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Escuelas de la teora Administrativa

Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son
de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. es obvio que en un campo de estudio
tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que
ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal..
Escuela de Administracin de sistemas
El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un
marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico
La escuela cuantitativa
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un
problema. La caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la
utilizacin de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniera, fsica, economa psicologa, etc.
Resultando soluciones mejores, ms integras. Esta investigacin de operaciones, o ciencia administrativa
es por lo tanto un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que prev una
base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo as, equipos de investigacin integrados para
la profundizacin de las diferentes opciones de accin. Dicho enfoque se puede explicar como:

Formular el problema
Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. ste expresa la
efectividad el sistema bajo estudio como funcin de un conjunto de variables.
Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para una maximizacin de la
efectividad.
Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.
Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes que constan la solucin.

Ejecutar la solucin.
La forma general del modelo de investigacin de operaciones es:
Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.)
Variables sujetas al control
Variables no sujetas al control

Desarrollo de la escuela cuantitativa

El primer ejemplo en la historia antigua ocurri en 212 a de J.C. cuando la Siracus emple a Arqumedes
para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos,
aqu se incorporan los cientficos a tomas de decisiones estratgicas en asuntos militares, naciendo, por
ende, en el Siglo XX la investigacin de operaciones o ciencia administrativa.
Taylor contribuy en gran parte sobre la investigacin de operaciones, ya que l desarroll las tcnicas
cientficas en el rea de planificacin de la produccin, creando elementos de organizacin cuyo objetivo
no era la realizacin de operaciones sino su anlisis. Resaltando que no era la perfeccin que l crea
alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llev a mejores decisiones que las que eran posibles y a su ves
necesarias, como tambin los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente
investigacin de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.
El descubrimiento y utilizacin de modelos matemticos se desarroll en varias disciplinas y temas. Por
ejemplo, en la investigacin de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de calculo
desarrollada por Carl Barth, convirtindose en un modelo matemtico representativo. En 1971 A. K. Erlang,
matemtico dans, ayud a los ingenieros de la empresa de telfonos a resolver problemas de naturaleza
fsica y matemtica a travs del mtodo socrtico, no da una solucin directa al problema sino
determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en telfonos se
anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teora de lneas de espera.

En el rea de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien
publica el primer modelo publicado del lote econmico para un sistema simplificado (1915). Tambin se
puede nombrar a H. S. Owen, Benjamn Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las tcnicas
matemticas de control de inventarios de cuentan entre las ms antiguas entre todas las que conforman la
investigacin de operaciones.
En el rea militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que
relacionan las fuerzas numricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha
ecuacin, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A.
Edison, se le atribuye el proceso de tcnicas militares contra los submarinos.
La obras de Lanchester y Edison imputaron ms en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de
la efectiva investigacin militar que en la Primera Guerra.
Escuela neohumano relacionismo: La escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de los lideres
tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo
cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a travs de
personas, el estudio de la administracin debera concentrarse en los trabajadores y sus relaciones
interpersonales. Los estudios del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinmica de grupos,
motivos individuales, relaciones de grupos, etc. La escuela es eclcticas e incorpora la mayora de las
ciencias sociales, incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa social y antropologa. Su rango es amplio
e incluye desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de relaciones
psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensin de los
fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situacin de trabajo, y por
otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropolgicas.

Hugo Munsterberg: Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde temperancia en el

adiestramiento de puestos, tanto en artculos populares en el Ladie's Home Journal como tratados
profundos en las mas renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la administracin cientfica no tenia
bases muy firme, debido a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de los presupuestamente
expertos. Sin embargo, Musterberg abogo en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la
administracin, creo el campo de la psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir
diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri
una nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicacin cientfica de diferencias
individuales.

Henry L. Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en una sola escuela.
Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podran ubicar fcilmente con los
tradicionalismos. Sin embargo, en todo sus trabajo, Gantt demostr un inters casi emotivo por el
trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario. En 1908 presento una conferencia ante la
sociedad americana de ingenieros mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin
para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa
de Gantt sobre las relaciones con, los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la
clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte responsable por el crecimiento de la escuela del
comportamiento.
Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrollo
una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se agrego una
nueva dimensin a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el
administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos,
instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.

A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los
administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta
corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia
como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una
posicin importante en su totalidad.
Mary Parker Follett: Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado
por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del
administrador era armonizar y coordinar los esfuerzo del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de
consultacin, la seorita Follett reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los principios
del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques firmes en
el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos,
<<unin>> y <<pensamiento de grupo>> que subsecuentemente han calculado la literatura
administrativa.
Chester I. Barnard: La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del
pensamiento esta en su anlisis lgico de la estructura organizaciones y de la aplicacin de conceptos
sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en
una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente
relacionado con el enfoque del comportamiento i difiere solamente en que la administracin es
considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distincin es lgica pero para nuestro
propsito la clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la
administracin como sistema de relaciones interculturales.
Escuela del Proceso Administrativo
La escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin alrededor del proceso
involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los
principios en los cuales se basa.

La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin importar ser esfera de
operacin: Gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administracin se considera un
proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador,
planificar, organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos
involucrados, la escuela es algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias
sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teora de
la escuela del proceso administrativo.

Los principios de administracin ms utilizados por Fayol, fueron:

La divisin del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el
jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una
precisin que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de
adaptacin que disminuye la produccin.
La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en
un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de
saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc...
La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos
exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus
agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el
concepto de convenio para llegar a la armona en la organizacin y el cumplimiento cabal de las
normas.

La unidad de mando: Para le ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe recibir rdenes de
un jefe. Fayol afirma: esa es la regla de la unidad de mando, que es de necesidad general y
permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a
la de cualquier otro principio...
La unidad de direccin: Este principio puede expresarse as: Un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
La subordinacin de los intereses particulares al inters general: Este principio nos recuerda que en
una empresa el inters de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters
de la empresa.

Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo conciliacin:
Los medios para realizarla son:
La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
Convenios tan equitativos como sea posible.
Una atenta vigilancia
La remuneracin: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que sea
posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado...
A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza...
La centralizacin: Como la divisin del trabajo, la centralizacin es un hecho de orden natural,
consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la
direccin y en que de sta o aqul , parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes
del organismo.
La jerarqua: Esta constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes
inferiores. El va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las
comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.
El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...

La equidad: Para Fayol, la justicia es la realizacin de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y
equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.
La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a
desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es
desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir
un trabajo apreciable.
La iniciativa: Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es
concebir un plan y asegurar su buen xito, es tambin uno de los ms poderosos estimulantes de la
actividad humana.
La unin del personal: La unin hace la fuerza

Enfoque Japons
El objetivo esencial es mejorar la calidad de vida de los productores, de los consumidores y de los
inversionistas
La calidad la definen como la uniformidad alrededor del objetivo, y su finalidad es el mejoramiento
contnuo con miras a la perfeccin.
Los japonenes y Crosby usan el costo de la calidad para orientar la accin y no como un fin en s mismo.
Diversas prcticas facilitan la gerencia de calidad: lotes pequeos, minimizacin de inventario en

productos en proceso, mantenimiento, revisin diaria de mquinas y crculos de calidad. (Charles

Fine,1.985)
La calidad es un camino y no un destino. El incremento de la calidad es una forma esencial de vida y no
un objetivo de negocios.

Kobayashi: Administracin creativa

Shigeru Kobayashi, japons autor de varias obras administrativas, entre las cuales destaca Administracin
creativa. Maestro de la Universidad de Tokio, fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior
High School (la preparatoria de dicha empresa). Gracias a Shigeru Kobayashi, la Sony Corporation fue una
de las primeras organizaciones japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de
trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas tpicos en aquel
tiempo en el Japn y que haban sido copiados del modelo estadounidense. Citamos algunas palabras de
Kobayashi, que hicieron reflexionar a los directivos de Sony para dirigir el cambio: A medida que la posicin
de un individuo es ms alta, ms se aleja de la realidad, del mundo de `sangre y sudor'. Al mismo tiempo
se aleja ms porque slo recibe informacin preprocesada por la gente de en medio. Tambin, entre ms
informacin convencional tenga y/o entre ms xito haya tenido en el pasado, ms fcil puede buscar las
respuestas a los problemas, o sea las contramedidas para vencer una dificultad, basadas en su
conocimiento y experiencias. Y al mismo tiempo, dejar de renovar su manera de pensar, pese a que las
situaciones actuales cambian. As esto conducir no a una actitud modesta en la cual la gente discute
asuntos con los otros, y juntos buscan soluciones, sino llevar a una actitud dogmtica. Como se puede
deducir de lo sealado al principio, esta actitud dogmtica de los lderes, es un obstculo para la formacin
de equipos... Gerentes y subordinados debern escuchar con humildad las voces de la objetividad y
obedecerlas con confianza. Por lo anterior, Kobayashi estableci que "mientras ms alta sea la posicin de
un grupo en equis organizacin, ms difcil ser convertirlo en equipo".

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El enfoque de la calidad total Kaoru Ishikawa, ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran, es el
creador del concepto de Calidad Total. l consider que el trmino control, tratndose de calidad, sale
sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que rene todos los requisitos;
prefiriendo incluirle el adjetivo "Total", para indicar o subrayar que los productos y servicios deben ser
perfectos. Se distingue por dos aspectos bsicos: a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar (Figura
14.4). Planear a su vez es determinar objetivos y mtodos. Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y
capacitacin de los ejecutores. Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo
la satisfaccin del cliente. Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria. b) Su metodologa de
anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocida como "Espina de Pescado" o
diagrama de causa-efecto. Se llama espina de pescado porque dice que hay que ir a la raz de los
problemas.

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l establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de
obra, materiales, mtodos y mquinas; los que a su vez deben analizarse descomponindolos al estilo de
Descartes, para asegurarse de no ver los sntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas
que lo originan. Rescata del "olvido" a Wilfrido Pareto, economista y socilogo italiano, autor del principio
que lleva su nombre: "el 80% de las causas origina el 20% de los efectos, mientras que el 20% de las
causas origina el 80% de los efectos", o ley del 80-20.

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Diagrama causa-efecto
Ejemplo:

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Causa: El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos
y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como
las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en
el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras
lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa
primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn.
Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis,
que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solucin del mismo.

Causas y espinas
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se relacionan con el
problema.
3. La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causa.

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