The Top Ten Supply Chain Mistakes

Why do so many companies fail to extract the full value out of their supply
chain transformation efforts? Most failures occur at the intersection points
between employees, process, and technology. From the perspective of one
veteran practitioner and consultant, here are the ten most common mistakes
that companies make when trying to enact meaningful change in their supply
chains.
No one disputes the economic impact of supply chain management. Study after
study has linked supply chain performance to shareholder value and shown
that total supply chain costs account for more than half of the finished cost of a
typical product. But for the most part, initiatives to improve supply chain
processes to date have fallen short of expectations. How else can you explain
why inventory has continued to grow at a 3- percent compound annual growth
rate over the last decade? And why 30-percent of new consumer goods
products fail to meet basic financial returns?
Mistake 1: Always viewing the supply chain as a "chain" Dictionary definitions
aren't always helpful. Merriam-Webster, for example, defines a chain as a
"series of things linked, connected, or associated together or a group of the
same kind or function usually under a single ownership, management, or
control." This definition, however, implies that a supply chain is a series of
interrelated functions that have some coupling governance and are connected
by a single process flow.
That view has worked reasonably well up to now. Traditionally, the supply chain
has been partitioned into the "silos" of planning, procurement, logistics, and
service, and many managers focused on extracting value from their own silos.
For companies pursuing the early stages of change managementin effect,
getting their own houses in orderthis approach has delivered tremendous
results directly to the bottom line.
But as further gains become progressively harder to obtain, companies need
to rethink their supply chain perspective. Instead of viewing the supply chain as
a series of functional activities, they need to see it as a process that spans
across functions and organizations. On the surface, it may seem like a small
change to ask for, but for many businesses, it has meant an overwhelming
struggle. It's particularly difficult because it requires an outward focus. In
addition to the traditional internal activities and relationships, supply chain
practitioners now need to focus externally on business-to-business and even
business-to-consumer processes and interactions. This change in focus requires
new skills and training for many supply chain professionals as they now must
now add external partnering to their skill sets. Companies in the early stages of
this transformation may benefit from using a framework that takes a holistic

view of the design-to-delivery process as opposed to the order-to- conventional

supply chains. (See Exhibit 1.) It calls for listening to the design and external
collaborative "voice" of the customer and tying marketing and consumer
research into the supply chain. Using this framework to design the supply chain
strategy, we can not only get the most out of the internal supply chain but also
create a collaborative structure that allows for value creation between
functional silos while keeping in mind the "total cost of ownership (TCO)
structure."
Mistake 2: Continuing to do business as usual "Business as usual" is always an
interesting concept. It keeps people within their comfort zones and lets
business leaders avoid having to rearrange their market-facing strategies. The
problem is that this stance can paralyze large-scale transformation initiatives
that require fundamental changes in how the supply chain interacts with the
rest of the business functions and in how the supply chain is positioned to take
advantage of closer consumer interactions.
We find that companies that try to use their internal supply chain processes
and metrics in their externally oriented and consumer-driven actions often end
up failing to make the transition and impairing their internal processes at the
same time. For example, the measurement around fill rates can be viewed as
internal to the company or as an external metric for customers. But the
business process that supports optimization of the internal fill rate is not the
same as the one that can make it beneficial for the end customer. Forecasting
processes that are focused on minimizing the error in product shipments from
the factory or warehouse are not the same as the processes that utilize pointof-sale data to drive the supply chain.
Some years ago, I had a discussion about inventory turns and service levels
with the supply chain chief of a global, multibillion-dollar consumer-goods
company. Looking at turns improvement data from a range of peer companies,
we discovered an interesting fact. Companies that did not substantially shift
their go-to-market strategies or channel strategies achieved only small delta
improvements as they traversed the inventory-vs.-service Pareto curve. (See
Exhibit 2.) The classic example is Compaq vs. Dell. Compaq could make all the
efficiency improvements it wanted, but unless the company changed its
business model to the direct approach used by Dellstripping out several
operational layers in doing soit could only realize incremental benefits.
Mistake 3: Having the wrong idea about "control" I've just finished reading The
Game Makers, which traces the history and growth of Parker Brothers, the
highly successful board-game maker. The era of mass production is highlighted
well in the book, as is the fact that many companies brought repetitive
commodity manufacturing in-house during the 1920s and 1930s to better
control their own destiny. There is still a strong perception that virtual

companies, or companies that have outsourced their non core activities, give
up some degree of control. Yet the connected economy is all about achieving
superior results by leveraging the core competencies of alliance partners while
maintaining a focus on your own strengths.
In the future, supply chain success will be determined largely by the degree of
partnership between the businesses that make up the extended value chain.
Mistake 4: Failing to synchronize demand and supply signals Remember a few
years ago, when Nike suffered significant financial problems largely because of
a poor implementation of demand and supply planning systems and processes
in its footwear division? Poorly synchronized demand signals and supply signals
have created more problems with inventory availability across the supply chain
than is reasonable. It boils down to the need to match financial forecasts with
sales and marketing forecasts as well as with operations forecasts. In an age of
scientifically generated baseline forecasts, the need to have three different
numbers being generated by three different groups at three levels of details
and using disparate data sources is nothing but a waste of good corporate
resources and money. The companies that continue to pursue operational
excellence by relying on shipment data are left with unproductive working
capital and excess and obsolete inventory. They need to move closer to the
actual point of consumption and migrate to using a single baseline forecast.
To some extent, technology advances make it less crucial to constantly
synchronize demand and supply signals. Leading-edge companies already
excel at tracking point-of-consumption data as well as inventory at the last
point of consumption, and they use sophisticated tracking technology to
transmit the data effectively. As a consequence, their marketing functions can
focus on building the brand and enabling effective promotions; sales can
proactively influence customers' ordering pattern; and production,
procurement, and distribution functions have one signal that is driven by
customer data.
Mistake 5: Believing that technology is the real enabler Six times out of ten, a
complex supply chain project will involve an IT implementation. Someone once
said that every business event triggers an IT event. This is absolutely true. The
challenge lies in recognizing that, while a robust technology platform is
necessary, it is not the sole condition for overall program success.
It is all too easy to get caught up in "the SAP project" or "the Manugistics
project" and to forget that the real change comes from the transformation of
the business process to which the technology is being applied. And it's easy to
forget that it is the dependencies between the supply chain silos, which really
make transformations work. These may seem like subtle distinctions, but they
have powerful and long-lasting repercussions.

The optimal scenario is the confluence of the right people with a robust
technology platform, which enforce and adapt a business process that supports
the corporate strategy. The least effective scenario for a business
transformation? An obsessive focus on and fine-tuning of the technology
platform alone.
Mistake 6: Failing to gain real visibility Plenty of supply chain managers want to
improve supply chain visibility and to have their organizations more effectively
act on the real-time information updates that are crucial to better visibility. But
few have found a way to turn their wishes into practice.
Every supply chain has inherent latency; it can only operate as fast as the
slowest machine or process. A benchmark that we use at Scotts is to keep the
latency to about a week so that component providers can react to surges in
orders.
We have found that enterprise resource planning (ERP) systems offer a de facto
degree of visibility in the transaction, or order, side of the business; after all,
ERP is an "enterprise recorder" of data. But many companies make the mistake
of not going to the next step. And as a result, they end up data-rich and
knowledge-poor. The principle I've often used is that all order transaction data,
as well as production and logistical schedules, need to be available with almost
zero latency. When piped into supply chain planning tools, the data can then be
analyzed and interpreted as useful knowledge. Too many companies (including
Scotts, I might add) have fallen into the costly trap of assuming that the right
ERP package from the right vendor would take care of things.
Mistake 7: Adopting a "one-channel-fits-all" approach. For most companies
today, there is no such thing as the supply chainas in the one and only supply
chain. In practice, there are multiple supply chain designs to suit the
characteristics of the products and the channels they are sold through. The
distribution channel isn't usually top of mind for supply chain managers. But if
supply chain management is to be done right, it must extend all the way
through the front office to the customer.
Many companies continue to struggle with integrating the supply chain's many
functional silos under a common organizational and reporting structure. They
also have difficulty identifying metrics that tie all the functions into a loosely
coupled entity. It's common to apply the same supply chain techniques
planning, procurement, logistics, and so onto all products and channels. But
it's a mistake to do so. I often refer back to a seminal article in the field of
supply chain management by Marshall Fisher titled "Which Supply Chain Is
Right for Your Product."1 Fisher's article provides an excellent framework that
uses product and channel characteristics to help determine the mode of
operation for a supply chain. It's even more important to get that right these

days as companies mix product portfolios that often have quite different
characteristics. For example, they mix products with short lifecycles, such as
fashion clothing or consumer electronics equipment, together with
replenishment-based products that have long shelf lives or stock products with
build-to-order products.
Mistake 8: Misreading the people factor How many times do we gripe that our
employees aren't adapting to the new business model or that they're using new
tools and processes in the same ways that they used the old ones? The "we've
always done it this way" mindset is the leading reason for why many supply
chain transformations fail miserably.
The traditional change-management approaches involve plenty of training and
attempt to teach individuals new skills so they can carry out their new
responsibilities properly. Those efforts are necessary, but they're not enough.
The traditional approach must be modified to suit the reality that not every
individual will imbibe the new training and acquire the skill sets that
management wants them to have.
In my experience, the biggest challenges for employees center around rigorous
analytical thinking and technology understanding. Some people are just not
temperamentally inclined to such thinking; many others lack the technical
education to operate in the new mode. The results are discomfort for
employees and disappointment and irritation for managers. Unless dealt with
swiftly, the situation can cause widespread damage to a transformation effort.
Mistake 9: Not leveraging global elements of supply chain operation theres
been much talk recently about the need to globalize the supply chain function
as a shared service as opposed to a vertical model around geographies or
business units. In other words, to have supply chain expertise available
wherever and whenever it is needed around the world. It's an especially
animated topic for companies that have global product brands (think Nike or
Coca-Cola) and manufacturing that is globally dispersed and interchangeable.
The topic has drawn plenty of attention because of its promise of significant
cost savings.
For the most part, however, companies conclude that shared supply chain
services won't work. But that's not necessarily true. In many situations such
services make economic senseparticularly when it is possible to leverage
expertise and volume across borders and to standardize the mechanisms that
govern the ability to get product successfully to the customer. For example,
companies can leverage global procurement even in the absence of global
brands and global production. Globalization of supply chain functions and
processes and shared leverage with partners appear to deliver productivity
benefits of between 8 and 10 percent.

Mistake 10: Underestimating the size of the transformation task It's easy to get
carried away with the potential of an SCM transformation project and to
overlook the interdependencies between the many efforts and process threads
that make up the transformation. We also tend to pay too little attention to the
multidimensional skill sets so vital to projects of such complexity.
Two best practices that we use effectively at Scotts are the following: a longterm success horizon (three to five years) and dedicated project teams. We
believe that an effective transformation typically takes more than two years,
with many intermediate checkpoints and a range of metrics that must be
closely monitored. We also believe that change cannot easily happen when
people are only focused on and rewarded for their day-today roles. So we
assign dedicated teams whose core job is to manage large transformations.
Together, those initiatives have worked extremely well for us in the last six
years as we have transformed from being a sleepy manufacturing company to
being the world leader in the lawn and garden category. In fact, we've
advanced to the point where we've won "supplier of the year" awards from five
of the world's largest retailers.
Hearing the Orchestra In this article, I've tried to identify some of the main
obstacles that trip up businesses as they attempt largescale transformations of
their supply chains. While several of the challenges I point to have been
addressed elsewhere, I believe there is value in restating them collectively so
that together they can become a catalyst for more forceful remedies.
The lessons here can be boiled down to two simple ideas. First, there is no "one
size that fits all" approach to supply chain transformations particularly given
the growing complexity of the supply chain and of the customer. Second, there
really are common threads around the pacing of change: applying sound
human resource management, thinking outside the four walls of your internal
supply chain, and managing your operations to a single signalthat is being
driven by meaningful data from the end user.
To emphasize: Supply chain transformation is indisputably difficult. But when all
of the right concepts and actions come together, it is like listening to a
beautifully composed and coordinated orchestra.
Author's note: Transformational journeys always involve teamwork with a likeminded group. My thanks go to the following Scotts executives: Michael Kelty,
vice chairman; Barry Sanders, senior vice president of sales; Mike Lukemire,
senior vice president of supply chain; and Dan Paradiso, vice president of
operations. Together, we have spent countless hours shaping the next set of
initiatives to enable an optimal cost and service structure for the company.
The Top Ten Mistakes

1. Believing that supply chain management is about managing a chain.

2. Trying to achieve major changes while doing business as usual.
3. Having unshakeable faith in the value of vertical integration.
4. Failing to synchronize demand chains and supply chains.
5. Talking about transformation in terms of the enabling technology.
6. Pursuing "real time" visibility at all costs.
7. Practicing supply chain "monotheism."
8. Misreading employees' skills and aptitudes.
9. Confusing globalization with global brands and cross-border trade.
10. Thinking that supply chain transformation is a simple task

Los errores de la cadena de suministro Top Ten

Por qu tantas compaas no pueden extraer el valor total de sus esfuerzos de
transformacin de la cadena de suministro? La mayora de los fracasos se
producen en los puntos de interseccin entre los empleados, los procesos y la
tecnologa. Desde la perspectiva de un veterano practicante y consultor, aqu
estn los diez errores ms comunes que hacen las empresas cuando se trata
de lograr un cambio significativo en sus cadenas de suministro.
Nadie discute el impacto econmico de la gestin de la cadena de suministro.
Estudio tras estudio ha vinculado rendimiento de la cadena de valor para los
accionistas y se muestra que los costos totales de la cadena de suministro
representan ms de la mitad del costo final de un producto tpico. Pero en su

mayor parte, las iniciativas para mejorar los procesos de la cadena de

suministro hasta la fecha han estado a la altura de las expectativas. Cmo
puede usted explicar por qu el inventario ha continuado creciendo a una tasa
compuesta de crecimiento anual de 3 por ciento en la ltima dcada? Y por
qu el 30 por ciento de los nuevos productos de bienes de consumo no
cumplen con los rendimientos financieros bsicos?
Error 1: viendo siempre la cadena de suministro como una "cadena" Las
definiciones de diccionario no siempre son tiles. Merriam-Webster, por
ejemplo, define una cadena como una "serie de cosas vinculadas, conectados o
asociados entre s o un grupo de la misma clase o funcin por lo general bajo
una sola propiedad, gestin o control." Esta definicin, sin embargo, implica
que una cadena de suministro es una serie de funciones relacionadas entre s
que tienen algn gobierno de acoplamiento y estn conectados por un solo
flujo de proceso.
Este punto de vista ha funcionado razonablemente bien hasta ahora.
Tradicionalmente, la cadena de suministro se ha dividido en los "silos" de
planificacin, compras, logstica y servicio, y muchos administradores se centr
en extraer valor de sus propios silos. Para las empresas que persiguen las
primeras etapas de la gestin de efecto en el cambio, consiguiendo sus propias
casas en orden, este enfoque ha entregado enormes resultados directamente a
la lnea de fondo.
Pero, como continuacin de las subidas se hacen progresivamente ms
difciles de obtener, las empresas tienen que replantear su perspectiva de la
cadena de suministro. En lugar de ver la cadena de suministro como una serie
de actividades funcionales, tienen que verlo como un proceso que se extiende
a travs de las funciones y de las organizaciones. En la superficie, puede
parecer como un pequeo cambio de pedir, pero para muchas empresas, que
ha significado una lucha inmensa. Es particularmente difcil, ya que requiere un
enfoque hacia el exterior. Adems de las actividades y relaciones internas
tradicionales, los practicantes de la cadena de suministro debern centrarse
ahora externamente en los procesos e interacciones de negocio a negocio e
incluso entre empresas y consumidores. Este cambio de enfoque requiere
nuevas habilidades y formacin para muchos profesionales de la cadena de
suministro, ya que ahora tienen que aadir ahora asociacin externa a sus
habilidades. Empresas en las primeras etapas de esta transformacin pueden
beneficiarse del uso de un marco que tiene una visin integral del proceso de
diseo hasta la entrega en contraposicin a las cadenas de suministro
convencionales orden a punto. (Ver Anexo 1.) Se llama para escuchar la "voz"
de diseo y de colaboracin externa del cliente y la vinculacin de marketing e
investigacin del consumidor en la cadena de suministro. El uso de este marco
para el diseo de la estrategia de la cadena de suministro, no slo podemos
obtener el mximo rendimiento de la cadena de suministro interna, sino

tambin crear una estructura de colaboracin que permite la creacin de valor

entre los silos funcionales sin perder de vista el "costo total de propiedad (TCO)
estructura."
Error 2: Seguir haciendo negocios como "negocios como de costumbre"
habitual es siempre un concepto interesante. Se mantiene a la gente dentro de
sus zonas de comodidad y permite que los lderes empresariales evitar cambios
en sus estrategias de cara al mercado. El problema es que esta postura puede
paralizar las iniciativas de transformacin a gran escala que requieren cambios
fundamentales en la forma en la cadena de suministro interacta con el resto
de las funciones de negocios y en la forma en la cadena de suministro est
posicionada para aprovechar las ms estrechas interacciones de los
consumidores.
Nos encontramos con que las empresas que tratan de utilizar sus procesos y
mtricas de la cadena de suministro internas orientadas en su forma externa y
las acciones impulsadas por los consumidores a menudo terminan de no poder
hacer la transicin y la disminucin de sus procesos internos al mismo tiempo.
Por ejemplo, la medida alrededor de tasas de relleno puede ser visto como
interno a la empresa o como una mtrica externa para los clientes. Pero el
proceso de negocio que apoya la optimizacin de la velocidad de llenado
interna no es el mismo que el que puede hacer que sea beneficioso para el
cliente final. procesos de pronstico que se centran en minimizar el error en los
envos de productos desde la fbrica o almacn no son los mismos que los
procesos que utilizan los datos de punto de venta para impulsar la cadena de
suministro.
Hace algunos aos, tuve una discusin acerca de la rotacin de inventario y
niveles de servicio con el jefe de la cadena de suministro de una empresa
mundial, miles de millones de dlares de bienes de consumo. En cuanto a los
datos de mejora resulta de una serie de empresas similares, descubrimos un
hecho interesante. Las empresas que no cambian sustancialmente sus
estrategias de salida al mercado o estrategias de canal logrado solamente
pequeas mejoras delta mientras atravesaban la curva de Pareto-vs-servicio de
inventario. (Ver Anexo 2.) El ejemplo clsico es Compaq vs Dell. Compaq podra
hacer todas las mejoras de eficiencia que quera, pero a menos que la
compaa cambi su modelo de negocio para el enfoque directo utilizado por
Dell-stripping varias capas operacionales, al hacerlo, slo poda darse cuenta
de los beneficios incrementales.
Error 3: Tener una idea equivocada de "control" Acabo de terminar la lectura de
los creadores del juego, que recorre la historia y el crecimiento de Parker
Brothers, la mquina de juego de mesa de gran xito. La era de la produccin
en masa se pone de relieve tambin en el libro, como es el hecho de que
muchas empresas de fabricacin de productos bsicos llevados repetitivo en la

casa durante los aos 1920 y 1930 para controlar mejor su propio destino.
Todava hay una fuerte percepcin de que las empresas virtuales, o empresas
que han externalizado sus actividades no esenciales, renunciar a cierto grado
de control. Sin embargo, la economa conectado es todo acerca de lograr
resultados superiores mediante el aprovechamiento de las competencias
bsicas de los socios de la alianza, manteniendo un enfoque en sus propias
fuerzas.
En el futuro, el xito cadena de suministro ser determinado en gran medida
por el grado de asociacin entre las empresas que conforman la cadena de
valor extendida.
Error 4: El no poder sincronizar las seales de demanda y oferta Recuerdo que
hace unos aos, cuando Nike sufri importantes problemas financieros en gran
medida debido a una mala implementacin de los sistemas de planificacin de
la demanda y el suministro y procesos en su divisin de calzado? seales de
demanda mal sincronizados y las seales de suministro se han creado ms
problemas con la disponibilidad de inventario en toda la cadena de suministro
a lo razonable. Todo se reduce a la necesidad de ajustar las previsiones
financieras con las previsiones de ventas y de marketing, as como con las
previsiones de operaciones. En la era de las previsiones iniciales generados
cientficamente, la necesidad de tener tres nmeros diferentes que se generan
por tres grupos diferentes en tres niveles de detalles y el uso de diferentes
fuentes de datos no es ms que una prdida de buenos recursos corporativos y
dinero. Las empresas que continan persiguiendo la excelencia operativa
basndose en los datos de envo se quedan con el capital de trabajo
improductivo y el exceso de inventario y obsoleto. Que necesitan para moverse
ms cerca del punto real de consumo y migrar a la utilizacin de una nica
base de proyeccin.
Hasta cierto punto, los avances tecnolgicos hacen que sea menos crucial para
sincronizar constantemente seales de demanda y oferta. empresas de
vanguardia que ya tienen xito en el seguimiento de los datos en el punto de
consumo, as como el inventario en el ltimo punto de consumo, y que utilizan
la tecnologa de seguimiento sofisticado para transmitir los datos de manera
efectiva. Como consecuencia de ello, sus funciones de marketing pueden
centrarse en la construccin de la marca y permitiendo promociones efectivas;
ventas pueden influir de forma proactiva patrn de pedidos de los clientes; y la
produccin, adquisicin y distribucin de funciones tienen una seal que es
impulsado por los datos del cliente.
Error 5: Creer que la tecnologa es el verdadero habilitador Seis de cada diez
veces, un proyecto compleja cadena de suministro implicar una
implementacin de TI. Alguien dijo una vez que todos los eventos de empresa
activa un evento de TI. Esto es absolutamente cierto. El reto consiste en

reconocer que, si bien una plataforma tecnolgica robusta es necesaria, no es

la nica condicin para el xito general del programa.
todo lo que es muy fcil quedar atrapado en "el proyecto SAP" o "el proyecto
Manugistics" y olvidar que el verdadero cambio viene de la transformacin de
los procesos de negocio a la que se est aplicando la tecnologa. Y es fcil
olvidar que se trata de las dependencias entre los silos de la cadena de
suministro, lo que realmente hacen el trabajo transformaciones. Estos pueden
parecer sutiles distinciones, pero tienen repercusiones de gran alcance y de
larga duracin.
El escenario ptimo es la confluencia de las personas adecuadas con una
plataforma tecnolgica robusta, que hacen cumplir y adaptar un proceso de
negocio que es compatible con la estrategia corporativa. El escenario menos
efectivo para una transformacin del negocio? Un enfoque obsesivo en y
puesta a punto de la plataforma de tecnologa por s sola.
Error 6: El no poder obtener bienes montn visibilidad de los gerentes de la
cadena de suministro quieren mejorar la visibilidad de la cadena de suministro
y que sus organizaciones actan de manera ms eficaz en las actualizaciones
de la informacin en tiempo real que son cruciales para una mejor visibilidad.
Pero pocos han encontrado una manera de convertir sus deseos en prctica.
Cada cadena de suministro tiene latencia inherente; que slo puede funcionar
tan rpido como la mquina o proceso ms lento. Un punto de referencia que
utilizamos en Scotts es mantener la latencia de alrededor de una semana para
que los proveedores de componentes pueden reaccionar a los aumentos en los
pedidos.
Hemos encontrado que los sistemas de planificacin de recursos empresariales
(ERP) ofrecen un grado de facto de la visibilidad en la transaccin, u orden, con
el lado de la empresa; despus de todo, es un ERP "grabadora de empresa" de
datos. Sin embargo, muchas empresas cometen el error de no ir al siguiente
paso. Y como resultado, terminan ricos en datos y el conocimiento de los
pobres. El principio que he usado a menudo es que todos los datos de la
transaccin orden, as como la produccin y los horarios de logstica, deben
estar disponibles con casi cero latencia. Cuando canalizadas a las herramientas
de planificacin de la cadena de suministro, los datos pueden ser analizados e
interpretados como un conocimiento til. Demasiadas empresas (incluyendo
Scotts, debo aadir) han cado en la trampa costosa de asumir que el paquete
ERP desde el proveedor adecuado se hara cargo de las cosas.
Error 7: La adopcin de un enfoque "nico para todos de un canal". Para la
mayora de las empresas hoy en da, no hay tal cosa como la cadena de
suministro, como en la cadena de suministro y solamente. En la prctica, hay
varios diseos de la cadena de suministro para adaptarse a las caractersticas

de los productos y los canales que se venden a travs. El canal de distribucin

no suele ser prioridad para los gerentes de la cadena de suministro. Pero si la
cadena de suministro se hace bien, debe extenderse todo el camino a travs
de la oficina para el cliente.
Muchas compaas continan luchando con la integracin de muchos silos
funcionales de la cadena de suministro bajo una estructura organizativa y de
informacin comn. Tambin tienen dificultades para identificar las mtricas
que unen a todas las funciones en una entidad imprecisa. Es comn aplicar la
misma cadena de suministro de las tcnicas de planificacin, compras,
logstica, y as sucesivamente a todos los productos y canales. Pero es un error
hacerlo. A menudo me refiero de nuevo a un artculo seminal en el campo de la
gestin de la cadena de suministro por Marshall Fisher titulado "Qu cadena
de suministro es adecuado para su producto." El artculo 1 de Fisher ofrece un
excelente marco que utiliza las caractersticas del producto y de canal para
ayudar a determinar el modo de operacin para una cadena de suministro. Es
an ms importante para conseguir ese derecho en estos das ya que las
empresas se mezclan las carteras de productos que a menudo presentan
caractersticas muy diferentes. Por ejemplo, se mezclan productos con ciclos de
vida cortos, tales como ropa de moda o equipos electrnicos de consumo, junto
con los productos a base de reposicin que tienen vencimiento a largo plazo o
productos de stock con productos de configuracin a medida.
Error 8: malinterpret El factor humano Cuntas veces nos quejamos de que
nuestros empleados no se estn adaptando al nuevo modelo de negocio o que
estn usando nuevas herramientas y procesos de la misma manera que
utilizaron los antiguos? El "siempre lo hemos hecho as" mentalidad es la razn
principal de por qu muchas transformaciones cadena de suministro fallan
miserablemente.
La gestin de cambios tradicional criterio consiste en un montn de formacin
y tratar de ensear a las personas nuevas habilidades para que puedan llevar a
cabo sus nuevas responsabilidades de forma adecuada. Esos esfuerzos son
necesarios, pero no son suficientes. El enfoque tradicional debe ser modificado
para adaptarse a la realidad de que no todas las personas se empaparse de la
nueva formacin y adquirir la habilidad establece que la administracin quiere
que tengan.
En mi experiencia, los mayores retos para los empleados se centran alrededor
de rigor analtico pensar y entender la tecnologa. Algunas personas
simplemente no estn temperamentalmente inclinado a tal pensamiento;
muchos otros carecen de la enseanza tcnica para operar en el nuevo modo.
Los resultados son molestias para los empleados y la decepcin e irritacin
para los administradores. A menos que tratar rpida, la situacin puede causar
daos a un esfuerzo de transformacin.

Error 9: No es el aprovechamiento de los elementos globales de la operacin de

la cadena de suministro no ha hablado mucho recientemente acerca de la
necesidad de globalizar la funcin de la cadena de suministro como un servicio
compartido en contraposicin a un modelo vertical de alrededor de zonas
geogrficas o unidades de negocio. En otras palabras, tener experiencia en la
cadena de suministro disponible donde y cuando sea necesario en todo el
mundo. Es un tema especialmente animada para las empresas que tienen
marcas de productos globales (pensar Nike o Coca-Cola) y de fabricacin a
nivel mundial que se dispersan e intercambiables. El tema ha atrado mucha
atencin debido a su promesa de un ahorro significativo de costes.
En su mayor parte, sin embargo, las empresas llegan a la conclusin de que los
servicios de cadena de suministro compartidos no funcionarn. Pero eso no es
necesariamente cierto. En muchas situaciones de este tipo de servicios tienen
sentido econmico, particularmente cuando es posible aprovechar la
experiencia y el volumen a travs de fronteras y estandarizar los mecanismos
que gobiernan la capacidad de obtener producto con xito al cliente. Por
ejemplo, las empresas pueden aprovechar las adquisiciones mundiales, incluso
en ausencia de marcas globales y la produccin mundial. La globalizacin de
las funciones y procesos de la cadena de suministro y el apalancamiento
compartida con los socios parece ofrecer beneficios de productividad de entre
8 y 10 por ciento.
Error 10: La subestimacin de la magnitud de la tarea de transformacin Es
fcil dejarse llevar por el potencial de un proyecto de transformacin de SMC y
pasar por alto las interdependencias entre los muchos esfuerzos e hilos de
proceso que componen la transformacin. Tambin tienden a pagar muy poca
atencin a la habilidad multidimensional establece tan vital para los proyectos
de tal complejidad.
Dos mejores prcticas que utilizamos de manera efectiva en Scotts son los
siguientes: un horizonte de xito a largo plazo (de tres a cinco aos) y los
equipos de proyecto dedicados. Creemos que una transformacin efectiva
suele durar ms de dos aos, con muchos puntos de control intermedios y una
serie de indicadores que debern seguir de cerca. Tambin creemos que el
cambio no puede ocurrir fcilmente cuando las personas se centran slo en y
recompensados por sus funciones del da a da. As que asignamos equipos
dedicados cuya tarea principal es la gestin de grandes transformaciones. En
conjunto, estas iniciativas han funcionado muy bien para nosotros en los
ltimos seis aos como hemos pasado de ser una empresa de fabricacin
sueo de ser el lder mundial en la categora de csped y jardn. De hecho,
hemos avanzado hasta el punto en que hemos ganado "Proveedor del ao"
premios de cinco de los minoristas ms grandes del mundo.

Al escuchar la orquesta en este artculo, he tratado de identificar algunos de

los principales obstculos que viajen por negocios a medida que intentan
transformaciones gran escala de sus cadenas de suministro. Aunque varios de
los retos que apuntan a se han abordado en otro lugar, creo que hay valor en
su actualizacin con colectivamente por lo que juntos pueden convertirse en un
catalizador para los remedios ms enrgicas.
Las lecciones aqu pueden resumirse en dos ideas simples. En primer lugar, no
hay "un tamao que se ajusta a todos" para abastecer la cadena
transformacin- todo teniendo en cuenta la creciente complejidad de la cadena
de suministro y de la atencin al cliente. En segundo lugar, en realidad hay
puntos en comn de todo el ritmo del cambio: la aplicacin de una buena
gestin de los recursos humanos, el pensamiento fuera de las cuatro paredes
de su cadena de suministro interno y la gestin de sus operaciones a una sola
seal que est siendo impulsado por datos significativos desde el usuario final .
Para enfatizar: transformacin de la cadena de suministro es indiscutiblemente
difcil. Pero cuando todos los conceptos y las medidas correctas se juntan, es
como escuchar una orquesta muy bien compuesta y coordinada.
Nota del autor: viajes transformacionales siempre implican el trabajo en
equipo con un grupo de ideas afines. Mi agradecimiento a los siguientes
ejecutivos: Michael Scotts Kelty, vicepresidente; Barry Sanders, vicepresidente
senior de ventas; Mike Lukemire, vicepresidente senior de la cadena de
suministro; y Dan Paradiso, vicepresidente de operaciones. Juntos, hemos
pasado horas y horas de dar forma a la siguiente serie de iniciativas que
permitan una estructura de servicio y coste ptimo para la empresa.

El Top Ten de errores

1. Creer que la gestin de la cadena de suministro se trata de la gestin de una
cadena.
2. Tratar de lograr cambios importantes al hacer negocios como de costumbre.
3. Tener una fe inquebrantable en el valor de la integracin vertical.
4. A falta de demanda para sincronizar cadenas y cadenas de suministro.
5. Hablando de transformacin en cuanto a la tecnologa que permite.
6. Siguiendo la visibilidad "en tiempo real" a toda costa.
7. Practicar la cadena de suministro "monotesmo".
8. malinterpret las habilidades y aptitudes de los empleados.

9. globalizacin confuso con marcas globales y el comercio transfronterizo.

10. Pensando que suministran transformacin de la cadena es una tarea
sencilla