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Varios expertos nos han explicado cmo calcular si tu proyecto es viable a travs de 30 conceptos clave que
garantizan un control financiero.
Rafael Galn 27/06/2016
Cunto vas a vender?
Antes de calcular cunto te va a costar vender, necesitas saber cunto vas a vender. Un primer paso consiste
en averiguar, sobre el papel, el volumen de ventas que podras alcanzar el primer ao con tu negocio, siempre
con capital propio, y antes de tener en cuenta qu financiacin necesitar tu proyecto. No es tan complicado.
Slo as podrs elaborar un plan de inversiones realista. Tus previsiones, adems, las tienes que realizar (y
especificar en tu plan econmico-financiero) para cada lnea de producto.
A la hora de calcular si tu empresa es viable, tienes que hacerte primero preguntas de este tipo, aunque todava
no ests en el mercado: Tiene tu empresa ya pedidos en firme o clientes? De qu clientes esperas obtener
pedidos durante tu primer ao? Si es as, cuntos pedidos y cundo se producirn? De qu datos de
prospeccin de mercado cuentas ahora mismo para apoyar tu previsin de ventas? Has tenido en cuenta que
necesitas una previsin de ventas para cada lnea de producto o de servicio?
Previsin de ventas: Un negocio es viable si la suma de las ventas anuales (cobradas a tiempo) es superior a
la suma de todos sus gastos (desde nminas hasta alquileres pasando por los costes de produccin o de compras
externas). El primer paso que tienes que dar antes de calcular cunto dinero necesitas o qu gastos vas a tener,
es pensar cules sern tus ingresos con una perspectiva de 1, 3 y 5 aos.
Cmo calcularlo?: Est claro que es difcil saber cuntas ventas e ingresos vas a tener. Por eso, lo que
debes hacer es acotar el problema. Primero, piensa en tu mercado potencial. Segundo, analiza los hbitos de
consumo de tus clientes potenciales para ver cuntos podran estar interesados en adquirir tu producto o
consumir tu servicio.
El tercer paso es pensar en la cuota de mercado que podras conseguir segn tus posibilidades de captacin
[experiencia en el sector, opciones de comunicacin, acuerdos previos con distribuidores...] y el dinero que
ests dispuesto a gastarte, recomienda Maite Seco, responsable del rea Financiera de la EOI.
Y cuando ya tienes un nmero de clientes a los que vender, o de unidades que vas a vender, le pones un
precio, que tendr que estar ajustado al nivel de vida y las circunstancias del mercado. Ese estudio lo haces
despus para un plazo ms largo. Con eso ya tendras las ventas. Y despus acomodas los gastos a las ventas,
contina Seco.
Presupuesto de inversiones: Antes de arrancar, resulta fundamental hacer un despiece de tu negocio. En un
sentido material, es importante prever qu instalaciones necesitars, qu material y qu plantilla vas a requerir
para poder prestar tu servicio o fabricar tu producto. Conviene que conozcas de antemano cules van a ser las
inversiones que debers acometer y cules sern tus gastos corrientes y operativos. Los principales gastos
vienen de cuatro frentes: mrketing y comercializacin; produccin y logstica; gastos de personal, y gastos
financieros.
Jaume Bar, responsable de Creacin de Empresas de Barcelona Activa, te recomienda que un tercero le
eche un vistazo a tus previsiones. Los emprendedores pecan de optimismo en la previsin de ventas, y esto
provoca, normalmente, una financiacin inicial corta, y cuando empiezan a pasar los meses y no se alcanza el
punto de equilibrio llegan los primeros problemas, apunta.
Margen bruto: De tus ingresos por ventas tienes que deducir el coste de los productos vendidos. De esta
manera, cuantificas el margen bruto de explotacin. El coste de tus productos se obtiene sumando todos los
costes variables [los que aumentan proporcionalmente a la produccin: materiales y mano de obra de

produccin], explica Roberto Vieites, tcnico del rea de Evaluacin y Diagnstico de Proyectos del BIC
Galicia.
Coste de oportunidad: Hay distintas (y complejas) frmulas para calcular el coste de oportunidad, pero el
concepto se puede analizar de una forma ms sencilla. Un emprendedor debera plantearse qu obtendra si,
por ejemplo, invirtiera el mismo dinero que tiene previsto destinar a su empresa en, por ejemplo, Deuda
Pblica? Debera lograr el triple. En torno al 12% anual, propone Robert Tornabell, profesor de Control
Financiero de ESADE.

Costes de la financiacin
Cuando hablamos de dinero... de cunto dinero estamos hablando? En qu lo vamos a emplear? Cundo lo
vamos a emplear? Cundo lo necesitamos? Cundo lo vamos a devolver? Cunto vamos a conseguir con
la actividad de nuestra empresa? Cunto va a ser en efectivo? No es tan sencillo. Los expertos que hemos
consultado te recomiendan simultanear desde el principio la elaboracin de tu plan con la bsqueda de
financiacin: no puedes ir a una entidad financiera con una vaga idea de lo que quieres hacer.
Los emprendedores, por un lado, desconocen las frmulas con las que pueden resolver sus dificultades. Por
otro, no tantean previamente a ninguna entidad financiera para averiguar si le prestara el dinero que necesitan
o, al menos, una parte del mismo, resalta Roberto Vieites.
Como usuarios particulares, utilizamos pocos productos financieros y mecanismos de cobro y de pago. Como
mucho, cheques y transferencias. De financiacin, prstamos personales, tarjetas de crdito y prstamos
hipotecarios. Y poco ms. Cuando nos metemos en el mundo empresarial, hay una serie de mecanismos de
cobro y pago e instrumentos de financiacin a los que podemos recurrir sin entrar a hablar de capital riesgo ni
de business angels, argumenta Ferrandis.
Todo es negociable: A los emprendedores les resultara til aprender que la mayora de esos productos son
negociables, y que lo que hay que buscar es aquella combinacin de productos y caractersticas que se ajusten
a sus necesidades, y al objetivo de la inversin que necesitan hacer, explica Ferrandis. Entender que si lo
que necesitamos es cubrir puntualmente un desfase de tesorera, no es necesario recurrir a un prstamo, sino
que podemos solicitar una lnea de crdito que nos resulte ms barata y que se ajuste mejor a nuestras
necesidades, aade.
Cunto capital propio aportas?: Un emprendedor que quera crear una conservera en la zona de la Costa
da Morte haba elegido el local, contactado con proveedores, elegido los canales de distribucin... todo
encajaba a la perfeccin, pero an no haba hablado con ninguna entidad financiera sobre los 700.000 euros
que necesitaba para realizar el proyecto. Cuando lo hizo, y a la vista del escaso porcentaje de capital propio
que aportaba, ninguna entidad le facilit el dinero. Fue necesario reorientar el proyecto hacia la bsqueda de
socios que aportasen capital... algo que no suele gustar a los emprendedores que no quieren perder el control
de su proyecto, recuerda Vieites.
Ah va un consejo prctico: Tu proyecto debera incluir en su desarrollo a las entidades que lo financiarn,
sean socios, proveedores o bancos y cajas, desde un primer contacto inicial hasta la fase final. Esto te har
ganar confianza ante los responsables de estas entidades, y a la vez te facilitar conocer, sobre la marcha,
numerosas frmulas de financiacin que los emprendedores ignoran o no conocen en profundidad como
leasing, renting, lneas de descuento, confirming, factoring, etc., plantea Roberto Vieites.
Prstamo: En qu consiste? Una entidad financiera te entrega una cantidad de dinero que ests obligado a
restituir al cabo de un plazo de tiempo prefijado, ms los intereses devengados. El prstamo es interesante
para situaciones en las que el emprendedor necesita una suma importante de liquidez para afrontar
lanzamientos de nuevos productos, ampliaciones de negocios, entre otras. Cunto te cuesta? Requiere
disponer de garantas.

Crdito: La entidad financiera pone a disposicin del cliente fondos hasta un lmite determinado y por un
plazo prefijado, pagando nicamente intereses de la cantidad utilizada. Tambin se conoce como cuenta de
crdito, pliza de crdito o lnea de crdito. El importe se destina principalmente a financiar circulante
(liquidez de la empresa). El plazo mximo habitual es de un ao, con posibilidad de renovacin. Cunto te
cuesta? Requiere disponer de garantas.
Renting: Es un contrato de alquiler de un bien que un cliente firma con la entidad financiera por un periodo
de tiempo. Al finalizar ese plazo, el cliente tiene la posibilidad de adquirir el bien (pagando una ltima cuota
de valor residual), renovar el contrato o devolver el bien. Se recomienda esta opcin cuando la empresa tiene
la necesidad de comprar bienes de inmovilizado con riesgo de obsolescencia. Se puede financiar el cien por
cien del bien y la cuota es un gasto deducible fiscalmente. No es necesario hacer un desembolso inicial, con
lo que la empresa no ve disminuir su activo circulante. Cunto te cuesta? No es barato. Al no ser compra de
inmovilizado, no aparecer en el balance como patrimonio.
Leasing: Es un contrato de alquiler de un bien que un cliente firma con la entidad financiera por un periodo
de tiempo. Al finalizar ese plazo, el cliente tiene la posibilidad de adquirir el bien, pagando una ltima cuota
de valor residual, renovar el contrato o devolver el bien. En este caso, se recomienda esta opcin cuando
la empresa tiene la necesidad de comprar bienes de inmovilizado con riesgo de obsolescencia. Cunto te
cuesta? Los tipos de inters suelen ser elevados.
Factoring: Esta frmula consiste en la cesin de la cartera de cobro a clientes facturas, recibos, letras de
un titular a una firma especializada en este tipo de transacciones, convirtiendo las ventas a corto plazo en
ventas al contado, asumiendo el riesgo por insolvencia del titular y encargndose de su contabilizacin y
cobro. Es una opcin para simplificar las gestiones de cobro y una frmula para obtener liquidez. Quedan
excluidas las operaciones relativas a productos perecederos y las operaciones a largo (de ms de 180
das). Cunto te cuesta? El tipo de inters que se aplica es mayor que el descuento comercial convencional.
Confirming: Es la gestin de los pagos de una empresa a sus proveedores nacionales a travs de una entidad
financiera, facilitndoles las posibilidad de cobrar las facturas con anterioridad a la fecha de vencimiento.
Puede resultar interesante para un extenso volumen de compras, que se distribuyan de una forma
razonablemente uniforme a lo largo de todo el ao. Permite alargar los plazos de pago a proveedores (es, as,
una frmula de financiacin). Cunto te cuesta? Es un producto caro.

Cmo obtienes liquidez?

Piensa en cmo puedes convertir los ingresos y los gastos en cobros y pagos. No es lo mismo. Un ingreso no
te sirve para nada si no eres capaz de transformarlo en un cobro. La mayora de las empresas que fallece
tempranamente lo hace en beneficios como consecuencia de desajustes de caja. De ah la necesidad de que
controles bien los plazos de cobro y pago en el mercado en el que te vayas a mover.
Un emprendedor que quiera poner en marcha, por ejemplo, una casa rural (eterna idea de negocio a la vuelta
de vacaciones), puede no tener dificultades para financiar a largo plazo sus activos. Sin embargo, aunque una
casa de turismo rural (el coste del terreno o de las reformas) pueda financiarse mediante un prstamo
hipotecario sin problemas, puede que en el corto plazo (los pagos mensuales, quincenales o diarios) no tenga
dinero para pagar algo tan bsico como la luz, con lo que no podra abrir la casa, no generara ingresos y... no
tendra ms remedio que cerrar.
El emprendedor tiene que saber con qu dinero tiene que pagar a sus proveedores, con qu dinero atender a
los vencimientos de prstamos y crditos y con qu pagar a Hacienda y a la Seguridad Social, etc., explica
Roberto Vieites.
Y es que un emprendedor calcula que necesita una oficina, pero necesita saber antes que lo que va a vender
no lo va a cobrar inmediatamente. Por eso tiene que contar con fondos para afrontar gastos. Tiene que pensar

en que, si no va a comenzar a cobrar hasta el quinto mes de actividad, lo mejor es contar con fondos para
aguantar ese tiempo, o morir ahogado antes de saber si su empresa funciona o no, advierte Ramn Ferrandis,
experto en anlisis de proyectos del CEEI de Valencia.
Los tcnicos con los que hemos hablado para asesorarte nos han asegurado que, si somos capaces de explicarte
bien los cuatro siguientes conceptos, ya merece la pena este dossier:
Pago: Es la salida de dinero en efectivo o en otro medio cualquiera (una transferencia, por ejemplo), para
hacer frente a gastos, inversiones, proveedores o cancelaciones de crditos.
Cobro: Entrada de dinero en caja, en los bancos con los que trabajas...
Gasto: Importe de la adquisicin de bienes y servicios para producir (compra de maquinaria, materias primas,
energa...)
Ingreso: Importe de la venta de productos o prestacin de servicios.
Hbitos de cobro y pago: Si tienes que pagar antes de cobrar, tu tesorera tiene que ser mayor. Si cobras
primero y pagas despus, entonces es secundaria. Esto conviene conocerlo por anticipado y volcarlo todo en
tu previsin de tesorera. Hay algunas empresas, muy pocas, como supermercados o agencias de viajes, que
se pueden permitir un fondo de maniobra negativo, y eso es slo porque cobran antes de pagar. Debes
averiguar cules son los hbitos en tu sector.
Previsin de tesorera: Se trata del resumen mensual de los cobros y pagos que se harn en el plazo de un
ao, explica Beln Flecha, tcnico del rea de Evaluacin y Anlisis de Proyectos del CEEI Asturias.
Resumiendo: dnde, cundo y cmo entra el dinero, y cundo tiene que salir. En las empresas de base
tecnolgica es diferen-te: ah se apuesta por la I+D+i desde el principio, con lo que este tipo de negocios tiene
un dficit en sus cuentas durante los dos o tres primeros aos de vida, matiza Flecha.
Cuando un negocio arranca, conviene que la tesorera tenga un horizonte de dos semanas, lo ms prximo
posible a la toma real de decisiones. Cuando el negocio ya va rodando, puedes hacer una tesorera mensual
o trimestral, coincidiendo con la liquidacin de impuestos, plantea Flecha.
Fondo de maniobra: En la inversin inicial debera haber una previsin realista de inversiones y gastos, un
porcentaje para imprevistos y, adems, un fondo de maniobra que te permita afrontar esos imprevistos o
cualquier gasto o inversin no anticipada. Todo eso, claro, incrementa las necesidades de financiacin. No
es una garanta para hacer frente a pagos inmediatos, pero un fondo de maniobra negativo s que puede ser
indicativo de problemas, advierte Ramn Ferrandis.
El coste de los retrasos: Lo normal es que se produzcan retrasos en la puesta en marcha de tu negocio por
una reforma mal planificada, por algn problema en la gestin de una licencia municipal o de un trmite
administrativo. Un retraso de un mes supone un desembolso adicional de un alquiler sin tener todava unos
ingresos en contrapartida. Esto vale para el 90% de las empresas.
Cash-flow: No es complicado. Expresa la capacidad de tu empresa de generar fondos (dinero) en un perodo
determinado y viene determinado bsicamente por la diferencia entre ingresos y gastos de cada ejercio. Se
define como la suma de beneficios, amortizaciones y provisiones.
Poltica de circulante: Segn explica Vieites, es la suma de objetivos sobre:

Los das que vas a tardar, por trmino medio, en fabricar tu producto o prestar tu servicio.
Los das que vas a tardar en vender, por trmino medio.
Los das que vas a tardar, por trmino medio, en cobrar.
Los das que vas a tardar en pagar a tus proveedores.
Los das que vas a tener las materias primas, de media, en tu almacn.

Cunto tienes que vender?

Calcular tus gastos e inversiones es slo una parte. A continuacin tienes que averiguar cunto te tiene que
costar lo que vendes para alcanzar nmeros negros y comenzar a tener beneficios. Esto te permitir afinar
tambin con el precio de venta de tus productos o de tus servicios. Este anlisis lo tienes que llevar a cabo
para cada una de tus lneas de negocio: te puedes encontrar con que tu proyecto no sea viable, pero al eliminar
slo una lnea (por ejemplo, slo un idioma en una escuela de idiomas), s que te salgan las cuentas.
Balance: El balance no es otra cosa que una fotografa de las fuentes de financiacin de tu actividad: capital
(la aportacin de los socios), crditos (de entidades financieras), beneficios que hay que distribuir, etc., y de
las inversiones (destino de los fondos) efectuadas. Todo el pasivo debe financiar todo el activo.

Activo, pasivo, corriente, no corriente...: Dentro del balance es necesario distinguir entre lo que hay en el
pasivo y lo que se encuentra en el activo. En el activo: lo que la empresa tiene y lo que le deben. Y en el
pasivo: lo que debe. Y dentro de stos, distinguir entre corriente y no corriente, como marca el nuevo plan
general de contabilidad. El activo corriente es el que est en nuestraempresa menos de un ao. El no corriente,
ms de un ao, explica Ferrandis.

Qu te interesa saber del balance?: El balance refleja el patrimonio de tu negocio (los bienes con los que
cuentas y la forma en que se han financiado esos bienes). Los resultados aparecen slo de forma consolidada
puesto que son una fuente de financiacin para tu empresa (si ste, claro, obtiene beneficios), pero no se indica
cmo se han generado esos fondos.

Cuenta de resultados: En este apartado se incluyen los ingresos y los gastos, y un resumen de los resultados.
Beln Flecha lo expresa as: Es la previsin del resultado econmico obtenido por laempresa (beneficios o
prdidas) a lo largo de un determinado perodo de tiempo. Resume las operaciones de tu empresa durante el
perodo analizado, indicando los ingresos por ventas y otras procedencias, el coste de los productos vendidos,
todos los gastos en que ha incurrido la empresa y, por ltimo, el resultado econmico.
Devengo: La cuenta de prdidas y ganancias es una relacin de los ingresos por ventas brutas, de los cuales
se restan todos los gastos necesarios en los que se incurre para generar los ingresos. El criterio contable ms
importante en este documento es el devengo: esto quiere decir que la cuenta de prdidas y ganancias no refleja
las magnitudes de caja (tesorera), sino que el gasto se refleja en el momento en el que nace el ingreso y de
forma independiente a que una factura se pague y que otra se cobre, matiza Flecha.
Estructura de costes: La mayora de empresarios tiene dificultades para distinguir entre presupuesto
detesorera y cuenta de resultados, entre gastos e ingresos. El coste directo es el coste de la mercanca y vara
en funcin de la mercanca vendida. El indirecto, es el que no est ligado a la mercanca; no depende
directamente del nivel de ventas (arrendamientos, salarios, publicidad...), explica Ral Jimnez, director
financiero de AJE Madrid. Todos los negocios tienen costes directos e indirectos, algo que ponen en un duda
muchos emprendedores, contina.
Amortizacin: Es el tratamiento contable que recoge la prdida de valor de tus activos fijos, es decir, de
bienes de la empresa tales como vehculos, maquinaria, mobiliario..., explica Vieites. Es dinero que tienes
que restar de los ingresos, que te permite compensar el coste del desgaste del inmovilizado. Una amortizacin
correcta debe permitirte financiar la reposicin de los activos sin recurrir a financiacin externa, aade

Flecha. El mobiliario se amortiza en 18 aos; los equipos informticos, en 8 aos; los vehculos, en 4 aos, y
edificios y derechos de traspaso, en 20.
Break-even: Es el nivel de ventas a partir del cual dejas de perder dinero. Se alcanza en el punto en el que
se igualan los ingresos totales y los costes totales (costes fijos ms costes variables). En ese nivel no existen
ni beneficios ni prdidas; a partir de este punto, el aumento de las ventas origina un beneficio. Por debajo,
la empresa estar en prdidas, resume Flecha.
Para qu sirve?

Para fijar tus precios. Si dudas qu precio colocarle a tus productos o servicios, puedes hacer el clculo para
que sean unas tarifas con las que, con un determinado nivel de ventas posibles, se alcance el punto de
equilibrio, apunta Vieites. Calclalo de la siguiente manera: divide los costes fijos entre el precio unitario de
venta (despus de restarle el coste variable unitario).
Para controlar tus costes. Con un determinado nivel de costes fijos, variables y precios de venta puedes
determinar el punto de equilibrio. Si alguna de estas magnitudes cambia, necesariamente el punto de equilibrio
variar, aade.
Para la proyeccin de beneficios. Siempre estamos hablando del punto de equilibrio como el nivel de ventas
o de ingresos en el que se cubren los costes. Pero podemos mejorar la frmula para conseguir el punto en el
que se alcanza un determinado nivel de beneficio, propone este tcnico.
Para estimar el impacto en la rentabilidad de distintas circunstancias econmicas (un escenario de crisis) o de
determinadas decisiones directivas (una inversin, por ejemplo).

Beneficio o caja?
Una cosa es tener beneficio y otra, tener caja (vamos, dinero en el bolsillo). El beneficio es una opinin. La
caja es una realidad. Puedes tener beneficio y no tener caja: en el beneficio entran los ingresos, lo que vendes,
pero si cobras a 180 das, realmente no tienes dinero para afrontarlo. Pero eso no quiere decir que lo tengas
que pasar por alto. Calcular, por ejemplo, tu beneficio antes de impuestos te puede orientar a la hora de
financiar tu negocio: la presin puede no interesarte.
Empezar un negocio en el que no se pueda recuperar el capital invertido en tres aos (es decir, ganar cada ao
lo suficiente para cubrir lo invertido) no es recomendable. Si se trata de ventas que exigen ciclos de tiempo
muy largos, las dificultades se multiplicarn, explica Robert Tornabell. A menudo, durante el primer ao
pueden producirse prdidas, pero stas no pueden llegar a superar el 10% del capital, recomienda este experto
de Esade.
Beneficios: Es la diferencia entre ingresos y gastos. Una empresa tiene que conseguir beneficios positivos.
Eso est claro. Tienes que conseguir ingresar lo suficiente como para lograr justificar el inters de un inversor.
Ahora bien, un emprendedor tambin tiene que pensar que ese dinero, adems de facilitarle una nmina que
le permita subsistir, tiene que darle una rentabilidad. En lugar de meterlo en un fondo de inversin, por
ejemplo, lo destina a una empresa y le tiene que sacar tanta rentabilidad. Se trata de que aumente su
patrimonio, sugiere el responsable del rea financiera de Esade, Robert Tornabell.

Una cuestin de riesgo. Por otra parte, el que empieza un negocio debera plantearse la siguiente pregunta:
Qu me rendira el capital que voy a invertir en mi negocio si lo pusiera en un depsito a plazo fijo en un
banco o una caja de ahorros? Si no espera obtener un beneficio anual que est por encima del 5,5% (despus
de impuestos), no tiene sentido montar una empresa. En una operacin de alto riesgo ha de exigirse
unarentabilidad neta de no menos del 12% sobre el capital invertido, argumenta.

Cmo se tiene que analizar el beneficio?. Hay que compararlo con el plan de negocio, para ver su
evolucin, y analizar tambin su composicin. El beneficio puede venir de la actividad ordinaria de
la empresa o de cosas raras, propone Alberto Puente, profesor de Direccin Estratgica de la Universidad
Carlos III. Tenemos que ver as no slo cul es el beneficio, sino tambin su composicin, porque hay
beneficios de diferentes calidades: no es lo mismo que proceda de la actividad ordinaria de la empresa a que
sea por la liquidacin de un inmovilizado, un activo fijo, y eso te provoca un beneficio un ao determinado.
Hay que pensar que un extraordinario, con el que no puedes contar a largo plazo, matiza.
Diferencia entre beneficio y caja: Un emprendedor me deca recientemente que no entenda por qu tena
24.000 euros de beneficio... y slo 600 euros en la cuenta bancaria. Me preguntaba: A dnde ha ido el
dinero?, plantea Ramn Ferrandis. Una vez ms es una cuestin de liquidez. El beneficio es
la rentabilidad mnima para los inversores. La caja, el dinero con el que cuentas para hacer frente a tus
obligaciones de pago a corto plazo.
A ttulo ilustrativo, los fondos de capital riesgo, cuando entran en un contrato de participacin en un negocio
que tiene futuro y ofrece productos nuevos o que no existen en el mercado, suelen pedir que rinda lo suficiente
para
retirar
el
capital
que
inviertan
en
cuatro aos, apunta Tornabell. Recuperar un capital en cuatro aos significa que el negocio tiene que rendir,
como mnimo, un 25% anual. Algunos piden por cada cien que invierten, recuperar el triple al cabo de cuatro
aos, advierte este experto.
Bait: Es el Beneficio antes de Impuestos. El beneficio permite analizar la rentabilidadeconmica (de la
inversin) y la rentabilidad financiera (de los capitales que es lo que le interesa a los inversores). El
Beneficio antes de Impuestos (BAIT) mide el beneficio de laempresa sin tener en cuenta cmo est financiada.
Remite a la rentabilidad de la inversin en relacin a sus activos, explica Beln Flecha.
Rentabilidad: Es mejor que los beneficios. Una cosa es tener margen y otra rentabilidad. Al final, el margen
es una comparacin que tengo en la cuenta de resultados entre ingresos y gastos, y la rentabilidad es un
concepto de eficiencia: con un beneficio en la cuenta de resultados cunto he tenido que poner para conseguir
ese beneficio (activos totales, capitales)?, seala Puente.
Rentabilidad econmica: Tambin se le denomina como rendimiento de la inversin. No es ms que la
relacin entre el beneficio antes de intereses e impuestos y el total de tu activo. Tienes que medir el
rendimiento econmico del conjunto de las inversiones de tu empresa, con independencia de tus fuentes de
financiacin. Lo obtienes sumando el resultado antes de impuestos y los gastos financieros y dividiendo esa
cantidad por la inversin media, propone este mismo experto.
Rentabilidad financiera: Se le llama tambin rendimiento del capital. Es la relacin entre el beneficio y los
capitales propios. Debes estar pendiente de la rentabilidad financiera de tu negocio. Este indicador te
permitir conocer la remuneracin correspondiente a los fondos propios, que est condicionada tanto por el
rendimiento de tus inversiones como por el nivel y coste del endeudamiento, argumenta Puente. Como te
puedes imaginar, cunto mayor sea su valor, ms atractiva ser la empresa para posibles inversores..., sugiere
Alberto Puente.
Pay-back: O perodo de recuperacin de una inversin. Es el nmero de aos necesarios para recuperar la
inversin inicial en tu negocio a base de sumar los flujos de caja generados a los largo de los aos de actividad
con el negocio. Cunto ms corto sea el perodo de recuperacin de esa inversin, mayor ser la liquidez de
tu proyecto y, por tanto, menor ser el riesgo, concluye Flecha.

Proyecto viable, proyecto no viable

Casos prcticos: cmo hace los clculos un emprendedor real.

VIABLE. Apertura de un centro de desarrollo personal que combine el cuidado fsico y mental con el
crecimiento espiritual y el aprendizaje y profundizacin en disciplinas como el tai-chi, el yoga, chi-kung,
pilates... y se complementa con otros servicios como medicina china, masajes y venta de equipos y material
sobre estas actividades (libros, CD, DVD, equipamiento...). La cuenta de resultados es positiva desde el primer
ao.
Clculos del emprendedor
Estimacin de ventas: sta es la que hicieron los emprendedores de este proyecto de negocio para cada lnea
de negocio:

Clases: Estimamos que de los 10.353 clientes potenciales (practicantes de deporte) llegamos a casi un 2%
anual 200 usuarios- que probablemente practiquen ms de una actividad. En nuestra estimacin de ventas
seguiremos una lnea pesimista y tomaremos lo siguientes datos: 200 usuarios distribuidos en grupos de 18
alumnos suponen las siguientes clases. Con 11 grupos podramos tener 200 alumnos. La tarifa aplicada es de
35 euros (12 meses = 420 euros).
Tienda: Las estimaciones de ingresos para este segmento las basamos en el nmero de alumnos (200).
Partimos de una media de dos artculos comprados al ao por alumno (libro, objetos, regalos...) y unos 500
artculos ms vendidos en el ao a personas no inscritas como alumnos. Total 900 ventas el primer ao.
Masaje. Hemos estimado 120 usuarios (con dos sesiones).
Alquiler. El alquiler de sala supondr un total de 200 horas el primer ao (17 horas/ mes).
Financiacin
La financiacin ajena de este proyecto se compone de un prstamo a 10 aos con un tipo de inters variable
del 5,5%, concretado con una caja de ahorros por 50.000 euros, y una pliza de crdito de 15.000 euros. Aqu
el emprendedor tuvo que hacer una correccin: pidi una pliza de crdito de 15.000 euros para cubrir el
perodo en el que tardara en comenzar a facturar.
NO VIABLE. Una empresa dedicada al reciclaje de cartuchos para impresoras lser e ink-jet negro y color,
y que se complementa con la venta de cartuchos originales para este mismo tipo de impresoras. Enfocado slo
a pymes. La tecnologa o maquinaria que prev utilizar se importar fuera de Espaa. Cuenta con financiacin
para arrancar, pero su cuenta de resutaldos es negativa durante los tres primeros aos.
Clculos del emprendedor
Estimacin de ventas: El nmero total de ordenadores en la zona que vamos a cubrir es de 63.164, lo que
supone un total de consumo de cartuchos al ao (1,9 unidades por ordenador de media anual) de 118.710
unidades. El tope mximo de produccin mensual en la empresa, con una persona dedicada exclusivamente a
ello, disponiendo de toda la materia prima, envases y contando con que no surjan fallos en la maquinaria,
trabajando ocho horas diarias, con una media de 22 das/mes, ascendera a 362 unidades de tner y 1.056
unidades de cartuchos ink-jet (duracin de proceso de reciclaje de un tner, 15 minutos; y un cartucho ink-jet,
cinco minutos). Calculamos que el 60% de las empresas tendr el consumo medio estimado de cartuchos y
nicamente el 30% el consumo medio de tners. Las estimaciones de ventas para el primer ao son las de
atender a 240 clientes, lo que manteniendo la media de referencia siete cartuchos y dos tners ao supone
la venta total de 1.680 cartuchos y 480 tners reciclados, ms una pequea cantidad de cartuchos y tner
originales.Estas estimaciones nos ofrecen un cierto margen de seguridad, ya que existe la posibilidad de que
con menos clientes se venda ms o incluso con los mismos clientes las ventas sean mayores, ya que son las
empresas con mayor consumo de tinta y tner (superior a la media citada de siete cartuchos y dos tners ) las
ms interesadas en los productos reciclados, dado el alto ahorro en costes que supone.Las estimaciones de
venta de productos reciclados en el primer ao son de 24.696 euros en cartuchos (1.680 x 14,70 euros) y
22.320 euros en tner ( 480 x 46,50 euros). A esto, se suman las estimaciones de venta de productos originales:
2.200,80 euros, en cartuchos, y 3.245 euros, en tner.

Financiacin: Este apartado se distribuye de la siguiente manera: aportacin de los promotores: 59,6% del
proyecto, por un importe de 28.193 euros; financiacin ajena, un prstamo de emprendedores: 40,4% del
proyecto, por un importe de 19.085,50 euros. No dispone de capital para financiarse durante los tres primeros
aos.

Herramientas online
Existen numerosas herramientas informticas que realizan las operaciones y clculos necesarios para evaluar
las amortizaciones, la cuenta de resultados, la tesorera... No es necesario que sepas cmo calcularlo. Los
expertos que hemos consultado nos han recomendado las referencias ms tiles para analizar on line
la viabilidad de tu idea de negocio. Elige la tuya!
Autodiagnstico econmico (Panel Empresarial Murcia): Se trata de una herramienta interactiva que
permite a la empresa conocer su posicin econmico-financiera respecto a su sector, comparndose con su
entorno competitivo ms directo. Genera un informe de viabilidad del proyecto.
www.panelempresarial.com/Panel/autodiagnostico/main.jsp
Plan de empresa (CEEI Valencia): Programa online para realizar un plan de empresa, pero es necesario
darse de alta para acceder a esta aplicacin. Para realizar el plan de empresa completo, s es necesaria el alta.
http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=63&n=435
Plan financiero on line (Barcelona Activa): Ofrece la posibilidad de realizar un Plan de Empresa On Line.
Un tutorial gua al usuario en la elaboracin y redaccin de tu proyecto empresarial. Es necesario darse de
alta. Una vez registrado, ofrece tambin una calculadora.
http://www.barcelonanetactiva.com/barcelonanetactiva/es/creacion-de-empresas/pla-d-empresa-on-linepol/index.jsp
Calculadora viabilidad (Emprendedores): A travs de unas sencillas tablas en Excel te ayudamos a realizar
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