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de valor.
Repinsela de
punta a cabo
por Hau L. Lee
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No adapte su cadena de
valor. Repinsela de punta a
cabo
por Hau L. Lee
lientes de los sectores minoristas y de vestuario como Nike y Marks & Spencer
haban comenzado a preguntarle a la
empresa sobre su desempeo ambiental y social. Los lderes
de Esquel anticipaban que tambin estaran bajo
el escrutinio de otros clientes, dado que un
nmero creciente de ellos exiga que una mayor
propor- cin del algodn de sus camisas se
cultivara org- nicamente. Pero el cultivo
requera
mucha
agua
y
pesticidas,
particularmente en pases pobres y de rpido
desarrollo donde se cultivaba y procesaba el
algodn usado por Esquel.
A pesar de que los ejecutivos de Esquel
deseaban reforzar el serio compromiso que ya
tenan con la sustentabilidad social y ambiental, se
dieron cuenta de que no podan exigir que los
granjeros que pro- vean algodn de fibra extra
larga simplemente re- dujeran su uso de agua,
fertilizante y pesticidas. Un mandato como se
podra ser catastrfico para los granjeros y sus
aldeas. La mayor parte del algodn de Esquel
provena de Xinjiang, una rida provincia en China
noroccidental que depende principalmente de
fuentes subterrneas de agua. El mtodo
tradicional de riego era la inundacin peridica de
los campos: un mtodo ineficiente que creaba un
terreno frtil para la reproduccin de insectos y
plagas, lo que obligaba al uso de una gran
cantidad de pesticidas.
La productividad tambin era un problema: un
cambio al algodn orgnico podra causar una
cada en el rendimiento de las cosechas de hasta
50%. Si bien era probable que el aumento en la
demanda del algodn orgnico incrementara los
precios, Esquel no poda esperar que aumentaran
lo suficiente como para compensar a los granjeros
por la disminucin en las cosechas. De hecho, las
empresas minoristas y
de vestuario haban
expresado
muy
claramente que no
estaran dispuestas a
pagar precios ms altos
por ropa hecha con
algodn orgnico.
Para complicar aun
ms las cosas, la
fibra de algo-
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TCodaotoslilcoas ddeerlecPheorsur-esCeervnatdruosm. from September 2016 to March 2017.
ConeCte los
puntos
entre sus
propias
operaCiones
Al coordinar entre
cada etapa de la
produccin de telas y
camisas, el fabricante
chino Esquel redujo su
consumo de energa en
26,4% y el consumo de
agua en 33,7% en los
ltimos cinco aos.
en
de
en
a
holders
consideran
cada vez ms que las
corporaciones
pueden
ser
responsabilizadas por
las acciones de sus
socios a lo largo de la
cadena de suministro.
Dado el tremendo
dao ambiental que
se est causando en
China
por
el
crecimiento explosivo
de las fbricas, las
compaas
que
recurren
a
proveedores en ese
pas deberan esperar
que su conducta o
inconducta
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la idea en sntesis
A menudo, las empresas
abordan la
sustentabilidad
de manera poco sistemtica.
Exigen a sus proveedores
que reemplacen sus
materiales con otros ms
verdes, por ejemplo, y
adaptan sus pro- pias
operaciones mediante el
reciclaje, el uso de equipos
energticamente eficientes y
otras medidas similares.
Si bien pareciera que
estos cambios especficos
generalmente valen la pena,
dentro de un panorama ms
amplio podemos ver que
generan consecuencias no
deseadas, como mayores
costos financieros, sociales o
ambientales.
En su lugar, las
compaas deberan
intentar realizar cambios
estructurales ms amplios,
como lo han hecho, entre
otros, el fabricante de
camisas Esquel y el fabricante de acero Posco. Esto
implica identificar oportuni-
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de
colada
continua
permitiendo
la
fabricacin
de
materiales
de
uso
comercial antes de su
enfriamiento
completo,
lo
que
disminuy el consumo
de energa en 10%.
Desarroll tcnicas de
gestin y reuso de las
aguas que permitieron a
la compaa producir
una tonelada de acero
con slo 3,8 metros
cbicos de agua. Y
recicl
escoria
no
ferrosa
un
subproducto
de
la
fundicin del acero al
venderlo a compaas
que lo utilizaban para
fabricar ce- mento y
otros
materiales
de
construccin.
Los
Posco
ejecutivos de
pensaban que
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empleados y de la compaa
han proporcionado
asistencia financiera a
miles de nios, destinada
a clases, textos y otros
elementos bsicos.
Para ensear sobre la
importancia de la
conservacin, Esquel cre
el Eco-mobile lab, una
sala de clases mvil que
lleva actividades prcticas
como la plantacin de
rboles a reas remotas.
Los mercados en
desarrollo brindan las
oportunidades ms
grandes, pero tambin los
riesgos ms grandes.
Gestione la sustentabilidad como
un tema operacional central
La nica forma en que las compaas pueden
reco- nocer y manejar los trade-offs o conflictos en
sus ca- denas de suministro es considerar la
sustentabilidad como una parte integral de sus
operaciones. Debe- ran tenerla en cuenta junto
con otros temas como el inventario, el tiempo de
ciclo, la calidad y los costos de materiales,
produccin y logstica.
Reconociendo esto, Nike ha responsabilizado
a sus ejecutivos de la cadena de suministro y no
a un grupo especial de responsabilidad social
corpo- rativa por identificar posibles mejoras en
sustenta- bilidad, implementarlas y hacerle
Desde su lanzamiento en
2004, ha llegado a 146
escuelas y a ms de 138.000
estudiantes y profesores, y
ha auspiciado la plantacin
de ms de 22.000 rboles.
seguimiento
desempeo.
ejemplo,
en
donde la com-
su
Por
China,
ambientales,
sociales
y
de
operacin
convencional.
Usando esta perspectiva, Esquel mejor considerablemente la sustentabilidad y el desempeo
operacional general de su negocio verticalmente
integrado, que incluye las granjas de algodn,
hilan- deras, operaciones de hilado y tejido y el
montaje final. Cada rea ha reducido el consumo
energtico mediante las mejoras en sus procesos,
el reciclaje y la construccin de plantas
termoelctricas; ha au- mentado el uso de
algodn orgnico y disminuido el uso de
qumicos en el proceso de tintura. Estas
iniciativas ambientales tambin han llevado a
mejoras
operacionales: menos desperdicios de
algodn,
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reinvente su
proCeso de
FabriCaCin
Las compaas no
suelen pensar en cambiar radicalmente sus
procesos de fabricacin para hacerse ms
verdes, pero Posco y su
proveedor Siemens VAI
s lo hicieron: idearon
una nueva forma de
fabricar acero que no
slo redujo el uso de
energa y los
elementos
contaminantes, sino
que tambin disminuy
drsticamente los
costos de construccin
de plantas siderrgicas
en 17% y sus costos
operacionales en 15%.
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hall que la frecuencia
de
entregas,
la
asignacin de ruta a
distintos centros de
distribucin y el mix
de productos que se
cargaban
en
un
camin
deban
ser
modificados para cada
traslado. La compaa
en- tonces trabaj con
fabricantes
clave
como Procter
& Gamble, KimberlyClark y General Mills
para im- plementar
cambios. Safeway y
sus socios debieron
acordar un conjunto
integral de indicadores
y metas ambientales
para
hacer
seguimiento
al
progreso
en
la
reduccin
de
examine la cadena de
suministro extendida
No se detenga una vez que haya buscado
oportuni- dades con operaciones internas
contiguas y provee- dores y clientes
directos. Dirija su atencin a los proveedores de sus proveedores y a los
clientes de sus clientes; es decir, la
cadena de suministro extendida. Es un
paso crtico que no slo sirve para
identificar cambios estructurales ms
ambiciosos
que
podran
generar
recompensas aun mayores, sino tambin
para mejorar la gestin de los riesgos.
Mattel aprendi esto tras una dura leccin en
2007, cuando el descubrimiento de
pintura con plomo en sus juguetes da
su marca y oblig a la empresa a realizar
un costoso retirado de sus pro- ductos.
Una agencia gubernamental china rastre
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procesos
de
A veces los actores crticos en su cadena de suministro estn a varios niveles de distan- cia. Starbucks
abord este desafo y decidi forjar
relaciones direc- tas con los granjeros.
Actualmente recibe
81% de sus granos de caf de proveedores
sustentables, versus
25% en 2005.
iniciativas a gran
escala por s solo,
considere unir fuerzas
con sus rivales, como
lo hicieron HewlettPackard, Electrolux,
Sony y Braun cuando
crearon la European
Recycling Platform.
La ERP ha disminuido
los costos de reciclar
y
eliminar desechos para
los fabricantes hasta
en 35% en los pases
donde opera.
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mire ms all
de las redes de su empresa
A veces los desafos de sustentabilidad son demasiado grandes para que la cadena de suministro
de una empresa dada los enfrente por s sola.
Piense en el reciclaje. Es posible que una sola
compaa no tenga la escala para poder sostener
una reco- leccin y un procesamiento eficientes.
Cuando es as, la mejor solucin es trabajar con las
cadenas de suministro de otros, incluso aquellas
de sus com- petidores. Cuando varias cadenas
de suministro usan los mismos materiales,
consumen los mismos recursos o se enfrentan a
las mismas amenazas, la colaboracin puede
generar soluciones innovado- ras y rentables.
Por cierto, esto requiere una planificacin y ejecucin cuidadosas. Las compaas en las cadenas
de suministro deberan tener algunos objetivos e
intereses comunes. Deben ser capaces de compartir recursos (capacidad de procesamiento, mano
de obra o materiales) para generar economas de
escala. Tendrn que idear el tipo de modelo de
ne- gocios, preguntndose si corresponde crear
una entidad independiente nueva o un joint
venture, o si deberan tercerizar el trabajo.
Finalmente, los re- sultados de la colaboracin
deben ser transparen- tes para los participantes,
quienes a su vez
deben estar dispuestos a
compartir el conocimiento y las experiencias
generadas a partir de ella.
A principios de la dcada de los 90, muchos
pa- ses
europeos establecieron sistemas
ineficientes para recolectar computadoras,
monitores,
televisores,
aparatos
electrodomsticos
y
otros
productos
electrnicos desechados; intentando reciclar lo
ms posible; y eliminando el resto en forma
segura.
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la sustentabilidad ya no es un tema secundario. Se ha convertido en un asunto del mbito de
la competitividad y debera gestionarse de esa
forma. Los ejecutivos centrales que supervisan la
cadena de suministro, y no un grupo de
responsa- bilidad social corporativa, deben
aduearse de ella y abordarla tan agresivamente
como lo hacen con los costos, calidad, velocidad
y fiabilidad. Deben comprometer a toda la cadena
de suministro en sus esfuerzos para realizar
importantes avances y mi- nimizar los riesgos. Las
que opten por este enfoque holstico tendrn
ventaja sobre los competidores que slo actan a
la defensiva. Y sern sustentables en todos los
sentidos.
reimpresin R1102C-E
Hau l. lee (haulee@stanford.edu) es Thoma Professor
de operaciones, Informacin y Tecnologa en Stanford
Graduate School of Business y director del Stanford
Global Supply Chain management Forum. Es miembro del
consejo de administracin en Esquel, una de las
compaas que se analizan en este artculo.
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fHroamrvaSredpBteumsibnerss20R1e6vietowMa9rch 2017.