Libro Formulación y Evaluación de Proyectos

CASOS RESUELTOS DE FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
Primera Edicin
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni
la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico o mecnico, por
fotocopia, por registro u otros medios, sin permiso y consentimiento previo y por escrito de los
autores.
Marzo 2012
Trujillo - Per
Impreso por:
.
ndice
PRLOGO ........................................................................ III
PRESENTACIN ................................................................ IV
CAPTULO 01
Formulacin de Proyectos
1.
PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

ROSAS DE LIMA......................................................................................................................... 2
2.
FOCUS GROUP
CONCHAS DE ABANICO ............................................................................................................. 4
3.
DISEO DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA

ORQUIDEAS PERUANAS ............................................................................................................ 9
4.
DETERMINACIN DE LA MUESTRA
SAUNA LOS OSOS ...................................................................................................................... 15
5.
DEMANDA FUTURA
GIMNASIO SPORT TIME ............................................................................................................ 19
6.
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
SANDWICHES TRADICIONALES .................................................................................................. 22
7.
PROYECCION DE DEMANDA
CEMENTERIO PARQUE .............................................................................................................. 28
8.
FRESKYFRUT ............................................................................................................................. 31
9.
FORESTAL ................................................................................................................................. 36
10. PROYECCION DE DEMANDA

EXPOFRUT ................................................................................................................................ 40
11. PROYECCION DE DEMANDA
PEDRO BOARD .......................................................................................................................... 44
CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos
II
12. VIABILIDAD DEL PROYECTO

PIZZA DONATELLO .................................................................................................................... 48
CAVICOL ................................................................................................................................... 50
EL SUPERMERCADITO ............................................................................................................... 52
MERCADO DE HELADOS ............................................................................................................ 56
CAPTULO 02:
Evaluacin de Proyectos
16. TAMAO DE PLANTA
ENVASES PET ............................................................................................................................ 63
17. AMPLIACIN DE PLANTA
EMSAN ..................................................................................................................................... 68
18. TRASLADO DE PLANTA
FABER DESK S.A. ....................................................................................................................... 77
19. LOCALIZACION DE PLANTA CONVENIENTE
CENTRO TURSTICO .................................................................................................................. 84
20. DECISIN DE INVERSIN
RICA E INTELIGENTE .................................................................................................................. 89
21. LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE
PUB VIRTUAL ............................................................................................................................ 97
22. ANLISIS DE PROYECTOS
SUMERPAN ............................................................................................................................... 105
23. EVALUACION DE ALTERNATIVAS
FABRICA DE CALZADO ............................................................................................................... 111
24. ELECCIN DE ALTERNATIVAS
POPEYE ..................................................................................................................................... 117
25. PERFIL DE PROYECTO
AGRCOLA PINTO ...................................................................................................................... 122
26. EVALUACIN DE PROYECTO
VAJILLAS DE PORCELANA .......................................................................................................... 136
III
PRLOGO
IV
PRESENTACIN
El presente libro pretende ayudar a que el lector desarrolle las competencias
necesarias para formular y evaluar un proyecto de inversin privado. Teniendo en cuenta
que, es muy importante tener una base slida en temas como investigacin de mercados,
costos, evaluacin econmica y financiera, etc., los mismos que se han venido llevando
como asignaturas en el plan curricular de la carrera de Ingeniera Industrial de la
Universidad Nacional de Trujillo.
En las pginas siguientes se presenta una recopilacin de casos aplicativos, los cuales
tienen por objetivo cimentar y retroalimentar con los conocimientos necesarios para cada
una de las partes que conforman un proyecto de inversin.
Los casos se han venido escogiendo de una gama de autores peruanos y chilenos los
cuales han sido ordenados secuencialmente conforme a la estructura de un proyecto,
conteniendo los siguientes temas: Estudio de Mercado, Plan Estratgico, Ingeniera del
Proyecto, Administracin y Legal, Estudio Ambiental, Ingresos, Costos y Gastos, Inversiones
y Financiamiento y la Evaluacin Econmica y Financiera. Al final se presenta un caso que
abarque todos los puntos a desarrollar y tener en cuenta para la correcta formulacin y
evaluacin de un proyecto.
La obra est estructurada de manera que cada caso, segn el tema, contenga una
teora referencial e introductoria a las competencias que se desea reforzar cuando se
desarrolle; adems de notas puntuales a tener en cuenta para un mejor entendimiento. La
solucin estar a continuacin del planteamiento del problema y se resolver teniendo en
cuenta los fundamentos tericos que se requieran, adems de procedimientos que se
deben ir complementando a conocimientos previos del lector.
Con la esperanza de que este libro sepa ser un gran apoyo a quienes ven en la
Formulacin y Evaluacin de Proyectos una lnea importantsima y fuente de ingresos para
quienes participen en ella, los autores agradecemos la iniciativa y apoyo del Ing. Elas
Gutirrez Pesantes por encargarnos tan magna labor, as como por brindarnos las
herramientas necesarias para que este libro sea editado de la mejor manera.
LOS AUTORES
HERRAMIENTAS
PRIMERA PAGINA DEL CAPITULO
NOMBRE CAPITULO:
En este ttulo se
concentra la temtica
principal de los casos
expuestos en l
CONTENIDO:
Se menciona el tema sobre
el que trata cada caso as
como el nombre asignado
al caso.
PGINAS DEL PRESENTACION DE CASOS
TEXTO BASE:
Se menciona el libro de
donde ha sido extrado
total o parcialmente
para ser resuelto a
continuacin.
NOTAS:
Se menciona datos
importantes o indicaciones
de resolucin de los casos.
VI
PGINAS CON ANOTACIONES IMPORTANTES
NOTAS AL MARGEN:
Conceptos resumen y
precisos acerca de
terminologa usada en
el caso
NOTAS ESPECIALES:
Anotaciones de gran
importancia con grficos o
guas de informacin
adicional acerca de temas
relacionados con el caso
MARGENES EXPLICATIVOS
Existen en los mrgenes
APUNTES REFERENCIALES:
Te recomendamos buscar:
Direccin til:
Temas acorde a la temtica del caso importante

revisar para mantenerse informado acerca de la
forma de resolucin de los mismos.
RECURSOS WEB:
Direcciones electrnicas para la consulta e
investigacin acerca de temas o datos relevantes.
Puedes consultar:
LECTURAS:
Referencias bibliogrficas importantes a revisar
acerca de temas relativos al caso planteado que se
sugiere revisar para un mejor entendimiento.
CONSIDERACIONES:
IMPORTANTE
Notas y puntos de informacin relevante con el fin

de dar alcance de detalles importantes.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PREPARACION DE LA INFORMACION
GENERAL DEL PROYECTO
ROSAS DE LIMA
FOCUS GROUP
CONCHAS DE ABANICO
DISEO DEL CUESTIONARIO DE
ENCUESTA
ORQUIDEAS PERUANAS
SAUNA LOS OSOS
DEMANDA FUTURA
GIMNASIO SPORT TIME
SANDWICHES TRADICIONALES
CEMENTERIO PARQUE
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
FRESKYFRUT
FORESTAL
EXPOFRUT
PEDRO BOARD
VIABILIDAD DEL PROYECTO
PIZZA DONATELLO
CAVICOL
EL SUPERMERCADITO
MERCADO DE HELADOS
|2
CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS
PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL

PROYECTO
CASO PRCTICO
ROSAS DE LIMA
C
Basado en: Manual
para la Formulacin y
Evaluacin de
Proyectos de
Inversin. Elaborado
por PROBIDES con la
Cooperacin Tcnica
del BID-ATN/ME-7138PE. Lima, Per. 2000
inco jvenes emprendedores han decidido crear puestos de trabajo. Las

ventajas comparativas del pas al cual residen, les ofrecen varias
oportunidades de negocio para un interesante desarrollo profesional y
econmico. Una de las ventajas es la gran variedad exuberancia y particularidad
de su flora, ampliamente reconocida y apreciada en el mundo.
Los cinco jvenes emprendedores se han reunido para intercambiar ideas, con la
finalidad de identificar y seleccionar oportunidades de negocio que resulten
atractivas para desarrollar un proyecto de inversin la decisin final a la que
llegaron e incursionar en la floricultura especficamente en las plantas de rosas,
catalogadas entre las ms bellas flores por su variedad de colores, aroma y
tersura del ptalo.
Para el desarrollo de esta idea inicial, han decidido reunirse para plantear
alternativas y decidir los posibles negocios a realizar basndose en la
disponibilidad de dichas flores.
Como resultado de esa reunin van a elaborar el documento en donde se
muestre la informacin general del proyecto.
A. NOMBRE:
ROSAS DE LIMA S. A.
NATURALEZA
Alcance cientfico y
tecnolgico del proyecto
CDIGO CIIU
B. NATURALEZA:
Proyecto de produccin y comercializacin de rosas
C.
Clasificacin uniforme de
actividad econmica por
procesos productivos
0119: Cultivo de otros productos no perennes

D. UBICACIN:
UBICACION
Departamento: Lima
Ubicacin geogrfica del

proyecto en detalle
Provincia: Lima
Distrito: Los Olivos
UNIDAD EJECUTORA
Equipo tcnico responsable
de coordinar y seguir la
implementacin del
proyecto
CDIGO CIIU:
E.
UNIDAD EJECUTORA DEL PROYECTO

Rosas de Lima S. A.
PREPARACIN DE INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO
|3
F.
CONCEPCIN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

La puesta en marcha de la empresa tiene como fin la produccin y
comercializacin de rosas en la ciudad de Lima.
Se ha identificado que las flores son muy apreciadas entre los segmentos A y B
de la poblacin limea, existiendo la fuerte tradicin de obsequiarlas en
mltiples ocasiones y celebraciones de toda ndole, en especial, fiestas de
promocin.
G. OBJETIVOSDEL PROYECTO
Generacin de rentabilidad para los accionistas.
Optimizacin de recursos financieros.
Acumulacin de capital necesario para la expansin de las operaciones.
La satisfaccin de las necesidades de los consumidores finales.
Buscar nuevos mercados, adems de quienes asisten a fiestas de
promocin.
Generacin de puestos de trabajo.
PROBLEMA U
OPORTUNIDAD
Contexto del problema a
cuya solucin se
contribuir con la
ejecucin del proyecto
Identificacin del nuevo
aporte cognoscitivo del
proyecto
OBJETIVOS
Objetivos coherentes,
realistas y relacionados
con aspectos del
problema a solucionar
Las actividades de la empresa buscarn posicionarse en el mercado siguiendo

una estrategia de diferenciacin.
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
CONCEPCIN
DEL
PROBLEMA
NOMBRE
CDIGO CIIU
NATURALEZA
UBICACIN
UNIDAD
EJECUTORA
|4
FOCUS GROUP
CASO PRCTICO
CONCHAS DE ABANICO
R
Basado en: Manual
Evaluacin de
Proyectos de
Inversin. Elaborado
por PROBIDES con la
Cooperacin Tcnica
ecientemente en la costa peruana, un grupo de amigos de la

Universidad de Cixa ha formado una empresa productora de conchas
de abanico congeladas denominada Moluscos S. A. la nueva compaa
desea penetrar en los hogares de nivel socio econmico alto y medio superior
del pas. Sin embargo, no est muy segura de las probabilidades de xito de su
producto, por lo que ha resuelto organizar un focus group para determinar el
grado de aceptacin o rechazo de los posibles consumidores.
Moluscos S. A. est dispuesto a efectuar un focus group con personas del nivel
socio econmico alto y medio superior. Considerando la informacin anterior:
1. Cules seran los requisitos generales para llevar a cabo el focus group?
2. Elabore la lista de los objetivos generales y especficos a evaluarse en el
focus group.
3. Establezca los requisitos de la muestra.
4. Disee una gua de pautas.
A. REQUISITOS GENERALES DEL FOCUS GROUP

1.
PARTICIPANTES
FOCUS GROUP
- Esta dinmica grupal tendr un promedio de 8 personas como

participantes (la cantidad de participantes recomendada est entre 6 y 12).
- Los participantes tendrn caractersticas homogneas o similares:
o Sexo, edad, nivel socioeconmico, cultural y ocupacin.
Proceso formalizado de
reunin de grupo pequeo
de personas para discusin
libre y espontanea de tema
particular
2.
MODERADOR
- Se requiere un moderador con experiencia en el manejo de grupos quien
oriente la discusin conforme a los fines establecidos.
3.
GUA DE PAUTAS
- Se recomienda la elaboracin de una ficha tcnica o gua de pautas que
dirige el desarrollo de estos grupos focales.
4.
APOYO
-
Cmara de video o grabadora para facilitar el registro de informacin.

Observadores internos o externos
FOCUSGROUP O GRUPOS FOCALES
|5
B. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS

1. OBJETIVOS GENERALES
Determinar el grado de aceptacin de las conchas de abanico congeladas en
los hogares de nivel socioeconmico alto y medio superior del Per.
FASES FOCUS GROUP

PLANEACION
2. OBJETIVOS ESPECFICOS
EJECUCION
HBITOS DE
COMPRA DE
MARISCOS
SOBRE
PRODUCTOS
CONGELADOS
- Determinar la preferencia por los productos congelados.

- Identificar los hbitos de compra y consumo de mariscos.
- Evaluar los gustos por las conchas de abanico.
- Determinar el tipo de presentacin ms aceptado para este tipo de
producto.
- Evaluar el precio del producto.
- Identificar los posibles puntos de venta del producto.
PERCEPCIONES
VENTAJAS
Qu desventajas les encuentran?
USOS
Cul es el uso que usted les da?
FRECUENCIA DE COMPRA
Cada cunto tiempo compra mariscos?
MOTIVO DE COMPRA
Por qu los compra?
PREFERENCIA DE MARISCOS
Qu tipo de mariscos prefiere comprar?

En promedio, cunto es la cantidad que
compra?
Generalmente, dnde compra?
Cada cunto tiempo consume
mariscos?
HBITOS DE CONSUMO DE MARI

SCOS
LUGAR DE COMPRA
FRECUENCIA DE CONSUMO
MOTIVO DE CONSUMO
PREFERENCIA DE MARISCOS
CANTIDAD QUE CONSUME
OCASIN DE CONSUMO
LUGAR DE CONSUMO
VENTAJAS
PRODUCTO
PREGUNTAS DE INVESTIGACION
Qu le parecen los alimentos
congelados?
Qu ventajas tienen?
DESVENTAJAS
CANTIDAD DE COMPRA
DESVENTAJAS
ASPECTO
USO
ANALISIS Y REPORTE
Focus Group o Grupos

Focales
Por qu lo consume?
Qu tipo de mariscos prefiere
consumir?
En promedio, cunto es la cantidad que
consume?
Generalmente, en qu ocasiones las
consume?
Generalmente, dnde las consume?
Qu ventajas le puede atribuir a las
conchas de abanico congeladas?
Qu desventajas le puede atribuir a
las conchas de abanico congeladas?
Qu le parece el aspecto de las
conchas?
Qu tipo de usos le dara al producto?
|6
TEST DE EMPAQUE Y
NOMBRE
PRESENTACIN
CANTIDAD
PLAZA
PRECIO
NOMBRE
C.
DISPONIBILIDAD DE PAGO
RELACION PRECIO/CALIDAD
PUNTOS DE VISTA
VENTA DIRECTA O INDIRECTA
PREGUNTAS DE INVESTIGACION
Cmo le gustara que fuese el
empaque de las conchas de
abanico congeladas?
Adems de encontrara el producto
en buen estado, qu elementos
adicionales le gustara encontrar?
Cul sera la cantidad adecuada
de conchas por empaque?
Con qu nombre identificara
estas conchas de abanico?
Cunto estaran dispuestas a
pagar por este paquete de 12
conchas de abanico congeladas?
Lo que pagan est acorde con el
producto mostrado?
Dnde le gustara poder comprar
el producto?
En qu autoservicios le gustara
encontrar el producto?
REQUISITOS DE LA MUESTRA
Se definen los requisitos de los participantes de la siguiente manera:
SEXO
EDAD
N. S. E
OCUPACIN
CANTIDAD
Femenino
40 a 50 aos
Alto
Ama de Casa
Femenino
40 a 50 aos
Medio Superior
Ama de Casa
D. GUA DE PAUTAS
1. INTRODUCCIN
GUIA DE MODERADOR
Esquema detallado de los
temas, preguntas
principales y preguntas
secundarias que propondr
el moderador al conducir la
sesin del grupo focal
Buenos das (tardes o noches), mi nombre es __________, psicloga de

profesin (administrador, ingeniero, etc.), y coordinador de estudios
cualitativos de la empresa___________.
Quisiera agradecerles por acceder a esta entrevista, la cual ser
fundamental para nuestro trabajo, y comentarles algunos aspectos a
considerar durante la realizacin de sta.
En principio, me gustara informarles que ustedes han sido seleccionadas
de entre varias personas de manera aleatoria. Por consiguiente, les rogara
que entre varias personas de manera aleatoria. Por consiguiente, les
rogara que fueran totalmente espontneas y sinceras en sus respuestas,
las cuales no sern correctas ni incorrectas. Todas son vlidas.
FOCUSGROUP O GRUPOS FOCALES
|7
Por ltimo, les pedira me permitiesen grabar esta dinmica para facilitar la
transcripcin de los datos, no sin antes hacerles saber que toda la informacin
que ustedes provean es completamente confidencial. Se reservara sus
identidades y manifiesto pblico de sus declaraciones.
2.
CALENTAMIENTO
Digan su nombre y una o dos cosas sobre ustedes (Mediante una dinmica en el
grupo establezca una zona cmoda para los participantes).
3.
ESTUDIO DE PROFUNDIDAD
SOBRE PRODUCTOS CONGELADOS

Cmo perciben a los alimentos congelados?
Qu les parecen los alimentos congelados?
Qu ventajas encuentran en los alimentos congelados?
Qu desventajas encuentran en los alimentos congelados?
Por qu comprara alimentos congelados?
Por qu no comprara alimentos congelados?
Cul es el uso, o cules son los usos que generalmente les dan a los alimentos
congelados?
Cmo los preparan?
Puedes consultar:
Investigacin de
Mercados de Hair-Brush
HBITOS DE COMPRA DE MARISCOS

Cada cunto tiempo compran mariscos?
Por qu los compran?
Cules son los mariscos que prefieren comprar?
En promedio, cunto compran?
Dnde compran los mariscos?, Por qu?
Qu tipo de mariscos prefieren comprar?
HBITOS DE CONSUMO DE MARISCOS
Cada cunto tiempo consumen mariscos?
Por qu los consumen?
Dnde los consumen?, Fuera del hogar?, En el hogar?
En qu ocasiones consumen mariscos?
En promedio, cunto consumen de mariscos?
Qu mariscos prefieren consumir?
PRODUCTO: CONCHAS DE ABANICO CONGELADAS
Qu les parece este grupo de conchas de abanico congeladas?
Qu ventajas encuentran a estas conchas de abanico congeladas?
Qu desventajas encuentran a estas conchas de abanico congeladas?
Qu opinan del aspecto de estas conchas de abanico?
De qu tamao preferiran las conchas de abanico?
Cmo utilizaran estas conchas de abanico congeladas?
NOTA:
Las preguntas que se
sealan deben ayudar a
responder los objetivos
plantados al inicio del
Focus Group
|8
TEST DE EMPAQUE Y NOMBRE

Cmo les gustara que fuese e empaque que contenga estas conchas de
abanico congeladas?
Qu les gustara encontrar en el empaque?
De qu color les gustara que fuese el empaque?
Cul sera la cantidad adecuada de conchas de abanico por empaque?
Con qu nombre relacionaran este producto?
Qu marca les gustara para este producto?, Por qu?
PRECIO
Cunto es lo que pagan comnmente en el mercado por conchas de abanico
frescas?
Cunto estaran dispuestas a pagar por un paquete de 12 conchas
congeladas cmo este?
Qu es lo que determina que ustedes paguen ese precio por este paquete de
12 conchas de abanico?
4. CIERRE
Considerando cada uno de los puntos que hemos tratados tienen reflexiones,
sentimientos o comentarios finales? [Pregunte y sondee a cada participante]
Agradezca a los participantes su cooperacin y comentarios. D a cada
participante un presente (acordado o considerado por el grupo a
cargo).Extienda un clido deseo que lleguen con un bien a casa.
Explicitacion
Recopilacion
ESQUEMA GLOBAL DE
APLICACION FOCUS GROUP
Condiciones para la
utilizacin del focus group
Restitucion
FUNCIONES
DEL FOCUS
GROUP
Identificacion
Expresion
Confrontacion
Profundizacion
Preparacin, contratacin
de los animadores y de los
participantes
Animacin
Anlisis de las actas ntegras
e interpretacin
DISEO DE ENCUESTA
DISEO DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA

CASO PRCTICO
ORQUIDEAS PERUANAS
egn la intuicin de los universitarios que han dado origen a la

empresa Orqudeas Peruanas S.A., producir y comercializar
prendedores de orqudeas naturales, podra ser un negocio rentable
debido a la fuerte tradicin de los pobladores de Trujillo. Piensan que la
mayora de los estudiantes de 5to de secundaria compraran los prendedores
para las fiestas de promocin. Por consiguiente, han decidido elaborar y
comercializar el prendedor lo antes posible, debido a la proximidad de los
meses en que se realizan dichas fiestas.
Sin embargo, uno de los seis miembros cree que la decisin de la venta del
producto es muy apresurada, y debern verificar la viabilidad de mercado. Por
tal motivo, ha propuesto la realizacin de una investigacin de mercado, con la
finalidad de obtener datos sobre el comportamiento del segmento al que
desean dirigirse. Los otros universitarios han aceptado tal propuesta, e
inmediatamente solicitaron los servicios de la empresa de investigacin de
mercados ENCUESTA S.A. En las reuniones que los jvenes y dicha empresa
mantuvieron, se determin lo siguiente:
1.
2.
Basado en: Manual

Evaluacin de
Proyectos de
Inversin. Elaborado
por PROBIDES con la
Cooperacin Tcnica
El segmento objetivo estara compuesto por los jvenes estudiantes de

5to de secundaria de la ciudad de Trujillo.
El objetivo era elaborar una pregunta de investigacin, a entregar
dentro de 2 semanas, la cual incluir:
a. Propsito y objetivos especficos.
b. Diseo del Cuestionario de la Encuesta.
Usted es un empleado de la empresa ENCUESTA S.A. y se le ha encargado el

desarrollo del punto nmero 2.
Encuesta: TCNICA utilizada para la recopilacin de datos

producto de las entrevistas a personas. En cualquier
encuesta se entrevista a consumidores, compradores,
distribuidores, proveedores y toda persona que tenga la
informacin que se necesite obtener para una
investigacin de mercado.
Cuestionario: INSTRUMENTO que contiene un conjunto de
preguntas y escalas diseados para generar suficientes
datos puros para satisfacer los requisitos de informacin
bsicos para los objetivos de la investigacin
10
A. PROPSITO Y OBJETIVOS
1. Propsito:
El propsito de la investigacin ser definido como la determinacin del nivel de
aceptacin de un prendedor de orqudea natural, y las caractersticas que deber
poseer el producto para que sea atractivo.
2.
Objetivos:
Para la determinacin de objetivos se recomienda definir claramente cada

uno, de acuerdo a los resultados que se desean obtener en la encuesta. Luego,
para cada uno de los objetivos planteados, se puede realizar una lluvia de
ideas (brainstorming) a cerca de las posibles preguntas o cuestiones a indagar
para cada caso.
OBJETIVOS
Consumidor
Determinar el perfil
del comprador
PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
Identificacin de los
hbitos de compra
Intencin de compra
Producto
Nivel
conocimiento
Caractersticas
producto
de
del
Anlisis
de
los
productos sustitutos
Identificacin
de
competidores
En qu tipo de colegio estudia?

Qu actividades adicionales al colegio realizas?
Cmo es la relacin con las chicas de tu edad o
contemporneas contigo?
Qu opinas de las fiestas de promocin de 5to
de secundaria?
Cunto es tu ingreso promedio mensual?
Con quin iras a comprar un prendedor de
orqudea natural?
Compraras un prendedor de orqudea para
una fiesta de promocin de 5to de secundaria?
Compraras un prendedor de orqudea natural?
Por qu lo compraras?
Por qu no lo compraras?
Sabes qu es un prendedor de orqudeas?
Cmo es un prendedor de orqudeas?
Qu tipo de prendedor te gustara en el
prendedor?
De qu color te gustara la flor de orqudea
natural en el prendedor?
Qu se le entrega a la dama en una fiesta de
promocin?
En qu lugares venden prendedores de
orqudeas?
Podras mencionar los nombres de los lugares
que venden prendedores de orqudeas.
Publicidad
Anlisis
de
publicidad
la
Cmo te enteraste en
prendedores de orqudea?
dnde
vendas
DISEO DE ENCUESTA
11
Plaza
Identificacin de puntos de venta
Venta Directa o indirecta
Precio
Precio mximo y mnimo
En qu lugares venden prendedores

de orqudeas?
En qu lugares podras encontrar
prendedores de orqudeas a la venta?
Dnde
le
gustara
comprar
prendedores de orqudeas?
Cundo estaras dispuesto a pagar por
un prendedor de orqudeas?
B. DISEO DEL CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA
ESPECIFICAR LA
INFORMACIN NECESARIA
ESPECIFICAR EL TIPO DE
ENCUESTA
Aqu el investigador debe listar sus

necesidades de informacin
Debe determinarse cmo se va a
realizar: por telfono, en persona, etc.
DETERMINAR EL
CONTENIDO DE LAS
PREGUNTAS
Debe definirse cuntos y cules son

los temas sobre lo que se quiere
incidir.
DECIDIR SOBRE EL
FORMATO DE RESPUESTA
Debe indicarse cmo se responder,

con un s, o un no, con una X, etc.
DECIDIR SOBRE LA
REDACCIN DE LAS
PREGUNTAS
DECIDIR SOBRE LA
SECUENCIA DE LAS
PREGUNTAS
Se formulan las preguntas de acuerdo

a un criterio y formato uniforme.
Aqu debe sealarse el orden lgico
que tendrn
OBTENER UN NMERO
CONVENIENTE DE
ENCUESTAS PARA LA PRUEBA
PILOTO
Generalmente 10
EFECTUAR LA PRUEBA
PILOTO
Aqu se somete a prueba el

cuestionario
REVISAR EL ORDEN DE
LAS PREGUNTAS
Estudio de sobre gustos y preferencias de los alumnos

de 5to ao de secundaria sobre los prendedores de
orqudea natural.
Puedes consultar:
Investigacin de
Mercados de Hair-Brush
Se le agradece por tomarse el tiempo de llenar el siguiente cuestionario, que se

realiza con el objetivo de recoger sus opiniones, gustos y preferencias a cerca de
los prendedores orqudea natural.
INDICACIONES: A continuacin, se le presenta una serie de interrogantes.
ENCIERRE EN UNA CIRCUNFERENCIA la(s) opcin(es) que responda(n) a las
interrogantes planteadas o sugiera alguna otra alternativa, si es que se propone
hacerlo.
1. El colegio en el cual estudias es:
a. Estatal
b. Particular Parroquial
c. Particular Cooperativo
d. Particular Privado
2. El tipo de colegio en el cual estudias es:
a. Mixto
b. Varones
3. Qu actividades adicionales al colegio realizas? (mltiple)
a. Trabajar
b. Prepararme para postular a la universidad/instituto
c. Estudiar un Idioma
d. Otro: _________________.
4. Alguna vez has acudido a una fiesta de promocin de 5to de secundaria?
a. Si
b. No
(Pasar a la pregunta N 09)
5. Acudiras a una fiesta de promocin de 5to de secundaria?
a. Si
Por qu?:______________________
b. No
Por qu?:______________________(Pasar a datos de
Control)
6. Qu te gustara entregarle a tu pareja de fiesta de promocin de 5to de
secundaria?
a. Una rosa
b. Un clavel
c. Una caja de bombones
d. Una orqudea
e. Otros: _____________________.
7. Alguna vez has visto un prendedor de orqudea?
a. Si
Cmo era?: __________________________.
b. No
8. Conoces algn lugar que venda prendedores de orqudea?
a. Si
Cules?: _____________________________.
b. No
9. Cmo te enteraste que esos lugares vendan prendedores de orqudeas?
a. Peridico
e. Volantes
b. Radio
f. Boca a Boca
c. Televisin
g. Otros: _________________
d. Internet
12
DISEO DE ENCUESTA
13
10. Compraras un prendedor de orqudea para la fiesta de
promocin de 5to de secundaria?
a. Si
Por qu?:_____________________
b. No
Por qu?:______________________(Pasar a datos de
Control)
11. Qu tipo de flor de orqudeas preferiras en el prendedor?
a. Natural
b. Artificial
(Pasar a datos de control)
12. De qu color te gustara la flor de orqudea natural en el prendedor?
a. De color _____________.
b. Del color que desee la pareja
c. Cualquiera
13. Con quin iras a comprar el prendedor de orqudea natural? (mltiple)
a. Solo
b. Padre
c. Madre
d. Hermano
e. Hermana
f. Otros: ______________________.
14. En qu lugares te gustara encontrar el prendedor de orqudea natural?
a. Viveros
b. Floreras
c. Supermercados
d. Mercados
e. Otros: ______________________.
15. Cunto estaras dispuesto a para por el prendedor de orqudea natural?
a. Menos de S/. 20
b. Entre S/. 21 y S/. 30
c. Entre S/. 31 y S/. 40
d. Ms de 41 S/. 30
16. DATOS DE CONTROL
1. Edad
a. Entre 15 y 19 aos
2. Nombre del colegio en el que estudia
_________________________________
17. Ingreso Promedio Mensual
a. Menos de S/. 50
b. Entre S/. 51 y S/. 70
c. Entre S/. 71 y S/. 90
d. Ms de S/. 91
Nombre de Identificacin
Nombre: ___________________________________________
Direccin: __________________________________________
Telfono: __________________
Celular: _________________
Correo electrnico: ___________________________________
IMPORTANTE
PREGUNTA FILTO
NOTA:
El incluir los datos personales del
encuestado es poltica de algunas
empresas con el fin de verificar la
veracidad de la aplicacin del
cuestionario; sin embargo, otras
prefieren el anonimato.
14
IMPORTANTE
Componentes de una encuesta
Saludo y Solicitud de cooperaci6n
Es un prrafo en que se pide la colaboracin del
encuestado
Instrucciones
Son las identificaciones de cmo utilizar la encuesta.
Pregunta filtro
Sirve para seleccionar a la persona apropiada para la
investigacin
Cuerpo de la Encuesta
Es el conjunto de preguntas abiertas o cerradas.
Datos de Control.
Se refieren a los datos personales del encuestado y
estn relacionados con los criterios de segmentacin
como por ejemplo: edad, sexo, ingreso promedio
mensual etc.
2
2
Al realizar la prueba de los

cuestionarios a una
MUESTRA PILOTO de
n=10, 20 o 30 unidades
muestrales, se obtendrn
resultados, de los cuales
nos interesarn los de la
PREGUNTA FILTRO, dado
que de ah obtendremos
los valores para P (quienes
son nuestro mercado
potencial) Y Q (quienes no
lo son). (Vase Caso N 04)
Redaccin de las preguntas
En la redaccin de las preguntas es necesario

considerar ciertas pautas que permitirn obtener
informacin til como:
3. Cuntas horas debera atender el

supermercado?
a. 12 horas
b. 18 horas
c. 24 horas
d. Otros_____
Usar palabras comunes, como por ejemplo:

Qu opina de este producto?
Dnde compra Ud. este producto?
Qu opina del precio de este producto?
Qu le parece el envase del producto?
Evitar preguntas de difcil respuesta

Sera incorrecto preguntar:
Cuntos kilogramos consume al ao?
Mejor sera preguntar:
Cuntos kilogramos consume al mes?
Evitar trminos ambiguos, como por ejemplo:

a) Algunas veces
c) En forma ocasional
b) Frecuentemente
d) Rara vez
Evitar preguntas de doble respuesta

Cuando la pregunta contiene la conjuncin
y se conduce a dos respuestas distintas.
Como por ejemplo:
Qu estatura tiene Ud. y cunto pesa?
Evitar sesgar la pregunta (Una pregunta

sesgada es la que contiene expresiones que
influencian al encuestado), como por ejemplo:
Sera incorrecto preguntar:
1.
No est Ud. de acuerdo?
2. Le gustara tener un equipo Pioner en
su auto?
3. Le encantara que el horario del
supermercado sea las 24 horas?
Mejor sera preguntar:
1.
Est usted:
a. De acuerdo
b. En desacuerdo
2- Qu marca de equipo le gustara tener
en su auto?
a. Pioneer
b. Kenwood
c. Clarion
d. Otros
Secuencia de las preguntas

Primero formular las preguntas generales.
Al final de la encuesta colocar preguntas
menos interesantes o difciles.
Despus de la prueba piloto corregir y
revisar el orden lgico de las preguntas.
DETERMINACION DEL TAMAO DE LA MUESTRA
| 15
CASO PRCTICO
SAUNA LOS OSOS
os dueos del sauna para varones Los Osos, desean inaugurar una nueva
sucursal en la ciudad de Las Moras. Sin embargo, perciben un panorama
difuso y desconocido respecto a la investigacin que emprendern. Su
principal duda es el nmero de personas que debern encuesta para determinar si
el proyecto tendr o no aceptacin con los potenciales consumidores en la ciudad
de las Moras.
Usted es un reconocido asesor estadstico de la capital, y por tal motivo le han
solicitado determine:
1. La poblacin meta, el elemento y unidad muestral.
2. El marco muestral y el estrato.
3. La tcnica de muestreo ms adecuada.
4. La distribucin y el tamao de la muestra a utilizar.
Basado en: Manual

Evaluacin de
Proyectos de
Inversin. Elaborado
por PROBIDES con la
Cooperacin Tcnica
Los datos con los que cuenta son los siguientes:

Datos:
- La poblacin meta estar compuesta por solo varones mayores de 18 aos. En
este caso, coincide que cada persona de sexo masculino de la ciudad de Las
Moras ser el elemento muestral y la unidad de muestra.
- El marco muestral para obtener los datos de la poblacin meta, ser el listado
anual de distribucin poblacional que emite el Instituto Nacional de
Estadstica de la Comunidad (I.N.E.C.). El estrato estar formado por los
varones mayores de 18 aos de los niveles socio-econmicos A, B y C.
AO 2011
POBLACION GENERAL (referencial)
EDADES
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
De 18 a 25 aos
93000
146000
360000
De 26 a 30 aos
223000
348000
754000
+ de 30 aos
233000
800000
1160000
TOTAL
549000
1294000
2274000
POBLACION DE MUJERES DE LAS MORAS (referencial)
EDADES
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
De 18 a 25 aos
35 000
57 000
247 000
De 26 a 30 aos
100 000
114 000
187 000
+ de 30 aos
18 000
350 000
560 000
TOTAL
215000
521000
994000
POBLACION DE VARONES DE LAS MORAS
EDADES
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
De 18 a 25 aos
58 000
89 000
113 000
De 26 a 30 aos
123 000
234 000
567 000
+ de 30 aos
215 000
450 000
600 000
TOTAL
396 000
773 000
1 280 000
| 16
A. POBLACION META, ELEMENTO Y UNIDAD MUESTRAL

a)
Poblacin Meta
Varones mayores de 18 aos
b)
Elemento
Persona de sexo masculino de ciudad de las Moras
c)
Unidad Muestral
Persona de sexo masculino de ciudad de las Moras (la coincidencia
con el elemento no siempre se da-no es una regla)
B. MARCO MUESTRAL Y EL ESTRATO

a)
Direccin til:
http://www.inei.gob.pe/
Marco Muestral
Listado Anual de Distrito Poblacional de Las Moras
AO 2011
POBLACION GENERAL (referencial)
EDADES
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
De 18 a 25 aos
93000
146000
360000
De 26 a 30 aos
223000
348000
754000
+ de 30 aos
233000
800000
1160000
TOTAL
549000
1294000
2274000
POBLACION DE MUJERES DE LAS MORAS (referencial)
EDADES
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
De 18 a 25 aos
35 000
57 000
247 000
De 26 a 30 aos
100 000
114 000
187 000
+ de 30 aos
18 000
350 000
560 000
TOTAL
215000
521000
994000
EDADES
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
De 18 a 25 aos
58 000
89 000
113 000
De 26 a 30 aos
123 000
234 000
567 000
+ de 30 aos
215 000
450 000
600 000
TOTAL
396 000
773 000
1 280 000
*FUENTE: I.N.E.C
b)
Estrato
Varones mayores de 18 aos de niveles socio-econmicos A, B y C.
AO 2011
EDADES
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
De 18 a 25 aos
58 000
89 000
113 000
De 26 a 30 aos
123 000
234 000
567 000
+ de 30 aos
215 000
450 000
600 000
TOTAL
396 000
773 000
1 280 000
*FUENTE: I.N.E.C
DETERMINACION DEL TAMAO DE LA MUESTRA
| 17
C. TCNICA DE MUESTREO MS ADECUADA

La tcnica de muestreo ms conveniente es la de Muestreo No probabilstico
por cuotas, por ser el de uso ms frecuente cuando queremos una primera
aproximacin de mercado.
A travs de ella podremos seleccionar las unidades de muestra al azar segn
la distribucin poblacional, definida por las caractersticas de control.
Es decir estableceremos cuotas segn sexo, edad y nivel socio-econmico.
Variables bsicas por la naturaleza de nuestra investigacin.
El
muestreo
no
probabilstico por cuotas
mantiene
semejanzas
con
el
muestreo
aleatorio estratificado.
Se fijan cuotas que
consisten en un nmero
de individuos que renen
unas
determinadas
condiciones.
D. DISTRIBUCIN Y TAMAO DE LA MUESTRA A UTILIZAR

Obtenemos los porcentajes de cada nivel socio econmico de acuerdo a las
edades en base al total neto de varones.
POBLACIN DE VARONES DE LAS MORAS
EDADES
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
TOTAL NETO
18 a 25 aos
58000
89000
113000
260000
26 a 30 aos
123000
234000
567000
924000
de 30 aos
215000
450000
600000
1265000
Total de varones
396000
773000
1280000
2449000
PORCENTAJES
DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN EN PORCENTAJES
EDADES
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
TOTAL NETO
18 a 25 aos
2.37 %
3.63 %
4.61 %
10.62 %
26 a 30 aos
5.02 %
9.55 %
23.15 %
37.73 %
+ de 30 aos
8.78 %
18.37 %
24.50 %
51.65 %
Total de varones
16 %
32 %
52 %
100%
Una vez obtenidos los porcentajes, estaremos en capacidad de establecer la

cantidad de encuestas a realizar en cada rango de edad y nivel socio
econmico.
| 18
TAMAO DE LA MUESTRA
POBLACIONES INFINITAS O MUY NUMEROSAS (MAS DE 100000)
=
Se
puede
calcular
mediante muestra piloto
y sustituir su valor en las
expresiones previas. Si
no se conoce de
antemano
es
conveniente utilizar el
caso de P=50%.
2 (1 )
2
POBLACIONES FINITAS (MENOR O IGUAL QUE 100000)

=
2 (1 )
( 1) 2 + 2 (1 )
Donde:
N= Tamao de la muestra
NP= Tamao de la poblacin
Z= Nmero de unidades de desviacin tpica en la distribucin normal (para el
95% Z=1.96)
E= Error mximo entre la poblacin muestral y la proporcin de la poblacin.
P= Porcentaje de la poblacin que posee las caractersticas e inters.
Aplicamos la frmula de POBLACIONES INFINITAS O MUY NUMEROSAS
(Dado que N= 2449000).
Datos usados:
NC
= 95%
= 1.96
= 5%
= 0.5
= 0.5
= 2 449000
(1.962 ) (0.5) (1 0.5)

(0.052 )
= 384,16
= 384
Distribucin de la muestra
Con el resultado de N= 384 y con la tabla de porcentajes pasamos a
determinar el nmero de cuestionarios a aplicar en cada segmento
DISTRIBUCIN SEGN NMERO DE CUESTIONARIOS A APLICAR
EDADES
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
TOTAL
De 18 a 25 aos
14
18
41
De 26 a 30 aos
19
37
89
145
+ de 30 aos
34
71
94
198
Total
62
121
201
384
DEMANDA FUTURA
| 19
DEMANDA FUTURA
CASO PRCTICO
GIMNASIO SPORT TIME
os accionistas del gimnasio Sport Time han recibido el informe que detalla
los resultados de la investigacin de mercado realizada semanas atrs. En
l, entre otros datos importantes tales como niveles de precio y servicios
adicionales, se encuentra el relacionado a la intencin de asistencia al gimnasio
de los clientes.
Para obtener el mercado potencial se ha segmentado el mercado total sobre la
base de criterios demogrficos, socios econmicos y geogrficos, de modo tal que
se considerara a las personas que se encuentran entre las edades de 18 a 60
aos, que pertenezcan al sector A y B y que habiten en el distrito de La Molina.
De las encuestas se obtuvo que el 17,95% estuviera dispuesto a asistir a un
gimnasio con las caractersticas de Sport Time.
Basado en: Manual

Evaluacin de
Proyectos de
Inversin. Elaborado
por PROBIDES con la
Cooperacin Tcnica
Para determinar cul ser la demanda futura, Sport Time estimo de manera
conservadora que solo el 5% del segmento poblacional relevante se inscribirn en
el gimnasio.
Considerando las cifras anteriores se pide:
A. Calcular la cantidad de personas que se proyecta atender el negocio
durante el primer ao.
B. Proyectar la demanda a 5 aos, considerando una tasa de crecimiento
poblacional de 1,7% anual, este dato ha sido obtenido del INEI.
A. DE ACUERDO A LA SECUENCIA METODOLGICA RECOMENDADA:

1.
Calcular el Mercado Potencial.
MERCADO POTENCIAL: Se obtendr considerando los siguientes criterios de

segmentacin:
Criterios de Segmentacin Demogrfica: Edad de los consumidores entre

18 y 60 aos
Criterios de Segmentacin por nivel socioeconmico: Se eligi a las

personas que pertenezcan a los segmentos A y B.
Criterios de Segmentacin Demogrfica: Se seleccion al distrito de La

Molina.
MERCADO POTENCIAL
Poblacin que cumple
con los criterios de
segmentacin. El
mercado potencial es
la poblacin meta.
| 20
Considerando estos criterios, segn informacin estadstica

proporcionada por el INEI1, se obtiene un mercado potencial de La
Molina tiene una poblacin de 132 000 habitantes; de los cuales por
dato 15681 personas conforman la poblacin meta; es decir la poblacin
que comprende de 18 a 60 aos y que pertenecen al sector
socioeconmico de A y B.
Poblacin: 132 000
Poblacin entre 18 y 60 aos: 87 120
Segmento del mercado: 132 000 * 0,66 * (3,4 + 14,6) /100 = 15 681,6
15682
2.
MERCADO DISPONIBLE
Estimar el mercado disponible y finalmente depurarlo hasta obtener el

mercado objetivo.
Poblacin que est

considerada en el
mercado potencial y ha
manifestado su
intencin de comprar o
adquirir los servicios de
la empresa en estudio.
MERCADO DISPONIBLE: Se obtendr multiplicando el mercado potencial

por 17,95%, obtenido a travs de la tabulacin de la encuesta que
representa el porcentaje de personas que estaran dispuestas a asistir a
nuestro gimnasio por ao.
MERCADO OBJETIVO O
MERCADO OBJETIVO: Se determina multiplicando el mercado disponible

(5%) de Sport Time, el cual representa la meta que desean alcanzar los
accionistas.
META
Poblacin meta que se
estima ser atendida
por las empresas o
negocios de acuerdo al
nivel de riesgo de estos.
Mercado Disponible: 15681*17,95% = 2815
Mercado Objetivo: 2815*5% = 141
POBLACIN
MERCADO
POTENCIAL
18 a 60 aos A y B
MERCADO DISPONIBLE
17,95%
www.inei.gob.pe
MERCADO META
5%
Fig. 1 Grafica de la Determinacin de Mercado

1
Consulte ms detalles en la pgina web de INEI (www.inei.gob.pe)
DEMANDA FUTURA
| 21
B. PROYECCIN DE LA DEMANDA
Vemos que el mercado objetivo de Sport Time estar formado por 141 personas
para el primer ao. Ahora, procedemos a proyectar la demanda considerando
una tasa de crecimiento poblacional del 1,7% anual, con esto obtendremos las
ventas para un horizonte de evaluacin de 5 aos.
Mtodo 1:
AO
INCREMENTO
POBLACIN
SEGMENTO
DEMANDA
PARTICIPACIN
132000
15681.6
2815
140.74
2244.00
134244.00
15948.1872
2863
143.13
2282.15
136526.15
16219.30638
2911
145.57
2320.94
138847.09
16495.03459
2961
148.04
2360.40
141207.49
16775.45018
3011
150.56
2400.53
143608.02
17060.63283
3062
153.12
De donde:
Poblacin actual = Poblacin anterior + incremento
Incremento = Poblacin anterior * 1,7%
Mtodo 2:
Se utiliz la siguiente frmula:
Pn=P0*(1+i) n
P0 = 141
i = 1,70%
AO
PROYECCIN
141
143
146
148
151
153
| 22
CASO PRCTICO
SANDWICHES TRADICIONALES
na de las caractersticas ms reconocidas del distrito de San Agustino, es

la abundancia de establecimientos de expendio de comida de diversos
tipos y para todo nivel socio econmico. Entre ellos destacan los
restaurantes de comida rpida, especialmente aquellos que ofrecen sndwiches
de lechn y pavo.
Basado en: Evaluacin
de Proyectos. Gua de
Ejercicios. Problemas y
soluciones Elaborado
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
Un grupo de jvenes emprendedores ha observado que la demanda ha

aumentado de modo tal que los locales existentes no son suficientes para
atender el flujo de consumidores que se acercan al distrito de San Agustino. La
situacin actual ha generado descontento en el pblico consumidor, dado que la
atencin es lenta, hay problemas de estacionamiento, inclusive algunos
establecimientos han descuidado la calidad del producto.
En razn de lo expuesto, han decidido ver la posibilidad de incursionar en el
negocio de venta de sndwiches de lechn y pavo, para lo cual entre otros temas
a investigar para la determinacin de la viabilidad comercial de su proyecto de
inversin, est el que corresponde a la evaluacin del Mercado Competidor, con
la finalidad de identificar a sus competidores directos e indirectos, las estrategias
que los primeros emplean en el mercado, as como sus fortalezas, oportunidades,
debilidades, y amenazas. Para ello comenzaron definiendo los mtodos de
recoleccin utilizados en su anlisis de la competencia.
I.
ANLISIS DE LA COMPETENCIA DEL MERCADO DE SNDWICHES DE

LECHN Y PAVO EN EL DISTRITO DE SAN AGUSTINO
1.
MTODOS DE RECOPILACIN DE INFORMACIN UTILIZADOS

A efecto de obtener la informacin requerida, los jvenes emprendedores
recurrieron a varios mtodos de trabajo de campo, entre los que se puede
citar:
Observacin del flujo de clientes a diversas horas y das, a fin de
determinar cules eran los establecimientos de expendio de
sndwiches de lechn y pavo ms importantes del distrito, con la
finalidad de dimensionar la demanda y tipificar las caractersticas de
la clientela de cada uno de ellos.
Observacin de las caractersticas de la atencin que brindan a sus
clientes: rapidez, amabilidad, precio, entre otras.
Encuestas realizadas a los clientes para determinar el grado de
satisfaccin alcanzado con el servicio recibido, la calidad del
producto, precio, entre otros. Es decir, trataron de obtener la mayor
cantidad de informacin cualitativa sobre la competencia.
| 23
Encuestas realizadas a los proveedores, empleados y otros que pudieran

brindar informacin relevante sobre los establecimientos seleccionados.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos

2.
IDENTIFICACIN DE LA COMPETENCIA
Dentro del negocio de comida rpida en el distrito de San Agustino, se hall dos
tipos de competencia:
Competencia Directa
Conformada por aquellos establecimientos que venden los mismos productos que
ofrecera el nuevo negocio. Dentro de los principales locales de este ramo, se
encuentran los establecimientos: San Agustino, Buen Viento y Yanos.
Competencia Indirecta
Conformadas por las cadenas de comida rpida, que ofrecen productos

competitivos sustitutos del sndwich de lechn y pavo. Se debe mencionar que
entre estos, los principales negocios son Quembos, KFS, Mc Ronal y Pizza Up.
Anlisis de la
competencia
Identificacin de la Competencia segn su Especializacin:
COMPETIDORES
DIRECTOS
Sandwicherias
Establecimientos de venta de
hamburguesas
Restaurantes
que
venden
sndwiches de lechn y pavo
Cafeteras
Salones de t
INDIRECTOS
Pizzeras
Polleras
Chifas
Anticucheras
Parrilladas
Identificacin de las Estrategias de la Competencia Directa
NEGOCIO
ESTRATEGIA
SAN
AGUSTINO
Esta empresa es lder en costos, reflejndolos en

los cmodos precios de sus productos.
BUEN VIENTO
Compite con una estrategia de liderazgo en

costos, pero no ha alcanzado el nivel del lder.
YANOS
A diferencia de las dems, se desenvuelve en el

mercado con una estrategia de diferenciacin en
el producto, siendo lder en su categora.
| 24

Anlisis FODA de la Competencia Directa
ste anlisis se realiza

aplicando una metodologa
establecida,
para
el
diagnstico actual del sector,
incluyendo
aspectos
generales y comunes a todas
las empresas que incluyen el
rubro y que sern nuestra
competencia en el futuro.
Se puede optar por realizar
este anlisis si es que no se
tiene acceso a informacin
individualizada
de
la
competencia.
Podemos optar por realizar un anlisis a dos niveles:

A. ANLISIS FODA DEL SECTOR
1.
+3
FACTORES
Descontento de los Clientes
Creacin de un impuesto a este tipo de
productos.
Distrito posicionado como lugar caracterstico
del rubro de expendio de Comida.
Aumento de la demanda.
Preferencia del pblico por el consumo de la
comida rpida.
Acceso a crditos para realizar mejoras en sus
negocios
Aparicin de nuevos competidores con un
mejor servicio.
Adopcin de nuevas estrategias por parte de
los competidores indirectos para captar el
mercado atendido por sandwicherias.
2.
Los factores calificados

con +3 y -3 de la matriz
PAE, pasan a la matriz
MEFE como
oportunidades y
amenazas
respectivamente.
PAE: Perfil de anlisis Externo

+2
+1
-1
-2
-3
x
x
x
x
x
x
x
x
MEFE: Matriz de Evaluacin de Factores Externos
OPORTUNIDADES
Distrito posicionado como
lugar caracterstico del
rubro de expendio de
Comida.
Aumento de la demanda.
Preferencia del pblico por
el consumo de la comida
rpida.
AMENAZAS
Creacin de un impuesto a
este tipo de productos.
Adopcin
de
nuevas
estrategias por parte de los
competidores
indirectos
para captar el mercado
atendido
por
sandwicherias.
Total
PONDERACIN
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
0.05
0.1
0.3
0.3
0.15
0.3
0.2
0.2
0.2
0.2
0.1
1.5
0.15
1.00
1.25
Calificacin: Cmo responde la empresa a las Oportunidades/Amenazas?

4. La Respuesta es Excelente.
3. La Respuesta est por arriba del Promedio.
2. La Respuesta est por debajo del Promedio.
1. La Respuesta es Deficiente.
| 25
3.
PAI: Perfil de Anlisis Externo

+3
FACTORES
Experiencia en la preparacin de sndwiches.
+2
+1
-1
-2
-3
Descuido en la calidad de productos.
Cuentan con la infraestructura y utensilios

adecuados para la atencin a los clientes.
Atencin lenta.
Problemas de estacionamiento.
Cuentan con personal experimentado
Las empresas ya cuentan con una participacin

en el mercado.
Oferta insuficiente
4.
Los factores calificados

con +3 y -3 de la matriz
PAI, pasan a la matriz
MEFI como oportunidades
y amenazas
respectivamente.
MEFI: Matriz de Evaluacin de Factores Internos
PONDERACIN
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
Experiencia en la preparacin
de sndwiches.
0.1
0.4
Cuentan con la infraestructura

y utensilios adecuados para la
atencin a los clientes.
0.1
0.4
Las empresas ya cuentan con

una participacin en el
mercado.
0.1
0.3
Descuido en la calidad de
productos.
0.25
0.5
Atencin lenta.
0.1
0.1
Problemas de estacionamiento.
0.15
0.15
Oferta insuficiente
0.20
0.2
TOTAL
1.00
FORTALEZAS
DEBILIDADES
2.05
Calificacin:
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
| 26
5.
Matriz FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1: Experiencia en la preparacin de

sndwiches.
F2: Cuentan con la infraestructura y
utensilios adecuados para la
atencin a los clientes.
F3: Las empresas ya cuentan con
una participacin en el mercado.
D1: Descuido en la calidad de

productos.
D2: Atencin lenta.
D3: Problemas de estacionamiento.
D4: Oferta insuficiente.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
O1: Distrito posicionado como lugar

caracterstico del rubro de expendio
de Comida.
O2: Aumento de la demanda.
O3: Preferencia del pblico por el
consumo de la comida rpida.
A1: Descontento de los Clientes

A2: Creacin de un impuesto a este
tipo de productos.
A3: Adopcin de nuevas estrategias
por parte de los competidores
indirectos para captar el mercado
atendido por sandwicherias.
B. Anlisis FODA del los Principales competidores

Ventas diarias
Promedio
Participacin
en Ventas
Acumulado
San Agustino
4100
22%
22%
Buen Viento
4060
22%
44%
Yanos
3750
20%
65%
Doa lucha
1450
8%
73%
Trujillanita
1200
7%
79%
Pizarro
1060
6%
85%
Santo Toribio
900
5%
90%
Tradiciones
820
4%
94%
Buena Ventura
630
3%
98%
Empresa
ste anlisis es mucho ms

especfico y permite dirigir
nuestra atencin a nuestros
principales competidores y
para determinar quines lo
son, se realiza un una
investigacin basada en la
obtencin de informacin
directamente del mercado
y mediante un anlisis ABC,
se determina quines tiene
una mayor participacin en
el mercado basndose en
sus ventas o en algn otro
criterio del investigador.
Clase
C
Caf y Sabor
Total
420
2%
18390
100%
100%
| 27
Ventas diarias Promedio
Es una grfica para

organizar datos de forma
que estos queden en
orden descendente, de
izquierda a derecha y
separados por barras.
Permite, pues, asignar un
orden de prioridades.
El diagrama permite
mostrar
grficamente
el principio
de
Pareto (pocos
vitales,
muchos triviales).
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
De esta investigacin previa ser obtuvo que los principales competidores en el

mercado son: San Agustino, Bien Viento y Yanos. (Como tambin se mencion
anteriormente en la identificacin de competidores)
ANLISIS FODA ESPECFICO
SAN AGUSTINO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Higiene del local

Varios locales
Calidad
del
Producto
Infraestructura
moderna
BUEN VIENTO
Precios bajos
Ubicacin
Estrategia
Prestigio
Calidad
YANOS
Diversas ofertas
Ubicacin
estrategia
Variedad
de
productos
Atencin las 24
horas
Hbitos de consumo
Popularidad de las comidas rpidas
Demanda insatisfecha
Horario reducido
de atencin
Poca variedad de
productos
Falta de ofertas
Poco parqueo
Infraestructura
antigua.
Mala atencin
al cliente.
Local un poco
descuidado.
Lenta atencin
Precios
muy
altos
Anlisis FODA

Creacin de un impuesto a este tipo de productos.
Adopcin de nuevas estrategias por parte de los
competidores indirectos para captar el mercado atendido
por sandwicherias.
| 28
CASO PRCTICO
CEMENTERIO PARQUE
U
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
na importante empresa del sector de la construccin ha decidido

diversificar su cartera de productos y entregar al mercado, adems de
viviendas de nivel medio, un cementerio parque. Esta constructora se
caracteriza por edificar viviendas en ciudades como Mendoza y
Rosario con proyecciones a Crdoba y otras localidades del sur de Argentina.
Con el objetivo de seguir operando en estos mercados, se encuentran atrados
por la idea de construir un cementerio parque en la ciudad de Mendoza.
Para poder estimar la demanda por el cementerio parque, se deber depurar
la demanda potencial. Como base fundamental de la potencialidad de compra
de derechos de sepultacin en el cementerio, se adjuntan los resultados
obtenidos a partir de una encuesta directa que se aplic en diversos sectores
de la ciudad.
Para obtener la poblacin total, se considera conveniente tomar como base
las comunas del sector norte y sur de Mendoza, que es donde se encontrara
ubicado el futuro cementerio, y se han sumado las cuatro comunas de su
alrededor. La totalidad de la poblacin est compuesta segn la siguiente
descripcin:
COMUNA O BARRIO
POBLACIN
SECTOR NORTE
SECTOR NORESTE
SECTOR CENTRO NORTE
SECTOR CENTRO
SECTOR SUROESTE
187.134
22.428
18.194
9.640
24.050
SECTOR SURESTE
TOTAL
9.671
271.117
Las cifras citadas corresponden a estudios realizados en el ltimo Censo

nacional. Por otra parte, segn fuentes del Instituto de Estadsticas de
Argentina la tasa de crecimiento neto de la poblacin alcanza a 1,67 por
ciento, puesto que la tasa de mortalidad es de 0,57 y la tasa de natalidad es
de 2,24 por ciento.
Adicionalmente, dadas las caractersticas del producto y el servicio del
cementerio, se han escogido como mercado objetivo los segmentos ABC1, C2
y C3.
GSE*
ABC1
C2
C3
PORCENTAJE
4,2%
16,8%
22,3%
TOTAL
43,3%
DEMANDA FUTURA
| 29
*GSE: Grupo Socio Econmico. Segn esta categora, el segmento ABC]

corresponde al estrato socioeconmico medio-alto; el C2 al estrato medio de la
poblacin, y el C3 al estrato medio-bajo.
Adems, segn los resultados obtenidos en la encuesta, el 62,73 por ciento de
la poblacin no est inscrito en ningn cementerio. Por otra parte, de los
encuestados no inscritos, el 49,28 por ciento manifest inters en matricularse
en un cementerio parque.
Segn datos estimados, la familia promedio en Mendoza est compuesta por
4,35 personas. Esta cifra permitir establecer el nmero de familias que
estaran dispuestas a inscribirse, puesto que la demanda es familiar y no
particular.
PARTICIPACIN DE MERCADO
Para establecer cul podra ser la participacin que al cementerio parque le
correspondera en este mercado, se decidi utilizar una estimacin muy
conservadora respecto del universo determinado, ms an si se considera que
el directorio de la empresa no desea asumir riesgos mayores.
Por esta razn, se recomienda trabajar bajo el supuesto de que solamente el 5
% del segmento efectivamente cuantificado en relacin a los espacios de
sepultacin se inscribira como miembro del cementerio cada ao.
TASA DE CRECIMIENTO PROYECTADA DE LA DEMANDA
Mediante el apoyo de elementos de marketing y de la publicidad recomendada
en la estrategia comercial del cementerio, se pretender alcanzar mayores
porcentajes de mercado para los prximos aos, los que no sern incorporados
en los anlisis de flujos para mantener la postura conservadora de la
evaluacin. Es conveniente dejar en claro que el producto o servicio que se
pretende entregar es de importancia para el segmento al cual est siendo
dirigido.
IMPORTANTE
La tasa de crecimiento
es un valor estimado por
el INE, en el Per.
La demanda efectiva se incorporar paulatinamente y estar en relacin directa

con la tasa de natalidad y mortalidad de la zona, razn por la cual se ha
considerado una tasa de crecimiento anual del orden de 1,67 por ciento para
los prximos diez aos, segn lo sealado anteriormente.
Sin embargo, es conveniente indicar que la demanda se est midiendo
familiarmente y no se est considerando la venta de una sepultura de slo dos
capacidades, por ejemplo, con lo cual se vera incrementada la estimacin.
Con las cifras anteriores, cuantifique la demanda del mercado para los prximos
diez aos.
| 30
En primer lugar, se debe obtener un valor de mercado disponible, para luego

hacer una proyeccin, para ello tenemos la fraccin porcentual de cada
segmento a los que se apunta. As, conociendo la poblacin total. La
poblacin, segn el enunciado, es de 271116, de los cuales, el mercado es del
43.3%.
Una vez que calculamos esa proporcin, se tiene el dato de que las personas
que no se han inscrito a ningn cementerio son el 62.73%. Esta fraccin de la
poblacin sera nuestro mercado disponible.
Los resultados se muestran a continuacin:
Direccin til:
Asociacin de Empresas de
Investigacin de Mercados
http://www.apeim.com.pe/
GSE
PORCENTAJE
MERCADO
MERCADO DISPONIBLE
ABC1
4.20%
11387
7143
C2
16.80%
45547
28572
C3
22.30%
60459
37926
TOTAL
43.30%
117393
73641
Del total de estas personas, el 49.2855estara dispuesto a matricularse en un

cementerio, por lo que en realidad, slo habra una poblacin de 36290
familias.
Si bien hablamos de una poblacin, esta es de familias. Debemos
individualizar esta cantidad, dividiendo los 36290 entre 4.35, que es el
nmero promedio de personas por familia. El valor obtenido es de 8343
personas, para el primer ao.
El valor que nos permite obtener la demanda dirigida es el 5%. Para generar
una tendencia anual, sabemos que la tasa de crecimiento es 1.67% (diferencia
entre la tasa de natalidad y la tasa de mortalidad).
Usando la frmula:
= (8343 5%)(1 + 1.67%)1
Donde n indica el ao en el que queremos saber la demanda a atender. Se

le resta uno ya que nuestro valor de referencia es 1, y ste es el punto de
partida para calcular los aos subsiguientes.
As, la demanda para los prximos 10 aos ser:
AO
10
INSCRIPCIONES 417 424 431 438 446 453 461 468 476 484
DEMANDA FUTURA
| 31
CASO PRCTICO
FRESKYFRUT
reskyFrut es una conocida empresa del rubro industrial de bebidas

gaseosas y refrescos de fruta que desea estimar las ventas en soles de sus
productos para los prximos aos. Sin embargo, previamente debe
conocer la produccin futura y el precio ptimo que maximice las utilidades.
Para lograr lo anterior, usted present un plan de trabajo en el cual detalla toda
la informacin necesaria para efectuar el anlisis. La respuesta de la empresa
fue la siguiente: -Nosotros disponemos nicamente de las estadsticas de ventas
pasadas; tambin conocemos nuestra funcin de demanda y nuestra funcin de
costos. No se preocupe -dice usted-, esa informacin ser suficiente para
lograr los resultados planteados. La informacin fue la siguiente:

por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
Cuadro de estadsticas de venta de bebidas en miles de unidades

AO
VENTAS
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
255
330
278
407
376
293
437
361
462
394
481
495
La funcin de demanda estimada para los productos corresponde a:

() = 1 + 2 + 3 + 4
1 ............ 4 = Parmetros de la funcin

P
= Precio del bien
I
= Ingreso promedio disponible per cpita
Pb
= Tamao de la poblacin
Pu
= Gasto en publicidad
| 32
Mediante la utilizacin de modelos economtricos se ha estimado que por

cada sol que aumente el precio, la cantidad demandada disminuir en 2.000
unidades; por cada sol que aumente el ingreso, se incrementar en 60 y por
cada habitante adicional, aumentar en 2 por ciento. Por otra parte, se ha
estimado que 4 = 0,04; el ingreso promedio disponible per cpita es de S/.
3.000; el tamao de la poblacin es de 1.500.000 habitantes, y los gastos
publicitarios alcanzan a S/. 625.000.
Para proyectar las ventas ajuste los datos a una funcin del tipo = +
. Si, por otra parte, la empresa ha estimado una funcin de costos
equivalente a
= /. 2.000.000
= 30 + 200
donde H es el coeficiente de energa por unidad producida estimado en S/.
600 por cada 1.000 productos, es decir, H = 600,
a. Encuentre la recta de regresin lineal que describa la evolucin de las
ventas con relacin al tiempo
b. Cul es la proyeccin de la produccin para 2013 y lo acumulado
hasta marzo del 2014?
c. Cuantifique las ventas en soles para las fechas anteriores.
A.
Mtodos Sencillos
para encontrar la
ecuacin de la
recta
Funciones de Excel:
a=INTERSECCION.EJE(Valor
es de Y, Valores de X)
b=PENDIENTE(Valores de Y,
Valores de X)
Grfica de puntos en MS
Excel
ECUACIN LINEAL
Este caso es tpico de Pronsticos, cuyo objetivo principal es el de encontrar

la proyeccin de las ventas basndose en informacin histrica, para lo cual se
dispone de los datos suficientes como para efectuar una regresin. Segn lo
que nos indica en el enunciado, los valores debern ajustarse a una recta,
cuya ecuacin puede ser determinada por el mtodo de mnimos cuadrados,
representada por la siguiente ecuacin:
= +
Donde la variable dependiente Y corresponde a la demanda de bebidas
gaseosas y refrescos de fruta, la variable independiente x corresponde al ao
que se quiere proyectar y donde ay b son los parmetros de la funcin (a la
interseccin con el eje y b la pendiente de la recta).
Uno de los mtodos de anlisis de regresin lineal seala que para determinar
los valores de ambos parmetros es conveniente derivar matemticamente
las ecuaciones, para lo que se define una funcin como sigue:
( , ) = ( )2
DEMANDA FUTURA
| 33
Dentro del parntesis de la funcin se encuentra la ecuacin de regresin

igualada a cero. Con la nueva funcin definida se procede a derivarla con
respecto a a y b para obtener un sistema de ecuaciones de dos por dos.
Necesariamente la cantidad de ecuaciones por obtener deber ser igual al
nmero de parmetros contenidos en la ecuacin de regresin. Derivando se
obtiene lo siguiente:
= 2 ( )(1) = 0
= 2 ( )( ) = 0
Dado que el nmero 2 (signo negativo (-) por el -X) que est multiplicando a la
sumatoria, y el -1 que multiplica la funcin producto de la derivacin por regla
de la cadena son constantes, pasan dividiendo al lado derecho de la ecuacin,
quedando en 0.As:
Regresin Lineal
( ) = 0
( )() = 0
Y si la sumatoria ingresa dentro de los parntesis, se aplican las propiedades de
las sumatorias y se reacomoda las variables, el sistema de ecuaciones quedara
de la siguiente forma:
= +
= + 2
donde n corresponde al nmero de datos que se dispone para efectuar la recta
de regresin. Para este caso n equivale a doce, debido a que se cuenta con
informacin sobre los ltimos doce aos.
Teniendo ambas ecuaciones, se puede determinar los valores de las sumatorias
requeridas. Por ello, se requiere de la elaboracin de una tabla que contenga la
suma de las variables contenidas en el sistema.
AO
XY
X2
-11
255
-2805
121
-9
330
-2970
81
-7
278
-1946
49
-5
407
-2035
25
-3
376
-1128
-1
293
-293
| 34
Mtodo de las
determinantes para
encontrar la ecuacin lineal
Sea la ecuacin lineal:
= +
Donde:
|
|
2
=
|
|
2
|
|

=
|
|
2
Este mtodo se limita a que slo
sirve para ajuste de valores
cuando la ecuacin es lineal
( = + ); sin embargo,
existen
regresiones
exponenciales y logartmicas en
donde no es posible aplicarlas.
Es por esta razn que conocer el
mtodo de derivacin de
ecuaciones para encontrar los
valores de las constantes es una
herramienta importante de
manejar.
AO
XY
X2
437
437
361
1083
462
2310
25
394
2758
49
10
481
4329
81
11
11
495
5445
121
TOTALES
4569
5185
572
Como se puede observar, se asignaron valores a la variable independiente con

el objetivo de facilitar los clculos, ya que as se anula(n) alguna(s) variable(s).
En este caso, la sumatoria de las x se hace cero. Sin embargo, esta
simplificacin no altera los resultados que podran obtenerse utilizando los
valores originales, ya que slo se desplaz paralelamente la funcin.
Remplazando los valores quedaran como incgnitas a y b.
4.569 = 12 + 0
5.185 = 0 + 572
= 380,75
= 9,0647
Reemplazando estos valores, la ecuacin de proyeccin quedara expresada
de la siguiente forma:
= 380,75 + 9,0647
B.
VENTAS PARA 13 Y 14
(2013) = (15) = 380,75 + 9,0647(15)
= 511.197
(2014) = (17) = 380,75 + 9,0647(17) = 532.842
( 2014) = 532.842/4 = 133.210
Como puede advertirse, para el primer caso, la variable dependiente x ha sido

asignada con un valor de 15, puesto que segn la tabla de valores al 13 le
correspondera un valor asignado de 15. Para determinar la produccin a
marzo del 14, se divide las ventas totales estimadas para ese ao entre 4, ya
que 4 representa el nmero de trimestres que tiene un ao, pues entre enero
y marzo hay 3 meses.
DEMANDA FUTURA
| 35
C.
VENTA MONETARIA PARA LOS PERODOS 13-14

Funcin de demanda
= 2.000 + 60 + 0,02 + 0,04
Qd = 2.000P + 60(3.000) + 0,02(1.500.000) + 0.04(625.000)
Qd = 2.000 P + 235.000
Funcin de costos
Mximos y mnimos de una

funcin
Los mximos y mnimos de una
funcin,
conocidos
colectivamente
como
extremos de una funcin, son
los valores ms grandes
(mximos) o ms pequeos
(mnimos), que toma una
funcin en un punto situado ya
sea dentro de una regin en
particular de la curva (extremo
local) o en el dominio de la
funcin en su totalidad
(extremo global o absoluto).
Se obtiene igualando la
primera derivada de la funcin
a cero 0
CT = CF + CV
CT = 2.000.000 + 30 Q + 200 H
CT = 2.000.000 + 30 Q + 200 (600)
CT = 2.120.000 + 30 Q
Precio que maximiza utilidades
U = IT CT
Y sabiendo que:
IT = P Q
Donde:
IT: Ingreso Total CT: Costo Total
P: Precio
Q: Cantidad Vendida
Se tiene que:
U = P Q ( CF + CV )
Remplazando las ecuaciones anteriormente halladas:
U = P(2000P + 235000) (2120000
+ 30 (2000P + 235000))
U = 2.000P 2 + 235.000P (2.120.000 60.000P + 7.050.000)
U = 2.000P 2 + 235.000P 2.120.000 + 60.000 P 7.050.000
U = 2.000 P 2 + 295.000 P 9.170.000
Una vez que tenemos la funcin de utilidad, debemos determinar el
precio que la maximiza, para lo cual se procede a derivar la funcin e
igualarla a cero.
= 4.000 + 295.000 = 0
= /. ,
Por tanto el valor de la produccin es como sigue:
13
PRONSTICO VENTAS
(UNIDADES)
511.197
marzo 14
133.210
PERIODO
73.75
VENTAS EN SOLES
(S/.)
37.700.778,75
73.75
9.824.237,50
PRECIO
| 36
CASO PRCTICO
FORESTAL
n destacado grupo de inversionistas del sector forestal desea desarrollar

una inversin en el rea, que consiste en adquirir 50 hectreas para el
cultivo de pino radiata en la zona sur del pas para ser exportado a
mercados como estados Unidos y Japn.
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
Sin embargo, resulta indispensable para la toma de decisiones conocer el

comportamiento futuro de la demanda por rollizos, para lo cual se dispone de la
informacin histrica en relacin con las exportaciones de dicha materia prima a
esos mercados.
AO
Japn
150
135
147
160
163
165
180
USA
120
115
133
140
147
155
170
Fuente: Elaboracin interna

Informacin obtenida por el propio grupo de inversionistas, mediante los
contactos existentes en ambos pases, sealan que podra obtenerse el 20 por
ciento del mercado de exportaciones de rollizos de pino radiata a Japn y Estados
Unidos.
Por otra parte, resulta fundamental comercializar las materias primas a un precio
que garantice el beneficio mximo de las utilidades, para lo cual se dispone de la
funcin de demanda del mercado, as como tambin de la funcin de costos de la
empresa que desarrollara el proyecto.
= 500 50
= 300 + 10
Para proyectar la demanda del mercado, utilice una ecuacin exponencial del tipo
= , donde Y representa la variable dependiente (exportaciones) y x, la
variable independiente (aos).
1.
2.
3.
4.
Derive y determine las ecuaciones de regresin

Cul es la demanda nacional para los prximos cinco aos?
Cul es el precio que maximiza las utilidades del proyecto?
Si los inversionistas enfrentan un costo alternativo del 13% anual, el
precio internacional se mantiene durante los prximos cinco aos y se
capta el 20% del mercado para ambos pases, cul es el valor presente
de las ventas del proyecto para el prximo quinquenio?
DEMANDA FUTURA
| 37
A. DERIVE Y DETERMINE LAS ECUACIONES DE REGRESIN

Para facilitar los clculos, se le da un nmero a cada ao. De esta manera, para
1993 se le asigna 1, y as sucesivamente hasta el nmero 7, que corresponde a
1999.
En la tabla tambin se muestra la demanda total (suma de las demandas de
Estados Unidos y Japn), as como tambin la demanda dirigida (20%de la
demanda).
1
AO
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Japn
150
135
147
160
163
165
180
USA
120
115
133
140
147
155
170
DEM. TOTAL
270
250
280
300
310
320
350
D. DIRIGIDA
54
50
56
60
62
64
70
Como la tendencia de la relacin ente aos y demanda total no es lineal se tiene

una ecuacin de la forma: =
Se procede a linealizar la expresin anterior, usando los logaritmos naturales:
x
Y=LnY
x2
xy
270
5.59842196
5.59842196
250
5.52146092
11.0429218
280
5.6347896
16.9043688
300
5.70378247
16
22.8151299
310
5.7365723
25
28.6828615
320
5.768321
36
34.609926
350
5.85793315
49
41.0055321
28
39.8212814
140
160.659162
TOTALES
Linealizacin de
Funciones
Donde: x: Nmero correlativo del ao

Y: Demanda total, por ao
El resultado no da los siguientes valores:
= 5.4924
= 0.0491
| 38
Entonces, obteniendo los antilogaritmos:

= 242.85
= 1.05
Finalmente, la ecuacin de regresin queda expresada de la siguiente manera:
= (242.85)(1.05 )
B. CUL ES LA DEMANDA NACIONAL PARA LOS PRXIMOS CINCO AOS?

De la ecuacin de regresin obtenida en la pregunta a:
Ao 1:
= (242.8393)(1.0503 )
= (242.8393)(1.05038 )
= 359
Direccin til:
http://es.wikipedia.org/wiki/
Regresi%C3%B3n_no_lineal
Ao 2:
= (242.8393)(1.0503 )
= (242.8393)(1.05039 )
= 377
Ao 3:
= (242.8393)(1.0503 )
= (242.8393)(1.050310 )
= 396
Ao 4:
= (242.8393)(1.0503 )
= (242.8393)(1.050311 )
= 415
Ao 5:
= (242.8393)(1.0503 )
= (242.8393)(1.050312 )
= 436
DEMANDA FUTURA
| 39
C.
CUL ES EL PRECIO QUE MAXIMIZA LAS UTILIDADES DEL PROYECTO?

La mxima utilidad la podemos hallar como resultado de la diferencia del
ingreso y el costo total:
=
= ( + )
= (500 50) (300 + 10(500 50)
= 500 502 300 5000 + 500
= 502 + 1000 5300
Para encontrar el mximo precio derivamos:

= 100 + 1000 = 0
= $
D.
SI LOS INVERSIONISTAS ENFRENTAN UN COSTO ALTERNATIVO DEL 13 %

ANUAL, EL PRECIO INTERNACIONAL SE MANTIENE DURANTE LOS PRXIMOS
CINCO AOS Y CAPTA EL 20% DEL MERCADO PARA AMBOS PASES. CUL ES
EL VALOR PRESENTE DE LAS VENTAS DEL PROYECTO PARA EL PRXIMO
QUINQUENIO?
Primero, determinamos la demanda que proyecto puesto en marcha tendra
entre el ao 1 y 5 y las ventas proyectadas.
AO
VENTAS
TOTALES
PARTICIPACION
DEMANDA
DEL
PROYECTO
PRECIO
VENTAS
DEL
PROYECTO
1
2
3
4
5
358,80
376,74
395,58
415,36
436,12
20%
20%
20%
20%
20%
71,8
75,4
79,2
83,0
87,2
$10
$10
$10
$10
$10
718
754
792
830
872
COSTO ALTERNATIVO:
(Costo de Oportunidad)
dinero que se pierde al
elegir una opcin A en
lugar de B en una
decisin A y B o ms.
718
754
792
830
872
+
+
+
+
(1.13)1 (1.13)2 (1.13)3 (1.13)4 (1.13)5
= .
| 40
CASO PRCTICO
EXPOFRUT
A
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
pesar de que el tipo de cambio real se ha deteriorado en los ltimos

aos. El sector exportador ha sabido generar los mecanismos y
estrategias que le permiten competir exitosamente en el mercado
mundial. Dentro de los productos ms representativos en la canasta de
bienes transables se encuentra la fruta. El mercado de la oferta nacional
para fruta exportable est actualmente compuesto por cuatro empresas con
igual participacin de mercado. Se espera que para los prximos tres aos la
empresa Expofrut S.A. Una de las cuatro exportadoras. Alcance una posicin
de liderazgo en el mercado, ya que, segn un estudio realizado por el equipo
de asesora comercial de la propia empresa. sta obtendr 5 por ciento ms
de participacin de mercado cada ao hasta el 10.
Las ambiciosas metas de crecimiento han llevado a tener la intencin de
formar un fondo de inversiones a fin de consolidarse como la empresa ms
grande de exportacin frutcola del mercado. Sin embargo, sus ejecutivos no
saben de cuntas recursos se dispondr para formar dicho fondo, estimando
hacerlo equivalente al valor presente de las utilidades esperadas para los
prximos tres aos. Para conocer el comportamiento futuro de la demanda
de exportacin de cajas de fruta, se dispone de la informacin histrica en
relacin a las exportaciones efectuadas a los distintos mercados.
Por otra parte, se busca comercializar las cajas de fruta a un precio que
garantice maximizar las utilidades, para lo cual se conocen las funciones de
demanda y de costos de Expofrut S.A.:
Qd = 40 - 5 P
CT=25+2Q
Para proyectar la demanda, utilice una ecuacin del tipo Y = a + bx2, donde Y
representa la variable dependiente (exportaciones) y x, la variable
independiente (aos).
a.
b.
c.
Cul es la demanda de Expofrut S.A. para los prximos tres aos?

Cul es el precio que maximiza las utilidades del proyecto?
Si Expofrut S.A. enfrenta un costo alternativo del orden del 1.2 por
ciento real mensual y el precio internacional se mantiene constante
durante los prximos tres aos, a cunto alcanzara el monto
disponible para el fondo de inversiones?
DEMANDA FUTURA
| 41
A. DEMANDA EXPOFRUT
Para determinar la demanda de Expofrut se requiere establecer las ecuaciones de
regresin. Para ello se debe expresar la funcin de regresin de tal manera que
pueda maximizarse:
Existen tres mtodos para
calcular la ecuacin de
regresin, estos son:
(, ) = ( )
Derivando
Derivacin: Derivamos la
funcin, buscndose que
esta se maximice, de aqu
se establecen las variables
sumatorias
que
se
estimaran para obtener la
ecuacin de regresin.
= 2 ( 2 ) = 0
= 2 ( 2 )( 2 ) = 0
= + 2
= 2 + 4
Con el sistema anterior, se establecen las variables de las sumatorias que debern
estimarse para posteriormente despejar los coeficientes de la ecuacin de
regresin:
X
X2
X4
X 2Y
45
45
25
55
16
220
15
20
60
81
540
15
30
50
16
256
800
30
20
15
65
25
625
1625
35
25
10
70
36
1296
2520
40
30
25
95
49
2401
4655
45
35
30
110
64
4096
7040
Total
225
150
175
550
36
204
8772 17445
AOS
EGIPTO
PER
URUGUAY TOTAL Y
15
10
20
20
10
25
Mtodo Estadstico: En el
anlisis de regresin se
desarrolla una ecuacin de
estimacin, esto es, una
formula matemtica que
relaciona las variables
conocidas con la variable
desconocida.
Remplazando, los valores de las sumatorias en el sistema se obtienen:

550= 8 a + 42b
3.157,5 =42a + 388,5 b
Luego:
a = 60,3125
Estimacin en Excel:
Utilizando el mtodo de
"mnimos de cuadrados"
calcula la lnea recta que
mejor se ajuste a los
datos.
b= 1,607
| 42
Remplazando los valores de los coeficientes de posicin. La ecuacin de

regresin quedara de la siguiente forma:
Y=60.31 + 1.61x2
Para calcular la demanda de Expofrut es necesario estimar primero la del

mercado en su totalidad. Es importante notar que la cantidad demandada de
la empresa va cambiando en el tiempo, ya que su participacin de mercado es
creciente anualmente. El problema seala que en 1999 existen cuatro
compaas con igual participacin de mercado, lo que implica que cada una
tiene un 25 por ciento. De esta forma, si cada ao Expofrut obtiene un 5 por
ciento ms que el ao anterior, la demanda de Expofrut se comportara de la
siguiente manera:
AO
DEMANDA DE
MERCADO
PARTICIPACION
DE MERCADO
DEMANDA DE
EXPOFRUT
93
30%
28
10
109
35%
38
11
128
40%
51
B. PRECIO PTIMO
Para encontrar el precio ptimo se debe utilizar la funcin de demanda del
mercado en conjunto con la funcin de costos de la empresa:
UT=IT-CT
UT=PQ-(CF+CV)
Para hallar los valores
ptimos, es decir el valor
mximo o el valor mnimo
de una ecuacin, esta
debe ser derivada e
igualada a cero. Si el
primer trmino de la
ecuacin es negativo, se
hallara un valor mximo,
y si el primer trmino de
la ecuacin es positivo se
hallara el valor mnimo.
UT=P (40 - 5 P)-(25 + 2 (40 - 5P))

UT= 40 P - 5 P2 - (25 + 80- 10 P)
UT= - 5 P2 + 50 P 105
Maximizando
U/P=-10P+ 50 =0
P=$5
DEMANDA FUTURA
| 43
C.
FONDOS DE INVERSIN
Para estimar el monto requerido para el fondo de inversiones es necesario

calcular la utilidad generada por la empresa para los prximos tres aos.
Para ello se debe reemplazar la demanda estimada para Expofrut y el precio
ptimo de ventas en la funcin de utilidad de la compaa:
Funcin de Utilidad = P Q (25 + 2 Q)
AO
UTILIDAD EXPOFRUT
59
10
89
11
128
Una vez proyectada la utilidad deben traerse las cifras a valor presente. Como la
tasa de descuento se encuentra expresada mensualmente y las utilidades
anualmente, se requiere ajustarla:
= 12 + 1 1
1 + = 12 + 1
(1 + )12 = + 1
A partir de la frmula anterior se puede obtener la tasa anual que permitir

descontar los flujos para determinar el fondo de inversiones de Expofrut.
Tasa anual = (1 + 1,2%) 12 1
Tasa anual = 15,39%
=
59
89
128
+
+
1.15391 1.15392 1.15393
VALOR PRESENTE (Utilidad actual) =

$201,29
FONDOS DE INVERSION:
Instrumentos de ahorro.
Un patrimonio que se
forma con los aportes de
un grupo de personas que
invierten su capital en
bsqueda de rentabilidad.
Lo que hace el fondo es
reunir el dinero aportado
por
todos
los
participantes, para que
una entidad se encargue
de
su
gestin
y
administracin.
TASA
DE
INTERES
NOMINAL: Es el inters
que capitaliza ms de una
vez por ao. Esta tasa
convencional
o
de
referencia lo fija el Banco
Central de Reserva.
i= tasa de inters por
perodo x nmero de
perodos
TASA
DE
INTERES
EFECTIVA O TASA REAL:
Es aquella que forma
parte de los procesos de
capitalizacin
y
de
actualizacin.
= ( + )
FONDO MONETARIO
| 44
CASO PRCTICO
PEDRO BOARD
P
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
edro Board desea adquirir una tabla de surf para practicar su

deporte favorito en las playas de California. Lamentablemente, no
podr hacerlo antes de ocho meses debido a que est comenzando
su ao acadmico en la universidad. Sin embargo, para adquirir dicha tabla,
Pedro se comprometi a pagar el 50 por ciento del valor de la produccin
de su fbrica de velas de FunBoards proyectada para 1998. Dados los
escasos conocimientos de Pedro en la materia, le ha pedido a usted que le
ayude a proyectar las ventas de velas de FunBoards, para lo cual se dispone
de la siguiente informacin:
CUADRO ESTADSTICO VENTA DE VELAS
AO
VENTA
14
21
18
23
28
30
25
32
Por otra parte, para obtener el precio de venta de las velas, Pedro ha
estimado las siguientes funciones de demanda y de costo:
= 100 50
= 300 + 196
enfrentando un costo alternativo anual de 12 por ciento. Sin embargo, para
asesorar a Pedro es necesario realizar la regresin de estimacin de las
ventas en base a la ecuacin de una parbola:
A. DERIVE Y DETERMINE LAS ECUACIONES DE LA REGRESIN.
Funcin de la parbola:
Mnimos
Cuadrados
= + + 2
Derivacin de ecuaciones:
( , , ) = ( 2 )2 ----------> Mnimos cuadrados
1.
2.
3.
= 2 ( 2 )(1) = 0
= 2 ( 2 )( ) = 0
= 2 ( 2 )( 2 ) = 0
DEMANDA FUTURA
| 45
De 1, 2 y 3 se obtienen las siguientes ecuaciones:
( 2 ) = 0
2 = 0
( 2 ) ( ) = 0
2 3 = 0
2 2 3 4 = 0
( 2 ) ( 2 ) = 0
Pasando algunos trminos de las ecuaciones anteriores al segundo miembro,

quedan de la siguiente forma:
1.
= 1 + + 2
2.
= + 2 + 3
3.
2 = 2 + 3 + 4
El sistema de ecuaciones queda reducido a las tres ecuaciones siguientes:

1.
= + +
2.
3.
Remplazar los datos del

modelo de la demanda.
Luego obtener los
valores a, b y c
+ 2 + 3
respectivamente.
2
+ +
Se construye el cuadro con los datos del Modelo de demandas, de acuerdo al

sistema de ecuaciones presentadas anteriormente:
AO
X2
X3
X4
XY
X 2Y
-3.5
14
12.25
-42.875
150.0625
-49
171.5
-2.5
21
6.25
-15.625
39.0625
-52.5
131.25
-1.5
18
2.25
-3.375
5.0625
-27
40.5
-0.5
23
0.25
-0.125
0.0625
-11.5
5.75
0.5
28
0.25
0.125
0.0625
14
1.5
30
2.25
3.375
5.0625
45
67.5
2.5
25
6.25
15.625
39.0625
62.5
156.25
3.5
32
12.25
42.875
150.0625
112
392
191
42
388.5
93.5
971.8
| 46
n=8
Remplazando los valores obtenidos en el sistema de ecuaciones quedarn
como incgnitas a, b y c:
1.
2.
3.
191 = 8 + 42
93.5 = 42
971.8 = 42 + 388.5
Resolviendo el sistema de ecuaciones obtenemos los valores de a, b y c:

a = 24.85
b =2.23
c =-0.18
Remplazando estos valores obtenidos de a, b y c, la ecuacin de regresin
quedara expresada de la siguiente forma.
= 24.82 + 2.23 0.18 2
B. CUL ES LA PRODUCCIN EN UNIDADES PARA 11 Y JUNIO DEL 12?
Ao 9 -> x=4.5
Ao 10-> x = 5.5
Ao 11 -> x = 6.5
Ao 12 -> x = 7.5
Para el ao 2012 el valor correspondiente a la variable x es 6.5

= 24.82 + 2.23 (6.5) 0.18 (6.5)2 = 31.71 32
Por lo tanto, la produccin de velas ser de 32 unidades para ese ao.
Para el ao 2013 el valor de x corresponde a 7.5

= 24.82 + 2.23 (7.5) 0.18 (7.5)2 = 31.42
Hasta Junio (1/2 ao) = (31.42 unidades/ao) x (0.5 aos) = 15.71 16

Por lo tanto, la produccin de velas ser de 16 unidades para Junio del 2013
C.
CUNTO LE COSTARA LA TABLA DE SURF HOY A PEDRO?
Para estimar el costo de la tabla de surf se debe calcular el precio ptimo de

venta de acuerdo con su funcin de demanda y costos.
= 100 50
DEMANDA FUTURA
| 47
= 300 + 196
Precio que maximiza utilidades (U):

U = IT CT
UT = P x Q CT
U=P (100-50P)- [300 + 196 (100 - 50P)]
U = -50P2 + 9900P 19900
Maximizando:
= -100P + 9900 = 0
IMPORTANTE
Si derivamos la funcin
de utilidad con respecto
al precio, la igualamos a
cero y despejamos P, ese
valor ser el que
maximice la funcin
P= $ 99
Luego de haber hallado el precio que maximice las utilidades tenemos: $99 x 32
unidades = 3168, que corresponde al valor de la produccin del ao 8.
Si Pedro se comprometa a pagar el 50 por ciento del valor de la produccin del
ao 8, el valor de la tabla correspondera a $ 1584:
$ 3168 / 2 = $1584
Por lo tanto el valor de la tabla de surf es de $ 1584.
D. CUNTO LE COSTARA LA TABLA DE SURF DENTRO DE OCHO MESES
MS?
Si la tasa anual es 12 por ciento, se debe proceder a calcular la tasa mensual y
aplicar la frmula bsica de las matemticas financieras:
1
= (1 + 0.12)2 1 = 0.95%
Por consiguiente el Valor Futuro (VF) de la tabla de surf ser:
= $1584(1.0095)8 = $1708
VF= $1708
| 48

CASO PRCTICO
PIZZA DONATELLO
E
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
l restaurante Las Pizzas de Donatello est evaluando una nueva

oportunidad de negocios. Esta pizzera tiene una tradicin familiar de
ms de 20 aos en Italia, pas en que es muy conocida por la excelencia
y calidad de sus productos, los que gozan de una muy buena aceptacin y
fuerte lealtad de marca. Sin embargo, las intenciones de crecer
internacionalmente llevaron a los ejecutivos de la empresa a estudiar la
viabilidad econmica de instalarse en Chile. Despus de largos anlisis,
reuniones y contactos de negocios, las posibilidades quedaron reducidas slo
a dos:
ALTERNATIVA 1
Instalarse dentro del Mall Plaza Los Hroes, uno de los principales centros
comerciales del pas, ubicado en el sector alto de la capital. La pizzera estara
en un stand que le proporcionara el propio Mall, rodeada de otras
multinacionales orientadas al rubro alimentario tipo fastfood, como Mc
Donalds, Pizza Hut y Burger King. La pizzera debera pagar un arriendo
mensual equivalente al 10% de sus ventas netas, lo que le permitira seguir
usando su tradicional nombre de Las pizzas de Donatello. El personal,
insumos, procesos productivos y equipamiento del stand seran de cuenta de
la pizzera.
ALTERNATIVA 2
Establecer un contrato de franquicia con la conocida y prestigiosa empresa
capitalina Tevepizza. Para estos efectos, Las pizzas de Donatello tendran
que arrendar, con cargo a ella, un local (de entre dos) de excelente ubicacin
comercial. Todos los insumos y el proceso de produccin debern ser
adquiridos y supervisados por Tevepizza. Por otra parte, se tendra que
cancelar el 10% mensual de las ventas netas a modo de comisin; el esquema
de negocios sera el de una franquicia tradicional.
a.
b.
c.
Defina el problema del empresario y el objetivo como evaluador de

proyectos.
Determine claramente la informacin que considera relevante para
evaluar los proyectos y tomar la alternativa ms adecuada (detalle y
justifique refirindose nicamente al estudio de mercado)
Para cada punto indicado en la letra anterior, explique a grandes
rasgos las fuentes de informacin y las tcnicas por utilizar para su
recopilacin.
| 49
A. PROBLEMA DEL EMPRESARIO

El problema del empresario es determinar cul de las dos alternativas para
ubicarse en Chilees la ms conveniente en cuanto a la generacin de utilidades
para la empresa, sea con un local propio en Mall Plaza Los Hroes o la
administracin a modo de franquicia con Tevepizza. El evaluador tiene como
objetivo comparar la rentabilidad econmica que cada alternativa ofrece
independientemente una de otra.
B. INFORMACION REQUERIDA
Para lograr el objetivo, es indispensable recolectar informacin directamente del
mercado(primaria) as como algunos datos referenciales asociados a ventas,
proveedores, informacin que se puede obtener de registros o contactos en otras
empresas del medio (secundarias).Es necesario saber si la empresa es conocida
en Chile e ir determinando a qu sectores se puede apuntar ara cuando el
proyecto se sustente, dado que la poblacin chilena puede responder de manera
distinta a la que la pizzera est acostumbrada en Italia. Si la empresa tiene cierto
prestigio en el pas, indudablemente se optara por la primera alternativa,
manteniendo as los estndares que la empresa tiene para la atencin y
preparacin de sus productos. Sera cuestin de una buena campaa para
posicionarse an mejor.
En caso contrario, sera ms conveniente optar por la segunda alternativa, ya que
se podra trabajar bajo la otra marca, Tevepizza, a manera de franquicia. Sin
embargo, de todas maneras se deber hacer un estudio para saber el nivel de
posicionamiento que tiene esta marca y hacer la inversin con una mayor
certeza. Adems, se requiere hacer un estudio de la competencia en el pas.
Permitiendo identificar a aquellas que tienen localizaciones prximas a las
alternativas a elegir, as como el flujo diario de personas que transitan por esas
zonas, lo que ser til para obtener la informacin con respecto al mercado meta
(demanda dirigida).
C. FUENTES DE INFORMACIN
En relacin con las fuentes de informacin, pueden utilizarse estudios que se
hayan realizado para otros fines, y obtener informacin primaria del mercado
objetivo que se quiera abarcar mediante encuestas, entrevistas, focus group, etc.,
dependiendo del tipo de informacin que se quiera obtener o parmetros a
medir. Para estudiar la competencia es necesario efectuar visitas a los diferentes
establecimientos, especialmente del mismo rubro, para conocer de primera
mano los distintos precios, caractersticas del local de atencin, caractersticas del
producto, as como la matriz FODA del sector.
PASOS EN EL PROCESO DE
INVESTIGACIN DE
MERCADOS:
1. Planeacin
2. Preparacin
3. Trabajo de Campo
4. Procesamiento
Para medir el posicionamiento de marcas, se debern utilizar tcnicas

proyectivas, que van desde opiniones de expertos hasta resultados y conclusiones
obtenidas a travs de las tcnicas utilizadas en el prrafo anterior (encuestas,
entrevistas, focus group), todo esto bajo la consigna de saber de manera ms
detallada las necesidades del mercado y la mejor manera de satisfacerlas.
| 50

CASO PRCTICO
CAVICOL
U
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
n destacado empresario nacional viaj a los Estados Unidos para

asistir a una feria internacional de alimentos con el objetivo de
conocer un producto de origen indons, que, segn l, tendra
mucho xito en el mercado local. Ha sido uno de los alimentos ms
revolucionarios en el mercado norteamericano. Se trata del Cavicol, que
tiene como principal caracterstica el hecho de ser preparado a base de
huevos de caracol, procesados de tal forma que se obtiene un sabor muy
similar al caviar.
Se sabe que este producto es muy antiguo en Indonesia, donde es consumido
en grandes cantidades, y que ha mostrado un sostenido crecimiento, siendo
comercializado en el mercado estadounidense.
Este empresario, dueo de una de las principales pesqueras nacionales
dedicada a la comercializacin de productos del mar, quiere evaluar la
posibilidad de importar Cavicol desde Indonesia para comercializarlo en
nuestro pas.
a.
b.
c.
Defina el problema del empresario y su objetivo como evaluador de

proyectos.
Qu informacin considera primordial para determinar la viabilidad
del proyecto? Considere principalmente los aspectos cualitativos.
Cmo lo llevara a cabo?
A. DEFINA EL PROBLEMA DEL EMPRESARIO Y SU OBJETIVO COMO

EVALUADOR DE PROYECTOS.
El problema del empresario:
Determinar si la distribucin de Cavicol en Chile tendra el
mismo xito que en Estados Unidos.
El objetivo fundamental del evaluador:
Establecer la conveniencia econmica de la iniciativa
| 51
B. QU INFORMACIN CONSIDERA PRIMORDIAL PARA DETERMINAR LA

VIABILIDAD DEL PROYECTO? CONSIDERE PRINCIPALMENTE LOS ASPECTOS
CUALITATIVOS.
La informacin que se requiere revisar para evaluar la viabilidad se da por
etapas:
1. Mercado: las caractersticas de los consumidores, los hbitos de
consumo, si existe demanda (creciente o decreciente).
2. Tcnica: maquinaria y equipo (la inversin, el mantenimiento),
infraestructura, personal (salario, beneficios sociales), materia prima e
insumos (costo, fletes, medios de transporte), entre otros.
3. Legal: detalles de marca, patente, licencias, permisos e impuestos.
OBJETIVO DE
INFORMACION
RECOPILADA:
Permitir formalizar,
documentar y revalidar la
idea del negocio
propuesto, reducindose
el riesgo al decidir invertir.
4. Ambiental: listado de componentes tanto de materia prima o producto

final que podra ser agente contaminante, tratamientos de los
Residuos (slidos, fluidos y gaseosos), normativa ambiental aplicada al
tipo de negocio.
5. Econmica y Financiera: Capital de trabajo, la tasa de inters, la tasa
de cambio.
C.
CMO LO LLEVARA A CABO?

Para determinar la viabilidad de un proyecto se considera importante seguir
estudios especficos para determinar la viabilidad por etapas como son:
PERFIL: elaborado a partir de la informacin existente, del juicio

comn y de opinin de expertos. Se evala sus potencialidades o
deficiencias.
PRE-FACTIBILIDAD: anlisis de fuentes secundarias, aproximndose

a las principales variables tcnicas, de mercado, financieras; y todas
aquellas encontradas. Esta etapa permite descartar soluciones con
mayores elementos de juicio.
FACTIBILIDAD: Elaborado sobre la base de antecedentes precisos

obtenidos de primera fuente.
ESTUDIO DE VIABILIDAD:
Paso crtico antes de
convertir la idea del
negocio en realidad e
invertir la cantidad de
dinero necesaria.
| 52

CASO PRCTICO
EL SUPERMERCADITO
E
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
l Supermercadito es una empresa creada en 1970. En la ciudad de San

Benito, 700 kilmetros al sur de San Tito, la capital de San Luco. San
Benito es una ciudad de un milln de habitantes y la tercera en
importancia en el pas. La economa regional se sustenta bsicamente en la
agricultura y la industria forestal. A partir de la dcada de 1970 tuvo un fuerte
crecimiento, basado en la inauguracin de plantas de celulosa y papel en la
zona y en el desarrollo del propio sector forestal y agrcola.
Estas nuevas industrias tuvieron un efecto multiplicador sobre el empleo y el
ingreso, permitiendo una gran mejora en los niveles de vida de sus
habitantes. "El Supermercadito" se cre a partir de una pequea tienda de
abarrotes que don Juan Brito hizo prosperar con mucho esfuerzo y
lentamente desde 1959. Esto permiti en 1962, inaugurar otro local similar en
un populoso barrio de San Benito. En 1970, con la ayuda de sus hijos Diego y
Miguel, inaugur un pequeo autoservicio en el centro de la ciudad llamado
"El Supermercadito", el que tena originalmente una sala de venta de 300
metros cuadrados, la cual tuvo que ampliar al doble de su capacidad dos aos
despus.
Las ventas anuales en 1995 alcanzaban a 70 millones de pesos (cifra
expresada en moneda de julio de 1996). El xito alcanzado a esa fecha lo llev
a ampliar su negocio hasta completar un total de ocho locales en noviembre
de 1995, pudiendo considerarse ya como una cadena de supermercados. "El
Supermercadito" es una empresa lder en San Benito, con una participacin
de mercado del 90 por ciento entre los autoservicios (dato obtenido de una
encuesta realizada por la empresa especializada ACEC Ltda.. en noviembre de
1995), con un nivel de ventas anuales, acumulado para la cadena, de $ 2.200
millones.
La empresa tena por poltica un margen de 28 por ciento sobre sus precios
netos de compra, lo que determinaba una rentabilidad, despus de
impuestos, de 4 por ciento sobre las ventas. Todo lo anterior le permiti a la
familia Brito llegar a poseer una pequea fortuna, la que no podan destinar a
incrementar su nmero de locales, como lo haban hecho en aos anteriores,
ya que el mercado estaba copado. Esto ltimo motivaba la idea de ampliar la
cadena a la ciudad de San Tito, que tiene cuatro millones de habitantes, con
un ingreso promedio inferior en casi 20 por ciento al existente en San Benito.
Esto ltimo ha motivado que Don Juan Brito y sus hijos se renan en conjunto
con su contador, Jos Macaa, para determinar y evaluar la conveniencia de
expandirse a la ciudad de San Tito.
| 53
Es indudable seala Juan que al expandir nuestra cadena a San Tito

lograremos aumentar nuestro nivel de utilidades, ya que nuestra experiencia,
sobre todo en el trato con los proveedores, nos permitira crecer casi tan
rpidamente como lo hemos hecho en San Benito. -Mira pap dijo Diego, es
cierto que hemos sabido manejar muy bien nuestros proveedores, pero en San
Tito las cosas son diferentes. No seremos los nicos, ni mucho menos los lderes
como lo somos ac. Tienes que pensar que en San Tito los proveedores tienen
otras alternativas para colocar sus productos.
-T siempre complicndote, Diego; t sabes que, sin importar nuestras
negociaciones con los proveedores, lo bsico es recargar nuestro margen
acostumbrado, el que nos ha permitido obtener las utilidades de los ltimos aos
acot Miguel. Claro que tienes razn, Miguel dijo don Juan; nuestro
negocio lo debemos entender como lo hemos hecho siempre: comprando
productos de buena calidad, con buenos plazos de parte de los proveedores, con
un margen parejo y todas las ventas al contado. S, don Juan, pero en San Tito
existen cuatro cadenas de autoservicio ms, y todas ellas realizan
constantemente grandes esfuerzos publicitarios para ganarse el segmento del
mercado que ms le interesa a cada uno, y por eso existen supermercados con
precios realmente bajos y con una calidad de producto y servicio aceptables
intervino Jos Macaa.
No, don Jos -- replic Miguel, usted est temeroso de irse a San Tito. Basta
con que utilicemos una estrategia comercial igual a la aplicada en San Benito, es
decir. Una aparicin en prensa a la semana adems de cinco menciones diarias en
la radio local. Por otra parte, la competencia no debe preocuparnos, ya que
somos una cadena conocida por la buena calidad de nuestros productos. Yo
creo que ustedes estn ciegos dijo Diego San Tito no es San Benito. La gente
tiene otro nivel de ingresos, ms alternativas donde comprar, desconocemos
cules son sus hbitos de compra y es un hecho de que la mayora de sus
compras las realizan con tarjetas de crdito. Adems, los proveedores pueden
ofrecer sus productos en un sinnmero de locales, lo que nos impedira lograr tan
buenas negociaciones de plazos y precios como aqu. En definitiva, si ustedes
insisten en irse. Sin realizar un estudio ms acabado de dicho mercado y cmo
atacarlo, yo me retiro de esta sociedad.
Calmmonos, hijos intervino don Juan. La solucin de todo esto no la
lograremos separndonos. Si bien Diego tiene razn en algunas cosas, creo que
es ms til y sano pedirle la opinin a alguien que conozca ms el mercado de San
Tito. - De acuerdo. Pap dijo Miguel-, yo conozco a la persona adecuada, un
profesional que posee estudios en administracin de negocios y tiene gran
experiencia con los autoservicios de San Tito, ya que ha asesorado a las dos ms
grandes cadenas en los ltimos cinco aos. La reunin termin con el acuerdo de
que Miguel se comunicara con el experto adecuado para pedirle un informe
preliminar sobre las variables que deberan estudiarse a fondo, en el que se
especificaran los agentes que se analizaran y las investigaciones que se deberan
realizar. Dependiendo de la complejidad de este informe, se tomaran despus las
decisiones sobre los pasos por seguir.
a.
b.
c.
d.
| 54
Qu opinin le merece la postura de don Juan? Comparte la posicin de

Diego o la de Miguel?
Si usted fuera el gerente de "El Supermercadito", qu acotacin hubiera
hecho al problema planteado? Est de acuerdo con la conclusin de la
reunin?
Si formara parte del equipo externo contratado para la ejecucin del
estudio preliminar. Qu variables considerara para estudiarlas con mayor
profundidad?
Cmo lo llevara a cabo y qu variables considerara?
A. OPINIONES INICIALES
DON JUAN. Al igual que Miguel, no visualiza las diferencias cualitativas ni
cuantitativas que existen entre San Tito y San Benito, ya que don Juan
asume que el xito se basa en la experiencia que se tiene en el rubro,
especialmente con los proveedores. Si bien la experiencia y know-how
en el negocio tienen un papel fundamental en el xito de nuevos
proyectos relacionados, existe una serie de otras variables que son
relevantes de considerar, como el proceso de compra, el poder de
negociacin de los proveedores, la variedad de productos, la estructura
de la competencia y otros.
Por otra parte, MIGUEL seala que aplicando la misma estrategia
comercial implementada en San Benito y estableciendo el margen
acostumbrado a los productos, se obtendra el mismo xito en San Tito.
Y como la cadena de supermercados en San Benito es de renombre, la
competencia no debera ser preocupante. Es indudable que esta opinin
requiere de mayor anlisis, ya que el resultado de una estrategia
comercial puede ser muy diferente en un mercado u otro, dependiendo
del ciclo de vida del servicio, proveedores, nmero y preferencia de
clientes, competencia, etctera.
Con respecto al conocimiento de la empresa en San Tito, se puede
sealar que ste es cuestionable en el sentido de que no porque la
cadena de supermercados sea muy conocida en San Benito debe serio
tambin en San Tito. Por lo que se deber efectuar un estudio de imagen
y posicionamiento de marca en dicha ciudad a fin de establecer el grado
de conocimiento de la marca y bajo qu atributos es percibida.
La opinin de DIEGO, quien indica que en San Tito las cosas son muy
diferentes y no seran los nicos que estaran en el mercado, es la ms
acertada de todas, puesto que ello efectivamente es as, sobre todo en lo
que a competencia y canales de distribucin se refiere.
| 55
Lo anterior lleva a justificar la ejecucin de un estudio del mercado que

permita identificar la competencia en relacin a nivel de precios, variedad de
productos, tamao, procesos de compra y venta y posicionamiento, entre
otras variables. Adems, resulta indispensable establecer el poder negociador
con proveedores, ya que en ms de una oportunidad se seala que esta
variable es una de las principales ventajas de "El Supermercadito", y carecer
de ella podra ser riesgoso.
B. ACOTACIN
Debera insistir categricamente en la realizacin de un estudio de mercado
que permita identificar las variables sealadas en el punto anterior, ya que no
es difcil darse cuenta de que San Tito es un mercado diferente a San Benito.
La opinin ms acertada y que debera estar apoyada por cualquier ejecutivo
racional, es la de Diego. Puesto que reconoce claramente esto. En relacin con
la conclusin de la reunin, la persona encargada de definir las variables que
deberan estudiarse con mayor profundidad (en este caso Miguel) no es la
ms adecuada, ya que es Diego quien tiene mejor visualizado el problema y
por tanto las variables que deban analizarse.
C.
VARIABLES BAJO ESTUDIO
En definitiva, el estudio de mercado debera enfocarse a dos grandes reas de

trabajo: competencia y consumidores. En cuanto a la competencia, debe
clarificarse quines son, las variables competitivas (precio, variedad, calidad,
atencin), las condiciones con los proveedores, la participacin de mercado
que tienen actualmente, sus planes de expansin y las posibles barreras para
la entrada de nuevos competidores. Respecto de los consumidores, deber
estudiarse el tamao del mercado, su segmentacin socioeconmica. La tasa
de crecimiento demogrfico. El proceso de compra y el qu y dnde compra.
D. ESTUDIO A PROFUNDIDAD
Deber comenzarse con el anlisis de la informacin secundaria disponible en
relacin con el tamao del mercado, la segmentacin y la tasa de crecimiento
demogrfico en aquellas instituciones orientadas al manejo de estadsticas
nacionales. En referencia al estudio de la competencia, debern efectuarse
visitas directas a los distintos supermercados que componen la industria.
Tanto para conocer la competencia como a los clientes, se deber efectuar
una encuesta estructurada directa a fin de medir el posicionamiento. Proceso
de compra, tipo de productos que prefiere. Frecuencia de compra. Entre
otras. Con respecto a la participacin de mercado, deber efectuarse una
comparacin relativa en relacin a las ventas realizadas por cada una de las
instituciones que componen la industria.
| 56

CASO PRCTICO
MERCADO DE HELADOS
U
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
na empresa de inversiones trasandina lleva ms de diez aos

implementando proyectos para su consolidacin financiera en
diversos sectores de la economa. Sin embargo, sus expectativas
de crecimiento han llevado a la compaa a estudiar la posibilidad de
invertir en nuestro pas. Especficamente desea incursionar en el mercado
de los helados, como una forma de diversificar sus negocios en el
extranjero.
Esta empresa desconoce las caractersticas del mercado nacional no slo
en el rea especfica de inters, sino que adems en los aspectos
macroeconmicos que identifican al pas.
En este sentido, la empresa requiere la elaboracin de un estudio de
mercado que le permita disponer de los antecedentes necesarios para la
toma de decisiones en relacin a la factibilidad econmica para invertir en
el sector.
Defina el objetivo general de la investigacin.

Cules son los objetivos especficos que deben proponerse para
lograr lo anterior?
Qu fuentes de informacin utilizara?

Qu metodologa de investigacin llevara a cabo?
La empresa de inversiones trasandina se est dedicando a la elaboracin

de proyectos para su consolidacin financiera. Sus estudios la han llevado
a la conclusin de que sera buena idea invertir en el Per,
especficamente est interesada en incursionar en el mercado de los
helados, sin embargo la empresa desconoce las caractersticas del
mercado nacional no solo en el rea especfica de inters (mercado de
helados), sino que adems en los aspectos macroeconmicos que
identifican al pas. Es por todas estas razones que la empresa requiere la
elaboracin de un estudio de mercado que le permita disponer de los
antecedentes necesarios para la toma de decisiones en relacin a la
factibilidad econmica para invertir en el sector.
A. OBJETIVO GENERAL
ESTUDIO DE MERCADO:
Su principal objetivo es obtener
informacin que nos ayude a
enfrentar las condiciones del
mercado, tomar decisiones y
anticipar la evolucin del mismo.
Describir la situacin econmica, demogrfica y legal del pas en relacin al

mercado de helados, estudiando principalmente la composicin, el
comportamiento, caractersticas y tendencias de dicho mercado para
poder crear e introducir un producto nuevo que satisfaga los deseos del
consumidor.
| 57
B. OBJETIVOS ESPECFICOS
ESTUDIO DE MERCADO
Los objetivos especficos los hemos agrupado en 4 reas de investigacin:

Caractersticas generales del pas
Cantidad total de habitantes.
Cantidad de habitantes de las principales ciudades.
Tasa de crecimiento de la poblacin.
Distribucin por nivel socioeconmico (A, B, C, D)
Conocer el clima del pas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Aspecto macroeconmico
Producto bruto interno per cpita
Costo de la canasta familiar
Inflacin del pas
Tasas de inters
Principales bancos para operar
Tipo de mercado(libre o regulado)
Relaciones bilaterales
Caractersticas del Mercado especfico

Consumo de helado per cpita
Volumen del mercado
Participacin de mercado del sector industrial
Participacin de mercado del sector artesanal
Evolucin y tendencia del mercado.
Costumbres del consumo
Hbitos de consumo
Descripcin de los competidores directos
Identificacin de probables zonas comerciales
Legislaciones
Legislacin impositiva
Legislacin laboral
Cdigo alimentario nacional
Aranceles y procedimientos para la importacin y exportacin
Ley de sociedades
Rgimen municipal
Legislacin de marcas y patentes
Producto (segn el
requerimiento del cliente)
Demanda
Oferta
Demandainsatisfecha
Demanda
dirigida(demuestra
viabilidad del proyecto)
Mix de marketing
-Precio -Plaza
C. FUENTES DE INFORMACIN
Para realizar un estudio de mercado dentro del sector de helados, se
utilizara tanto informacin primaria como informacin secundaria.
INFORMACIN PRIMARIA:
Se obtienen mediante
entrevistas o encuestas a los
clientes potenciales o
existentes o bien, a travs de
la facturacin para los
negocios ya en operacin, con
el fin de detectar algunos
rasgos de inters para una
investigacin especfica.
| 58
Para evaluar las caractersticas generales del pas, se consultarn los datos
estadsticos estimados en el ltimo Censo efectuado en nuestro pas. Para
ello se analizarn los datos publicados por distintos organismos pblicos y
gubernamentales, adems de otras publicaciones editadas en relacin al
rea de investigacin.
Respecto de la tasa de crecimiento de la poblacin, no slo se entregar la
tasa nacional (total pas), sino que adems la de cada una de las
principales regiones. En definitiva, se realizar una sntesis demogrfica
por regiones, indicando la poblacin, climas, tasa de crecimiento,
extensin, superficies y distribucin por edades.
En relacin con la distribucin de la poblacin por nivel socioeconmico
(A, B, C, D) se consultarn estadsticas secundarias disponibles respecto de
la estratificacin socioeconmica de la poblacin nacional. En este sentido,
se entregar un anlisis especfico de todos los hogares y nmero de
habitantes clasificados por nivel socioeconmico.
Para resolver y describir los puntos planteados en el aspecto
macroeconmico, se recopilar informacin secundaria en relacin al rea
de investigacin en los departamentos de estudios de los principales
bancos del pas. Especial nfasis se le dar a la informacin disponible en
la biblioteca del Banco Central en referencia al nivel de inflacin histrico,
actual y proyectado, tasas de inters, producto per cpita y todas aquellas
variables de inters relacionadas.
Por otra parte, se tomar contacto con destacados economistas del
quehacer nacional a fin de conocer sus perspectivas, percepciones y
proyecciones en relacin al comportamiento macroeconmico del pas.
Para lograr los puntos descritos en las caractersticas del mercado
especifico, se realizar una recopilacin de reportajes publicados sobre el
tema, adems de analizar estudios precedentes relacionados con el rea
de inters. Por otra parte, se recopilar toda la informacin disponible en
ministerios, corporaciones, federaciones y universidades.
Como una forma de generar informacin primaria en relacin a los hbitos
y costumbres de consumo, se realizar una encuesta estructurada directa
a hombres y mujeres de diferentes edades que pertenezcan al segmento
A, B, C y D en las tres ciudades principales de investigacin. Para ello se
seleccionar una muestra que sea estadsticamente suficiente, de manera
de obtener la apreciacin ms certera del mercado por estudiar.
En relacin con las legislaciones, se recopilarn todos los antecedentes
relacionados con rea de investigacin, para lo cual se tomar contacto
con cada una de las instituciones correspondientes, como
Municipalidades, Ministerio de Salud y otras. Por otra parte, se consultar
la legislacin vigente en cada uno de los puntos de inters.
| 59
D. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
Los pasos para el desarrollo de una investigacin de mercados son:
1.
DEFINIR EL PROBLEMA A INVESTIGAR

En este paso es donde se define el problema existente y est constituido
por dos procesos bsicos: Formulacin del problema y establecimiento
de objetivos de la investigacin como hacerlo.
Despus de formular el problema, es necesario formular las preguntas
de la investigacin. Cules son las preguntas bsicas que se necesitan
responder y sus posibles sub-preguntas que se tienen.
Con el problema o la oportunidad definida, el siguiente paso es
determinar los objetivos de la investigacin, definiendo y determinando
de esta manera que informacin es necesaria para resolver las
preguntas. Una buena manera de establecer los objetivos de una
investigacin es preguntndose, Qu informacin se necesita para
resolver el problema?.
Luego de describir y formular el problema y los objetivos, el siguiente
paso es preparar un detallado cronograma especificando los diferentes
pasos de la investigacin.
2.
Metodologa de la
Investigacin
SELECCIONAR Y ESTABLECER EL DISEO DE LA INVESTIGACIN

Este paso est constituido por 4 procesos bsicos: Seleccionar el diseo
de la investigacin, Identificar los tipos de informacin necesaria y las
fuentes, Determinar los instrumentos de medicin y Recopilacin de
Datos.
Seleccionar el diseo de la investigacin
Lo primero que se tiene que recordar es que cada investigacin en cada
tipo de negocio es diferente, por lo que el diseo puede variar,
existiendo infinitos tipos. Los tipos genricos de diseo en
investigacin son:
Exploratoria
Descriptiva
Concluyente (descriptiva o causal)
Sistemtica.
Identificar los tipos de informacin necesaria y las fuentes
Existen dos tipos de informacin en investigacin de mercados, la
primaria y la secundaria.
| 60
Determinar y disear los instrumentos de medicin

Luego de determinar qu tipo de informacin es la necesaria, se debe
determinar el mtodo en que se lograr obtener dicha informacin.
Existen mltiples mtodos dentro de los que se encuentran las encuestas
telefnicas, las encuestas por correo o e-mail, encuestas personales o
encuestas en grupo. Por otra parte, existen dos mtodos bsicos de
recoleccin de informacin; mediante preguntas o mediante observacin;
siendo el instrumento ms comn el cuestionario.
Cuando es necesario disear un cuestionario se deben tener en cuenta los
objetivos especficos de la investigacin y seguir una secuencia lgica de
pasos que permiten
3.
RECOLECCIN DE DATOS Y ANLISIS

Lo primero que se tiene que hacer es entrenar a los encuestadores,
quienes sern los encargados de contactar a los encuestados y vaciar las
preguntas en un formato para su posterior anlisis.
El anlisis se debe iniciar con la limpieza de la informacin, con la
confirmacin de las escalas, verificacin del correcto llenado de las
encuestas y en ocasiones con pretabulaciones (en el caso de preguntas
abiertas). Una vez se tiene codificada toda la informacin el anlisis como
tal puede dar inicio.
La informacin tambin puede ser en una pequea escala y obtenida
mediante informacin cualitativa, siendo las Sesiones de Grupo la
herramienta ms usada.
4.
FORMULAR HALLAZGOS
Luego de analizar la informacin se puede hacer deducciones acerca de lo
que sucede en el mercado, lo cual se le conoce como hallazgos. Estos
deben presentarse de una manera ordenada y lgica ante las personas
encargadas de tomar las decisiones.
INFORMACIN SECUNDARIA
Provienen generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e informacin
sobre cada uno de los sectores de su inters, tales es el caso de:
Las Cmaras Industriales o de Comercio, rganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e Informtica, Bancos de desarrollo como Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.,
Nacional Financiera, S.N.C. - La propia banca comercial publica regularmente informacin estadstica y
estudios sobre diversos sectores de la economa en donde se puede obtener las caractersticas
fundamentales de las ramas de inters para el inversionista potencial.
16. TAMAO DE PLANTA

ENVASES PET
17. AMPLIACIN DE PLANTA
EMSAN
18. TRASLADO DE PLANTA
FABER DESK S.A.
19. LOCALIZACION DE PLANTA
CONVENIENTE
CENTRO TURSTICO
20. DECISIN DE INVERSIN
RICA E INTELIGENTE
21. LOCALIZACION Y PROVEEDOR
CONVENIENTE
PUB VIRTUAL
22. ANLISIS DE PROYECTOS

SUMERPAN
23. EVALUACION DE ALTERNATIVAS
FABRICA DE CALZADO
24. ELECCIN DE ALTERNATIVAS
POPEYE
25. PERFIL DE PROYECTO
AGRCOLA PINTO
26. EVALUACIN DE PROYECTO
VAJILLAS DE PORCELANA
TAMAO DE PLANTA
| 63
TAMAO DE PLANTA
CASO PRCTICO
ENVASES PET
na empresa fabricante de envases PET debe evaluar los efectos

econmicos de la estrategia de crecimiento que el directorio de la
compaa acord implementar en su ltima reunin. Los estudios de
mercado efectuados han indicado que la industria tiene buenas perspectivas de
crecimiento; sin embargo, la empresa debe evaluar cul debiese ser el tamao
de planta ptimo para enfrentar la demanda de envases proyectada para los
prximos cinco aos, para toda la industria, la cual es la siguiente:
AO
Demanda (miles de envases)

Participacin de mercado
13.750 17 500 20.800 25.000 27.000

16%
20%
25%
30%
30%

por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
Uno de los principales proveedores de tecnologa de fabricacin de envases PET

ha proporcionado las caractersticas tcnicas y costos de tres tamaos
diferentes. El costo unitario de produccin de cada planta y su distribucin,
entre costos fijos y variables, corresponden a valores estimados trabajando a
plena capacidad. Los costos fijos por depreciacin no se encuentran
considerados en la siguiente tabla.
PLANTA
CAPACIDAD
MXIMA
COSTO UNITARIO A
PLENA CAPACIDAD
(US$)
COSTO FIJO
COSTO
VARIABLE
2.600.000
$0,150
18,9%
81,1%
6.700.000
$0,127
43,4%
56,6%
8.100.000
$0,100
76,2%
23,8%
Participacin de
Mercado, Demanda
dirigida o Mercado
Objetivo: Parte del
mercado disponible
que el proyecto desea
o est en condiciones
de atender.
La estrategia de precios de la empresa indica que cada envase debiese ser

vendido en US$ 0.35, independientemente del volumen de venta. La inversin
en el tamao de la planta A corresponde a $ 800.000, $1.480.000 para la B y
$1.850.000 para la C, sin IGV. Adicionalmente, se sabe que no existe posibilidad
de obtener ingreso alguno por la venta de cualquiera de las alternativas de
tamao.
El impuesto a las renta es de 30%, el costo de oportunidad de los inversionistas
es del 13% y la depreciacin de los activos se efectuar en forma lineal a cinco
aos.
Cul de los tamaos disponibles utilizara para enfrentar la demanda
estimada? Para encontrar el tamao que maximice el valor de la empresa no
considere la posibilidad de combinar y duplicar tecnologas, ni tampoco la
posibilidad de tener inventarios.
| 64
CAPITULO II: EVALUACIN DE PROYECTOS
Es necesario determinar la demanda que atender la empresa segn sus

proyecciones establecidas, que se muestran a continuacin:
AO
0
Demanda del
mercado
Participacin
de mercado
Demanda
esperada
Valor Actual Neto (VAN): Es un
procedimiento que permite
calcular el valor presente de un
determinado nmero de flujos
de caja futuros, originados por
una inversin.
Frmula:
= 0 +
=1
(1 + )
Donde:
= Flujo de caja en periodo t.
=Costo de Oportunidad de
los inversores
=Periodo.
El mtodo de valor presente es
uno de los criterios econmicos
ms ampliamente utilizados en
la evaluacin de proyectos de
inversin. Consiste en
determinar la equivalencia en
el tiempo 0 de los flujos de
efectivo futuros que genera un
proyecto y comparar esta
equivalencia con el desembolso
inicial. Cuando dicha
equivalencia es mayor que el
desembolso inicial, entonces,
es recomendable que el
proyecto sea aceptado.
13.750.000 17.500.000 20.800.000 25.000.000 27.000.000

16%
20%
25%
30%
30%
2.200.000 3.500.000 5.200.000 7.500.000 8.100.000
A continuacin analizaremos cada uno de las alternativas de tamao de

planta utilizando la tcnica de evaluacin econmica: Valor Actual Neto
(VAN).
TAMAO DE PLANTA A
Los costos operacionales indicados en el problema corresponden a valores
estimados trabajando a plena capacidad. En este caso en particular, Planta
A, cuyo nivel de produccin mximo alcanza a 2.600.000 unidades, el costo
unitario a plena capacidad es de $ 0,150. De esta forma, si multiplicamos la
capacidad mxima por el costo unitario indicado anteriormente, obtenemos
el costo total de la planta en plena produccin. En este caso, el costo total
corresponde a 2.600.000 ($ 0,150), es decir, a $ 390.000. De acuerdo con los
parmetros tcnicos, el 18,9 % de los costos totales de plena capacidad
corresponden a los costos fijos de este tamao, es decir, 2.600.000($ 0,150)
(18,9%)= $ 73.710.
Por otra parte, sabemos que el 81,1 % corresponde a costos variables, es
decir, $ 390.000(81,1 %) = $ 316.290. Al dividir este valor por las 2.600.000
unidades que es capaz de producir el tamao de planta a capacidad mxima,
el costo variable unitario resultante alcanza a $ 0,12165. Ahora, si
multiplicamos la demanda esperada de la empresa para el primer ao,
correspondiente a 2.200.000 unidades, el costo variable para este perodo
alcanza a $ 267.630. Con el costo variable unitario estimado anteriormente,
es posible calcular los costos variables asociados a los perodos posteriores.
PLANTA A
CAPACIDAD MXIMA
COSTO TOTAL UNITARIO
COSTO TOTAL
COSTO FIJO TOTAL
COSTO VARIABLE TOTAL
COSTO VARIABLE UNITARIO
2.600.000
$0.150
6700
2.600.000*0,150
2.600.000*0,150* 18,9%
2.600.000*0,150* 81,1%
(2.600.000*0,150* 81,1%)/2.600.000
$ 390.000
$ 73.710
$316.290
$0,12165
TAMAO DE PLANTA
| 65
Para el tamao de planta A, cuya capacidad mxima alcanza las 2.600.000
unidades, vemos que al segundo ao de operacin la planta estara
funcionando a plena capacidad, puesto que la demanda del mercado,
estimada en 3.500.000 unidades, supera el tamao de la capacidad instalada.
Al no poder considerar otra opcin al elegir esta alternativa, la planta no podr
producir ms que su capacidad mxima y tendr por ello que limitarse a
producir lo que puede dejando insatisfecha a la demanda.
En cuanto a los ingresos, para el primer ao sern: las ventas por los 2.200.000
envases vendidos a $0,350 (770.000). Para el ao 2, como no puede satisfacer
a la demanda completa y no puede guardar un inventario del ao 1, para el
ao 2 para satisfacerla en parte, slo producir su capacidad mxima, que es
la que vender de aqu en adelante (2.600.000*0,350=910.000).
Para realizar la depreciacin de la planta (linealmente en 5 aos) y segn los
datos del problema no tendrn valores residuales, se realiza lo siguiente:
=
800.000 0
= 160.000
5
Depreciacin:
Es la reduccin anual del valor
de una propiedad, planta o
equipo. Esta depreciacin
puede derivarse de tres
razones principales: el
desgaste debido al uso, el paso
del tiempo y la obsolescencia.
Mtodo de la lnea recta
El mtodo de la lnea recta es
el mtodo ms sencillo y ms
utilizado por las empresas para
depreciar, y consiste en dividir
el valor del activo entre la vida
til del mismo.
Frmula:

=
Donde:
= Valor de Compra
=Valor Residual
=Periodos
TAMAO DE PLANTA A
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
INGRESOS
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
770.000
910.000
910.000
910.000
910.000
(73.710) (73.710) (73.710) (73.710) (73.710)
(267.630) (316.290) (316.290) (316.290) (316.290)
DEPRECIACIN PLANTA
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
IMPUESTOS (30%)
(160.000) (160.000) (160.000) (160.000) (160.000)

268.660
360.000
(80.598)
(108.000) (108.000) (108.000) (108.000)
UTILIDAD DESPUS DE
IMPUESTOS
188.062
252.000
252.000
252.000
252.000
DEPRECIACIN PLANTA
160.000
160.000
160.000
160.000
160.000
348062
412000
412000
412000
412000
INVERSIN EN TAMAO DE
(800.000)
PLANTA
FLUJO NETO
(800.000)
V AN 13%
592.517
360.000
360.000
360.000
Considerando los aspectos antes mencionados, e incorporando la depreciacin

correspondiente, el VAN asociado a esta alternativa de tamao alcanza a US$
592.517.
TAMAO DE PLANTA B
Los costos totales, los costos fijos y los costos variables unitarios se obtienen
aplicando el mismo procedimiento descrito en la determinacin de los costos
de la planta A. A modo de referencia:
| 66

PLANTA B
CAPACIDAD MXIMA
6.700.000
$ 0,127
COSTO TOTAL
COSTO FIJO TOTAL
COSTO VARIABLE UNITARIO
6.700.000*0,127
6.700.000*0,127* 43,4%
6.700.000*0,127* 56,6%
(6.700.000*0,127* 56,6%)/6.700.000
$ 850.900
$ 369.291
$481.609
$0.071882
En este caso, los ingresos asociados a este tamao de planta, permanecen

constantes a partir del cuarto ao, puesto que desde ese momento la
demanda estimada, correspondiente a 7.500.000, supera la capacidad
mxima de la planta, equivalente a 6.700.000 unidades. De acuerdo con
los parmetros anteriores, y con la depreciacin asignada a este tamao,
el VAN asociado a esta opcin alcanza a $ 1.045.337.
TAMAO DE PLANTA B
AO 0
INGRESOS
AO 1
770.000
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
DEPRECIACIN PLANTA
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
IMPUESTOS (30%)
UTILIDAD DESPUS DE
IMPUESTOS
AO 2
AO 3
AO 4
1.225.000 1.820.000 2.345.000
AO 5
2.345.000
(369.291) (369.291) (369.291) (369.291) (369.291)

(158.140) (251.587) (373.786) (481.609) (481.609)
(296.000) (296.000) (296.000) (296.000) (296.000)
(53.431)
DEPRECIACIN PLANTA
INVERSIN EN TAMAO
DE PLANTA
(1.480.000)
FLUJO NETO
(1.480.000)
V AN 13%
1.045.337
308.122
780.923
1.198.100
1.198.100
16.029
(92.437) (234.277) (359.430)
(359.430)
(37.402)
(215.685) (546.646) (838.670)
(838.670)
296.000
296.000
296.000
296.000
258.598
511.685
842.646
296.000
1.134.670 1.134.670
TAMAO DE PLANTA C
En forma anloga a los tamaos anteriores, se deben estimar tanto los
ingresos como los costos fijos y variables. Los parmetros utilizados en esta
evaluacin son los siguientes:
CAPACIDAD MXIMA
PLANTA C
8.100.000
$ 0.100
COSTO TOTAL
COSTO FIJO TOTAL
8.100.000*0,100
8.100.000*0,100*76,2%
$810.000
$617.220

COSTO VARIABLE
UNITARIO
8.100.000*0,100*23,8%
(8.100.000*0,100*23,8%)/8.100.000
$ 192.780
$ 0,0238
TAMAO DE PLANTA
| 67
De acuerdo con la demanda proyectada para la empresa, este tamao es el
nico capaz de responder al 100 por ciento de la demanda del mercado, puesto
que su capacidad es similar a la demanda estimada para el quinto ao.
Considerando los parmetros anteriores y la depreciacin de la inversin, el
VAN de este tamao alcanza a $ 1.293.387.
TAMAO DE PLANTA C
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
INGRESOS
770.000
1.225.000
1.820.000
2.625.000
2.835.000
COSTOS FIJOS
(617.220)
(617.220)
(617.220)
(617.220)
(617.220)
COSTOS VARIABLES
(52.360)
(83.300)
(123.760)
(178.500)
(192.780)
DEPRECIACIN PLANTA
(370.000)
(370.000)
(370.000)
(370.000)
(370.000)
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
(269.580)
154.480
709.020
1.459.280
1.655.000
IMPUESTOS (30%)
80.874
(46.344)
(212.706)
(437.784)
(496.500)
UTILIDAD DESPUS DE
IMPUESTOS
(188.706)
108.136
496.314
1.021.496
1.158.500
DEPRECIACIN PLANTA
370.000
370.000
370.000
370.000
370.000
181.294
478.136
866.314
1.391.496
1.528.500
INVERSIN EN TAMAO DE
PLANTA
(1.850.000)
FLUJO NETO
(1.850.000)
V AN 13%
968.326
De acuerdo con la evaluacin de las tres alternativas consideradas, lo

econmicamente ms conveniente es optar por el tamao de planta B. Si bien
este no es capaz de abastecer el 100 por ciento de la demanda proyectada, el
costo financiero asociado a la inversin del tamao de planta C no es
compensado por los mayores ingresos que podran producirse con este tamao
de planta. En otras palabras, no siempre resulta conveniente satisfacer todo lo
que demanda el mercado.
A continuacin se muestra el cuadro resumen del valor actual neto de cada
alternativa.
VAN
A
770.323
1.363.387
1.293.387
| 68
AMPLIACIN DE PLANTA
CASO PRCTICO
EMSAN
H
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
istricamente, la Empresa Sanitaria del Norte, EMSAN. Ha

abastecido de agua potable a la ciudad de Antofagasta, surtindose
de afluentes naturales en el altiplano a 4.000 metros de altura. La
longitud de los duetos de la sanitaria entre la cordillera y sus estanques
alcanza a 380 kilmetros. El dimetro de las tuberas es de dos metros, lo
que le permite abastecer a la ciudad sin problemas de escasez. Sin embargo,
dado que se espera un aumento en la demanda de agua potable, producto
del crecimiento poblacional proyectado, se requiere aumentar la capacidad
de abastecimiento y produccin. El departamento de planificacin de la
sanitaria pronostic que dada la capacidad de produccin de las
instalaciones actuales, el proyecto de ampliacin debiese entrar en
funcionamiento en dos aos ms, puesto que a esa fecha se encontrara
produciendo a mxima capacidad.
Actualmente, el consumo de agua potable en Antofagasta alcanza a los 748
litros por segundo. Para conocer la demanda potencial de agua potable, la
propia empresa sanitaria estimo el siguiente ajuste lineal en base a las
caractersticas de los ltimos trece aos:
Y= 625 + 20,5x
Para enfrentar el plan de expansin, la empresa est estudiando dos
posibilidades de ampliacin: La primera consiste en construir un acueducto
paralelo al actual, que le permita captar mayor cantidad de agua desde la
cordillera, y la segunda en construir una planta desalinizadora de agua de
mar a orillas de la ciudad. A continuacin se presenta una descripcin de
cada alternativa:
ALTERNATIVA 1:
El acueducto que se construira en forma paralela al actual seria un metro de
dimetro y de material de acero inoxidable de dos milmetros de espesor, lo
que permitira tener una capacidad suficiente para abastecer la demanda
esperada. Adicionalmente, ser necesario adquirir una bomba captadora,
con una capacidad de 120 litros por segundo, en US$ 1.000.000. Los costos
de mantencin de la bomba se estiman en US$10.000. La construccin del
acueducto demorara dos aos y la inversin se har efectiva al final de cada
etapa segn la carta Gantt que se adjunta a continuacin:
AMPLIACION DE PLANTA
| 69
ETAPA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
MOVIMIENTO DE TIERRA
OBRAS CIVILES
MONTAJE DE ACUEDUCTOS
SELLADO DE TUBERAS
El movimiento de tierra representa 20 por ciento de la inversin del acueducto;
las obras civiles. El 40 por ciento; el montaje de la bomba, el 30 por ciento, y el
sellado de las tuberas, el 10 por ciento de la inversin total. La bomba se
adquiere seis meses antes de la puesta en marcha, cancelndose 50 por ciento
al contado y el remanente en dos pagos trimestrales iguales. Los anlisis
tcnicos de rendimiento y eficiencia de esta alternativa han indicado que
porcada metro cbico producido. La empresa sanitaria incurrir en los
siguientes costos directos de produccin:
INSUMO
COSTO UNITARIO($)
CONDICIONES DE PAGO
HIPOCLORITO
Contado contra facturas del mes
ENERGA
1,2
15 das contra factura del mes
MANO DE OBRA
1,5
26 de cada mes
OTROS INSUMOS
1,3
TOTAL
ALTERNATIVA 2:
Consiste en instalar una planta desalinizadora de agua de mar en el sector de La
Negra, al sur de Antofagasta. Cuya capacidad instalada es igual a la de la
alternativa anterior, es decir, para el mismo flujo. Para enviar el agua hacia
Antofagasta, se necesita la misma bomba mencionada en la alternativa
anterior, slo que la distancia entre estos dos puntos es de 30 kilmetros. Dado
que el tramo es ms corto, se estim que las obras de instalacin del acueducto
se terminaran en un perodo de tres meses, fecha en la cual se cancelar el 100
por ciento del presupuesto a los contratistas. El dimetro de la tubera tambin
sera de un metro. La inversin en la planta asciende a US$18 millones, sin
incluir la bomba. Se estima que la construccin de la planta desalinizadora debe
empezar un ao antes de la puesta en operacin. Despus de dos meses de
iniciada la etapa de inversin de esta alternativa, se incurrir en gastos
equivalentes al 50 por ciento de su valor. El resto de ella se pagar en nueve
cuotas mensuales iguales. Las especificaciones tcnicas de esta tecnologa
sealan que por cada metro cbico producido. En promedio deber incurrirse
en los siguientes costos directos:
| 70
INSUMO
COSTO UNITARIO($)
CONDICIONES DE PAGO
HIPOCLORITO
2,5
Contado contra factura del mes
ENERGA
MANO DE OBRA
26 de cada mes
OTROS INSUMOS
MEMBRANAS
1,1
Contado contra factura del mes
TOTAL
8,6
Independientemente de la alternativa que se implemente. Los estudios de

EPCM (Engineering, Procurement, Construction and Management) indican
que construir un metro lineal de tubera tiene un costo total de US$ 75. La
vida til contable de las inversiones de ambas alternativas es de diez aos,
y los nicos activos que se podrn comercializar son la bomba y la planta,
para lo cual se estima que podran venderse en el mercado secundario en
el 20 por ciento de su valor de adquisicin al cabo de cinco aos. Tanto
para el acueducto paralelo como para la planta desalinizadora se tomara
un seguro, cuya prima anual ascendera al 3 por ciento de la inversin en
activos fijos, pagadera en diez cuotas iguales con dos meses de gracia.
Decisiones de
Inversin
EMSAN actualmente posee una estructura administrativa compuesta por

tres gerencias, cuyos costos remuneracionales corresponden a US$ 13.5(X)
mensuales. Sin embargo, en el evento de instalar la tubera paralela a la
existente, se requerir contratar un jefe de supervisin de produccin y
mantencin de tuberas, cuyo costo se estima en US$ 2.100 mensuales.
Para el caso de una planta desalinizadora adicional a la estructura actual,
se requerir de la contratacin de un jefe de mantencin de turbinas ms
tres tcnicos de operacin por un costo total de US$ 1.200 mensuales. La
empresa ha determinado que el precio de venta del agua debiera ser de
US$13 por metro cbico.
Los antecedentes disponibles del mercado consumidor indicaron que una
vez que la empresa emita la factura del consumo del mes, el I por ciento
de los clientes cancelar al contado, el 9 por ciento a 15 das, el 30 por
ciento a 30 das y el resto a 45 das. Los gastos por concepto de
administracin de cobranzas alcanzan a US$ 6.000 mensuales. Si la tasa de
descuento relevante para la empresa es de 13 por ciento anual y la tasa de
impuesto a las utilidades es de 15 por ciento, cul alternativa de
ampliacin es la ms conveniente? Elabore el flujo incremental
correspondiente a cinco aos en base a los flujos relevantes de cada
alternativa.
| 71
Si bien pareciera ser que nos enfrentamos a una evaluacin de alternativas

remplazo, lo que realmente debe evaluarse son dos soluciones tcnicas para
resolver la mayor demanda por agua, lo que en definitiva significa evaluar dos
alternativas de ampliacin. La primera consiste en construir un acueducto
paralelo al existente, con capacidad adicional de 20 por ciento mientras que la
segunda implica construir una planta desalinizadora de agua de mar. Los puntos
siguientes representan los elementos claves que deben considerarse para su
evaluacin.
DEMANDA
A pesar de que los ingresos por venta de agua son irrelevantes para el anlisis,
debido a que son iguales para ambas alternativas, la cantidad demandada es un
dato relevante para el anlisis, puesto que los costos se encuentran expresados
en trminos de m3. As, para conocer los costos totales debernos establecer los
rn3 necesarios de procesar. Para ello debemos utilizar el ajuste lineal realizado
por la sanitaria en base a las estadsticas de los ltimos trece aos:
Y = 625 + 20,5 x
Lo primero que debe establecerse es el nmero de perodos que deber
proyectarse la demanda. Para ello sabemos que la capacidad de produccin
actual de la empresa sanitaria es capaz de abastecer la demanda por dos aos
ms, razn por la cual la empresa requiere del proyecto de ampliacin en dicho
perodo. De esta forma, como el proyecto lo debemos evaluar a cinco arios y
disponemos de la funcin de proyeccin de consumo actual, debernos
proyectar la demanda por siete perodos anuales.
La segunda incgnita que debemos resolver es cul ser el valor que se le
asignar a la variable independiente x para proyectar la demanda de los
prximos siete aos. Para ello resulta clave conocer el nmero de datos que se
utilizaron para determinar la ecuacin de regresin. Como sabemos que son
trece, y el modelo por definicin le asigna un valor cero al ao central de los
datos utilizados, al ltimo ao utilizado en el modelo se le asign un valor de
seis.
Otra forma ms fcil de determinar esta incgnita es remplazando el consumo
actual en la ecuacin de regresin y establecer a qu valor de x corresponde.
Dicho valor representa el ario en curso, por lo que necesariamente el nmero
siguiente representar el primer ao proyectado.
| 72
De este modo, la demanda por consumo de agua proyectada ser la

siguiente:
AO
lts/seg
M3 DIARIO
M3 MES
M3 AO
769
66,398
2019,618
24235,416
789
68,170
2073,492
810
69,941
830
24881,904
DEMANDA
PROYECTADA
lt/seg
2127,366
25528,392
646,488
20,5
71,712
2181,24
26174,88
1292,976
41
851
73,483
2235,114
26821,368
1939,464
61,5
871
75,254
2288,988
27467,856
2585,952
82
892
77,026
2342,862
28114,344
3232,440
102,5
Como puede observarse, la columna "m3 ao" representa la demanda

proyectada total de la ciudad de Antofagasta, pero como sabemos que las
instalaciones actuales funcionarn a mxima capacidad en dos aos ms,
la demanda del proyecto de ampliacin se encuentra representada por la
diferencia entre la capacidad mxima de las instalaciones actuales
(24.881.904 m3) y la demanda total de la ciudad a contar del tercer ao
proyectado.
CALENDARIO DE INVERSIONES
Para la construccin del acueducto paralelo se dise una carta Gantt para
programar las actividades correspondientes. Sin embargo, la primera
incgnita que surge es cul debe ser el costo de inversin del acueducto.
Para ello sabemos que cada metro lineal de tubera cuesta US$ 75 y que la
distancia entre los estanques de la sanitaria y la cordillera es 380
kilmetros. Ello significa que debemos invertir US$ 75 x 380.000 metros, lo
que da US$ 28,5 millones. Segn la carta Gantt que se adjunta, la inversin
en el acueducto se descompone de la siguiente forma.
ITEM
PORCENTAJE
INVERSION ($)
20%
5700
OBRAS CIVILES
40%
11400
30%
8550
SELLADO DE TUBERAS
10%
2850
TOTAL
100%
28500
Asimismo, de acuerdo a la carta Gantt proporcionada y a las condiciones

de pago indicadas, el movimiento de tierra deber cancelarse al final del
cuarto mes, las obras civiles al final del mes 16; el montaje de acueducto al
final del 20, y el montaje del estanque al final del 24. Para calcular el costo
financiero asociado a la inversin debe calcularse la tasa mensual, de
acuerdo a la frmula utilizada en el ejercicio Expofrut, lo que da como
resultado una tasa real mensual de 1,024 por ciento.
| 73
ITEM
INVERSION
($)
MESES
PREVIOS
COSTO
FINANCIERO
VALOR
FUTURO
5700
20
1287,775
6987,775
OBRAS CIVILES
11400
967,744
12367,744
8550
355,513
8905,512
SELLADO DE TUBERAS
2850
2850
TOTAL
28500
2611,032
31111,031
A partir del cuadro anterior, podernos observar que de acuerdo al plan de

pagos establecidos con los proveedores y contratistas de la etapa de inversin,
el proyecto tiene un costo financiero de USS 2,6 millones durante los dos aos
de duracin. Para el caso de la construccin de una planta desalinizadora, la
inversin en el acueducto es bastante menor en tiempo y costo, ya que la
distancia entre su localizacin y los estanques de la empresa sanitaria es
bastante menor, slo 30 kilmetros Ello significa que debemos invertir US$ 75 x
30.000 metros, que corresponde a US$ 2,25 millones. Como a los contratistas
encargados para esta obra se les cancelar contra entrega final, no se incurre en
un costo financiero alguno. Respecto de la planta propiamente tal.
La situacin es diferente, puesto que el 50 por ciento de su valor se cancela diez
meses antes de su puesta en marcha y el saldo restante en nueve cuotas
iguales. De acuerdo con las frmulas de matemticas financieras
proporcionadas en la primera parte de este libro, observamos que el valor de
activacin de la planta alcanza a US$ 9.964.937 para la primera cuota y US$
9.377.466 para las nueve restantes. Respecto de la inversin en la bomba, para
ambas alternativas se requiere su adquisicin, razn por la cual para efectos de
anlisis resulta irrelevante su incorporacin.
COSTOS RELEVANTES
Uno de los aspectos claves de analizar cuando se evalan alternativas de
cualquier ndole, sobre todo en empresas en marcha, es identificar cules son
los factores relevantes que interfieren en la evaluacin de la decisin que debe
tomarse. En este caso en particular, existen cuatro factores de carcter
irrelevante. Como se indic anteriormente, el primero es la compra de la
bomba, lo mismo ocurre con los ingresos por venta de agua potable, los gastos
de administracin de cobranza y el personal de gerencia existente de Emsan.
Todos ellos no deben ser considerados en la evaluacin de la ampliacin, ya que
afectan a ambas alternativas. En el evento de que se consideren. Tanto en una
como en otra, las conclusiones de la evaluacin no cambian.
Puedes consultar:
Libros de Costos y
Presupuestos
CAPITAL DE TRABAJO
Uno de los aspectos relevantes de considerar para la determinacin del capital
de trabajo es que tanto el servicio de agua como los insumos requeridos se
cancelan, en las condiciones sealadas, una vez que se emite la factura
correspondiente al final del mes. De acuerdo con las condiciones de pago.
| 74
Los cuadros siguientes indican el nivel de capital de trabajo requerido para

ambas alternativas.
CONSTRUCCIN ACUEDUCTO PARALELO
Q1
Q2
INGRESOS CONTADO 1%
Q3
Q4
7,004
INGRESOS 15 DAS 9%
Q5
Q6
7,004
63,033
INGRESOS 30 DAS 30%
Q7
7,004
63,033
210,109
INGRESOS 45 DAS 60%
210,109
420,217
HIPOCLORITO
-107,748
ENERGA
MANO DE OBRA
-80,811
-107,748
-107,748
-64,649
-64,649
-80,811
-80,811
OTROS INSUMOS
-70,036
-70,036
DEFICIT
-80,811
-100,744
-82,427
39,329
337,79
39,329
DEFICIT ACUMULADO
-80,811
-181,555
-263,983
-224,655
113,135
152,463
Q4
Q5
Q6
Q7
PLANTA DESALINIZADORA
Q1
Q2
INGRESOS CONTADO 1%
Q3
7,004
INGRESOS 15 DAS 9%
7,004
63,033
INGRESOS 30 DAS 30%
63,033
210,109
INGRESOS 45 DAS 60%
210,109
420,217
HIPOCLORITO
-134,685
ENERGA
MANO DE OBRA
7,004
-53,874
-134,685
-161,622
-161,622
-53,874
-53,874
OTROS INSUMOS
MEMBRANAS
-134,685
-59,261
-53,874
-53,874
-59,261
-59,261
DEFICIT
-53,874
-186,942
-152,463
-30,707
267,754
-30,707
DEFICIT ACUMULADO
-53,874
-240,817
-393,28
-423,988
-156,235
-186,943
Como puede observarse, la demanda asociada a la utilizacin de la

inversin en ampliacin crece en forma constante en 646.488 litros
anuales, lo que significa que cada ao los inversionistas debern aumentar
el capital de trabajo en la misma cantidad establecida inicialmente.
VALORES DE DESECHO
La primera alternativa de ampliacin implica instalar una tubera que no
tiene valor comercial, una vez utilizada, por su carcter especfico; sin
embargo, al final del perodo de evaluacin vemos que el activo tiene un
valor contable. Pudiendo obtener un ahorro de costos por la prdida
tributaria que genera. Este beneficio se determina aplicando la frmula de
valor de desecho.
| 75
VD Tubera = ($ 0 - M$ 2.850 * 5) (1 - 15%) + M$ 2.850 *5 = M $ 2.137,5

La segunda alternativa, adems de tomar ventaja del beneficio tributario de la
tubera de 30 km, considera la posibilidad de vender la planta desalinizadora al
cabo de cinco aos en un 20 por ciento de su valor de adquisicin.
VD PLANTA
($18000*20%-$1800*5)*(1-15%)+$1800*5
4410
VD TUBERIA
($0-$225*5)*(1-15%)+$225*5
168,75
TOTAL VD
4578,75
EVALUACIN
De acuerdo con los resultados obtenidos en los flujos de caja, vemos que la
alternativa de ampliacin ms conveniente es la construccin del acueducto
paralelo, pues arroja un Valor Actual de Costos menor que la planta
desalinizadora. Si bien el acueducto tiene mayores costos de inversin: los
menores costos de operacin ms que compensan el menor costo de inversin
de la planta desalinizadora. Este efecto se va acentuando en la medida que el
proyecto se evale en un mayor perodo.
EVALUACIN CONSTRUCCIN ACUEDUCTO PARALELO
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
COSTOS DE OPERACIN
-3878,928
-7757,856
-11636,784
-15515,712
-19394,64
SEGUROS
-855
-855
-855
-855
-855
REMUNERACIN JEFE
-25,2
-25,2
-25,2
-25,2
-25,2
DEPRECIACIN INVERSIN
-2850
-2850
-2850
-2850
-2850
RESULTADO ANTES DE
IMPUESTO
-7609,128
-11488,056
-15366,984
-19245,912
-23124,84
AHORRO DE IMPUESTOS
1141,369
1723,208
2305,048
2886,887
3468,726
RESULTADO DESPUS DE
IMPUESTOS
-6467,759
-9764,848
-13061,936
-16359,025
-19656,114
2850
2850
2850
2850
2850
-224,655
-224,655
-224,655
-224,655
INVERSIN ACUEDUCTO
-28500
INVERSIN CAPITAL DE TRABAJO
-224,655
COSTO FINANCIERO
-2.611
VALOR DE DESECHO
2137,5
RECUPERACIN CAPITAL DE
TRABAJO
1123,273
FLUJO NETO
-31335,687
VAC 13%
-63335,402
TASA
13%
-3842,414
-7139,503
-10436,591
-13733,68
-13545,341
| 76
EVALUACIN CONSTRUCCIN DE PLANTA DESALINIZADORA

AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
COSTOS DE OPERACIN
-5559,797
-11119,594
-16679,39
-22239,187
-27798,984
SEGUROS
-540
-540
-540
-540
-540
REMUNERACIN JEFE
-14,4
-14,4
-14,4
-14,4
-14,4
-1800
-1800
-1800
-1800
-1800
DEPRECIACIN DE ACUEDUCTO
-225
-225
-225
-225
-225
RESULTADO ANTES DE
IMPUESTO
-8139,197
-13698,994
-19258,79
-24818,587
-30378,384
AHORRO DE IMPUESTOS
1220,88
2054,849
2888,819
3722,788
4556,758
RESULTADO DESPUS DE
IMPUESTOS
-6918,317
-11644,145
-16369,971
-21095,799
-25821,626
1800
1800
1800
1800
1800
DEPRECIACIN ACUEDUCTO
225
225
225
225
225
-423,988
-423,988
-423,988
-423,988
INVERSIN PLANTA
DESALINIZADORA
-18000
INVERSIN ACUEDUCTO
-2250
INVERSIN CAPITAL DE TRABAJO
-423,988
COSTO FINANCIERO
-1.342
VALOR DE DESECHO
4578,75
RECUPERACIN CAPITAL DE
TRABAJO
2119,942
FLUJO NETO
-22016,391
VAC 13%
-66059,44
-5317,305
-10043,133
-14768,959
-19494,787
-17097,934
FLUJO INCREMENTAL
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
AHORRO DE COSTOS DE OPERACIN
1680,869
3361,738
5042,606
6723,475
8404,344
MAYOR COSTO SEGUROS
-315
-315
-315
-315
-315
MAYOR COSTO REMUNERACIN
-10,8
-10,8
-10,8
-10,8
-10,8
MAYOR DEPRECIACIN
-825
-825
-825
-825
-825
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO
530,069
2210,938
3891,806
5572,675
7253,544
AHORRO DE IMPUESTOS
-79510
-331,641
-583,771
-835,901
-1088,032
RESULTADO DESPUS DE IMPUESTOS
450,558
1879,297
3308,035
4736,774
6165,512
DEPRECIACIN PLANTA
825
825
825
825
825
199,334
199,334
199,334
199,334
MAYOR INVERSIN
-8250
MENOR INVERSIN CAPITAL DE TRABAJO
199,334
MAYOR COSTO FINANCIERO
-1268,629
MENOR VALOR DE DESECHO
-2441,25
MENOR RECUPERACIN CAPITAL DE

TRABAJO
FLUJO NETO
-996,669
-9319,295
VAC INCREMENTAL 13%
2724,038
1474,892
2903,631
4332,369
5761,108
3552,593
TRASLADO DE PLANTA
| 77
TRASLADO DE PLANTA
CASO PRCTICO
FABER DESK S.A.
esde comienzos del siglo XX, Faber Desk S.A. se ha dedicado a la

fabricacin y comercializacin de artculos escolares y de escritorio,
como cuadernos, block, libretas, cartucheras, clips, etc., en su planta de
Via Mara del Triunfo, Lima. Debido al fuerte desarrollo turstico, la ciudad ha
tenido un crecimiento inmobiliario explosivo, especialmente en los alrededores
de las instalaciones de la fbrica, por lo que la planta productiva de Faber Desk
S.A. ha quedado inserta en un sector residencial y comercial de alta plusvala,
alto trfico peatonal y vehicular. Esta situacin implic que el movimiento de
camiones desde y hacia la planta se tornara cada vez ms dificultoso. Como
consecuencia del alto crecimiento que experiment la empresa, sta comienza
a expandirse en los terrenos aledaos a sus actuales instalaciones, sin que ello
implique una eficiencia tcnica, sino ms bien una adaptacin a las
circunstancias existentes.

por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
Todo lo anterior gener en la empresa cambios profundos que llevaron al

directorio de la compaa a evaluar una nueva localizacin, para lo cual, ante la
posibilidad de efectuar el traslado, han encargado la realizacin de un estudio
que permita establecer el impacto econmico que esta decisin tendra en la
empresa.
La produccin actual de Faber DeskS.A. alcanza a las 300 toneladas anuales de
productos terminados, que generan US$ 1000.000 de utilidad, siendo su
principal mercado la ciudad de Santa Anita, donde se comercializa el 60 % de la
produccin total. El 20 % se comercializa localmente en Via Mara del Triunfo,
el 10 % en el sur y el 10 % restante en el norte del pas. Para este nivel de
produccin se necesitan 300 toneladas de insumos.
DEMANDA SEGN SECTOR
VILLA MARIA DEL
TRIUNFO
SANTA ANITA
NORTE
SUR
20%
60%
10%
10%
La proyeccin de demanda efectuada por la propia empresa indica que sta

crecer 5 por ciento anual durante los prximos diez aos. Por otra parte, la
migracin que se ha venido manifestando desde la capital hacia el sur del pas
ha repercutido en que Santa Anita vaya perdiendo importancia relativa respecto
de otros puntos de venta, transfiriendo el 2 por ciento anual de la demanda a
dicho mercado.
Una de las posibilidades consideradas en el estudio de traslado es Casablanca.
La particularidad de esta alternativa es que en ese lugar ya existe una planta
que fue utilizada con otros fines, pero que podra ser remodelada y adaptada a
las necesidades particulares de Faber Desk S.A.
| 78
Esta planta actualmente se est liquidando en US$ 800.000, de los cuales el

25 por ciento corresponde al valor del terreno. Su remodelacin, que
tardar seis meses, aproximadamente, demandara recursos adicionales por
un total de US$ 350.000, desembolsables linealmente. Luego de este
tiempo, se llevara a cabo el traslado, cuya duracin se estima en un mes,
con un gasto total de US$ 200.000. Para efectos contables se asigna una vida
til de 30 aos a los activos fsicos y cinco aos para los activos nominales.
Esta localizacin permitira reducir a la mitad la distancia de transporte de
los productos terminados desde la fbrica hasta el principal centro de
distribucin y acopio nacional, ubicado en Santa Anita.
El costo directo de produccin no experimentar variaciones entre una u
otra localizacin, mantenindose en US$2 por tonelada producida. Sin
embargo, en el caso de ocurrir el traslado a este punto, se deber
subcontratar diariamente un servicio de buses de pasajeros entre la
ubicacin actual y Casablanca con el objeto de transportar al personal
existente, evitando as incurrir en costos adicionales por concepto de
capacitacin y aprendizaje de personal nuevo. Este servicio significara un
desembolso de US$12.000 mensuales.
Localizacin de
Planta
Respecto de la proveniencia de las materias primas, el promedio histrico

indica que el 70 por ciento son importadas, las cuales llegan al puerto del
Callao, distante a 25 km de la fbrica actual y a 75 km de la localizacin
propuesta. Dado el poder negociador de la empresa y los volmenes de
compra involucrados, los proveedores nacionales estn dispuestos a
despachar las materias primas al mismo costo actual, independientemente
de la localizacin de Faber Desk S.A.
A. Proceso productivo y de comercializacin
De acuerdo con el diagrama operativo de la empresa, los productos
terminados deben ser enviados en su totalidad a la bodega de Santa Anita,
manteniendo un stock capaz de satisfacer las necesidades locales. Esta
situacin es producto de la escasa capacidad de las bodegas en la planta
productora de Via Mara del Triunfo. Luego que los productos Son
descargados y almacenados en la bodega de Santa Anita, stos son
nuevamente cargados para ser despachados hacia el sur y el norte del pas.
En el evento de que la planta se traslade a Casablanca se podran adaptar las
bodegas de acuerdo con los requerimientos de tamao ptimo, pudiendo
almacenar el 100 por ciento de la produccin. Con ello se podra prescindir
del 50 por ciento de la bodega de Santa Anita, que actualmente se arrienda
en US$ 1.800 mensuales. Esta situacin permitira adems despedir a doce
operarios de un total de 20. El sueldo promedio por operario es de U$ 500
mensuales. El contrato colectivo firmado en la ltima negociacin indica que
la indemnizacin es a todo evento. Este monto ascendera a un total de US$
100.000 ms un bono de US$ 1.000 por trabajador finiquitado.
TRASLADO DE PLANTA
| 79
PUERTO
IMPORTACIONES
PROVEEDOR
NACIONAL
25 Km
Distribucin Regional
(20%)
Distribucin Norte
(10%)
Distribucin Sur
(10%)
FBRICA VILLA MARIA

DEL TRIUNFO
Localizacin actual de
produccin
SANTA ANITA
Oficinas, bodegas y distribucin local
(60%)
Por otra parte, dado que los productos que van hacia el sur y el norte del pas ya
no seran descargados y cargados nuevamente en la bodega de Santa Anita,
existira otro ahorro por este concepto. Se estima que el costo de carga o
descarga es de US$ 10 por tonelada transportada.
Respecto del costo de transporte, los actuales contratistas sealaron que
mantendran el precio por tonelada transportada, tanto de productos
terminados como de materias primas, equivalente a U$ 5 por Km,
independientemente de si optan por quedarse en la localizacin actual o
trasladarse a Casablanca.
PUERTO
IMPORTACIONES
NOTA:
Los costos de carga y descarga
son independientes de la
distancia recorrida, en cuanto
el costo de viaje es
directamente proporcional al
largo de la ruta, una vez que,
cuando se aumenta la distancia
recorrida, se aumenta
PROVEEDOR
NACIONAL
75 Km
Distribucin
Regional (20%)
Distribucin Norte
(10%)
FBRICA VILLA MARIA DEL TRIUNFO

Localizacin actual de produccin
Distribucin
Sur (10%)
SANTA ANITA
Oficinas, bodegas y distribucin local
(60%)
| 80
B. POLTICA DE EVALUACIN DE INVERSIONES

Faber Desk S.A. tiene una poltica de evaluacin de sus inversiones cuyo
horizonte es de cinco aos, sin considerar valor de desecho de sus activos.
Un reciente estudio realizado por el departamento de finanzas de la
empresa situ el costo de capital promedio ponderado de la empresa en
17,6 por ciento. La tasa de impuesto a las utilidades es de 15 por ciento. El
capital de trabajo se calcul en dos meses de costo directo de fabricacin.
Los terrenos que actualmente ocupa Faber Desk suman 28.000 m2 y
fueron adquiridos en US$ 250.000 el ao 1950. Una tasacin reciente, en
ese sector de la ciudad, indic una valorizacin de US$ 255 el metro
cuadrado de terreno. El balance de la empresa indica que la construccin
tiene un valor libro de US$ 28.500 con una vida til contable restante de
dos aos.
Ante una decisin empresarial de este tipo, el traslado de la planta, se

consideran factores relevantes de evaluacin. Se debe tener en cuenta
que existen algunos factores que se mantienen constantes y otros varan
(aparecen o desaparecen factores a evaluar).
Bajo este anlisis, los ingresos por ventas no sern considerados dado que
son independientes de la localizacin de la planta, los planes de mercadeo
y ventas de la empresa no variarn. Del mismo modo ocurre con los costos
operativos directos. Por otro lado, algunos costos indirectos de
fabricacin, como el transporte, arriendo, costo de carga y descarga,
remuneracin de operarios, entre otros ingresos y egresos adicionales.
VOLUMEN DE PRODUCCIN
Se necesita conocer la produccin anual considerando el incremento de:
5% anual, y cambiando en 2% en Santa Anita (disminuyendo) y en el sur
(aumentando) simultneamente. Estas demandas afectaran el costo de
transporte de insumos internacionales (70%), del de descarga y carga de
productos. Y Considerando como poltica cinco aos para las proyecciones:
AO
0
(TON)
DEMANDA VILLA MARIA DEL
TRIUNFO (%)
300
315
331
347
365
383
20%
20%
20%
20%
20%
20%
DEMANDA SANTA ANITA (%)
60%
58%
56%
54%
52%
50%
DEMANDA ZONA SUR(%)
10%
12%
14%
16%
18%
20%
DEMANDA ZONA NORTE (%)
10%
10%
10%
10%
10%
10%
TRASLADO DE PLANTA
| 81
AO
(TON)
DEMANDA VILLA MARIA DEL
TRIUNFO (TON)
DEMANDA SANTA ANITA
(TON)
DEMANDA ZONA SUR(TON)
DEMANDA ZONA NORTE
(TON)
300
315
331
347
365
383
60
63
66
69
73
77
180
183
185
188
190
191
30
38
46
56
66
77
30
32
33
35
36
38
COSTOS CONSTANTES
Costos directos de produccin: Costo de transporte de materias primas
nacionales (30% de materias primas totales).
SITUACION 1: SIN TRASLADO
Se considerar nicamente costos de traslado de las materias primas
importadas (70% de materias primas) considerando costeo por 25 kilmetros.
Adems, se mantienen 20 operarios en la bodega de Santa Anita y el arriendo
del mismo. El costo de carga y descarga.
SITUACION 2:CON TRASLADO
Se incluyen costos de traslado de materias primas importadas por costo de 75
kilmetros. Y con respecto a los operarios de la bodega se ahorra el sueldo de
12 de ellos, pero se debe cubrir el costo de las indemnizaciones.
Consideraremos las indemnizaciones de los operarios despedidos (12) dando la
suma total a $112 000. Adems, en este caso se incluye el costo total de
traslado: $1 350 000 por compra de planta ($800 000), remodelacin ($350
000) y traslado ($200 000). Estos ltimos datos requerirn ser capitalizados,
con una tasa mensual de 1,36%, obteniendo el siguiente caso:
CONCEPTO
VALOR ACTUAL
VALOR FUTURO
COMPRA DE PLANTA
$800.000,00
$879.348
REMODELACIN
$350.000,00
$384.715
TRASLADO
$200.000,00
$202.720
$1.350.000,00
$1.466.783
TOTAL
NOTA:
Las compras de propiedades,
planta y equipo deben ser
capitalizados en los estados
financieros de una empresa.
Propiedad, planta y equipo
es un nombre muy amplio
para los artculos que
compra una empresa que va
a ser clasificado como un
activo y proporcionar un
beneficio para el perodo
contable ms de uno.
| 82
Se incluir la venta por las actuales instalaciones (con $255/m2) igual a $7

140 000, debiendo pagar sobre la utilidad que se calcula descontando el
valor libro del terreno y la construccin.
A continuacin mostramos el flujo de caja de ambas situaciones, bajo un
anlisis econmico (VAC-Valor Actual del Costo) con lo antes sealado:
SITUACION 1: SIN TRASLADO
AO
0
COSTO DE TRANSPORTE
(27562,5)
(28940,625)
COSTO DE DESCARGA Y
CARGA
(3843)
(4101)
(4376)
(4668)
(4977)
ARRIENDO DE BODEGA
(21600)
(21600)
(21600)
(21600)
(21600)
REMUNERACIN DE
OPERARIOS DE BODEGA
(120000)
(120000)
(120000)
(120000)
(120000)
DEPRECIACIN
(14250)
(14250)
RESULTADO ANTES DE
IMPUESTOS
(187.255,50)
(188.891,93)
(176.363,48)
(178.174,58)
(180.079,89)
(30387,65625) (31907,03906) (33502,39102)
AHORRO DE IMPUESTOS
28.088,33
28.333,79
26.454,52
26.726,19
27.011,98
RESULTADO DESPUS DE
IMPUESTOS
(159.167,18)
(160.558,14)
(149.908,96)
(151.448,40)
(153.067,91)
DEPRECIACIN
14250
14250
FLUJO DE CAJA
(144917,175) (146308,1363) (149908,9569) (151448,3956) (153067,90579
TASA
17,60%
VAC
(468431)
SITUACION 2:CON TRASLADO

AO
0
COSTO DE TRANSPORTE DE
OPERARIOS
(144000)
(144000)
(144000)
(144000)
(144000)
COSTO DE TRANSPORTE
(82688)
(86822)
(91163)
(95721)
(100507)
COSTO DE DESCARGA Y CARGA
(3150)
(3307,50)
(3472,86)
(3646,52)
(3828,84)
ARRIENDO DE BODEGA
(10800)
(10800)
(10800)
(10800)
(10800)
REMUNERACIN DE OPERARIOS
DE BODEGA
(48000)
(48000)
(48000)
(48000)
(48000)
DEPRECIACIN NUEVA PLANTA
(38333,33)
(38333,33)
(38333,33)
(38333,33)
(38333,33)
AMORTIZACIN TRASLADO
(40000)
(40000)
(40000)
(40000)
(40000)
INGRESO POR VENTA DE

TERRENO
7140000
VALOR LIBRO POR TERRENO
(250000)
VALOR LIBRO CONSTRUCCIN
(28500)
INDEMNIZACIN DE OPERARIOS
(112000)
TRASLADO DE PLANTA
| 83
RESULTADO ANTES DE
IMPUESTOS
6749500
PAGO/ AHORRO DE IMPUESTOS (1012425)

RESULTADO DESPUS DE
IMPUESTOS
5737075
(366970,83)
(371262,71)
55045,63
55689,41
(375769,18)
(380500,97)
56365,37656 57075,14539
(385469,35)
57820,40
(311.925,21) (315.573,30) (319.403,80) (323.425,82) (327.648,95)
DEPRECIACIN NUEVA PLANTA
38333,33
38333,33
38333,33
38333,33
38333,33
AMORTIZACIN TRASLADO
40000
40000
40000
40000
40000
(233592)
(237240)
(241070)
(245092)
(249316)
VALOR LIBRO DE TERRENO
250000
VALOR LIBRO DE
CONSTRUCCIN
28500
COMPRA DE PLANTA
(879348)
REMODELACIN
(384715)
TRASLADO
(202720)
FLUJO DE CAJA
4548792
TASA
17,60%
VAC
3.791.402
Mediante este anlisis y con los clculos correspondientes, se puede sealar

que el trasladar la planta significa un incremento del valor de la empresa de:
$3 791 402, pero quedarse en la locacin actual da un valor negativo igual a $
468 431. En este caso puede apreciarse el alto beneficio que significa la venta
de la locacin actual a pesar de los costos que involucra el traslado en mencin.
| 84
LOCALIZACION DE PLANTA CONVENIENTE

CASO PRCTICO
CENTRO TURSTICO
D
por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
e vuelta de sus vacaciones, el presidente del directorio de una de las

empresas inmobiliarias ms grandes del pas decide evaluar la
posibilidad de instalar un proyecto tipo resort en el litoral del pas,
para lo cual requiere efectuar un estudio de localizacin que permita
concluir cul podra ser la ubicacin ms conveniente. El directorio de la
compaa, en conjunto con el encargado del estudio, estimaron que tanto
los factores cuantitativos (objetivos) como cualitativos (subjetivos) resultan
relevantes de considerar en la evaluacin correspondiente.
El primer anlisis que se efectu fue un estudio de mercado que permitiera
identificar cules seran las opciones ms atractivas de considerar en la
evaluacin y cules seran los factores ms importantes de considerar al
momento de adquirir derechos de uso de un centro turstico. El estudio
concluy que seran tres los puntos ms atractivos para localizar el centro
turstico: Concn, Santo Domingo y Baha Inglesa. Respecto de los
principales factores considerados al momento de adquirir derechos de uso
en un resort determinado, se pudo constatar que la belleza del entorno es el
atributo ms valorado y que existe indiferencia entre los factores accesos al
lugar y clima del balneario.
Una vez identificadas las alternativas de localizacin y los factores de anlisis
relevantes para la compra, se efectu un estudio de costos de construccin
y operacin para cada una de ellas considerando que independientemente
de cul sea la localizacin ptima, el tamao, demanda y los ingresos del
proyecto no experimentarn variacin alguna.
El anlisis tcnico que proporcion la empresa inmobiliaria consider que
los siguientes costos de inversin y operacin:
LOCALIZACIN
COSTO
TERRENO
COSTOS DE
CONSTRUCCIN
COSTO ANUAL DE
OPERACIN
Concn
60000
370000
60000
Santo Domingo
72500
400000
38000
Baha Inglesa
50000
420500
47000
En los costos de construccin se consideran los materiales, el transporte

de los insumos y el precio de la mano de obra. Estos difieren de una
localizacin a otra, producto de las distancias existentes respecto de los
principales centros de abastecimiento. Los costos de operacin relevantes
para la evaluacin de localizacin son el agua, la energa y los costos de
transporte de los insumos.
Paralelamente, se profundiz el estudio de mercado aplicando una
encuesta estructurada directa a una muestra del mercado objetivo,
obteniendo la siguiente informacin primaria:
TRASLADO DE PLANTA
| 85
Los atributos ms valorados por el mercado potencial al momento de

decidir la compra de derechos de uso de un departamento para
vacaciones son: la belleza natural del entorno, las vas de acceso al lugar
donde se ubica y el clima.
Por otra parte, el estudio seal que Santo Domingo y Baha Inglesa eran
los lugares ms preferidos en cuanto a belleza natural, puesto que el 80
por ciento de los encuestados manifest su preferencia, en igual
ponderacin, por ambos balnearios.
En lo relativo a los accesos, tambin se prefiere Santo Domingo y Baha
Inglesa, con la salvedad de que en este caso, al tener que escoger alguna
de las dos, se opta por Santo Domingo, ya que con la construccin de la
Autopista del Sol" se ha hecho ms expedito el trayecto hacia ese sector.
Los estudios demostraron, adems, que no se tiene una preferencia
especfica por el factor climtico entre Concn y Santo Domingo, pero al
comparar Concn con Baha Inglesa, la gente prefiere este ltimo, lo que
no ocurre si se compara Baha Inglesa con Santo Domingo.
Por otra parte, se determin que los factores subjetivos son mucho ms
valorados que los factores objetivos en relacin cuatro a uno. De acuerdo con
los antecedentes expuestos, se pide determinar la localizacin ms
conveniente, considerando tanto los factores objetivos como los subjetivos.
Explique y justifique sus respuestas. Para el clculo de los valores relativos de
los factores objetivos, asuma que las inversiones se deprecian a cinco aos, no
tienen valor de salvamento, que la tasa de impuesto a las utilidades es de 15 %
y que el costo de capital real anual alcanza al 12 %.
El objetivo de este problema es determinar la localizacin ptima de un

proyecto inmobiliario turstico considerando tanto los factores de carcter
cuantitativo como cualitativo.
Para la solucin de este problema se requiere construir los flujos de caja
relevantes asociados a cada alternativa y combinar estos resultados con las
bases del modelo Brown y Gibson.
En este caso en particular, veremos cmo es posible combinar ambos mtodos
en un proyecto en que tanto los factores estratgicos como los econmicos
desempean un rol fundamental. Esta combinacin de factores requiere de la
realizacin de cuatro etapas:
a) Asignar un valor relativo a cada factor objetivo FO i para cada localizacin
optativa viable.
Los
factores
cuantitativos
se
refieren a los costos de
inversin
y
de
operacin
mientras
que
los
factores
cualitativos se refieren
a
los
aspectos
estratgicos
que
requiere un proyecto
para
su
xito
comercial.
NOTA:
En proyectos donde los
factores
estratgicos
condicionan en gran medida
la localizacin ptima se
recomienda la utilizacin del
mtodo de Brown y Gibson.
En proyectos industriales, en
donde
los
factores
cuantitativos son de gran
relevancia, se recomienda
utilizar el mtodo de
proyeccin de flujos de
costos.
Para asignar un valor relativo a cada factor objetivo debemos determinar el

valor actual de costos asociado a cada alternativa. Una vez obtenido este valor,
debemos calcular el recproco de los VAC de cada opcin en valores positivos y
establecer, en trminos relativos, cul de las tres opciones es ms conveniente
en trminos de costos.
| 86

El clculo de los FO, se obtiene al aplicar la siguiente ecuacin (*).
=1 1
Para este caso en particular el clculo de los FOi son los siguientes:
LOCALIZACIN
VACi
Concn
Santo Domingo
Baha Inglesa
703569
713404
738148
SUMA TOTAL
RECPROCO (1/VACi)
0.00000142133
0.00000140173
0.00000135474
0.00000417780
FOi
0.3402
0.3355
0.3243
1
FOConcn
0.00000142133/0.00000417780
0.3402
FOsto. Domingo
0.00000140173/0.00000417780
0.3355
FOBaha Inglesa
0.00000135474/0.00000417780
0.3243
De acuerdo a los resultados obtenidos, la localizacin que presenta mayor

puntaje es Concn, lo que significa que, considerando solamente los
factores de carcter cuantitativo, sta es la localizacin ms conveniente.
Este anlisis es consistente con la seleccin de una localizacin mediante
la utilizacin de la tcnica de Valores Actuales de Costos (VAC), que en
este caso es Concn con el menor VAC de las opciones analizadas.
b) Estimar un valor relativo de cada factor subjetivo FS i para cada
localizacin optativa viable.
Esta segunda etapa es totalmente independiente de la anterior y tiene por
objetivo establecer qu tan importantes son los factores subjetivos en el
proceso de toma de decisin de compra del bien o servicio del proyecto.
En este caso en particular, debemos determinar qu tan importantes son
el entorno, las vas de acceso y el clima al momento de adquirir un
paquete turstico en un balneario determinado.
Para lograr lo anterior debemos efectuar comparaciones pareadas de
todas las combinaciones posibles de los factores considerados. En este
caso, debemos comparar qu factores son ms relevantes entre entorno y
acceso, entorno y clima y acceso y clima.
Criterios para determinar la
localizacin de la Planta
Si el resultado de la encuesta indica que un factor es preferido a otro,

debe asignrsele un valor 1 al factor preferido y 0 al factor menos
preferido. En el evento de que exista indiferencia entre ambos factores,
deber asignarse un valor 1 a cada factor.
Posteriormente, se debern sumar las preferencias totales que cada factor
obtuvo para luego determinar qu porcentaje de las preferencias alcanz
cada uno. De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta,
podemos afirmar que el entorno del centro turstico tiene un 50 % de
preferencia, el acceso un 25 % y el clima un 25 %. El cuadro siguiente
resume lo anteriormente expresado:
TRASLADO DE PLANTA
| 87
FACTOR(j)
COMPARACIONES PAREADAS
Entorno
Acceso
Clima
1
0
1
0
INDICE Wi
SUMA DE
PREFERENCIAS
1
1
2
1
1
2/4=50%
1/4=25%
1/4=25%
100%
Para cada localizacin debemos combinar la ponderacin del factor Wj con el

valor que cada localizacin tiene respecto de cada factor. En otras palabras,
debemos establecer un promedio ponderado entre el valor que cada
localizacin tiene en cada factor Rij y multiplicarlo por su ponderacin relativa
Wj. De esta forma obtendremos FSi. Lo anterior puede expresarse mediante la
siguiente ecuacin (* *):
=
=1
El paso siguiente es establecer el valor Rij que en definitiva significa determinar

qu tan buena es cada localizacin respecto de cada uno de los factores
subjetivos incluidos en el anlisis. En este caso en particular debemos conocer
qu tan buenos son Concn, Santo Domingo y Baha Inglesa respecto del
entorno, acceso y clima. Para ello debemos efectuar las comparaciones
pareadas correspondientes para cada una de las alternativas de localizacin por
estudiar con cada uno de los factores seleccionados.
FACTOR
Entorno
Comparaciones
pareadas
LOCALIZACIN
CONCN
SANTO
DOMINGO
BAHA
INGLESA
1
Suma
De
Pref.
Acceso
R
Comparaciones
pareadas
1
2
0
0.5
0.5
Clima
Suma
De
Pref.
Comparaciones
pareadas
1
2
0
0.67
0.33
Suma
De
Pref.
0.25
0.5
0.25
Con los resultados obtenidos en la tabla anterior estamos en condiciones de

calcular el valor relativo de los factores subjetivos de cada una de las
alternativas sometidas a anlisis. Esto es, establecer el valor promedio
ponderado de cada opcin. El cuadro siguiente resume los resultados de los
factores subjetivos obtenidos en los dos cuadros anteriores.
Factor(j)
Entorno
Acceso
Clima
Puntaje relativo Rij
Concn
0
0
0.25
Santo Domingo
0.50
0.67
0.50
Baha Inglesa
0.50
0.33
0.25
ndice
Wj
0.50
0.25
0.25
| 88
Reemplazando los valores del cuadro anterior en la ecuacin (**), se

puede determinar el valor del factor subjetivo FSi. Separadamente, para
cada localizacin, se multiplica la calificacin para un factor Rij por el ndice
de importancia relativa Wj de ese factor y se suman todos los factores
subjetivos:
FOConcn
FOsto. Domingo
FOBaha Inglesa
=
=
=
(0.00)x(0.50)+(0.00)x(0.25)+(0.25)x(0.25)
(0.50)x(0.50)+(0.67)x(0.25)+(0.50)x(0.25)
(0.50)x(0.50)+(0.33)x(0.25)+(0.25)x(0.25)
=
=
=
0.0625
0.5425
0.3950
De acuerdo con los resultados obtenidos, la localizacin que presenta

mayor puntaje es Santo Domingo, es decir, que considerando slo los
factores de carcter cualitativo, sta es la localizacin ms conveniente.
Como puede observarse, al igual que la suma de los FOi, la sumatoria de
los FSi tambin es igual a 1, por lo que nos encontramos en condiciones
metodolgicas consistentes que nos permite comparar y combinar los
factores objetivos con los subjetivos.
c)
Calcular la medida de preferencia de localizacin (MPL)
Una vez valorado en trminos relativos los factores objetivos y subjetivos

de localizacin, se procede a calcular la medida de preferencia en funcin
de la importancia relativa que los gerentes de la empresa y/o el
preparador y evaluador de proyectos le asignen a ambos factores. En este
caso, los factores objetivos representan un cuarto de importancia respecto
de los subjetivos, lo que significa ponderar sus resultados en un 25 % y 75
% respectivamente. Para ello debe aplicarse la siguiente frmula.
= ( ) + (1 )( )
Reemplazando los valores

anterior, se determinan
localizacin:
MPLConcn
=
MPLsto. Domingo =
MPLBaha Inglesa =
obtenidos para los FOi y FSi en la frmula

las siguientes medidas de preferencia de
0.25(0.3402)+(0.75)(0.0625)
0.25(0.3355)+(0.75)(0.5425)
0.25(0.3243)+(0.75)(0.3950)
=
=
=
0.1319
0.4908
0.3773
d) Seleccionar el lugar
De acuerdo con el mtodo de Brown y Gibson en combinacin con la
tcnica de Valores Actuales de Costos (VAC), la alternativa ms
conveniente para este proyecto es Santo Domingo, puesto que recibe el
mayor valor de medida de ubicacin. Si se hubiesen comparado
exclusivamente los valores objetivos, es decir, seleccin del lugar
mediante el menor VAC, esta opcin no habra sido la ms atractiva sino
Concn. Sin embargo, la superioridad con que fueron calificados los
factores subjetivos (75 %) hace que la decisin se incline por Santo
Domingo. Se puede apreciar, por otra parte, que un cambio en la
ponderacin entre factores objetivos y subjetivos podra llevar a un
cambio en la decisin.
DECISION DE INVERSION
| 89
DECISIN DE INVERSIN
CASO PRCTICO
RICA E INTELIGENTE
Un apuesto universitario, de nombre Luciano Andrs Bello, al finalizar su carrera

decide instalar un Pub-Restaurante al que le gustara llamar Chile, puro el
aire?. Dado sus cabales conocimientos en marketing, aprendidos en los aos
de estudio, pens en situarlo en el bohemio barrio Brasil, en el sector antiguo
de Santiago.
En la actualidad, Luciano Andrs cuenta con un ahorro de
$230000.
Sin
embargo, ante la posibilidad de que las inversiones del proyecto superen este
monto, tiene la opcin de que una amiga, rica e inteligente, le preste la
diferencia. Como es rica, acept prestar los fondos sin costo alguno para
Luciano; y como es inteligente, exigi adems que se le presentara una
evaluacin del proyecto que le permita determinar los riesgos asociados a la
capacidad de pago del negocio.

por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
Lo que la amiga de Luciano desea es que se le entregue un informe que

contenga la evaluacin del proyecto que indique la conveniencia econmica de
instalar el Pub-Restaurante adems de algunas recomendaciones respecto de
las alternativas de localizacin y tecnologa bajo tcnicas de proyeccin de
costos.
Asimismo, requiere conocer el efecto que producira el financiamiento en la
conveniencia del proyecto. Para ello, Luciano Andrs ha presentado la siguiente
informacin:
Existen dos localizaciones donde se puede realizar el proyecto. La primera se
encuentra frente a la plaza, en un local que operaba como cine y cuya
habilitacin demandara diez meses, con un desembolso total de $180000,
prorrateables linealmente en dicho perodo. El actual dueo pide $200000 por
la venta del establecimiento, valor que se podr pagar con25% al contado y el
resto al finalizar las obras correspondientes.
La segunda alternativa consiste en adquirir un Pub que actualmente seencuentr
a en funcionamiento, por lo que sus obras de habilitacin demorarn bastante
menos, estimndose en un mes. El dueo acepta vender el Pub en $220000 con
un cheque a 30 das. El contratista de las obras le ha entregado el siguiente
presupuesto:
PRESUPUESTO
PISO
CIELO
REVESTIMIENTOS
ESTUDIO
PINTURA
MANO DE OBRA
20000
10000
30000
32000
6000
42000
| 90
Al quinto ao de operacin del negocio, el valor de salvamento de las

localizaciones corresponder al 20% de su valor de adquisicin. Por otro
lado, independientemente del lugar que se elija, se necesita equipamiento
correspondiente a sillas, mesas, vasos, etc., por un monto estimado en
$8000.
Otra de las decisiones que Luciano debe enfrentar dice relacin con el tipo
de tecnologa por utilizar en la cocina del Pub, ya que an no sabe si
resulta ms conveniente adquirir un horno elctrico o a gas. El horno
elctrico tiene un valor de $12000 y un costo de operacin de $2,5 la hora.
El horno a gas tiene un valor de $10000 y un costo operacional de $3 la
hora, ms reparaciones anuales por $600. Independientemente de qu
horno se trate, al quinto ao tendr un valor de liquidacin de 20% de su
valor de adquisicin.
Para el primer ao de operacin del local, se ha estimado una atencinpro
medio de diez clientes diarios, con un consumo promedio de $50 por
persona; al segundo ao de operacin, la demanda aumentar 50% y
posteriormente crecer 10% por tres aos consecutivos.
Capital de Trabajo
El local atender en forma continua cinco horas diarias,

independientemente del nmero de clientes esperado. El 50% de stos
paga en efectivo y el resto con tarjetas de crdito, por lo que todo el
consumo facturado por este concepto se percibe al mes siguiente. Las
entidades administradoras de las tarjetas de crdito cobran una comisin
de 4,5% del monto cancelado.
El costo variable promedio de atencin por cliente es de $10 y todos los
insumos se deben comprar al contado por anticipado para todo el
consumo mensual. El costo fijo mensual de mantencin del local asciende
a $5000 e incluye luz, agua, telfono y sueldos, adems de otros gastos
menores. Para dar a conocer el lugar e introducir el servicio, se plantea
implementar una campaa publicitaria por $18.000 y posteriormente
mantener una publicidad mensual por $1.000.
Dentro de cinco aos, Luciano Andrs podra vender el proyecto como
unidad econmica a su amigo Pipe Camiroaga en base a los antecedentes
aqu proporcionados.
Finalmente, se sabe que los activos fijos son depreciables a razn de 10%
anual y que la autoridad tributaria les asigna 10% de valor residual; por
otro lado, los activos nominales son amortizables en cinco aos. Asimismo,
se sabe que el Beta del sector es 1,2 y que, segn los diarios
especializados, los pagars del Banco Central a ocho aos retornan el
8,5%. El retorno del mercado se sita en torno al 12,5%. La autoridad fija
el impuesto a las empresas en 15%.
| 91
Con todos estos antecedentes, usted acepta realizar la evaluacincorrespondie
nte, cobrando honorarios por $5000 con el objetivo de presentar el informe que
la amiga de Luciano, rica e inteligente, requiere para facilitar los recursos
adicionales. Recomienda la inversin? El proyecto tiene capacidad de pago?
Este caso se debe ir resolviendo escalonadamente. Esto significa que es

necesario ir decidiendo sobre la ubicacin y el horno, para usar recin la
informacin de stas en un cuadro de flujo de caja.
LOCALIZACIN
Se sabe que para la ubicacin del local hay 2 alternativas: Frente a la plaza y
usar el local de un Pub.
Los costos asociados a la adquisicin, remodelacin y depreciacin se muestran
en la tabla siguiente:
RUBRO
LOCAL 1
LOCAL 2
COSTO DE ADQUISICIN ($)
200000
220000
REMODELACIN ($)
180000
140000
DEPRECIACIN ($)
34200
32400
El local 1 hace referencia al que est frente a la plaza, mientras que local 2, al
que est en el pub. Las condiciones de pago son:
LOCAL 1:25% al contado y 75% refinanciado, pagables en 10 meses. La

remodelacin comprende 10 cuotas mensuales de 18000 dlares.
LOCAL 2:Se debe pagar el total del valor de compra en un plazo de 30
das. La remodelacin cuenta con un lapso de un mes.
El local 1 tiene pagos refinanciados, as que irn acumulando un inters. La tasa

de descuento es del 13.3% anual (tasa efectiva), que convertida a meses es del
1.0460% efectivo mensual. As, obteniendo los valores futuros ara
remodelacin y compra tenemos:
REMODELACIN
CUOTA
$18,000.00
VF REMODELACIN
-$188,713.38
INT. ACUMULADO
-$8,713.38
COMPRA
PAGO INICIAL
50000
VF PAGO
-$55,483.21
INT. ACUMULADO
-$5,483.21
VF COMPRA
$205,483
| 92

El local donde se encuentra el Pub no acarrea intereses.
Analizando cada una de las opciones de localizacin:
LOCAL FRENTE A PLAZA
DEPRECIACIN
-34200
-34200
-34200
-34200
-34200
VENTA ACTIVOS
76000
VALOR EN LIBRO
-209000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
-34200
-34200
-34200
-34200
-167200
IMPUESTOS 15%
UTILIDAD DESPUS DE
IMPUESTOS
5130
5130
5130
5130
25080
-29070
-29070
-29070
-29070
-142120
DEPRECIACIN
34200
34200
34200
34200
34200
VALOR EN LIBRO
INVERSIN EN LA
REMODELACIN
COSTO FINANCIERO DE LA
REMODELACIN
209000
5130
5130
5130
5130
101080
-32400
-32400
-32400
-32400
-32400
-180000
-8713.375425
INVERSIN EN LOCAL AL
CONTADO
INVERSIN EN LOCAL AL FINAL DE
LAS OBRAS
-150000
COSTO FINANCIERO DEL LOCAL
-5483.212109
FLUJO NETO
-394196.5875
VAC 13.3%
-324,892.50
PUB EN FUNCIONAMIENTO
-50000
DEPRECIACIN
VENTA ACTIVOS
72000
VALOR EN LIBRO
-198000
-32400
-32400
-32400
-32400
-158400
IMPUESTOS 15%
4860
4860
4860
4860
23760
UTILIDAD DESPUS DE IMPUESTOS
-27540
-27540
-27540
-27540
-134640
DEPRECIACIN
32400
32400
32400
32400
32400
VALOR EN LIBRO
198000
INVERSIN EN LA REMODELACIN
-140000
INVERSIN EN COMPRA DE LOCAL
-220000
FLUJO NETO
-360000
4860
4860
4860
4860
95760
VAC 13.3%
-294,343.49
Observamos que el VAC del local donde funciona el Pub acarrea menos
costos, as que se va descartando la que se ubica frente a la plaza y es la
segunda alternativa la que se elige y se analizar para el flujo de caja final.
| 93
Para efectos de contabilidad, el valor de los locales, en 5 aos ser:
VCOMERCIAL
LOCAL 1
76000
LOCAL 2
72000
VLIBRO (Con depreciacin 5

aos)
209000
198000
Donde:
VCOMERCIAL=
(COSTO+REMODELACIN)*20%
VLIBRO=
(COSTO+REMODELACIN)DEPRECIACIN*5
TECNOLOGA
Analizando la tecnologa disponible tenemos que se puede optar por un horno
elctrico y uno a carbn, con los siguientes datos:
VARIABLE
HORNO
ELCTRICO
HORNO A
CARBN
VALOR
COSTO DE OPERACIN (POR H)
COSTO DE REPARACIN ANUAL
VALOR RESIDUAL
VALOR DE LIQUIDACIN
12000
2.5
0
10%
20%
10000
3
600
10%
20%
Luego, se calcular el flujo neto y VAC, para cada uno de las opciones de horno,
para ir descartando opciones:
HORNO ELCTRICO
DEPRECIACIN
COSTO DE OPERACIN
VENTA ACTIVOS
VALOR LIBRO
IMPUESTOS
DEPRECIACIN
VALOR EN LIBRO
INVERSIN
FLUJO NETO
VAC 13.3%
-1080
-4550
-1080
-4550
-1080
-4550
-1080
-4550
-5630
-5630
-5630
-5630
-1080
-4550
2400
-6600
-9830
844.5 844.5
844.5
844.5 1474.5
-4785.5 -4785.5 -4785.5 -4785.5 -8355.5
1080
1080
1080
1080
1080
0
0
0
0
6600
-12000
-12000 -3705.5 -3705.5 -3705.5 -3705.5
-23,315.36
-675.5
| 94
Horno a Carbn
Depreciacin
1
-900
2
-900
3
-900
4
-900
5
-900
Costo de operacin
Reparaciones
Venta activos
Valor libro
Utilidad antes de impuestos
-5460
-600
-5460
-600
-5460
-600
-5460
-600
-6960
-6960
-6960
-6960
-5460
-600
2000
-5500
-10460
Impuestos
Utilidad despus de impuestos
Depreciacin
Valor en libro
Inversin
1044
-5916
900
0
1044
-5916
900
0
1044
-5916
900
0
1044
-5916
900
0
1569
-8891
900
5500
-5016
-5016
-5016
-5016
-2491
Flujo neto
VAC 13.3%
-10000
-10000
-26,161.63
De esto, para el anlisis final, se trabajar con el horno elctrico.

CAPITAL DE TRABAJO
Para el capital de trabajo se obtendr un valor acumulado de una serie de
datos diarios, segn:
DATOS
N DE CLIENTES DIARIOS
CONSUMO PROMEDIO
10
50
VENTAS DIARIAS PRIMER AO

PAGO AL CONTADO
500
50%
PAGO CON TARJETA DE CRDITO

COMISIN DE TARJETA DE CRDITO
COSTO VARIABLE PROMEDIO
COSTO FIJO
GASTO EN PUBLICIDAD MENSUAL
50%
4.5%
10
5000
1000
N DE DAS DE ATENCIN AL AO
364
N DE DAS DE ATENCIN POR MES

COSTO DE OPERACIN
N DE HORAS DE ATENCIN DIARIAS
30.33
2.5
5
das
(364das/12)
$/hora
Horas
Dadas las caractersticas del negocio, se tiene un flujo continuo de ingresos

correspondientes al 50% de las ventas diarias hasta el da
38. Posteriormente, el da 39 ingresan las ventas totales canceladas con
tarjetas de crdito realizadas en el mes anterior, ajustada por la comisin
correspondiente (4,5%).
| 95
As, se tiene la siguiente tabla de capital de trabajo por da

TEM/ DA
INGRESOS POR
VENTAS
INGRESOS POR
TARJETA DE CRDITO
COSTOS VARIABLES
29
30
31
39
40
60
250
250
250
250
250
250
250
250
250
7163
-3033
-3033
-3033
COSTOS FIJOS
-5000
-5000
PUBLICIDAD
-1000
-1000
-379
-9162
305.5
COSTO DE OPERACIN
DE HORNO
-379
SALDO DIARIO
-3033
250
250
250
-9162
250
7412.5
250
SALDO ACUMULADO
-3033
-2783
-2533
4217
-4945
-4695
4467.5 4717.5
El valor a escoger ser el -4695, por ser el de mayor amplitud. Tomando este
valor es que se hace la tabla de inversiones, en base al capital de trabajo. La
tabla se muestra a continuacin.
0
AUMENTO EN
DEMANDA
BASE DE 3033
(COSTOS
VARIABLES)
BASE DE 4946
(COSTOS FIJO Y
VARIABLE)
RECUPERACIN
DE CAPITAL
50%
10%
10%
10%
3033
1516.5
454.95
500.445
550.4895
6055.3845
4945
2472.5
741.75
815.925
897.5175
9872.6925
Ahora s se puede decir que tenemos los datos suficientes para hacer la tabla de
flujo final, teniendo en cuenta las alternativas de localizacin y horno elegidas
previamente, tenemos:
| 96
3640
5460
6006
6607
7267
CONSUMO POR CLIENTE
50
50
50
50
50
COSTO VARIABLE PROMEDIO
10
10
10
10
10
INGRESOS POR VENTAS

COSTO DE OPERACIN DE HORNO
ELCTRICO
182000
273000
300300
330330
363363
-4550
-4550
-4550
-4550
-4550
COSTO VARIABLE POR ATENCIN
-36400
-54600
-60060
-66066
-72673
COMISIN POR TARJETAS DE CRDITO
-4095
-6143
-6757
-7432
-8176
COSTO FIJO
-60000
-60000
-60000
-60000
-60000
GASTO EN PUBLICIDAD
-12000
-12000
-12000
-12000
-12000
-1000
-1000
-1000
-1000
-1000
-3600
-3600
-3600
-3600
-3600
DEPRECIACIN DEL HORNO
-1080
-1080
-1080
-1080
-1080
DEPRECIACIN DE LOCAL
-32400
-32400
-32400
-32400
-32400
-720
-720
-720
-720
-720
26155
96908
118133
141482
167165
DEMANDA ANUAL
AMORTIZACIN POR ESTUDIO DEL

PROYECTO
AMORTIZACIN POR CAMPAA DE
PUBLICIDAD
DEPRECIACIN DE EQUIPAMIENTO
IMPUESTOS 15%
-3923.25 -14536.125 -17719.9875 -21222.2363 -25074.7099
22231.75 82371.375
100413.263
120259.339
142090.023
AJUSTE AMORTIZACIN POR ESTUDIO

AJUSTE AMORTIZACIN POR CAMPAA
DE PUBLICIDAD
1000
1000
1000
1000
1000
3600
3600
3600
3600
3600
AJUSTE DEPRECIACIN DEL HORNO
1080
1080
1080
1080
1080
AJUSTE DEPRECIACIN DE LOCAL
32400
32400
32400
32400
32400
720
720
720
720
720
AJUSTE DEPRECIACIN DE
EQUIPAMIENTO
INVERSIN POR EL HORNO ELCTRICO
-12000
INVERSIN EN LA HABILITACIN DEL

LOCAL
-140000
INVERSIN POR COMPRA DE LOCAL
-220000
INVERSIN EN EL EQUIPAMIENTO
-8000
INVERSIN EN CAMPAA PUBLICITARIA
-18000
INVERSIN EN CAPITAL DE TRABAJO
-2472.5
-741.75
-815.925
-897.5175
-9872.6925
-400472.5
60290
120355.45
138315.745
149186.646
FLUJO DE CAJA NETO

VAN (13.3%)
29,018.60
Un valor positivo del VAN nos indica que es recomendable llevar a cabo el
proyecto, por lo que en el presente caso, s se debera desarrollar.
180890.023
LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE
| 97
CASO PRCTICO
PUB VIRTUAL
n grupo de profesionales universitarios se ha dedicado durante 20 aos

al rubro de restaurantes con gran xito. Sin embargo, dada la alta
especializacin del mercado y la fuerte competencia en la industria,
estn evaluando la posibilidad de cambiar el giro del negocio desarrollando un
Pub virtual. El proyecto consiste en instalar un local con las caractersticas
habituales de un Pub. pero con la singularidad de que cada mesa contar con un
computador conectado a internet, 'donde se podr navegar libremente,
pagando un valor determinado por hora.
Un sondeo de mercado determin que la demanda por el servicio sera de
21.600 clientes al ao durante los prximos cinco aos, y que adems era
necesario mantener el servicio abierto sbados, domingos y festivos, ya que
eran los das preferidos por estudiantes universitarios. El 60 por ciento de los
clientes utilizar el servicio internet por un tiempo promedio de dos horas. El
consumo total promedio por cliente que utiliza internet alcanzar a $150, valor
que incluye alimentacin y uso de los servicios.

por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
La hora en internet costar de $ 50, lo cual se encuentra incluido en el consumo

promedio. Diariamente los clientes se distribuirn homogneamente a lo largo
de las seis horas de funcionamiento del local, lo que significa que se necesitar
un computador por cada tres clientes que demandan el servicio. Para la
implementacin del proyecto, se deber decidir cul podra ser el local que
mejor cumpla con las caractersticas del negocio. Una opcin es remodelar el
local que actualmente poseen en el sector de la calle Suecia, el cual requiere
inversiones por un total de $ 60.000 y se estima que tardarn tres meses en
realizar las obras correspondientes. Los honorarios estimados por este
concepto se prorratearn en forma homognea durante los tres meses que
dura la remodelacin del establecimiento.
El local fue adquirido hace tres aos en $ 300.000. Hoy se encuentra valorado
en $ 400.000, y se estima que en cinco aos ms su precio podra ser de $
420.000. Existe tambin la opcin de comprar un nuevo local en el sector del
barrio Bellavista, dejando la posibilidad de vender el antiguo. Actualmente, este
establecimiento funciona como caf-virtual, por lo que no requerir
remodelaciones mayores, estimndose un valor de $ 5.000 por este concepto.
El costo de este local es de $ 260.000, monto que deber ser cancelado 50 por
ciento al contado, y el resto al trmino de las obras de remodelacin, las cuales
demorarn un mes. Su valor de salvamento al quinto ao se estima en
$350.000.
VALOR DE SALVAMENTO
O VALOR RESIDUAL
Aquella parte del costo de
un activo que se espera
recuperar mediante venta
o permuta del bien al fin
de su vida til.
| 98
Para satisfacer la demanda del servicio internet, se requiere de la

instalacin de un sistema computacional, para lo cual se estn estudiando
ofertas de dos proveedores. El primero ofrece en arriendo tanto el
abastecimiento de los equipos como el servicio por un monto mensual de
$ 60.000. La segunda alternativa consiste en adquirir los computadores y
contratar el servicio internet por separado. Cada computador tiene un
costo de $ 100.000, y el servicio internet un valor de $ 120.000 anual. Con
el fin de mantener la vanguardia en el servicio prestado. los computadores
sern renovados cada dos aos, independientemente del proveedor de
que se trate, pudindose recuperar slo el 10 por ciento del valor de la
inversin en cualquier momento. En ambas alternativas los inversionistas
consideran que incurrirn en un gasto por mantencin de equipos por $
20.000 anuales, segn los datos proporcionados por tcnicos especialistas
en computacin.
VIDA TIL
La vida til es la duracin
estimada que un objeto
puede tener cumpliendo
correctamente con la
funcin para la cual ha
sido creado.
Sin embargo, para la primera alternativa, este gasto corresponder al

arrendatario. El costo por persona en alimentacin es de $ 20 y por uso del
servicio internet $ 30 por hora. Por otra parte, se ha decidido contratar un
seguro para el negocio, cuya prima es de $ 5.000 anuales. Actualmente, se
tiene un costo de administracin y personal de $ 25.000 mensuales, el que
se ver incrementado en 20 por ciento en el evento de que se desarrolle el
proyecto en la primera alternativa de localizacin. Los inversionistas
exigen un retorno del 1 por ciento mensual al capital invertido. La inflacin
proyectada para los prximos cinco aos es de 4 por ciento anual. La tasa
de impuesto a las utilidades es de 15 por ciento. Todos los activos tienen
una vida til contable de cinco aos.
Elabore los flujos relevantes correspondientes y a partir de estos construya
un flujo incrementa] que demuestre el valor presente del ahorro de costos
por el hecho de optar por la localizacin y proveedor ms conveniente. Es
rentable el proyecto?
Antes de efectuar cualquier clculo, es importante detenerse a reflexionar

acerca de lo que efectivamente se est solicitando. Evidentemente, no es
la rentabilidad del proyecto, sino el valor actual del ahorro de costos que
se genera al implementar el negocio en la localizacin ms conveniente,
as como tambin determinar la conveniencia econmica de adquirir los
equipos computacionales o bien establecer un contrato de arriendo de
equipos mediante un outsourcing.
Esta tarea significa eliminar del anlisis los ingresos por venta del servicio,
los costos de operacin directo por el servicio, los gastos por seguro y los
gastos por mantencin de los equipos. Pues son irrelevantes al momento
de elegir localizacin y proveedor, dado que para ambas alternativas son
iguales. Con esto en mente, el problema resulta ser bastante simple, ya
que debemos incorporar pocas variables para nuestro anlisis.
| 99
LOCALIZACIN
Para evaluar la conveniencia econmica de la localizacin, resulta fundamental
identificar las variables relevantes para su anlisis, para lo cual deben
incorporarse los costos por administracin, costos por remodelacin. Valores de
venta de los activos correspondientes, depreciaciones y el costo financiero de
las inversiones. Dado que ya hemos hecho referencia en reiteradas
oportunidades a cmo determinar el costo financiero de las inversiones a travs
del tiempo, no se profundizar en su anlisis; sin embargo, si el lector
presentara dudas al respecto, se le recomienda revisar los ejercicios de
matemtica financiera incluidos en la primera parte de este texto.
Uno de los puntos importantes que se debe tomar en cuenta para evaluar la
localizacin ptima es considerar que para el caso del local de Suecia (primera
alternativa), los inversionistas son dueos del local y que se vendera
nicamente si optan por otra alternativa, por lo que para efectos de
determinacin de costos su valor de salvamento al da de hoy no constituye un
dato que deba incluirse en el anlisis, no as si se desea determinar la
rentabilidad del proyecto.
En la segunda alternativa, es decir, adquiriendo el local de Bellavista, debe
incluirse la venta del local de Suecia, pues el solo hecho de trasladarse del lugar
actual, da origen a la venta de la ubicacin actual. Para ello no debe olvidarse
establecer e incluir el valor libro del local de Suecia correspondiente a ese
momento, es decir, con tres aos de uso.
VALOR LIBRO
Valor contable de un
activo que es registrado
en libros despus de su
depreciacin.
Valor libro hoy (local Suecia) = $ 300.000 - $ 60.000*3 = $ 120.000

Adicionalmente, se debe tener presente que continuar en el local actual implica
aumentar los costos anuales de administracin en 20 por ciento. Con estos
antecedentes es posible evaluar la localizacin ms conveniente y
posteriormente establecer los flujos incrementales que corresponden
nicamente a la diferencia de las cuentas relacionadas entre una y otra
alternativa. En las pginas siguientes se pueden observar los flujos relevantes e
incrementales correspondientes a las alternativas de localizacin, los que
entregan los siguientes resultados:
VAC local Suecia =-$ 927342,832
VAC local Bellavista = -$ 620282,654
VAN incremental localizacin = $ 307060,178
Es decir, optar por la localizacin ms conveniente, que en este caso es el local
de Bellavista, genera un ahorro de costos de $ 307060,178en valor presente.
| 100

VAC LOCAL DE SUECIA
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
COSTOS DE ADMINISTRACIN
-360000
-360000
-360000
-360000
-360000
DEPRECIACIN DEL LOCAL
-60000
-60000
DEPRECIACIN REMODELACIN
-12000
-12000
-12000
-12000
-12000
VENTA DEL LOCAL
420000
VALOR LIBRO
-432000
-432000
-372000
-372000
48000
AHORRO DE IMPUESTOS
64800
64800
55800
55800
-7200
RESULTADO DESPUS DE
IMPUESTOS
-367200
-367200
-316200
-316200
40800
60000
60000
DEPRECIACIN REMODELACIN
12000
12000
12000
12000
12000
-295200
-295200
-304200
-304200
52800
ADQUISICIN
COSTO FINANCIERO
-602
REMODELACIN
-60000
FLUJO DE CAJA
-60602
VAC
-927342,832
TASA MENSUAL
0,01
TASA ANUAL
0,1268
VAC LOCAL BELLAVISTA
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
COSTOS DE ADMINISTRACIN
-300000
-300000
-300000
-300000
-300000
-53000
-53000
-53000
-53000
-53000
VENTA DEL LOCAL
400000
VALOR LIBRO
-120000
280000
-353000
-353000
-353000
-353000
-3000
AHORRO DE IMPUESTOS
-42000
52950
52950
52950
52950
450
RESULTADO DESPUS DE IMPUESTOS
238000
-300050
-300050
-300050
-300050
-2550
53000
53000
53000
53000
53000
-247050
-247050
-247050
-247050
50450

ADQUISICIN
-260000
VALOR LIBRO
120000
COSTO FINANCIERO
-1300
REMODELACIN
-5000
FLUJO DE CAJA
91700
VAC
-620282,654
TASA MENSUAL
0,01
TASA ANUAL
0,1268
350000
| 101
PROVEEDOR DE EQUIPOS COMPUTACIONALES

Al igual que para el caso anterior, para evaluar la conveniencia econmica de
que los equipos computacionales constituyan parte de las unidades internas del
negocio o bien derivarlo en un tercero mediante un outsourcing, resulta
necesario establecer los flujos relevantes a considerar, los que en este caso
corresponden al costo del servicio de internet, arriendo, costos, valores de
venta y depreciacin de los equipos.
Cabe sealar que se indica que los equipos se remplazarn cada dos aos,
independientemente del proveedor de que se trate, lo que significa que para la
alternativa de compra de equipos sern los inversionistas quienes debern
incurrir en los gastos de reinversin. No as en la alternativa de arriendo, en
donde deber ser la empresa proveedora del servicio la que incurra en ellos.
Outsourcing
Al analizar los flujos en las pginas siguientes, se puede observar que a pesar de
que se compraron computadores en el ao cuatro, estos se venden al quinto, ya
que si bien se reponen cada dos aos, necesariamente deben liquidarse los
activos del proyecto al final de su evaluacin a menos que se trate de un
proyecto con estimacin del valor de desecho econmico.
Una de las incgnitas importantes de determinar en el flujo de costos de la
alternativa de compra de equipos es establecer cuntos computadores se
necesitan para la operacin del negocio. Para ello es importante conocer la
demanda efectiva del servicio.
Se sabe que la demanda potencial es de 21.600 clientes y que 60 por ciento
efectivamente lo utilizarn, lo que significa una demanda efectiva de 12.960
clientes que ocuparn el servicio en promedio dos horas. Si consideramos que
el ao tiene 360 das, diariamente deben ofrecerse 72 horas.
Como el local va a estar abiertas seis horas diarias, se necesitan doce
computadores para satisfacer la demanda, considerando que el uso del servicio
se distribuir homogneamente durante las horas de atencin.
De acuerdo con los flujos de costos correspondientes, la alternativa ms
conveniente es el arriendo de los equipos y del servicio, puesto que ello implica
un valor actual de ahorro de costos de $583176,727; que se desglosa segn los
siguientes resultados:
VAC arriendo = -$2169459
VAC compra = -$2752635,86
VAN incremental = $ 583176,727
| 102

VAC ARRIENDO DE COMPUTADORAS
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
ARRIENDO
-720000
-720000
-720000
-720000
-720000
RESULTADO ANTES DE
IMPUESTO
-720000
-720000
-720000
-720000
-720000
AHORRO DE IMPUESTOS
108000
108000
108000
108000
108000
RESULTADO DESPUS
DE IMPUESTOS
-612000
-612000
-612000
-612000
-612000
FLUJO DE CAJA
-612000
-612000
-612000
-612000
-612000
VAC
-2169459,13
TASA MENSUAL
0,01
TASA ANUAL
0,1268
VAC COMPRA DE COMPUTADORAS
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
DEPRECIACIN
-240000
-240000
-240000
-240000
-240000
MANTENCIN DE
COMPUTADORAS
-20000
-20000
-20000
-20000
-20000
COSTO CONEXIN DE
INTERNET
-120000
-120000
-120000
-120000
-120000
VALOR DE SALVAMENTO
COMPUTADORAS
120000
120000
120000
VALOR LIBRO
COMPUTADORAS
-720000
-720000
-960000
RESULTADO ANTES DE
IMPUESTO
-380000
-980000
-380000
-980000
-1220000
AHORRO DE IMPUESTOS
57000
147000
57000
147000
183000
RESULTADO DESPUS DE
IMPUESTOS
-323000
-833000
-323000
-833000
-1037000
DEPRECIACIN
240000
240000
240000
240000
240000
ADQUISICIN
COMPUTADORAS
-1200000
VALOR LIBRO
COMPUTADORAS
FLUJO DE CAJA
-1200000
VAC
-2752635,86
TASA MENSUAL
0,01
TASA ANUAL
0,1268
-83000
-1200000
-1200000
720000
720000
960000
-1073000
163000
-1073000
-83000
Con los antecedentes anteriores se puede proceder a calcular el beneficio

incrementa para el proyecto de optar por las alternativas ms eficientes tanto
para abastecimiento computacional como para la localizacin. Es decir, en
forma paralela se pudo haber calculado el VAN incremental de arriendo de
computadores y local de Bellavista versus la compra de computadores y el
local de Suecia, lo que entrega un resultado de $890236,9049; que es
equivalente a sumar los beneficios individuales de cada decisin.
| 103
VAN INCREMENTAL ARRIENDO DE COMPUTADORAS Y LOCAL BELLAVISTA

VS. COMPRA DE COMPUTADORAS Y LOCAL SUECIA
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
AHORRO POR
DEPRECIACIN
240000
240000
240000
240000
240000
MAYOR COSTO POR

COMPUTACIN
-580000
-580000
-580000
-580000
-580000
MAYOR-MENOR
DEPRECIACIN DEL
LOCAL
19000
19000
-41000
-41000
-41000
AHORRO EN COSTOS
DE ADMINISTRACIN
60000
60000
60000
60000
60000
VENTA DEL LOCAL
400000
VALOR LIBRO
-120000
-70000
MENOR VALOR DE
SALVAMENTO COMP.
-120000
-120000
-120000
MAYOR VALOR LIBRO

COMPUTADORAS
720000
720000
960000
RESULTADO ANTES DE
IMPUESTO
280000
-261000
339000
-321000
279000
449000
AHORRO DE
IMPUESTOS
-42000
39150
-50850
48150
-41850
-67350
RESULTADO DESPUS
DE IMPUESTOS
238000
-221850
288150
-272850
237150
381650
-19000
-19000
41000
41000
41000
DEPRECIACIN DEL
LOCAL
VALOR LIBRO
120000
VALOR LIBRO
COMPUTADORAS
-720000
-720000
-960000
ADQUISICIN LOCAL
-260000
MAYOR COSTO
FINANCIERO
-698
AHORRO
REMODELACIN
55000
AHORRO DE
INVERSIN PC
1200000
1200000
1200000
-240000
-240000
-240000
-240000
-240000
-480850
509150
-471850
518150
-777350
DEPRECIACIN DE PC
FLUJO DE CAJA
1352302
VAN
890236,9049
TASA MENSUAL
0,01
TASA ANUAL
0,1268
| 104
Si se realiza la evaluacin del proyecto y se calcula su VAN, se llega a que

este es recomendable en el local de Bellavista y arriendo de
computadores, ya que su VAN es de $709716,3171. Ntese que si las
decisiones de localizacin y proveedor computacional hubiesen sido las no
eficientes, no se recomendara la implementacin del proyecto, ya que el
VAN habra sido -$ 180.521.
VAN DEL PROYECTO
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
INGRESOS
2376000
2376000
2376000
2376000
2376000
COSTO
ALIMENTACIN
-432000
-432000
-432000
-432000
-432000
COSTO POR
SERVICIO DE
INTERNET
-777600
-777600
-777600
-777600
-777600
SEGURO
-5000
-5000
-5000
-5000
-5000
ARRIENDO
-720000
-720000
-720000
-720000
-720000
DEPRECIACIN
DEL LOCAL
-53000
-53000
-53000
-53000
-53000
COSTOS DE
ADMINISTRACIN
-300000
-300000
-300000
-300000
-300000
VENTA DEL LOCAL
400000
VALOR LIBRO
-120000
RESULTADO
ANTES DE
IMPUESTO
280000
88400
88400
88400
88400
438400
AHORRO DE
IMPUESTOS
-42000
-13260
-13260
-13260
-13260
-65760
RESULTADO
DESPUS DE
IMPUESTOS
238000
75140
75140
75140
75140
372640
53000
53000
53000
53000
53000
128140
128140
128140
128140
425640
DEPRECIACIN
DEL LOCAL
VALOR LIBRO
120000
ADQUISICIN
-260000
COSTO
FINANCIERO
-1300
REMODELACIN
-5000
FLUJO DE CAJA
91700
VAN
709716,3171
TASA MENSUAL
0,01
TASA ANUAL
0,1268
350000
Demanda = 21600 anual
ANALISIS DE PROYECTOS
| 105
ANLISIS DE PROYECTOS
CASO PRCTICO
SUMERPAN
comienzos de la dcada de los 70, un grupo de compaeros

universitarios decide instalar un pequeo local de bebidas y
comestibles en el patio de la universidad, a travs de un convenio de
exclusividad con la propia casa de estudios. El negocio fue un xito, pues todo lo
que ofrecan era vendido,
Finalizada la etapa universitaria, este grupo de compaeros decide continuar
con el negocio, pero a mayor escala, instalndose con un supermercado
SUMERPAN en una gran zona residencial. Una parte importante de las
instalaciones del establecimiento corresponda a la panadera en donde se
hacan los distintos tipos de panes que se ofrecan diariamente.

por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
En la dcada de los ochenta deciden ampliar el supermercado debido a la gran

demanda detectada, para lo cual agregaron 5000 m2 tiles en su
infraestructura. La superficie destinada a panadera se aumento en 30% y se
adquiri, adems, tecnologa de mayor volumen y eficiencia para la produccin
de pan.
Durante los 90, el sector retailer se torno ms competitivo, razn por la cual la
gerencia del supermercado determino que era ms conveniente concentrarse
en la administracin de su propio negocio y evaluar la posibilidad de eliminar
aquellas actividades que no tuviesen relacin directa con el giro del negocio.
Ello significo orientar los esfuerzos en negociar en los mejores trminos posibles
con proveedores y lograr una comercializacin ms dinmica y efectiva de los
productos. Todo ello con el propsito de obtener la mayor rentabilidad por
metro cuadrado instalado.
Siguiendo con esta tendencia, una de las principales medidas que se quieran
implementar es eliminar la panadera del supermercado y contratar con
terceros la produccin. Sin embargo, la administracin no sabe qu tan
conveniente pueda ser esta medida para la empresa, y para ello se dispone de
la siguiente informacin para la toma de decisiones.
SECTOR RETAIL
Sector econmico que
engloba a las empresas
especializadas en
la comercializacin
masiva de productos
o servicios uniformes a
grandes cantidades
de clientes. Se pueden
incluir todas las grandes
cadenas de locales
comerciales.
Las instalaciones que actualmente utiliza la panadera significaron una inversin

de S/. 90 000 hace ocho aos, siendo depreciadas linealmente en 15 aos. Por
otra parte, las maquinarias que actualmente emplea la panadera fueron
adquiridas hace seis aos en las siguientes cantidades y valores:
| 106
Activo
Cantidad
Valor de
Adquisicin
Contable
(S/.)
Vida
til
Actual
Valor De
Desecho
A6
Aos
Valor De
Desecho
Hornos
45,000
10
50%
20%
Amasadoras
9,000
10
30%
10%
Estantes
mviles
20
2,400
10
20%
0%
Cocinas
24,000
10
50%
105
Las operaciones de la panadera son supervisadas por el jefe de operaciones

de la empresa, el cual tiene un ingreso anual de S/. 45000. se piensa que si
opta por contratar a terceros para la produccin panadera, este cargo
asumira la responsabilidad de controlar y supervisar la calidad, recepcin y
cumplimiento de contrato, sin que ello genere cambios en la estructura de
remuneracin correspondiente.
EXTERNALIZACION DE
OPERACIONES
El outsourcing es
cualquier tarea,
operacin, trabajo o
proceso que podra
llevarse a cabo por los
empleados dentro de su
empresa, sino que se
contrat a un tercero
durante un perodo
significativo de tiempo.
En el evento de externalizar las operaciones de la panadera del

supermercado, se evitaran los siguientes costos anuales:
Mano de obra
Energa
Mantenimiento
Gastos generales asignados
TOTAL
S/. 12,000
S/. 6,000
S/. 3,000
S/. 2,400
S/. 23,400
Adems, se debe cancelar un seguro por los activos utilizados en la panadera,

los que se pagan sobre el valor de compra. Su costo anual se determina como
un factor del 5 por ciento del valor de adquisicin de cada una de las
mquinas.
Los costos unitarios de materia prima para fabricar un kilo de pan se desglosa
de la siguiente manera:
Harina
Manteca
Sal
Levadura
Otros costos
S/. 0,30
S/. 0,15
S/. 0,09
S/. 0,15
S/. 0,21
TOTAL
S/. 0,90
La opcin de externalizar consiste en suscribir un contrato con una gran

cadena de panaderas y pasteleras a nivel nacional. Este contrato consiste en
entregar 20,000 kg mensuales de pan, cifra que corresponde a la demanda
actual del supermercado, la cual se piensa que se mantendr en los prximos
aos. Esta opcin tendra un costo total puesto en el supermercado de S/.
1,05 por kilo de pan.
| 107
Si se opta por externalizar la panadera, la empresa se ver obligada a despedir

personal, lo que implicara un costo total por desahucios de S/. 18,000. El espacio
liberado por la opcin de outsourcing se arrendara en S/. 6,000 anuales.
Si la tasa de impuesto a las utilidades es de 15 % y el costo de la empresa alcanza
a 13 % real anual, qu decisin recomendara considerando un horizonte de
evaluacin de seis aos? Justifique su respuesta.
El anlisis que realizaremos ser el siguiente: situacin son proyecto y la situacin

con proyecto. La primera de ellas consiste en permanecer con los costos de
operacin y activos del proceso de panificacin. En cambio en el segundo caso,
consiste en contratar los servicios de un tercero para la produccin y
abastecimiento del recurso. De esta forma la decisin deber tomarse despus de
evaluar estas situaciones desde un enfoque econmico ms adecuado.
SITUACION 1: SITUACION SIN PROYECTO
Costos operacionales anuales asociados a esta situacin 1: mano de obra,
energa, mantenimiento y gastos generales asignados, correspondientes a S/.23,
400 anuales.
Como puede observarse, el proceso de produccin de la panadera es
supervisado por el jefe de operaciones de la empresa con un ingreso anual de
S/.45,000. Sin embrago, el hecho de reasignar sus responsabilidades en trminos
de controlar y supervisar la calidad, recepcin y cumplimientos del contrario,
significa que esta situacin no generara ahorro de costos para la empresa, puesto
que tanto sin proyectos como con l igual debe incurrirse en este gasto. Si este
puesto de trabajo pudiera ser eliminado o, por otra parte, la empresa pudiese
reasignarlo a otro departamento en el cual se tena programada una nueva
contratacin, indudablemente existir un ahorro de costos que debera
considerarse.
NOTA:
Aminorar los costos de
produccin en lo que se
refiere
a
ahorro
de
desperdicios, agua y energa,
sin duda es una tarea que
debe tener en mente todo
empresario
Por otro lado, tenemos los costos unitarios de materia prima correspondientes a
harina, manteca, sal, levadura y otros costos, que en total alcanzan a S/. 0.90 por
kilo. Por ltimo, existe un desembolso asociado al seguro de las maquinarias
involucradas en el proceso correspondiente a un 5% anual del valor de compra.
La sumatoria de los valores de adquisicin de las maquinarias multiplicada por sus
respectivas cantidades, alcanza a S/. 264,000, lo que significa un pago anual de
S/.13,200, considerando el valor de la prima indicado.
La situacin sin proyecto implica que la empresa debe seguir operando los activos
involucrados en el proceso, por lo que tambin resulta relevante incorporar la
depreciacin restante de las maquinarias existentes. Como se indica en el caso,
las maquinas fueron adquiridas hace seis aos y la vida til contable asignada al
momento de adquisicin correspondan a 10 aos.
| 108
Esto significa que los flujos asociados a la situacin sin proyecto debiesen
contemplar los cuatros aos restantes por depreciar. Situacin similar
ocurre con las instalaciones que utiliza actualmente la panadera, las que
fueron realizadas hace ocho aos, y depreciadas en 15, lo que significa que
aun quedan siete periodos por depreciar; sin embargo, no debe
considerarse para la evaluacin, dado que en ambos casos las instalaciones
son propiedad del supermercado.
Valor de Desecho
Ya que se dispone de los valores de desecho actual como proyectados al

cabo de seis aos, no requerimos determinar el valor libro de los activos
involucrados al momento de la venta en los aos seis, pues por definicin
los valores de desecho de los activos ya tienen el ajuste tributario
correspondiente. As, el valor total de desecho de los activos corresponde al
siguiente:
VALOR DE
DESECHO A 6
AOS
CANTIDAD
VALOR DE
ADQUISICIN
Hornos
45,000
50%
18,000
Amasadoras
18,000
30%
5,400
Estantes mviles
20
2,400
20%
Cocinas
24,000
50%
7,200
ACTIVO
TOTAL
30,600
De acuerdo con los parmetros anteriores y considerando un horizonte de

evaluacin a seis aos, el hecho de que la empresa permanezca con el
proceso de panificacin integrado directamente a ella le significa un Valor
Actual de Costos de S/.1395, 564, considerando un costo de capital del 13%.
(216, 000)
AO
3
(216, 000)
(216, 000)
(216, 000)
(216, 000)
(12, 000)
(12, 000)
(12, 000)
(12, 000)
(12, 000)
(12, 000)
Costo de MP
(216, 000)
MO
Energa
(6, 000)
(6, 000)
(6, 000)
(6, 000)
(6, 000)
(6, 000)
Mantenimiento
(3, 000)
(3, 000)
(3, 000)
(3, 000)
(3, 000)
(3, 000)
Seguros
(13, 200)
(13, 200)
(13, 200)
(13, 200)
(13, 200)
(13, 200)
Gastos
generales
asignados
(2, 400)
(2, 400)
(2, 400)
(2, 400)
(2, 400)
(2, 400)
Depreciacin
hornos
(9, 000)
(9, 000)
(9, 000)
(9, 000)
Depreciacin
amasadoras
(5,4000)
(5,4000)
(5,4000)
(5,4000)
Depreciacin
estantes
mviles
(4, 800)
(4, 800)
(4, 800)
(4, 800)
Depreciacin
cocinas
(7, 200)
(7, 200)
(7, 200)
(7, 200)
| 109
Resultado antes
de impuestos
(279, 000)
(279, 000)
(279, 000)
(279, 000)
(252, 600)
(252, 600)
Impuestos
(18%)
50,220
50,220
50,220
50,220
45, 468
45, 468
Resultado
despus de
impuestos
(228, 780)
(228, 780)
(228, 780)
(228, 780)
(207, 132)
(207, 132)
Depreciacin
hornos
9, 000
9, 000
9, 000
9, 000
Depreciacin
amasadoras
5,4000
5,4000
5,4000
5,4000
Depreciacin
estantes
mviles
4, 800
4, 800
4, 800
4, 800
Depreciacin
cocinas
7, 200
7, 200
7, 200
7, 200
Valor de
desecho activos
Flujo de caja
VAC (13%)
30,600
(202, 380)
(202, 380)
(202, 380)
(202, 380)
Al externalizar el proceso de panificacin del supermercado, la empresa no slo

debe cancelar S/. 18,000 por concepto de indemnizacin, sino que tambin
percibe ingresos por la venta de los activos que deja de utilizar por el hecho de
transferir el proceso a terceros y por arrendar el espacio. De acuerdo con los
valores de desecho actuales, la empresa percibir, neto de impuestos, los
siguientes ingresos por venta:
VALOR DE DESECHO
Representa la cantidad
del costo de un activo
fijo que se recuperar al
finalizar la vida til de
servicio.
VALOR DE
DESECHO A 6
AOS
CANTIDAD
VALOR DE
ADQUISICIN
Hornos
45,000
20%
45,000
Amasadoras
18,000
10%
16,200
Estantes mviles
20
2,400
0%
9,600
Cocinas
24,000
10%
36,000
TOTAL
(176, 532)
(1395, 564)
SITUACION 2: SITUACION CON PROYECTO
ACTIVO
(207, 132)
106,800
Respecto de los costos operacionales relevantes asociados a la contratacin del

outsourcing, sabemos que por cada kilo de pan despachado la empresa cargara
un costo de S/. 1,05. Si consideramos que la demanda corresponde a 20,000
kilos mensualesy que no experimentara cambios en los prximos seis aos, el
desembolso anual que deber cancelarse corresponde a S/. 252,000.
| 110
DESAHUCIO
Aviso de terminacin de
ciertos contratos de tracto
sucesivo, tales como
el arrendamiento y
el
contrato de trabajo.
Considerando los parmetros anteriores, el Valor Actual de Costos asociado

a la situacin con proyecto alcanza a S/. 1118, 280. De esta forma, al
comparar la situacin actual versus la situacin con outsorucing, vemos que
econmicamente resulta ms conveniente entregar la produccin panadera
a terceros, ya que existe un ahorro de costos por S/. 277, 284.
AO
3
Ingresos por
arriendo de
espacio
6, 000
6, 000
6, 000
6, 000
6, 000
6, 000
Costo
directo
outsorucing
(252, 000)
(252, 000)
(252, 000)
(252, 000)
(252, 000)
(252, 000)
Desahucio
(18, 000)
Resultado
antes de
impuestos
(18, 000)
(246, 000)
(246, 000)
(246, 000)
(246, 000)
(246, 000)
(246, 000)
Impuestos
(18%)
3,240
44, 280
44, 280
44, 280
44, 280
44, 280
44, 280
Resultado
despus de
impuestos
(14, 760)
(201, 720)
(201, 720)
(201, 720)
(201, 720)
(201, 720)
(201, 720)
Valor de
desecho
activos
106, 800
Flujo de caja
92040
(201, 720)
(201, 720)
(201, 720)
(201, 720)
(201, 720)
(201, 720)
VAC (13%)
(1118, 280)
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
| 111
CASO PRCTICO
FABRICA DE CALZADO
na importante empresa fabricante de calzados, con operaciones en

ms de 70 pases, est evaluando la posibilidad de delegar en terceros
los procesos de corte y costura que actualmente desarrolla con el
propsito de concentrar y orientar sus esfuerzos en su propio negocio, el que
bsicamente consiste en disear y comercializar nuevos modelos de zapatos.
Por otra parte, esta decisin le permitir liberar recursos para poder invertir en
la incorporacin de nuevos productos en el mercado, como calzado de damas,
nios y deportivos. Esta iniciativa se efectuar bajo la modalidad de outsourcing
en algunas de sus plantas ubicadas en Sudamrica, especficamente en Bolivia,
Colombia y Ecuador.
La externalizacin de las operaciones afectara directa y nicamente al
departamento de corte y costura. Este departamento se encarga de cortar cada
una de las piezas del calzado, utilizando para ello 15 mquinas troqueladoras.
Posteriormente, una vez finalizado el proceso de corte, las piezas pasan al
departamento de descarnado, donde se rebajan sus bordes para facilitar la
costura. Este departamento utiliza en su proceso cinco mquinas
descarnadoras. De ah pasa al departamento de armado y costura, en el cual se
utilizan 20 mquinas de coser de poste y siete mquinas de coser zig-zag. En
esta etapa se arman las piezas de los zapatos para luego costurarlos.
Operacionalmente todo el proceso de corte y costura requiere de 47 operarios
para el manejo de las mquinas y 45 ayudantes.
La capacidad de produccin promedio de una planta tipo es de 180.000 pares
de calzado al ao. La dimensin del tamao de planta se sustenta en un
contrato de produccin de la empresa equivalente a dicha cantidad. Para
realizar esta operacin, la empresa invirti US$ 156.000 hace cuatro aos en la
adquisicin de los siguientes activos:
ACTIVO
VALOR DE
VALOR UNITARIO
VIDA TIL
CANTIDAD
SALVAMENTO
ADQUISICIN
CONTABLE
ACTUAL

por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
OUTSOUCING
La subcontratacin, ou
tsourcing o tercerizacin
es
el
proceso
econmico en el cual
una empresa mueve o
destina los recursos
orientados a cumplir
ciertas tareas hacia una
empresa externa por
medio de un contrato.
Generalmente
se
realiza con la finalidad
de enfocarse en el
core o corazn de la
empresa
VALOR DE
SALVAMENTO A 6
AOS
TROQUELADORA
US$ 4.500
15
40%
20%
DESCARNADORA
US$ 3.000
10
40%
15%
MAQ. COSER DE
POSTE
US$ 2.800
20
30%
10%
MAQ. COSER ZIGZAG
US$ 2.500
30%
10%
Los costos operacionales asociados al departamento de corte y costura se

dividen en dos tipos: sueldos de los operarios y ayudantes y gastos de
administracin, que se detallan a continuacin:
| 112
TEM
CANTIDAD
VALOR (MENSUAL)
GASTOS
ADMINISTRACIN
US$ 3.300
OPERARIOS DE
MQUINAS
47
US$ 300 c/u
AYUDANTES
45
US$ 150 c/u
La empresa seleccionada para desarrollar el proceso de corte y costura

confeccionar el 100 por ciento de las obligaciones convenidas en el
contrato, lo que significa que recibir anualmente 180.000 piezas para su
elaboracin. Esta situacin implicar que la empresa que contrata el
servicio despida a los 92 operarios y ayudantes que actualmente tiene
contratados, debiendo cancelar US$ 360.000 por concepto de
indemnizaciones.
IMPORTANTE
La tasa de impuesto a
las utilidades en el Per
es conocida como
Impuesto a la Renta (IR)
y tiene un valor de 30%.
La empresa seleccionada para la confeccin de corte y costura es una

fbrica especializada en el rubro y se encuentra ubicada en la ciudad de
Tijuana, Mxico. El costo de corte y costura por par de zapatos es de US$
1,1 y adicionalmente se deber cancelar USS 4.000 mensuales por
concepto de transporte y despacho a la fbrica, independiente del pas de
origen.
Considerando que la tasa de impuesto a las utilidades es de 15 por ciento y
que el costo de capital real anual de la empresa alcanza a 13,4 por ciento,
cul de las dos alternativas recomendara para un perodo de evaluacin
de seis aos?
En la situacin presentada anteriormente, se nos solicita, en otras

palabras, evaluar dos alternativas que tiene la empresa de calzado con la
finalidad de cumplir sus propsitos plateados. Se nos pide evaluar si es
conveniente permanecer con el proceso de corte y costura que
actualmente posee la fbrica de calzado o bien delegar en terceros dichos
procesos en la misma cantidad y calidad que se realiza actualmente. De
este modo, el primer escenario constituye la situacin sin proyecto, y el
segundo la situacin con proyecto.
ANLISIS DE LA SITUACIN SIN PROYECTO
A continuacin se muestran los costos relacionados a esta alternativa:
Gastos administrativos relacionados con el proceso de corte y
costura.
Sueldos de los operarios de mquinas.
Remuneraciones de los ayudantes asociados a este proceso.
| 113
Como se indic en el caso expuesto anteriormente, la externalizacin de las

operaciones afectara directa y nicamente al departamento de corte y costura
y como los costos de operacin tanto directos como indirectos de la empresa
no estn relacionados con este proceso, no resulta relevante considerarlos para
efectos de evaluacin.
Los gastos de administracin asociados al proceso de corte y costura
corresponden a US$ 3.300 mensuales, lo que significa un desembolso anual de
US$ 39.600. Los operarios de mquinas reciben US$ 300 mensuales cada uno. Si
consideramos la existencia de 47 operarios, se incurre en un desembolso anual
de US$ 169.200. Los ayudantes perciben US$ 150 mensuales. Si se considera
que se requieren 45 ayudantes, tenemos un desembolso anual de US$ 81.000.
Los activos utilizados en el proceso de corte y costura fueron adquiridos en US$
156.000 hace cuatro aos. La descarnadora est siendo depreciada a diez aos,
razn por la cual le restan seis aos por depreciar ms. El resto de los activos
han sido depreciados considerando una vida til de seis aos, por lo que le
faltan slo dos por depreciar.
Como el proyecto est siendo evaluado con un horizonte de seis aos, debemos
establecer el valor residual de todos aquellos activos involucrados en el proceso
de corte y costura.
ACTIVO
VALOR
UNITARIO
ADQUISICIN
TROQUELADORA
4.500
15
11.250
DESCARNADORA
3.000
10
1.500
MQ. COSER DE
POSTE
2.800
20
9.333
MQ. COSER ZIGZAG
2.500
2.917
CANTIDAD VIDA TIL
VALOR DE SALVAMENTO DEPRECIACIN

AL FINAL DE VIDA TIL
ANUAL
Para determinar el valor de desecho de los activos al final del ao seis debemos
determinar el valor de salvamento correspondiente y ajustarlo por su efecto
tributario.
VALOR DE
SALVAMENTO A 6
AOS
ACTIVO
VALOR UNITARIO
ADQUISICIN
CANTIDAD
TROQUELADORA
4.500
15
20%
13.500
DESCARNADORA
3.000
15%
2.250
MQ. COSER DE POSTE
2.800
20
10%
5.600
MQ. COSER ZIG-ZAG
2.500
10%
1.750
TOTAL VALOR DE SALVAMENTO

TOTAL VALOR DE DESECHO
23.100
Descontando impuestos (15%)
19.635
| 114
Dado que todos los activos involucrados en el proceso de corte y costura

se encuentran totalmente depreciados al final del horizonte de
evaluacin, la sumatoria de los valores de salvamento correspondientes a
ese momento pueden ser ajustados directamente por la tasa impositiva
correspondiente a 15 por ciento. As, el valor de desecho alcanza a US$
19.635.
De acuerdo con los antecedentes expuestos anteriormente, el valor actual
de costos, asociado a la situacin sin proyecto, considerando un perodo
de evaluacin de seis aos y un costo de capital real anual del 13,4 por
ciento, alcanza a US$ 957.873.
SITUACIN SIN OUTSOURCING

AO
0
GASTOS ADMINISTRACIN
(39.600)
(39.600)
(39.600)
(39.600)
(39.600)
(39.600)
SUELDOS OPERARIOS
(169.200) (169.200) (169.200) (169.200) (169.200) (169.200)
SUELDOS AYUDANTES
(81.000)
(81.000)
DEP. TROQUELADORAS
(11.250)
(11.250)
DEP. DESCARNADORA
(1.500)
(1.500)
DEP. MAQ. POSTE
(9.333)
(9.333)
DEP. MAQ. ZIG-ZAG
(2.917)
(2.917)
RESULTADO ANTES DE
IMPUESTOS
(81.000)
(81.000)
(81.000)
(81.000)
(1.500)
(1.500)
(1.500)
(1.500)
(314.800) (314.800) (291.300) (291.300) (291.300) (291.300)
IMP. (15%)
47.220
RESULTADO DESPUS DE
IMPUESTOS
47.220
43.695
43.695
43.695
43.695
(267.580) (267.580) (247.605) (247.605) (247.605) (247.605)
DEP. TROQUELADORAS
11.250
11.250
DEP. DESCARNADORA
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
DEP. MAQ. POSTE
9.333
9.333
DEP. MAQ. ZIG-ZAG
2.917
2.917
VALORES DESECHO
FLUJO NETO
19.635
(242.580) (242.580) (246.105) (246,105) (246.105) (226,470)
VAC (13.4%)
(957.873)
ANLISIS DE LA SITUACIN CON PROYECTO
Cuestiones a ser consideradas:
Ingresos que se obtienen por la venta actual de los activos
involucrados en el proceso ce corte y costura.
| 115
Gastos por indemnizacin por aos de servicio de los operarios y

ayudantes, lo que alcanza a US$ 360.000.
La incorporacin de la venta de los activos en el anlisis de la situacin con

proyecto obedece a que al no traspasar a un tercero el proceso, la empresa
debera permanecer con ellos, situacin que no ocurre contrariamente. El valor
de desecho actual de los activos corresponde al siguiente:
VALOR DE SALVAMENTO
ACTUAL
ACTIVO
VALOR LIBRO
TROQUELADORA
40%
27.000
22.500
DESCARNADORA
40%
6.000
9.000
MQ. COSER DE POSTE
30%
16.800
18.667
MQ. COSER ZIG-ZAG
30%
5.250
5.833
55.050
56.000
TOTALES
El Valor libro corresponde al valor de la maquinaria en el momento actual (han

pasado 4 aos desde su compra).
ACTIVO
VALOR UNITARIO
DEPRECIACIN
CANTIDAD
ADQUISICIN
ANUAL
VALOR DE
LIBRO
TROQUELADORA
4.500
15
11.250
22.500
DESCARNADORA
3.000
1.500
9.000
MQ. COSER DE
POSTE
2.800
20
9.333
18.667
MQ. COSER ZIGZAG
2.500
2.917
5.833
El Valor de desecho como ya se vio en el caso sin proyecto.

Los costos directos asociados al outsourcing corresponden a US$ 1,1 por pieza
procesada. Si consideramos que el contrato de la empresa con sus clientes
alcanza a 180.000 pares anuales y que no se experimentarn cambios en los
prximos seis aos, el costo anual correspondiente a corte y costura alcanza a
US$ 198.000.
Por otra parte, la empresa deber cancelar US$ 4.000 por concepto de
transporte y despacho de los productos procesados a la fbrica, lo que significa
un desembolso anual de US$ 48.000.
| 116
SITUACIN CON OUTSOURCING

AO
0
TRANSPORTE
COSTO DEL SERVICIO
(48.000)
(48.000)
(48.000)
(48.000)
(48.000)
(48.000)
(198.000) (198.000) (198.000) (198.000) (198.000) (198.000)
INDEMNIZACIONES (360.000)
VENTA
TROQUELADORA
27.000
VENTA
DESCARNADORA
6.000
VENTA MQ. POSTE
16.800
VENTA MQ. ZIGZAG
5.250
VL TROQUELADORA (22.500)
VL DESCARNADORA
(9.000)
VL MQ. POSTE
(18,667)
VL MQ. ZIG-ZAG
(5.833)
RESULTADO ANTES
(360.950)
DE IMPUESTOS
AHORRO DE
IMPUESTOS (15%)
54.143
RESULTADO
DESPUS DE
IMPUESTOS
(306.808)
VL TROQUELADORA
22.500
VL DESCARNADORA
9.000
VL MQ. POSTE
18.667
VL MQ. ZIG-ZAG
5.833
(246.000) (246.000) (246.000) (246.000) (246.000) (246.000)

36.900
36.900
36.900
36.900
36.900
36.900
(209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100)
FLUJO NETO
(306.808) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100)
VAC (13,4%)
(1.133.467)
De acuerdo con los parmetros anteriores, y considerando un horizonte
de evaluacin de seis aos con un costo de capital del 13,4 por ciento
anual, la situacin con proyecto tiene un Valor Actual de Costos de US$
1.133.467. De esta forma, econmicamente resulta ms conveniente
mantener el proceso de corte y costura.
ELECCION DE ALTERNATIVAS
| 117
ELECCIN DE ALTERNATIVAS
CASO PRCTICO
POPEYE
opeye el marino estaba muy preocupado por el fuerte aumento en la

demanda de espinacas que experimentaba su compaa, ya que no saba
cmo iba a enfrentar esta situacin. Es por ello que encomend a su
amada Olivia que estudiara las distintas posibilidades de ampliacin de su
planta de produccin.
La compaa de Popeye elabora y vende actualmente 1000 toneladas de
espinacas anuales a un precio de $ 20000 la tonelada. Una asesora realizada
por su "amigo" Brutus ha determinado que los costos de operacin variables
ascienden a $ 6000 por tonelada y los fijos a $ 3000000 anuales.
En el procesamiento de la materia prima se est utilizando una maquinaria
comprada hace dos aos en $ 4000000, la que hoy se encuentra
comercialmente valorada en $ 3000000 y podra usarse todava otros cinco
aos ms. Segn la investigacin realizada por Olivia, sta tiene una vida til
restante de cinco aos, al cabo de los cuales podra venderse en $ 200000. Pero
la principal conclusin a la que lleg Olivia era que la ampliacin podra lograrse
por una de las siguientes posibilidades:

por Sapag Puelma,
Jos M. Chile. 2000.
Alternativa 1
Comprar una mquina pequea que complementara a la actual a un precio de
$ 10000000, con una vida til de cinco aos y un valor residual contable de $
400000. Su costo de operacin es de $ 4000 la tonelada y se podran duplicar la
produccin y las ventas sin incrementar los egresos fijos.
Alternativa 2
Reemplazar el equipo actual por uno ms moderno, que tendra una capacidad
de produccin equivalente a las dos mquinas de la alternativa anterior. Su
valor de mercado es de $ 20000000 y se ha estimado un valor residual de 5 por
ciento de su valor de adquisicin. Permitira operar a un costo unitario de $
5500 por tonelada de espinaca producida y reducir los costos fijos en $ 500000
anuales. Se ha estimado que este equipo no podr ser comercializado al final
del perodo de evaluacin.
Segn los anlisis realizados por el propio Popeye, su compaa mantiene un
capital de trabajo equivalente a seis meses de costo total desembolsable. Por
otra parte, enfrenta una tasa de impuesto a las utilidades de 10 por ciento y un
costo alternativo del 12 por ciento anual. Adicionalmente, se sabe que todos los
activos de la empresa tienen una vida til de cinco aos y se deprecian
linealmente.
Cul de las dos alternativas tecnolgicas es la ms conveniente para Popeye?
| 118
Es importante determinar los flujos relevantes a considerar en la

evaluacin correspondiente. En este caso en particular si bien las
espinacas son vendidas a $ 20000 la tonelada, incorporar los ingresos por
su venta es irrelevante, ya que ellos no cambian en ambas alternativas.
A continuacin analizaremos los aspectos ms relevantes a considerar.
Venta de activos
Dependiendo de la opcin tecnolgica que se est evaluando, la venta de
los activos es diferente, ya que en la primera alternativa ambas
tecnologas son vendidas al final del ao quinto. En cambio en la segunda,
se puede vender la tecnologa actual al momento cero o conservarla hasta
el final del ao quinto.
Sin embargo, si se sabe que el valor de salvamento hoy es de $ 3 millones
y que dentro de cinco aos ms ser de $ 200000, es ms conveniente
deshacerse de ella hoy, no slo por el mayor precio, sino tambin por el
costo alternativo de los recursos, ya que a igual precio de venta al ao
quinto, su valor presente es menor. Es por lo anterior que ms que un
supuesto, resulta ms eficiente deshacerse del activo en el momento cero.
A menos que se quiera mantener por seguridad
La vida til contable de un activo
es diferente a su vida til tcnica
o econmica, ya que la primera
indica el nmero de perodos en
que va a ser depreciado el activo
yla segunda al tiempo en el
cualste puede ser utilizado.
Es decir que al finalizar la vida
til contable de un activo no es
necesario su reemplazo; sin
embargo, cuando finaliza su vida
econmica significa que no puede
seguir siendo utilizado, razn por
la cual debe ser reemplazado.
Alternativa 1
Para el caso de esta alternativa, la tecnologa actual se vende al quinto ao
en $ 200000; sin embargo, a esa fecha este activo se encuentra totalmente
depreciado, ya que fue adquirido dos aos antes de la decisin de
reemplazo y fue utilizado otros cinco, sobrepasando su vida til contable
estimada en cinco aos.
Para el caso de la venta de la tecnologa nueva se seala que sta no podr
ser vendida en el mercado secundario, por lo que su valor de salvamento
es cero. Sin embargo, dado que el valor libro de sta es de $ 400000, se
produce una prdida contable equivalente a la cifra anterior.
Recuerde:
Valor libro = Valor de compra - Depreciacin acumulada
Valor libro = $ 10000000 - $ 1920000 (5)
Valor libro = $ 400000
Alternativa 2
Supuesto: Se vende tecnologa actual ao 0
La segunda alternativa consiste en reemplazar completamente el proceso
de produccin por uno ms moderno, lo que implica que la tecnologa
actual deja de utilizarse, siendo posible venderse inmediatamente.
| 119
Tal como se seal, vender hoy el proceso actual es lo ms conveniente en

trminos de precio y costo alternativo del dinero en el tiempo, por lo que el
supuesto anterior podra eliminarse. A menos que por poltica la empresa
decida guardarlo por seguridad.
Si se desea vender hoy, se sabe que el valor de salvamento es de $ 3 millones;
sin embargo, dado que slo se ha utilizado dos aos, restan tres por depreciar,
por lo que su valor libro corresponde a $ 2,4 millones:
Valor libro = $ 4000000 - $800000(2)
Valor libro = $2400000.
De esta forma, la utilidad por venta del activo corresponde a $ 600000.
Aplicando el criterio de valor de desecho se obtiene un resultado despus de
impuestos equivalente a $ 2940000.
Valor de desecho = (V. de salvamento - V. libro) (1 - t) + V. libro
Valor de desecho = ($ 3000000 - $ 2400000) (1 - 0,1) + $ 2400000
Valor de desecho = $ 2940000
Capital de trabajo
Alternativa 1
Antes de incorporar la tecnologa complementaria, la empresa tena costos
totales por nueve millones anuales, lo que implica un capital de trabajo de 4,5
millones si se considera que mantiene un nivel de capital de operacin
correspondiente a seis meses de costo total. Sin embargo, esta inversin de
capital fue realizada en perodos anteriores, razn por la cual se considera como
un costo hundido y por tanto irrelevante para la toma de decisiones.
Al incorporar la tecnologa complementaria, la produccin puede ser
aumentada al doble con un costo incremental de cuatro millones anuales, por
lo que deber inyectarse una nueva inversin en capital de trabajo
correspondiente al 50 por ciento del costo total, es decir, dos millones. Sin
embado, al final del perodo de evaluacin la recuperacin del capital de
operacin es completa, ya que no slo se rescata lo invertido al integrar la
tecnologa suplementaria, sino que adems lo inyectado en el proceso anterior.
De esta forma, si el costo total es de trece millones, la recuperacin total
corresponde a $ 6500000.
Alternativa 2
Dado que la segunda alternativa implica la sustitucin total del proceso actual,
se recupera todo el capital de trabajo que se requera para operar esa
tecnologa, el que corresponde al 50 por ciento del costo total de su operacin,
es decir, $ 4500000.
| 120
Por otra parte, el proceso tecnolgico nuevo requiere costos totales de

operacin equivalentes a $ 13500000, por lo que se necesita una inyeccin
en capital de trabajo de $ 6750000. El proceso de recuperacin e inversin
es simultneo, por lo que es posible incorporar al flujo slo el neto de la
operacin, equivalente a una inversin de $ 2250000.
Como el nivel de produccin y la estructura de costos de operacin no
cambian en trminos reales durante el tiempo de evaluacin, el costo total
de operacin tampoco cambia, y por tanto el nivel de capital de trabajo se
mantiene constante, recuperndose la inyeccin total de capital
correspondiente a la tecnologa moderna equivalente a $ 6500000.
Depreciacin
La depreciacin ha sido estudiada en captulos anteriores, pero creemos
que en este caso es conveniente analizar la depreciacin de la tecnologa
actual. Lo primero que hay que determinar es el tiempo que sta ha sido
depreciada. Si se compr hace dos aos y adems se sabe que todos los
activos se deprecian linealmente a cinco aos, necesariamente restan tres
ms por depreciar. Es por ello que para el caso de la primera alternativa en
que se adquiere una complementaria, aparecen slo tres aos de
depreciacin para la tecnologa disponible.
Depreciacin
Sin embargo, como se ha sealado anteriormente, la vida til contable de

un activo es diferente a su vida til econmica, razn por la cual no porque
ste se encuentre totalmente depreciado deber ser reemplazado por uno
nuevo; es por ello que la venta de la tecnologa actual se efecta al final
del perodo de evaluacin.
RESULTADO
Al descontar los flujos a una tasa del 12 por ciento anual, la alternativa
ms conveniente es complementar la tecnologa actual para la produccin
de espinacas, puesto que su valor actual de costos alcanza a $ 49.478.510,
es decir, 14,5 por ciento menos que reemplazar el proceso completo. De
este modo, si se efecta el flujo incremental correspondiente, se aprecia
que existe un ahorro de costos equivalente a $ 8.372.832.
| 121
En miles de pesos
ALTERNATIVA 1: Tecnologa complementaria

Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Costos fijos anuales

Costos de operacin mq. antigua
Costos de operacin mq. nueva.
Depreciacin mq. antigua
Depreciacin mq. nueva
Venta mq. antigua
Valor libro mq. antigua
Venta mq. nueva
Valor libro mq. Nueva
(3 000)
(6 000)
(4 000)
(800)
(1 920)
(3 000)
(6 000)
(4 000)
(800)
(1 920)
(3 000)
(6 000)
(4 000)
(800)
(1 920)
(3 000)
(6 000)
(4 000)
(3 000)
(6 000)
(4 000)
(1 920)
(1 920)
200
0
0
(400)
Resultado antes de impuestos

Ahorro de impuestos
(15 720)
1 572
(14 148)
(15 720)
1 572
(14 148)
(15 720)
1 572
(14 148)
(15 720)
1 572
(13 428)
(15 720)
1 572
(13 608)
800
1 920
800
1 920
800
1 920
1 920
1 920
0
400
6 500
(11 428)
(11 428)
(11 428)
(11 508)
(4 788)
ALTERNATIVA 2: Reemplazar el equipo actual

Supuesto: La mquina antigua se vende al ao 0
En miles de pesos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
(2 500)
(11 000)
(3 800)
(2 500)
(11 000)
(3 800)
Resultado despus de impuestos

Depreciacin mq. antigua
Depreciacin mq. nueva.
Valor libro mquina antigua.
Valor libro mquina nueva.
Recuperacin capital de trabajo
Inversin mquina nueva.
Inversin capital de trabajo.
(10 000)
(2 000)
Flujo neto
VAC 12%
(12 000)
(49 479)
Costos fijos anuales

Costos de operacin
Depreciacin mq. nueva
Venta mq. antigua
Valor libro mq. antigua
Valor libro mq. Nueva
(2 500)
(11 000)
(3 800)
(2 500)
(11 000)
(3 800)
3000
(2 400)
(1 000)
Resultado antes de impuestos

Ahorro de impuestos
Resultado despus de impuestos
(2 500)
(11 000)
(3 800)
600
(60)
540
(17 300)
1 730
(15 570)
3 800
Depreciacin mq. nueva.

Valor libro mquina nueva.
Valor libro mquina antigua.
Recuperacin capital de trabajo
Inversin mquina nueva.
Inversin capital de trabajo.
2400
4 500
(20 000)
(6 750)
Flujo neto
VAC 12%
(19 310)
(57 851)
(17 300)
1 730
(15 570)
(17 300)
1 730
(15 570)
(17 300)
1 730
(15 570)
(18 300)
1 830
(16 470)
3 800
3 800
3 800
3 800
1 000
6 750
(11 770)
(11 770)
(11 770)
(11 770)
(4 920)
| 122
CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO
PERFIL DE PROYECTO
CASO INTEGRADOR
AGRCOLA PINTO
a Agrcola PINTO es una empresa dedicada al cultivo y produccin de

hortalizas y frutos destinados a la exportacin y abastecimiento del
mercado local. Con la finalidad de lograr la total satisfaccin de sus
clientes, ha decidido incursionar en el negocio de la CEBOLLA AMARILLA
DULCE, para lo cual ha realizado un estudio tcnico del nuevo proyecto a
emprender, el cual les proporcion la siguiente informacin:
El tamao del rea por cultivar la cebolla amarilla dulce ha sido
determinado de acuerdo a la cuota que el empresario busca cubrir del
total de exportaciones a Brasil y Estados Unidos.
La cuota, determinada en el estudio de mercado, es de 0.02% en los dos
primeros aos, esto expresado en kilogramos de cebolla, implica una
produccin final de 162 000 kilogramos, distribuidos en mallas de 18
kilogramos cada una, lo que hace un total de 9 000 mallas por ao; y de
0.02534% para los tres aos posteriores, la produccin final sera de 204
750 kilogramos, as se exportaran 11 375 mallas de cebolla por ao.
La produccin total de una hectrea es de 58 500 Kg pero existe un nivel
de descarte del 30%, compuesto por el producto cuyas caractersticas no
corresponden a los estndares de calidad para su exportacin (por
deformacin natural, tamao insuficiente, producto malogrado, etc.);
quedando una diferencia de 40 950 Kg. de producto final por hectrea.
Lo antes sealado, determin el tamao del proyecto mostrado en la
siguiente tabla:
TABLA N 1: TAMAO DEL PROYECTO
AOS
PRODUCTO FINAL REQUERIDO (KG.)
162000
162000
204750
204750
204750
PRODUCCIN DE DESCARTE. (KG.)
69 429
69 429
87 750
87 750
87 750
NIVEL DE PRODUCCIN (KG.)
231429
231 429
292 500
292 500
292 500
3.96
3.96
HECTREAS A CULTIVAR
La planta de seleccin con la que cuenta la empresa tiene una capacidad

de procesamiento de 3 toneladas por hora.
El proceso de produccin de cebolla amarilla dulce empieza con la compra
de la semilla, que generalmente es importada directamente por el mismo
productor, la compra toma aproximadamente 3 meses. Obtenida la
semilla, empieza la preparacin del terreno, es decir, remover la tierra
para oxigenada y ablandarla. En este terreno preparado, se procede con el
rociado de la semilla para la primera siembra en reas de terreno ms
pequeas (marquera).
PERFIL DEL PROYECTO
| 123
Durante el periodo de crecimiento de las plantas en la marquera (2 meses), el

cultivo deber ser abonado, fumigado, regado y deshierbado en forma casi
permanente.
Lista la marquera, se procede al traslado y sembrado de esta al terreno
definitivo, previamente preparado (removido y ablandado). As como en el
proceso anterior, el cultivo deber ser, regado, abonado, fumigado y
deshierbado en forma permanente.
Luego de aproximadamente 4 meses, el producto est listo para ser cosechado.
La cebolla cosechada es dejada sobre el terreno para el secado, y luego de
aproximadamente una semana, se le cortaran las hojas ya secas y se proceder
la curacin de cuellos, esto consiste en la cicatrizacin del corte de las hojas,
para evitar el ingreso de bacterias que podran malograr el producto.
A continuacin, el producto es embolsado en costales provisionales y
trasladado en trailers, desde el campo a la sala de seleccin y empaque, donde
se har la seleccin manual y a mquina del producto (segn tamao, forma,
etc.). El producto ya seleccionado, ser etiquetado y empacado en mallas de 18
Kg de capacidad. Hecho esto, dichas mallas sern depositadas en un contenedor
para ser transportadas al puerto de embarque.
Dentro de este proceso, no existen subproductos, el nico material que se
obtiene de la cebolla son la cscara y las cebollas que no cumplen los
requerimientos especificados, las cuales son desechadas.
Cebolla amarilla dulce

Allium cepa
Las etapas de produccin de la cebolla amarilla dulce, desde la siembra de la

semilla, hasta la venta misma al productor final se observan en la siguiente
figura:
| 124
FIGURA: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE CEBOLLA AMARILLA DULCE
INICIO
Reposo del
Importacin de la semilla
terreno
Preparacin
semilla
de la
marquera
Corte de hojas
y curacin de
cuello
la
a
Rociado de
semilla
hojas
de
a
Riego,
abonamiento,
fumigaciones,
deshierbos
,
,
,
s
Verificarsi la
Marquera est
lista
Traslado en costales a Sala de seleccin

NO
seleccin
Seleccin
est SI
a
Verificar si el
producto cumple
condiciones
Preparacin
del terreno
definitivo
NO
el
Traslado y
sembrado de
la marquera
y
SI
Desecho
FIN DEL PROCESO
Empaquetado y Etiquetado
marquera
Riego,
abonamiento,
fumigaciones,
deshierbos
,
,
,
s
PROCESO
Etiquetado
Entrega al container del transportista
Cosecha
transportista
FIN DEL PROCESO
El requerimiento de obras fsicas por tamao es:

TABLA N 2: REQUERIMIENTO DE OBRAS FISICAS POR TAMAO
UNIDAD DE
MEDIDA
M2
TAMAO 1
CANTIDAD
39 600
TAMAO 2
CANTIDAD
50 000
COSTO UNITARIO
($)
0.8
VIDA TIL
(AOS)
SALA DE
SELECCIN Y
EMPAQUE
M2
400
450
133.3
30
ALMACN
M2
300
350
128.57
30
OBRAS FSICAS
TIERRAS
PERFIL DEL PROYECTO
| 125
El requerimiento de equipos necesarios para ambos tamaos de produccin

con sus valores de compra que incluyen, la compra propiamente dicha, los
fletes y costos de instalacin es:
TABLA N 3: MAQUINARIA Y EQUIPO
CANTIDAD
(Unidades)
CARCTERISTICAS
VIDA UTIL
(AOS)
COSTO
UNITARIO ($)
TRACTOR
75 hp
10
12000
TRAILER
2 toneladas
7000
SELECCIONADORA
30m.X3m
36000
TRASPALETAS
Uas 1 m. X 1
300
PARIHUELAS
50
1.3 m. X 1.3 m.
IMPLEMENTOS DE TRACTOR
3 m. X 1 m.
2700
LAMPAS
20
10
DESHIERBADORES
20
CUCHILLOS DE OZ
30
BOMBAS FUMIGADORAS
15 litros
300
ITEM
Se ha precisado que despus del trmino de la vida til de los equipos, si es que
sucede durante el periodo de evaluacin del proyecto, estos serian
reemplazados por otros nuevos.
Adems, se considera un costo de mantenimiento de $ 500 por ao durante el
periodo de duracin del proyecto.
El requerimiento de insumos necesarios para ambos tamaos de produccin
es:
TABLA N 4: REQUERIMIENTO DE INSUMOS POR TAMAO
UNIDAD DE
MEDIDA
TAMAO 1
TAMAO 2
COSTO UNITARIO
($)
SEMILLA
Lata
12
15
100
UREA
Bolsa
36
46
FOSFATO DE AMONIACO
Bolsa
26
33
15.05
SPER FOSFATO TRIPLE
Bolsa
21.
27
14.50
CLORURO DE POTASIO
Bolsa
26
33
10.75
PESTICIDAS DEL CULTIVO
Litro
618.7
781.19
4.59
ABONO
Tonelada
80
100
14.30
MALLAS
Unidad
10 111
12 777
0.16
ETIQUETAS DE MALLAS
Unidad
10 111
12 777
0.04
SACOS DE YUTE
Unidad
5 540
7 000
0.40
CAJAS
Unidad
8 470
10 714
1.30
MATERIALES
| 126
El requerimiento de mano de obra temporal (el cual es necesario para

realizar labores especficas en el proceso productivo) para ambos tamaos
de produccin, el valor del jornal $ 1.31 no incluyen ningn tipo de
beneficio social:
TABLA N 5: REQUERIMIENTO DE PERSONAL TEMPORAL
CARGO
PROCESO
TAMAO. 1
TAMAO 2
N DE JORNALES
N DE JORNALES
CUADRILLA
Marquera
77
97
CUADRILLA
Preparacin del terreno
13
16
CUADRILLA
Sembrado
131
165
CUADRILLA
Abonado
14
18
CUADRILLA
Fumigado
61
77
CUADRILLA
Deshierbado
28
35
CUADRILLA
Cosecha
455
575
CUADRILLA
Traslados
13
17
CUADRILLA
Empacado
125
158
CUADRILLA
Cargado
20
25
El requerimiento de mano de obra permanente (requerido desde el inicio

del proyecto), los costos incluyen las cargas de personal correspondientes
a gratificaciones, vacaciones, impuestos y seguros:
TABLA N 6: REQUERIMIENTO DE PERSONAL PERMANENTE
TRABAJADORES
COSTO UNITARIO $ (mensual)
SECRETARIA
CARGO
133.33
CAPATAZ
266.67
VIGILANTE
133.33
TRACTORISTA
166.67
ADMINISTRADOR
1000
El requerimiento de costos indirectos de fabricacin por tamao es:

TABLA N 7: REQUERIMIENTO DE SUMINISTROS
TAMAO 1
TAMAO 2
UNIDAD DE MEDIDA
CANTIDAD
CANTIDAD
COSTO UNITARIO ($)
Horas
102
128
1.72
ELECTRICIDAD
Kilowatts
11.47
14.5
8.28
COMBUSTIBLE
Galones
120
151
1.92
SUMINISTRO
AGUA
La localizacin del proyecto debido a la creciente demanda de la cebolla

amarilla dulce en el mbito mundial y tomando en cuenta las
caractersticas climatolgicas, de tierra, y agua necesarias para l,
desarrollo de este cultivo, se han evaluado diversas localizaciones posibles.
PERFIL DEL PROYECTO
| 127
Dentro de las alternativas evaluadas se ha seleccionado un fundo ubicado en el

distrito de santa Rita de Sihuas, en el departamento de Arequipa. La zona
seleccionada, adems de contar con las caractersticas deseadas, cuenta con
una serie de servicios como son el abastecimiento de agua (proporcionada por
la irrigacin de Majes), servicio de energa elctrica, vas de acceso que facilitan
el transporte de insumos y/o productos.
Las ventas a Brasil son:
TABLA N 8: VENTAS A BRASIL
1
N DE MALLAS VENDIDAS
4770
4770
6029
6029
6029
PRECIO POR MALLA
17.94
17.94
15.87
15.87
15.87
Las ventas a Estados Unidos son:

TABLA N 9: VENTAS A E.E.U.U
1
4230
4230
5346
5346
5346
PRECIO POR MALLA
22.43
22.43
19.83
19.83
19.83
Hay otro ingreso obtenido por el Drawback que es el 5% del total de las ventas.
De acuerdo al mtodo de perodo de desfase y tomando en cuenta que el
periodo entre el inicio del proyecto y la recepcin de efectivo por las ventas
realizadas es de 168 das (considerndose el nmero de das al ao igual a 360),
el capital de trabajo debe cubrir ese periodo.
Las operaciones concernientes a la exportacin del producto, son realizadas por
el broker contratado.
DRAWBACK: Es el rgimen
Aduanero
que
permite
la devolucin
de
los
derechos
arancelarios
pagados en la importacin
de
materias
primas
intermedios
incorporados
en la produccin de bienes
exportados. El monto de la
restitucin es la suma que
resulte de aplicar la tasa de
5%
al
valor FOB de
exportacin.
| 128

Los costos de comercializacin para Estados Unidos son:
TABLA 10: COSTOS DE COMERCIALIZACION ($)
ITEMS
USA BRASIL
GASTOS OPERATIVOS
30
30
DOCUMENTOS DE EXPORTACION
25
25
CERTIFICADOS FITOSANITARIOS
30
30
EMISION DE CONOCIMIENTO DE EMBARQUE
25
25
COURRIER POR ENVIO DE DOC. DE EXP.
35
30
PRECINTO DE SEGURIDAD
12
12
HONORARIOS POR ASESORIA LEGAL
118
118
COMISION DE AGENTE DE ADUANAS
77
75
IMPUESTO (10%)
32
31,5
TRASNPORTE TERRESTRE
350
3000
TRANSPORTE MARINO
3800
TOTAL
4534 3376,5
TABLA N 11: COSTOS DE COMERCIALIZACIN PARA E.E.U.U

TEM
2001
2002
2003
2004
2005
VOLUMEN DE VENTAS (CONTENEDORES)
4534
4534
4534
4534
4534
COSTO POR CONTENEDOR $
Los costos de comercializacin para Brasil son:

TABLA N 12: COSTOS DE COMERCIALIZACIN PARA BRASIL
TEM
2001
2002
2003
2004
2005
VOLUMEN DE VENTAS (CONTENEDORES)
3376.5
3376.5
3376.5
3376.5
3376.5
COSTO POR CONTENEDOR $
Cada contenedor tiene capacidad de aproximadamente 20000 toneladas.

Por la cantidad a desembolsar en la inversin, se ha decidido cubrir la suma
total de $ 180149, mediante fuentes externas de financiamiento como son
los bancos comerciales. A continuacin, se presenta la informacin brindada
por el banco de Crdito, elegido para obtener el prstamo, con una tasa
efectiva anual del 20% anual capitalizada trimestralmente y pagadero en 5
aos.
Se recomienda usar el mtodo de lnea recta para la depreciacin de los
activos. El impuesto a la renta es del 30%, no se repartirn dividendos entre
los accionistas durante el ciclo de vida del proyecto (van las utilidades
retenidas en el balance.
La tasa de descuento para calcular el Valor Actual Neto (VAN) de los flujos
ha sido determinado bajo el mtodo de costo promedio ponderado de
PERFIL DEL PROYECTO
| 129
capital (CPPC o WACC), el cual se estima es del 20% para el flujo de caja
econmico y del 25% para el flujo de caja financiero. La razn deuda/
(deuda + capital) es de 0.133%. Esto ha sido determinado teniendo como
fuente el ltimo balance general de la empresa para la cual se realiza el
proyecto (Ao 0).
Direccin til:
http://es.wikipedia.org/
wiki/WACC
El riesgo que quiera asumir el inversionista para el presente proyecto es de

5%. Este ha sido determinado por su experiencia en este campo.
La inversin en intangibles se muestra en la siguiente tabla:
TABLA N 13: INVERSION DE INTANGIBLES
RUBRO
CANTIDAD ($)
GASTOS DE ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION
300
PUESTA EN MARCHA
1119
MARCA
300
ESTUDIO DEL PROYECTO
1000
Elabore el perfil del proyecto de inversin de cebolla amarilla dulce para 5

aos.
Para elaborar el perfil del proyecto se requiere considerar los ingresos por
ventas a Estados Unidos y Brasil, adems de otros ingresos como el
DRAWBACK. Obteniendo como resultado el total de ingresos que podra
percibir la empresa con este proyecto. A continuacin se presentan los
siguientes montos:
TABLA 01: INGRESOS POR VENTAS AL BRASIL ($)
1
4770
4770
6029
6029
6029
PRECIO POR MALLA
17,94
17,94
15,87
15,87
15,87
TOTAL DE VENTAS
85573,8 85573,8 95680,23 95680,23 95680,23
TABLA 02: INGRESOS POR VENTAS AL E.E.U.U ($)

1
4230
4230
5346
5346
5346
PRECIO POR MALLA
22,43
22,43
19,83
19,83
19,83
TOTAL DE VENTAS
94878,9 94878,9 106011,18 106011,18 106011,18
TABLA 03: OTROS INGRESOS (DRAWBACK)

| 130
E.E.U.U
1
4743,9
2
4743,9
3
5299,6
4
5299,6
5
5299,6
BRASIL
4278,7
4278,7
4784,0
4784,0
4784,0
TOTAL DE INGRESOS
9022,6
9022,6
10083,6
10083,6
10083,6
TABLA 04: TOTAL DE INGRESOS ($)

1
VENTAS BRASIL
85573,8
85573,8
95680,23
95680,23
95680,23
VENTAS E.E.U.U
94878,9
94878,9 106011,18 106011,18 106011,18
OTROS INGRESOS
9023
9023
10084
189475,3
189475,3
211755,2
TOTAL DE INGRESOS
10084
211755,2
10084
211755,2
Luego, lo que debemos revisar es el monto por las inversiones, reinversiones,

depreciaciones y valor residual tanto de los equipos y maquinaria, como de los
terrenos e instalaciones:
TABLA 05: VALOR RESIDUAL, DEPRECIACION E INVERSIONES DE

MAQUINARIAS Y EQUIPOS ($)
ITEM
DEPRECIACION
1
VR
TRACTOR
2400,00 2400,00 2400,00 2400,00 2400,00 12000,00
TRAILER
2800,00 2800,00 2800,00 2800,00 2800,00
0,00
SELECCIONADORA
7200,00 7200,00 7200,00 7200,00 7200,00
0,00
TRASPALETAS
120,00
120,00
120,00
120,00
120,00
0,00
PARIHUELAS
83,33
83,33
83,33
83,33
83,33
83,33
IMPLEMENTOS DE TRACTOR 2160,00 2160,00 2160,00 2160,00 2160,00
0,00
LAMPAS
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
DESHIERBADORAS
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
0,00
CUCHILLOS
90,00
90,00
90,00
90,00
90,00
0,00
BOMBAS FUMIGADORAS
600,00
600,00
600,00
600,00
600,00
600,00
PERFIL DEL PROYECTO
| 131
TABLA 06: REINVERSIONES ($)
ITEM
TRACTOR
24000
TRAILER
14000
SELECCIONADORA
36000
TRASPALETAS
600
PARIHUELAS
250
IMPLEMENTOS DE TRACTOR
250
10800
LAMPAS
200
DESHIERBADORAS
20
20
20
20
20
CUCHILLOS
90
90
90
90
90
BOMBAS FUMIGADORAS
200
1200
200
1200
1200
TABLA 07: VALOR RESIDUAL, DEPRECIACION E INVERSIONES DE

TERRENOS Y EDIFICACIONES ($)
ITEM
TERRENO
40000
SALA DE SELEC. Y EMPAQUE
59985
ALMACEN
44999,5
VR
40000
1999,5 1999,5 1999,5 1999,5 1999,5 49987,5

1500
1500
1500
1500
1500
37499,58
Se detalla como punto importante para la empresa la inversin total en

intangibles:
TABLA 08 (A): INVERSION EN INTANGIBLES ($)
RUBRO
MARCA
300
ESTUDIO DEL PROYECTO
1000
PUESTA MARCHA
1119
ORG. Y ADM.
300
TOTAL LIQUIDACIONES
2719,00
Adems, en el caso de la evaluacin de inversin ser cubierta por COFIDE

con el 70%, y la empresa aportar con el slo el 30% faltante.
TABLA 08 (B): VALOR RESIDUAL DE AMORTIZACIN DE CARGAS
DIFERIDAS DE INV. DE INTANGIBLES ($)
ITEM
INV. INTANGIBLES 2719 543.8
543.8 543.8 543.8 543.8
VR
0
TABLA 09: INVERSIONES ($)

| 132
RUBRO
TANGIBLE
TERRENOS
40000
EDIFICIOS
104984,5
MAQUINARIA Y EQUIPO
87160
INTANGIBLE
1719
CAPITAL DE TRABAJO
23493
TOTAL LIQUIDACIONES
257356
Dando los siguientes montos a invertir conforme a

considerados anteriormente:
los porcentajes
30% COLOCADO POR LA EMPRESA
77206,83
70% POR EL BANCO DE CREDITO
180149,27
En estos ltimos puntos de detallarn todos los costos involucrados en proceso

productivo de la empresa como son: costos de suministros, de insumos,
materiales y de personal (permanente y temporal).
TABLA 10: COSTOS DE SUMINISTROS ($)

SUMINISTROS
AGUA
175,44
175,44 220,16 220,16 220,16
ELECTRICIDAD 94,9716 94,9716 120,06 120,06 120,06

COMBUSTIBLE
230,4
230,4
289,92 289,92 289,92
TABLA 11: COSTOS DE INSUMOS ($)

INSUMOS
SEMILLA
1200 1200
1500
1500
1500
UREA
288
368
368
368
288
FOSFATO DE AMONIACO 391,3 391,3 496,65 496,65 496,65

SUPERFOSFATO TRIPLE
305
305
392
392
392
CLORURO DE POTASIO
279,5
280
355
355
355
PESTICIDA
2840 2840
3586
3586
3586
ABONO
1144 1144
1430
1430
1430
TABLA 12: COSTOS DE MATERIALES ($)
PERFIL DEL PROYECTO
| 133
MATERIALES
MALLAS
1617,76 1617,76 2044
2044
2044
ETIQUETA
404,44
404,44
511
511
511
SACOS DE YUTE
2216
2216
2800
2800
2800
CAJAS
11011
11011
13928 13928 13928
TABLA 13: COSTOS DE PERSONAL PERMANENTE ($)

PERSONAL
SECRETARIA
1599,96 1599,96 1599,96 1599,96 1599,96
CAPATAZ
3200,04 3200,04 3200,04 3200,04 3200,04
VIGILANTE
1599,96 1599,96 1599,96 1599,96 1599,96
TRACTORISTA
2000,04 2000,04 2000,04 2000,04 2000,04
ADMINISTRADOR
12000
12000
12000
12000
12000
TABLA 14: COSTOS DE PERSONAL TEMPORAL ($)

PERSONAL
MARQUERA
100,87
100,87
127,07
127,07
127,07
PREP. DE TERRENO
17,03
17,03
20,96
20,96
20,96
SEMBRADO
171,61
171,61
216,15
216,15
216,15
ABONADO
18,34
18,34
23,58
23,58
23,58
FUMIGADO
79,91
79,91
100,87
100,87
100,87
DESHIERBADO
36,68
36,68
45,85
45,85
45,85
COSECHA
596,05
596,05
753,25
753,25
753,25
TRASLADO
17,03
17,03
22,27
22,27
22,27
EMPACADO
163,75
163,75
206,98
206,98
206,98
26,2
26,2
32,75
32,75
32,75
CARGADO
Se evala del mismo modo otros costos como son los de comercializacin
tanto para Brasil como para Estados Unidos, y al final el total:
TABLA 15: COSTOS DE COMERCIALIZACION DE E.E.U.U ($)
1
VOLUMEN DE VENTAS (KG.)
76140 76140 96228 96228 96228
NUMERO DE CONTENEDORES
COSTOS POR CONTENEDOR
4534
4534
4534
4534
4534
COSTO TOTAL
18136 18136 22670 22670 22670
TABLA 16: COSTOS DE COMERCIALIZACION BRASIL ($)
| 134

1
VOLUMEN DE VENTAS (KG.)
85860 85860 108522 108522 108522
NUMERO DE CONTENEDORES
COSTOS POR CONTENEDOR
3377
3377
3377
3377
3377
16883 16883 20259
20259
20259
COSTO TOTAL
TABLA 17: COSTOS DE COMERCIALIZACION ($)

1
USA
18136 18136 22670 22670 22670
BRASIL
16883 16883 20259 20259 20259
COSTO TOTAL 35019 35019 42929 42929 42929

Luego de evaluar los costos con la data del problema, se procede a elaborar un
anlisis financiero para cubrir la inversin requerida:
TABLA 18: FINANCIAMIENTO PLAN DE CUOTAS COSTANTES (TRIMESTRALES)
($)
SALDO
AMORTIZACION
INTERES
CUOTA
180149
174504
5645
8401,29
14046
168596
5908
8138
14046
162413
6184
7863
14046
155941
6472
7574
14046
149167
6774
7272
14046
142077
7090
6956
14046
134657
7420
6626
14046
126891
7766
6280
14046
118762
8129
5918
14046
10
110255
8508
5538
14046
11
101350
8904
5142
14046
12
92031
9320
4726
14046
13
82276
9754
4292
14046
14
72067
10209
3837
14046
15
61382
10685
3361
14046
16
50199
11184
2863
14046
17
38493
11705
2341
14046
18
26243
12251
1795
14046
19
13420
12822
1224
14046
20
13420
626
14046
Despus de realizar un plan de cuotas durante 20 cuotas trimestrales, se

requiere para nuestro anlisis la consolidacin en un periodo de 5 aos.
PERFIL DEL PROYECTO
| 135
TABLA 19: CONSOLIDACION DE FINANCIACION ($)
SALDO
AMORTIZACION
180149,2653
0
INTERES
0
CUOTA
0
155.940,86
24.208,40
31975,98624 56.184,39
126.890,77
29.050,09
27134,30527 56.184,39
92.030,67
34.860,10
21324,28812 56.184,39
50.198,55
41.832,12
14352,26753 56.184,39
0,00
50.198,55
5985,842825 56.184,39
Como resumen de los costos encontrados hasta ahora, considerando

tablas anteriores, se puede obtener la siguiente tabla:
TABLA 20: COSTOS DEL PROYECTO ($)
ITEM
1. COSTOS DE FABRICACION
1.1 COSTOS DIRECTOS
MATERIALES DIRECTOS
MANO DE OBRA
16640,50 16640,50 21024,50 21024,50 21024,50

3227,51
3227,51
3549,77
3549,77
3549,77
MATERIALES INDIRECTOS
5055,83
5055,83
6385,66
6385,66
6385,66
MOI
4800,00
4800,00
4800,00
4800,00
4800,00
1.2 COSTOS INDIRECTOS
1.3 CIF
DEPRECIACION
19072,82 19072,82 19072,82 19072,82 19072,82
AMORTIZACION DE CARGA DIFERIDA
543,80
543,80
543,80
543,80
543,80
MANTENIMIENTO
500,00
500,00
500,00
500,00
500,00
SERVICIOS
500,81
500,81
630,14
630,14
630,14
TOTAL DE COSTOS DE FABRICACION 50341,27 50341,27 56506,69 56506,69 56506,69

CAPITAL DE TRABAJO
23492,59 23492,59 26369,79 26369,79 26369,79
2. GASTOS DE OPERACIN
2.1 GASTOS DE VENTAS
35018,50 35018,50 42929,00 42929,00 42929,00
2.2 GASTOS DE ADMINISTRACION
13599,96 13599,96 13599,96 13599,96 13599,96
3. GASTOS FINANCIEROS
31975,99 27134,31 21324,29 14352,27 5985,84
Como ltimo paso para nuestro anlisis es evaluar el flujo de caja

operativo, econmico y financiero, flujo de capital y el escudo fiscal.
| 136

TABLA 21: FLUJO DE CAJA OPERATIVO ($)
RUBRO
INGRESOS
0
0
1
189475,3
2
189475,3
3
211755,2
4
211755,2
5
211755,2
EGRESOS
130935,7
126094,0
134359,9
127387,9
119021,5
UTILIDAD A. DE IMPUESTOS
58539,6
63381,3
77395,2
84367,2
92733,7
IMPUESTO A LA RENTA
-17562
-19014
-23219
-25310
-27820
UTILIDAD NETA
40977,73
44366,91
54176,66
59057,07
64913,57
DEPRECIACIN
19072,82
19072,82
19072,82
19072,82
19072,82
AMORT. DE CARGA DIFERIDA
543,8
543,8
543,8
543,8
543,8
60594,3
63983,5
73793,3
78673,7
84530,2
FLUJO DE CAJA OPERATIVA
TABLA 22: FLUJO DE CAPITAL ($)

RUBRO
INVERSION Y REINVERSION
-233864 -110 -1510 -360 -1510
VALOR RESIDUAL
140270
CAPITAL DE TRABAJO
-23493
-2877
RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO
26370
FLUJO DE CAPITAL
-257356 -110 -1510 -3237 -1510 166530
TABLA 23: FLUJO DE CAJA ECONOMICO ($)
RUBRO
FLUJO DE CAPITAL
-257356
-110
-1510
-3237
-1510
166530
60.594,60
63.983,78
73.807,45
78.687,86
84.544,36
60485
62474
70570
77178
251075
FLUJO OPERATIVO
FLUJO DE CAJA
ECONOMICO
-257356
TABLA 24: ESCUDO FISCAL ($)
RUBRO
PRESTAMO
180149
AMORTIZACION
-24208 -29050 -34860 -41832 -50199
INTERES
-31976 -27134 -21324 -14352 -5986
ESCUDO FISCAL (30%)
9593
8140
6397
4306
1796
FINACIAMIENTO NETO 180149 -46592 -48044 -49787 -51879 -54389

TABLA 25: FLUJO DE CAJA FINANCIERO ($)
RUBRO
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -257356 60485

FINANCIAMIENTO NETO
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
62474
70570
77178 251075
180149 -46592 -48044 -49787 -51879 -54389

-77207 13893
14430
20783
25299 196686
| 136
EVALUACIN DE PROYECTO
CASO INTEGRADOR VAJILLAS DE PORCELANA
Mercado Objetivo o
Meta
o
Demanda
dirigida (la terminologa
vara de acuerdo al
enfoque en que se
analice el tema)
Poblacin meta que se
estima ser atendida por
las empresas o negocios
de acuerdo al nivel de
riesgo de estos.
Ciertos inversionistas privados estn interesados en poner en marcha un

proyecto para la produccin de juegos de vajilla de porcelana en el Per.
Por ello, han solicitado la realizacin de un estudio de mercado, a partir
del cual se decidi segmentar segn los niveles socioeconmicos,
decidiendo atender a los NSE A y B. Luego a partir de esta segmentacin
determinaron su mercado disponible de acuerdo a encuestas, para
despus y en base a criterios de los inversionistas decidieron atender un
porcentaje de dicha demanda para los prximos 5 aos, periodo que
durar este proyecto. A continuacin se muestran los resultados de esta
investigacin y las decisiones tomadas en cuanto a mercado objetivo.
DESCRIPCIN
DEMANDA OBJETIVO
PARTICIPACIN DEL PROYECTO
01
8186
70%
02
8268
75%
03
8351
80%
04
8435
85%
05
8519
90%
El producto consta de una caja que incluye un juego de 4 platos y 4 tazas

de porcelana, que se vende en el mercado slo como juego de vajilla (no
por pieza individual) en S/. 268,62 inc. IGV.
Los proyectistas encargados de la elaboracin del proyecto han estimado
que para su ejecucin se deben realizar las siguientes inversiones:
TABLA DE INVERSIONES
DESCRIPCIN
MONTO SIN IGV
MONTO CON IGV
ACTIVO FIJO
2,229,473.40
2,653,073.35
ACTIVO INTANGIBLE
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL
35,154.29
60,519.50
2,325,147.19
41,833.61
72,018.20
2,766,925.15
Para el caso de los intangibles, stos se amortizarn completamente en los

5 aos de duracin del proyecto, mientas que los tangibles se depreciarn
en lnea recta y tendrn un valor en libros al final del periodo del proyecto
de S/. 1, 545,459.30 sin inc. IGV.
La materia prima con que se elaboran las porcelanas es un compuesto de
los siguientes minerales, mezclados en proporciones adecuadas: Caoln,
Cuarzo, Feldespato, xidos metlicos para la pintura y Oro de amalgama
en el caso en que se quiera dorar algunas partes.
El material, al ser fcilmente manejable, se trabaja moldendolo a
temperaturas altas, con el fin de darle la forma deseada, en este caso la de
platos.
EVALUACION DEL PROYECTO
| 137
Para producir cada juego de vajilla, se han estimado los siguientes costos de
materiales unitarios (por juegos de piezas) para los siguientes 5 aos, sin incluir
IGV.
PRESUPUESTO DE MATERIALES: UNITARIOS
DESCRIPCIN
01
MATERIALES DIRECTOS
02
14.280
2.688
03
14.289
2.690
04
14.264
2.680
05
14.280
2.686
14.285
2.688
Adems, se han hecho los clculos de otros gastos de produccin como lo

muestra la siguiente tabla (sin IGV.)
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
DESCRIPCIN
01
02
03
04
05
ELECTRICIDAD Y AGUA
4,800.00
5,190.85
5,587.85
6,004.63
6,416.24
MANT. Y REP. EQUIPOS
1,200.00
1,200.00
1,200.00
1,200.00
1,200.00
MANT. Y REP. INSTRUMENTAL
1,800.00
1,800.00
1,800.00
1,800.00
1,800.00
As mismo tambin se han realizado estimaciones de gastos operativos (que no

incluyen sueldos de ningn tipo) sin incluir IGV, como se muestran en la
siguiente tabla.
GASTOS DE OPERACIONES
DESCRIPCIN
01
ADMINISTRATIVOS
DE VENTAS
28350
34740
02
03
28350
34740
04
28350
34740
05
28350
34740
28350
34740
Los sueldos de la planilla necesaria para la ejecucin del proyecto a lo largo de

los cinco aos de duracin son como sigue:
PRESUPUESTO PERSONAL Y SERVICIOS DE TERCEROS - En Nuevos Soles
DESCRIPCIN
MANO DE OBRA DIRECTA
MANO DE OBRA INDIRECTA
DEP. ADMINISTRACION
DEP. VENTAS
TOTAL
01
02
03
04
05
72,275.28
24,639.30
72,275.28
24,639.30
75,889.04
25,871.27
75,889.04
25,871.27
79,683.50
27,164.83
65,257.64
29,567.16
191,739.38
65,257.64
29,567.16
191,739.38
68,520.52
31,045.52
201,326.35
68,520.52
31,045.52
201,326.35
71,946.55
32,597.79
211,392.67
Por ltimo, para realizar todas estas inversiones, los proyectistas han preparado
un plan de financiamiento en soles, como sigue:
| 138

PLAN DE FINANCIAMIENTO
DESCRIPCIN
Intereses
Amortizacin
Saldo Final
Cuota
01
02
200,886.93
139,193.58
947,924.56
340,080.52
03
177,872.09
170,460.75
777,463.82
348,332.83
04
148,033.92
208,751.47
568,712.34
356,785.40
05
109,799.59
255,643.48
313,068.87
365,443.07
61,241.96
313,068.87
0.00
374,310.83
Tener en cuenta que actualmente el IGV es de 18%y el impuesto a la Renta

en el Per es del 30% sobre las utilidades. Adems, se sabe que el costo de
oportunidad de capital de los inversionistas es de 8.66%. Se solicita
preparar los estados financieros y el flujo de caja econmico para el
proyecto.
Calculamos la demanda dirigida o mercado meta al cual se ha decidido

atender de donde tenemos:
Clasificacin
de
los
costos:
En funcin de su
comportamiento:
Incluye Costos Fijos y
Costos Variables.
En funcin del objetivo
del
gasto:
Incluye
Costos de Fabricacin,
Gastos de Operacin y
Gastos Financieros.
DESCRIPCIN
DEMANDA OBJETIVO
PARTICIPACIN DEL PROYECTO
DEMANDA DIRIGIDA
02
8268
75%
6201
03
8351
80%
6680,8
04
05
8435
8519
85%
90%
7169,75 7667,1
Con los datos brindados en el problema elaboramos dos cuadros de

costos; en funcin al objetivo del gasto. El primer cuadro se trabajara los
datos sin IGV y en el segundo todos los datos en los que el IGV influye
(materiales directos, indirectos, servicios, mantenimiento, gastos
administrativos, gastos de ventas, etc.).
0
1 COSTOS DE FABRICACION
1,1 COSTOS DIRECTOS
01
8186
70%
5730,2
TABLA N 01: CLCULO DE COSTOS SIN IGV

2
3
4
345.776,36
354.228,51
367.380,45
376.236,27
390.225,02
154,100.14
160,883.28
171,186.19
178,270.47
189,204.64
MATERIALES DIRECTOS
1,2 COSTOS INDIRECTOS
81,824.86
72,275.28
40042.5476
88,608.00
72,275.28
41320.7
95,297.15
75,889.04
43772.7291
102,381.43
75,889.04
45127.4936
109,521.14
79,683.50
47770.4595
15403.2476
24,639.30
7,800.00
16681.4
24,639.30
8,190.85
17901.4641
25,871.27
8,587.85
19256.2286
25,871.27
9,004.63
20605.6312
27,164.83
9,416.24
4,800.00
5,190.85
5,587.85
6,004.63
6,416.24
1,200.00
1,200.00
1,200.00
1,200.00
1,200.00
MANTENIMIENTO Y
REPARACION DE
INSTRUMENTAL
1,800.00
1,800.00
1,800.00
1,800.00
1,800.00
DEPREC. DE ACTIVOS FIJOS

AMORTIZACION DE CARGAS
136,802.82
7,030.86
136,802.82
7,030.86
136,802.82
7,030.86
136,802.82
7,030.86
136,802.82
7,030.86

1,3 COSTOS IND. DE FABRIC.
ELECTRICIDAD Y AGUA
MANTENIMIENTO Y
REPARACION DE EQUIPOS
| 139
COSTO DE VENTAS
2 GASTOS DE OPERACIN
2,1 ADMINISTRACION
2,2 VENTAS
3 GASTOS FINACIEROS
COSTOS OPERATIVOS (SIN IGV)
201,942.68
157,914.80
93,607.64
64,307.16
210,394.83
157,914.80
93,607.64
64,307.16
223,546.77
162,656.04
96,870.52
65,785.52
232,402.60
162,656.04
96,870.52
65,785.52
246,391.34
167,634.34
100,296.55
67,337.79
200,886.93
359,857.48
177,872.09
368,309.63
148,033.92
386,202.81
109,799.59
395,058.64
61,241.96
414,025.68
TABLA N 02: CLCULO DE COSTOS CON IGV

0
169,646.86
177,718.80
189,292.65
197,722.95
210,013.66
MATERIALES DIRECTOS
97,371.58
105,443.52
113,403.61
121,833.90
130,330.16
72,275.28
72,275.28
75,889.04
75,889.04
79,683.50
42969.16466
44490.166
47174.0073
48786.177
51685.5294
18329.86466
19850.866
21302.7423
22914.912
24520.7011
24,639.30
24,639.30
25,871.27
25,871.27
27,164.83
9,282.00
9,747.11
10,219.54
10,715.51
11,205.32
5,712.00
6,177.11
6,649.54
7,145.51
7,635.32
1,428.00
1,428.00
1,428.00
1,428.00
1,428.00
2,142.00
2,142.00
2,142.00
2,142.00
2,142.00
136,802.82
136,802.82
136,802.82
136,802.82
136,802.82
7,030.86
7,030.86
7,030.86
7,030.86
7,030.86
COSTO DE VENTAS
2 GASTOS DE OPERACIN
221,898.02
231,956.08
246,686.20
257,224.63
272,904.51
169,901.90
169,901.90
174,643.14
174,643.14
179,621.44
2,1 ADMINISTRACION
98,994.14
98,994.14
102,257.02
102,257.02
105,683.05
2,2 VENTAS
70,907.76
70,907.76
72,386.12
72,386.12
73,938.39
200.886,93
177.872,09
148.033,92
109.799,59
61.241,96
391,799.92
401,857.98
421,329.34
431,867.77
452,525.95
1 COSTOS DE FABRICACION
1,1 COSTOS DIRECTOS
1,2 COSTOS INDIRECTOS

1,3 COSTOS IND. DE FABRIC.
ELECTRICIDAD Y AGUA
MANTENIMIENTO Y
REPARACION DE EQUIPOS
MANTENIMIENTO Y
REPARACION DE
INSTRUMENTAL
DEPREC. DE ACTIVOS FIJOS
AMORTIZACION DE CARGAS
3 GASTOS FINANCIEROS
COSTOS OPERATIVOS (CON IGV)
Con las tablas elaboradas anteriormente, se puede realizar el clculo de los estados financieros de una
manera ms rpida.
| 140

TABLA N 03: INGRESOS PROYECTADOS PARA EL PROYECTO PARA 5 AOS
DESCRIPCIN
01
02
03
04
05
TOTAL SIN IGV
1.304.446,04
1.411.620,86
1.520.844,49
1.632.151,06
1.745.369,83
TOTAL CON IGV
1.539.246,32
1.665.712,62
1.794.596,50
1.925.938,25
2.059.536,40
Estado de Ganancias y Prdidas: Se realiza para evaluar si la empresa ganara o

perder por la ejecucin del proyecto. Se calcula sin IGV.
Costos de Ventas = Costo
de Fabricacin (sin
considerar depreciacin y
amortizacin)
TABLA N 04: ESTADO DE RESULTADOS ANUAL PROYECTADO (S/.)
00
01
02
VENTAS NETAS
1,310,371.43 1,413,993.28
COSTO DE VENTAS
-201,942.68 -210,394.83
UTILIDAD BRUTA
1,108,428.75 1,203,598.45
GASTOS
-93,607.64
-93,607.64
ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTAS
-64,307.16
-64,307.16
UTILIDAD OPERATIVA
950,513.95 1,045,683.65
DEPRECIACION AF
-136,802.82 -136,802.82
AMORTIZACIN
-7,030.86
-7,030.86
INTANGIBLES
UAII (Utilidad antes de
806,680.27
901,849.97
Impuestos e Intereses)
GASTOS FINANCIEROS
-200,886.93 -177,872.09
NETOS
UTILIDAD ANTES DE
605,793.33
723,977.88
IMPUESTOS
DIVIDENDOS
0.00
0.00
IMPUESTO A LA RENTA
-181,738.00 -217,193.36
UTILIDAD NETA
424,055.33
506,784.52
UTILIDAD ACUMULADA 0.00 424,055.33
930,839.85
CRDITO FISCAL
Posibilidad que tiene una
empresa de reducir los
impuestos que abona en su
pas a travs de aquellos que
pag por alguna operacin
de comercio.
03
04
05
1,519,245.38
-223,546.77
1,295,698.61
1,629,741.18
-232,402.60
1,397,338.58
1,738,867.23
-246,391.34
1,492,475.89
-96,870.52
-96,870.52
-100,296.55
-65,785.52
1,133,042.57
-136,802.82
-65,785.52
1,234,682.54
-136,802.82
-67,337.79
1,324,841.55
-136,802.82
-7,030.86
-7,030.86
-7,030.86
989,208.89
1,090,848.86
1,181,007.87
-148,033.92
-109,799.59
-61,241.96
841,174.97
981,049.27
1,119,765.91
0.00
-252,352.49
588,822.48
1,519,662.33
0.00
-294,314.78
686,734.49
2,206,396.82
0.00
-335,929.77
783,836.14
2,990,232.95
Realizamos el clculo del IGV, el cual tendr que pagar la empresa al

gobierno.
| 141
TABLA N 05: MODULO DEL IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS (S/.)

00
IGV DE INGRESOS
IGV DE COSTOS DE
INVERSIN Y
LIQUIDACIN
IGV DE COSTOS
OPERATIVOS
BALANCE OPERATIVO
CREDITO FISCAL
IGV POR PAGAR
02
03
-268,658.72
-288,656.62
-293,637.27
31,942.44
33,548.35
35,126.53
36,809.13
38,500.27
-217,028.13
224,749.83
0.00
-235,110.38
-10,360.54
-10,360.54
-253,530.09
-272,841.69 -291,884.50
-253,530.09
-272,841.69 -585,521.77
441,777.97
441,777.97
441,777.97
NOTA:
El IGV de costos de inversin se
considera el total de las
inversiones sin considerar el
capital de trabajo. Es positivo
porque es a favor de la empresa.
El clculo del IGV POR PAGAR, se
calcula descontando del crdito
fiscal, cuando este queda en cero
la empresa paga la cantidad
arrojada en el balance operativo.
INGRESOS
01
-248,970.57
04
05
-309,650.82 -330,384.77
Despus de realizar los clculos anteriores, procedemos a elaborar el flujo

de caja en el cual evaluaremos la liquidez de la empresa, este flujo de caja
se elabora incluyendo el IGV.
00
0,00
EGRESOS
-2,694,906.95
COSTOS DE INVERSION
ACTIVO FIJO
2,653,073.35
ACTIVO INTANGIBLE
-41,833.61
CAPITALDE TRABAJO
COSTOS DE PRODUCCION
COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS
COSTOS DE OPERACIN
GASTOS
ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTAS
IMPUESTO GENERAL A
0,00
LAS VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA
-2,694,906.95
IMPUESTO A LA
0.00
RENTA
FLUJO DE CAJA
-2.672.260,68
FINANCIAMIENTO
PRSTAMO
1.087.118,15
RECIBIDO
AMORTIZACIN
01
02
03
04
05
1,559,342.00
1,682,652.00
1,807,902.00
1,939,392.00
2,069,252.00
-391,799.92
-412,218.52
-674,859.43
-704,709.46
-1,038,047.72
-169,646.86
-52,251.16
-177,718.80
-54,237.28
-189,292.65
-57,393.55
-197,722.95
-59,501.68
-210,013.66
-62,890.85
-98,994.14
-98,994.14
-102,257.02
-102,257.02
-105,683.05
-70,907.76
-70,907.76
-72,386.12
-72,386.12
-73,938.39
0.00
-10,360.54
-253,530.09
-272,841.69
-585,521.77
1,167,542.08
1,270,433.48
1,133,042.57
1,234,682.54
1,031,204.28
-242,004.08
-270,554.99
-296,762.67
-327,254.66
-354,302.36
925,538.00
999,878.49
836,279.90
907,427.88
676,901.92
-139,193.58
-170,460.75
-208,751.47
-255,643.48
-313,068.87
| 142

INTERESES
-200,886.93
-177,872.09
ESCUDO FISCAL
60,266.08
53,361.63
DIVIDENDOS
0,00
0.00
FLUJO DE CAJA
-1,607,788.81 645,723.56
704,907.28
FINANCIADO
SALDO INICIAL
1,679,807.01
SALDO ACUMULADO
72,018.20
717,741.76 1,422,649.04
FLUJO DE CAJA FINANCIADO PROYECTADO (en nuevos soles)
-148,033.92
44,410.18
0.00
-109,799.59
32,939.88
0.00
-61,241.96
18,372.59
0.00
523,904.68
574,924.69
320,963.68
1,946,553.72
2,521,478.41
2,842,442.10
Realizamos el balance general, para evaluar lo que la empresa tiene para

solventar el proyecto y a que empresas o clientes debe la empresa.
NOTA:
El prstamo recibido es la suma de las amortizaciones.

Los costos indirectos de fabricacin son considerados sin la depreciacin y amortizacin.
El escudo fiscal es el 30% de los intereses.
El saldo inicial es el aporte que hace el dueo para el inicio de la empresa, se halla restando el total de las
inversiones con el prstamo recibido.
El impuesto a la renta considerado en el flujo de caja siempre debe ser mayor que el considerado en el
estado de ganancias y prdidas debido a que no se consideran los gastos financieros, y se obtiene
sumando el impuesto a la renta obtenido en EE.FF con el escudo fiscal.
El saldo acumulado se calcula sumando el flujo de caja financiado con el saldo inicial.
Para colocar los datos de depreciacin y utilidades acumuladas,

acumulamos los resultados de depreciacin ms amortizacin ao a ao,
de igual manera acumulamos las utilidades obtenidas en el estado de
ganancias y prdidas. Si queremos comprobar nuestro balance, activo y
pasivo mas patrimonio deben ser iguales; si en algn caso no es as, es
posible que dentro de los tributos por pagar no estemos considerando el
crdito fiscal y el IGV del costo de liquidacin los tangibles.
BALANCE ANUAL PROYECTADO (en nuevos soles)
ACTIVO
CAJA Y BANCOS
CLIENTES
TOTAL ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO FIJO
INTANGIBLES
DEPRECIACIN
ACUMULADA
TOTAL ACTIVO NO
CORRIENTE
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
TRIBUTOS POR PAGAR
00
01
2,766,925.15 3,268,815.03
02
3,829,888.64
03
04
05
4,209,959.64 4,641,050.65 4,818,180.66
72,018.20
0,00
717,741.76
0,00
1,422,649.04
0,00
1,946,553.72 2,521,478.41 2,842,442.10

0,00
0,00
0,00
72,018.20
717,741.76
1,422,649.04
1,946,553.72 2,521,478.41 2,842,442.10
2,653,073.35 2,653,073.35 2,653,073.35

41,833.61
41,833.61
41,833.61
2,653,073.35 2,653,073.35 2,653,073.35

41,833.61
41,833.61
41,833.61
-143.833,68
-287.667,36
-431.501,03
-575.334,71
-719.168,39
2,694,906.95 2,551,073.27 2,407,239.60
2,263,405.92 2,119,572.24 1,975,738.56
2,766,925.15 3,268,815.03 3,829,888.64

1,087,118.15 1,164,952.69 1,219,241.78
0,00
217,028.13
441,777.97
4,209,959.64 4,641,050.65 4,818,180.66

1,010,490.31 754,846.83
148,140.70
441,777.97
441,777.97
148,140.70
| 143
TOTAL PASIVO
CORRIENTE
DEUDA A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
UTILIDADES
ACUMULADAS
217,028.13
441,777.97
441,777.97
441,777.97
148,140.70
1,087,118.15
947,924.56
777,463.82
568,712.34
313,068.87
0.00
1,087,118.15
947,924.56
777,463.82
568,712.34
313,068.87
0.00
1,679,807.01 2,103,862.34 2,610,646.86

1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01
0.00
424,055.33
930,839.85
0.00
0.00
0.00
3,199,469.33 3,886,203.82 4,670,039.96

1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01
1,519,662.33 2,206,396.82 2,990,232.95
0.00
0.00
0.00
Procedemos a realizar la evaluacin econmica, con la finalidad de

observar la factibilidad del proyecto. Se realiza la evaluacin considerando
el IGV.
EVALUACION ECONOMICA
El flujo de capital se evala si se invierte o se liquida; o si existe un
incremento o decremento en el capital de trabajo.
FLUJO DE CAPITAL
0
1
2
Inversin en Activo Fijo
Inversin en Intangibles
CT Inicial
CT Incremental
Recuperacin del CT
Valor Residual
FLUJO DE CAPITAL
CT= capital de trabajo
0.00
0.00
-2,653,073.35
-41,833.61
-72,018.20
0.00
-2,766,925.15
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
72,018.20
1,839,096.57
1,911,114.77
El flujo de caja operativo, evala los ingresos y egresos de la empresa cuando

sta est en funcionamiento.
0
TOTAL INGRESOS
Costos Directos
Costos Indirectos
Gastos Administrativos
Gastos de Ventas
Depreciacin
Amortizacin de Intangible
TOTAL EGRESOS
Utilidades Antes de Impuestos
Impuesto a la Renta
FLUJO DE CAJA OPERATIVO

1
2
1,559,342.00
169,646.86
52,251.16
98,994.14
70,907.76
136,802.82
7,030.86
0,00 -535,633.60
0,00 1,023,708.40
0,00 -242,004.08
1,682,652.00
177,718.80
54,237.28
98,994.14
70,907.76
136,802.82
7,030.86
-545,691.66
1,136,960.34
-270,554.99
1,807,902.00
189,292.65
57,393.55
102,257.02
72,386.12
136,802.82
7,030.86
-565,163.02
1,242,738.98
-296,762.67
1,939,392.00
197,722.95
59,501.68
102,257.02
72,386.12
136,802.82
7,030.86
-575,701.45
1,363,690.55
-327,254.66
2,069,252.00
210,013.66
62,890.85
105,683.05
73,938.39
136,802.82
7,030.86
-596,359.63
1,472,892.37
-354,302.36
| 144

Reparto de Utilidades
Depreciacin
Amortizacin de Intangible
FLUJO OPERATIVO
0
FLUJO DE
CAPITAL
FLUJO
OPERATIVO
FCE
0.00
136,802.82
7,030.86
925,537.99
0,00
0,00
0,00
2,766,925.15
0.00
136,802.82
7,030.86
1,010,239.03
0.00
136,802.82
7,030.86
1,089,809.99
FLUJO DE CAJA ECONMICO

2
3
0.00
0.00
0.00
136,802.82
7,030.86
1,180,269.57
0.00
0.00
136,802.82
7,030.86
1,262,423.68
5
0.00 1,911,114.77
0.00
925,538.00 1,010,239.03 1,089,810.00 1,180,269.57 1,262,423.69
2,766,925.15
925,538.00 1,010,239.03 1,089,810.00 1,180,269.57 3,173,538.45
Realizamos la evaluacin financiera, para evaluar el dinero a travs de los 5

aos de duracin del proyecto.
El inters se considera sin el
escudo fiscal.
EVALUACION FINANCIERA (en nuevos soles)

AMORTIZACIN DE
DEUDA
SALDO INICIAL
INTERS
AMORTIZACIN
777,463.82
568,712.34
313,068.87
-140,620.85 -124,510.46 -103,623.75
-76,859.71
-42,869.37
1,087,118.15 1,087,118.15 947,924.56
-139,193.58 -170,460.75 -208,751.47 -255,643.48 -313,068.87

1,087,118.15 947,924.56 777,463.82 568,712.34 313,068.87
0.00
SALDO FINAL
(a) AMORTIZACION
1,087,118.15 -279,814.44 -294,971.21 -312,375.22 -332,503.19 -355,938.24
+ INTERESES *
*Los intereses contemplan el escudo fiscal

*Los intereses contemplan la deduccin del escudo fiscal.
FLUJO FINANCIERO
FCE
Desembolso de (a)
FLUJO FINANCIERO
-2,766,925.15 925,538.00 1,010,239.03 1,089,810.00 1,180,269.57 3,173,538.45

1,087,118.15 -279,814.44 -294,971.21 -312,375.22 -332,503.19 -355,938.24
-1,679,807.01 645,723.56
715,267.82
777,434.78
847,766.38
2,817,600.22
Procedemos a calcular el CPPC (Costo Promedio Ponderado de Capital) O WACC

(Weighted Average Cost of Capital), es una tasa de descuento que se emplea para
hallar el valor presente del flujo financiero para ver si es factible o no realizar la
inversin en el proyecto en estudio. Su frmula es la siguiente.
| 145
Donde:
WACC: Promedio Ponderado del Costo de Capital
Ke: Tasa de costo de oportunidad de los accionistas.
CAA: Capital aportado por los accionistas
D: Deuda financiera contrada
Kd: Tasa de la deuda financiera
T: Tasa de impuesto a las ganancias
Calculamos la tasa de la deuda financiera:
CALCULO DEL
CPPC
Saldo Final
Capital
CPPC
CPPC Promedio
PERIODO
0
1
2
VALOR
-1,087,118.15
340,080.52
348.332,83
3
4
5
TIR
356.785,40
365.443,07
374.310,83
18.8158%
0
1,087,118.15
1,679,807.01
14.23%
15.63%
NOTA:
Para el calcular la tasa
financiera, utilizamos los datos
de la tabla de financiamiento. En
el periodo 0 colocamos el valor
del prstamo y en los siguientes
periodos colocamos la suma de
la
amortizacin
con
los
intereses. Luego calculamos la
TIR, que vendra a ser la tasa de
la deuda.
947,924.56 777,463.82 568,712.34 313,068.87

0.00
1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01
14.54%
14.96%
15.57%
16.49%
18.00%
De aqu que, el valor actual neto de la inversin es 2402395,97; por lo tanto si es

conveniente para los inversionistas poner en marcha el proyecto de las vajillas de
porcelana.

Libro Formulación y Evaluación de Proyectos

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Libro Formulación y Evaluación de Proyectos

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

CASOS RESUELTOS DE FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

DISEO DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA

10. PROYECCION DE DEMANDA

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

12. VIABILIDAD DEL PROYECTO

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

PGINAS DEL PRESENTACION DE CASOS

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

PGINAS CON ANOTACIONES IMPORTANTES

Temas acorde a la temtica del caso importante

Notas y puntos de informacin relevante con el fin

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL

inco jvenes emprendedores han decidido crear puestos de trabajo. Las

0119: Cultivo de otros productos no perennes

Ubicacin geogrfica del

UNIDAD EJECUTORA DEL PROYECTO

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

PREPARACIN DE INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO

CONCEPCIN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Las actividades de la empresa buscarn posicionarse en el mercado siguiendo

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

ecientemente en la costa peruana, un grupo de amigos de la

A. REQUISITOS GENERALES DEL FOCUS GROUP

- Esta dinmica grupal tendr un promedio de 8 personas como

Cmara de video o grabadora para facilitar el registro de informacin.

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

FOCUSGROUP O GRUPOS FOCALES

B. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS

FASES FOCUS GROUP

- Determinar la preferencia por los productos congelados.

Qu desventajas les encuentran?

Cul es el uso que usted les da?

Cada cunto tiempo compra mariscos?

Por qu los compra?

Qu tipo de mariscos prefiere comprar?

HBITOS DE CONSUMO DE MARI

Focus Group o Grupos

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

Buenos das (tardes o noches), mi nombre es __________, psicloga de

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

FOCUSGROUP O GRUPOS FOCALES

SOBRE PRODUCTOS CONGELADOS

HBITOS DE COMPRA DE MARISCOS

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

TEST DE EMPAQUE Y NOMBRE

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

DISEO DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA

egn la intuicin de los universitarios que han dado origen a la

Basado en: Manual

El segmento objetivo estara compuesto por los jvenes estudiantes de

Usted es un empleado de la empresa ENCUESTA S.A. y se le ha encargado el

Encuesta: TCNICA utilizada para la recopilacin de datos

CASOS PRCTICOS: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS

Para la determinacin de objetivos se recomienda definir claramente cada

En qu tipo de colegio estudia?