CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES

CURSO DE ADMINISTRAO

GESTO DE SUPRIMENTOS:
ESTUDO DE CASO DOS SUPERMERCADOS DA COOPERATIVA
LANGUIRU LTDA

Euclides Andrade

Lajeado, novembro de 2014.

Euclides Andrade

GESTO DE SUPRIMENTOS:
ESTUDO DE CASO DOS SUPERMERCADOS DA COOPERATIVA
LANGUIRU LTDA

Monografia apresentada ao curso de

Administrao, do Centro Universitrio
UNIVATES, para obteno do ttulo de
Bacharel em Administrao.
Orientador: Ms. Rogrio Antnio Kober

Lajeado, novembro de 2014.

AGRADECIMENTOS

Agradeo em primeiro lugar, de forma muito especial a minha noiva Vanda, a

minha filha querida, Giovana e a minha enteada Vitria, que em inmeras situaes
se privaram da minha companhia, permitindo para que eu, com muita dedicao e
esforo chegasse ao final dessa caminhada, buscando a realizao desse sonho.
Agradeo tambm a duas pessoas muito especiais, que so meus pais, Irio e
Silria, pela imensa dedicao e ateno em relao a mim e principalmente por
terem me preparado para os desafios que a vida oferece, atravs de sues exemplos
de perseverana, superao e honestidade.
Tambm agradeo ao meu sogro Verno e a minha sogra Lira, pela dedicao
e a carinho que proporcionam a toda nossa famlia, no medindo esforos para
auxiliar em todos os momentos da nossa vida.
Aos colegas e amigos fao um agradecimento pelos momentos de alegria e
convivncia que pude usufruir durante todos esses anos.
Um agradecimento especial ao Professor Rogrio Antnio Kober, por ter
aceitado o convite e o desafio de ser meu orientador. Tambm agradeo a todos os
professores com os quais tive a oportunidade de obter aprendizado e conhecimento
durante essa trajetria.
Agradeo tambm a Cooperativa Languiru por oportunizar esse momento
especial em minha vida, auxiliando para a realizao desse sonho.
E por fim, agradeo a Deus por me proporcionar essa vida maravilhosa, na
qual sou muito feliz.

RESUMO

O gerenciamento e gesto de estoques envolvem organizao, controle,

infraestrutura e custos. Neste sentido, o presente trabalho contempla a anlise da
gesto de suprimentos dos supermercados da Cooperativa Languiru, descrevendo
seus procedimentos e mapeando as principais dificuldades na gesto de estoques.
No estudo, so analisados os processos da gesto de estoques, sendo utilizada
inicialmente a tcnica da observao, a qual ocorre no ambiente de trabalho dos
colaboradores da cooperativa. Tambm foi utilizada a tcnica da entrevista no
estruturada, na busca por informaes relacionadas gesto e controle de estoques
dos supermercados, conversando nessa oportunidade os encarregados de setores
de cada unidade de supermercado. Para o desenvolvimento do trabalho tambm foi
realizada pesquisa bibliogrfica, na qual foram abordadas e estudadas as melhores
prticas da gesto de estoques. Dessa forma, visto a importncia dos estoques para
a organizao, devido compra e comercializao de grandes volumes de
mercadorias, o estudo sugere algumas melhorias atravs de um plano de ao, para
uma melhor gesto e controle de estoques.
Palavras chave:
Armazenagem.

Gesto

de

estoque;

Controle

de

estoques,

Compras,

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fluxograma dos processos da Gesto de Suprimentos dos

Supermercados Languiru .......................................................................................... 61
Figura 2 Recebimento no depsito superior do Supermercado Languiru matriz .... 65
Figura 3 Recebimento no Depsito inferior Supermercado Languiru matriz .......... 66
Figura 4 Depsito superior do Supermercado Languiru matriz .............................. 69
Figura 5 Armazenamento da mercadoria no Depsito superior do Supermercado
Languiru matriz.......................................................................................................... 70
Figura 6 Depsito inferior do Supermercado Languiru matriz ................................ 71
Figura 7 Frente de caixa Supermercado Languiru matriz ...................................... 78
Figura 8 Depsito padaria Supermercado Languiru matriz .................................... 80
Figura 9 Mercadoria pronta para transferncia para as filiais................................. 83
Figura 10 Recebimento das transferncias na Filial de Bom Retiro do Sul ............ 84
Figura 11 Armazenamento das mercadorias na Filial de Bom Retiro do Sul ......... 86

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Dente de serra ........................................................................................ 29

Grfico 2 Dente de serra com ruptura .................................................................... 30
Grfico 3 Dente de serra utilizando o estoque mnimo ........................................... 31
Grfico 4 Curva ABC .............................................................................................. 42

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Pesos para mdia mvel ponderada ....................................................... 22

Tabela 2 modelo para confeco da curva ABC. ................................................... 39
Tabela 3 coleta de dados ....................................................................................... 40
Tabela 4 Ordenao dos dados ............................................................................. 41
Tabela 5 - Plano de Ao .......................................................................................... 92

LISTA DE ABREVIATURAS

5W2H

What, Why,Where, When, Who, How, How much

ABC

Activity-Based Costing (Custeio Baseado em Atividades)

BSC

Balanced Scorecard

CNPJ

Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica

JIT

Just in Time

LTDA

Limitada

MRP

Materials Requirements planning

PEPS

Primeiro que Entra, Primeiro que Sai

POP

Procedimento Operacional Padro

PP

Ponto de Pedido

RS

Rio Grande do Sul

TI

Tecnologia da Informao

TR

Tempo de Reposio

UEPS

ltimo que Entra, Primeiro que Sai.

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 11
1.1 Situao problema ............................................................................................ 12
1.1.1Tema ................................................................................................................. 12
1.1.2 Delimitao do estudo ................................................................................... 12
1.1.3 Problema de pesquisa ................................................................................... 13
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 13
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 13
1.2.2 Objetivos especficos..................................................................................... 14
1.3 Justificativa ........................................................................................................ 14
2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 16
2.1 Cadeia de suprimentos ..................................................................................... 16
2.2 Funo e objetivos dos estoques .................................................................... 16
2.2.1 Polticas de Estoque ...................................................................................... 17
2.2.2 Princpios bsicos para o controle de estoques ......................................... 18
2.2.3 Tipos de Estoque ........................................................................................... 19
2.3 Previso para estoques .................................................................................... 20
2.3.1 Mtodo do ltimo perodo ............................................................................. 21
2.3.2 Mtodo da mdia mvel ................................................................................. 21
2.3.3 Mtodo da mdia mvel ponderada.............................................................. 22
2.3.4 Mtodo da Mdia com ponderao exponencial ......................................... 22
2.3.5 Mtodo dos mnimos quadrados .................................................................. 23
2.4 Custo dos estoques .......................................................................................... 24
2.4.1 Custo de armazenagem ................................................................................. 25
2.4.2 Custo do pedido ............................................................................................. 27
2.4.3 Custo da falta de estoque .............................................................................. 28
2.4.4 Custo total....................................................................................................... 28
2.5 Nvel dos estoques ............................................................................................ 29
2.5.1 Curva dente de serra ...................................................................................... 29
2.5.2 Tempo de reposio....................................................................................... 31
2.5.3 Ponto de pedido ............................................................................................. 31
2.5.4 Estoque mnimo ............................................................................................. 32
2.5.5 Estoque mximo ............................................................................................. 33
2.6 Lote econmico de compra .............................................................................. 33
2.6.1 Lote econmico de compra (sem falta) ........................................................ 34

2.6.2 Lote econmico de compra (com faltas) ...................................................... 34

2.6.3 Lote econmico com restrio ao investimento ......................................... 35
2.6.4 Lote econmico com desconto ..................................................................... 35
2.7 Anlise dos estoques....................................................................................... 36
2.7.1 Inventario fsico .............................................................................................. 36
2.7.2 Acurcia dos estoques .................................................................................. 37
2.7.3 Rotatividade dos estoques ............................................................................ 37
2.7.4 Curva ABC ...................................................................................................... 38
2.7.4.1 Planejamento da curva ABC ....................................................................... 39
2.7.4.2 Aplicao e montagem da curva ABC ....................................................... 39
2.8 Sistemas de controle de estoques .................................................................. 42
2.8.1 Sistema duas gavetas .................................................................................... 43
2.8.2 Sistema dos mximos e mnimos ................................................................. 43
2.8.3 Sistema das revises peridicas .................................................................. 44
2.9 Armazenamento ................................................................................................ 44
2.9.1 Depsito .......................................................................................................... 45
2.9.2 Arranjo fsico Layout................................................................................... 45
2.9.3 Localizao de materiais ............................................................................... 46
2.9.4 Classificao e codificao dos materiais ................................................... 46
2.10 Administrao de compras ........................................................................... 47
2.10.1 Solicitao de compras ............................................................................... 48
2.10.2 Coleta de preos .......................................................................................... 48
2.10.3 Pedido de compra ........................................................................................ 49
2.10.4 Classificao dos fornecedores ................................................................. 49
2.11 Avaliao dos estoques.................................................................................. 50
2.11.1 Custo mdio .................................................................................................. 50
2.11.2 Mtodo PEPS ................................................................................................ 50
2.11.3 Mtodo UEPS ................................................................................................ 50
2.12 Sistema MRP .................................................................................................... 50
2.13 Sistema Just in Time ....................................................................................... 51
2.14 Kanban ............................................................................................................. 52
2.15 Tecnologia da informao .............................................................................. 52
3 MTODO................................................................................................................ 53
3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................... 53
3.1.1 Definio da pesquisa quanto aos seus objetivos ...................................... 53
3.1.2 Definio da pesquisa quanto natureza da abordagem ........................... 54
3.1.3 Definio da pesquisa quanto aos procedimentos tcnicos ..................... 54
3.2 Universo e amostra ........................................................................................... 55
3.3 Coleta de dados ................................................................................................. 56
3.4 Anlise dos dados ............................................................................................. 57
3.5 Limitao do mtodo ........................................................................................ 57
4 CARACTERIZAO DA EMPRESA ..................................................................... 58
5 APRESENTAO E ANLISE DA SITUAO ATUAL ...................................... 60
5.1 Processo atual ................................................................................................... 60
5.1.1 Compras .......................................................................................................... 62
5.1.2 Conferncia do pedido de compra................................................................ 63
5.1.3 Recebimento da mercadoria ......................................................................... 64

5.1.4 Lanamento das Notas fiscais ...................................................................... 67

5.1.4.1 Lanamento das Notas fiscais de compra ................................................ 67
5.1.5 Armazenamento e estocagem das mercadorias ......................................... 68
5.1.6 Tipos de controle............................................................................................ 72
5.1.6.1 Classificao dos estoques curva ABC .................................................... 72
5.1.6.2 Controle e conferncia dos estoques........................................................ 73
5.1.6.3 Inventrio ..................................................................................................... 74
5.1.7 Indicadores ..................................................................................................... 75
5.1.8 Reposio das mercadorias .......................................................................... 76
5.1.9 Processo de venda ......................................................................................... 77
5.1.10 Sadas para consumo interno ..................................................................... 79
5.1.11 Solicitao de transferncia das filiais (Pedidos das filiais) .................... 81
5.1.12 Transferncia de mercadorias para as filiais ............................................. 81
5.1.13 Recebimento das mercadorias nas filiais .................................................. 83
5.1.14 Lanamento das Notas fiscais de transferncia ....................................... 85
5.1.15 Armazenamento e estocagem nas filiais.................................................... 85
5.1.16 Fornecedores ................................................................................................ 86
6 MELHORIAS IMPLEMENTADAS E SUGESTES DE MELHORIAS ................... 89
7 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 113
7.1 Sugestes para trabalhos futuros ................................................................. 115
REFERNCIAS ....................................................................................................... 116
ANEXOS ................................................................................................................. 119

11

1 INTRODUO

Com a constante evoluo tecnolgica e o acesso rpido informao,

observa-se que as empresas necessitam evoluir de forma acentuada para se
manterem competitivas, satisfazendo as necessidades de seus clientes. As
indstrias procuram criar e desenvolver produtos de alta tecnologia fazendo com que
esses se tornem atrativos a seus clientes. Da mesma forma o segmento de varejo
procura disponibiliz-los adequadamente a seus clientes, fazendo com que este
alm de satisfazer sua necessidade tenha uma experincia positiva dentro do
estabelecimento no qual est adquirindo a mercadoria.
A preocupao dos gestores segundo Catuogno (2013), no se resume
simplesmente em ter mercadorias em quantidade suficiente para seus clientes, mas
sim, em ter um portflio adequado ao perfil de seu cliente, buscando um equilbrio
entre as necessidades e anseios dos clientes e a gesto de estoque. Para que isso
acontea necessrio que os gestores tenham ferramentas para gerir seus
estoques de forma equilibrada, sem perdas e rupturas, com o envolvimento de todos
os setores dentro da organizao.
Uma adequada gesto de suprimentos permite que os nveis de estoque
estejam coerentes para atender a demanda, sem grandes rupturas, mas tambm
apresentando o controle do giro de estoque adequado, proporcionando uma maior
rentabilidade da empresa. Esse controle fundamental para que os produtos
estejam em perfeitas condies de uso ou consumo. Nesse processo esto
envolvidos fornecedores, compradores, gestores de varejo e principalmente
colaboradores de cada rea para um adequado manuseio das mercadorias at
chegarem ao cliente final (CATUOGNO, 2013).

12

De acordo com a 14 Avaliao de Perdas no Varejo Brasileiro (2013), a

mdia nacional de perdas nos supermercados chega a 2,52% do faturamento
lquido, segundo a Associao Brasileira de Supermercados. Para Catuogno (2013),
os gestores de supermercados buscam alternativas para reduzir esses ndices,
buscando dessa forma obter uma melhor rentabilidade do segmento.
Grande

parte

das

perdas,

segundo

Associao

Brasileira

de

Supermercados ocorrem devido quebra operacional representando 33,4%, o

restante

se

caracteriza

por

furtos,

erros

administrativos,

problemas

com

fornecedores, entre outros. Dessa forma observou-se a oportunidade de analisar a

gesto de suprimentos das quatro unidades dos supermercados da Cooperativa
Languiru, analisando seus processos na gesto de suprimentos e demais variveis
importantes na gesto e controle de estoques.

1.1 Situao problema

A situao problema retrata o tema, no qual o estudo ser desenvolvido,

considerando a delimitao do estudo e o problema de pesquisa, sendo neste caso
a gesto de suprimentos dos supermercados da Cooperativa Languiru.

1.1.1Tema

Anlise da gesto de suprimentos dos Supermercados da Cooperativa

Languiru.

1.1.2 Delimitao do estudo

A presente pesquisa foi realizada no segmento de supermercados da

Cooperativa Languiru Ltda, com sua sede localizada na Rua Arthur Pilz, n 208,
Bairro Languiru, Municpio de Teutnia, RS. Buscando atender aos objetivos foi
analisada a gesto de suprimentos dos supermercados Languiru, sendo a pesquisa

13
bibliogrfica realizada no perodo de maro a junho de 2014 e a coleta de
informaes e dados no perodo de julho a novembro de 2014.

1.1.3 Problema de pesquisa

A Cooperativa Languiru possui atualmente quatro unidades de supermercado,

as quais possuem uma participao considervel nos negcios da Cooperativa. Nos
ltimos anos seus supermercados foram reestruturados e modernizados para
proporcionarem melhores condies s necessidades de seus clientes. Dessa forma
com o seu crescimento, o volume de mercadorias comercializadas tambm
aumentou, necessitando de um maior controle da gesto de suprimentos.
Considerando essas observaes surgiu a oportunidade de analisar a gesto
de suprimentos dos supermercados da Cooperativa Languiru, buscando rastrear e
identificar seus principais gargalos. Dessa forma o estudo abordar a gesto de
suprimentos das unidades de supermercados, buscando informaes sobre os
processos a fim de mapear as dificuldades, alm de outras variveis importantes na
gesto de suprimentos.
Levando em conta o exposto, a pergunta problema de pesquisa : Quais so
as melhores prticas de gesto de suprimentos que devem ser utilizadas pelos
supermercados da Cooperativa Languiru?

1.2 Objetivos

Os objetivos propostos representam o que a pesquisa pretende desvendar ao

longo de sua elaborao. Com isso consolidar o interesse inicial em analisar a
gesto de estoques.

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar a gesto de suprimentos dos Supermercados da Cooperativa

Languiru Ltda.

14
1.2.2 Objetivos especficos

Descrever os procedimentos na rea de gesto de suprimentos da

empresa;
Mapear as dificuldades encontradas nos processos da gesto de
suprimento;
Propor, a partir da anlise sugestes de melhorias;
Propor a implantao de indicadores que meam o desempenho dos
processos de gesto de suprimentos.

1.3 Justificativa

Uma gesto de suprimentos eficiente no tarefa fcil para gestores de

empresas principalmente de supermercados, pois se trata de um controle rigoroso
de uma grande quantidade de itens, uma vez que necessrio disponibilizar uma
vasta variedade de produtos de cada categoria, a fim de satisfazer as necessidades
do cliente. Essa variedade de mercadorias definida conforme o perfil e necessidade
dos clientes pode ser fator de diferenciao em relao aos concorrentes.
A administrao de mercadorias em supermercados primordial, pois alm
das empresas poderem ter um nvel de rupturas muito alto, fazendo com que
clientes migrem para outros estabelecimentos concorrentes, corre-se o risco de ter
um estoque com giro baixo, desencadeando outras dificuldades, como problemas de
validade e perdas de mercadorias. Para tanto um timo controle de estoques
fundamental, iniciando na escolha dos fornecedores e produtos a serem cadastrados
como tambm em toda a logstica das mercadorias desde o recebimento at a
chegada ao consumidor final.
Baseado nessas informaes este trabalho tem o intuito de apresentar
alternativas para uma melhor gesto de suprimentos do supermercado e aprimorar
os processos de recebimento e armazenagem das mercadorias, podendo tornar a
empresa mais competitiva e rentvel. Outro fator de contribuir para uma maior
satisfao dos funcionrios, uma vez que o percentual de perda de estoque faz parte
do programa de participao dos resultados da Cooperativa e alm desses poder

15
ainda contribuir para uma reduo das rupturas de mercadorias aumentando a
satisfao dos clientes e associados da Cooperativa Languiru.
Para o pesquisador este estudo aprofunda os conhecimentos na rea de
gesto de suprimentos, podendo servir de base para novos estudos que surgiro no
decorrer do curso. Da mesma forma para a academia este estudo contribui como
material de pesquisa aos demais acadmicos da instituio de ensino, servindo de
base para outros trabalhos acadmicos e demais estudos realizados na rea
aplicados na regio, visto que h uma grande quantidade de supermercados no Vale
do Taquari.
A seguir ser apresentada a fundamentao terica, desenvolvida para
verificar conceitos e definies acerca dos temas que compem este trabalho.

16

2 REFERENCIAL TERICO

Neste captulo sero abordados os principais conceitos relacionados gesto

e controle de estoques.

2.1 Cadeia de suprimentos

A gesto da cadeia de suprimentos o conjunto de abordagens que integra

fornecedores, depsitos, fabricantes e pontos comerciais de forma que a mercadoria
seja distribuda nas quantidades e prazos corretos com o objetivo de minimizar os
custos totais sem deixar de atender s exigncias em termos de nvel de servio
(SIMCHI-LEVI, KAMINSKY, SIMCHI-LEVI, 2010). Os autores tambm definem que
na anlise da cadeia de suprimentos preciso considerar desde as instalaes do
fornecedor, os depsitos e centros de distribuio at os varejistas e pontos de
comrcio.
Para Corra (2014), a gesto da cadeia de suprimentos no afeta apenas os
custos, mas tambm outros aspectos como velocidade nas entregas, confiabilidade
das entregas, qualidade dos produtos, podendo dessa forma ser um diferencial
competitivo das empresas.

2.2 Funo e objetivos dos estoques

Conforme Rodrigues (2007), as funes bsicas do estoque so: garantir a

disponibilidade de insumos para a produo; atuar como amortecedor durante o

17
perodo de ressuprimento; reduzir o custo de transporte, pela aquisio de maiores
lotes e dispor de produtos acabados para a entrega aos clientes.
Para Dias (2010), a funo dos estoques maximizar o efeito das vendas
com o planejamento adequado, maximizando desta forma o capital investido nele, o
qual de alto custo e aumenta de acordo como custo financeiro. Para o setor
financeiro imprescindvel que os nveis de estoque estejam baixos minimizando os
custos financeiros relacionados ao estoque. Dessa forma, segundo o mesmo autor,
deve haver uma coerncia entre os nveis de estoque e sua projeo de vendas,
gerando um impacto financeiro de menor dimenso na empresa e possibilitando
uma provvel maximizao dos resultados.
Para Gasnier (2007), de grande importncia uma eficaz administrao dos
estoques contemplando um bom planejamento e controle, o que de fato trar um
diferencial competitivo em relao aos concorrentes, visando a probabilidade de
alcanar os resultados desejados.
Conforme Pozo (2008), o objetivo buscar a manuteno de nveis de
estoque adequados conforme a necessidade dos clientes, obtendo a sua
maximizao e evitando grandes investimentos neste setor. necessrio uma
manuteno de estoques adequada, sendo que se forem em nveis muito altos
necessitaro de grandes investimentos por parte das empresas e em caso de
estoques muitos baixos podem ocorrer falta de mercadorias resultando na reduo
das vendas ou at na perda de clientes.

2.2.1 Polticas de Estoque

Para Tadeu (2010), a poltica de estoques busca definir e determinar ao

departamento de materiais um programa de objetivos a serem atingidos,
estabelecendo padres que sirvam de guia aos programadores e controladores, os
quais devem ser analisados e monitorados para medir o desempenho do
departamento.
Conforme Pozo (2008), fundamental que haja um planejamento adequado
dos estoques para atender as demandas com o menor custo e o mximo de
satisfao dos clientes. O autor defende que as atuaes do planejamento dos

18
estoques devem acompanhar os volumes de projees de vendas e o processo de
manufatura, alm de ser constantemente atualizado e que tenha a flexibilidade para
acompanhar as constantes mudanas do mercado.
As polticas de estoque so diretrizes, que segundo Dias (2010) so as
seguintes:
a) Metas definidas pelas empresas quanto ao tempo de entrega dos produtos
ao cliente;
b) Definio do nmero de depsitos ou almoxarifados e das listas de tipos
de matrias a serem estocados no mesmo;
c) Definir at que nveis devero flutuar os estoques para atender a oscilao
das vendas ou do consumo;
d) Definir em que ponto ser permitido especulao com estoques, fazendo
compras antecipadas com preos menores ou comprando quantidades
maiores para obter descontos;
e) Definio da rotatividade dos estoques.
Dessa forma a definio da poltica de estoque muito importante para o bom
funcionamento da administrao dos estoques, equilibrando o volume de estoque
necessrio e o capital nele investido (DIAS, 2010).

2.2.2 Princpios bsicos para o controle de estoques

Conforme Dias (2010), para organizar um setor de controle de estoques devese descrever primeiramente as principais funes e objetivos a serem adotados
sendo elas:
a) Determinar o que deve permanecer em estoque, ou seja, o nmero de
itens;
b) Determinar quando os estoques devem ser reabastecidos, definindo a
periodicidade;
c) Determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo prdeterminado, definindo a quantidade de compra;

19
d) Acionar o departamento de compras para executar aquisio de estoques,
fazendo a solicitao de compra;
e) Receber, armazenar e guardar os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
f) Controlar os estoques em termos de quantidade e valor, fornecendo
informaes sobre a posio do estoque;
g) Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados
dos materiais estocados;
h) Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Para Ballou (2006), existem ainda diversos aspectos que devem ser definidos
antes de se montar um sistema de controle de estoques. Um deles refere-se aos
diferentes tipos de estoques existentes nas empresas, outro diz respeito aos
diferentes critrios quanto ao nvel adequado de estoque que deve ser mantido para
atender as necessidades da empresa e um terceiro seria a relao entre o nvel do
estoque e o capital necessrio envolvido.

2.2.3 Tipos de Estoque

Os principais tipos de estoques encontrados em uma empresa segundo Dias

(2010) podem ser: matrias-primas, produtos em processo, produtos acabados,
peas de manuteno e materiais auxiliares. O autor descreve cada tipo de estoque
a seguir:
a) Matrias-primas so materiais bsicos e necessrios para a produo do
produto acabado, tambm so considerados materiais agregados ao
produto acabado. Para o autor seu estoque depende do tempo de
reposio, da frequncia do seu uso e das caractersticas fsicas do
material.
b) Produtos em processo so os materiais utilizados no processo de
fabricao, trata-se normalmente de produtos parcialmente acabados que
esto em algum estgio da produo, neste caso, existe uma relao

20
direta entre a durao do processo produtivo e seu nvel mdio de
estoque.
c) Produtos acabados consistem em itens que j foram produzidos e ainda
no foram vendidos. Seu nvel de estoque acaba sendo determinado pela
previso de vendas, sem criar estoques em excesso auxiliando na
minimizao dos custos.
d) Materiais auxiliares e de manuteno so considerados peas de
reposio para manuteno no processo produtivo, em caso de sua falta
ocasiona parada parcial ou total do processo produtivo, gerando custos
altos e risca de atraso na entrega das mercadorias.

2.3 Previso para estoques

Toda a gesto de estoques est pautada no consumo dos produtos,

estabelecendo estimativas futuras de produtos a serem comercializados e vendidos.
Para Pozo (2008), a previso de estoques normalmente fundamentada nos
informes fornecidos pela rea de vendas, em que so elaborados os valores de
demandas de mercado e providenciados os nveis de estoque.
Para Dias (2010), toda a previso possui algumas caractersticas bsicas:
a) Trata-se do ponto de partida de todo planejamento empresarial;
b) No uma meta de vendas;
c) Sua preciso deve ser compatvel com o custo de obt-la.
Para Pozo (2008), fundamental prever com os fornecedores volumes para
atender a uma demanda que ainda no foi definida ou acertada pela rea de
vendas, mas cujo sistema de suprimentos necessita estar processando. Neste caso
cabe ao administrador de estoque prever a demanda e inform-la ao fornecedor
minimizando o risco de no atender seus clientes.
Conforme Dias (2010), as informaes bsicas que permitem decidir quais
sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados
podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e qualitativas. Nas

21
quantitativas o autor destaca a evoluo das vendas no passado, variveis cuja
evoluo e explicao esto ligadas diretamente s vendas, variveis de fcil
previso, relativamente ligadas s vendas e a influncia da propaganda. Nas
qualitativas, o autor destaca as informaes obtidas atravs opinies dos gerentes,
vendedores, compradores e pesquisa de mercado.
Segundo Pozo (2008), as informaes, tanto quantitativas como qualitativas
so muito importantes, mas existe a necessidade da utilizao de modelos
matemticos com os quais se ter uma maior preciso dos dados desejados, na
busca de minimizar os custos envolvidos e aperfeioar os resultados pretendidos.

2.3.1 Mtodo do ltimo perodo

Segundo Dias (2010), o modelo mais simples e sem base matemtica,

consistindo em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no
perodo anterior.

2.3.2 Mtodo da mdia mvel

Para Pozo (2008), neste modelo a previso para o prximo perodo obtida
calculando a mdia dos valores de consumo nos perodos anteriores. A previso
gerada por esse modelo ser menor em caso do consumo ter tendncia crescente e
previso maior em caso de consumo decrescente nos ltimos perodos.
Para fins de clculo, utilizada a seguinte frmula:
CM = C1 + C2 + C3 + ... Cn
n
Onde,
CM = Custo mdio
C = Consumo nos perodos anteriores
n = Nmero de perodos

(1)

22
Conforme Dias (2010), o mtodo da mdia mvel possui algumas vantagens
e desvantagens. As vantagens segundo o autor so a simplicidade e facilidade de
implantao alm de admitir o processamento manual. As desvantagens so:
a) As mdias mveis podem gerar movimentos cclicos ou de outra natureza
no existente nos dados originais;
b) As mdias mveis so afetadas pelos valores extremos;
c) As observaes antigas possuem o mesmo peso que as atuais, isto 1/n;
d) Exige a manuteno de nmero muito grande de dados.

2.3.3 Mtodo da mdia mvel ponderada

Este mtodo segundo Dias (2010), a previso do prximo perodo obtida por
meio da ponderao dada a cada perodo, em que os valores dos perodos mais
prximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos perodos mais
distantes.
A determinao dos pesos, ou fatores de importncia deve ser de tal ordem
que a soma seja 100%. Segue a seguir exemplo:
Tabela 1 Pesos para mdia mvel ponderada
Perodo
1
2
3
4
5
6
7

Peso ou fator de importncia em %

5% de
350
10% de
70
10% de
800
15% de
200
20% de
150
40% de
500
100%

Quantidade
17,5
7,0
80,0
30,0
30,0
200,0
364,5 365

Fonte: Dias (2010, p.31).

2.3.4 Mtodo da Mdia com ponderao exponencial

Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da

mdia mvel ponderada, pois alm de valorizar os dados mais recentes apresenta
menor manuseio de informaes passadas (DIAS, 2010).

23
Para Pozo (2008), um modelo simples de usar, alm disso, necessita
poucos dados acumulados e auto adaptvel, corrigindo-se constantemente, de
acordo com as mudanas dos volumes das vendas.
Segundo Dias (2010), apenas trs valores so necessrios para gerar a
previso para o prximo perodo:
a) A previso do ltimo perodo;
b) O consumo ocorrido no ltimo perodo;
c) Uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores
mais recentes.
Esse modelo segundo o autor procura prever o consumo apenas com uma
tendncia geral, eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Atribui parte da
diferena entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o
restante a causas aleatrias. Resumindo podemos escrever:
Prxima previso = Previso anterior+ Constante de amortecimento x Erro de
previso
Ou seja,
Xt = Xt - 1+ (Xt - Xt -1) onde, 0 1

(2)

Para Dias (2010), a determinao do valor pode ser feita por intermdio de
tcnicas matemticas e estatsticas. Normalmente a determinao verificada
empiricamente e os valores utilizados esto compreendidos entre 0 e 1, usando-se
normalmente de 0,1 at 0,3.

2.3.5 Mtodo dos mnimos quadrados

Este mtodo segundo Dias (2010), o que melhor orienta para fazer uma
previso, pois um processo de ajuste que tende a aproximarse dos valores
existentes minimizando as distncias entre cada consumo realizado, conforme
formula a seguir:

24

Mnimo =

( Y- Yp)

(3)

Onde: Y = Valor real

Yp = Valor dos mnimos quadrados
Para o autor, uma linha reta est definida pela equao Y = a+ bx. Nas sries
temporais, Y o valor previsto em um tempo X medido em incrementos, tais como
anos, a partir do ano-base. O objetivo determinar o valor de Y e a inclinao da
linha.
Conforme Dias (2010) so utilizadas duas equaes para determinar a e b.
Obteremos a primeira multiplicando-se a equao da linha reta pelo coeficiente a e
somando os termos. Sendo o coeficiente a igual a 1 e sabendo-se que N o nmero
de pontos, a equao se modifica para:

Y=Nxa+b

X.

(4)

A segunda equao desenvolvida de maneira semelhante. O coeficiente de

b X. Ao multiplicarmos os termos por X e somando-os, teremos:

XY = a

X + b

X.

(5)

Essas duas equaes so denominadas equaes normais. As quatro somas

necessrias resoluo das equaes

Y,

X,

XY e

X so obtidas

de forma tabular, tendo em vista que X igual ao nmero de perodos a partir do

ano-base.

2.4 Custo dos estoques

Conforme Pozo (2008), necessrio dimensionar adequadamente as

necessidades de estoque em relao demanda, s oscilaes de mercado, s
negociaes com os fornecedores e satisfao do cliente, otimizando os recursos
e minimizando os estoques. Pois, para o autor, com estoques mnimos a empresa
no ter um custo de estoque elevado podendo utilizar esse capital para aprimorar

25
seus recursos nos processos de manufatura, aquisio de novos equipamentos ou
ainda tornando-se mais competitiva.
Para Dias (2010), a manuteno de estoques gera um custo financeiro
elevado quando no planejado e monitorado adequadamente de acordo com a
necessidade de mercado. Dessa forma, todo e qualquer armazenamento de material
gera custos que podem ser agrupados segundo o autor em diversas modalidades:
a) Custo de capital (juros e depreciao);
b) Custos com pessoal (salrios e encargos);
c) Custos com edificaes (aluguis, impostos, luz, conservao);
d) Custos de manuteno (deteriorao, obsolescncia, equipamento).
J Rodrigues (2007), define que o custo do estoque est diretamente
relacionado ao custo financeiro de sua posse, bem como s possibilidades reais de
perdas, roubo, furto, obsolescncia e avarias.

2.4.1 Custo de armazenagem

Os custos de armazenagem so aqueles diretamente relacionados ao

acondicionamento e a movimentao das mercadorias, como aluguel do depsito,
mo de obra utilizada, depreciao das instalaes e equipamentos e custos das
aplices de seguro (RODRIGUES, 2007). Para o autor a maior parte do custo de
armazenagem fixa e indireta dificultando o seu gerenciamento.
Dias (2010) enfatiza que o custo de armazenagem tornou-se um diferencial
competitivo para as empresas, pois anteriormente as mesmas preocupavam-se
apenas com os custos de produo, e quando essa alcanou nveis mais altos
diluindo seu custo, as empresas tiveram dificuldades em armazenar esses produtos
devido a seu grande volume. Iniciou-se ento um processo de reduo do custo de
armazenagem para reduzir o custo total da organizao e se tornando um diferencial
perante a concorrncia.
Segundo Dias (2010), para calcular o custo de armazenagem de determinado
material, podemos utilizar a seguinte expresso:

26
Custo de armazenagem = Q/2 x T x P x I

(6)

Onde: Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado

P = preo unitrio do material
I = taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de
porcentagem do custo unitrio.
T = tempo considerado de armazenagem
O valor de I taxa de armazenagem obtido atravs da soma de diversas
parcelas. Assim temos:

a) Taxa de retorno de capital

lucro

(7)

Ia=
valor estoques

100 X

O capital investido na compra do material armazenado deixa de ter

rendimento.
b) Taxa de armazenamento fsico
SxA

(8)

Ib=
CxP

= 100 X
Onde:

S = rea ocupada pelo estoque

A = custo anual do m de armazenamento
C = consumo anual
P = preo unitrio
Portanto, CP = valor dos produtos.
c) Taxa de seguro
custo anual do seguro
Ic =
100 X

Valor do estoque + edifcios

(9)

27
d) Taxa de movimentao, manuseio e distribuio
Depreciao anual do equipamento

(10)

Id=
Valor do estoque

= 100 X
e) Taxa de obsolescncia

Perdas anuais por obsolescncia

(11)

Ie=
Valor do estoque

= 100 X
f) Outras taxas

Taxas como: gua, luz, etc.

Despesas anuais

(12)

If =
100 X

Valor do estoque

Conclui-se ento que a taxa de armazenamento :

I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If
Para Dias (2010), o custo de armazenagem composto de uma parte fixa, a
qual no tem dependncia com a quantidade de material em estoque e de outra
varivel, que se refere aos vrios fatores que influem no custo de armazenagem e
no apenas na otimizao do aproveitamento da rea ocupada pelos estoques.

2.4.2 Custo do pedido

Conforme Pozo (2008), quando uma requisio ou pedido emitido incorrem

custos fixos e variveis referente a esses processos. Os custos fixos esto
relacionados aos funcionrios que emitem os pedidos e no so afetados pela
poltica existente de estoques. Os custos variveis consistem em materiais
necessrios e nos processos para enviar esses pedidos aos fornecedores. Para
tanto o custo dos pedidos est diretamente relacionado ao volume de requisies
emitidas durante determinado perodo.
Para o clculo do custo dos pedidos Dias (2010), define s a seguinte frmula:

28
B = Custo total anual dos pedidos (CTP) = Custo unitrio do pedido

(13)

Nmero anual de pedidos (N)

Para o nmero anual de pedidos dever ser considerado um item de compra
para cada pedido (DIAS, 2010).

2.4.3 Custo da falta de estoque

Dias (2010) informa que o custo da falta de estoque pode ser observado por
meio de lucros cessantes, devido incapacidade do fornecimento, ou seja, perda de
lucros com cancelamento de pedidos. Outro fator tambm por meio de custeios
adicionais, causados por fornecimentos em substituio com material de terceiros,
tambm pode ocorrer por meio de custeios causados pelo no cumprimento dos
prazos contratuais como multas ou outros prejuzos. Tambm pode ocorrer devido
quebra de imagem da empresa e em consequncia beneficiando a concorrncia.
Para Pozo (2008), o custo por falta de estoque pode ser gerado devido
reduo no planejada dos estoques, pois com estoques muito reduzidos as
empresas correm riscos de no entregarem os pedidos no prazo correto, sendo
penalizadas por multas ou cancelamentos de pedidos.

2.4.4 Custo total

Dias (2010) relata que o custo total pode ser apurado pela soma do custo total
de armazenagem mais o custo total do pedido. Para que as empresas minimizem
seus custos ser necessrio um planejamento adequado dos nveis de estoque
paralelo ao custo dos pedidos, pois quanto maiores forem os nveis de estoque
maior ser seu custo de armazenagem e menor ser a necessidade de realizar
novos pedidos.

29
2.5 Nvel dos estoques

Neste item ser abordada a movimentao dos produtos dentro de um

sistema considerando a curva dente de serra, o tempo de reposio de estoques, o
ponto de pedido e o estoque mnimo e mximo das mercadorias.

2.5.1 Curva dente de serra

Para Dias (2010), a movimentao de produtos dentro de um sistema de

estoques pode ser representada pela figura a seguir, em que a abscissa o tempo
decorrido (T), para o consumo, normalmente em meses e a ordenada a
quantidade de unidades dessa pea em estoque no intervalo do tempo T.
Grfico 1 Dente de serra

Fonte: Dias (2010, p. 47).

Observando o grfico podemos verificar que o estoque iniciou com 140

unidades e gerou um consumo durante 6 meses at chegar a zero, esse consumo
est sendo considerado uniforme. Quando chegou a zero imediatamente foram
repostas 140 unidades, fazendo com que o estoque voltasse posio anterior.
Esse ciclo ser repetitivo e constante se:
a) No existir alterao de consumo durante o tempo T;
b) No existirem falhas administrativas que possam originar falhas na
solicitao de compra;

30
c) O fornecedor do produto nunca atrasar sua entrega;
d) Nenhuma entrega for rejeitada pelo recebimento ou controle de qualidade.
Para tanto Dias (2010), destaca que a prtica demonstra que essas quatro
premissas citadas no ocorrem com frequncia, pois os consumos so variveis,
surgiro problemas relacionados ao fornecedor e de alguma forma sero suficientes
para alterar o ciclo.
Essas ocorrncias so normais e a empresa deve criar um sistema que
absorva essas eventualidades para diminuir o risco de ficar com estoque zerado
durante algum perodo, segundo Dias (2010). Na prxima figura representada esse
tipo de situao.
Grfico 2 Dente de serra com ruptura

Fonte: Dias (2010, p. 48).

O grfico acima demostra que no perodo de julho, agosto e setembro quando

o estoque esteve em zero, a empresa deixou de atender uma demanda de 80
unidades. Com o objetivo de evitar essas situaes o autor sugere a criao de um
estoque de segurana de 20 unidades para suportar eventuais falhas no processo.
Dessa forma o estoque iniciaria com 140 unidades com previso de sada normal e
uniforme e assim que o nvel atingir 20 unidades ele seria reposto em 120 unidades,
conforme demostra o grfico seguinte.

31
Grfico 3 Dente de serra utilizando o estoque mnimo

Fonte Dias (2010, p. 48).

2.5.2 Tempo de reposio

Conforme Dias (2010), uma das informaes necessrias para calcular o

estoque necessrio o tempo de reposio (TR), ou seja, o tempo gasto desde a
verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada da mercadoria at o
almoxarifado. Esse tempo segundo o autor pode ser dividido em trs partes:
a) Emisso do pedido: tempo necessrio desde a emisso do pedido at ele
chegar ao fornecedor;
b) Preparao do pedido: tempo necessrio para o fornecedor produzir a
mercadoria, separ-la e emitir o faturamento;
c) Transporte: tempo necessrio do fornecedor at o recebimento da
mercadoria na empresa.

2.5.3 Ponto de pedido

Conforme Pozo (2008), o ponto de pedido (PP) representado pelo saldo do

item em estoque, quantidade de reposio at a entrada de um novo ressuprimento
no almoxarifado, podendo ser determinado pela seguinte frmula:
PP = C x TR + ES

(14)

32
Onde:
PP = Ponto de pedido
TR = Tempo de reposio
C = Consumo mdio mensal
ES = Estoque segurana
Dessa forma o autor conclui que o ponto de pedido um indicador e quando o
estoque ficar abaixo do nvel do ponto dever ocorrer a reposio da mercadoria,
sendo que a quantidade de saldo em estoque suportaria o consumo durante o tempo
de reposio.

2.5.4 Estoque mnimo

Dias (2010) enfatiza que a determinao do estoque mnimo uma das mais
importantes informaes para a administrao do estoque, pois o estoque mnimo,
tambm chamado de estoque de segurana, a quantidade mnima que deve existir
em estoque cobrindo eventuais atrasos e garantindo o funcionamento ininterrupto e
eficiente dos processos produtivos, sem riscos de faltas.
Para o mesmo autor as faltas podem ser ocasionadas por oscilao de
consumo, oscilao nas pocas de aquisio, variao na qualidade, remessas por
parte do fornecedor divergentes do solicitado ou ainda diferena no inventrio.
Conforme Pozo (2008), o estoque mnimo primordial para o clculo do ponto
de pedido, pois poderia ser to alto que jamais haveria falta de estoque. Entretanto
os custos de armazenagem e outros custos ficariam muito elevados. Em
contrapartida se os estoques mnimos forem baixos demais podero ocorrer rupturas
ocasionando perda de vendas, paralizao da produo e outras despesas
envolvendo entregas.
Para a determinao do estoque mnimo pode-se utilizar a fixao de
determinada projeo mnima de consumo e clculos com base estatstica (DIAS,
2010).

33
2.5.5 Estoque mximo

As declaraes de Dias (2010) demonstram que o estoque mximo igual ao

estoque mnimo mais o lote de compra, sendo que este lote pode ser econmico ou
no. Nas condies normais de equilbrio entre a compra e o consumo, o estoque ir
variar entre os limites mximos e mnimos. Quanto ao limite mximo poder
influenciar a capacidade de armazenagem da empresa. Segue formula para clculo
do estoque mximo:
E.Mx = E.Mn + Lote de compra

(15)

Onde:
E.Mx = Estoque mximo
E.Mn = Estoque mnimo.

2.6 Lote econmico de compra

Para Rodrigues (2007), o lote econmico de compras a quantidade exata de

um produto, que determinar o ponto de equilbrio entre todos os seus custos,
considerando um nvel adequado de servio. Segundo o autor, a tcnica mais
utilizada para a previso de demanda nas grandes empresas a projeo das
vendas passadas, corrigidas estatisticamente quanto evoluo do mercado.
Segundo Wanke (2008), o lote econmico de compra determinado
utilizando normalmente o critrio da minimizao dos custos totais, pois quando se
considera a demanda constante, os nicos custos relevantes so os que ocorrem na
liberao das ordens de compra e os custos de oportunidade para manter estoques.
O lote de compra a quantidade de mercadoria especificada no pedido de
compra que estar sujeita politica de estoque das empresas (POZO, 2008).
Conforme Dias (2010), a deciso de estocar ou no um determinado produto
bsica para o volume de estoque em qualquer momento. Mas para tal deciso
necessrio analisar se econmico estocar um item e se interessante estocar um
item indicado como antieconmico a fim de satisfazer a um cliente melhorando a
relao com ele. Ainda conforme o autor o clculo do lote econmico de compra

34
permite identificar se mais vantajoso estocar o item ou compr-lo sempre que
necessrio, desde que o prazo do recebimento seja inferior ao prazo da necessidade
do cliente.

2.6.1 Lote econmico de compra (sem falta)

Esse modelo segundo Rodrigues (2007), um dos mais simples, pois parte
da situao de que o consumo mensal determinstico e com uma taxa constante,
alm da reposio ser instantnea quando os estoques chegarem a nvel zero. O
modelo utilizado para calcular o lote econmico de compra sem falta pode ser:

2
=
.

(16)

Onde:
Q = Quantidade do lote
C = Consumo do item
I = Custo armazenagem
B = Custo do pedido
P = Preo unitrio de compra.

2.6.2 Lote econmico de compra (com faltas)

O modelo de lote econmico de compra com faltas, segundo Dias (2010),

possui os mesmos princpios do lote econmico sem faltas, entretanto com diferena
de admitir rupturas do estoque, sendo dessa forma necessria a incluso de mais
um custo: o custo de falta.
A formula para o calculo a seguinte:

2 +
=
x

Onde:

(17)

35
CF = Custo da falta
I = Custo de armazenagem, em valor unitrio.

2.6.3 Lote econmico com restrio ao investimento

O modelo de lote econmico com restrio de investimento utilizado quando

h uma limitao de capital, ou seja, uma restrio financeira que deve ser colocada
de forma que o lote econmico fique adequado a esta situao (DIAS, 2010).
No caso desse lote econmico deve-se inicialmente calcular o valor de
Lagrange , atravs da seguinte formula:

1/2 =

2.
x . = 0
+

(18)

Aps teremos o valor da lagrange, podemos calcular os n lotes Qi, atravs da

seguinte formula:

2.

x
+

(19)

2.6.4 Lote econmico com desconto

Segundo Dias (2010), existem situaes no processo de compra, em que se

obtm descontos no preo de compra de determinado produto, esses descontos
podem ser devido negociao de um volume maior ou ainda uma forma do
fornecedor promover o produto oferecendo descontos. Nesse caso necessrio que
a empresa defina o que mais econmico para ela, adquirir quantidades maiores do
que o lote de compra com reduo dos preos, ou comprar a quantidade
determinada pelo lote independente de qualquer nvel de desconto. A frmula a ser
utilizada ser a seguinte:
= 2 + + (2 + ) 4(1 )

2(1 D)

(20)

36
Em que,
2
=
IB

(21)

Analisando a frmula, o valor K fornecer a quantidade KQ, que o limite

mximo do custo total, do preo com desconto, que ser igual ou menor do que o
lote econmico de compra sem desconto. Dessa forma, se a quantidade comprada
com desconto ficar no intervalo entre o lote timo Q e a quantidade mxima K.Q, a
aquisio ser vantajosa.

2.7 Anlise dos estoques

Na anlise de estoques sero abordadas as formas utilizadas para a gesto

de estoques, considerando o inventrio fsico, a acurcia e rotatividade dos estoques
e o planejamento, montagem e aplicao da curva ABC dos estoques.

2.7.1 Inventario fsico

Para Gasnier (2002), o inventrio fsico um processo de contagem de todas

as mercadorias que esto em poder da empresa. Esse processo pode ser
programado periodicamente, normalmente no fechamento contbil do exerccio ou
ser requerido em ocasies extraordinrias. Em caso de divergncia entre o
inventrio fsico e os registros do controle deve-se proceder a correo, conforme
instrues contbeis e tributrias.
Gasnier (2002) ainda destaca que geralmente o inventrio realizado de dois
modos: peridico e ou rotativo. O peridico realizado em determinados perodos
podendo ser feito no final do exerccio ou duas vezes ao ano. No inventrio rotativo
a contagem dos itens permanente durante todo o perodo fiscal, montando um
programa em que todos os itens devem ser contados ao menos uma vez por ano. O
autor ainda coloca que para qualquer processo de inventrio importante destacar
que o nvel de organizao fundamental para uma boa produtividade.

37
2.7.2 Acurcia dos estoques

Para Gasnier (2002), na gesto de materiais, acuracidade de saldo um

indicador gerencial, expresso em percentagem, da proposio de informaes
corretas, ou seja, das informaes da quantidade fsica disponvel no estoque com a
informao do sistema de informaes da empresa em um determinado perodo. A
frmula a ser utilizada para o clculo da acuracidade ser a seguinte:
Acuracidade = Quantidade de informaes corretas

(22)

Nmero de informaes verificadas

2.7.3 Rotatividade dos estoques

Conforme Pozo (2008), o giro de estoques a avaliao do capital investido

em estoques comparado, com o custo das vendas anuais; ou da quantidade mdia
de materiais em estoque, dividido pelo custo anual das vendas. A rotatividade
expressa por meio da quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o
valor investido em estoque ou sua quantidade de peas que atender um
determinado perodo de tempo.
Para calcular a rotatividade de estoque o autor descreve a necessidade de
possuir o valor dos estoques e dividi-los pelo custo anual das vendas, esse valor
pode ser utilizado em quantidade monetria ou quantidade de unidades. A frmula a
seguir representa o modelo de calculo da rotatividade:
R = Custo das vendas

(23)

Estoque
Conforme Dias (2010), a rotatividade ou giro de estoque uma relao
existente entre o consumo anual e o estoque do produto, sendo sua formula a que
segue:
Rotatividade = Custo mdio anual
Estoque mdio

(24)

38
A rotatividade segundo o autor expressa em unidades de tempo ou em
vezes, por dia, ms, ano, ou seja, o estoque teve uma rotatividade de 8 vezes ao
ano. Para Pozo (2008), a avaliao da gesto de estoques por meio da rotatividade
muito til e rpida, facilitando a anlise da situao operacional da empresa e
um padro mundial de anlise e comparao. Quanto maior o nmero da
rotatividade, melhor ser a administrao logstica da empresa, menores sero seus
custos e maior ser sua competividade.

2.7.4 Curva ABC

Segundo Dias (2010), a curva ABC um importante instrumento para o

administrador, pois permite identificar os itens que justificam ateno e tratamento
adequados sua administrao. A curva ABC obtida atravs da ordenao dos
itens conforme a sua importncia relativa.
Para Ching (2001), cada produto deve ser classificado de acordo com seus
requisitos antes de estabelecer uma politica adequada de estoques. Para o mesmo
autor, o mtodo da curva ABC baseia-se no raciocnio do diagrama de Pareto, em
que nem todos os itens tm a mesma importncia e a ateno deve ser com os mais
significantes.
Conforme Dias (2010), a curva ABC tem sido utilizada para a administrao
de estoques com o objetivo de definir polticas de venda e para o estabelecimento
de prioridades para a programao da produo.
Pozo (2008) contextualiza que a curva ABC tem sido utilizada para avaliao
dos estoques, da produo, vendas, salrios e outros. um mtodo que pode ser
utilizado para qualquer atividade ou trabalho. Para o autor o grande mrito do uso da
curva ABC, a classificao dos itens de estoque em critrios ou classes A, B e C
em vista de seus custos e quantidades. Ainda, conforme Pozo (2008), os itens da
Classe A so os mais importantes e que devem receber toda a ateno no primeiro
momento do estudo, normalmente correspondem, em mdia, a 80% do valor
monetrio e no mximo a 20% dos itens estudados. Os itens da classe B so
intermedirios e que devero ser tratados logo aps os itens da classe A. Os dados
nos itens da classe B correspondem, em mdia a 15% do valor monetrio total do

39
estoque e no mximo 30% dos itens estudados. E os itens da classe C so os de
menor importncia, sendo volumosos em quantidade, mas com valor monetrio
pequeno. Em geral representam 5% do valor monetrio total, porem em quantidade
representam aproximadamente 50%.

2.7.4.1 Planejamento da curva ABC

Segundo Dias (2010), para o planejamento da curva ABC deve-se ter

cuidados especiais com os problemas que surgem na fase de verificao e
levantamento dos dados utilizados na confeco da curva ABC. Dessa forma as
pessoas devem ser treinadas e preparadas para o levantamento das informaes,
devem ser providenciados formulrios para a coleta de dados e principalmente
devem ser definidas normas e rotinas para os levantamentos das informaes.
Conforme o autor segue tabela para a confeco da curva ABC:
Tabela 2 modelo para confeco da curva ABC.
Necessidade da curva ABC
1

Discusso preliminar
Definio de objetivos
Verificao das tcnicas para analise

Tratamento de dados
Calculo manual ou eletrnico
Obteno da classificao: classe A

Classe B e Classe C sobre a ordenao efetuada

Tabela explicativa e traado do grfico ABC

Anlise e concluses

Providencias e decises

Fonte: Dias (2010, p.71).

2.7.4.2 Aplicao e montagem da curva ABC

Conforme Dias (2010), a montagem da curva ABC processa-se em quatro

passos, da seguinte maneira:

40
1 O primeiro passo executar o levantamento de todos os itens do problema
a ser resolvido, com os dados de suas quantidades, preos unitrios e
preos totais conforme segue no quadro abaixo:
Tabela 3 coleta de dados
Preo

Consumo anual

Valor consumo

Grau

Material

Unitrio

(Unidades)

(ano)

10.000

10.000

12

10.200

122.400

90.000

270.000

4.500

27.000

10

7.000

70.000

1.200

20

24.000

0,60

42.000

25.200

28

8.000

22.400

1.800

7.200

10

60

130

7.800

Fonte: Dias (2010, p.72).

2 O segundo passo lanar todos os itens em uma tabela em ordem

decrescente de preos totais e seu somatrio total, essa tabela deve estar
composta com as colunas de item, descrio ou nmero da pea, preo
unitrio, preo total do item, preo acumulado e porcentagem, conforme
segue:

41
Tabela 4 Ordenao dos dados
% Porcentagem
Grau

Material

Valor consumo

Valor consumo

Sobre o valor

acumulado

Do consumo total

270.000

270.000

46

122.400

392.400

67

70.000

462.400

79

27.000

489.400

83

25.200

514.600

88

24.000

538.600

92

22.400

561.000

95

10.000

571.000

97

7.800

578.800

98

10

7.200

586.000

100

Fonte: Dias (2010, p.73)

3 Aps cada valor total de cada item deve ser dividido pelo somatrio total de
todos os itens colocando o percentual em sua respectiva coluna;
4 O quarto passo dividir todos os itens em classes A, B, e C, de acordo
com a prioridade e o tempo disponvel para tomar a deciso sobre o
problema.
No grfico seguinte, ilustramos a curva ABC, sobre os valores utilizados na
tabela anterior:

42
Grfico 4 Curva ABC

Fonte: Dias (2010, p.75).

No grfico podemos observar os seguintes dados:

Classe A: 20% dos itens correspondentes a 67% do valor
Classe B: 30% dos itens correspondentes a 21% do valor
Classe C: 50% dos itens correspondentes a 12% do valor
Portanto segundo Dias (2010), os itens da classe A merecem um tratamento
administrativo preferencial em relao aos demais no que diz respeito aplicao de
polticas de controle de estoque. Os itens da classe B representam apenas 21%,
sendo que devem receber uma ateno intermediria; e os itens da classe C, devem
receber uma fiscalizao mais moderada, pois em valor monetrio representam
apenas 12%.

2.8 Sistemas de controle de estoques

Para Dias (2010), o controle de estoque um tema de muita importncia na

grande maioria das empresas, pois reduzir estoques, sem afetar o processo
produtivo e sem aumentar seus custos, uma tarefa desafiadora para os gestores
de estoque. Conforme o autor as frmulas clssicas como Lote econmico de

43
compra foram satisfatrias e tiveram seus dias de glria, porm o quanto e para
quando utilizados nesse modelo, no so mais suficientes para as empresas j,
que nesse modelo os recursos so considerados ilimitados e abundantes, tentando
definir custos mnimos sem considerar o volume de recursos disponveis.
Conforme Dias (2010), a importncia do controle de estoques est baseada
em ter os volumes corretos de mercadorias para determinado perodo, pois possuir a
quantidade correta de estoque no tempo incorreto acaba aumentando o custo do
estoque. Dessa forma, o autor define que os estoques devem atender as politicas
das empresas, considerando os diversos fatores que podem influenciar em sua
gesto.

2.8.1 Sistema duas gavetas

O sistema de duas gavetas segundo Dias (2010), recomendado para os

produtos da classe C, pois se trata de um modelo simples de controle de estoque.
Nesse modelo o estoque que inicia o processo armazenado em duas gavetas
identificadas como A e B. Na gaveta A deve haver a quantidade de material
suficiente para atender o consumo durante o tempo de reposio, mais o estoque de
segurana, j a gaveta B possui um estoque ao consumo previsto no perodo, sendo
que as requisies de pedido devem ser atendidas pelo estoque da gaveta B.
Quando o estoque da gaveta B chegar a zero, dever ser providenciada uma
reposio de material, pedido de compra. Nesse caso para no interromper ciclo de
atendimento, passa-se a atender as requisies pelo estoque da gaveta A. Nesse
intervalo deve ser recebido o material comprado quando a gaveta B teve seu
estoque zerado, nesse momento deve-se completar o nvel de estoque da gaveta A
e o saldo deve completar a gaveta B, voltando a consumir o estoque da gaveta B.

2.8.2 Sistema dos mximos e mnimos

Aduz Dias (2010) que o sistema de mximos e mnimos utilizado devido s

dificuldades para determinao do consumo e pelas variaes do tempo de
reposio, sendo que o sistema consiste basicamente em:

44
a) Determinar os consumos previstos para o item desejado;
b) Fixar o perodo de consumo previsto em a;
c) Calcular o ponto de pedido em funo do tempo de reposio do item pelo
fornecedor;
d) Calcular os estoques mnimos e mximos;
e) Calcular os lotes de compra.
A principal vantagem segundo o autor de ser um mtodo que permite uma
razovel automatizao do processo de reposio.

2.8.3 Sistema das revises peridicas

Segundo Dias (2010), esse sistema consiste em repor periodicamente o

material em ciclos de tempo iguais, chamados de perodos de reviso. Nesse caso a
quantidade pedida ser a necessidade da demanda do prximo perodo, tambm
deve ser definido um estoque mnimo ou de segurana, prevenindo o consumo
acima do normal e os atrasos de entrega. Nesse sistema as datas de reposio dos
materiais so programadas em intervalos iguais. Para o autor a maior dificuldade
desse sistema a dificuldade de determinar os perodos de revises.

2.9 Armazenamento

Dias (2010) informa que o depsito, almoxarifado ou armazm esto

diretamente ligados movimentao e transporte interno de cargas e materiais.
Para o autor, um mtodo adequado para estocar materiais acabados, peas e
matria prima permitem diminuir os custos de operao melhorando a qualidade dos
produtos e acelerando o ritmo dos trabalhos. O autor ainda declara que as
caractersticas fsicas e qumicas dos produtos desempenham papel importante na
definio dos mtodos de manuseio e estocagem.
Conforme Rodrigues (2007), a quantidade e frequncia com que os materiais
so manipulados e transportados deve ser observada evitando perdas ou avarias
nos mesmos, dessa forma para maximizar o espao e garantir o rpido escoamento

45
das mercadorias, os servios de armazenagem necessitam utilizar mtodos
eficazes, com equipamentos e estruturas definidas conforme o tipo de mercadoria a
ser transportada.

2.9.1 Depsito

Segundo Rodrigues (2007), o depsito considerado uma rea prpria,

pblica ou contratada destinada a guardar, estocar ou manter materiais acabados ou
matrias primas, utilizadas para consumo ou transformao futura. Para o autor o
depsito deve ser definido conforme o tipo de mercadoria, o volume e a frequncia
com a qual ser manipulada.

2.9.2 Arranjo fsico Layout

A primeira necessidade notada quanto ao layout ocorre quando da

implantao de um depsito, pois est presente desde a fase inicial do projeto at a
etapa da operacionalizao (DIAS, 2010). Para o autor o regime de atendimento e
os tipos de produto a serem estocados so os parmetros em torno dos quais
definido o layout.
Conforme Rodrigues (2007), cada atividade de depsito apresenta um
fluxograma tpico, o que no quer dizer que fique esttico com o passar dos anos.
Para o autor o layout sofre alteraes peridicas que influem na vida do depsito.
Dias (2010) enfatiza que o layout uma proposio global e no pode ser
separada de seus diversos elementos, j que a melhoria das condies de operao
em determinado setor pode ser completamente neutralizada se outro setor
dependente no beneficiado por esta ao. Para o autor, no existe um critrio
para se avaliar a adequao de um layout a determinada atividade, pois tudo
depende da meta ser atingida e dos fatores que influem no fluxograma tpico para a
atividade considerada.

46
2.9.3 Localizao de materiais

Segundo Wanke (2008), as decises referentes localizao dos estoques

de produtos acabados e seu grau de centralizao numa cadeia de suprimentos
dependem da deciso que envolve o balanceamento dos tamanhos de lote
econmico e a centralizao ou no dos estoques numa determinada instalao.
O sistema de localizao de materiais estabelecer os meios necessrios
para a perfeita identificao da localizao dos materiais estocados sob a
responsabilidade do almoxarifado, pelas constataes de Dias (2010). O mesmo
autor define que, deve ser utilizada a simbologia representativa de cada local de
estocagem, abrangendo at o menor espao de uma unidade de estocagem.
Ainda conforme Dias (2010), normalmente so utilizados dois critrios de
localizao de materiais:
a) Sistema de estocagem fixa: determina que somente material de
determinado tipo ser estocado nos locais demarcados, podendo nesse
modelo haver um desperdcio das reas de armazenagem.
b) Sistema de estocagem livre: neste sistema no existem locais fixos de
armazenagem, a no ser para materiais de estocagem especiais, sendo
que os materiais ocuparo os espaos disponveis dentro do depsito.
Nesse sistema a dificuldade o endereamento das mercadorias, pois
pode haver em dois pontos do depsito, sendo possvel identificar somente
atravs do inventrio.

2.9.4 Classificao e codificao dos materiais

Para Rodrigues (2007), a classificao dos materiais definir uma

catalogao, simplificao, especificao e padronizao dos materiais de maneira a
possibilitar procedimentos de armazenagem e controle eficiente de estoque. Dessa
forma o autor define que consiste em agrup-lo segundo a sua forma, dimenso,
peso, tipo, uso.

47
Dias (2010) completa que devido a uma correta classificao do material,
pode-se iniciar o processo de codificao do mesmo, ou seja, representar todas as
informaes, suficientes e desejadas por meio de nmeros e/ou letras. Os sistemas
de codificao mais utilizados so: o alfabtico, o alfa numrico e o numrico. No
sistema alfabtico o material codificado por letras, o que gera um limitador quanto
quantidade de itens. O sistema alfanumrico uma combinao de letras e
nmeros que permite um nmero de itens em estoque superior ao sistema
alfabtico. Por fim o sistema decimal que o mais utilizado pelas empresas, pela
simplicidade e possibilidade de atender a um grande nmero de itens.

2.10 Administrao de compras

Segundo Pozo (2008), a rea de compras uma atividade de apoio

fundamental no processo produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de
materiais. Para o autor, o setor de compras tambm um excelente e substancial
sistema de reduo de custos de uma empresa, por meio de negociaes de preos,
na busca de materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de novos
fornecedores.
Dias (2010) enfatiza que o setor de compras tem por finalidade suprir as
necessidades de materiais e servios, planeja-las quantitativamente e satisfaz-las
no momento certo com as quantidades corretas, tambm tem a funo de verificar
se recebeu o que foi efetivamente comprado e providenciar armazenamento.
Ainda conforme Dias (2010), o setor de compras possui alguns objetivos
bsicos relacionados a seguir:
a) Obter um fluxo contnuo de suprimentos para atender os programas de
produo;
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa;
c) Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo aos
padres de qualidade e quantidade definidos pela empresa;

48
d) Buscar sempre dentro de uma negociao justa e honesta, as melhores
condies para a empresa.
Dessa

forma,

segundo

Pozo

(2008),

setor

de

compras

busca

incansavelmente evitar estoques elevados, atos de urgncia e compras apressadas,

que normalmente so desnecessrias e criam conflitos e custos elevados de
planejamento, estoques e transporte. O setor de compras tambm possui a funo
da definio de qualificao de fornecedores que permitir o processo de aquisio
mais confivel, possibilitando melhores resultados empresa.

2.10.1 Solicitao de compras

Para Dias (2010), a solicitao de compras um documento que autoriza ao

comprador efetuar determinada compra, deve tambm informar o que deve ser
comprado, a quantidade, o prazo de entrega, local de entrega e em alguns casos os
fornecedores.
Pozo (2008) define que a solicitao de compra pode ser originada por vrios
setores dependendo do tipo de material a ser comprado. Sua origem pode ser
diretamente dos setores funcionais da empresa, quando se tratar de material de uso
especfico ao solicitante e que no necessrio ser mantido em estoque. Segundo o
autor, um documento que possui as informaes sobre o que deve ser comprado,
a quantidade, prazo de entrega, local de entrega, ltimos preos e especificaes
tcnicas.

2.10.2 Coleta de preos

Para Pozo (2008), a cotao de compras o documento de registro da

pesquisa de preos que feita em funo de ter recebido a solicitao de compra,
nela so anotados os dados recebidos dos fornecedores, tais como preo, prazo de
entrega, condies de pagamento, descontos e informaes sobre o produto.

49
2.10.3 Pedido de compra

Segundo Dias (2010), o pedido de compras um contrato formal entre a

empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condies e
caractersticas da compra. O autor coloca que o pedido de compra possui fora de
contrato e a sua aceitao pelo fornecedor implica no atendimento de todas as
condies pr-estabelecidas como quantidade, qualidade, frequncia de entrega,
prazos, preos e local de entrega.

2.10.4 Classificao dos fornecedores

Dias (2010) define que a classificao dos fornecedores pode variar conforme
o grau de importncia e necessidade dos produtos a serem comprados, o qual pode
estar diretamente ligado s caractersticas do fornecedor, verificando:
a) um fabricante, revendedor, ou representante;
b) Se o produto a ser adquirido especial ou de linha normal;
c) Se todo o processo de fabricao realizado internamente;
d) Se existem lotes mnimos de fabricao ou independe da quantidade
vendida;
e) Grau de assistncia tcnica ao cliente comprador;
f) Anlise da qualidade dos produtos fornecidos anteriormente;
g) Anlise da procedncia da matria-prima e qualidade.
Dentro de uma classificao, para Dias (2010), podemos ter os fornecedores
monopolistas, os quais so fabricantes de produtos exclusivos, sendo que
normalmente o volume de compra que determina o grau de atendimento e
relacionamento. Os fornecedores habituais, os quais normalmente so consultados
numa coleta de preo, so fornecedores com uma linha de produtos padronizada e
bastante comercial. E por fim, os fornecedores especiais que podero prestar
servios ocasionais a empresa.

50
2.11 Avaliao dos estoques

2.11.1 Custo mdio

Para Dias (2010), o custo mdio a avaliao de estoque mais frequente nas
empresas. Esse mtodo age como um estabilizador, pois equilibra as flutuaes de
preo, e em longo prazo reflete os custos reais das compras de material. Seu
mtodo tem por base o preo de todas as retiradas, ao preo mdio do suprimento
total do item em estoque.

2.11.2 Mtodo PEPS

Conforme Dias (2010), o modelo PEPS se refere ao primeiro a entrar,

primeiro a sair, sendo que a avaliao por este mtodo feita por ordem cronolgica
das entradas. Dessa forma sai o material que primeiro integrou o estoque, sendo
substitudo pela mesma ordem cronolgica em que foi recebido, sendo aplicado seu
custo real.

2.11.3 Mtodo UEPS

O mtodo UEPS, segundo Dias (2010), de em primeiro lugar sair os ltimos

itens que deram entrada no estoque, sendo o saldo avaliado ao preo das ltimas
entradas. E um mtodo mais utilizado em pocas inflacionrias, pois uniformiza os
preos dos produtos em estoque para comercializao no mercado. Segundo o
autor baseia-se na premissa de que o estoque de reserva o equivalente ao ativo
fixo.

2.12 Sistema MRP

Segundo Russo (2009), o MRP- Materials Requirements Planning, ou sistema

de planejamento e controle de materiais preocupa-se com o dimensionamento
correto dos estoques, buscando a reduo dos custos e a maximizao de lucro

51
proveniente da perfeita adequao dos estoques ao tamanho das necessidades.
Para o autor um sistema que estabelece uma serie de procedimentos e regras de
deciso de modo a definir quantidades necessrias e o tempo exato para a
utilizao dos materiais na fabricao de produtos finais.
Os objetivos do MRP, segundo Dias (2010), so:
a) Garantir a disponibilidade de materiais para produo e entrega aos
clientes;
b) Manter os inventrios no nvel mais baixo possvel;
c) Planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programao de
entrega.
Conforme Dias (2010), da mesma forma que o MRP o MRP II Manufacturing
Resources Planning, tambm se baseia na lgica do clculo de necessidades, cujo
objetivo principal o planejamento da compra e produo de itens componentes
para que ocorram nas quantidades e momentos necessrios sem faltas ou
excessos, porem o MRP II permite a integrao do planejamento financeiro com
operacional. Para o autor o MRP II caracteriza-se como excelente ferramenta de
planejamento estratgico em reas como logstica, manufatura, marketing e
finanas.

2.13 Sistema Just in Time

Para Ching (2001), o Just in Time visa atender a demanda instantaneamente,

com qualidade e sem desperdcios. O sistema possibilita a produo eficaz com
relao aos custos, assim como o fornecimento da quantidade necessria de
componentes , no momento e em locais corretos, utilizando o mnimo de recursos.
Trata-se de um sistema que define como princpios a qualidade dos produtos, a
velocidade, flexibilidade, confiabilidade e o compromisso.

52
2.14 Kanban

Segundo Dias (2010), o Kanban uma das tcnicas usadas para atingir a
meta do Just in Time. Para o autor o Kanban atua no sentido de reduzir os tempos
de partida da mquina, os tamanhos dos lotes e produzir apenas as quantidades
necessrias alimentao da demanda. O sistema Kanban propicia fluxos de
produo mais uniformes e a oportunidade de fazer melhoramentos, alm de reduzir
o material em processo at o mnimo absoluto.

2.15 Tecnologia da informao

Para Laudon e Laudon (2010), o termo tecnologia da informao so todos os

softwares e hardwares que uma empresa necessita para seu funcionamento e
tambm para atingir seus objetivos organizacionais, sejam eles computadores,
sistemas operacionais, pacote Office e vrios outros programas. Para o autor so
fundamentais para um adequado controle e gesto nas diferentes reas da
empresa.
Conforme Bio (2008), Tecnologia da Informao pode ser constituda por
diversos componentes, dos quais se sobressaem: hardware, software, banco de
dados e telecomunicaes. Sendo assim a tecnologia da informao contribui como
uma soluo mais global, direcionada aos propsitos organizacionais das empresas.

53

3 MTODO

Neste captulo abordado o tipo de pesquisa, com a definio da pesquisa

quanto aos seus objetivos, natureza da abordagem e quanto a seus
procedimentos tcnicos. Tambm so apresentadas a populao, a amostragem, os
instrumentos de coleta de dados e a forma como se pretende tabular e analisar os
dados para a obteno dos objetivos propostos.

3.1 Tipo de pesquisa

Para Gil (2007), a pesquisa um procedimento racional e sistemtico que

possui o objetivo de proporcionar respostas aos problemas propostos. Para o autor a
pesquisa desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a
utilizao cuidadosa dos mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos.

3.1.1 Definio da pesquisa quanto aos seus objetivos

Quanto aos objetivos, o estudo exploratrio, pois alm de visar o

conhecimento da realidade dos processos de gesto de estoque da empresa
tambm sero descritos e expostas s formas de como a empresa operacionaliza e
controla a sua gesto de estoques. Dessa forma ele poder se aproximar da
pesquisa explicativa.
Gonalves e Meirelles (2004) enfatizam que o estudo exploratrio um
processo investigativo que leva ao diagnstico, descobrindo o verdadeiro problema,

54
ou o problema mais relevante. Aps essa descoberta inicia-se o processo de
proposio de nova metodologia, mais estruturada para a soluo do problema.
Conforme Malhotra (2011), a pesquisa exploratria depende muito da curiosidade e
da percepo do pesquisador, trata-se de uma descoberta informal, em que o
pesquisador utiliza suas habilidades para aquisio das informaes. O referido
autor define que a finalidade da pesquisa exploratria prover critrios e
compreenso a respeito do problema proposto.
Segundo Gonalves e Meirelles (2004), o estudo exploratrio um processo
de investigao que leva ao diagnstico, o qual aponta o problema mais relevante
que a causa dos sintomas identificados. Dessa forma foram investigados e
descritos os principais procedimentos na gesto de estoques dos supermercados,
assim como suas dificuldades, sendo essas baseadas na percepo e compreenso
do pesquisador do estudo.

3.1.2 Definio da pesquisa quanto natureza da abordagem

Quanto natureza da abordagem, a pesquisa qualitativa, pois so

observados os processos de controle de estoques os quais interferem diretamente
numa adequada gesto de estoques. Dessa forma, so observados o transporte das
mercadorias a forma como so armazenadas, observando a localizao e layout
utilizados. Para Gonalves e Meirelles (2004), na pesquisa qualitativa os dados so
de natureza interpretativa e semntica, em que se nomeiam objetivos reais ou
abstratos de forma simblica atravs de atributos que lhes do significado.

3.1.3 Definio da pesquisa quanto aos procedimentos tcnicos

Quanto aos procedimentos tcnicos o estudo caracteriza-se como sendo, um

estudo de caso, documental e bibliogrfico. Na forma de estudo de caso, pois a
pesquisa realizada numa situao que ocorre dentro de uma empresa, analisando
a gesto de estoques e buscando as melhores alternativas para uma eficiente
gesto de estoques. Para Vergara (2010), o estudo de caso est circunscrito a uma
ou a poucas unidades, podendo ser pessoa, famlia, produto, empresa, rgo

55
pblico comunidade ou mesmo pas. Para o autor, o estudo de caso tem carter de
profundidade e detalhamento, podendo ou no ser realizado a campo e utilizando
diferentes mtodos para a coleta de dados.
Segundo Roesch (2013), o estudo de caso uma estratgia que busca
examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto, sendo que diferem
do mtodo histrico, pois se referem ao presente e no ao passado.
No caso de documental, so pesquisados e analisados relatrios e registros
internos na empresa a fim de coletar as informaes que servem como norteadores
do estudo. Conforme Vergara (2010), a investigao documental realizada em
documentos conservados no interior das empresas, rgos pblicos e privados de
qualquer natureza, sendo registros, regulamentos, circulares, ofcios, memorandos,
balancetes, comunicaes informais ou at vdeos.
No caso do levantamento bibliogrfico, este baseado em livros, sites, e
monografias os quais possuem informaes relacionadas ao assunto. Conforme
Vergara (2010), o estudo bibliogrfico um estudo sistematizado desenvolvido com
base em materiais publicados em livros, revistas jornais, redes eletrnicas, sendo
um material que pode ser acessado pelo pblico em geral.

3.2 Universo e amostra

Segundo Vergara (2010), trata-se de definir toda a populao e a populao

amostral, sendo a populao um conjunto de elementos, como empresas, produtos,
pessoas que possuem as caractersticas que so objeto do estudo. Para a autora, a
populao amostral uma parte do universo escolhida segundo algum critrio de
responsabilidade. Dessa forma existem dois tipos de amostra: a probabilstica,
baseada em procedimentos estatsticos e a no probabilstica.
O universo da pesquisa composto por aproximadamente, vinte mil itens
distribudos em produtos de alimentao, limpeza, higiene, bebidas, bazar,
confeces e calados. Para cada segmento existem algumas particularidades que
so o recebimento das mercadorias, armazenagem e comercializao. Para Vergara
(2010), o sujeito de estudo so as pessoas que fornecero os dados necessrios
para a realizao do estudo. Neste caso o sujeito do estudo so os encarregados do

56
setor de recebimento, depsito, compras, supermercado e administrativo, alm dos
coordenadores de cada unidade de supermercado.

3.3 Coleta de dados

Para Lakatos e Marconi (2009), coleta de dados a etapa da pesquisa em

que se comea a aplicao dos instrumentos elaborados e das tcnicas escolhidas
para efetuar a coleta dos dados previstos, esses podendo ser primrios ou
secundrios.
Os dados primrios segundo Malhotra (2011) so dados coletados para
solucionar um problema especfico. A obteno destes dados pode consumir muito
tempo, pois envolve uma anlise total do que se pretende descobrir para solucionar
tal problema. Para Malhotra (2011), as fontes para o levantamento dos dados
secundrios compreendem em levantamentos documentais, bibliogrficos, de
estatsticas e de pesquisas realizadas. Segundo o autor, os dados secundrios so
dados que j foram coletados e so encontrados de forma mais rpida, porm
devem ser atualizados e confiveis.
Neste estudo a coleta de dados para descrever os procedimentos utilizados
na gesto de suprimentos da empresa, acontece atravs do mtodo de observao
e anlise de documentos, sendo que a observao ocorre durante o expediente de
trabalho e a anlise documental atravs de relatrios e registros internos. Segundo
Vergara (2010), na observao o pesquisador mantm certo distanciamento do
grupo ou da situao a ser estudada.
Com relao ao mapeamento das dificuldades utilizado o mtodo de
entrevista no estruturada, observao e anlise de documentos. A entrevista no
estruturada, segundo Vergara (2010), uma conversa informal e no estruturada,
porm o entrevistado e entrevistador devem manter o foco no assunto.
Os dados para a pesquisa coletados na empresa, atravs de observaes,
anlise documental e entrevista no estruturada, so obtidos durante o perodo de
expediente, uma vez que o autor do estudo exerce suas funes na empresa, no
setor administrativo.

57
3.4 Anlise dos dados

Conforme

Roesch

(2013),

nas

pesquisas

de

carter

qualitativo,

pesquisador, ao concluir a coleta de dados, depara-se com um volume grande de

contedo de pesquisa ou declaraes que precisa organizar e depois interpretar.
Acrescenta Gonalves e Meirelles (2004), que em uma pesquisa qualitativa, os
dados so de natureza interpretativa e semntica. Sua representao pode ocorrer
utilizando-se a linguagem verbal oral e escrita, no caso de cincias sociais
aplicadas. Para os autores o mtodo de anlise qualitativa oferece informaes de
natureza mais subjetiva, no apresentando preocupaes estatsticas.
Para Yin (2005), a anlise dos dados consiste em examinar, categorizar,
classificar em tabelas conforme as proposies iniciais do estudo. O autor ainda
defende a importncia de possuir uma estratgia analtica geral, tendo como objetivo
tratar as evidncias de maneira justa, produzindo concluses analticas eliminando
interpretaes alternativas.

3.5 Limitao do mtodo

Para Lakatos e Marconi (2009), delimitar a pesquisa estabelecer limites

para a investigao, podendo ser limitada em relao ao assunto, extenso ou
ainda a uma srie de fatores que podem restringir seu campo de ao. Conforme o
autor no preciso ter alguma delimitao, pois o prprio assunto e seus objetivos
podem estabelecer limites.
Segundo Vergara (2010), todo o mtodo tem possibilidades e limitaes.
O mtodo aqui utilizado limitado devido ao perodo de tempo disponvel
para o estudo de caso, pois seria necessrio um perodo maior para fazer a anlise
aprofundada de toda a gesto de suprimentos da empresa. Da mesma forma no
houve tempo hbil para contabilizar os custos dos investimentos nas sugestes de
melhorias sugeridas e se as mesmas surtiro efeito.

58

4 CARACTERIZAO DA EMPRESA

Neste captulo, caracterizado o histrico da organizao, a rea de atuao

e procedimentos funcionais tanto do ambiente interno quanto externo.
A Cooperativa Languiru foi fundada em 13 de novembro de 1955 no municpio
de Teutnia. Como objetivo de comercializar os excedentes agrcolas de suas
propriedades, um grupo de 174 agricultores fundou a ento Cooperativa Agrcola
Mista Languiru Ltda. As atividades iniciaram no dia 1 de junho de 1956, num
pequeno armazm que fornecia gneros de primeira necessidade e insumos
agrcolas. Em contrapartida, o estabelecimento recebia a produo dos associados.
No ano de 2002, a razo social foi alterada para Cooperativa Languiru Ltda. Neste
mesmo ano, iniciou o processo de reestruturao, com a profissionalizao
administrativa e implantao de medidas de austeridade e enxugamento em todos
os setores, com vistas a formatar uma nova configurao para a cooperativa.
A partir de 2003, a cooperativa voltou-se fortemente para a renovao e
profissionalizao da gesto do negcio, buscando a ampliao dos resultados para
os associados e o crescimento da organizao como um todo, com foco nas
pessoas e principalmente na busca por tecnologia, tanto na automao das suas
unidades fabris, como na tecnologia da informao. Com mais de 2.600 funcionrios
e um faturamento bruto superior a R$ 840 milhes, a Cooperativa tem atualmente
em torno de 4.600 associados, dos quais 2.100 ativos, que entregam sua produo
de aves, sunos e leite.
Distribuda em cinco Unidades Estratgicas de Negcio, a Cooperativa
Languiru Ltda conta com 27 filiais, entre elas, Abatedouro de Aves, Indstria de

59
Laticnios, Fbrica de Raes, Matrizeiro de Aves, 2 Incubatrios, 4 Granjas
Produtoras

de

Leites,

Frigorfico

de

Sunos,

Departamento

Tcnico,

Supermercados, 4 Lojas Agrocenter (Varejo de Insumos, Mquinas, Ferramentas e

Bazar), 1 posto de Combustveis e 7 Centrais de Distribuio, localizadas em pontos
estratgicos no estado do Rio Grande do Sul, com o objetivo de facilitar a logstica e
distribuio dos seus mais de 500 produtos, entre raes, carnes, lcteos e
embutidos.
A Viso da Cooperativa ser referncia na busca de solues em alimentos e
servios. Sua Misso agregar valor na produo, transformao e comercializao
de produtos oriundos de pequenas propriedades rurais oferecendo alimentos e
servios de qualidade para associados, colaboradores, clientes e sociedade.
A cooperativa atua no mercado nacional e internacional, comercializando
seus produtos em 18 estados brasileiros e em cerca de 40 pases localizados na
Amrica Central, frica, sia, Oriente Mdio e Leste Europeu. Os clientes so
supermercados, pizzarias, hotis, churrascarias, casas de carnes, aougues, bares,
lanchonetes, mercearias, padarias, panificadoras, restaurantes, hospitais, cozinhas
industriais, redes de compras.
A Cooperativa possui atualmente quatro Supermercados, sendo desses dois
localizados no municpio de Teutnia, um no municpio de Poo das Antas e o outro
no municpio de Bom Retiro do Sul. Os Supermercados da Cooperativa possuem
atualmente 296 funcionrios distribudos nas quatro unidades e totalizando uma rea
de venda de 3.982 m2. So comercializados produtos nos segmentos de mercearia,
bebidas, hortifrti, aougue, padaria, confeces e calados.
A matriz do Supermercado Languiru tambm possui a funo de abastecer as
demais unidades de supermercado da Cooperativa. Possui uma estrutura de
depsito central, onde, atravs deste, faz a distribuio dos produtos para as demais
unidades, j que a Cooperativa negocia diretamente com as grandes companhias e
empresas, direcionando o volume de compra para uma unidade e aps fazendo sua
distribuio.

60

5 APRESENTAO E ANLISE DA SITUAO ATUAL

Nesta etapa do trabalho so descritos todos os procedimentos relacionados

rea de suprimentos dos supermercados da Cooperativa, sendo mapeadas e
descritas as dificuldades encontradas nos processos da gesto de suprimentos dos
supermercados. Tambm so relacionadas algumas consequncias decorrentes das
dificuldades encontradas. Para um melhor entendimento apresentado um
fluxograma mostrando o funcionamento atual dos processos relativos gesto de
suprimentos da empresa. Aps a apresentao do fluxograma cada uma das etapas
descrita no intuito de buscar pontos de melhoria.

5.1 Processo atual

O processo atual da gesto de suprimentos dos supermercados da

Cooperativa Languiru inicia atravs da compra das mercadorias, realizada pelo
departamento de compras, sendo estas mercadorias direcionadas para o
supermercado Languiru do bairro Languiru, denominado como matriz. A matriz,
nesse contexto, tambm possui a funo de depsito central, abastecendo as trs
filias de supermercados.
Dessa forma para um melhor entendimento segue o fluxograma dos
processos da gesto de suprimentos dos supermercados da Cooperativa Languiru.

61
Figura 1 Fluxograma dos processos da Gesto de Suprimentos dos
Supermercados Languiru

Fonte: Do Autor com o auxlio do Software Bizagi (2014).

62
5.1.1 Compras

O processo de compras nos supermercados ocorre atravs da utilizao de

um sistema de informao gerencial, o qual foi implantado recentemente, tratandose de um sistema customizado, sendo desenvolvido para cada unidade, atendendo
as necessidades especficas de cada setor. No caso do setor de compras existe
uma ferramenta chamada Planejamento de compra, a qual est baseada em itens
por fornecedor em que o comprador informa o CNPJ do fornecedor, o perodo de
anlise para a gerao do pedido e a filial para a qual a compra ir ocorrer. Esse
perodo informado para anlise trata-se de um perodo de venda dos produtos,
gerando uma sugesto de quantidade a ser comprada, podendo esta ser mensal,
quinzenal ou semanal conforme a necessidade e tambm podendo variar de
fornecedor para fornecedor conforme o produto. No Planejamento de compras, o
comprador faz uma anlise das quantidades a serem compradas, sendo que o
sistema j informa uma sugesto de quantidade. Em caso de alguma negociao
essa quantidade pode ser alterada conforme a necessidade, sendo essa alterao
feita no mesmo instante, informando a quantidade a ser comprada de determinado
produto e seguindo para o produto seguinte at finalizar a compra de todos os
produtos relacionados a determinado fornecedor. Atualmente a empresa no
trabalha com ponto de pedido, estoque mnimo e lote econmico de compra, sendo
apenas utilizada a mdia de venda das mercadorias nos ltimos trs meses, sendo a
partir dessa informao gerado uma sugesto de compra.
Nesse

planejamento

de

compras,

so

preenchidos

os campos de

estabelecimento, ou seja, a filial para a qual ser comprado, o tipo de frete, prazo de
entrega, condio de pagamento, as informaes pertinentes a cada produto como
quantidade, preo negociado e bonificaes. Finalizado esse planejamento gerada
uma ordem de compra conforme Anexo A, em que uma via ser encaminhada por email para a filial a qual ocorreu a compra e outra via fica de posse do vendedor que
efetuou a venda.
No processo de compra pode-se identificar certa dificuldade com relao a
rupturas e faltas de mercadorias, possivelmente ocasionadas pelo estoque fsico no
estar coerente com o estoque do sistema, podendo causar uma distoro na

63
gerao dos pedidos desses itens. Alm dessa dificuldade, tambm se pode verificar
a falta de mercadorias em determinados perodos, ocasionada pela venda superior a
projetada pelo sistema e dessa forma a compra no ocorrer simultaneamente.
Dessa forma a ruptura de mercadorias no supermercado Languiru pode gerar
um cenrio de insatisfao aos clientes, podendo causar uma migrao para
supermercados concorrentes, afetando assim o faturamento e a rentabilidade do
negcio. Outra situao a ser considerada o aumento do custo financeiro devido
ao alto volume de estoque desnecessrio, ocasionado pela prpria compra, nos
casos em que ocorre a divergncia entre estoque fsico e sistema.

5.1.2 Conferncia do pedido de compra

O processo de conferncia do pedido de compra ocorre atualmente de forma

manual, sendo que o conferente solicita a nota fiscal ao entregador, nesse momento
so conferidos: quantidades, preos, tipo de frete, prazo de pagamento, e estando
tudo conforme a ordem de compra a mercadoria recebida. Em caso de
divergncias o conferente entra em contato com o setor de compras para verificar a
possibilidade de algum ajuste quando a situao est relacionada s quantidades,
havendo divergncia de valores ou quantidades no solicitadas pelo comprador a
mercadoria devolvida, ou seja, no ocorre o recebimento.
Em alguns casos, podem-se observar situaes mais delicadas sendo
necessrio o recebimento da mercadoria mesmo no constando na ordem de
compra, por se tratar de alguns produtos que no podem ter ruptura nos
supermercados, dessa forma o comprador ajusta a divergncia na ordem de compra
e autoriza o recebimento. Nessa situao na visita seguinte do vendedor so feitos
os ajustes referentes a essa divergncia sendo negociado na forma de verba ou
bonificaes.
Nesse processo pode-se verificar em alguns casos a demora em uma
definio de receber, ou no, a mercadoria, prejudicando o processo de
recebimento. Em algumas situaes o comprador no consegue contato com o
vendedor, acarretando na espera da transportadora at que haja uma definio.

64
Tambm um momento em que o conferente precisa aguardar ou antecipar outra
transportadora para o recebimento da mercadoria.
Observa-se ainda uma dificuldade com relao aos fornecedores de grandes
companhias que acabam faturando produtos que no constam na ordem de compra,
porm sendo necessrio o recebimento da mercadoria por motivos como: falta de
mercadorias que constam na mesma nota fiscal, ou por se tratar de produtos
indispensveis para o supermercado constando tambm na mesma nota fiscal em
que h o registro do produto no comprado. Nessa situao a devoluo de toda a
carga de mercadorias pode originar uma dificuldade muito maior, podendo ocorrer o
risco de receber o prximo pedido apenas em alguns dias, ocasionando ruptura de
mercadorias.
Neste processo, pode-se observar um aumento do custo operacional dos
supermercados, sendo necessrio primeiramente o cadastro desses produtos e
aps, um ajuste de layout no ponto de venda. Outro fato gerador no aumento dos
custos est relacionado ao vencimento de mercadorias, sendo que em algumas
situaes a indenizao de produtos vencidos no ocorre em 100% do valor do
custo da mercadoria.
Dessa forma, devido demora no recebimento das mercadorias e ao
retrabalho do comprador em alinhar as divergncias com o fornecedor tambm se
observa a necessidade de realizao de horas extras por parte desses profissionais.

5.1.3 Recebimento da mercadoria

O recebimento da mercadoria ocorre normalmente no Supermercado

Languiru Matriz, localizado no bairro Languiru Teutnia, pois grandes companhias
exigem determinados volumes de compra por CNPJ e dessa forma a Cooperativa
concentra todo o volume nessa unidade, atuando na forma de um depsito central.
No caso de produtos perecveis a entrega das mercadorias ocorre em cada
supermercado, sendo de responsabilidade do fornecedor esse processo.
Em cada unidade de Supermercados existe uma estrutura montada para que
o processo de recebimento ocorra de forma segura minimizando divergncias de
quantidades e preos. No processo de recebimento o conferente solicita a nota fiscal

65
ao entregador, nesse momento so conferidos: quantidades, preos, tipo de frete,
prazo de pagamento, e estando tudo conforme a ordem de compra a mercadoria
ser recebida. Na Figura 2 pode-se observar o recebimento da mercadoria em
espao adequado, em que o conferente e o entregador acompanham o recebimento
das mercadorias em caixas avulsas, sendo estas conferidas uma a uma pelo
conferente. Essa conferencia feita pela nota fiscal observando datas de validade
do produto e se os produtos no possuem nenhuma avaria. Conferidos todos os
itens da nota fiscal, assinado o canhoto da nota fiscal e sucessivamente feito o
recebimento do prximo fornecedor.
Figura 2 Recebimento no depsito superior do Supermercado Languiru matriz

Fonte: Do Autor (2014).

O recebimento das mercadorias em pallets ocorre no depsito inferior

conforme Figura 3, onde as mercadorias so descarregadas por uma empilhadeira e
armazenadas no depsito inferior. O processo de conferncia ocorre da mesma
forma como o recebimento das mercadorias no deposito superior.

66
Figura 3 Recebimento no Depsito inferior Supermercado Languiru matriz

Fonte: Do Autor (2014).

No processo de recebimento no existe nenhuma programao quanto

agenda de recebimento, dessa forma o recebimento feito por ordem de chegada
dos fornecedores e transportadoras.
Nesse processo de recebimento das mercadorias na matriz pode-se observar
que os prazos de entrega dos fornecedores em algumas oportunidades no ocorrem
conforme negociado com o comprador, sendo as mercadorias entregues em prazos
superiores ao estipulado na negociao, gerando falta de mercadorias tanto na
matriz quanto nas filiais prejudicando o faturamento e a rentabilidade do segmento
de Supermercados da Cooperativa.
Com relao ao atraso no recebimento das mercadorias por parte da
cooperativa existe uma grande dificuldade que acaba refletindo nas filiais, pois se a
mercadoria no for entregue no prazo correto na matriz, o recebimento desse
produto nas filiais pode ter um atraso superior a quatro ou cinco dias, acarretando
em falta de determinadas mercadorias. Outro fator o aumento no custo do

67
transporte, pois no caso de falta de mercadorias na matriz o caminho pode ser
deslocado at a filial sem que a carga esteja completa, sendo em alguns casos
necessrio o envio da mercadoria em uma carga especfica assim que a mercadoria
for recebida na matriz.
Observa-se tambm que o processo de conferncia das mercadorias tambm
pode gerar distores no estoque das unidades, pois atualmente realizada atravs
da nota fiscal, podendo induzir o conferente ao erro. Alm desse detalhe o espao
de recebimento e transferncia de mercadorias para as filiais muito prximo, no
havendo separao dos ambientes, dificultando tanto o processo de recebimento
quanto o processo de transferncia de mercadorias.
O surgimento de possveis erros tanto atravs da forma de recebimento ou
expedio podem ocasionar custos elevados para a empresa, interferindo no
resultado dos supermercados.

5.1.4 Lanamento das Notas fiscais

O lanamento das notas fiscais nos supermercados da Cooperativa Languiru

ocorre aps o recebimento das mercadorias, sendo esse lanamento feito de forma
manual considerando a ordem de compra e a nota fiscal do fornecedor como base
para o lanamento. Nesse processo so gerados os estoques, preo de reposio
no qual aplicado o mark-up para posterior formatao do preo de venda, o qual
atualizado para o dia seguinte.

5.1.4.1 Lanamento das Notas fiscais de compra

No processo de lanamento da nota fiscal de compra observa-se a

necessidade de informar o CNPJ do fornecedor, nmero da nota fiscal, natureza de
operao e as condies de pagamento. Tambm so informados outros dados que
se referem nota fiscal como: valor total dos produtos, valor total da nota fiscal,
tributaes e impostos. Nesse processo contemplado o lanamento individual de
cada produto que consta na nota fiscal, sendo informado individualmente sua
quantidade, valor e tributaes.

68
A partir do momento em que a nota fiscal de compra lanada a pessoa
responsvel pelo processo faz uma anlise verificando a quantidade comprada, o
preo de reposio, o preo de venda e a margem bruta de cada produto. Havendo
alterao de preo, esse ser gerado e atualizado para o dia seguinte em todas as
unidades de supermercado da Cooperativa Languiru. Para uma maior segurana
quanto ao preo de venda ser idntico em todas as unidades gerado um relatrio
dirio de conferncia dos preos de venda nas unidades de supermercado, havendo
divergncia o ajuste feito imediatamente.
As notas fiscais de compra lanadas nas filiais contemplam o mesmo
processo, porm a anlise feita na matriz, verificando a necessidade de alterao
do preo de reposio e preo de venda. Essa prtica ocorre devido entrega de
mercadorias perecveis serem em cada unidade havendo a necessidade do
lanamento das notas fiscais.
Observa-se que o lanamento das notas fiscais de compra pode gerar
distores no estoque, pois o lanamento atualmente de forma manual; sendo que
a pessoa que lana a nota pode informar ou digitar um cdigo de forma equivocada,
gerando uma divergncia entre o produto que realmente foi recebido pelo conferente
e o lanamento da nota fiscal. Tambm existe a situao relacionada quantidade,
visto que em algumas notas fiscais a quantidade lanada em unidades de venda e
em outros fornecedores em caixas unitrias, sendo necessria a transformao em
unidades de venda.
Pode-se observar tambm o custo operacional desse processo devido ao
lanamento manual, sendo necessrio nesse formato um maior nmero de
funcionrios, alm disso, a possibilidade do erro ocasionando divergncias de
estoque e erro no custo dos produtos nos quais ocorre o lanamento indevido.

5.1.5 Armazenamento e estocagem das mercadorias

Nos supermercados da Cooperativa Languiru, a unidade denominada Matriz

atua como forma de depsito central para as outras trs unidades de supermercado,
dessa forma o grande volume de mercadorias se concentra nessa unidade. O
armazenamento e estocagem das mercadorias acontecem em dois depsitos, um na

69
parte superior estando localizado no nvel do supermercado e outro na parte inferior
estando no nvel do estacionamento.
Na Figura 4 pode-se visualizar de forma panormica o depsito superior, o
qual possui uma rea de 1820 m, onde esto armazenadas as mercadorias dos
segmentos de perfumaria, higiene, mercearia, bebidas, hortifrti, refrigerados,
congelados, material de limpeza, conforme se pode observar na Figura 5. Os
materiais de consumo dos setores de produo e limpeza, material de expediente
tambm so armazenados nesse depsito. No armazenamento das mercadorias
ocorre a separao dos alimentos e produtos de limpeza e perfumaria, para uma
melhor conservao principalmente dos alimentos evitando estarem armazenados
prximos aos produtos de limpeza.
Figura 4 Depsito superior do Supermercado Languiru matriz

Fonte: Do Autor (2014).

70
Figura 5 Armazenamento da mercadoria no Depsito superior do Supermercado
Languiru matriz

Fonte: Do Autor (2014).

Na Figura 6 pode-se observar o deposito inferior, o qual possui 1050 m,

neste esto localizados os maiores volumes acondicionados em pellets com um tipo
de mercadoria apenas, sendo de fcil localizao e transporte.
No depsito inferior as mercadorias so armazenadas e separadas por
segmentos de bebidas, mercearia pesada e limpeza, enquanto no depsito superior
as mercadorias esto separadas na sua grande maioria por fornecedor, facilitando o
trabalho dos repositores e promotores das empresas fornecedoras. No depsito
superior as mercadorias tambm so acondicionadas em pallets, porm com uma
variedade maior por pallet e tambm em prateleiras para um maior aproveitamento
do espao principalmente nos segmentos de grande variedade.

71
Figura 6 Depsito inferior do Supermercado Languiru matriz

Fonte: Do Autor (2014).

No processo de armazenamento, as mercadorias so transportadas por

empilhadeiras, paleteiras e carrinhos de plataforma at o local de destino, onde
ficam armazenados para posterior transferncia para outras filiais ou para a
reposio no prprio supermercado. Tanto no depsito superior quanto inferior, no
h uma identificao da localizao das mercadorias, apenas h uma demarcao
dos corredores que servem de rea de circulao.
A ausncia de identificao do local de armazenamento das mercadorias
tanto por fornecedor como por variedade uma dificuldade para as pessoas que
trabalham no depsito da matriz, isso dificulta o controle de estoque e o processo de
transferncia de mercadorias para as filiais. Portanto, pode-se, observar situaes
em que a mercadoria no armazenada no mesmo local ou at podendo estar
armazenada em dois locais distintos dificultando o processo de transferncia e
reposio no supermercado.
Outro fator de dificuldade o transporte da mercadoria do depsito inferior
para o depsito superior, pois necessrio ser feito por uma empilhadeira
trafegando no fluxo dos veculos que utilizam o estacionamento. Nesse processo de

72
armazenar as mesmas mercadorias em dois locais, considerando o deposito
superior e inferior necessrio um grande controle para no haver falta de
mercadorias no depsito superior principalmente em finais de semana, momento em
que os colaboradores do depsito no trabalham.
Uma das consequncias nesse processo a interferncia no faturamento dos
supermercados, pois a mercadoria se encontra no depsito no estando no ponto de
venda.

5.1.6 Tipos de controle

Os

controles

na

gesto

de

suprimentos

utilizados

atualmente

nos

supermercados da Cooperativa Languiru se baseiam no controle de inventrio

rotativo, com nfase no controle dos estoques classificados pela curva ABC do
estoque, alm das contagens dos estoques com saldo negativo e produtos que no
giram durante o perodo superior a 180 dias.
Dessa forma so analisados os ndices de diferena de estoque,
considerados como perda em cada supermercado, fazendo parte de um indicador
para o programa de participao nos resultados. Nesse indicador de perdas so
considerados todos os lanamentos de entradas de estoque subtraindo as sadas,
sendo o saldo confrontado com o faturamento bruto de cada supermercado.

5.1.6.1 Classificao dos estoques curva ABC

A classificao dos produtos gerada pelo sistema, sendo feita em cada filial
dos supermercados. Esse processo permite avaliar a participao de cada produto
dentro do estoque total de cada supermercado, facilitando um controle maior dos
itens de maior representatividade no inventrio. Assim, constata-se que so
contados normalmente 400 itens da classe A por ms, representando em torno de
10% dos itens que compem a classe A. Os itens da classe B e C no so contados
de forma especfica, mas acabam participando das contagens por fornecedor, em
que listado um fornecedor com todos os produtos cadastrados e realizada a
contagem desses itens.

73
Dessa forma constata-se que os itens da classe A, que representam
aproximadamente 80% do valor do inventrio, no so monitorados mensalmente
em sua totalidade, dificultando um controle mais rgido do maior volume dos
estoques. Dessa maneira a contagem desses itens acaba sendo uma grande
dificuldade, pois normalmente so itens de alto giro e esto expostos em grandes
quantidades no ponto de venda dificultando a sua contagem.

5.1.6.2 Controle e conferncia dos estoques

Os

controles

na

gesto

de

suprimentos

utilizados

atualmente

nos

supermercados da Cooperativa Languiru se baseiam no inventrio rotativo, sendo

feito um controle de estoque dos produtos com nfase na curva ABC de estoque e a
contagem dos produtos por fornecedor. Dessa forma existe uma programao de
contagem de estoque vinculada a cada fornecedor. Tambm so realizadas
contagens dos itens que no possuem giro em um perodo superior a 180 dias.
Segmentos como hortifrti, perecveis, carnes, so contados mensalmente alm de
alguns produtos de alto giro como a mercearia de alto giro e bebidas.
Alm disso, existe um controle dirio de estoques com saldo negativo, sendo
que todos os dias so gerados relatrios desses produtos e feito o levantamento e
ajuste, sendo contados todos os aromas, sabores ou variedades do produto com
saldo negativo para verificar se no existe uma distoro entre os produtos do
mesmo fornecedor. O saldo de estoque negativo pode ser originado por falhas no
recebimento da mercadoria, falhas no lanamento da nota fiscal de compra ou at
nas transferncias. No caso de saldo negativo no existe estoque no sistema, porm
no estoque fsico ainda existem produtos, sendo identificado quando ocorre o
processo de venda ou transferncia, dessa forma ficando com saldo negativo.
Alm da contagem de estoque durante todo o perodo, sendo este atravs do
inventrio rotativo ou atravs de contagem de saldo negativo, realizado tambm
um levantamento de todo o estoque no final do ano. Esse processo de contagem de
todo o estoque realizado nos meses de outubro, novembro e dezembro sendo
contados todos os itens registrados no inventrio dos supermercados.

74
O controle na gesto dos estoques nos supermercados bastante complexo
devido a grande quantidade de itens cadastrados, dificultando o processo de
contagem dos estoques. Alm disso, o levantamento e contagem dos estoques
necessariamente precisam ser feitos no perodo da noite quando no ocorre
comercializao ou transferncia de mercadorias. Esse processo normalmente
feito pelos colaboradores que atuam no depsito e os repositores, sendo que estes
j trabalharam durante todo o dia e o desgaste fsico e mental pode interferir na
realizao de uma contagem eficiente.
Observa-se ainda, que outro fator determinante para uma contagem de
estoque eficiente a organizao das mercadorias nas gndolas e principalmente
no depsito estando identificado e separado de forma a facilitar a contagem. Esse
processo de contagem de estoques interfere diretamente no custo com pessoal, pois
necessria a realizao de horas extras aps o expediente normal de trabalho.

5.1.6.3 Inventrio

O inventrio nos supermercados da Cooperativa Languiru realizado no

ltimo trimestre de cada ano, sendo que o ano fiscal da Cooperativa encerra em 31
de dezembro de cada ano. Durante os meses de outubro, novembro e dezembro
so realizados as contagens de todas as mercadorias em posse das unidades de
supermercado da Cooperativa Languiru.
Neste processo so definidas as equipes responsveis por cada categoria ou
fornecedor, sendo essa contagem realizada sempre aps o fechamento dos
supermercados. Essa contagem feita em duplas, onde cada dupla responsvel
por um determinado fornecedor realizando a contagem de todos os itens que
constam nesse relatrio. No relatrio constam os produtos a serem contados com
cdigo de barras, cdigo interno, descrio e tambm saldo de estoque existente.
As divergncias entre a contagem do estoque fsico e o estoque no sistema
so ajustadas no dia seguinte, sendo que em caso de divergncia muito grande o
produto ser recontado a fim de realmente verificar se a diferena se confirma,
sendo essa recontagem feita por outra equipe, ou seja, no realizada pela equipe
que realizou a contagem inicial.

75
Para um melhor controle das contagens utiliza-se uma planilha, conforme
Anexo B, em que constam todos os fornecedores, na mesma so feitos os registros
da data em que a mercadoria pertencente a determinado fornecedor foi contada,
alm do valor das divergncias, sejam elas entradas ou sadas, criando um indicador
de perdas e sobras por fornecedor. O cronograma do inventrio de final de ano de
responsabilidade de cada coordenador de supermercado, estando envolvidas nesse
processo os colaboradores de cada unidade com atuao no depsito e na
reposio de mercadorias.
No processo de inventrio nota-se a dificuldade em realizar os registros das
contagens, pois atualmente so utilizados relatrios ou planilhas em que so
registradas por escrito as quantidades contadas no depsito e no ponto de venda,
podendo dessa forma ocorrer registros inadequados. Esse processo pode ocasionar
distores nos estoques, alm de gerar um custo tributrio, pois toda a mercadoria
lanada na operao de sada para perda deve ser tributada, enquanto as entradas
no geram nenhum crdito de impostos.

5.1.7 Indicadores

Os

indicadores

atualmente

utilizados

na

gesto

de

estoques

dos

supermercados da Cooperativa so o giro dos estoques, percentual de perdas e

ganhos, percentual de trocas e a margem de contribuio dos produtos
comercializados. Sendo que atravs desses indicadores so tomadas as decises
em reduzir ou aumentar pedidos, verificar processos, evitando dessa forma um alto
nvel de rupturas e perdas e da mesma forma evitando nveis de estoque elevados.
Relacionado ao giro de estoques nos supermercados da Cooperativa
Languiru pode-se destacar a existncia de um indicador para monitorar a
rotatividade dos estoques em cada supermercado, sendo tanto em quantidade fsica
quanto em valores. Esse indicador avaliado pelo estoque total, mas tambm
relacionado por categoria obtendo uma avaliao mais criteriosa de cada grupo de
produtos.
No indicador de perdas cada supermercado possui uma meta por semestre, a
qual est relacionada ao programa de participao de resultados da Cooperativa.

76
Nesse programa so definidas as metas de faturamento e percentual de perdas de
cada supermercado, sendo estas monitoradas mensalmente e em caso de
atingimento dessas metas nas unidades e o atingimento da meta global da
Cooperativa cada colaborador recebe a metade do salrio base at o teto de
R$1.000,00 (Um mil reais) como premiao em cada semestre. Esse percentual de
perdas obtido atravs da diferena entre o total de sadas e o total de entradas de
produtos, ambos oriundos de contagens e ajustes de estoque, dividida pelo
faturamento da unidade. Esses ndices so monitorados mensalmente, porm a
meta semestral.
Quanto ao percentual de trocas no existe um controle identificando as trocas
por avaria ou por vencimento (separadamente), sendo monitorado apenas o
montante de trocas em relao s vendas desses produtos. Em caso de volumes
muito elevados de trocas em relao venda do produto, o comprador faz uma
avaliao reduzindo a quantidade a ser comprada e em casos extremos o produto
desativado do cadastro, no sendo mais comercializado pelos supermercados.
A margem de contribuio dos produtos tambm um indicador utilizado nos
supermercados Languiru, pois atravs desse so definidas algumas estratgias
tanto de compra quanto de exposio, sendo paralelamente avaliado em relao s
perdas e ao giro de estoques.
Com relao aos indicadores verifica-se que os supermercados no possuem
um indicador de acuracidade de estoques, sendo essa uma informao importante
na gesto de suprimentos.

5.1.8 Reposio das mercadorias

O processo de reposio das mercadorias ocorre no mesmo formato em

todas as unidades dos supermercados, sendo que cada supermercado possui uma
equipe de repositores para colocar as mercadorias nas gndolas. Alm dos
repositores dos prprios supermercados, tambm so disponibilizados repositores
das empresas fornecedoras de mercadorias, ou seja, grande parte das empresas
disponibiliza um funcionrio para fazer a reposio dos produtos da prpria
empresa.

77
Esse processo de reposio envolve o controle das rupturas, controle das
datas de validade das mercadorias e a limpeza e organizao das gndolas. Na
reposio das mercadorias o repositor faz o processo de deslocar a mercadoria do
depsito para a rea de vendas do supermercado disponibilizando a mercadoria no
espao pr-definido para cada marca. Durante esse processo imprescindvel a
conferncia das datas de validade, tanto das mercadorias expostas na rea de
venda, quanto das mercadorias que esto sendo deslocadas do depsito.

5.1.9 Processo de venda

A comercializao das mercadorias feita atravs do registro nos caixas,

conforme Figura 7, sendo esse registro feito atravs do cdigo de barras de cada
produto. Esse registro permite a identificao dos produtos para a atualizao dos
estoques, sendo que essa atualizao realizada a noite, atravs da gerao das
vendas vista e por convnios, gerando a venda dos produtos e atualizando o saldo
dos clientes cadastrados. Para dar suporte ao processo de venda cada
supermercado possui Fiscais de caixa, que monitoram o processo de venda
auxiliando em todo o processo operacional das operadoras de caixa.

78
Figura 7 Frente de caixa Supermercado Languiru matriz

Fonte: Do Autor (2014).

No processo de venda quando algum produto no est cadastrado ou quando

o leitor de cdigo de barras no l corretamente o cdigo, o processo de venda
interrompido automaticamente pelo sistema, sendo necessria a interveno da
fiscal de caixa para continuar a operao.
Apesar do circuito de filmagem e a superviso das fiscais de caixa, uma das
maiores dificuldades no processo de venda rastrear se todos os itens so
registrados, pois cada operadora de caixa faz o registro de todos os itens tendo
como superviso as fiscais de caixa. Outra dificuldade quanto s caixas
secundrias principalmente de leite e bebidas, em que a operadora registra uma
quantidade maior de unidades informando manualmente essa quantidade, para no
realizar o registro individual de cada produto.

79
Esse processo pode ocasionar a perda de mercadorias e consequentemente
prejudicando o resultado da categoria na qual o produto est cadastrado, interferindo
no resultado final dos supermercados.

5.1.10 Sadas para consumo interno

O processo de registro de sada de mercadorias para consumo interno nos

supermercados ocorre diariamente, sendo necessrio que cada setor faa o registro
das mercadorias em uma planilha no momento em que elas so utilizadas. Esse
processo ocorre principalmente nos setores de produo como padaria, confeitaria,
aougue e no setor da limpeza. O registro dirio se refere a mercadorias que so
comercializadas no supermercado e utilizadas de alguma forma tanto para a
produo quanto para a realizao de limpeza.
Essas planilhas em que so registradas as mercadorias so recolhidas no
final de cada dia (ANEXO C). Todo o lanamento no sistema identificando quanto
ao setor em que mercadoria foi utilizada e sua quantidade. Dessa forma possvel
controlar o consumo de cada setor gerando um relatrio no final de cada ms
permitindo que se faa uma avaliao do consumo pela produo e venda.
Os produtos e mercadorias especficos para utilizao em cada setor so
controlados atravs de contagens quinzenais, sendo considerados nesse caso
produtos de limpeza que no so comercializados nos supermercados ou ainda
matrias-primas ou embalagens para produo nos setores de padaria, confeitaria,
aougue e cozinha armazenadas no depsito conforme Figura 8.

80
Figura 8 Depsito padaria Supermercado Languiru matriz

Fonte: Do Autor (2014).

Esses produtos tambm possuem um controle de estoque, porm atravs da

contagem do seu estoque possvel fazer a diferena em relao ao estoque do
sistema identificando a quantidade utilizada durante o perodo.
Verifica-se, dessa forma, a dificuldade no registro adequado das mercadorias
nas planilhas, sendo que em inmeras situaes ocorre o esquecimento do registro
do produto gerando uma diferena de estoque nos supermercados. Outro fator a
contagem dos produtos especficos para cada setor, que tambm apresenta
divergncias de um perodo para outro, motivados pela dificuldade de contagem
devido forma e local onde esto armazenados.
Em caso de no ocorrer o registro correto das matrias primas e embalagens
utilizadas, pode haver uma falta desses insumos prejudicando o processo produtivo
dos setores e consequentemente a rentabilidade desse segmento.

81
5.1.11 Solicitao de transferncia das filiais (Pedidos das filiais)

A solicitao de mercadorias das filiais para a matriz ocorre dentro de um

cronograma definido atravs de dias especficos para cada filial, facilitando a
logstica e o aproveitamento dos recursos necessrios. Normalmente so trs
pedidos semanais para cada filial incluindo alguns produtos do segmento de
hortigranjeiros, os quais devem ser necessariamente transferidos com mais
frequncia devido a sua conservao. Os pedidos de mercadorias para revenda nas
filiais so gerados atravs do sistema necessitando que a pessoa responsvel na
filial digite o pedido e gere o arquivo para a matriz. Nos pedidos do segmento de
hortifrti esse processo ocorre de outra maneira, sendo que o pedido feito pelo
encarregado do hortifrti na filial e o mesmo enviado por e-mail para a matriz.
No processo de transferncia cada filial gera um pedido em sua unidade,
conforme Anexo D, em que o coordenador da unidade define para quantos dias
necessita estoque e posteriormente gera o pedido. Esse pedido pode ser alterado
pelo coordenador conforme a necessidade e demanda de mercadorias. Depois de
gerado pelo sistema o pedido impresso na matriz, sendo que a entrega ocorre um
dia aps a gerao do pedido. Em caso de no cumprimento do cronograma de
entrega o coordenador da filial destino deve ser comunicado pelo responsvel dos
pedidos da matriz a fim de justificar o eventual atraso na entrega, mas no
ocorrendo nenhum registro formal.

5.1.12 Transferncia de mercadorias para as filiais

A transferncia das mercadorias para as filiais ocorre atravs de um

cronograma estabelecido a fim de otimizar os recursos e reduzir os custos, fazendo
com que o processo de transferncia no interfira no desempenho das unidades. O
cronograma de transferncias semanais est definido da seguinte forma:
Supermercado Languiru Canabarro:
Pedido enviado at segunda-feira de manh Entrega segunda-feira
tarde.

82
Pedido enviado at quinta-feira de manh Entrega sexta-feira tarde.
Supermercado Languiru Bom Retiro do Sul:
Pedido enviado at segunda-feira de manh Entrega segunda-feira
tarde.
Pedido enviado at tera-feira tarde Entrega quarta-feira tarde.
Pedido enviado at quinta-feira tarde Entrega sexta-feira tarde.
Supermercado Languiru Poo das Antas:
Pedido enviado at sbado de manh Entrega segunda-feira de manh.
Pedido enviado at tera-feira de manh Entrega quarta-feira de
manh.
Pedido enviado at quinta-feira tarde Entrega sexta-feira de manh.
No processo de transferncia a equipe responsvel pelos pedidos na matriz
imprime o pedido da filial e separa as mercadorias armazenando em local especfico
e pr-definido para a coleta das informaes e emisso da nota fiscal de
transferncia. Esse processo ocorre atravs da utilizao do relatrio de solicitao
do pedido emitido pela filial. No relatrio de pedido constam os produtos solicitados
pela filial com a identificao do cdigo de barras e cdigo interno, tambm constam
a quantidade solicitada e o estoque da matriz a fim de facilitar o processo de
separao das mercadorias.
A logstica na transferncia das mercadorias terceirizada, porm existe a
exclusividade de um caminho para os supermercados, facilitando e agilizando o
processo. Da mesma forma, o recebimento nas filiais das mercadorias transferidas
possui prioridade de descarga para que o caminho possa retornar a matriz sendo
utilizado para as transferncias dos demais supermercados.
Aps a separao das mercadorias coletado o cdigo de barras de cada
produto, atravs de um leitor mvel, informando a quantidade a ser transferida e
aps, a mercadoria armazenada em pallets para o carregamento e posterior
transferncia. Na Figura 9, pode-se observar a mercadoria pronta para transferncia
com destino s filiais.

83
Figura 9 Mercadoria pronta para transferncia para as filiais

Fonte: Do Autor (2014).

Nota-se, que no processo de transferncia ocorrem algumas divergncias

quanto a quantidades transferidas, pois as filiais ao conferirem as mercadorias
encontram quantidades incoerentes com as quantidades que constam na nota fiscal
de transferncia. Ocasionando divergncias no inventrio de ambos e dessa forma
sendo necessria a conferncia de estoque nas duas unidades, a fim de ajustar os
estoques.
Tratam-se, nesse caso, de um retrabalho por parte dos colaboradores de
ambas as unidades acarretando em custos com horas extras para que a contagem
de estoque possa ser efetuada aps o termino do expediente do supermercado.

5.1.13 Recebimento das mercadorias nas filiais

O recebimento das mercadorias nas filiais ocorre de duas formas, sendo que
no recebimento dos fornecedores, que entregam diretamente nas filiais, so

84
conferidas todas as informaes com a ordem de compra e posteriormente
conferida a mercadoria atravs da nota fiscal de compra. As transferncias da matriz
so recebidas na unidade e sua conferncia ocorre durante o dia, conforme Figura
10.
Figura 10 Recebimento das transferncias na Filial de Bom Retiro do Sul

Fonte: Do Autor (2014).

Essa conferncia realizada pelo conferente da unidade baseando-se na

nota fiscal de transferncia. Sendo que, nesse processo, toda a mercadoria
necessita ser transferida do pallet para uma conferncia adequada.
Nesse processo verifica-se a falta de agilidade em liberar as mercadorias para
a reposio, pois em muitos casos as mercadorias so liberadas apenas no dia
seguinte ao recebimento. Outro fator de dificuldade que em algumas situaes
mais pessoas estarem conferindo, devido necessidade de reposio das
mercadorias nos mercados, ocasionando distores nas quantidades e gerando

85
retrabalho de conferir o estoque dessa mercadoria a fim de verificar se a
transferncia da quantidade estava correta ou no.

5.1.14 Lanamento das Notas fiscais de transferncia

O lanamento das notas fiscais de transferncia ocorre atravs de gerao,

no sendo necessrio o lanamento item a item. Nesse processo a filial de destino
da mercadoria informa o nmero da nota fiscal e sua origem sendo que o sistema
automaticamente faz o lanamento ajustando o estoque e o valor de inventrio. Esse
processo alm de rpido dificilmente proporciona margem para erro.

5.1.15 Armazenamento e estocagem nas filiais

O armazenamento das mercadorias nas filiais possui um processo diferente

da matriz devido ao espao fsico reduzido e principalmente pelo fato das filiais no
manterem nveis de estoque altos, pois se abastecem da matriz, observando que as
transferncias ocorrem durante trs dias da semana. A partir do momento em que as
mercadorias esto conferidas so encaminhadas para o abastecimento da filial e
normalmente h apenas uma sobra de mercadorias que esto em oferta, pois
necessitam de um estoque de segurana para no ocorrer nenhuma ruptura desses
itens.

86
Figura 11 Armazenamento das mercadorias na Filial de Bom Retiro do Sul

Fonte: Do Autor (2014).

Essas mercadorias normalmente so agrupadas por segmento conforme

Figura 11 e no separadas por fornecedor conforme na matriz, sendo armazenadas
em pallets e prateleiras. Tambm no h nenhuma identificao, o que dificulta a
reposio e o controle dos estoques nas filiais, podendo ocasionar divergncias no
estoque interferindo no desempenho da filial.

5.1.16 Fornecedores

Atualmente os supermercados da Cooperativa Languiru so atendidos por

aproximadamente 746 fornecedores, sendo que os 30 maiores representam 52%
das compras efetuadas pelos supermercados at setembro de 2014. Na sua grande
maioria os supermercados compram suas mercadorias diretamente das grandes
companhias e indstrias, direcionando apenas um pequeno volume para
distribuidores ou atacados.

87
Os fornecedores tambm so classificados pelo nvel de participao nas
compras, atravs da curva ABC de fornecedores, conforme Anexo E. Com relao
s grandes companhias existe uma preocupao em atingir os volumes de
crescimento dos mesmos, mantendo as compras diretamente das indstrias,
obtendo uma maior competitividade no mercado. Por parte dessas grandes
companhias e indstrias existe uma presso muito grande em trabalhar com todo o
mix de produtos, afinal dessa forma que aumentam sua participao nos
supermercados da cooperativa.

5.1.17 Produtos vencidos e avariados

Os produtos vencidos e avariados so armazenados em local especfico
sendo separados em alimentos e produtos de limpeza e perfumaria. O local onde
so armazenados isolado das demais mercadorias, sendo uma rea especfica
para o armazenamento desses produtos.
Esses produtos constam no estoque da unidade, porm sendo identificados
como vencidos e avariados, atravs de um ponto de estocagem distinto o qual
descrito como AL 26. Apesar de estarem imprprias para comercializao ainda
fazem parte do inventrio dos supermercados. A partir do momento em que a
mercadoria se encontra imprpria para a comercializao realizado um
lanamento para identificar a mudana do ponto de estocagem, sendo identificado
como produto vencido ou avariado. Aps o lanamento o produto armazenado no
local onde se encontram todos os produtos que no podem ser comercializados.
Esse tratamento ocorre com todas as mercadorias que no necessitam de
refrigerao, sendo essas por sua vez estocadas em uma cmera fria especfica
para produtos vencidos e avariados. No caso dos produtos de hortifrti, aougue e
padaria os mesmos no ficam armazenados sendo descartados instantaneamente,
sendo apenas comunicada a quantidade a seu respectivo fornecedor e aps,
realizada a negociao para troca das mercadorias ou indenizao por depsito em
conta da Cooperativa.
Os produtos vencidos e avariados so negociados com cada fornecedor em
forma de troca das mercadorias ou indenizao, sendo esse processo de

88
responsabilidade do setor de compras. Essa negociao normalmente feita no
momento da realizao de um anovo pedido de compra.

89

6 MELHORIAS IMPLEMENTADAS E SUGESTES DE MELHORIAS

Nesta

etapa

do

trabalho

so

apresentadas

algumas

sugestes

implementadas e as sugestes ainda no colocadas em prtica. Todas elas foram

elaboradas a partir das anlises realizadas, descrevendo tambm seus benefcios
na gesto de suprimentos dos supermercados da Cooperativa Languiru.
Durante a realizao do estudo puderam ser implantadas algumas ideias de
melhoria e outras esto em fase de implantao, na gesto de suprimentos dos
supermercados da Cooperativa Languiru. Dessa forma, est em fase de
implantao, no relatrio de planejamento de compra, a opo de listagem dos itens
na curva ABC de participao nas compras. Dessa forma o comprador lista no
planeja\mento de compras primeiramente os itens de maior giro e importncia
econmica para os supermercados, possibilitando dessa forma uma melhor
percepo da representatividade desses itens na compra total de determinado
fornecedor. Esse layout permite ao comprador uma interpretao mais rpida dos
volumes a serem negociados e a importncia de focar nesses itens para que a
negociao da compra seja diferenciada e satisfatria.
Uma ideia implantada foi no recebimento das mercadorias, sendo que foi
restringido o acesso dos motoristas e entregadores enquanto no estiverem
descarregando, possibilitando apenas a entrada das pessoas que sero atendidas
pelos conferentes, sendo atualmente duas pessoas. Esse processo facilitou o
controle do fluxo de pessoas na rea do recebimento, possibilitando aos conferentes
uma melhor organizao de sua atividade e proporcionando um melhor controle
sobre todo o processo, minimizando a possibilidade de erro no momento do
recebimento das mercadorias.

90
No processo de transferncia de mercadorias para as filiais, havia a
dificuldade da conferncia dos produtos, j que as notas fiscais eram emitidas e as
mercadorias eram acomodadas nos pallets de forma desordenada. Analisando esse
processo foi definido com o responsvel da expedio que cada pallet de
mercadoria fica vinculado a uma nota fiscal, sendo os pallets de mercadoria
enumerados conforme as notas fiscais. Essa simples mudana no processo de
transferncia agilizou o processo de conferncia nas filiais, alm de disponibilizar as
mercadorias de forma mais rpida para o abastecimento nos supermercados.
Tambm houve uma reduo nas divergncias entre as mercadorias transferidas e a
quantidade na nota fiscal de transferncia. Com a implantao da sugesto de cada
pallet ser identificado com uma nota fiscal o tempo necessrio para o processo de
conferncia

de

uma

carga

com

dez

pallets

de

mercadoria

reduziu

de

aproximadamente 5 horas para 2 horas. Considerando o valor mdio de hora por

conferente de R$ 13,45, sendo necessrias 2 pessoas, num total de 36 cargas
conferidas por ms nas filiais, chega-se ao valor mdio de R$ 34.862,00 de
economia por ano.
Tambm est em fase de implantao o lanamento da nota fiscal atravs da
ordem de compra, no sendo necessrio o lanamento manual. Nesse processo o
lanamento ocorrer atravs de uma gerao a partir da ordem de compra emitida
pelo comprador, sendo que ser necessrio apenas o preenchimento de algumas
informaes relacionadas nota fiscal como nmero da nota fiscal, srie, valor total
dos impostos e valor total da nota fiscal. As informaes pertinentes a cada produto
sero geradas automaticamente, sendo necessrio apenas o ajuste de divergncias,
quando houver, para que a nota possa ser lanada.
Com relao s sugestes de melhoria, a Tabela 5 apresenta as sugestes
propostas, sendo que para um melhor entendimento as ideias so apresentadas
com base em alguns itens do sistema 5W2H em forma de Plano de Ao,
considerando:
What O que ser feito;
Why Por que ser realizado;
When Quando ser realizado;
Who Quem realizar;

91
How Como ser realizado;
Conforme pode ser observado na Tabela 5, o plano de ao est dividido em
19 macro tarefas, identificando a qual processo se refere cada tarefa, para orientar a
empresa na implementao das sugestes de melhorias. Dessa forma devem ser
observadas as datas das tarefas, sendo apresentada sempre a data limite de
concluso da tarefa.
Quanto ao custo de cada tarefa, deu-se nfase nos itens 5 e 11 os quais se
referem aquisio de coletores, sendo o investimento necessrio de R$ 36.000,00;
e no item 7, o qual se refere instalao de porta pallets no depsito da matriz, em
que o investimento necessrio ser de R$ 200.000,00. Nos demais itens o valor da
implantao no abordado por se tratar de tarefas possveis de execuo dos
prprios colaboradores da Cooperativa, gerando um custo adicional difcil de ser
mensurado devido ao prazo reduzido para a abordagem de todos os custos
necessrios para a implantao das sugestes.

92
Tabela 5 - Plano de Ao
Compras
1. Definir integrantes para a funo de estoquista nos supermercados
N
1.

O qu
Definir

Como

integrantes

Gerncia

em

Quem

conjunto

com

Quando

os Gerncia e

At

Para efetuar contagens

para a funo de Coordenadores das filiais devem definir os Coordenado 15/02/2014

de

estoquista

constante, ajustando os

supermercados.

nos integrantes
estoquistas

para
dos

formar

equipe

supermercados,

de res

devendo

Capacitar
estoquistas

de

forma

supermercados.

os Os auditores da Cooperativa em conjunto com Gerncia e

para a Gerncia devem realizar treinamentos com Equipe

estoque

estoques em todos os

considerar dois integrantes de cada unidade.

2.

Por que

At

de 15/03/2014

Para

preparar

estoquistas

os
dos

realizao

do os estoquistas dos supermercados. Esse Auditores

supermercados a realizar

controle

de treinamento deve ser realizado abordando da

um adequado controle na

estoques.

num primeiro momento a parte terica de Cooperativa

gesto de estoques dos

controle de estoques e na segunda etapa Languiru.

supermercados.

abordando a parte prtica de controle e

contagem de estoque.
(Continua...)

93
(Continuao)
2. Desenvolver uma ferramenta no ERP PRIMUS para monitorar nvel de estoque mnimo
N
1.

O qu
Desenvolver

Como
uma

ferramenta

no

Quando

A rea de TI da Cooperativa deve rea de TI da At

ERP desenvolver em conjunto com a Cooperativa

PRIMUS, utilizado na Gerncia,

Cooperativa

Quem

Coordenadores

Languiru, Compras

para monitorar o nvel monitore

uma
os

ferramenta

nveis

de

31/12/2014

Por que
Para evitar que ocorra
ruptura de mercadorias,
principalmente

que

de

produtos de alto giro.

estoque

de estoque mnimo de mnimo de cada produto. Em caso

produto.

de algum produto estar no nvel

mnimo projetado, deve ser gerada
uma informao para o comprador
alertando para a efetivao de um
novo pedido.

2.

Capacitar

os Deve ser realizado treinamento com rea de TI da

compradores quanto ao todos

uso

da

os

compradores

para Cooperativa

ferramenta conhecimento e entendimento do

desenvolvida.

uso da ferramenta.

At

Para o uso adequado da

15/01/2015

ferramenta, agilizando o
processo de compra e
minimizando
possibilidade de erros.
(Continua...)

94
(Continuao)
Conferncia do pedido de compra
3. Desenvolver uma ferramenta para conferncia do pedido de compra com o arquivo da nota fiscal eletrnica do
fornecedor
N
1.

O qu
Desenvolver
ferramenta

Como
uma O

no

PRIMUS,

departamento

Quem
de

TI

da rea de TI da

ERP Cooperativa deve desenvolver uma Cooperativa.

para ferramenta para confrontar a ordem

Quando

Por que

At

Para minimizar o tempo

15/02/2015

de

espera

dos

fornecedores

ou

confrontar o pedido de de compra do supermercado com o

transportadora

no

compra com o arquivo arquivo da nota fiscal eletrnica

momento da conferncia

da nota fiscal eletrnica disponvel no site do SEFAZ, a partir

da ordem de compra com

do fornecedor.

a nota fiscal, podendo

do momento da emisso da nota.

atravs
ferramenta,

dessa
ser

antecipada.
(Continua...)

95
(Continuao)
N
2.

O qu
Capacitar

Como

os Deve ser realizado treinamento com rea de TI da

conferentes quanto ao os
uso

da

Quem

conferentes

de

todos

os Cooperativa

Quando
At

Para o uso adequado da

28/02/2014

ferramenta, agilizando o

ferramenta supermercados para conhecimento

desenvolvida.

entendimento

do

uso

Por que

processo de conferncia

da

dos

pedidos

ferramenta. Esse treinamento deve

minimizando

der realizado em dois ou trs

possibilidade de erros.

encontros no perodo da noite.

Recebimento da mercadoria
4. Agendar o recebimento das mercadorias
N
1.

O qu

Como

Quem

Agendar no momento O comprador deve agendar com o Conferente

Quando
At

Por que
Para

organizar

da compra o dia e vendedor o dia e horrio da entrega responsvel pelo 31/12/2014

recebimento

horrio da entrega das da

mercadorias facilitando o

mercadorias.

mercadoria,

registrando

as recebimento.

das

informaes na ordem de compra.

trabalho de conferentes e

Tambm deve ser enviado um

auxiliares de depsito no

cronograma das programaes de

processo de estocagem e

entregas para os conferentes de

armazenamento

cada unidade.

produtos.

dos

(Continua...)

96
(Continuao)
5. Adquirir coletores para recebimento de mercadorias
N
1.

O qu

Como

Quem

Adquirir 5 coletores de Devem ser comprados coletores Setor

dados

mveis

para mveis

destinados

facilitar o processo de recebimento

recebimento
mercadorias.

das

para

o compras

Quando
de

Por que

At

Para reduzir o risco de

31/01/2015

erros no recebimento das

mercadorias,

mercadorias,

de atravs da leitura de cdigo de

possibilitando

barras dos produtos.

identificao
produtos

dos

atravs

do

cdigo de barras e a
digitao
quantidades

das
unitrias

recebidas.
(Continua...)

97
(Continuao)
N
2.

O qu
Capacitar

Como

os Deve ser realizado treinamento com rea de TI da

conferentes quanto ao os
uso dos coletores.

Quem

conferentes

de

todos

os Cooperativa

Quando

Por que

At

Para o uso adequado do

20/02/2015

equipamento, agilizando

supermercados para conhecimento

dos

recebimento

das

coletores. Esse treinamento deve

mercadorias

der realizado durante o recebimento

minimizando

de mercadorias em cada unidade,

possibilidade de erros.

entendimento

proporcionando

do

uso

utilizao

processo

de

na

prtica com o acompanhamento de

pessoa especializada. Durante um
perodo de 15 dias essa conferencia
com o coletor deve ser realizada
paralelamente a conferencia atual,
minimizando a chance de erros.
(Continua...)

98
(Continuao)
6. Desenvolver uma ferramenta para monitorar pedidos pendentes
N
1.

O qu

Como

Quem

Quando

Por que

Desenvolver

uma A rea de TI da Cooperativa deve rea de TI da

At

Para que o comprador e

ferramenta

para desenvolver uma ferramenta que Cooperativa

31/01/2015

monitorar
pendentes.

os

pedidos monitore os pedidos efetuados pelo Languiru.

conferente

verificar

quais

possam
pedidos

setor de compras, confrontando a

esto em atraso, dessa

data

forma

da

entrega

com

data

entrando

em

programada no pedido, ou seja a

contato com a empresa

programao da entrega em relao

verificando

a entrega realizada. Dessa forma

desse atraso na entrega.

tendo a opo de listar pedidos em

Atravs dessa ferramenta

atraso, pedidos entregues no prazo

o processo de verificao

de pedidos se tornar

pedidos

entrega.

programados

para

os

motivos

mais gil e eficiente.

(Continua...)

99
(Continuao)
Armazenamento e estocagem das mercadorias
7. Instalar estrutura porta pallets no depsito superior
N
1.

O qu

Como

Instalar uma estrutura O

de

porta

pallets

depsito superior.

Quem

Quando

Departamento de Engenharia Engenheiro civil,

no deve projetar a instalao de uma Gerente

At

de 30/07/2015

Por que
Para unificar o depsito,
sendo que todo o volume

estrutura de porta pallets em trs supermercados

de mercadorias poderia

nveis de altura no depsito superior e

ser

aumentando

capacidade

Diretor

de Administrativo.

armazenado

no

depsito superior. Dessa

armazenamento. Deve ser avaliado

forma a rea do depsito

com a Gerncia e Diretoria o ganho

inferior

de

aproveitada

espao

em

relao

ao

poderia

para

investimento com a colocao dessa

estacionamento.

estrutura.

Tambm
mais

ser

no

haveria

circulao

empilhadeira

com

de
os

veculos que utilizam o

estacionamento coberto.
(Continua...)

100
(Continuao)
8. Identificar o local de armazenamento das mercadorias no depsito
N
1.

O qu

Como

Identificar

Quem

por Devem ser colocadas placas de Equipe

fornecedor

ou identificao, no endereo em que depsito

Quando
do

At

dos 31/08/2015

Por que
Para

uma

melhor

organizao do depsito

segmento, conforme a mercadoria deve ser armazenada. Supermercados

sendo definidos espaos

necessidade,

para o armazenamento

endereo

o Nessas

em

mercadoria
armazenada.

que

deve

placas

a identificados

devem
fornecedor

estar da Cooperativa.
ou

ser segmento relacionado a cada tipo

de

mercadoria

identificando o local.

endereo

das mercadorias. Esse

espao

deve

rigorosamente

ser
mantido

conforme a identificao,
facilitando o processo de
transferncias
outras

filiais

abastecimento

para
e

o
no

supermercado, alm de
facilitar a localizao pelo
endereo.
(Continua...)

101
(Continuao)
9. Desenvolver uma ferramenta para identificao do endereo das mercadorias
N
1.

O qu
Desenvolver

no

PRIMUS

Como

identificado

endereo
armazenamento
mercadorias.

Quando

Por que

ERP Deve ser desenvolvida pela rea da rea de TI da At

Pra facilitar a localizao

uma TI uma ferramenta onde possam ser Cooperativa

das

ferramenta onde possa informados

ser

Quem

endereos

das

mercadorias

mercadorias

de Languiru

principalmente para os

no

repositores e promotores.

de depsito. Sendo que a informao

Tambm para facilitar a

das dos endereos de cada produto

realizao de contagens

o localizao

os

30/09/2015

deve ser lanado pela equipe da TI,

de estoque.

com base em planilha de endereos

disponibilizada

pela

unidade

de

supermercado.
(Continua...)

102
(Continuao)
Tipos de controle
10. Contar periodicamente dos produtos da classe A
N
1.

O qu
Contar

todos

Como
os Devem

ser

contados

Quem
todos

os Equipe

produtos da classe A produtos classificados como A na estoquistas

Quando
de

A partir de Para manter os estoques

dos 15/03/2015

cada trs meses nos curva A B C de produtos, sendo que supermercados.

de

quatro supermercados.

constante.

a equipe de auditoria deve realizar

uma programao de

contagem

Por que

de maior participao no

forma inventrio
reduzindo

corretos
rupturas

altos nveis de estoque.

desses produtos de forma que os

itens sejam contados nos quatro
supermercados. Deve ser feita uma
programao de itens por semana,
para cada supermercado.

(Continua...)

103
(Continuao)
11. Adquirir coletores para contagem de estoque
N
1.

O qu
Adquirir
para

Como

Quem

coletores Devem ser comprados coletores .Setor

contagem

estoque.

Quando
de

de para contagem de estoque, atravs compras.

Por que

At

Para facilitar e agilizar a

28/02/2015

contagem

de

estoque,

do registro de cdigo de barras e a

minimizando o erro no

quantidade fsica localizada.

momento do registro do
produto

das

quantidades.
2.

Capacitar

os Deve ser realizado treinamento com rea de TI da

estoquistas quanto ao os estoquistas para conhecimento e Cooperativa

uso dos coletores.

At

Para o uso adequado do

15/03/2015

equipamento, agilizando

entendimento do uso dos coletores.

o processo de contagem

Esse treinamento deve der realizado

das

durante a contagem de mercadorias

minimizando

em cada unidade, proporcionando a

possibilidade de erros.

utilizao

na

acompanhamento

prtica
de

com

mercadorias

e
a

pessoa

especializada.
(Continua...)

104
(Continuao)
Indicadores
12. Desenvolver uma ferramenta no ERP PRIMUS para medir o ndice de acuracidade dos estoques nos supermercados
N
1.

O qu
Desenvolver
ferramenta

Como

Quem

uma Deve ser desenvolvida pela rea rea

no

ERP da

TI

uma

ferramenta

de

que Cooperativa

TI

Quando
da

Por que

At

Para

monitorar

28/02/2015

patamar

se

em

que

encontra

PRIMUS para verificar o possibilite o acompanhamento do Languiru.

estoque

dos

ndice de acuracidade ndice

supermercados

com

dos

estoques

de

acuracidade

dos

dos estoques de cada supermercado,

supermercados
Cooperativa Languiru.

da criando um relatrio gerencial de

acompanhamento

dos

itens

relao

estoques

corretos. Podendo dessa

forma,

ser

feita

conferidos pela auditoria interna.

avaliao

Nessa ferramenta

ser

contados e definindo dessa

lanados os itens contados e a

forma uma sequencia de

diferena

contagem

verificada

devem

entre

dos

uma

dos

produtos

estoques

estoque do sistema e o estoque

priorizando os itens mais

fsico,

crticos,

sendo

atravs

dessa

criando

dessa

informao gerado o ndice de

forma um indicador para

acuracidade.

acompanhamento
gesto

de

estoque

supermercados.

da
nos

105
(Continua...)
(Continuao)
13. Desenvolver uma ferramenta para registro de mercadorias no encontradas pelo cliente
N
1.

O qu

Como

Desenvolver

uma Deve

ferramenta

que operadora de caixa a utilizao Cooperativa

possibilite o registro de de

ser

Quem

definida

planilha

para

em

cada Equipe

registro

de conjunto

de

Quando
TI

com

da

At

em 31/12/2014
o

Por que
Para

criar

unificado

um
de

indicador
todos

os

supermercados no que se

mercadorias

no produtos no encontrados pelos setor de compras,

trata

encontradas

nos clientes. Esses registros devem gerencia

encontrados pelos clientes.

supermercados
Cooperativa.

da ser recolhidos no final de cada coordenadores.

expediente

feito

indicador

no

ser

importante para fidelizar os

da

clientes e tambm para

Cooperativa, unificando o registro

melhorar o mix de produtos

de todas as unidades. Esses

dos supermercados.

no

ser

Esse

produtos

registro

para

software

registros devem ser monitorados

pelo setor de compras e gerncia
sendo que em caso de falta de
mercadorias a compra deve ser
(Continua...)

106
(Continuao)
N

O qu

Como

Quem

Quando

Por que

realizada o mais breve possvel. J

em caso de produtos novos, ou seja,
sem cadastro nos supermercados, a
compra
avaliada

dos

mesmos
pela

deve

ser

gerncia,

coordenadores e compradores.
(Continua...)

107
(Continuao)
14. Desenvolver uma ferramenta para monitorar entrega de pedidos corretos no prazo negociado
N
1.

O qu

Como

Quem

Desenvolver

uma A rea de TI da Cooperativa deve rea

de

ferramenta

para desenvolver uma ferramenta que Cooperativa

TI

Quando
da

Por que

At

Para verificar atravs dessa

31/01/2015

ferramenta a quantidade de

monitorar a entrega de possibilite atravs da ordem de Languiru e setor de

pedidos

pedidos

unidades de supermercado,

corretos, compra e o lanamento da nota compras.

entregues

nas

conforme a ordem de fiscal monitorar a quantidade de

onde o fornecedor cumpre

compra,

todos

negociado
fornecedor.

no
com

prazo pedidos

corretos

entregues

o dentro do perodo negociado com

o setor de compras.

os

negociados
compra.

requisitos
no

Esse

ato

da

indicador

ser importante para avaliar

o comprometimento e a
eficincia dos fornecedores,
sendo

assim

compradores

tero

os
um

histrico quanto a entrega

correta de pedidos e isso
poder

ser

utilizado

no

momento da negociao.
(Continua...)

108
(Continuao)
Processo de venda
15. Restringir o registro de quantidades para operadoras de caixa
N
1.

O qu

Como

Quem

Restringir o registro de Deve ser comunicado a todas as Gerente

quantidades

para

operadoras de caixa.

as operadoras

de

caixa

que

o Coordenadores.

Quando
e

Por que

At

Para

minimizar

31/12/2014

incorretos,

registros

reduzindo

perdas

de

registro dos produtos deve ser

ndice

de

individual, sendo que em caso de

mercadorias

quantidades maiores com caixas

consequentemente

secundrias, o fiscal de caixa

um

deve ser acionado, esse por sua

segurana na operao de

vez, atravs de uma senha deve

frente de caixa.

maior

e
tendo

controle

realizar esse registro.

(Continua...)

109
(Continuao)
Sadas para consumo interno
16. Implantar uma requisio de pedido para consumo interno
N
1.

O qu
Implantar
requisio
para

Como

Quem

uma Deve ser implantada em todos os Coordenadores

de

produtos

consumo interno.

pedido setores

do

supermercado

uma e

Quando
At

encarregados 31/12/2014

de requisio de pedido, na qual o de setor.

Por que
Para

ter

um

controle

maior dos registros de

sada das mercadorias,

encarregado do setor relaciona os

minimizando

produtos e quantidades necessrias

esquecimentos. Tambm

para o setor no perodo de uma

para possibilitar cada

semana.

setor

Essa

requisio

ser

erros

gerenciar

seu

encaminhada ao setor de pedidos

prprio

que far o registro de sada das

insumos evitando dessa

mercadorias para cada setor e aps

forma

encaminhar

mercadorias

nas

gndolas

dos

mercadoria

depsito de cada setor.

ao

estoque

ruptura

de

de

supermercados.
(Continua...)

110
(Continuao)
17. Definir rea especfica para depsitos dos setores de produo e limpeza
N
1.

O qu

Como

Definir rea especfica Deve

ser

definida

Quem
uma

rea Encarregado de

para depsito em cada especfica para depsito na padaria, cada setor.

setor

para no aougue, na cozinha e na rea

armazenamento
mercadorias de uso.

de da limpeza. Nesse depsito devem

Quando

Por que

At

Para

possibilitar

um

31/01/2015

controle maior de todos

os insumos e materiais
utilizados em cada setor.

ser armazenados todos os insumos

e materiais utilizados em cada setor,
inclusive as mercadorias utilizadas
nos setores

que

se

encontram

tambm no ponto de venda.

(Continua...)

111
(Continuao)
Armazenamento e estocagem nas filiais
18. Identificar o local de armazenamento das mercadorias no depsito das filiais
N
1.

O qu

Como

Quem

Identificar por grupo e Devem ser colocadas placas de Equipe

Quando
do

At

Por que
Para

uma

melhor

subgrupo, conforme a identificao, no endereo em que depsito de cada 31/01/2015

organizao do depsito

necessidade,

sendo definidos espaos

endereo

o mercadoria deve ser armazenada. filial

em

mercadoria
armazenada.

que

deve

a Nessas

placas

estar supermercados

para o armazenamento

ser identificados o grupo ou subgrupo da Cooperativa.

das mercadorias. Esse

relacionado
mercadoria

devem

dos

cada

identificando o local.

tipo

de

endereo

espao

deve

rigorosamente

ser
mantido

conforme a identificao,
facilitando
abastecimento

o
no

supermercado, alm da
facilidade de localizao
pelo endereo.
(continua...)

(Concluso)

112
19. Fluxograma dos processos da gesto de suprimentos dos supermercados Languiru
N
1.

O qu
Desenvolver

Como
um Deve

ser

desenvolvido

Quem
um Gerncia,

fluxograma para cada fluxograma para cada processo/ Coordenadores

processo
supermercados
Languiru.

nos setor da gesto de suprimentos dos e

supermercados Languiru.

encarregados

de cada setor.

Quando

Por que

At

Para

facilitar

31/01/2015

entendimento

o
dos

colaboradores que atuam

em

cada

setor

ou

processo, principalmente
no caso de contratao
de novos colaboradores.

Fonte: Do Autor (2014).

113

7 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho teve como objetivo analisar a gesto de suprimentos dos

supermercados da Cooperativa Languiru, descrevendo os procedimentos na rea da
gesto de suprimentos, mapeando as dificuldades, suas possveis consequncias e
dessa forma propondo algumas sugestes de melhoria apresentadas atravs de um
plano de ao.
Dessa forma durante o desenvolvimento do trabalho a empresa j pde
implantar algumas sugestes, nas quais a mesma teve um ganho operacional alm
de reduo dos custos, principalmente no caso da mudana no processo de
transferncia das mercadorias. Nessa mudana estima-se uma reduo de custos
de aproximadamente R$ 34.862,00 por ano nos supermercados, pois anteriormente
a conferncia das mercadorias se tornava um processo demorado e de grande
dificuldade.
Da mesma forma, as sugestes de melhoria propostas no trabalho, como a
instalao de porta pallets no depsito superior da matriz serviro para uma
adequada organizao das mercadorias, reduzindo rupturas, agilizando processos e
principalmente otimizando o espao fsico quanto altura do prdio, atualmente sem
aproveitamento. Verifica-se tambm a importncia em implantar uma equipe de
estoquistas para contagem de estoques nos supermercados, pois atravs dessa
equipe a empresa ter um adequado controle de estoque em todos os
supermercados da Cooperativa, principalmente quanto aos itens relacionados
classe A, sendo esses de suma importncia para a Cooperativa.
A criao de indicadores como acuracidade dos estoques, produtos no
encontrados pelos clientes e pedidos entregues pelo fornecedor permitem um

114

melhor controle da gesto de estoques, resultando dessa forma em desempenho

melhor. Quanto s ferramentas de estoque mnimo e pedidos pendentes, pode-se
verificar que so fundamentais para evitar rupturas ou estoques incoerentes,
mantendo dessa forma o mix de produtos conforme a necessidade dos clientes
tendo um reflexo econmico positivo.
Relacionadas

sugestes

observa-se

importncia

do

uso

aproveitamento da tecnologia nas empresas, pois em diversas sugestes se ter a

oportunidade de criar indicadores e melhorar processos atravs da tecnologia da
informao. Sendo essas ferramentas fundamentais para a melhora da gesto de
suprimentos da cooperativa, pois atravs delas poder se monitorar indicadores de
forma confivel e rpida, alm de minimizar a ocorrncia de erros.
Da mesma forma, as sugestes de melhoria propostas no trabalho, no caso
de serem implantadas podem trazer benefcios para todas as unidades dos
supermercados, sendo esses benefcios na forma de agilidade nos processos e
segurana nas operaes de gesto de suprimentos. Essas melhorias a partir de
sua implantao auxiliaro na reduo de custos e aumento da rentabilidade,
objetivos perseguidos por todas as empresas.
Com a concluso desse trabalho, acredita-se ter atingido tanto o objetivo
geral

como

os

objetivos

especficos,

oportunizando

para

gestor

dos

supermercados a possibilidade de implementar as melhorias atravs do plano de

ao desenvolvido, seguindo o cronograma de datas e realizando ajustes que
possam vir a acorrer durante a implantao. A implantao dessas sugestes ser
acompanhada pelo gestor dos supermercados, o qual responsvel pelas quatro
unidades de supermercados da Cooperativa Languiru.
Tambm, pode-se verificar com a concluso do trabalho a importncia em
analisar de forma mais detalhada todos os processos de uma empresa, mapeando
as dificuldades e possveis consequncias, buscando dessa forme alternativas para
um melhor desempenho, considerando que, na grande maioria das empresas, no
h a necessidade de investimentos de grande montante.

115

7.1 Sugestes para trabalhos futuros

Como ideia para trabalhos futuros sugere-se a realizao de estudos para o

mapeamento e a organizao de todos os processos dos supermercados atravs da
descrio do Procedimento Operacional Padro (POP), descrevendo as tarefas e
forma de execuo.
Outro assunto, que tambm pode ser abordado em trabalhos futuros a
implantao do Balanced Scorecard nas unidades dos supermercados, descrevendo
a estratgia dos supermercados por intermdio da perspectiva financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento, interligando-se entre si formando
uma relao de causa e efeito.

116

REFERNCIAS

ASSOCIAO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS. 14 Avaliao de Perdas no

Varejo Supermercadista 2013. Disponvel em: <http://www.abras.com.br/economiae-pesquisa/perdas/pesquisa-2014/>. Acesso em: 18 Set. 2014.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/ logstica
empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de Informao: um enfoque gerencial. So

Paulo: Atlas, 2008.
BISAGE. Software de criao de organograma dos processos. 2014.
CATUOGNO, Nathalie. Estoque sob controle. Supervarejo. So Paulo. n. 154,
2013.
CHEMIN, Beatris Francisca. Manual da Univates para trabalhos acadmicos.
Lajeado: Univates , 2010.
CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada- Supply
chain. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
CORRA, Henrique Luiz. Administrao de cadeias de suprimento e logstica: O
Essencial. So Paulo: Atlas, 2014.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 5.
ed. So Paulo: Atlas, 2010.
GASNIER, Daniel Georges. A dinmica dos estoques: guia prtico para
planejamento de materiais e logstica. So Paulo: IMAM, 2002.

117

________. Gesto de estoques e suprimentos na cadeia de abastecimento. 1.

ed. So Paulo: IMAM, 2007.
GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GONALVES, Carlos Alberto. MEIRELLES, Anthero de Morais. Projetos e
relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2004.
LAKATOS, Eva Maria. MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho
cientfico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio,
publicaes e trabalhos cientficos. 7.ed. So Paulo: Atlas, 2009.
LAUDON, Keneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informaes gerenciais. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: foco na deciso. 3. ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2011.
POZO, Hamilton. Gesto de materiais e logstica em turismo: enfoque para as
micro, pequenas e mdias empresas. So Paulo: Atlas, 2008.
RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrosio. Gesto estratgica da armazenagem. 2.
ed. So Paulo: Aduaneira, 2007.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estgio e de pesquisa em
administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos
de caso. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2013.
RUSSO, Clvis Pires. Armazenagem, controle e distribuio. Curitiba: Ibpex,
2009.
SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith. Cadeia
suprimentos: projeto e gesto. 3. Ed. Porto Alegre: Bookmann, 2010.

de

TADEU, Hugo Ferreira Braga. Gesto de estoques: fundamentos, modelos

matemticos e melhores prticas aplicadas. So Paulo: Cengage Learning, 2010.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao.
12.ed. So Paulo: Atlas, 2010.
WANKE, Peter. Gesto de estoques na cadeia de suprimento: decises e
modelos quantitativos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

118

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2005.

119

ANEXOS

120

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A Modelo de ordem de compra ............................................................... 121

ANEXO B Modelo de planilha de contagem por fornecedor................................. 122
ANEXO C Modelo de planilha para sadas consumo interno por setor ................ 123
ANEXO D Modelo de pedido de filial para matriz ................................................. 124
ANEXO E Classificao dos Fornecedores por valor de compra (curva ABC). ... 125

121

ANEXO A Modelo de ordem de compra

Fonte: Banco de dados da Cooperativa Languiru (2014).

122

ANEXO B Modelo de planilha de contagem por fornecedor

CNPJ
97749907000270
10536940000153
94964889000170
94964889000413
588458000618
82641325004377
93567444000194
90724261000228
61068276002301
5975111000137
5975111000307
11852585001409
7807492000170
78908266000477
87395844000167
97318943000107
88172457000124
87315099000107
1838723001603

Planilha de contagem de estoque por Fornecedor

Razo Social
Resp. Contagem
Data
Sada
Mosmann Alimentos Ltda
Pastificio Rs Ltda
Jair-Jlio
16/09/14 R$
49,80
Uniagro Com.prod.alimenticios Ltda.
Uniagro Com.prod.alimenticios Ltda.
Fugini Alimentos Ltda
Cremer S/A
Michele
08/10/14 R$ 445,57
Dartora e Irmao Ltda
Oniz Distribuidora Ltda. ( Higiene)
Unilever Brasil Ltda
Carlos-Bruna
06/10/14 R$ 1.237,23
Cria Sim Produtos de Higiene Ltda
Cria Sim Produtos de Hig.ltda.
Flora Dist. de Prod. Hig. e Limp Ltda
Michele
15/09/14 R$ 139,52
Higemex Ind.e Com.de Prod.hig.ltda.
Mili S/A
Raskalo Produtos de Beleza Ltda.
Aguas Minerais Sarandi Ltda.
Marcio-Nena
09/10/14 R$ 233,32
Barcarollo e Barcarollo Ltda
Bebidas Fruki Ltda.
Brf S. A.
Joel
26/08/14 R$ 690,96

Fonte: Banco de dados da Cooperativa Languiru (2014).

Entrada
R$

R$

55,62

R$ 279,13

R$

3,08

R$ 145,74

R$ 209,65

Saldo
R$
R$
R$

(49,80)
-

R$
R$
R$
R$
R$
R$

(389,95)
(958,10)
-

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

(136,44)
(87,58)
(481,31)

123

ANEXO C Modelo de planilha para sadas consumo interno por setor

Fonte: Banco de dados da Cooperativa Languiru (2014).

124

ANEXO D Modelo de pedido de filial para matriz

Fonte: Banco de dados da Cooperativa Languiru (2014).

125

ANEXO E Classificao dos Fornecedores por valor de compra (curva ABC).

Relatrio de compras curva ABC - Fornecedor
Perodo: 01/01/2013 a 31/12/2013

CNPJ

Fornecedor

2808708002908

Cia de Bebidas das Amricas Ambev

61068276026839 Unilever Brasil Ltda.

60409075016237 Nestle Brasil Ltda.

91235549002407 Vonpar Refrescos S/A

382468002727

Colgate-palmolive Ind.e Com.ltda.

2290277002680

Kimberly Clark Brasil Ind,com Prod Hig

59557124000115 Reckitt Benckiser Brasil Ltda

89716195000184 Frohlich S/A Ind.com.de Cereais

5883693000121

Giro Distribuidora de Bebidas Ltda.

10 33033028002047 Kraft Foods Brasil S/a.

11 87315099000107 Bebidas Fruki Ltda.
12 90724261000228 Oniz Distribuidora Ltda.
13 84046101043160 Bunge Alimentos S/A
14 89653133000170 Sul Card-distrib.de Cartoes Ltda.
15 1838723001603

Brf Brasil Foods S a

16 7339952000264

Luxplast Ind.com.plasticos Ltda

17 90730052000297 Ximango Industria de Erva Mate Ltda

18 20730099000356 Sadia S/A
19 93973329000110 Ind.com.prod.limpeza Girando Sol Lt
20 98248644005248 Camera Agroalimentos S/A
21 88618285000412 Tondo S/A
22 31565104011292 Pepsico do Brasil Ltda.
23 91976191000187 Distrib.e Repres.schweickardt Ltda.
24 33009911004711 Souza Cruz S/A
25 89306872000196 Sangalli, Busa S/A Ind. e Agropec.
26 11768879000132 Dist.bertolini Trans.com.pro.lim.lt
27 87196754000147 Comercial Cosmeticos Azambuja Ltda.
28 61068276002301 Unilever Brasil Ltda
29 47524632000118 Usina Santa Isabel Ltda
30 82945932000171 Parati S/A
Fonte: Banco de dados da Cooperativa Languiru (2014).