin relevante del output y de la propia organizacin, sobre sus temas ms relevantes; seleccionndola, analizndola,
difundindola y transmitindola en la organizacin, para convertirla en
conocimiento compartido y orientado a regir la toma de decisiones competitiva.
El primer paso para comprender la importancia de la inteligencia competitiva, es poseer un entendimiento compartido de lo que se quiere decir con el trmino inteligencia competitiva. Para algunos empresarios y
directivos de organizaciones, inteligencia competitiva es equivalente a
una funcin de hacer lectura del entorno, con nfasis en la accesibilidad
generalizada de informacin o fuente abierta. Para otros, la inteligencia
competitiva simplemente tiene un campo ms reducido y es vista de alguna manera como una prctica oculta con sus propias reglas, cultura y
estndares profesionales.
El proceso de desarrollar la inteligencia competitiva, toma un variado
nmero de formas, todas las cuales, de una manera u otra, son definidas
por la relacin entre la persona que busca, consigue y analiza la informacin que no es ms que el analista de inteligencia, y el empresario que da
uso al producto de este anlisis.
En el modelo de inteligencia tradicional, el proceso es guiado por un
analista. La inteligencia es vista como un conocimiento de patrones de
cambios subsecuentes o de amenazas en curso o potenciales a la organizacin, adquiridas por la recopilacin, evaluacin, anlisis, integracin
e interpretacin de informacin. La funcin del analista en este modelo,
incluye evaluar la confiabilidad de la informacin, determinar qu accin
deber tomarse, determinar quin dentro de la empresa u organizacin
podra utilizar mejor el producto de inteligencia y evaluar el riesgo de
propagacin.
191
Hoy por hoy, en la era de la informacin, la compilacin de informacin, no es tan complejo, como haba sido tradicionalmente. El asunto
hoy en da es a menudo, cmo encontrar la informacin necesaria en un
ocano de datos y como evaluar su fiabilidad.
Como resultado, la funcin del anlisis de inteligencia est pasando
por un cambio; la nocin de que el centro del proceso de inteligencia es
el juicio del analista, con respecto a quien necesita el producto y cmo
deber ser difundido, no es tan aceptado sin cuestionar nada, como una
vez lo fue. Sin embargo, incluso con los cambios en la perspectiva hacia
la relacin analista-empresa, existe un acuerdo acerca del valor del anlisis de inteligencia, ya que ms y ms informacin se torna disponible,
debindose atender lo siguiente:
1. Se necesita hacer una distincin entre informacin obtenida e
inteligencia competitiva. La informacin recabada no es ms que
el producto en bruto, al cual los encargados de formular la poltica
y los sistemas operativos, tienen el acceso ms fcil.

En la era de la informacin, el reto es que sta tenga sentido; por

otro lado, la inteligencia competitiva, es la informacin evaluada
en lo que respecta a su fiabilidad y su validez e interpretada en el
contexto, de qu ms se sabe o se puede conocer a futuro con respecto a nuestro entorno y a la competencia. Es un entendimiento
de sucesos, derivados de la obtencin de datos que pueden ser
utilizados por el empresario para su toma de decisiones a futuro.
2. Inteligencia competitiva es el anlisis de la mejor informacin

aprovechable, en donde pueden tomarse las decisiones y basarse
los planes en el corto, mediano y largo plazo.
3. La funcin de la inteligencia competitiva, incluye recopilar, reunir, evaluar y analizar informacin en nombre de los encargados
de tomar las decisiones.
4. Desde la perspectiva cotidiana del proceso de inteligencia dirigida
por el analista, el valor agregado por la funcin analtica es el juicio. Desde la nueva perspectiva del empresario, el valor agregado
que se obtiene del anlisis, es el significado.
192
5. La inteligencia competitiva no es algo que se produzca espontneamente como resultado de un proceso empresarial; sta se
origina a travs de procesos complicados y de esfuerzos con determinacin. La informacin que comprende la materia prima para
el anlisis de la inteligencia competitiva, vara de la informacin
abierta (accesible fcilmente para cualquiera); a la informacin
que lleva niveles variados de restriccin con reglas para su proteccin y manejo. La informacin restringida puede relacionarse con
la proteccin de procesos, productos, desarrollos en curso, bases
de datos sobre clientes de la compaa, etc.
6. Dentro de la inteligencia competitiva se hace distincin entre inteligencia estratgica e inteligencia tctica. La inteligencia estratgica se relaciona con la planeacin general para la programacin
y desarrollo de proyectos empresariales; usualmente de largo alcance para la organizacin; y la inteligencia tctica, se relaciona
con asuntos operativos, que usualmente requieren accin inmediata al interior de un departamento de la empresa.
Tipos de Inteligencia Competitiva
Inteligencia regulativa: la cual es relativa a las normativas y regulacin legislativa que pueden afectar a nuestra actividad, con especial
atencin en los cambios que se van a producir.
Inteligencia econmica, social y poltica: es aquella centrada en analizar y actuar acorde a los cambios econmicos, sociales y polticos de la
sociedad y el entorno donde nos movemos.
Inteligencia tecnolgica: es la especializada en analizar la situacin
de la investigacin y estado de la tecnologa, procesos, estudios y patentes de todos los agentes que intervienen y compiten en el entorno de la
organizacin.
Inteligencia de mercado: analiza la oferta y la demanda del mercado,
as como los factores externos e internos que influyen o lo har en el futuro. Por ejemplo: nuevos productos, benchmark, productos sustitutivos,
negociacin con pblicos, etc.
193
Relaciones entre las herramientas de Gestin Tecnolgica

------------------Herramienta
I.M.
P.T.
B.M.
A.P.
A
G.C.
E.P.
C
G.P.I.
G.I.
G.P.
T.R.
F.E.
G.C.
F.A.
A.V.
M.C.
E.M.
I.M= Investigacin de mercados

P.T= Prospectiva tecnolgica
B.M= Benchmarking
A.P= Anlisis de patentes
A= Auditorias
G.C= Gestin de cartera
E.P= Evaluacin de proyectos
C= Creatividad
G.P.I= Gestin de derechos de la propiedad intelectual e industrial
G.I= Gestin de interfaces
G.P= Gestin de proyectos
T.R= Trabajo en red
F.E= Funcionamiento en equipo
G.C= Gestin del cambio
F.A= Funcionamiento ajustado
A.V= Anlisis de valor
M.C= Mejora continua
E.M= Evaluacin medioambiental
I.M.
P.T.
B.M.
G.C.
E.P.
G.P.
X
X
F.E.
X
X
X
X
M.C.
E.M.
X
X
X
X
A.V.
F.A.
X
-
G.C.
X
X
X
X
T.R.
G.I.
G.P.I.
X
-
A.P.
Fuente: 2
194
Contexto de la gestin tecnolgica:

Herramienta
Vigilar Focalizar Capacitarse Implantar Aprender
Anlisis de mercado
x
x
x
X
Perspectiva tecnolgica
x
X
Benchmarking
x
x
X
Anlisis de patentes
X
x
Auditorias
x
x
X
Gestin de cartera
x
X
Evaluacin de proyectos
x
x
X
Creatividad
x
x
X
X
X
Gestin de derechos de prox
piedad intelectual e industrial
Gestin de interfaces
x
x
Gestin de proyectos
x
x
x
x
Trabajo en red
X
X
Funcionamiento en equipo
x
x
X
X
Gestin del cambio
x
Funcionamiento ajustado
x
x
X
Anlisis de valor
x
X
Mejora continua
X
X
Evaluacin medioambiental
x
x
X
X: Herramienta plenamente aplicable en esta etapa.
x: Herramienta con posibilidad de ser aplicada en esta etapa.
Fuente: 3
De las herramientas de gestin tecnolgica presentadas en la tabla

anterior, solo detallaremos las siguientes debido a su importancia:
1.
2.
3.
4.
5.
Anlisis de mercado.
Prospectiva tecnolgica.
Benchmarking.
Anlisis de patentes.
Creatividad.
Anlisis de mercado
Las tcnicas recomendadas son:

Conjoint analysis (CA).
195
Tcnica del usuario lder.

Matriz o casa de la calidad (Quality Function Deployment QFD)
o despliegue de la funcin calidad.
Conjoint analysis (CA)
Tcnica de marketing para obtener informacin sobre

las preferencias del cliente con respecto a los atributos
de los productos que pueden ser utilizados para nuevos desarrollos, la prospeccin de la cuota de mercado,
la segmentacin de ste y las decisiones de precios.
Enfoque a travs del cual se identifica un selecto gruTcnica del usuario lder
po de usuarios (clientes), usuarios lder los cuales
se involucran en el proceso de desarrollo de nuevos
productos.
Matriz o casa de la calidad Enfoque estructurado que permite Identificar los re(Quality Function Deploy- quisitos de los clientes, optimizar el diseo de nuevos
ment QFD) o despliegue de productos y resolver problemas de interfaz entre I+D y
marketing.
la funcin calidad.
Fuente: 4
Conjoint analysis
Tambin llamado anlisis de utilidad mltiple AUM, proporcionndonos una medida cuantitativa de la ventaja operativa que nuestro producto ofrecer en un mercado. Adems con la ayuda de esta herramienta
podemos estimar el precio final al cual podremos aspirar por nuestro desarrollo, basados en la combinacin de determinados atributos.
El anlisis conjunto o Conjoint analysis (CA), es una potente y conocida tcnica de investigacin de mercado que hoy emplean las ms im196
portantes compaas a nivel mundial e incluso los ministerios de defensa

de pases desarrollados. <<Se puede utilizar para obtener informacin en
el perfeccionamiento de un nuevo producto, la prospeccin de la cuota
de mercado, la segmentacin del mercado y las decisiones sobre precios.
Se basa en juicios de preferencia y por tanto, no requiere datos sobre el
verdadero comportamiento de las compras. Se evalan las preferencias de
los consumidores por ciertas caractersticas de los productos nuevos antes
de que, de hecho, se desarrollen dichos productos. Por ello, esta tcnica
ofrece una gran cantidad de resultados dentro del contexto de la evaluacin conceptual de nuevos productos o servicios. El mtodo enfrenta a los
encuestados a descripciones o imgenes de los productos y les solicita
que los califiquen o evalen segn sus preferencias. Esta labor se parece
a la de seleccin dentro de un entorno de compras real, ya que obliga a
los encuestados a evaluar los productos en bloque y establecer comparaciones entre las caractersticas individuales. Por lo tanto, se consiguen
estimaciones bastante reales sobre el futuro comportamiento en el momento de elegir, y predicciones razonables sobre las cuotas de mercado.
El anlisis conjunto se basa en sofisticados mtodos estadsticos de
diseo experimental y aporta un rico conjunto de resultados. Se trata de
un mtodo fiable para predecir cmo evaluarn los encuestados los nuevos productos, incluso sin probarlos.
Esta tcnica se puede aplicar sobre grupos reducidos o sobre grupos ms
amplios de consumidores a travs de encuestas personalizadas o por correo.
Las versiones ms actuales del anlisis conjunto estn asistidas por
computador. El programa identifica de forma interactiva cules son las
preferencias del encuestado, por lo que podemos centrarnos en las preguntas de ms inters para el encuestado.
Todo ello reduce el nmero de preguntas irrelevantes que se realizan y
mejora la prediccin del anlisis. Otro nuevo enfoque es anlisis conjunto
basado en CAD. Se trata de una manera prometedora y ms econmica de
desarrollar prototipos y configurar nuevos productos.
Resultados
Los resultados inmediatos del anlisis conjunto son estimaciones de
las funciones de utilidad individuales. La utilidad representa el valor que
197
los consumidores conceden a cada caracterstica, es decir, el valor relativo que tiene. Una caracterstica con baja utilidad indica un valor bajo y
un pobre impacto sobre la decisin de compra:

El valor parcial de las diferentes caractersticas de un producto

revela sensibilidades. Nos ayuda a determinar los niveles crticos
de atributos del producto, como por ejemplo la calidad mnima
requerida.
La importancia de un rasgo especfico se calcula por la mxima
diferencia de valores parciales. Esto identifica las contribuciones
de cada rasgo al proceso de eleccin.
Los valores de la utilidad de los productos se pueden calcular y comparar sumando sus niveles de valor parcial, lo que nos permite cotejar
productos e incluso imaginar productos no probados o niveles de atributo.
Estos resultados aportan diferentes claves sobre preguntas relacionadas con el diseo de productos. El experto en marketing podr utilizar
esa informacin para comprender el valor de mercado de los rasgos del
producto, en los propios y en los de la competencia.
Se puede realizar una variedad de anlisis posteriores en temas como:

La cuota de mercado potencial de un producto nuevo o especfico.

La voluntad de pagar por cada una de las caractersticas de producto adicionales.
La segmentacin del mercado.
La elasticidad de los precios de la demanda y otros anlisis de la
sensibilidad.
Diferentes escenarios de mercado y el comportamiento de la competencia.>>12
Existen software avanzados para trabajar la tcnica de (CA) o anlisis conjunto, los cuales se basan en estadstica descriptiva y se pueden
adquirir dependiendo del tamao de la organizacin y la disponibilidad
de recursos econmicos, ya que aunque existen algunos que son de libre
uso, tambin existen otros que aunque un poco costosos son bastante
avanzados y ofrecen excelentes prestaciones.
Har una pequea descripcin y les remitir al sitio web donde pueden hallar mayor informacin:
198
Winidams es un software gratuito de libre uso desarrollado por la

UNESCO.
IDAMS es un paquete de programas destinado a la validacin, manipulacin y anlisis estadstico de datos. Est conformado por un conjunto
de facilidades de manejo y anlisis de datos al cual se accede a travs de
una interfaz del usuario y un lenguaje comn.
Constituye una herramienta para los profesionales que manejan y analizan datos numricos en un ambiente cientfico, educativo, administrativo o comercial.
IDAMS se distribuye de manera gratuita por el Secretariado de UNESCO
y tambin se puede adquirir por intermedio de distribuidores oficiales.
Originalmente, IDAMS proviene en parte del paquete estadstico OSIRIS III.2 desarrollado al comienzo de los aos setenta en el Instituto para
la Investigacin Social de la Universidad de Michigan, Estados Unidos
de Amrica. Despus, IDAMS ha sido modificado considerablemente, ha
sido enriquecido y el secretariado de UNESCO lo mantiene al da con la
colaboracin de expertos de diferentes pases, notablemente especialistas
estadounidenses, ingleses, belgas, colombianos, franceses, hngaros, poloneses, rusos, eslovacos y ucranianos, de all el nombre IDAMS Internationally Developed Data Analysis and Management Software Package:
en espaol Paquete de programas para el anlisis y manejo de datos
desarrollado internacionalmente.13
Contiene:
<<
Anlisis de datos
Tablas y estadsticas univariadas y bivariadas

funciones de distribucin y de Lorenz
199
anlisis de variancia de una entrada

diagramas de dispersin
correlacin de Pearson
regresin lineal
anlisis de clasificacin mltiple
anlisis de segmentacin
anlisis factoriales en componentes principales y anlisis de correspondencias
anlisis discriminatorio lineal por pasos
anlisis de conglomerados
tipologa y clasificacin ascendente
puntajes basados en el orden parcial de casos
ordenamiento de alternativas
escalamiento multidimensional
anlisis de configuracin
tablas multidimensionales interactivas y su presentacin grfica
exploracin grfica interactiva de datos
anlisis interactivo de series de tiempo.
Manejo de datos

200
Importacin y exportacin de datos

edicin de datos y construccin de un dataset de IDAMS
verificacin de cdigos
verificacin de consistencia
correccin de datos
listado de datos
subdivisin de datos
agrupacin de datos
intercalacin de datos
transformacin permanente de datos
clasificacin e intercalacin de archivos
verificacin de intercalacin de registros.
Caractersticas estndar de IDAMS

Seleccin de casos
seleccin de variables
transformacin de datos - facilidad Recode
ponderacin de datos
tratamiento de datos faltantes
tratamiento de valores no numricos.
La Interfaz del Usuario

La definicin, para una Aplicacin, de las carpetas Datos, Trabajo

y Temporal
la ventana Diccionario para crear/actualizar/mostrar archivos Diccionario
la ventana Datos para crear/actualizar/mostrar archivos Datos
la ventana Setup para crear/actualizar/mostrar archivos Setup
la ventana Resultados para mostrar, copiar o imprimir partes escogidas de los resultados
opcin para ejecutar los setups de IDAMS a partir de un archivo o
bien a partir de la ventana Setup activa
posibilidad de importacin / exportacin interactiva de datos
acceso a los componentes de anlisis interactivo de datos Tablas multidimensionales, Exploracin grfica de datos (Graph ID)
y Anlisis de series de tiempo (Time SID)
editor avanzado de texto
acceso en lnea al Manual de Referencia.>>14
Descarga gratuita del manual de usuario:

http://www.unesco.org/webworld/idams/selfteaching/spa/sidams.htm
Descarga gratuita del software:
http://portal.unesco.org/ci/en/ev.phpURL_ID=2070&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html
201
202
Statistical Package for the Social Sciences: SPSS
SPSS es un software desarrollado por IBM y actualmente, tal vez

uno de los ms avanzados y con mayores prestaciones en lo referente a
investigacin de mercados. No solo nos permite trabajar tcnicas de anlisis de datos a travs de estadstica descriptiva y dentro de sus mltiples
aplicaciones nos permite explorar la posibilidad de trabajar minera de
datos, entre muchas otras aplicaciones. A continuacin y tomando como
referencia el manual del usuario del sistema bsico de IBM SPSS Statistics
19, que actualmente es la ltima versin disponible, paso a hacer una
breve descripcin:
<<
IBM SPSS Statistics es un sistema global para el anlisis de datos.

SPSS Statistics puede adquirir datos de casi cualquier tipo de archivo y
utilizarlos para generar informes tabulares, grficos y diagramas de distribuciones y tendencias, estadsticos descriptivos y anlisis estadsticos
complejos.
Opciones de IBM SPSS Statistics
Las siguientes opciones estn disponibles como mejoras adicionales
de la versin completa (no la versin para estudiantes) del sistema bsico
de IBM SPSS Statistics:

Statistics Base proporciona una amplia gama de procedimientos

estadsticos para anlisis e informes bsicos, incluyendo recuentos, tablas de contingencia y estadsticas descriptivas, Cubos OLAP
203
204
e informes de libros de cdigos. Tambin proporciona una amplia

variedad de reduccin de dimensiones, clasificacin y tcnicas de
segmentacin como anlisis factorial, anlisis de conglomerados,
anlisis de vecinos ms prximos y anlisis de funcin discriminante. Adems, SPSS Statistics Base ofrece una amplia gama
de algoritmos para comparar medias y tcnicas predictivas como
prueba t, anlisis de varianza, regresin lineal y regresin ordinal.
Estadsticas avanzadas se centra en las tcnicas utilizadas con
ms frecuencia en la investigacin experimental y biomdica sofisticada. Incluye procedimientos para los modelos lineales generales.
(MLG), los modelos lineales mixtos, el anlisis de componentes de
la varianza, el anlisis log lineal, la regresin ordinal, las tablas
de mortalidad actuariales, el anlisis de supervivencia de KaplanMeier y las regresiones de Cox bsica y extendida.
Boots trapping es un mtodo para derivar estimaciones robustas de errores tpicos e intervalos de confianza para estimaciones
como la media, mediana, proporcin, razn de las ventajas, coeficientes de correlacin o coeficientes de regresin.
Categories ejecuta procedimientos de escalamiento ptimo, incluidos los anlisis de correspondencias.
Complex Samples permite a los analistas de encuestas, mercado,
salud y opinin pblica, as como a los socilogos que utilizan
una metodologa de encuesta de ejemplo, incorporar los diseos
de muestras complejas al anlisis de datos.
Conjoint ofrece una manera realista de medir el modo en que los
diferentes atributos del producto afectan a las preferencias de los
consumidores y los ciudadanos. Con Anlisis conjunto, se puede
medir con facilidad el efecto sobre el equilibrio de cada uno de
los atributos de un producto dentro del contexto del conjunto de
atributos del producto, tal como hacen los consumidores cuando
deciden lo que van a comprar.
Tablas personalizadas crea distintos informes tabulares de gran
calidad, como por ejemplo tablas sofisticadas y presenta datos de
respuestas mltiples.
Data Preparation ofrece una rpida instantnea visual de los datos. Ofrece la posibilidad de aplicar reglas de validacin que identifiquen valores de los datos no vlidos. Puede crear reglas que
marquen los valores fuera de rango, valores perdidos o valores en

blanco. Tambin puede guardar variables que registren cada una
de las violaciones de las reglas y el nmero total de violaciones
de reglas por cada caso. Tambin se incluye un conjunto limitado
de reglas predefinidas que puede copiar o modificar.
rboles de decisin crea un modelo de clasificacin basado en
rboles. y clasifica casos en grupos o pronostica valores de una
variable (criterio) dependiente basada en valores de variables independientes (predictores). El procedimiento proporciona herramientas de validacin para anlisis de clasificacin exploratorios
y confirmatorios.
Marketing directo permite a las organizaciones garantizar que sus
programas de marketing sean lo ms eficaces posible, mediante
tcnicas diseadas especficamente para el marketing directo.
Exact Tests calcula los valores p exactos (valores de significacin)
para las pruebas estadsticas en aquellos casos en los que las
muestras son pequeas o se distribuyen de forma poco uniforme
y puedan hacer que las pruebas habituales resulten poco precisas. Esta opcin slo est disponible en los sistemas operativos
Windows.
Predicciones realiza anlisis de prediccin y de series temporales
muy completos, con diversos modelos de ajuste de curvas, modelos de suavizado y mtodos para la estimacin de funciones
autorregresivas.
Valores perdidos describe los patrones de los datos perdidos, realiza una estimacin de las medias y otros estadsticos y permite
imputar los valores a las observaciones perdidas.
Neural Networks se puede utilizar para tomar decisiones empresariales para pronosticar la demanda de un producto en funcin
del precio y otras variables, o al categorizar a los clientes basndose en los hbitos de compra y las caractersticas demogrficas.
Las redes neuronales son herramientas de creacin de modelos
de datos no lineares. Se pueden utilizar para modelar relaciones
complejas entre entradas y resultados para descubrir patrones en
los datos.
Regresin proporciona tcnicas para analizar los datos que no se
ajusten a los tradicionales modelos estadsticos. Incluye procedimientos para el anlisis probit, la regresin logstica, la estima-
205
206
cin ponderada, la regresin de mnimos cuadrados en dos fases y

la regresin no lineal general.
Amos (del ingls analysis of moment or structures, anlisis de
estructuras de momento) utiliza el modelado de ecuaciones estructurales para confirmar y explicar los modelos conceptuales
que tratan las actitudes, percepciones y otros factores que determinan el comportamiento.>>15
Tcnica del usuario lder (UL)
Los potenciales usuarios (o clientes) de nuevos productos no slo

pueden expresar sus necesidades insatisfechas a los investigadores de
marketing sino que tambin pueden contribuir con informacin valiosa
sobre las soluciones que responderan a sus necesidades. A ese respecto,
el usuario lder (UL), y no el usuario medio, resulta crucial para el desarrollo de productos innovadores. Los UL se caracterizan por dos elementos:
<<
1. Se enfrentan a necesidades comunes en el mercado, pero se desafan a ellas meses o aos antes de que el grueso del mercado se
las encuentre.
2. Los UL estn situados de tal manera que se pueden beneficiar
significativamente de la obtencin de una solucin a sus necesidades.

Los UL son una importante fuente de informacin para el desarrollo de nuevos productos por tres razones:
207
Aportan datos muy valiosos acerca de las futuras necesidades

del mercado. En particular, en mercados en rpida evolucin, los
usuarios que se encuentran a la vanguardia de la tendencia
del desarrollo tecnolgico son muy importantes como fuente de
informacin precisa, que ayudar a la empresa innovadora a comprender las necesidades de los clientes y sus correspondientes
soluciones, a las que la mayora de los usuarios se enfrentarn
ms adelante. Para resumir los UL, sirven como laboratorio de
prospeccin de necesidades para la investigacin del marketing.
Los UL a menudo desarrollan sus propias innovaciones relacionadas con esas nuevas necesidades del mercado y por lo tanto, se les
puede considerar una importante fuente de ideas.
Los UL que esperan obtener altos beneficios de una solucin a
una necesidad, pueden aportar la ms rica de las informaciones a
los investigadores del mercado; cuanto mayor sea el beneficio que
espere obtener un usuario de un producto nuevo necesitado, ms
alta ser su inversin para conseguir la solucin.
Las pruebas empricas demuestran que la cooperacin de los UL en el

proceso de desarrollo de nuevos productos DNP, aumenta la probabilidad de xito en el mercado y tiene como resultado una reduccin tanto
de los tiempos de desarrollo como de los costos del mismo. Por lo tanto,
la identificacin del UL correcto y la gestin de la interaccin con ste
durante todo el proceso de innovacin, debern convertirse en un importante elemento de gestin tecnolgica. Aqu describiremos brevemente
los pasos principales a alcanzar cuando se siga el enfoque del UL para el
desarrollo de un nuevo producto, es decir, la identificacin de los UL, la
generacin de los nuevos productos con los UL y las pruebas de los productos de los UL.
Generacin de nuevos productos con UL
Los conceptos de los nuevos productos se desarrollan en una estrecha
colaboracin con el UL. Por lo tanto, la empresa innovadora puede utilizar
la experiencia del UL para definir atributos de nuevos productos, modificar
los de productos ya existentes, o incluso para crear nuevos productos que
cubran sus necesidades. Se debe coordinar el proceso de DNP con el UL.
Para ese propsito se pueden establecer equipos conjuntos de desarrollo
para integrar las soluciones de los usuarios con el conocimiento de la
empresa innovadora.
208
Adems, se puede utilizar el QFD como enfoque estructurado para

desarrollar el nuevo producto. Incluir las relevantes entidades funcionales
(especialmente I+D y marketing) y de ambas reducir los problemas de interfaz en el proceso de DNP. Finalmente, se ha demostrado empricamente
que los UL deberan considerarse en las primeras fases del proceso de DNP
y que se debera buscar la colaboracin con el rea de uso (dominio) de la
innovacin por parte del usuario. Ambas actividades promueven el xito
de la innovacin.
Probar los productos UL
Las necesidades de los UL actuales quiz no se correspondan con
las necesidades de aquellos usuarios que formen la principal cuota del
mercado objetivo. Por lo tanto, el concepto de producto desarrollado con
el UL debe ser probado con el usuario medio del mercado. Esto se podra
conseguir por ejemplo, utilizando CA.>>16
Tcnica QFD (Quality Function Deployment)
Mientras sucedan en el mundo grandes cambios desde la segunda
mitad del siglo pasado, en Japn se desarrollaba en la dcada del sesenta una metodologa llamada
Quality Function Deployment
(QFD), especialmente diseada para el desarrollo de nuevos productos enfocados en el
consumidor. Este mtodo fue
adoptado ampliamente en JaAlfredo Martnez Ocampo
209
pn durante la dcada de 1970, la dcada siguiente se difundi hacia los

Estados Unidos y luego por el resto del mundo.
El desarrollo de nuevos productos es un proceso organizacional en el
cual la informacin sobre el mercado y sus actores es reunida, asimilada,
conservada y retornada al output empresarial bajo la forma de un nuevo
producto o servicio. Este proceso se realiza de forma secuencial, sin participacin de los distintos actores hasta tanto no les llega su turno. Esta
falta de comunicacin entre funciones ocasiona rediseos y modificaciones, que no slo se llevan una parte sustancial del presupuesto, sino que
ocasionan que el resultado final no siempre responda a los requerimientos
de los consumidores, o incluso al diseo original.
QFD es una metodologa innovadora para llevar la calidad demandada
por los consumidores hasta conseguir el proceso de diseo y desarrollo
de producto. QFD cambia sustancialmente la forma del diseo. Propicia la
cooperacin entre sectores y la inclusin de aquellos que generalmente
no son parte del equipo de desarrollo de nuevos productos (por ejemplo
distribucin). Al poner ms nfasis en la etapa de diseo se evitan las
modificaciones que alejan el producto del objetivo original y causan rediseos posteriores al lanzamiento.
QFD es un sistema que busca focalizar el diseo de los productos y
servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organizacin produce,
permitindole entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y
encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a travs de la mejora continua de los productos y servicios en bsqueda de maximizar la
oferta de valor.
<<
QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Funcin

de Calidad. Esto es, trasmitir los atributos de calidad que el cliente demanda a travs de los procesos organizacionales, para que cada proceso
pueda contribuir al aseguramiento de estas caractersticas. A travs del
QFD, todo el personal de una organizacin puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.
Al iniciar este milenio, Amrica latina se encuentra en un momento
histrico de grandes retos y grandes amenazas. Slo a travs del trabajo arduo e inteligente lograremos aumentar la competitividad de nuestros pases, en bsqueda de disminuir los problemas que agobian a nuestra gente.
210
En el ambiente competitivo internacional, la calidad en el servicio

se ha vuelto un factor determinante. Y los latinoamericanos tenemos dos
ventajas culturales a explotar en este entorno:

la creatividad en el diseo de productos

la calidez sincera y espontnea en la generacin de servicios.
Pero creatividad y calidez se vuelven importantes slo en la medida

en que dan respuesta a las expectativas de los clientes. La oferta de valor
del QFD consiste precisamente en revelar dnde se deben enfocar nuestros esfuerzos.
Slo a travs del diseo y rediseo de productos y servicios innovadores y valiosos, podremos integrarnos a los mercados internacionales. Esto
ser vital para evitar convertirnos en pases nicamente maquiladores
o franquiciatarios de servicios; lo ms valioso de Amrica Latina es el
talento de su gente, y a travs del QFD podremos capitalizarlo. >>17
Prospectiva tecnolgica
Alrededor de la innovacin aparece un deseo incontrolable por parte

de un sinnmero de personas de anticiparse a escenarios futuros y predecir desde las etapas inciales, pero con ello pienso que se consigue
un efecto contrario, consiguiendo un letargo difcil de controlar. Es muy
complejo pretender en las etapas inciales del proceso creativo y de innovacin hacer prospectiva, porque definitivamente nadie sabe qu va a
ocurrir. La bsqueda de la certidumbre produce aprensin, llevndonos
muy seguramente por el camino de la mejora continua, pero dudo que
se escoja a travs de sta opcin en etapas prematuras el camino de la
innovacin.
211
A ttulo personal pienso que la prediccin se debe reemplazar por

algo ms concreto sensibilidad al entorno, estando atentos a leer las
seales que se vayan presentando, haciendo lectura de las mismas y
recopilando datos oportunos de lo que estas seales traen consigo. La
idea no es gestionar conocimiento acumulando informacin, es dando
respuestas y convirtiendo estas en oportunidades de negocio lo que nos
lleva a la accin.
Una breve definicin de prospectiva tecnolgica podra ser la siguiente: Es el conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de
explorar o predecir el futuro mediante el empleo de determinados mtodos y herramientas que permitan la consecucin de unos ciertos objetivos
industriales o comerciales.
<<
Intentar tener idea de cmo puede ser el futuro ha sido siempre uno
de los sueos del hombre. Desde los sacrificios rituales y el anlisis de
vsceras en las sociedades ms primitivas, hasta su forma institucionalizada en la civilizacin helnica, representada por el orculo de Delfos,
todas las instituciones sociales han intentado ver qu puede ocurrir en
los prximos aos para tratar de adaptarse a ellos de la mejor forma posible.>>18
La prospectiva tecnolgica abarca un conjunto de tcnicas emplazadas a definir la importancia de una tecnologa dada en un escenario futuro
y dentro de un contexto dado, el cual podra ser un sector, una empresa o
inclusive un pas en toda su extensin.
Con la aplicacin de prospectiva tecnolgica pretendemos ayudarnos
en todo lo referente a toma de decisiones, donde la tecnologa constituye
un factor cada vez ms definitivo, y donde el propio equilibrio del cambio
tecnolgico, cada da ms acelerado, aade un estado de incertidumbre
creciente.
Un estudio de prospectiva tecnolgica inicia con la identificacin del
tipo de tecnologa que esperamos analizar, la cual se encierra en una de
las tres categoras siguientes:

212
Tecnologas claves: tienen un mayor impacto sobre la rentabilidad

de los productos o el incremento de la productividad. Su propagacin es limitada y su propiedad va a condicionar fuertemente la
posicin competitiva de la organizacin.
Tecnologas de base: son aquellas tecnologas con mayor disponibilidad por parte de las empresas de un mismo sector y suelen ser
frecuentes en el desarrollo productivo de una actividad especfica.
Tecnologas emergentes: son aquellas que en una primera etapa de
su aplicacin dentro de la organizacin muestran un valioso potencial de desarrollo. El grado de incertidumbre que rodea a estas
tecnologas es especialmente alto.
A esta clasificacin se interrelaciona el concepto de ciclo de vida

tecnolgico, donde podremos encontrar tres periodos:

nacimiento
crecimiento
madurez.
El nacimiento se asocia a tecnologas emergentes, el crecimiento a

tecnologas claves y, finalmente, la madurez y el declive a tecnologas de
base.
El discernimiento del tipo de tecnologa a considerar permite la eleccin de un conjunto de tcnicas adaptadas en cada caso con respecto a
la informacin disponible y al grado de incertidumbre que se espera. Una
incertidumbre se incrementa conforme se observa un horizonte ms distante en el tiempo.
Cuando se toma la decisin de aplicar prospectiva tecnolgica en las
organizaciones se hace fundamentalmente pensando en:
1. Optimizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de antemano.
2. Minimizar los efectos de competidores externos.
3. Pronosticar demandas para el desarrollo interno.
4. Maximizar las ganancias a partir de factores externos.
5. Predecir demandas para asegurar los medios necesarios para satisfacerla.
6. Desarrollar planes de organizacin.
7. Predecir demandas con fines productivos.
213
8. Reducir las prdidas asociadas con sucesos externos incontrolados.

Las tcnicas de prospectiva tecnolgica suelen agruparse en dos
grandes familias, segn el mayor uso de elementos intuitivos o analticos
en su desarrollo. Las tcnicas analticas se caracterizan por incorporar un
notable grado de anlisis y formulacin matemtica en su desarrollo y por
su fuerte dependencia de la disponibilidad de datos previos. Entre las ms
utilizadas pueden citarse la extrapolacin de tendencias mediante curvas
en S y curvas de sustitucin de tecnologas, los rboles de relevancia y
la simulacin apoyada en dinmica de sistemas.
<<
En estrecha relacin con la prospectiva tecnolgica, las tcnicas analticas pueden aplicarse en la prospectiva de costos mediante el uso de
curvas de experiencia. En estas curvas se suelen considerar dos fenmenos
subyacentes, las economas de escala y el efecto del aprendizaje. Por el
contrario, rara vez se tiene en cuenta un tercer factor dado por la posibilidad de sustitucin de tecnologas, donde pueden llegar a aparecer
deseconomas de escala asociadas al abandono de una tecnologa dada a
favor de otra.
Por su parte, las tcnicas intuitivas permiten incorporar elementos no
cuantificables en la prospectiva. La analoga histrica, el anlisis Delphi,
el anlisis de impactos cruzados o el desarrollo de escenarios son las herramientas ms utilizadas. Una importante ventaja de estas tcnicas es
que pueden contemplar la aparicin de tecnologas disruptivas, es decir,
tecnologas que alteran completamente la forma de competir en un sector
dado. Un ejemplo clsico de estas tecnologas es la aparicin del motor
de explosin interna en el transporte terrestre.
Una combinacin que se ha mostrado especialmente poderosa es la
utilizacin de simulacin de sistemas como herramienta para generar los
estados finales en un anlisis de escenarios. Su principal ventaja es que
permite la aparicin de comportamientos, aparentemente contrarios a la
intuicin, que surgen en la evolucin de sistemas complejos.
Cualquiera de las tcnicas citadas parte de una orientacin metodolgica previa que puede ser exploratoria, donde se asume una extensin
del pasado en el futuro, o anticipativa, en la que el analista se sita
mentalmente en el futuro, sin referencia alguna al pasado, elaborando
una visin de este futuro.
214
En la prctica, a menudo es necesario utilizar una combinacin de

tcnicas, especialmente en problemas con una gran incertidumbre, donde
es esencial examinar cada elemento desde tantos puntos de vista como
sea posible.
Tcnicas de prospectiva (forecasting)
Las tcnicas formales de prospectiva siguen procedimientos estndar
descritos en muchos textos. Las tcnicas especficas de prospectiva se
dividen en dos categoras principales, las exploratorias y las normativas.
Hay informacin sobre cada tcnica en diferentes referencias.
-- Tcnicas exploratorias: se centran principalmente en los anlisis
de datos histricos, atributos concretos como el resultado funcional, los parmetros tcnicos, el resultado econmico, etc., comparados dentro de un marco temporal.
Dado que normalmente se supone que el progreso evoluciona y
que el progreso tecnolgico no se produce al azar, resulta posible
generar curvas o modelos de caractersticas especficas. A partir de
los datos y de los modelos se puede establecer prospecciones con
diferentes niveles de certeza. Sin embargo, se producen cambios
y no se debe obviar la influencia e impacto de factores nuevos o
inesperados.
Ejemplos de tcnicas exploratorias relevantes son: Las curvas en
S, los ciclos, la extrapolacin de tendencias y la substitucin tecnolgica. Todas ellas se apoyan en una gran cantidad de datos
estadsticos, que pueden o no estar disponibles de forma gratuita.
-- Tcnicas normativas: empiezan proponiendo el estado deseado o
posible estado, as como la satisfaccin de una necesidad de mercado o el logro de un desarrollo tecnolgico y trabajan hacia atrs.
El nmero de caminos predecibles de desarrollo desde la posicin
actual hasta el objetivo podra variar desde ninguno, lo que
implicara una tecnologa totalmente nueva, hasta varios. Cada
camino factible hasta el objetivo se analiza por su relevancia y dificultad. Algunos ejemplos de tcnicas normativas relevantes son:
-- Los rboles de relevancia.
-- El anlisis morfolgico.
-- Vigilancia y monitorizacin tecnolgica.
215
-- El anlisis de Delphi.
-- El anlisis del impacto de las tendencias.
-- La substitucin tecnolgica.
La informacin necesaria para la implementacin de estas tcnicas,
probablemente sea ms especfica para cada empresa, que la informacin requerida cuando se van a implementar las tcnicas exploratorias. En
particular, la vigilancia tecnolgica necesita una actitud proactiva, para
ayudar a la organizacin a identificar y establecer enlaces con las fuentes
ms tiles de informacin y opinin. Tpicamente, stas se encontrarn
en la vanguardia de la actividad innovadora.
Programas de prospectiva (foresight)
Los mtodos y sistemas utilizados en los programas de prospectiva se
extraen bsicamente del campo de la prospectiva tecnolgica.
El pensamiento intuitivo se utiliza en los programas de prospectiva
de una manera exhaustiva y estructurada. Todos los mtodos del pensamiento intuitivo resultan relevantes para estas actividades, aunque slo
se pueden aplicar unos pocos de los anteriormente comentados mtodos
exploratorios y normativos. Cul de los mtodos exploratorios o normativos se ha de utilizar, segn las distintas circunstancias, depender de los
requisitos de cada estudio particular. El uso de la visin es una forma
de pensamiento intuitivo.
Cuando las empresas formulan una estrategia empresarial, la visin de
los individuos clave puede jugar un papel muy importante. El valor de ese
tipo de informacin est recibiendo cada vez un mayor reconocimiento.
Es poco probable que un nico mtodo por s mismo llegue a cubrir
las necesidades de un programa de prospectiva.
Otros mtodos y tcnicas que se pueden utilizar son:
Las clases generales de simulacin de impacto cruzado que intentan desarrollar una comprensin cualitativa de la estructura y
relaciones internas de la situacin.
Los rboles de relevancia, que investigan la dependencia de las tecnologas a un nivel frente a las tecnologas y niveles adyacentes.
Ambos mtodos aportan algunos elementos de anlisis semicuantitativo o de juicio.

216
El anlisis de las patentes se puede considerar como una precisa tcnica de prospectiva si se sigue hasta el final sus implicaciones. >>19
La prospectiva tecnolgica nunca debe ser vista como un ejercicio de
profeca o un orculo infalible, sino como una herramienta de apoyo a la
toma de decisiones que puede mejorar sensiblemente el grado de acierto
de las mismas. Mejora no debida a la exactitud de sus previsiones si no
a proporcionar una referencia de los posibles marcos tecnolgicos en los
que la empresa se ver inmersa en el futuro.
Benchmarking
El benchmarking es una herramienta que se refiere a la calidad
y consiste en un proceso de medir
servicios, productos y prcticas contra los competidores ms duros o
las empresas ms reconocidas que
se consideran lderes dentro de una
industria. Es una herramienta muy
importante dentro de la empresa y por eso debemos profundizar un poco
ms en ella.
El benchmarking es una herramienta que ayuda a la empresa a identificar las best practices o mejores prcticas, que llevan a resultados superiores a aqullos que las utilizan, los denominados best in class o los
mejores de su clase, con el objetivo de mejorar el propio funcionamiento,
alcanzando y superando a stos.
<<
Factores potenciales que facilitan la consecucin del nivel best in class:

Concepto
Plan
Instalaciones
Equipamiento
Materiales
Capital
Cultura
Implicacin de la alta direccin
Autodireccin
Actitud
Comunicacin
Riesgo
Toma de decisiones
Autoridad/responsabilidad
Formacin
Personas
Procesos
Metas
Estrategia
Flujo de trabajo
Secuencia
Poltica
Procedimientos
Medidas
Controles
Integracin
Fuente: 5
217
El benchmarking consiste en
medir los procesos, productos y/o
servicios de una organizacin y
compararlos con los correspondientes en las empresas best in class,
es decir, con los mejores procesos,
productos y servicios que se puedan encontrar. Su objetivo es establecer
metas ambiciosas pero alcanzables para mejorar el objeto de la comparacin, as como disear e implantar los planes de accin para lograr y
mantener el mismo o un nivel superior de eficacia y resultados que los
alcanzados por los best in class.
Por lo tanto, el benchmarking no es una accin aislada, sino un proceso continuo que lleva a:

Una mejor comprensin de los procesos propios.

Una comparacin sistemtica de los procesos y prcticas propios
con los mismos procesos y prcticas dentro o fuera de la organizacin, y dentro o fuera del propio sector.
Acciones de mejora que permitan a la propia organizacin alcanzar
y superar a las empresas best in class.>>20
A lo largo de este apartado vamos a utilizar el trmino benchmark,

y es necesario que se reconozca que este trmino viene referido a ser el
mejor, de manera que se va a identificar el benchmark como el mejor,
mientras que el benchmarking es este proceso de comparacin y medicin
de diferencias que existen entre la empresa que realiza el estudio y el
benchmark que se ha seleccionado o identificado.
<<
Existen varios tipos de benchmarking que debemos conocer:

------
218
benchmarking interno
funcional
competitivo
no competitivo
genrico
word class.
El benchmarking interno es quiz ms peculiar que el resto, ya que

se pone en marcha dentro de la propia empresa y no de cara a
la competencia, teniendo en cuenta que pueden haber una serie

de departamentos que pueden dar ejemplo a los dems siendo
modelos a imitar por parte de sus compaeros de trabajo. Esta
estrategia nace de la premisa de que existe un departamento (o
ms) en la empresa que puede ser un ejemplo a seguir y de los
que se puede recoger informacin de competidores o clientes que
forman parte de este proceso o que cuentan con procesos similares. Es muy interesante realizarlo y quiz por ser dentro de la
misma empresa el ms fcil de hacer ya que se cuenta con toda la
informacin necesaria.
El benchmarking funcional hace referencia a la forma en que funcionan o se hacen las cosas ms que en los propios competidores directos. Aunque se traten de industrias diferentes se pueden comparar los competidores funcionales para utilizarlos como
benchmarks y poder hacer un estudio a base de eso, ya que est
demostrado que este tipo de estrategia funciona muy bien en la
empresa ya que fomenta la investigacin y datos compartidos.
El benchmarking de competencia directa se refiere a considerar
como benchmark al competidor dentro de la misma industria, a
un competidor directo dentro del proceso que se quiere mejorar.
Es una tarea muy complicada por la negativa de los competidores
directos a dar informacin de inters a la competencia, por lo que
es aconsejable en este caso contratar a una tercera empresa que
haga la labor de intermediacin y recabe la informacin suficiente
para llevar a cabo este estudio.
El benchmarking de competencia latente se refiere al hecho de utilizar en este caso empresas de diferente tamao, por lo que si la
empresa que hace el estudio es una pequea o mediana impresa
debe tener en cuenta como benchmark a una corporacin, y viceversa en el caso contrario, incluso se pueden estudiar empresas
que an no estn en el mercado.
Adems del benchmarking competitivo en sus dos modalidades
tambin existe el benchmarking no competitivo, que se realiza con
empresas de un sector industrial diferente o en otra geografa,
pero de lo que est claro es que se trata de empresas que no compiten de una forma directa. Si es de otro sector se debe adaptar lo
que se mida a las propias caractersticas de la empresa, la ventaja
que supone es que es ms fcil acceder a la informacin ya que
no existe competencia entre las empresas.
219
Por ltimo, dentro de los tipos de benchmarking cabe prestar atencin tambin al benchmarking Word class, que consiste en analizar
la organizacin que lo hace mejor a nivel mundial, lo que supone
un gran nivel de anlisis. Este proceso requiere tener en cuenta los
competidores referentes, haciendo en primer momento un anlisis
exhaustivo de su proceso para despus ponerse en contacto con
otras empresas de reconocido prestigio.
Qu debe hacer la empresa para implementar esta herramienta de

manera exitosa?
Obtener datos de las variables a considerar, analizarlos en profundidad por medio de una serie de preguntas, identificar al benchmark (segn
el tipo de benchmarking que se utilice), determinar la brecha que existe y
proyectar los niveles de desempeo que ataen a la empresa.
Objetivos del Benchmarking Descripcin
La comparacin de los resultados de la organizacin
Competitivo
con uno de sus competidores.
Medicin y comparacin de un proceso especfico con
De proceso
el proceso similar de las organizaciones conocidas
como las mejores en ese proceso.
Una variacin del anterior que compara una funcin
Funcional
de la organizacin con la misma funcin en otras organizaciones.
Una variacin del benchmarking de procesos que comGenrico
para procesos similares de dos o ms organizaciones
sin lmite de competencia o de tipo de industria.
La comparacin de procesos dentro de organizaciones
Sectorial
dentro del mismo sector, sin que tenga que ser necesariamente competidoras.
La comparacin de los atributos de funcionalidad del
Producto
producto de una empresa con los atributos del producto correspondiente de otra empresa.
Un enfoque de la planificacin empresarial estratgica
Estratgico
basado en el estudio y adaptacin de las estrategias
de las empresas reconocidas como las mejores en los
procesos que apoyan esas estrategias.
Una variacin del benchmarking de procesos que imTcito
plica la comparacin de procesos a corto plazo comparados con los procesos a largo plazo.
Fuente: 6
220
Por medio del benchmarking se busca estudiar a la competencia para

mejorar los propios procesos, por lo que es necesario hacer una comparacin y medicin con respecto a otras empresas, teniendo en cuenta que
cada empresa puede utilizar un tipo u otro de benchmarking en funcin
de sus intereses. Es una herramienta de mejora muy interesante para las
empresas, dependiendo de ellas elegir un tipo u otro de benchmarking, y
su principal funcin consiste en suscitar el cambio a mejor por parte de
la empresa. >>21
Tcnicas especficas a aplicar en benchmarking
Pasos del Benchmarking
Decisin sobre dnde aplicar el benchmarking
Comprensin del proceso
Identificacin y comprensin de los best
in class y recogida de datos
Anlisis y comparacin de resultados
Plan de mejora para superar al best in
class
Puesta en marcha y control de los planes
de accin
Mejora continua
Tcnica especfica
Auditorias
Tcnicas bsicas, representacin de procesos
Servicios de los centros de intercambio de
informacin sobre benchmarking
Tcnicas bsicas
Gestin de proyectos
Gestin de proyectos
Fuente: 7
Propiedad Intelectual e Industrial

La Propiedad Intelectual e Industrial comprende varias modalidades
jurdicas o formalizadas para proteger sus resultados de investigacin y
conocimiento.
Propiedad Industrial:
-- Patente.
-- Modelo de Utilidad.
-- Marcas.
-- Diseo Industrial.
-- Modelo Industrial.
-- Dibujo Industrial.
-- Nombre comercial.
221
-- Indicacin geogrfica.
-- Secreto industrial.
Propiedad Intelectual:
-- Derechos de autor.
La propiedad intelectual se adquiere por el mero hecho de creacin de
la obra, mientras que la propiedad industrial requiere la realizacin de un
registro. Todas las modalidades de proteccin son de carcter territorial.
Cada estado tiene su propio sistema y la validez abarca el territorio para
el que se concede. Por ejemplo, una patente colombiana no protege la
invencin objeto de la misma en otro pas.
Por ello, existen distintos niveles de registro:
-- Nacional.
-- Internacional.
-- Regional o comunitario.
Anlisis de patentes
Las patentes conforman otra herramienta disponible para realizar anlisis tecnolgico
permitindonos examinar cul es la situacin de
un sector o de un entorno especfico. Y es de
tener en cuenta que as como la informacin de
catlogos y revistas proporciona informacin de
tipo cientfico-tcnico, con un grado superior
del aspecto cientfico para el caso de revistas
especializadas y tcnico para los catlogos, las
patentes nos conducen a una informacin ms industrial y tecnolgica.
Las patentes son una de las principales fuentes de informacin en la
prctica de la Vigilancia tecnolgica. El setenta por ciento de la literatura
sobre tecnologa se hace solo a travs de patentes. stas proporcionan
a la organizacin informacin vital, detallada y anticipada sobre la aparicin de nuevos productos o tecnologas en el mercado. Adems, son
documentos normalizados a nivel internacional.
222
Aplicaciones empresariales
Beneficios para los usuarios

1. Control de la competencia tecnol- Identificacin de los principales competidores
gica
Cartera de patentes al nivel de la em- Evaluacin de las posiciones tecnolgicas
presa: Benchmarking de las posiciones Benchmarking de la productividad de I+D
Apoyo para las decisiones presupuestarias
tecnolgicas generales
Prospectiva tecnolgica: identificacin de I+D
Anticipacin puntual del cambio tecnolde las tecnologas principales y claves
gico
Mejora de la toma de decisiones de I+D
2. Gestin de I+D
Mayor efectividad en las decisiones de in Cartera de patentes al nivel de la tecno- versiones en I+D
loga: Herramienta para la gestin estra- Mayor eficiencia en los proyectos de I+D
tgica de la I+D
Generacin de ideas para proyectos de I+D
Uso de informacin sobre patentes en
proyectos de I+D
3. Adquisicin de tecnologa externa
Identificacin de fuentes externas de tec Evaluacin de fuentes externas de tecnologa
nologa
Mejores adquisiciones tecnolgicas
Evaluacin tecnolgica de los provee- Reduccin del riesgo de las inversiones
dores
Apoyo a la seleccin de proveedores
Conciencia de los cambios tecnolgicos
de la industria de los proveedores con un
impacto directo en la posicin competitiva
de la empresa
4. Gestin de la cartera de patentes
Mayores beneficios financieros de las paten Identificacin de todos los potenciales tes
titulares de carteras
Identificacin de nuevas oportunidades
Identificacin de los productos derivados empresariales
5. Revisin del rea del producto
Proteccin eficaz de la propiedad intelec Proteccin y defensa de las posiciones tual y ventajas competitivas a largo plazo.
tecnolgicas
6. Gestin de los recursos humanos
Mayor productividad de los inventores en
Identificacin de los inventores cla- patentes
ves
Mejor remuneracin a los inventores
Establecimiento de sistemas de incen- Mejor gestin de recursos humanos a largo
tivos
plazo en I+D
Fuente: 8
Una patente es un tipo de proteccin que un estado le con cede a

un inventor como reconocimiento de la inversin y esfuerzos realizados
por ste, para llegar a la invencin que aporta una solucin tcnica a la
<<
223
humanidad. Dicho privilegio consiste en el derecho a explotar exclusivamente el invento por un tiempo equivalente a veinte aos. La explotacin
puede consistir en comercializar exclusiva y directamente el producto patentado, o por intermedio de terceros otorgando licencias, o transfiriendo
los derechos obtenidos mediante su venta para que stos exploten la
invencin. En conclusin, el beneficio es econmico para el inventor o
titular de la patente.
Existen tres tipos de patentes:
-- Propiedad industrial.
-- Nuevas creaciones.
-- Invencin.
Patentes de propiedad industrial
Es de anotar que las ideas no se protegen; se protegen los inventos que consisten en productos, procedimientos, mtodos de fabricacin,
mquinas o aparatos que se obtengan de ellos. Por ejemplo, se puede
solicitar proteccin por patente para una nueva formulacin para un producto industrial, una mquina o un procedimiento para la obtencin de
un producto.
No se pueden patentar los descubrimientos, seres vivos, o lo existente tal y como se encuentra en la naturaleza, teoras cientficas, mtodos
matemticos, mtodos teraputicos, quirrgicos, mtodos financieros o
de negocios, el uso de los productos ya existentes, patentados o no, las
obras de tipo artstico, literario, cientfico, o los programas de computador como tales.
Un invento para que sea protegido con una patente, debe ser un producto o un procedimiento que rena tres condiciones:

Novedad: no debe existir a nivel mundial.

Nivel inventivo: no puede ser un desarrollo obvio para alguien
experto en la materia de qu trata el invento.
El invento debe poder ser utilizado o fabricado en cualquier industria, es decir, que debe tener una aplicacin industrial.
Para que un invento sea novedoso se requiere que la invencin no

exista en ningn lugar del mundo, teniendo en cuenta el estado de la
224
tcnica, la cual es toda la informacin que se encuentra relacionada con

la invencin, como publicaciones o bases de datos, entre otras. De esta
informacin se permite concluir si el producto o procedimiento a patentar
es nuevo.
Para saber si el invento no est ya incluido en el estado de la tcnica, el inventor por ser el que conoce de primera mano el alcance, sector,
aplicaciones y dems informacin tcnica del invento, sabe puntualmente
qu es lo que existe y podr informarse previamente a la presentacin de
la solicitud acerca de ello, para lo cual deber hacer uso de los motores de
bsqueda existentes en internet y algunas bases de datos de libre acceso
tales como:>>22

Espacenet: http://ep.espacenet.com/
Oficina espaola de patentes y marcas: www.oepm.es
United Stated Patent and Trademark Office (USPTO): http://patft.
uspto.gov/
Latipat-Espacenet: http://lp.espacenet.com/
Google patents: https://www.google.com/?tbm=pts&hl=en
Las patentes se toman como fuente habitual de estudios de vigilancia tecnolgica dada la relevancia de la informacin extrable y de las
conclusiones que se pueden derivar de un anlisis global de las mismas. El
documento de patente describe tecnologas, procedimientos o productos
orientados a aplicaciones concretas, con un contenido no divulgado con
anterioridad debido al requisito de novedad que la patente conlleva. Por
lo tanto, proporcionan un conocimiento temprano de las lneas de investigacin y desarrollos, an sin comercializar.
<<
Ms all del diagnstico tecnolgico sobre una temtica determinada

que un anlisis de patentes puede proporcionar, stas deben ser consideradas sobre todo como una fuente de ideas y conocimiento, como una
referencia para que el investigador pueda ir ms all avanzando en su
lnea de investigacin. Cabra considerar entonces el seguimiento sistemtico de la patentabilidad como un elemento necesario de la estrategia
de innovacin de cualquier organizacin o sistema.
La vigilancia tecnolgica basada en el anlisis de patentes facilita
una visin del contexto inventivo del rea de inters. Permite identificar
de forma directa ofertas tecnolgicas y proveedores y con ello, reconocer
225
empresas lderes en el campo y las oportunidades de negocio que stas

considera, por ejemplo, un primer pico en la solicitud de patentes debe
ser interpretado como una seal de alerta sobre los primeros pasos de
desarrollo de la tecnologa tratada. Igualmente, las amenazas que suponen los competidores pueden ser detectadas haciendo un seguimiento de
sus lneas de investigacin y proteccin de resultados. Desde un punto
de vista estratgico, esta actividad de vigilancia debe permitir comprender mejor las tendencias tecnolgicas del sector estudiado como apoyo
a otras tcnicas de prospectiva, modelando el escenario y en definitiva,
ayudando a adoptar el posicionamiento de mercado que asegure mayores
garantas de xito.
El acceso libre a bases de datos de patentes a travs de internet
como por ejemplo Espacenet, hace posible que esta informacin est
disponible, no slo para gestores especialistas en propiedad intelectual,
sino tambin a grupos de investigacin, empresas y tcnicos de vigilancia
tecnolgica. Por otra parte, el contenido normalizado de las patentes y su
registro en este tipo de bases de datos permite que la bsqueda y extraccin de la informacin de forma automatizada sea ms sencilla.
Existen en el mercado diferentes herramientas tipo software o motores de bsqueda, que cumplen con esta tarea de monitorizacin de
fuentes y extraccin de datos. La utilizacin de este tipo de soluciones en
los sistemas de vigilancia debe reducir el tiempo dedicado a la bsqueda
peridica de informacin, tarea ms o menos mecnica, que favorece as
el anlisis y explotacin de los datos. Se trata por tanto, de priorizar la
fase de interpretacin y valoracin de resultados, junto con la posterior
difusin de stos a los rganos decisores. De esta forma, al inicial un servicio de vigilancia se le dota de un valor aadido o inteligencia, colaborando a una reflexin estratgica que oriente la actuacin de la empresa
o centro de I+D. >>23
Creatividad
226
Creatividad e Innovacin
La rutina creativa no debe enfocarse a solucin de problemas sino a
la creacin misma de oportunidades reales en un entorno definido, estas
deben ser habituales as no haya un motivo en especial para trabajarlas y
direccionarlas, siendo esta una obligacin de la empresa innovadora. Un
taller de rutinas soportadas en observacin, creacin, ejecucin e inclusive explotacin, proporcionan esquemas dinmicos a las organizaciones.
Las rutinas creativas son procedimientos, espacios para compartir y discernir ideas cuyo nico objetivo es velar por el dinamismo empresarial.
Las diversas rutinas creativas tienen como finalidad romper esquemas
y modelos preconcebidos en bsqueda de nuevos conocimientos acertados
a la resolucin de un problema, por lo tanto se debe poseer una buena
fuente de datos e informacin acompaado de una forma de actuar y
pensar diferente. Las rutinas normalmente son producto de la lectura y
evaluacin empresarial previa que hacemos de nosotros mismos a todo nivel; de tal manera que si trabajamos con organizaciones que nicamente
se limitan a desarrollar, producir y comercializar algn producto o servicio
de manera puntual, muy seguramente sus rutinas van a ser mayormente
del orden operacional y si de algn modo se consideran empresas que
desarrollan e involucran algn nivel importante de conocimiento, lo ms
seguro es que sus rutinas se direccionaran a la mejora continua, pero si
por el contrario trabajamos con organizaciones definitivamente desarrolladas en trminos de aplicacin del conocimiento en todos sus procesos,
entonces muy seguramente se involucraran rutinas creativas en todas sus
reas de desempeo.
Las organizaciones que alimentan la implementacin de estos procesos, son aquellas dispuestas a generar conocimiento, pero el problema
aparece cuando de rentabilidad y utilidades se habla, ya que a la mayora
de los directivos de todas las organizaciones solo les interesa ir sobre
seguros al corto y mediano plazo, pero las rutinas creativas manejan visos
de incertidumbre e incluso lapsos de tiempo que sobrepasan los lmites
estipulados por muchas organizaciones.
Debemos tener en cuenta que al implementar rutinas creativas en
nuestras organizaciones, estamos generando espacios de desarrollo terico, prctico y social, dando un lugar especial de interaccin a las personas involucradas. Estas rutinas son el cauce natural por donde fluye el
conocimiento a travs del dialogo colectivo.
227
La creatividad como fuente de generacin de ideas, base u origen

de todo proceso innovador es un punto clave en el que se fundamenta
la estrategia de reinvencin al interior de las organizaciones. Adems, la
creatividad facilita la resolucin de problemas y la toma de decisiones
al interior de las mismas, haciendo a stas ms abiertas y receptivas al
cambio. Por todo ello puede afirmarse que la creatividad es un recurso
econmico fundamental.
<<
Aunque existe un componente innato de creatividad en las personas,

sta ha de considerarse junto a otros elementos tales como el producto,
el contexto o el proceso creativo. Este proceso presenta en su versin
ms resumida cuatro grandes fases que desarrollaremos en las siguientes
lneas.
No ha de entenderse este proceso creativo como algo esttico y lineal, ni pensar que, necesariamente, despus de una fase ha de venir
siempre la misma. Adems, dentro de cada una de las fases es posible que
tengan lugar ciclos de todo el modelo.
Por ltimo mencionar que para cada una de las etapas del proceso
existen una serie de tcnicas o herramientas que por sus metodologas,
aparecen como ms adecuadas para conseguir los fines propuestos en esa
fase. Sin embargo, estas tcnicas no han de considerarse exclusivas de la
fase en cuestin, sino que por el contrario, muchas de ellas son susceptibles de ser aplicadas en ms de una etapa, pudindose llevar a todas
ellas.
La creatividad tiene sus tcnicas, no es algo necesariamente innato. Por ello, es posible entrenarse para ser creativo.
Explicacin del proceso
- Fase de cuestionamiento y preparacin
Esta primera fase, que da inicio al proceso creativo, parte de la existencia de un problema o alguna cuestin que resulte de inters o que genere preocupacin y a la que sea necesario dar una respuesta o solucin.
Se trata de un estadio en la que el sujeto creativo ha de combinar tanto
facetas de tipo racional como de tipo intuitivo. Existe una necesidad
de informacin que puede venir tanto de la bsqueda de datos fsicos a
228
travs de un proceso ms o menos organizado como de la propia percepcin a travs de la cual tambin es posible llegar a tener informacin y
conocimiento. Se trata por lo tanto, de una fase en la que se combinan
racionalidad e intuicin.
- Fase de incubacin e iluminacin
En esta fase del proceso predomina el componente intuitivo frente al
racional. En la fase anterior el sujeto creativo se ha nutrido de una serie
de elementos e ideas relativos al problema y ahora su mente, de manera
intuitiva, va a tratar de buscar por su cuenta soluciones en su entorno o
fuera de l. Sin embargo, puede hacerse necesario en estos estadios nueva informacin que el sujeto puede conseguir, ya sea de forma activa o
pasiva, es decir, dejando dormir las ideas. Es la denominada incubacin.
Por su parte, la iluminacin hace referencia al instante en el que vemos clara la solucin al problema y que los psiclogos cognoscitivos se
refieren como el momento de la verdad o eureka. A veces esto ocurre en
periodos en los que el pensamiento no se encuentra dirigido directamente
al problema.
En numerosas ocasiones se usan indistintamente los conceptos de
creatividad e innovacin, pero como ya lo veamos en captulos anteriores, existen diferencias marcadas entre ambas definiciones. Bsicamente,
la creatividad hace referencia a la generacin de una idea, mientras que
la innovacin implica la aplicacin prctica y explotacin de la misma en
el mercado.
- Fase de verificacin
Frente al punto anterior, en esta fase del proceso vuelve a predominar
la racionalidad y la crtica. Es necesario filtrar y discriminar ideas que no
sean de utilidad prctica y que, por tanto, difcilmente van a resolver la
cuestin o van a dar solucin al problema planteado.
As mismo, se ha de validar el cumplimiento de ciertos aspectos en la
solucin elegida, que son necesarios por una implantacin exitosa, tales
como el costo, el tiempo necesario para su implementacin, la aceptacin
del mercado entre muchos otros.
Las tcnicas o herramientas ms adecuadas para este punto de desarrollo creativo son las que favorecen la toma de decisiones, el consenso
229
entre las diferentes personas intervinientes en el proceso o las que, como

el AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos), tratan de prevenir los posibles fallos que pueden derivarse de la materializacin de la idea en un
producto o en un servicio. En cualquier caso, puede decirse que sta es
la ltima fase del proceso creativo, siendo necesaria ya que analiza la
implantacin real de la idea creativa.
- Fase de adaptacin y difusin
Esta ltima fase sirve de unin entre el proceso creativo y el innovador, ya que ambos deben ir necesariamente acoplados. Vuelven a predominar los aspectos racionales en una fase que algunos consideran como
menos motivadora y ms fatigosa, que es direccionada por criterios de
viabilidad. Estos son los motivos que hacen que en esta fase se fracase
con cierta facilidad.
En cualquier caso, es necesario para hablar de innovacin que la idea
se materialice en un nuevo producto o servicio, o se aplique a un nuevo
proceso dentro de un sin nmero de opciones para ser llevada e introducida en un mercado.
Finalmente vendr el momento de la difusin, en la que el nuevo desarrollo se extender desde los primeros consumidores hasta un mercado
ms amplio y generalizado a todo tipo de posibles compradores. Entre
tanto, este proceso de difusin se ver favorecido por una serie de modificaciones y adaptaciones al producto original que permitirn una mejor
adaptacin a las necesidades del mercado y una mayor aceptacin por
parte de ste.
La creatividad disminuye cuando las personas en un grupo de trabajo compiten en lugar de colaborar.
Los equipos ms creativos son aquellos que tienen la confianza
suficiente para compartir y discutir las ideas.
Beneficios de las organizaciones creativas
La creatividad en la organizacin permite:

230
Desarrollar dentro de muchas opciones productos, servicios, soluciones, procesos novedosos.
Facilitar la resolucin de problemas y la toma de decisiones.

Conseguir una empresa u organizacin innovadora.
Optimizar nuevos modos de produccin y administracin.
Favorecer la participacin de los equipos.
Con el objeto de:

Generar productos y/o servicios ms atractivos para los clientes.

Diferenciarse de los competidores.
Gestin de Proyectos Tecnolgicos y de Innovacin
Fuente: 9
El proceso o ciclo de vida de todo proyecto

Todo proyecto, con independencia de su naturaleza, se compone de
una serie de fases sucesivas compuestas por tareas panificables. Este conjunto de fases conforma el ciclo de vida del proyecto. As de manera genrica, el ciclo de vida de un proyecto creativo presenta las siguientes fases:
231
-----
Definicin.
Planificacin.
Ejecucin y control.
Finalizacin y cierre.
Definicin del proyecto

El objetivo principal de esta primera fase del proceso es la definicin
de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase
o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tiene una
gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser
especialmente cuidada. De hecho, una gran parte del xito o el fracaso
del mismo radican precisamente en esta fase inicial, tanto de la definicin
del proyecto como de la planificacin del mismo. Sin embargo, esta fase
tiende a menospreciarse por el ansia de comenzar a ver resultados en el
corto plazo.
Tradicionalmente todo proyecto con independencia de su naturaleza
presenta tres objetivos que son inseparables: el primero es el propio resultado que se pretende alcanzar dentro de unos niveles de calidad aceptable. Sin embargo, esto no se puede conseguir a cualquier precio ni en
cualquier plazo. Por lo tanto, los objetivos obtenidos, el plazo y el costo
han de permanecer necesariamente relacionados. Algunos autores hablan
de un cuarto objetivo; la satisfaccin del usuario, ya que entienden que
un proyecto que cumpla con las especificaciones anteriormente expuestas
puede ser que no satisfaga las necesidades del cliente.
Sea como fuere, a veces sucede que los proyectos de investigacin
no tienen del todo definidos sus objetivos, ni un alcance valido desde sus
comienzos, y no ser hasta etapas ms avanzadas del proyecto cuando
queden claras las posibilidades reales del mismo y su verdadero alcance,
siendo frecuente que aparezcan otras nuevas lneas de investigacin que
tambin resulten prometedoras.
Esta primera fase de definicin tiene ciertas diferencias atendiendo si
el proyecto tiene un carcter interno o por el contrario, pretende satisfacer la necesidad de un cliente o usuario externo. En este ltimo supuesto
existe la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudi232
cacin del contrato en competencia con otras empresas o personas. La

dificultad radica en conseguir que esta oferta est equilibrada tanto en su
finalidad comercial como en la tcnica.
Una gran parte del xito o el fracaso del proyecto se fraguan principalmente en la fase de definicin del mismo. Sin embargo, esta
fase, junto con la planificacin, tiende a ser menospreciadas por
personas deseosas de ver resultados en muy corto plazo.
Para el caso de los proyectos internos no se presenta de la misma forma la necesidad de realizar una oferta previa, si bien es aconsejable que
ciertos aspectos relativos a la formulacin del proyecto, especialmente
los objetivos, queden recogidos en algn tipo de documento (memoria
interna) que sirva como marco de referencia tanto al equipo de proyecto,
especialmente al gestor del mismo, como a la propia organizacin.
Fase de planificacin
Ya se ha advertido la importancia que tiene para el xito del proyecto

estas fases previas al mismo. Un aspecto fundamental que debe considerarse en esta fase de planificacin pasa por estructurar las tareas que se
han de llevar a cabo en el proyecto para que ste pueda conseguir los
objetivos. As, se ha de proceder con la definicin de las propias tareas,
la duracin de las mismas y el orden de ejecucin con el que deben de
llevarse a cabo, adems de los recursos que es necesario emplear. De este
modo, a travs de diferentes tcnicas, es posible ordenar las actividades,
identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas y determinar la
calendarizacin del proyecto. De este modo, a travs de la planificacin,
se establecern los instantes de inicio y final de cada actividad, identiAlfredo Martnez Ocampo
233
ficando qu actividades presentan holguras en su ejecucin y cules no,

llamadas actividades crticas.
Otro de los aspectos clave que se ha de definir en esta fase de planificacin es un plan de gestin de riesgos donde se definan los peligros que
puedan afectar al proyecto y las medidas preventivas para evitarlos y/o
minimizarlos o las acciones contingentes que se adoptarn en el caso de
que aparezca el riesgo. Sin embargo, aun siendo un factor clave para el
xito de un proyecto, es un aspecto que se pasa someramente en muchos
proyectos, cuando no es que se ignora, especialmente en proyectos de
I+D.
Ya se ha mencionado cmo en los proyectos de I+D aumenta la incertidumbre a la hora de calcular los recursos, ya sean humanos o materiales,
puesto que los objetivos y el alcance del proyecto no suelen aparecer
claramente definidos, al menos en los inicios del mismo.
A ello hay que aadir que muchos de los investigadores, nicamente
se preocupan por los riesgos de carcter tcnico-cientfico, subvalorandolos riesgos derivados de la propia gestin del proyecto. Asimismo, en
el mbito de I+D hay que prestar especial atencin a los aspectos relacionados con la comunicacin, la diseminacin y la explotacin de los
resultados del proyecto.
Ejecucin y control
Durante esta tercera etapa del proceso de la gestin de proyectos
existen dos fases que se llevan a cabo en paralelo:

La fase de ejecucin.
La fase de control.
La primera se refiere a la realizacin del conjunto de tareas y actividades que se han definido para el proyecto en cuestin. Ello supone
gestionar los recursos de forma adecuada, llevar a cabo las metodologas
especficas a cada tcnica entre otros. Los modelos tradicionales partan
de unos escenarios tericos e irreales que asuman que era suficiente con
disear un buen plan de proyecto (planificacin) y seguirlo para cumplir
con los objetivos del mismo. Sin embargo, cualquiera que haya participado en proyectos habr advertido cmo durante su ejecucin ocurren
muchas incertidumbres que hacen que se produzcan desviaciones en la
234
planificacin inicial. Esto, como ya lo hemos dicho, es especialmente

manifiesto en proyectos de I+D, aunque es extensible a cualquier tipo de
proyecto con independencia de su naturaleza.
Entre las incertidumbres ms comunes estaran:

Cambios en el proyecto.
Proveedores que no cumplen.
Tareas que tardan ms de lo estimado.
Aprobaciones importantes que no llegan a tiempo.
Cambio de prioridades.
Problemas de calidad.
Rediseos no previstos.
Etc.
Por todo ello el lector advertir la necesidad de proceder con una fase
de control del proyecto que, a grandes rasgos, consiste en comparar su
avance real con lo que se haba planificado, para llevar a cabo acciones
correctivas si se aprecian diferencias entre ambos.
En concreto, la fase de control requiere de una triple intervencin:
1. Medir el avance real del proyecto: para ello ya en la fase de planificacin se han debido de definir una serie de indicadores que
permitan monitorizar el estado real del trabajo y que se insertan
dentro de un marco ms amplio que es la estrategia de control definida para el proyecto. No existe una estrategia de control estndar para todos los proyectos, sino que se ha de definir atendiendo
a su naturaleza y a sus especificidades.
Algunos ejemplos de indicadores que permiten la monitorizacin peridica y continua del proyecto seran:

Horas de trabajo realizadas frente a las planificadas.

Costo real frente a costo planificado.
Porcentaje de requisitos satisfechos y finalizados.
2. Comparar el estado del progreso con lo planificado. Es decir, ver

dnde estamos y dnde pretendemos llegar. Aqu pueden identificarse situaciones crticas en el avance del proyecto (retraso
235
de actividades, gastos que exceden el presupuesto establecido,

incumplimiento de las especificaciones tcnicas, etc.).
3. Corregir las desviaciones que hayan podido producirse. Para ello se
han de tener presentes los objetivos marcados para el proyecto,
ya que estos van a establecer el margen de maniobra del que se
dispone.
Finalizacin y cierre
En esta fase del proyecto el trabajo relativo al mismo ha finalizado
y se ha conseguido el producto o servicio proyectado inicialmente. No
obstante, la verdadera finalizacin del proyecto exige una serie de actividades orientadas a la identificacin de puntos de mejora que permitan
optimizar trabajos futuros. As, durante esta ltima fase del proyecto, el
director del mismo debe asegurarse de llevar a cabo, junto con su equipo
de trabajo, un anlisis de lecciones aprendidas, con el fin de repasar los
lmites ms importantes del proyecto, los principales problemas encontrados, los riesgos planificados y los no considerados, entre otros.
Este trabajo de valoracin orientado a la identificacin de puntos de
mejora de cara a futuros proyectos, sera deseable que se hiciera extensible a otros participantes del mismo, llevndose a cabo un verdadero
anlisis 360 del proyecto desarrollado.
La materializacin de todo lo anterior debe desplegarse en el Informe
de finalizacin del proyecto, en el que deberan incluirse los documentos
descriptivos sobre la ejecucin de todas las actividades (con indicacin
de recursos, costos y tiempos requeridos, as como las modificaciones
efectuadas al plan), un resumen de los problemas encontrados y las decisiones importantes tomadas a lo largo del proyecto, un anlisis de las
incidencias y no conformidades habidas a lo largo del mismo, as como la
experiencia general obtenida a lo largo del proyecto en mbitos como la
metodologa, la organizacin, los procedimientos, la planificacin, etc.
Beneficios de la gestin de proyectos
La gestin de proyectos permite:

236
Mejorar el alcance y el rendimiento de cada proyecto.

Optimizar los objetivos de tiempo y costo de los proyectos.
Alinear los proyectos con los objetivos estratgicos de la empresa.

Implementar estndares.
Mejorar y optimizar futuras planificaciones.
Con el objeto de favorecer y facilitar:

La satisfaccin de los clientes y/o usuarios, tanto internos como

externos.
Un proceso de trabajo nico y ms optimizado en la gestin de los
proyectos. >>24
Del pensamiento lgico al pensamiento disruptivo

Es muy importante a la hora de innovar, conjugar el pensamiento lgico con el pensamiento lateral. Existen otras posibilidades de encontrar
la solucin a nuestros problemas y no necesariamente tiene que existir
una solucin lgica para ello.
El pensamiento lateral o disruptivo es un proceso sistemtico que
sigue una cadena organizada, aprovechada a objetivos donde se proponen
cambios, aplicaciones o determinado segmentos del mercado que aun no
han sido cubiertos (negocios, productos, procesos, servicios) generando
una innovacin que en muchos casos nos puede conducir a la implementacin de una nueva subcategora, categora o mercado. Tiene como fin
suministrar respuestas para seleccionar una idea medular, desarrollando
pensamientos que nos puedan conduciryconectar con un grupo de ideas
o sucesos.
Quiero traer un ejemplo citado por Edward De Bono en su obra Pensar
Bien, donde a travs de una simple historia, comprenderemos la importancia del pensamiento lateral. Esta historia cuenta que hace muchos
aos cuando las personas deban dinero podan ir a la crcel por ese hecho al no cumplir con sus obligaciones; narra que un mercader de Londres
tuvo la desventura de acumular una enorme deuda con un prestamista,
el cual era viejo y bastante feo, y que por dems le gustaba la hermosa y
joven hija del mercader, de modo que le propuso un trato:
Cancelara la deuda si poda quedarse con su hija
Tanto el mercader como su hija quedaron horrorizados ante esta proposicin, pero saban que no tenan ms remedio que dejar la decisin en
237
manos de la providencia divina. As, que el prestamista indic que colocara una piedrecita negra y una blanca en un saco vaco, y que despus
la joven debea tomar una de las piedras. Si ella escoga la piedra negra,
se convertira en su esposa y la deuda del padre quedara cancelada. Si
seleccionaba la blanca, se quedara con su padre y la deuda sera perdonada. Pero si se rehusaba a tomar alguna de las piedras, su padre ira a la
crcel y ella quedara sola y totalmente desprotegida.
El mercader acept con renuencia. El grupo se hallaba en un espacio
abierto el cual estaba lleno de piedras, pero entonces la temerosa e inteligente joven se dio cuenta de que el prestamista haba tomado dos piedras
negras y las haba colocado dentro del saco. En seguida, el viejo pidi a
la chica que tomara una de las piedras, la que decidira su destino y el de
su padre. Qu hubiese hecho usted ante tal situacin?
Ella se sinti aterrorizada en el momento en que el mercader le tendi
la bolsa para que sacara la piedra, ms de pronto su rostro se ilumin,
meti la mano en la bolsa, y sin verla, al sacarla la dej caer al piso donde
se perdi entre las dems piedras.
-Qu torpe soy- exclamo!, pero no importa, si abren la bolsa vern
qu piedra tom por el color de la que ha quedado dentro. Como la piedra
restante era negra, se supuso que ella haba tomado la blanca, ya que el
prestamista no se atrevera a admitir su deshonestidad en medio de tantos testigos. De tal manera y empleando el pensamiento lateral, la hija
del mercader cambi a su favor lo que para ella iba a ser una situacin
dificil de resolver.
El pensamiento convensional cree que para tener derecho a involucrarse en nuevos desarrollos, lo actual deber estar mal o ser defectuoso,
presentar algun error o ser imperfecto, porque solo la imperfeccin justifica la busqueda de nuevas posibilidades. En este pensamiento la lgica controla la mente, pero de manera oportuna aparece el pensamiento
disruptivo donde la lgica es puesta al servicio de la mente para cambiar
paradigmas y hacer de lo imposible, posibilidades reales de negocio.
238
Pensamiento vertical
Pensamiento lateral
Es
selectivo
Es
creador
Se
mueve solo si hay una direccin
Se
mueve paa crear una direccin
Es
analtico
Es
provocativo
Se
basa en la consecuencia de ideas
Puede
Cada
No
es preciso que sea correcto
Se usa en la negacin para bloquear bifurcaciones y desviaciones laterales
No
se rechaza ningn camino
Excluye lo que no est relacionado con el tema
Se explora incluso lo que parece

completamente ajeno
Las
fijas
paso ha de ser correcto
efectuar saltos
categoras, clasificaciones y etiquetas son
Sigue
Es
los caminos ms evidentes
u proceso finito
Las categoras, clasificaciones y

etiquetas no son fijas
Sigue
Es
los caminos menos evidentes
un proceso probabilstico
Tcnicas para el desarrollo de la creatividad

Presento a ustedes para su aplicacin individual o grupal, algunas de
las tcnicas ms empleadas a nivel de empresas y organizaciones que ayudan a la provocacin de ideas creativas. Con estas tcnicas aqu expuestas, usted podr entrenar y poner en prctica sus habilidades creativas.
La clave para la aplicacin de una o varias de estas tcnicas es conocer de
antemano el tipo de reunin a desarrollarse para adoptar la tcnica que
ms se acople a la situacin particular, ya que si se adopta determinada
tcnica creativa en otra que no est acorde a sus procedimientos y mtodos, los resultados sern catastrficos y muy seguramente el nimo del
equipo creativo se derrumbar, por lo tanto deberemos proteger al grupo
de colaboradores brindndoles informacin oportuna y veraz, sistemas
de comunicacin adecuados para acceder a todo el personal; espacio y
tiempo para obtener, procesar y aplicar la informacin obtenida donde las
ideas se convertirn rpidamente en servicios y productos con alto valor
agregado, teniendo en cuenta que la empresa innovadora es aquella que
implementa procesos creativos convirtiendo el talento de las personas en
talento colectivo.
Tcnicas de creatividad para la obtencin de ideas
Las tcnicas ms conocidas desde donde se trabajan los esquemas
creativos organizacionales son las siguientes:
239
-------------------------
240
El arte de preguntar.
Un listado de atributos.
Lluvia de ideas o brainstorming.
Lluvia de ideas por escrito o brainwriting.
Mtodo scamper.
Alternativas.
Atributos (Llista d).
Basadur Simplex Problem-solving Process.
Binica.
Bloc de notas.
Circulacin de ideas.
Delphi.
Flor de Loto.
Fuentes alfabticas.
Forzar las conexiones.
Googlestorming.
Listas de comprobacin.
Mtodo 635.
Mtodo Phillips 66.
Metforas (Pensamiento metafrico).
bvielas.
PO (Provocaciones).
Sensaciones.
Serendipicidad.
-----------------------------
SIL.
Sinapsis.
Sinptica.
Seis barreras para pensar.
Sleep-writing.
Story boarding.
TGN Tcnica de Grupo nominal.
Transferencia conceptual.
Triz (teora de resolucin de problemas inventivos).
Mapas mentales.
Anlisis morfolgico.
Analogas.
Programacin neurolingstica.
Seis sombreros para pensar.
Tcnica de la visualizacin.
Relajacin.
La inversin.
Provocacin.
Ideart.
Cre-in.
4x4x4
Solucin creativa de problemas.
Tabla comparativa entre tcnicas de creatividad.
Tcnica de da vinci.
Do it.
Estratal.
Conexiones morfolgicas forzadas.
Identificacin o empata.
A continuacin explicare las tcnicas ms empleadas como soporte de

grupos creativos a nivel empresarial:
241
El arte de preguntar
Esta es una tcnica desarrollada por Alex Osborn, uno de los ms importantes metdicos en materia de creatividad. Nacido en el Bronx en el
siglo XIX, se convirti en un experto en creatividad. Plante el desarrollo
de una serie de preguntas para inferir positivamente en la tcnica del
Brainstorming, la cual puede ser aplicada en la exploracin del problema
con el fin de conseguir una mayor eficacia en su aplicacin. As, desarroll
un listado de preguntas bsico para formular el problema desde todos los
enfoques posibles.
Este listado contiene las siguientes preguntas:
Cundo? Qu clase de? Con qu? Por qu? Para qu? Importante? Dnde? De dnde? Otra vez? En qu otro lugar? Ms difcil?
Cuntas veces? Ms a menudo? Quin? En qu medida? Menos? Todos? Cunto? No todos? Cules? En qu? Qu? Para cul? Acerca de
qu? Por medio de qu? Con quin? De qu? Qu clase de? De dnde?
Hacia dnde? Para qu? Por qu causa? Por cunto tiempo? A quin?
De quin? Ms? Para quin? Cmo? A qu distancia?
Una vez que se plantean las preguntas y se obtienen sus respectivas
respuestas, la visin del problema se vuelve ms abierta. De esta manera,
se cuenta con mayores perspectivas para pasar a la generacin de ideas
y as desembocar en una solucin para el objetivo creativo presentado.
Esta tcnica consiste en trabajar un grupo de preguntas que son empleadas en la formulacin de determinado problema tratando de hallar
todos los enfoques que sean posibles y as, ver el problema con una ptica
diferente. Tambin es muy til para encontrar la percepcin de nuevos
usos, posibilidades o aplicaciones de un producto.
242
Ejemplo:
Como aumentar la innovacin en mi empresa.

Planteamiento del Problema: exploracin.

Preguntas a plantear:
-- Cundo se innova en mi empresa?
-- Por qu se acelera la innovacin?
-- Por cunto tiempo podremos innovar?
-- Con quin puedo incrementar la innovacin?
-- Todo el personal de mi empresa es innovador?
-- Por medio de qu herramientas se consigue la innovacin?
Una vez nos hemos planteado una serie de preguntas con sus correspondientes soluciones, muy seguramente la visin del problema ser ms
abierta y tendremos un mejor enfoque para abordarlo y pasar a la etapa
posterior de generacin de ideas.
Brainstorming
El Brainstorming es probablemente la tcnica ms antigua y ms
conocida, al menos de nombre. Su
creador, Alex Osborn, lo describi en su libro Applied Imagination, publicado el 1954, aun cuando l ya lo vena utilizando desde el 1939.
<<
La tcnica gan popularidad rpidamente hecho que oblig a su inventor a publicar una versin revisada del libro el 1957 (en castellano,
Imaginacin aplicada, Alex F. Osborn, Ed. Velflex, Madrid 1960), ampliando el contenido con la experiencia acumulada en este periodo y reordenando los captulos con fines didcticos. A pesar de tener ms de setenta
aos, an contina siendo vlida.
Su objetivo principal es el poder llevarnos a romper las limitaciones
habituales del pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las
cuales podamos seleccionar (nadie quiere tener una nica opcin dnde
escoger cuando va a comprar una casa, mobiliario, vehculo o inclusive
un detergente, por lo tanto, por qu tener slo una opcin cuando se
intenta resolver un problema?).
243
El Brainstorming es til para atacar problemas especficos (ms que

los generalistas) y all donde hace falta una coleccin de ideas buenas,
nuevas y frescas (ms que no donde hace falta juicio o anlisis para decidir).
Aun cuando Alex Osborn recomendaba que el grupo tuviera doce
miembros, actualmente est probado que el nmero ideal para una lluvia
de ideas est entre cuatro y siete personas, siendo prcticos tambin los
grupos de entre dos y diez miembros. Tambin se puede practicar individualmente.
Reglas bsicas:

Suspender el juicio.
Eliminar toda crtica ya que cuando aparecen las ideas no se permite ningn comentario fustigador.
Se anotan todas las ideas y la evaluacin se reserva para despus.
Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas (hemos estado tan entrenados a ser instantneamente analticos, prcticos
y convergentes en nuestro pensamiento que esta regla resulta
difcil de seguir, pero es crucial). Crear y juzgar al mismo tiempo
es como echar agua caliente y fra en el mismo cubo.
Pensar libremente ya que es muy importante la libertad de expresin debido a que los pensamientos irracionales no son del todo
malos y las ideas imposibles o inimaginables estn bien para la
aplicacin de esta tcnica. De hecho, en cada sesin deber generarse alguna idea suficientemente disparatada que provoque risa
a todo el grupo gestor. Hace falta recordar que las ideas prcticas
a menudo nacen de otras impracticables o imposibles permitiendo
pensar fuera de los lmites de lo habitual, pudiendo surgir soluciones novedosas y hasta geniales. Algunas ideas que inicialmente
parecan irracionales se pueden transformar en ideas prcticas y
aplicables. Cuanto ms enrgica sea la idea, mejores pueden ser
los resultados; es ms fcil perfeccionar una idea que emitir una
de nuevo.
La produccin de ideas es muy importante y hace falta concentrarse

en generar un gran nmero de ellas, las cuales revisaremos a continuacin. Cuanto mayor sea el nmero de ideas, ms fcil ser escoger una o
ms de ellas. Existen dos razones para desear una gran cantidad de ideas.
244
-- Primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen primero a la mente, de forma que es probable que
las primeras veinte o veinticinco ideas no sean frescas ni creativas.
-- Segundo, cuanto ms larga sea la lista, ms habr que escoger,
adaptar o combinar. En algunas sesiones, se fija el objetivo de
conseguir un nmero determinado de ideas, del orden de cincuenta o cien, antes de terminar la reunin.
Con el efecto multiplicador se busca la combinacin de ideaciones y
sus mejoras. Adems de contribuir con las propias ideas, los participantes
pueden sugerir mejoras de las ideas de los dems o conseguir una mejor
idea a partir de otras dos. Qu tiene de bueno la idea que han dicho?
Qu se puede hacer para mejorarla o para hacerla ms irracional? Utiliza
las ideas de los dems como estmulo para conseguir una mejora o variacin. A veces, cambiar slo un aspecto de una solucin impracticable la
puede convertir en una gran solucin.>>25
<<
Declogo del buen brainstormiano:
Primero: Ama al grupo sobre todos los individuos. Acepta absolutamente su composicin e intgrate en su totalidad como sucede
en el cuerpo humano, de lo contrario seras un cncer.
Segundo: No uses ningn nombre propio, ni el tuyo, pero especialmente el de ningn superior jerrquico en vano. No hay para
bien o para mal, ideas de uno u otro, sino del grupo.
Tercero: Disfruta sin tensiones de los descansos creativos, entre
reunin y reunin -Reljate-. La incubacin subconsciente es uno
de los principios bsicos de la ideacin.
Cuarto: Honra debidamente a todas las ideas surgidas, por extravagantes e incomprensibles que te parezcan, porque son siempre
padres o madres de otras.
Quinto: No mates nunca una idea, aunque te parezca dbil o
tonta, djala vivir. Ideacin y seleccin nunca deben ser simultneas.
Sexto: No te autocensures. Para crear hay que disfrutar. Escribe
o di lo que te apetezca, no importa lo que transgredas. Nunca te
reprimas; experimenta nuevas posturas y modos de considerar el
tema (as han venido al mundo muchos de sus ms preclaros hijos
e ideas).
245
Sptimo: -arrebata ideas-. En las diferentes fases de ideacin,

escucha con vivacidad y aprovchate de los descuidos; repite variando algo, combina, dilo de otro modo, di eso cuando lo vaya
a decir otro o as lo creas; no te quedes sin escribir o decir algo
porque creas que es de otro.
Octavo: Miente, fabula, suea despierto o semidespierto; pero
hazlo en voz alta (o por escrito). Hazte pasar por el inteligente e
imaginativo creador que eres. Descubramos las leyes que no estn
bajo los fenmenos conocidos y as crearemos nuevos fenmenos.
Deja que los que no se atreven a mentir digan que uno ms uno
es igual a dos.
Noveno: No desees la conversacin parcial, la aceptacin, la complicidad de tu prximo. Di (o escribe, graba, filma, etc.) lo que sea
a todo el grupo.
Dcimo: S codicioso, insaciable, porque para este caso cantidad
es calidad.
Desarrollo de una sesin de Brainstorming:
Hay algunos aspectos prcticos a tener en cuenta al hacer una sesin:

Escoger un secretario el cual deber encargarse de escribir o preferiblemente grabar las ideas. Las cuales se debern escribir en pliegos de
papel colgados en la pared de manera que todo el grupo las pueda ver o
si contamos con la disponibilidad de un tablero, all las podremos ir consignando. En una sesin ideal, el secretario tendra que ser una persona
que slo hiciera esto, pues es difcil estar pensativo, ser creativo y estar
anotando al mismo tiempo, pero en sesiones pequeas el secretario acostumbra a ser uno de los participantes.
246
En brainstorming individuales es til utilizar un mapa de ideas (posteriormente se explicar sta tcnica).
Se requerir de un lder de grupo o moderador para organizar el caos.
En grupos de ms de tres o cuatro integrantes, hace falta tener un moderador para escoger quin ser el siguiente en decir una idea y evitar
que todo el mundo hable a la vez. Si hace falta, el moderador recordar a
los miembros que no inyecten evaluacin en la sesin (caso que alguien
cuestione, se burle, diga).
Mantener el ambiente relajado y alegre es de vital importancia para
el ptimo desarrollo ya que los juegos creativos fluyen mejor cuando los
participantes estn relajados y disfrutando, se sienten libres para hacer el
tonto o ser juguetones. Incluso, picar algo o hacer figurillas o sombreros
de papel mientras se trabaja, incluso si el problema a trabajar es tan serio
como el abuso a menores o la descontaminacin de un rio. No hay que
recordar a la gente que este es un problema serio.
Como una ayuda y un estmulo a la creatividad, a menudo es bueno
empezar con una sesin de calentamiento de diez minutos, dnde se aborde un problema imaginario. Pensar sobre un problema imaginario libera
a la gente y la pone alegre. Despus se puede abordar el problema real.
Algunos temas imaginarios podran ser por ejemplo:
-- como comerse una casa ms eficientemente
-- como iluminar toda una casa con un slo bombillo
-- como mejorar el recorrido desde la casa al trabajo
-- inventar un nuevo juego olmpico
-- etc.
Limitar la sesin:
Se tendra que limitar la duracin de una sesin tpica a unos 15-30
minutos ya que sesiones ms largas tienden a que se pierda el inters. Por
lo general, no se debera superar los treinta minutos, aun cuando es la
duracin de una sesin ideal, segn recomienda Osborn.
Hacer copias:
Tras la sesin, hace falta pasar a limpio la lista de ideas y hacer copias para todos los participantes. No hay que intentar poner la lista en
ningn orden concreto.
247
Aadir y evaluar:
Al da siguiente (no el mismo da) el grupo se tendra que volver a
encontrar.
1. Debern compartir las ideas pensadas desde la sesin anterior
(incluirlas en la lista).
2. El grupo tendr que evaluar cada una de las ideas y desarrollar
aquellas que son ms prometedoras, para poderlas llevar a la prctica.
Durante las sesiones de evaluacin, las ideas salvajes se convierten
en ideas prcticas o utilizadas para sugerir soluciones realistas. El nfasis
hay que ponerlo en el anlisis y en temas del mundo real.
A veces se dividen las ideas encontradas que se creen tiles en tres
grupos:
a. Ideas de utilidad inmediata: son aquellas ideas que pueden ser
usadas inmediatamente.
b. reas para explorar ms ampliamente: estas ideas hace falta investigarlas, seguirlas, pensar, discutirlas ms ampliamente, etc.
c. Nuevas aproximaciones al problema: de este tipo de ideas sugieren nuevas maneras de abocar el tema.
Hay que tener en cuenta que la evaluacin no se hace el mismo da
que la sesin de brainstorming. Esto hace que la sesin de ideas sea ms
libre (sin el temor de la evaluacin inmediata) y permite un tiempo de
incubacin de ms ideas y un tiempo para pensar sobre las ideas que han
surgido.
Variantes del brainstorming
Desde su creacin se han derivado un considerable nmero de variantes y existen algunas variantes a las que se ha dado nombre propio:

248
Stop-and-go brainstorming.
Brainstorming secuencial.
Brainstorming constructivo-destructivo.
Brainstorming individual.
Sandwich-brainstorming.
Brainstorming con Post-itTM.
Mtodo Phillips 66.
Segn Czichos (1993), Schlicksupp (1992) y Werneck y Ullmann

(1973), se pueden diferenciar las siguientes variantes:

Brainstorming Annimo.
Brainstorming Didctico.
Brainstorming Imaginario.
SIL (Sukzessive Integration von Lsungen-Methode integracin
sucesiva de soluciones).
Mtodo 635.
Bloc de Notas colectivo (Collective Notebook).
Brainwriting Pool.
Tcnica de las tarjetitas (Krtchentechnik).
La caracterstica fundamental comn de estas tcnicas es el intercambio de propuestas de los participantes en una sesin para encontrar
ideas. Su diferencia se da, si el desarrollo se hace de manera oral o por
escrito. >>26
Mtodo Phillips 66
<<
Otros nombres: Discussion 66, Buzzgroups.

El Mtodo Phillips 66 es una variante del brainstorming, en la cual un
grupo grande se divide en pequeos grupos de seis personas.
Fuente: 10
249
Los grupos tienen seis minutos para generar ideas, que despus se
comparten en el grupo ms grande para recogerlas.
Los periodos de seis minutos de brainstorming se puede repetir varias
veces para permitir la combinacin de ideas.
Este mtodo es interesante para estimular la creatividad en grupos
muy grandes, con los que no se podra llevar a cabo un brainstorming.
El trmino Buzz groups es ms genrico y se usa para denominar grupos de discusin, no necesariamente sobre creatividad y sin que se siga
siempre la pauta de ser seis miembros por subgrupo.>>27
SIL-Methode (SukzessiveIntegration von Lsungen)
El mtodo SIL (del alemn Sukzessive Integration von Lsungen - Integracin Sucesiva de Soluciones) es una forma de brainstorming que es
especialmente exigente en la colaboracin creativa de los participantes
en la sesin de brainstorming.
<<
Aqu es especialmente importante tener en cuenta la composicin del

equipo de brainstorming a fin que las tensiones entre los miembros del
equipo no sean obstculo para encontrar ideas.
Duracin: 45 minutos aprox.
Participantes: 4 7 personas.
Desarrollo:

250
El director o moderador presenta el problema y se define exactamente la situacin problemtica. Se anota la definicin del problema.
Los participantes en el brainstorming anotan durante un cierto
tiempo (aproximadamente 10-15 minutos) sus enunciados de solucin.
Dos participantes exponen sucesivamente sus propuestas de solucin.
El grupo desarrolla un enunciado de solucin que combine al
mximo las dos ideas expuestas. (Enunciado de solucin 1).
Un tercer participante expone su enunciado de solucin.
El grupo desarrolla nuevamente un Enunciado de solucin 2, que

permita integrar la aportacin reciente y el Enunciado de solucin
1 ya desarrollado por el grupo.>>28

Mapas mentales
Fuente: 11
Esta es una tcnica desarrollada por Tony Buzan, su importancia estriba en que esta tcnica es una expresin de una forma de pensamiento,
el pensamiento refulgente, siendo una tcnica grfica de usos mltiples
que permite acceder al potencial del cerebro. Su principal aplicacin en el
proceso creativo es la exploracin del problema y la generacin de ideas.
En la exploracin del problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo.
Para el desarrollo de esta tcnica se siguen los pasos sealados a
continuacin:

Se toma una hoja de papel y su tamao depender, segn sea el

mapa a trabajar, grupal o individual.
251
Paso seguido es poner el problema o asunto ms importante, el

cual puede ser escrito con una palabra que lo represente o se hace
un dibujo alusivo en el centro de la hoja.
Los principales temas relacionados con el problema divergen de la
imagen principal de forma ramificada.
De esos temas dividen imgenes o palabras claves que trazamos
sobre lneas abiertas, sin pensar, de forma automtica pero clara.
Las ramificaciones obtenidas van a formar una estructura nodal.
Los mapas mentales se pueden perfeccionar con ayuda de colores,

imgenes, cdigos y dimensiones que les aaden utilidad, perfeccin e
individualidad.
Scamper
Fuente: 12
Scamper significa:
<<
carrera rpida o huida precipitada

Scamper es una lista de verificacin (ckeck list) generadora de ideas
basada en verbos de accin que sugieren cambios a un producto existente, servicio o proceso. Creado por Bob Eberlee a partir de la lista de
verificacin verbal originada por Alex Osborn.
La lista de verificacin verbal original de Alex Osborn, estaba ordenada as: darle otro uso (puttoother uses), adaptar (adapt), modificar (modify), magnificar (magnify), minimizar (minify), sustituir (substitute),
reorganizar (rearrange), invertir (reverse), combinar (combine).
252
La idea que hay detrs de esta lista de verificacin es que un producto, servicio, o proceso existentes, tanto si son propios como si son
de la competencia, se pueden mejorar si uno aplica una serie de verbos y
preguntas relacionadas y persigue las respuestas para ver donde le llevan.
Estos verbos indican posibles maneras de mejorar un producto, servicio, o
proceso existente haciendo cambios. En el caso de la lista de Osborn, pide
que se nos sugieran ms alternativas a partir de las definiciones y frases
adicionales que acompaan cada uno de los verbos principales. Por ejemplo, si el elemento que se considera es un PC porttil y ests persiguiendo
la alternativa minimizar, podras encoger el porttil a un notebook o
un palmtop. Bob Eberlee mantuvo todas las preguntas de Alex Osborn, y
aadi unas cuantas ms.
A lo largo del tiempo, millares de organizaciones han usado la lista
de verificacin verbal y de otras derivadas tales como Scamper para crear
o mejorar miles de productos y servicios. >>29
Delphi
Esta tcnica fue desarrollada en la corporacin RAND en los aos

cincuenta como una forma de recoger la opinin de un grupo de expertos
para hacer predicciones sobre el dao potencial de un ataque con bombas
atmicas. Adems de ser til para la prediccin tecnolgica, tambin lo
es para aflorar y juzgar componentes de temas confusos. La mayor contrapartida de los formularios de Delphi es la elevada carga administrativa,
pero el mtodo ha sido incorporado con xito en algunos sistemas informatizados de resolucin de problemas.
<<
Soporta entre dos y cinco cuestionarios sucesivos a un grupo de entre quince y veinticinco personas (a veces hasta a cien) escogidos bien
como expertos en el tema objeto de la investigacin (si el objetivo del
ejercicio es recoger la opinin de expertos sobre un tema) o bien como
personas directamente implicadas en algn tema (si el objetivo es aflorar
preocupaciones sociales u organizativas). Por ejemplo, una agencia de
253
soporte a pequeos negocios utilizaba su grupo de monitores voluntarios

como expertos en pequeos negocios locales en un grupo Delphi cuando
intentaba identificar las barreras psicolgicas que hacan que la gente no
iniciase negocios per su cuenta.
Tpicamente, funciona as:

Se nombra el grupo.
Ya que son expertos es fcil que sean personas muy ocupadas, por
lo que pueden necesitar algn incentivo para aceptar el considerable compromiso que implica participar.
Se desarrolla, enva y recibe el cuestionario inicial.
ste normalmente se refiere a una o dos cuestiones amplias y
abiertas. El anlisis posterior ser ms fcil si las respuestas son
en forma de una lista de frases separadas o prrafos cortos, ms
que un texto consecutivo. Puede que sea necesario un correo de
recordatorio para animar a los que tarden en contestar.
Se desarrolla, enva y recibe el segundo cuestionario.
ste se crea a la luz de las respuestas del primero.
Una forma de hacerlo sera:

Pegar todas las respuestas al primer cuestionario en una nica lista
annima (usando los textos originales de forma que los participantes reconozcan sus propias contribuciones).
Pedir a los encuestados que:
a) Aadan cualquier elemento que les sugiera la lista combinada.
b) Que punten cada uno de los elementos (por ejemplo, en una
escala de cinco puntos de importancia, prioridad, factibilidad, relevancia, validez).
Un Delphi breve podra acabar en este punto, pero uno ms extenso
podra continuar ms rondas.
En la forma clsica, la lista de elementos puntuados se tendra que
ordenar en la disposicin sugerida por las puntuaciones medias, y el cuestionario tres tendra que pedir a los miembros del grupo que indicasen
donde creen que se debera cambiar el orden. En principio esto se puede
repetir en subsiguientes cuestionarios hasta que irrumpa un patrn esta254
ble, pero pocos grupos de expertos tienen paciencia para diversas rondas,
excepto que el tema sea importante para ellos.
Alternativamente, el cuestionario tres podra adoptar otras formas.
Por ejemplo, se podran imprimir todos los elementos puntuados por encima de un determinado nivel en tarjetas diferentes y pedir a los miembros
del grupo que las ordenen en conjuntos relacionados.
Ya que los miembros del grupo han sido escogidos por sus conocimientos y/o implicacin directa, seguramente tendrn bastante inters
en el resultado por lo que, normalmente, a cada uno se le enva un informe resumen y una carta de agradecimiento al final del proyecto.
Cuando se utiliza el mtodo Delphi para tratar un problema nico y
bien definido, tal como su uso original de estimar los niveles de dao de
una guerra nuclear, el resultado se puede resumir fcilmente. Pero cuando se usa para aflorar y priorizar preocupaciones, el resultado puede ser
bastante extenso. Un grupo de 20 miembros puede generar fcilmente de
15 a 20 asuntos donde cada uno puede generar de 200 a 300 elementos
diferentes, por lo que, como en cualquier forma de brainstorming o brainwriting, puede ser necesario algn tipo de anlisis convergente postDelphi. >>30
TGN - Tcnica de Grupo Nominal
Fuente: 13
La TGN se desarrolla en una reunin estructurada de grupo que procede con las siguientes caractersticas:
<<
255
Imaginemos una sala de reuniones en la cual se sientan de siete a

diez personas alrededor de una mesa a la vista unos de otros; sin
embargo, al comenzar la reunin no se hablan entre s, y cada una
de las personas escribe ideas en un cuaderno que tiene delante.
Al final de un perodo de cinco o diez minutos cada persona, por
turnos (interaccin mltiple) presenta una idea que ha escrito en
su lista privada.
Un secretario escribe las ideas en un tablero o papelgrafo que
est a la vista de los dems miembros del grupo. Todava no hay
discusin en este punto de reunin, sino slo el registro de ideas
privadamente manifestadas. La presentacin por turnos contina
hasta que todos los miembros indican que ya no tienen ms ideas
que compartir.
El producto de esta fase nominal de la reunin es una lista de proposiciones que, por lo regular, incluye de dieciocho a veinticinco
de ellas.
Durante la fase siguiente, contina la discusin pero estructurada
de tal manera que se trata cada una de las ideas antes de la votacin independiente. sta discusin se realiza pidiendo aclaracin, o
relacionando una idea con otra con el propsito de depurar la lista.
A continuacin tiene lugar una votacin independiente; cada uno
de los miembros, en privado y por escrito, selecciona prioridades
al ordenar por categora (o al dar puntuaciones). La decisin del
grupo es el resultado matemticamente agrupado de los votos
individual.
En resumen, el proceso de la TGN es como sigue:

-- Generacin en silencio de ideas que se ponen por escrito.
-- Retroalimentacin por turnos de los miembros del grupo, con el
fin de registrar en el tablero o papelgrafo cada idea en una frase
concisa.
-- Discusin de cada una de las ideas registradas, con fines de aclarar
y depurar las mismas.
-- Votacin individual sobre la prioridad de las ideas, la decisin del
grupo se obtiene matemticamente mediante la ordenacin por
categoras o puntuacin.
256
As, la TGN supera los diversos problemas que son tpicos en los grupos que interactan.
Los objetivos del proceso pueden presentarse como sigue:
-- Asegurar los diferentes procesos para cada una de las fases de
creatividad.
-- Equilibrar la participacin entre los miembros.
-- Incorporar tcnicas de votacin matemticas en la recopilacin
del juicio del grupo.>>31
257
Citas bibliogrficas
1. (En lnea): http://www.eltiempo.com/vida-de-hoy/salud/ARTICULO-WEB-NEW_
NOTA _INTERIOR-9740844.html - 28 de Junio del 2011 (Mayo 17 de 2012)
2. (En lnea): http://www.actibva.com/magazine/cajon-de-sastre/que-son-los-bobos
3. Pardo Kuklinski, Hugo (2010). Un radar para producir en el postdigitalismo. Colleci Transmedia XXI. Laboratori de Mitjans Interactius / Publicacions i Edicions de
la Universitat de Barcelona. Barcelona
4. (En lnea): http://www.rosallop.com/blog/co-creacion-la-creatividad-no-es-exclusiva/ - 10 de julio de 2012
5. Fundacin COTEC para la innovacin tecnolgica. CASOS PRCTICOS DE DESARROLLO
DE PRODUCTO. P. 14, Madrid, 2009.
DE PRODUCTO. P. 16, Madrid, 2009.
DE PRODUCTO. P. 57, 58, 59, 60, 120, 121, 124 Madrid, 2009.
DE PRODUCTO. P. 60, 61, 62 63, 64, 65 Madrid, 2009.
9. FERNANDEZ Snchez Esteban, Estrategia de Innovacin. Editorial Thomson. Madrid,
2005. P. 15-23.
10. (En lnea): http://nicolasbernal.blogspot.com/2010/07/curva-s.html
11. Porter Michael E. Ventaja competitiva. Ed. CECSA. Mxico, 1999. Capitulo V.
12. Fuente: Pautas Metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y de la Innovacin para
Empresas. Tomo II. Cotec, Madrid. P. 11.
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Alfredo Martnez Ocampo

De nuevos consumidores a nuevos mercados

Captulo Ii. El estudio de mercado y los nuevos proyectos

Captulo III. Paradigma del liderazgo innovador

Captulo IV. Sistema de Cooperacin para el Desarrollo

Una sugerencia oportuna aporta al desarrollo

Provocando el cambio desde la valoracin asertiva

Captulo VI. Preparacin de ideas

Captulo VIII. Herramientas, mtodos y tcnicas de apoyo

sin, desarrollo y mejora de sistemas complejos, desde la ingeniera a las

Alfredo Martnez plantea en forma asertiva y prctica un conjunto de

Concibiendo la creatividad como el epicentro del cambio, al marketing

En qu negocio nos encontramos inmersos?

Si usted ya conoce estas respuestas, no encuentro mayor sentido para

cos, materiales o humanos. Todo esto con la finalidad de incentivar la

en la prctica, implementar mtodos soporte de la planificacin y control

La innovacin se presenta con ms fluidez a nivel organizacional,

El mercado como actor principal

De nuevos consumidores a nuevos mercados

cin del conocimiento o conjugacin e hibridacin del mismo, procreando

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

no son inventos inesperados, son producto de combinar aquello que se

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

de fuera para la mayora de las sociedades y mucho ms amplios en todo

han acompaado de cambios econmicos, polticos, sociales, culturales y

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

Estamos constantemente al asecho como la pantera buscando en vez

lud y un gran deseo de consentirse y darse gustos al alcance de su poder

Consumidor Felinoctpodo del siglo XXI

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

Los consumidores que han llegado al siglo veintiuno y pertenecen a

organizan sus vidas, porque de estas nuevas tendencias de consumo se

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

puesto que adicional al usuario tradicional, empiezan a aparecer en el

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

ciones, muggs, adems de regalos personalizados. Cada producto se hace

dcada de los ochenta llegando a la reconfiguracin de su macroeconoma

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

rasgo de confianza con estmulos al emprendimiento, soportado todo ello

Alfredo Martnez Ocampo

Es decir, son hombres que buscan afirmarse en sus testosteronas para

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

Veremos si en el futuro una nueva etiqueta servir para destronar a

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Singles: solteros, viudos o separados

comercios especializados en presentaciones personalizadas, restaurantes

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

cambiando de modo abrupto el papel de los medios de informacin y las

descubierto otros nichos de mercado tan importante como stos, el de

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

comprador, resulta funesto verse involucrado en campaas de publicidad

Abrir la innovacin al mercado bajo una lgica de open source,

Encontramos estrategias de empresas como AOL o Yahoo!, quienes

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

ambos sentidos, convirtindose a travs de las nuevas tecnologas ellos

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social. A este fenmeno se le conoce con el nombre de masstigio o

procesos de innovacin. No basta nicamente con crear algo nuevo, sino

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

convicciones y actitudes; propensos a suscitar, asumir e impulsar ideas

Captulo i: De nuevos consumidores a nuevos mercados

l quien direccione de la mejor manera todo aquello que le rodea y que

Los felinos y los octpodos son animales que se mimetizan con su