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INSTITUTO TECNOLGICO DE

PARRAL

Ingeniera Mecatrnica
INVESTIGACIN:

Automatizacin En Lnea De Ensamblaje

Investigador:
Zurisayd Flores Rodrguez

Noviembre 2015
1

NDICE
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

12.2 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

1.3. HIPTESIS

1.3.1 VARIABLES

1.4 DEFINICION DE VARIABLES


2. MARCO TERICO

6
8

2.1 SISTEMA

2.1.1 GENERALIDADES

2.1.2 CARACTERISTICAS

2.2 AUTOMATIZACION

2.2.1 CONCEPTO DE AUTOMATIZACION

10

2.2.2 IMPORTANCIA DE AUTOMATIZACION

10

2.2.3 TIPOS DE AUTOMATIZACION

10

2.2.4 DEFINICION DE SISTEMAS AUTOMATIZADOS

12

2.3 CONTROL

14

2.3.1 DEFINICION DE CONTROL

14

2.3.2 ELEMENTOS DEL CONTROL

16

2.3.3 REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

16

2.3.4 IMPORTANCIA DEL CONTROL

17

2.3.5 BASES DEL CONTROL

18

2.3.6 PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

19

2.3.7 PRINCIPIOS DEL CONTROL

21

2.3.8 REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL

22

2.3.9 TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIODICIDAD

26

3. METODO

28

3.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACION

28

3.2 CONTEXTO DE LA INVESTIGACION

28

3.3 PROCEDIMIENTO

28

3.3.1 INSTRUMENTOS

28

3.3.2 RECOPILACION DE DATOS

28

3.4 ANALISIS DE DATOS

28

4. TIPOS DE INVESTIGACION

28

5. DISEO DE LA INVESTIGACION

29

6. PLANEACION DE LA INVESTIGACION

29

7. CRONOGRAMA

29

8. PRESUPUESTO

30

FUENTES CONSULTADAS

31

RESUMEN
Cmo impacta la automatizacin en el tiempo de produccin en una lnea de
ensamblaje?
Con el objetivo de determinar el impacto de la automatizacin en la produccin, se
describe

los

tiempos de

ensamblaje

para

comparar estos sin

con

automatizacin, as se conoce el impacto que tendr la implementacin de


automatizacin en lnea de ensamblaje.
La automatizacin no siempre justifica la implementacin de sistemas de
automatizacin, pero existen ciertas seales indicadoras que justifican y hacen
necesario la implementacin de estos sistemas, se har un aumento en la
produccin mediante la calidad de produccin, ahorrando energa para as ayudar
con la proteccin ambiental, logrando bajar los costos de produccin y mejorando
a nuevas tecnologas a su vez brindado seguridad al personal encargado.
La automatizacin como variable independiente se mejorara los tiempos de
produccin siendo esta la variable dependiente.

1.1 Antecedentes del problema


Se vio que el trabajo del hombre se puede sustituir por maquinas automatizadas,
el tiempo de produccin se vio que no eran los adecuados requeridos para tener
una buena produccin de acuerdo a los requerimientos de hoy en da, tambin se
vio que el desgaste de los trabajadores era mucho mayor debido a que trabajaban
mas ya que todo era artesanal se haca todo a mano, haciendo as muy lenta la
produccin y desgaste hacia los trabajadores.
Los costos eran mucho mayor debido a que se tena que pagar mucha gente su
sueldo requerido aparte ms su seguro y su pago correspondiente al tiempo que
tena el trabajador.

1.2 Planteamiento del problema


Cmo impacta la automatizacin en el tiempo de produccin en una lnea de
ensamblaje de la empresa Ford sucursal Chihuahua, Chihuahua.
Periodo de agosto - octubre 2015
1.2.1 objetivos de la investigacin
Objetivo general: determinar el impacto de la automatizacin en el tiempo
de produccin en una lnea de ensamblaje
Objetivo especfico:
1. Describir el tiempo de produccin en una lnea de ensamblaje sin
automatizacin.
2. Comparar los tiempos de produccin con o sin automatizacin y ver
resultados
3. Conocer el impacto que tendr la automatizacin en lnea de ensamblaje.
5

1.2.2 Justificacin de la investigacin


La automatizacin no siempre justifica la implementacin de sistemas de
automatizacin, pero existen ciertas seales indicadoras que justifican y hacen
necesario la implementacin de estos sistemas, se har un aumento en la
produccin mediante la calidad de produccin, ahorrando energa para as ayudar
con la proteccin ambiental, logrando bajar los costos de produccin y mejorando
a nuevas tecnologas a su vez brindado seguridad al personal encargado.

1.3 Hiptesis
Al implementar la automatizacin se reducirn los tiempos de produccin en una
lnea de ensamblaje

1.3.1 Variables
-Variable independiente: Automatizacin.
-Variable dependiente: Tiempo de produccin en una lnea de ensamblaje.

1.4 Definicin de variables.


Automatizacin: La automatizacin es un sistema donde se trasfieren
tareas de produccin, realizadas habitualmente por operadores humanos a
un conjunto de elementos tecnolgicos.
Un sistema automatizado consta de dos partes principales:
Parte de Mando
Parte Operativa
La Parte Operativa es la parte que acta directamente sobre la mquina.
Son los elementos que hacen que la mquina se mueva y realice la operacin
deseada. Los elementos que forman la parte operativa son los accionado res de
las mquinas como motores, cilindros, compresores ..y los captadores como
fotodiodos, finales de carrera

La Parte de Mando suele ser un autmata programable (tecnologa programada),


aunque hasta hace bien poco se utilizaban rels electromagnticos, tarjetas
electrnicas o mdulos lgicos neumticos (tecnologa cableada) . En un sistema
de fabricacin automatizado el autmata programable est en el centro del
sistema. Este debe ser capaz de comunicarse con todos los constituyentes de
sistema automatizado.
Tiempo: es el tiempo en que el capital se encuentra en la esfera de la
produccin, es decir, acta como capital productivo; bajo el socialismo, es
el tiempo en que los medios de las empresas socialistas se encuentran en
la esfera de la produccin. El tiempo de produccin abarca todo el proceso
en que se elabora una determinada mercanca en una empresa, desde el
momento en que entran en ella los medios de reduccin hasta que se
termina el producto. Bajo el capitalismo, dicho tiempo se compone de
varias partes integrantes. En primer lugar, del perodo de trabajo, es decir,
del tiempo durante el cual se efecta directamente el proceso de trabajo y
se crea valor y plusvala. En segundo lugar, del tiempo en que los objetos
del trabajo se hallan sometidos a la accin de fuerzas naturales y no de las
fuerzas del trabajo (secado de la madera, fermentacin del vino,
reacciones qumicas, etc.). En este perodo, no se crea ningn valor ni
plusvala. En tercer lugar, del tiempo durante el cual la accin del trabajo y
de los medios de produccin cesa temporalmente (interrupciones,
descansos para la comida, etc.). En cuarto lugar, del tiempo durante el cual
los medios de produccin se encuentran en los depsitos como condicin
necesaria para asegurar la continuidad del proceso de produccin y
constituyen un capital productivo en potencia. La parte fundamental del
tiempo de produccin es el perodo de trabajo, que puede tener la duracin
ms diversa segn sean las propiedades especficas del producto
elaborado y el nivel de la tcnica y de la tecnologa de la produccin. La
aplicacin de nuevos perfeccionamientos tcnicos y de mtodos qumicos
para actuar sobre el objeto de trabajo permite reducir la parte del tiempo de
produccin durante el cual el objeto de trabajo se halla sometido a la
accin de las fuerzas naturales. As, el secado natural de la madera de
abedul requiere de ao y medio a dos aos; el secado en cmaras, quince
das, y el secado con corriente elctrica de alta frecuencia, treinta y cinco
minutos. Reducir el tiempo de produccin permite acelerar la rotacin del
capital. Bajo el socialismo, es de suma importancia reducir el tiempo de
produccin; de ello depende el aumento de la velocidad con que rotan los
medios de produccin de la empresa socialista. El perodo de trabajo se
reduce, bajo el socialismo introduciendo en la produccin, de manera
planificada, los novsimos resultados de la ciencia y de la tcnica as como
7

la experiencia de vanguardia, mejorando la organizacin de la produccin,


intensificando la divisin social del trabajo, la especializacin y la
combinacin de las empresas y, finalmente, elevando la productividad del
trabajo, con lo que se reduce el tiempo necesario para elaborar la unidad
de producto.

2. Marco Terico
2.1 SISTEMA
Un sistema es un conjunto de elementos organizados que interactan entre s y
con su ambiente, para lograr objetivos comunes, operando sobre informacin,
sobre energa o materia u organismos para producir como salida informacin o
energa o materia u organismos. Un sistema aislado no intercambia ni materia ni
energa con el medio ambiente.1
La palabra sistemas tiene muchas connotaciones "conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un
todo organizado. El ser humano, por ejemplo es un sistema que consta de varios
rganos y miembros; slo cuando estos funcionan de un modo coordinado el
hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organizacin es un
sistema que consta de varias partes interactuantes". En realidad, el sistema es "un

todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que


forman un todo complejo o unitario" 2
Identificacin de elementos en un conjunto de puntos marcndolos con nmeros,
los nmeros se denominan coordenadas y se puede considerar que dan la
posicin de un punto dentro del conjunto o el sistema de latitud y longitud es un
ejemplo de sistema de coordenadas que utiliza stas para especificar la posicin
de un punto en la superficie de la Tierra.
2.1.1 GENERALIDADES1
Una organizacin es un sistema y sus componentes: Mercadotecnia, manufactura,
ventas investigacin, embarques, contabilidad y personal, trabajan juntos para
crear utilidades que benefician a los empleados como los accionistas de las
compaas y cada uno de estos componentes es a su vez un sistema
Todo sistema depende en mayor o menor medida de una entidad abstracta
denominada sistema de informacin, este sistema es el medio por el cual los datos
fluyen de una persona hacia otros y puede ser de cualquier cosa, desde la
comunicacin interna, entre los diferentes componentes de la organizacin y
lneas telefnicas hasta sistemas de cmputo que generan reportes peridicos
para varios usuarios, adems proporcionan servicio a todos los dems sistemas
de una organizacin y enlazan todos sus componentes en forma tal que estos
trabajen con eficiencia para alcanzar el mismo objetivo.
2.1.2 CARACTERSTICAS2

Bunge,

Mario, Diccionario

de

filosofa,

Wikipedia,

es.wikipedia.org/wiki/Sistema2

Eveferr,

http://www.monografias.com/trabajos15/teoria-sistemas/teoria-sistemas.shtml
#CONCEP

23 James A. Senn, Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin-Pg.21


9

La finalidad de un sistema es la razn de su existencia, para alcanzar sus


objetivos los sistemas interaccionan con su medio ambiente el cual est formado
por todos los objetos que se encuentran fuera de las fronteras, los mismos
interactan con su medio ambiente (Reciben entradas y producen salidas) los
cuales se denominan sistemas abiertos, en contraste con aquellos que no
interactan con su medio ambiente los cuales conocen como sistema cerrados, en
la actualidad todos los sistemas son abiertos. 3
2.2 AUTOMATIZACIN3
La automatizacin puede poseer varios usos y definiciones para una mejor
comprensin se presenta a continuacin un concepto que nos aclarar dicha
idea.4

2.2.1 CONCEPTO DE AUTOMATIZACIN


Automatizacin: es un proceso realizado sin la intervencin humana.
La automatizacin permite la eliminacin total o parcial de la
intervencin del hombre.
Automatizar: es convertir ciertos procesos manuales, en procesos
ms rpidos y eficientes mediante implementos elctricos, como por
las computadoras
2.2.2 IMPORTANCIA DE LA AUTOMATIZACIN.

34

Ortiz, Maria Jose, www.flavionet.unlugar.com/vb_autocmd_help.htm - Automatizacin

10

La automatizacin es importante porque reduce los gastos de mano de obra


directa en un porcentaje ms o menos alto segn el grado de automatizacin,
aumenta la calidad de produccin ya que las mquinas automticas son ms
precisas. Adems a mediano y a largo plazo, y gracias a la constancia y a la
uniformidad de la produccin se garantizan plazos de entrega ms fiables.
Asimismo, se reduce las incidencias laborales puesto que las mquinas
automticas realizan todo tipo de trabajos perjudiciales para el hombre.
2.2.3 TIPOS DE AUTOMATIZACIN
Existen cinco formas de automatizar en la industria moderna, de modo que se
deber analizar cada situacin a fin de decidir correctamente el esquema ms
adecuado.
Los tipos de automatizacin son:
El Control Automtico de Procesos, se refiere usualmente al manejo de
procesos caracteriz4ados de diversos tipos de cambios (generalmente
qumicos y fsicos); un ejemplo de esto lo podra ser el proceso de
refinacin de petrleo.
El Proceso Electrnico de Datos frecuentemente es relacionado con los
sistemas de informacin, centros de cmputo, etc. Sin embargo en la
actualidad tambin se considera dentro de esto la obtencin, anlisis y
registros de datos a travs de interfases y computadores.
La Automatizacin Fija, es aquella asociada al empleo de sistemas
lgicos tales como: los sistemas de relevadores y compuertas lgicas; sin
embargo estos sistemas se han ido flexibilizando al introducir algunos
elementos de programacin como en el caso de los (PLC'S) O
Controladores Lgicos Programables.
4
11

Control numrico computarizado. Este tipo de control se ha aplicado con


xito a Mquinas de Herramientas de Control Numrico (MHCN). Entre las
MHCN podemos mencionar:
Fresadoras CNC.
Tornos CNC.
Mquinas de Electroerosionado
Mquinas de Corte por Hilo, etc.
El mayor grado de flexibilidad en cuanto a automatizacin se refiere es el de los
Robots industriales que en forma ms genrica se les denomina como "Celdas de
Manufactura Flexible".
Por su parte la automatizacin flexible es ms adecuada para un rango
de produccin medio. Estos sistemas flexibles poseen caractersticas de la
automatizacin fija y de la automatizacin programada. Los sistemas
flexibles suelen estar constituidos por una serie de estaciones de trabajo
interconectadas entre si por sistemas de almacenamiento y manipulacin
de materiales, controlados en su conjunto por una computadora. 55
2.2.4. DEFINICIN DE SISTEMAS AUTOMATIZADOS6
Los sistemas automatizados son sistemas hechos por el hombre que interactan
con o son controlados por una o ms computadoras.
Aunque hay diferentes tipos de sistemas automatizados, todos tienden a tener
componentes en comn:

El hardware de la computadora: los procesadores, los discos, terminales,


impresora, unidades de cinta magntica, etctera.

El software de la computadora: Los programas de sistemas tales como


sistemas operativos, sistemas de base de datos, programas de control de
telecomunicaciones, etctera.

55

Zuivi, http://html.rincondelvago.com/automatizacion.html

6
12

Las personas: los que operan el sistema, los que proveen su material de
entrada y consumen su material de salida, y los que proveen actividades de
procesamiento manual en un sistema.

Los datos: la informacin que el sistema recuerda

Los procedimientos: las polticas formales e instrucciones de operacin del


sistema. (Yourdon,1993)

Una divisin categrica de los sistemas automatizados es la siguiente:


Sistemas en lnea: es aquel que acepta material de entrada directamente
del rea donde se cre. Tambin es sistema en el que el material de salida,
o resultado de la computacin, se devuelve directamente a donde es
requerido.
Sistemas de tiempo real: puede definirse como aquel que controla un
ambiente recibiendo datos, procesndolos y devolvindolos con la
suficiente rapidez como para influir en dicho ambiente en ese momento.
Sistemas de apoyo a decisiones: Estos sistemas computacionales no
toman decisiones por s mismos, sino ayudan a los administradores, y a
otros profesionistas "trabajadores del conocimiento" de una organizacin a
tomar decisiones inteligentes y documentadas acerca de los diversos
aspectos de la operacin.
Sistemas basados en el conocimiento: Estos sistemas contienen
grandes cantidades de diversos conocimientos que emplean en el
desempeo de una tarea dada. Los sistemas expertos son una especie de
sistemas basados en el conocimiento, aunque ambos trminos a menudo
se utilizan indistintamente.6
Existen algunos principios generales que son de inters particular para quienes
crean sistemas automatizados de informacin, e incluyen los siguientes:

Entre ms especializado sea el sistema, menos capaz es de adaptarse a


circunstancias diferentes.
13

Cuanto mayor sea el sistema mayor es el nmero de sus recursos que


deben dedicarse a su mantenimiento diario.

Los sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y siempre


pueden dividirse en sistemas menores.

Los sistemas crecen.

En el modelo clsico, cada proyecto atraviesa por algn tipo de anlisis,


diseo e implantacin en una de las formas siguientes:

La fase de exploracin y anlisis pudieran juntarse en una sola.

Puede no haber fase de estudio de hardware si se cree que cualquier


sistema nuevo pudiera instalarse con las computadoras existentes sin
causar mayor problema operacional.

La fase de diseo preliminar y el diseo de detalles pudieran juntarse en


una sola llamada simplemente de diseo.

Diversas fases de pruebas pueden juntarse en una sola; de hecho, podran


incluirse con la codificacin.7

Muchas organizaciones que desarrollan sistemas nicos, el enfoque ascendente


presenta un gran nmero de dificultades serias:

Nada est hecho hasta que todo est terminado.

Las fallas ms triviales se encuentran al comienzo del perodo de prueba y


las ms graves al final.

La eliminacin de fallas suele ser extremadamente difcil durante las


ltimas etapas de prueba del sistema.

La necesidad de prueba con la computadora aumenta exponencialmente


durante las etapas finales de prueba.

La segunda debilidad ms importante del ciclo de vida de un proyecto clsico es


su insistencia en que las fases se sucedan secuencial mente. Querer esto es una
tendencia natural humana: deseamos decir que hemos terminado la fase de
76

Diaz, Martinez, http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/INTERPRETACION/13.htm

14

anlisis del sistema y que nunca tendremos que volver a preocuparnos por ella. El
nico problema del progreso ordenado es que no es nada realista. Por ejemplo,
durante el perodo que transcurre para desarrollar el sistema pueden cambiar
ciertos aspectos del ambiente del usuario (la economa, la competencia, los
reglamentos gubernamentales que afectan a las actividades del usuario). (Kendall,
2005)
2.3 CONTROL
2.3.1 DEFINICIONES DE CONTROL8

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una


empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore
e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de
control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin


de una dependencia o entidad que permite la oportuna deteccin y
correccin de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la
formulacin, instrumentacin, ejecucin y evaluacin de las acciones, con
el propsito de procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige, y
las estrategias, polticas, objetivos, metas y asignacin de recursos.
inspeccin, fiscalizacin. Dominio, mando. Dispositivo para regular la
accin de un mecanismo. A fin de incentivar que cada uno establezca una
definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de
varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad


con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios

8
15

establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de


rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin


con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a


cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los


hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los


subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de


las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en


relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar
la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso


administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.79

2.3.2 ELEMENTOS DEL CONTROL


Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin.

97 Cabrera, Elibeth, http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#meto


16

Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los


resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es


descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir


los errores.

2.3.3 REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de


planeacin, organizacin o direccin.

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores


actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin,
organizacin o direccin.

2.3.4 IMPORTANCIA DEL CONTROL


Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se


corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte
ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian,
la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del
control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
17

oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los


consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y
servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de
tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea


hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el
contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

2.3.5 BASES DEL CONTROL


Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria
y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo est

18

conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces
bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella
base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el
control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa
en la consecucin de las siguientes actividades: Planear y organizar, hacer y
evaluar los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el
cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se
desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est
realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta
informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin
obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qu
medidas debe ser necesario tomar. La mejora es la puesta en prctica de las
medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

2.3.6 PASOS DEL PROCESO DE CONTROL


o El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer
normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear
sistemas de re informacin, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones
y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de
la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
19

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano


ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen
fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes
no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer
para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en
cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para
medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados
con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas
suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los
roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que
los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos
que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial,
las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas
de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los
registros de seguridad

20

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del


proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los
dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que
todo est bajo control"

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no


cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que
se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin.
Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita
ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco
minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los
controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las
circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la


retroalimentacin,

la

informacin

obtenida

se

ajusta

al

sistema

administrativo al correr del tiempo.


Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se
les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones
son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los
miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y
depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando
se

incluyen

en

ellas

sentimientos,

suposiciones

personales,

crticas,

interpretaciones, juicios, etc.


Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los
resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser
21

neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en


los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el
sistema.
2.3.7 PRINCIPIOS DE CONTROL810
Equilibrio.- Se refiere a la importancia que tiene el hecho de delegar autoridad y
verificar que la responsabilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la autoridad se
est ejerciendo debidamente.
De los objetivos.- El control es imposible si no existen Estndares de alguna
manera prefijados y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean
dichos estndares. Es obvio que para llevar a cabo el control debemos comparar
lo realizado con lo esperado de acuerdo con los objetivos establecidos, es por ello
que el control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.
De la oportunidad.- No tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento,
trataremos de aplicarlo antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho,
tomar medidas correctivas anticipadamente, ya que de lo contrario disminuye el
logro de los objetivos de la empresa.
De las desviaciones.- Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de
los planes, deber ser investigada para conocer las causas que la generaron,
haciendo un anlisis detallado para identificar sus causas, y as poder establecer
las medidas necesarias para evitarlas en un futuro, las cuales obstaculizan el logro
de los objetivos previstos.
Costeabilidad.- La implantacin de controles representa un costo para la
empresa, debido a ello, es importante que los beneficios que se obtengan con la
implantacin de stos, sea mucho mayor que los del costo de operacin de los
controles.
De excepcin.- Es necesario aplicar el control en las reas o actividades que
representan mayores beneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y
108 Jamaica, Ma. Elena, http://unamosapuntes3.tripod.com/user/management/control.htm.
22

tiempos sin descuidar las reas donde no se lograron los planes establecidos, ya
que precisamente esa es una de las funciones del control.
De la funcin controlada.- Este principio se refiere a la determinacin de quienes
han de realizar las funciones de controlar. El ejemplo del autor lo considero
entendible: el contador de la empresa que realiza mensualmente los estados
financieros, no puede ser la persona que desarrolle la auditoria de los mismos,
porque definitivamente sta persona va a dictaminar que todo se encuentra en
orden de acuerdo a los planes establecidos.
2.3.8 REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
Establecimiento de los medios de control.
Operaciones de recoleccin de datos.
Interpretacin y valoracin de los resultados.
Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del
administrador.
La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera,
suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay
que escoger los que puedan considerarse como estratgicos.
Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
Cules son los ms fciles y automticos?
23

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la


organizacin:
La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de
control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin
sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Ver: los reportes que se
obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro
departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la
organizacin.
Adems, los mismos controles pierden eficacia. Ver: muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe
hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general
del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la
funcin controladora, para aplicar el que sea ms til.
Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente
Puramente personales, ver: Supervisin, revisin de operaciones, entre
otros.
Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo
que se refiere a "los medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema
que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda
adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como
inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su
inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en
forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas
horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las
abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se
puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada
24

nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000


unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo
"histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una
desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el
contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida"
su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, ver: presupuestos,
pronsticos, estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de
usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele
ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer
valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo
efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo
entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre
la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de
intervenir en su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control,
ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese
adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin
correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es
el responsable, etctera". (Whiten, 1996)
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema
Sus pasos principales sern:
25

Paso 1: Anlisis de los "hechos".


Paso 2: Interpretacin de los mismos.
Paso 3: Adopcin de medidas aconsejables.
Paso 4: Su iniciacin, y revisin estrecha.
Paso 5: Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:

Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque


no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el
rumbo es el debido).

Correccin de los defectos.

Mejoramiento de lo obtenido.

Nueva planeacin general.

Motivacin personal.

2.3.9 TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIDIOSIDAD 11


Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y
de los resultados dentro de la organizacin, estos son: El control preliminar,
concurrente y de retroalimentacin.

11
26

El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la


cantidad de recursos utilizados en la organizacin.
El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los
objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que
surgen de la funcin de la planificacin, El tercer tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso
para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos


los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los
resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes
para poner en marcha el control

preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es
importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su
realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de
la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de
control. Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo:
La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y
predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados.
Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de
la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las
habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y
la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del
personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante
fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que
se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares
de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente
para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes.
27

En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el


muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual
consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos
mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero
existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene
ningn defecto.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que


dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las
actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los
medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de


control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados
histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los
cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o
actividades operativas.912

3. Mtodo
3.1 Enfoque de la investigacin
La investigacin llega a ser con un enfoque cuantitativo ya que se recolectaran
datos estadsticos para probar la hiptesis planteada en base a la medicin de
tiempo estableciendo records y probar teoras.

3.2 Contexto de la Investigacin


129

Elibeth_yuri, http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#def

28

El contexto se basa prcticamente a una lnea de ensamblaje en la empresa Ford.


Orientada al mejoramiento de los tiempos de produccin. Innovando el
procedimiento al implementar automatizacin en dicha rea.
La investigacin est unida a la creatividad ya que en gran medida los resultados
de esta investigacin son tambin creacin de conocimiento o de tecnologa.

3.3 Procedimiento
3.3.1 Instrumentos

Cronometro

Tabla de comparacin de tiempos

3.3.2 Recopilacin de datos

Se recolectaran tiempos de produccin con el procedimiento de ensamblaje


no automatizado

Se recolectaran tiempos de produccin con el procedimiento nuevo de


ensamblaje con lnea automatizada.

3.4 Anlisis de Datos


Se compara los tiempos obtenidos en las diferentes mediciones y se realiza una
grfica del mejoramiento, determinando en porcentaje la reduccin del tiempo de
produccin.

4. Tipo de investigacin.
La investigacin es experimental ya que se utilizaran mediciones con los tiempos
de produccin para la comparacin y factibilidad de realizar una automatizacin en
una lnea de produccin aplicando procedimientos estadsticos para tal efecto.

5. Diseo de la investigacin.
El diseo de la investigacin queda de la siguiente manera al ser
experimental ya que manipula la variable independiente para ver sus
efectos en la variable dependiente:

29

G1 O1 X O2

G2 03 - O4

6. Planeacin de la investigacin.
De acuerdo a la recopilacin de datos de los objetivos. Se tiene q
determinar el impacto, los beneficios, las cualidades que tendr el
implementar automatizacin as como la variable independiente y la
dependiente en la lnea de ensamblaje, teniendo en cuenta la produccin,
tiempos y ahorros de costos.

7. Cronograma

Medicin de tiempo de produccin sin 5 agosto 2015


automatizacin
Diseo de mquinas para el ensamblaje

20 agosto 2015

aplicacin de mquinas en la lnea de 1 septiembre 2015


produccin
Medicin de tiempo de produccin con 3 octubre 2015
automatizacin
Procesamiento de datos

18 octubre 2015

Obtencin de resultados

25 octubre 2015

Elaboracin de informe

30 octubre 2015

30

8. Presupuesto
Cronometro

$150.00

Cuaderno

$25.00

Hojas de maquina

$50.00

Bolgrafos

$30.00

Pizarrn

$1000.00

Marcadores

$130.00

Plcs

$15,000.00

Total

$16,385

31

Fuentes Consultadas
Kendall, Keneth E., Anlisis y Diseo de Sistemas, 2da ed., Prentice Hall,
Mexico, 2005, pp. 306.
Senn, James A., Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin. 1ra ed.,
McGraw-Hill, Mexico, 1993, pp. 105.
Whiten, J. L., Anlisis de Sistemas de Informacin: Diseo y Mtodos. 1ra
ed., McGraw-Hill, Buenos Aires, Santaf de Bogota, 1996, pp. 346
Yourdon, E., Anlisis Estructurado Moderno. 1ra ed., Hispanoamericana,
Mexico, 1993, pp. 265.
Bunge,

Mario, Diccionario

de

filosofa,

Wikipedia,

es.wikipedia.org/wiki/Sistema
Cabrera,

Elibeth,

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#meto
Elibeth_yuri,
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#def
Eveferr,

http://www.monografias.com/trabajos15/teoria-sistemas/teoria-

sistemas.shtml
#CONCEP

32

Garcia,

Pushe

Ernesto

Jose,

http://es.slideshare.net/guest42b5cd/la-

implementacin-de-la-automatizacin-una-opcin-favorable
Jamaica,

Ma.

Elena,

http://unamosapuntes3.tripod.com/user/management/control.htm
Mikemind08,
http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml#marco
Ortiz, Maria Jose, www.flavionet.unlugar.com/vb_autocmd_help.htm Automatizacin
Zuivi, http://html.rincondelvago.com/automatizacion.html
Diaz,

Martinez,

http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/INTERPRETACION/13.htm

33