UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

SEDE GUANACASTE
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
DN0508 - SEMINARIO INTEGRADO DE ALTA GERENCIA
Y CATEDRA EMPRESARIAL.
PROF. Dr. Jorge Alvarado B.

ALUMNO:
Valverde Murillo Gerardo / CARN: A55849

Indicaciones: Elaborar de previo a cada clase una gua de participacin. La

misma tendr por contenido las ideas y conceptos ms importantes para el
estudiante, as como cinco portes como mnimos sea reflexiones, contrastes
con otras teoras, autores, asuntos que se deseen aclarar o profundizar e
ideas que difieran del autor del texto en estudio. Por ltimo, la gua tendr de
dos a tres pginas y, ser entregada en formato fsico (hojas) tamao carta los
das indicados en el cronograma en clases a solicitud del profesor.

Lecturas asignadas:
a) Competencias directivas
b) Coaching
En el caso de la lectura Coaching son los captulos 4, 6, 7 y 8, de la pgina 57
hasta la 147.

a) Competencias directivas:
1. Concepto general: Las competencias directivas son una herramienta esencial
para asegurar la competitividad de las empresas. Una vez definidas conviene
disear un sistema de evaluacin que permita detectar las carencias y
necesidades de desarrollo en sus directivos.
2. Los sistemas que se utilizan actualmente: la evaluacin por objetivos, el
Cuadro de Mando Integral, la evaluacin en 360 y el coaching.

a) Evaluacin por objetivos:

Este modelo se basa en el cumplimiento de metas u objetivos previamente
establecidos a corto, mediano o largo plazo. Por ende, se orienta hacia la
obtencin de resultados, generalmente, de ndole econmico y fcilmente
cuantificable o medible, por lo que, su valoracin resulta bastante objetiva. No
obstante, no desarrolla las competencias necesarias a futuro para la empresa y en
algunos casos puede ser contraproducente (Caso MetLife. La orientacin al
resultado produjo para esta empresa millones de dlares en ventas de seguros de
vida disfrazados de planes de jubilacin pues, la empresa propiciaba en sus
empleados prcticas de venta poco honestas a cambio de jugosas comisiones lo
que ocasion el pago de millones por concepto de indemnizacin a los clientes
afectados con dichas prcticas en 1999).
b) Cuadro de mando integral: (Perspectivas financiera, de cliente y procesos)
El Cuadro de mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) es una
herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo
una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratgico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las
desviaciones del plan estratgico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios
para reconducir la situacin1.
Segn la obra The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, de la
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
1

Referencia en el sitio web: https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como

apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje
y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y maneja un negocio"2.
Segn el autor de la lectura este modelo presenta el inconveniente de mezclar dos
realidades diferentes las competencias y los objetivos lo que puede causar una
sensacin de falta de justicia comparativa.
c) Evaluacin 360: En trminos sencillos la evaluacin 360 consiste en que una
persona sea evaluada por su jefe, sus compaeros de trabajo y sus colaboradores
o subordinados. Tambin pueden aadirse otros sujetos como clientes o
proveedores, por ejemplo. Uno de sus puntos dbiles es que la hace menos fiable
s la evaluacin de competencias se encuentra ligada a una retribucin.
d) Coaching: Es un modelo de supervisin donde un superior jerrquico colabora,
apoya y gua a su colaborador en aras de desarrollar y potenciar sus habilidades
dentro de la empresa. () Consiste [adems] en proponer a las personas que
queremos que progresen en ciertas competencias aquellos trabajos y retos
profesionales [ms] adecuados para el desarrollo de stas ()3. Bajo este
esquema la persona puede desarrollar por s misma y bajo supervisin una
competencia, la cual, debe ser puesta en prctica dentro de la empresa, por lo
que, se hace necesario facilitar y dotar al personal de las oportunidades
necesarias para lograrlo.
3. Cultura organizacional:
Conjunto de valores y principios compartidos institucionalmente. Por lo general,
suelen ser muy parecidos a los valores Estado o multiculturales dependiendo del
lugar y capital humano presente en la empresa.
4. Desarrollo profesional y promocin del compromiso:
Crecimiento personal y profesional.
a) Informacin: Datos de utilidad o importancia.
2

Kaplan, Robert S. & David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,
Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.
3
Cardona, Pablo. En Busca de las Competencias Directivas. REVISTA DE ANTIGUOS
ALUMNOS, diciembre de 1999

b) Formacin: Adopcin de principios, valores o directrices institucionales.

Educacin.
c) Entrenamiento: Proceso de capacitacin y aprendizaje.
5. Las competencias: En sentido especfico las competencias () son
comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona
en su actividad o funcin. Las competencias son objetivas en cuanto que tienen
consecuencias externas, pero son tambin subjetivas en cuanto que la percepcin
de las mismas depende del observador4.
6. Tipos de competencias:
a) Tcnicas: Son atributos o rasgos distintivos que posee un colaborador para
realizar una tarea especfica. Es decir, que la persona requiere de conocimientos,
habilidades o actitudes especficas necesarias para desempear una funcin o
tarea en concreto. Por ejemplo: dominio de ingls, dominio de paquetes
computacionales, manejo de maquinaria especial, etc.
b) Genricas: Tambin conocidas con el nombre de competencias directivas. Las
competencias genricas son aquellos comportamientos habituales y observables o
visualmente comprobables que determinan el xito de un individuo en su funcin
directiva.
7. Tipos de competencias directivas:
a) Estratgicas: Son las que se encaminan a la obtencin de resultados
econmicos.

b) Intra-estratgicas: Son las que se orientan al desarrollo y potencializacin de

sus colaboradores, as como a propiciar en stos su compromiso y confianza en la
empresa.
4

Cardona, Pablo. En Busca de las Competencias Directivas. REVISTA DE ANTIGUOS

ALUMNOS, diciembre de 1999

c) Eficacia personal: Son aquellas competencias que facilitan una relacin eficaz
del sujeto con su entorno. Se tratan pues, de hbitos que propician el equilibrio y
el desarrollo personal del individuo con su entorno. Y son importantes porque
miden la capacidad de autodireccin, capacidad imprescindible para dirigir a otras
personas.

b) Coaching: En el caso de la lectura Coaching son los captulos 4, 6, 7 y 8, de la

pgina 57 hasta la 147.

Relacin del Coaching (entrenador) con el Coachee (entrenado)

a) Ayuda a ampliar la consciencia de las cosas.
b) Descubrir soluciones (Ayuda a descubrir respuestas).
c) Ayuda a tomar e implementar mejores decisiones.
d) Gua.
e) Conseguir ms a travs del crecimiento de los empleados y la obtencin de
compromiso.
f) La mentalidad es ir delante del conjunto de competencias y habilidades.
g) Saber escuchar
h) Hacer preguntas neutras.
i) Generar alternativas.
j) Investigar las consecuencias de las acciones o de la toma de decisiones.
k) Negociar.
l) *** Reconocer el potencial y desarrollo.
m) Inspirar a otros.
n) Solucionar problemas de manera cooperativa.
o) Proporcionar apoyo.
p) Hacer seguimiento (Control)
q) Hacer responsable al Coachee de los compromisos concertados previamente.
r) Concentrarse en el rendimiento actual (hacer las cosas bien ahora) y (ayudar a
prepararse para los roles y responsabilidades de la competencia futura).
s) Crecimiento y mejora.
t) No es un coaching el mentoring (no hay una relacin entre mentor y pupilo,
tampoco el coach debi haber vivido la misma experiencia del Coachee para
guiar); no es un docente (aunque tiene algo de docente); no es tampoco un asesor
(por lo general el asesor se dirige a personas con un comportamiento
disfuncional).
u) Reducir el temor e incrementar la confianza.
v) Compartir las tareas.
w) Humanizar el lenguaje.
x) Mostrar inters.
y) Inteligencia emocional.
z) Introduccin e induccin adecuadas.
El coaching como estilo de liderazgo colaborativo frente a otros estilos:
A continuacin se aaden los cuadros o esquemas ms importantes a modo de
resumen con objeto de visualizar de una mejor forma la informacin del texto.

Nota: Esquema extrado de la lectura suministrada por el profesor.

Nota: Extracto extrado de la lectura suministrada por el profesor.

Nota: Esquema extrado de la lectura suministrada por el profesor.

Nota: Esquema extrado de la lectura suministrada por el profesor.

c) Reflexiones:
1. Las competencias directivas son una importante herramienta para asegurar la
competitividad de la empresa y mantener un control interno de evaluacin del
desempeo que permita detectar problemas y ofrecer soluciones.
2. Mantener contentos a los colaboradores propiciando su crecimiento personal y
profesional dentro de la empresa, favoreciendo el desarrollo de competencias
actuales y trabajando en las futuras garantiza parte del xito de las empresas de
hoy da.
3. El coaching no es un mentor, un docente o un asesor. Simplemente es un
colaborar ms que est all para orientar y colaborar de manera conjunta de ser
necesario. Su labor consiste en orientar y fomentar el crecimiento del Coachee
dentro de la organizacin.
4. El mejor estilo de liderazgo es el colaborativo pues, no se centra en realizar
labores de control estrictos, o en dejar que el colaborador realice la tarea a como
pueda sin la supervisin necesaria, sino que, por el contrario, el sistema cumple
una labor de apoyo y orientacin con objeto de garantizar el compromiso y la
confiabilidad requerida o esperada en el Coachee.
5. Hoy da la orientacin a los resultados ha ido quedando en el pasado para
adoptarse nuevos modelos ms integrales y menos rgidos enfocados sobre todo
en el personal humano.
6. Modelos ms flexibles requieren mayor compromiso por parte de la gerencia y
de todos los colaboradores, propician mejores climas laborales y mayores
ganancias con el tiempo.
Frases o reflexin: Lucha y cree en tus sueos Steve Jobs. Fundador Apple.