EL DILEMA DE UN GERENTE

Haraganes digitales. Holgazanes cibernticos.

A medida que un nmero cada da mayor de organizaciones tratan de proporcionar a sus empleados
la tecnologa ms reciente y les brindan acceso
en lnea, el potencial de abuso de los nuevos instrumentos en el centro de trabajo, y el tiempo que
estas actividades le restan a la realizacin de las
tareas diarias va en aumento. Ms que ningn otro
adelanto tecnolgico reciente, Internet y World
Wide Web han generado oportunidades para holgazanear en el trabajo.1 Desde el punto de vista de
esos trabajadores, Internet es un sustituto perfecto
del trabajo porque el empleado puede aparentar
que est ocupado cuando en realidad est haciendo cu'alquier cosa menos trabajar. Despus de
todo, las bsquedas en la Web y el correo electrnico pueden parecer asuntos serios. Si bien es
cierto que no todas las veces que se abre el
correo electrnico o se visita un sitio Web implican

que el empleado est haraganeando, muchas

organizaciones han empezado a reconocer la
necesidad de establecer algn tipo de control
sobre el uso de esas nuevas tecnologas.
En la firma Western Digital Corporation, establecida en Irvine, California, los gerentes ponderaron las ventajas y desventajas de proveer
acceso a Internet a sus 10,000 empleados en todo
el mundo. Western es una compaa de alcance
mundial con empleados en localidades remotas,
y sus gerentes saban que su sistema de comunicacin y su servicio al cliente se beneficiaran si
los empleados tenan acceso a Internet. Sin embargo, esos gerentes saban tambin que necesitaran algunas directrices para controlar el acceso
a Internet. Pam Burdi, directora de recursos humanos de Western Digital, particip en esa decisin.
Su tarea consisti en desarrollar las directrices
antes descritas para la compaa.
Pngase usted en la situacin de Burdi. Qu
elementos debern ser incluidos en los lineamientos de polticas referentes al acceso a Internet y
su utilizacin? Desarrollar un conjunto de guas
adecuadas para lidiar con los problemas que implica el control del acceso y utilizacin de Internet
y World Wide Web en el trabajo.

QU HARA USTED?

l comportamiento del empleado en el trabajo es
slo un aspecto de lo que los gerentes intentan
controlar. Si una organizacin no tiene controles adecuados, puede ver cmo sus costos suben hasta el cielo
o descubrir que no logra alcanzar sus metas. Independientemente de cun cuidadosa sea la plarficacin,
un programa o decisin puede ser implementado de
modo deficiente o impropio si no se cuenta con un sistema de control satisfactorio. Por lo tanto, para la administracin eficaz es necesario considerar los beneficios
de un sistema de control organizacional correctamente
diseado.

Fundamentos
del control

553

554

SE X TA PAR ,.TE Control

QU ES EL CONTROL?
control
Proceso de monitorear las
actividades para asegurarse
de que se lleven a cabo de
acuerdo con lo planificado y
para corregir cualquier
desviacin significativa.

control del mercado

Enfoque de diseo de
sistemas de control que
pone nfasis en el uso de
mecanismos externos de
mercado para establecer
los estndares utilizados
en el sistema de control.

El control puede definirse como el proceso de mortorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas. Todos los gerentes debern participar en la funcin de control, aunque sus UIdades se estn desempeando de acuerdo con lo planificado. En realidad, los gerentes no pueden saber si
sus UIdades tienen un buen rendimiento sin evaluar primero qu actividades se han realizado y
sin comparar el rendimiento obterdo con el estndar deseado. 2 Un sistema de control eficaz garantiza que las actividades se llevarn a cabo en formas conducentes al logro de las metas de la
organizacin. El criterio que determina la eficacia de un sistema de control es hasta qu punto
resulta til para facilitar el logro de metas. Cuanto ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas
de la orgarzacin, tanto mejor ser un sistema de control. 3
En el caso ideal, a toda organizacin le agradara alcanzar sus metas de modo eficiente y eficaz. Sin embargo, acaso esto significa que los sistemas de control que usan todas las organizaciones son idnticos? En otras palabras, tendrn que usar los mismos tipos de sistemas de control
Microsoft, Matsushita y British Petroleum? Probablemente no. William G. Ouchi considera que
existen tres aproximaciones diferentes para el diseo de sistemas de control: del mercado, burocrtico y del clan. 4 (Vea la tabla 17-1.)
El control del mercado es una aproximacin al control en la cual se hace nfasis en el uso
de mecarsmos externos de mercado, como el precio, la competencia y la participacin de mercado
relativa, para establecer los estndares que se utilizarn en el sistema de control. Este enfoque lo
usan de ordinario las organizaciones cuyos productos o servicios son claramente especficos y distintivos, y donde existe una considerable competencia en el mercado. En esas condiciones, las divisiones de una compaa se convierten frecuentemente en autnticos centros de ganancias y son
evaluadas en funcin del porcentaje de las ganancias totales corporativas que cada uno de ellos genera. Por ejemplo, en Matsushita, las diferentes divisiones (tales como: vdeo, audio, aparatos electrodomsticos y equipo informtico e industrial) son evaluadas de acuerdo con las ganancias que
cada una de ellas aporta al total de la compaa. Sobre la base de esas mediciones, los gerentes corporativos toman las decisiones correspondientes a la futura asignacin de recursos, los cambios
estratgicos adecuados y otras actividades de trabajO que puedan requerir su atencin.
T A B L A

1 7 _1

Caracte~isticas de tres enfoques

de los slstelT'las de control

Tipo de control
Del mercado

Burocrtica

Del clan

Caractersticas
Aplica mecanismos externos de mercado, como la
competencia de precios y la participacin relativa de
mercado, para establecer los estndares que sern utilizados dentro del sistema. Lo aplican habitualmente las
organizaciones cuyos productos o servicios son claramente especficos y distintivos y que deben contender
con una considerable competencia en el mercado.
Pone nfasis en la autoridad organizacional. Se basa en
mecanismos administrativos y jerrquicos, tales como:
reglas, reglamentos, procedimientos, polticas, estandarizacin de actividades, descripciones de puestos de
trabajo bien definidas y presupuestos, a fin de asegurarse de que los empleados tengan los comportamientos
apropiados y cumplan los estndares de rendimiento.
Regulan el comportamiento del empleado por medio de
los valores compartidos, normas, tradiciones, rituales,
creencias y otros aspectos de la cultura de la organi.zacin. La utilizan a menudo organizaciones donde los
equipos representan un rasgo comn y la tecnologa
est en rpido cambio.

CAP TUL O I 7 Fundamentos del control

555

En una ilustracin clsica del

proceso de control en plena
accin, Robin Field midi el
rendimiento de Filofax y lo
compar con los estndares
vigentes en la industria.
A continuacin, el nuevo
director general instituy una
serie de acciones administrativas diseadas para salvar
a la compaa del borde de
la ruina. l redujo los gastos
generales en 40 por ciento,
rebaj los precios para
acceder a un mercado ms
vasto y adquiri ocho
compaas de otros rubros
conexos. El precio de sus
acciones ha subido
espectacularmente.

Otro enfoque de un sistema de control es el control burocrtico, que pone nfasis en la

autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos y polticas. Este tipo de control depende de la estandarizacin de las actividades, descripciones de puestos de trabajO bien defudas y otros mecanismos administrativos, como los presupuestos, para
asegurarse de que los empleados muestren las conductas apropiadas y cumplan con los estndares de rendimiento. British Petroleum es un buen ejemplo de control burocrtico. Aun cuando
los gerentes de las diversas divisiones de BP gozan de considerable autonoIla y libertad para
dirigir sus unidades segn lo crean conveniente, se espera que todos se atengan cuidadosamente
a sus presupuestos y observen los lineamientos de la corporacin.
Bajo el control del clan, las conductas del empleado estn reguladas por los valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin. Por ejemplo, los rituales corporativos, como los banquetes anuales en los que se premia el
rendimiento de los empleados o las bonificaciones para los das festivos, desempean una funcin
significativa en el establecimiento del control. De la misma manera que el control burocrtico se
basa en estrictos mecanismos jerrquicos organizacionales, el control del clan depende de que
el individuo y el grupo (o clan) identifiquen las medidas de rendimiento y los comportamientos
apropiados y esperados. Comoquiera que los controles del plan han sido creados a partir de los
valores compartidos y las normas del grupo, este tipo de sistema de control suele encontrarse en
organizaciones donde se emplean comnmente equipos para realizar actividades de trabajo y
en las cuales las tecnologas cambian con frecuencia. Por ejemplo, en Microsoft, los individuos
estn bien conscientes de las expectativas relacionadas con el comportamiento en el trabajo y los
estndares de rendimiento apropiados. La cultura organizacional-por medio de los valores compartidos, las normas y las ancdotas referentes al legendario fundador de la compaa, Bill Gatestransmite a cada uno de los empleados "lo que aqu es importante" y "lo que no es importante".
En lugar de depender de controles administrativos determinados con anterioridad, los empleados
de Microsoft son guiados y controlados por la cultura del clan.
La mayora de las organizaciones no se basan enteramente en una sola de esas aproximaciones
cuando desean disear un sistema de control apropiado. Lejos de eso, la organizacin puede optar
por poner nfasis ya sea al control burocrtico o al del clan, adems de aplicar algunas medidas de
control de mercado. La clave consiste en disear un sistema de control apropiado, que pueda ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas con eficacia y eficiencia.

LA IMPORTANCIA DEL CONTROL

Por qu es tan importante el control? Porque, aun cundo la planificacin se pueda llevar a cabo,
se logre crear una estructura organizacional que facilite eficazmente el logro de los objetivos, y los
empleados sean bien dirigidos y motivados, no se tendr la seguridad de que las actividades vayan

control burocrtico
Enfoque para el diseo
de sistemas de control que
pone nfasis en la autoridad
organizacional y depende
de reglas administrativas,
reglamentos, procedimientos,
polticas, la estandarizacin
de las actividades y otros
mecanismos administrativos
para garantizar que los
empleados muestren los
comportamientos apropiados

y satisfagan los estndares

de rendimiento.

control del clan

Enfoque de diseo de
sistemas de control en el
cual los comportamientos
de los empleados estn
regulados por valores
compartidos, normas,
tradiciones, rituales,
creencias y otros aspectos
de la cultura organizacional.

556

SE X YA PAR TE Control

a desarrollarse segn lo planificado ni de que las metas que persiguen los gerentes vayan a ser
alcanzadas en realidad. Por lo tanto, el control es importante porque constituye el eslabn final de
la cadena funcional de las actividades administrativas. Es el nico medio por el cual los gerentes
pueden saber si las metas de la organizacin han sido alcanzadas o no y las causas de una u otra
situacin. No obstante, el valor especfico de la funcin de control reside en su relacin con las
actividades de planificacin y delegacin.
En el captulo 7 describimos los objetivos como el fundamento de la planificacin. Los objetivos hacen que los gerentes avancen en una direccin especfica. Sin embargo, el simple hecho
de declarar objetivos o lograr que stos sean aceptados por los subordinados no es una garanta de
que se hayan realizado las acciones necesarias para alcanzar tales objetivos. Como dice el viejo adagio, "el hombre propone y Dios dispone". El gerente eficaz tiene que realizar un seguimiento para
asegurarse de que las personas lleven a cabo en verdad lo que se supone deberan hacer y que los
objetivos sean alcanzados efectivamente. En realidad, la administracin es un proceso continuo y
las actividades de control proveen el eslabn crtico que nos lleva de nuevo a la planificacin (figura
17-1). Si los gerentes no ejercieran el control, no tendran ningn medio para saber si sus objetivos
y planes eran acertados o qu futuras acciones deban emprender.
La otra rea en la cual es importante el control es la delegacin. Muchos gerentes se niegan
a delegar por temor a que sus subordinados cometan algn error y a ellos se les haga responsables
del mismo. Por eso muchos gerentes sienten la tentacin de hacer las cosas por s mismos y
abstenerse de delegar. Sin embargo, esta renuencia a delegar se puede aminorar si los gerentes
desarrollan un sistema de control eficaz. Tal sistema de control les puede proveer informacin y
retroalimentacin sobre el rendimiento de los subordinados en quienes han delegado autoridad.
Por lo tanto, un sistema de control eficaz es importante porque los gerentes necesitan delegar

FI GURA

17- 1

El eslabn planificacin-control

Metas
Objetivos
Estrategi~

Planes

eA P TU Lo

1 7 Fundame ntos del con trol

557

autoridad. Sin embargo, por el hecho de que, a fin de cuentas, ellos son los responsables de las
decisiones que toman sus subordinados, los gerentes necesitan contar tambin con un mecanismo de retroalimentacin como el que el sistema de control les proporciona.

, Cul es el rol que corresponde al control en administracin?

2 Seale las diferencias entre control del mercado, burocrtico y del clan.

3 En qu forma estn vinculados la planificacin y el control?

EL PROCESO DE CONTROL
El proces o de control consiste en tres pasos separados y diferentes: (1) la medicin del rendimiento real, (2) la comparacin del rendimiento real con un estndar y (3) la accin administrativa para corregir las desviaciones o los estndares inadecuados (figura 17-2). Antes de considerar cada uno de los pasos en detalle, ser conveniente estar conscientes de que el proceso de
control supone que ya existen estndares de rendimiento. Esos estndares son los objetivos especficos frente a los cuales podr medirse el progreso. Han sido establecidos durante el proceso
de planificacin. Si los gerentes usan la MBO, entonces, por definicin, los objetivos son tangibles, verificables y mensurables. En tal caso, esos objetivos son los estndares frente a los cuales
el rendimiento va a ser medido y comparado. Sin embargo, aunque no se use la MBO, los estndares son los indicadores especficos de rendimiento que utiliza la gerencia. Nuestro argumento
es que esos estndares se desarrollan en el proceso de planificacin; la planificacin debe anteceder al control.

Medicin
Para determinar cul es el rendimiento real, el gerente necesita obtener informacin a ese respecto. As pues, el primer paso del control es la medicin. Vamos a considerar ahora cmo se realizan
las mediciones y qu es lo que medimos.
Cmo realizamos la medicin. Cuatro fuentes ordinarias de informacin que utilizan con
frecuencia los gerentes para medir el rendimiento real son: la observacin personal, los informes
estadisticos, los informes verbales y los informes escritos. Cada una tiene fortalezas y debilidades
especficas; sin embargo, una combinacin de fuentes de informacin aumenta tanto el nmero
de fuentes de insumos como la probabilidad de obtener informacin digna de confianza.

FI GU RA

17 - 2

El proceso de control

proceso de control
Proce so que consiste en
med ir el rend imiento real,
comp ara rl o con un est nda r
y aplicar la acc in

administrat iva apropiada

para co rre gir las
desviaciones o los
estnd ares inadecuados.

558

SE X YA PAR TE Control

Para obtener un conocimiento profirndo y de primera mano sobre las actividades reales, los
gerentes pueden recurrir a la observacin personal. Este mtodo de medicin provee informacin
que no est filtrada a travs de otra persona. Tambin permite una cobertura intensiva porque se
puede observar el rendimiento de actividades mayores tanto como de las menores y brinda al gerente oportunidades de "leer entre lneas". La administracin por contacto directo (vea Espritu
empresarial: La administracin por contacto directo, ms adelante en este captulo para mayor informacin sobre este tema) permite percatarse de omisiones factuales, expresiones faciales y tonos
de la voz que pueden perderse cuando se usan otras fuentes de informacin. Por desgracia, en una
poca en la que la informacin cuantitativa sugiere objetividad, la observacin personal se considera a menudo como una fuente informativa inferior. Est sujeta a sesgos personales: lo que un gerente ve otro puede no verlo. Adems, la observacin personal requiere mucho tiempo. Cuando las
compaas aplican continuamente la reingeniera y el alcance de control de los gerentes aumenta,
esto puede ser una desventaja importante. Por ltimo, este mtodo tiene la desventaja de que implica una intromisin. Los empleados pueden interpretar la observacin directa del gerente como
un sntoma de descontento o de falta de confianza en ellos.
La amplitud del uso actual de las computadoras en las organizaciones ha hecho que los gerentes
dependan cada da ms de iriformes estadsticos para medir el rendimiento real. Sin embargo, este
recurso de medicin no se limita a los datos producidos por medio de computadoras: incluye tambin
grficas, diagramas de barras y representaciones numricas de cualquier forma, que los gerentes pueden usar para evaluar el rendimiento. Si bien es cierto que los datos estadsticos son fciles de visualizar y resultan eficaces para ilustrar relaciones, la informacin que ofrecen acerca de una actividad
es limitada. Las estadsticas slo informan sobre unas cuantas reas clave que pueden medirse numricamente y suelen pasar por alto otros factores importantes, a menudo subjetivos.
La informacin puede adquirirse tambin mediante iriformes verbales, es decir, a travs de
conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas. Las ventajas y desventajas de este mtodo
para medir el rendimiento son similares a las de la observacin personal. Aunque la informacin est filtrada, se obtiene con rapidez, se presta a la retroalimentacin y permite usar la expresin del
lenguaje y el tono de la voz, adems de las palabras mismas, para transmitir significados. Histricamente, una de las principales desventajas de los informes verbales fue el problema de documentar
dicha informacin para referencias futuras. Sin embargo, las capacidades tcnicas han progresado
hasta el punto en que ahora los informes verbales pueden ser grabados de modo eficiente y se convierten en registros tan permanentes como si hubieran sido escritos.
El rendimiento real tambin puede medirse mediante iriformes escritos. Igual que los informes estadsticos, stos son ms lentos y tambin ms formales que los informes de primera o segunda mano. Esta formalidad hace tambin que a menudo resulten ms completos y concisos que
los informes verbales. Adems, los informes escritos suelen ser fciles de archivar y utilizar como
referencia.
En virtud de las diferentes ventajas y desventajas que ofrece cada una de estas cuatro tcnicas
de medicin, los gerentes tendrn que utilizarlas todas en el curso de sus procedimientos exhaustivos de controL
Qu es lo que medimos. Los elementos que medimos son probablemente ms decisivos
para el proceso de control, que la forma en que realizamos las mediciones. Una seleccin errnea
de criterios puede dar lugar a graves consecuencias disfuncionales. Adems, los aspectos que decidimos medir determinan en un grado considerable en qu reas se esforzarn por sobresalir los
miembros de la organizacin. 5
Algunos criterios de control son aplicables a todas las situaciones administrativas. Por ejemplo, debido a que todos los gerentes, por definicin, dirigen las actividades de otras personas, es
necesario que puedan medir criterios tales como: tasas de satisfaccin, rotacin y ausentismo de
los empleados. La mayora de los gerentes tienen tambin dentro de su rea de responsabilidad la
elaboracin de presupuestos, expresados en trminos de costos monetarios. Por lo tanto, el hecho
de mantener los costos apegados al presupuesto constituye una medicin de control bastante comn. Sin embargo, en cualquier sistema de control completo se deber reconocer la diversidad de
las actividades que realizan los distintos gerentes. Por ejemplo, el gerente de produccin de una
planta manufacturera puede usar como mediciones: la cantidad de unidades producidas por da,
las unidades producidas por hora de trabajo, el desperdicio por unidad de produccin o el porcentaje de rechazos devueltos por los clientes. En cambio, la gerente de una unidad administrativa de

"

(A P TUL O 1 7

Fundamentos de l control

559

una agencia gubernamental podra usar como dichas mediciones el nmero total de pginas de documentos mecanografiadas por da, el nmero de pedidos atendidos por hora o el tiempo prome;
dio requerdo para la tramitacin de documentos. Es frecuente que los gerentes de marketing
utilicen ciertas mediciones, tales como: el porcentaje de mercado que han logrado absorber, el
valor monetaro promedio por venta o el nmero de visitas a clientes por vendedor.
Como podr usted imaginar, el rendimiento de algunas actividades es difcil de medir en trminos cuantificables. Por ejemplo, a un administrador le resulta ms difcil medir el rendimiento
de un qumico investigador o de un consejero de escuela elemental, que el de una persona que
vende seguros de vida. A pesar de todo, la mayo 'a de las actividades pueden agruparse en segmentos objetivos que se prestan a la medicin. El gerente debe determinar en cada caso qu valor
aporta a la organizacin una persona, departamento o unidad especficos, para luego convertir
esa aportacin en estndares apropiados para efectuar mediciones.
La mayora de los puestos de trabajo y casi todas las actividades pueden expresarse en trminos tangibles y mensurables. Cuando no es posible expresar un indicador del rendimiento en trminos cuantificables, los gerentes tienen que buscar y utilizar otras medidas de tipo subjetivo.
Por supuesto que las medidas subjetivas tienen limitaciones considerables. No obstante, sera peor
no utilizar ningn estndar de comparacin y pasar por alto la flrncin de control. Cuando una actividad es importante, l hecho de que su medicin sea difcil no puede aceptarse como excusa.
En esos casos, es preciso que los gerentes recurran a criterios subjetivos del rendimiento. Como
es natural, en cualquier anlisis o decisin que est basada en criterios subjetivos ser necesario
reconocer las limitaciones propias de este tipo de informacin.

COlnparacin
En el paso del proceso correspondiente a la comparacin se determina el grado de variacin entre
el rendimiento real y el estndar. En todas las actividades se puede esperar cierto grado de varacin en trminos de rendimiento. Por lo tanto, es vital determinar el rango de variacin aceptable (figura 17-3). Las desviaciones que exceden dicho rango se consideran significativas y requieren la atencin del gerente. En la etapa de comparacin, los gerentes se interesan en particular por
la magnitud y direccin de esas variaciones. Un ejemplo nos permitir aclarar este concepto.

FI GU RA

...eo
QI

'E

1 7 _3

Definicin del rango de variacin

aceptable

Lm ite
superior
acepta ble

'6

.
e

QI

Gi

Rango de
variacin
aceptable

Estndar

"e
'0

'

'6QI
:E

Lmite
inferi o r
aceptable

+1

t+ 2

t+3

Periodo (tI

t+ 4

+5

rango de variacin

Parmetros de varia nza

aceptables entre el
rendimiento real y un
estnda r.

560

S EXlA PARTE Control

TA B l A

1 7 _2

Cifras de rendimiento de las ventas

de julio, Eastern States Distributors
(centenares de cajas)

Marca
Heineken
Molson
Beck's
Moosehead
Labatt's
Corona
Amstel Light
Dos Equis
Tecate
Nm. total de cajas

Estndar

1075
630
800
620
540
160
225
80
170
4300

Real

Ms (menos)

913
634
912
622
672
140
220
65
286
4464

(162)
4
112
2
132
(20)
(5)
(15)
116
164

Chris Tarmer es gerente de ventas de Eastern States Distributors. Esta firma distribuye cerveza
importada en varios estados de la costa oriental de los Estados Unidos. Chris prepara un informe
durante la primera semana de cada mes, en el cual describe las ventas del mes antt rior, clasificadas
por el nombre de la marca. La tabla 17-2 muestra las cifras estndar y reales para el mes de julio.
Tendr que preocuparse Chris por el rendimiento registrado enjulio? En ese mes, las ventas
fueron un poco ms altas de lo originalmente previsto, pero acaso eso significa que no se presentaron desviaciones significativas? A pesar de que el rendimiento general fue bastante favorable en
trminos generales, la gerente de ventas tendr que examinar con mayor cuidado algunas marcas.
Sin embargo, el nmero de marcas merecedoras de su atencin depender de lo que Chris defina
como significativo. Qu grado de variacin deber permitir Chris antes de emprender una accin
correctiva?
La desviacin observada en varias marcas (tales como Molson, Moosehead y Amstel Light)
es muy pequea y, sin duda alguna, no merece atencin especial. Por otra parte, es significativa
la escasez registrada en las marcas Corona y Dos Equis? Eso lo tendr que juzgar Chris. Las ventas de Heineken quedaron 15 por ciento por debajo de la meta de Chris. sta es una desviacin
significativa y requiere su atencin. Chris deber buscar la causa. En este caso, ella atribuye la
prdida a los agresivos programas de publicidad y promocin aplicados por los grandes fabricantes
nacionales, Anheuser Busch y Miller. Por el hecho de que Heineken es la importacin que ocupa
el nmero uno en las ventas de su compaa, es ms vulnerable a la influencia promocional.de los
grandes productores nacionales. Si el descenso de Heineken es algo ms que una depresin temporal (es decir, si se repite el mes entrante), entonces Chris tendr que reducir sus pedidos de ventas con esas cerveceras y disminuir su inventario correspondiente.
El error de declarar una cifra de ventas menor de la real puede ser tan problemtico como
declarar una cantidad mayor de la real. Por ejemplo, la sorprendente popularidad de Tecate es una
aberracin que slo durar un mes o en realidad est incrementando esta marca su participacin de
mercado? Si la marca est acrecentando su participacin en el mercado, Chris estar dispuesta a
pedir ms productos de esa cervecera para satisfacer la demanda del consumidor y no sufrir escasez y arriesgarse a perder clientes. Una vez ms, Chris tendr que interpretar la informacin y tomar
una decisin. Nuestro ejemplo de Eastern States ilustra que tanto la varianza excedente como la varianza faltante en cualquier comparacin de medidas requiere la atencin de la gerencia.

Cmo emprender una accin administrativa

La tercera y ltima etapa del proceso de control consiste en poner en marcha una accin administrativa. Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin pOSibles: no hacer nada, corregir el
rendimiento real o revisar los estndares. Puesto que "no hacer nada" es una opcin que se explica
por s misma, examinemos con ms detalle las otras dos.

eA P TUL o

17

Fundomentos del control

Corregir el rendimiento real. Si la fuente de la variacin del rendimiento real fue la

presencia de ciertas actividades o acciones de trabajo deficientes,.es probable que el gerente decida
emprender una accin correctiva. Algunos ejemplos de acciones correctivas son: cambios de
estrategia o la estructura, prcticas de remuneracin o programas de capacitacin; modificacin
del diseo de puestos de trabajo; o la sustitucin de algunos miembros del personal.
El gerente que decida corregir el rendimiento real tendr que tomar tambin otra decisin: la
accin correctiva por aplicar deber ser inmediata o de tipo bsico? La accin correctiva inmediata corrige los problemas y logra que el rendimiento se recupere inmediatamente. La accin
correctiva bsica consiste en preguntar cmo y por qu se desvi el rendimiento y, despus,
corregir la fuente de la desviacin. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo
para aplicar una accin correctiva bsica y, por ende, que se contenten con "apagar incendios"
permanentemente con la aplicacin de acciones correctivas inmediatas. Sin embargo, los gerentes eficaces analizan las desviaciones y, cuando los beneficios potenciales lo justifican, dedican
el tiempo necesario a corregir las discrepancias o variaciones significativas entre el rendimiento
estndar y el real.
Volviendo a nuestro e~emplo de Eastern States Distributors, Ghris Tarmer podra emprender
una accin correctiva bsica de la variacin negativa de Heineken, incrementando los esfuerzos
de promocin, aumentando el presupuesto de publicidad para esa marca o reduciendo sus pedidos
futuros al fabricante. La medida que tome Ghris depender de la evaluacin correspondiente a la
eficacia potencial de cada marca.
Revisin del estndar. Es posible que la variacin haya sido resultado de que se utiliz un
estndar que no era realista; es decir, tal vez la meta fue demasiado alta o demasiado baja. En
esos casos, el estndar es el que requiere una atencin correctiva, no el rendimiento. En nuestro
ejemplo, Ghris tendra que elevar quiz el estndar de Tecate, como corresponde a su creciente
popularidad. Este tipo de ajuste ascendente de un estndar se presenta con frecuencia en los
deportes, cuando los atletas reajustan sus metas de desempeo hacia marcas ms altas si han
logrado alcanzar la meta original en los inicios de la temporada.
El problema ms dificil es la revisin de un estndar de rendimiento para rebajarlo. Si un empleado o unidad obtiene un resultado significativamente alejado de su meta, la respuesta natural
es culpar de esa discrepancia al estndar. Por ejemplo, los estudiantes que obtienen bajas calificaciones en un examen acostumbran a quejarse de que el criterio de calificacin aplicado ~e demasiado alto. En lugar de aceptar el hecho de que su rendimiento fue insatisfactorio, arguyen que
los estndares no fueron razonables. En forma similar, los vendedores que no alcanzan su cuota
mensual pueden atribuir el fracaso a que dicha cuota no era realista. Algunas veces puede ser
cierto que los estndares sean demasiado altos, lo cual provoca variaciones significativas y contribuye a desmotivar a los empleados sobre quienes dicha norma se aplica. Sin embargo, tenga
presente que si los empleados o los gerentes no alcanzan el estndar, lo pI"II\ero que probablemente atacarn ser el estndar mismo. Si usted considera que ste es realista, mantngalo en su
sitio. Explique su posicin, reafirme al empleado o gerente que en el futuro espera ver una mejora
en su rendimiento, y luego emprenda la accin correctiva necesaria para que esa expectativa se
convierta en realidad.

ResuRJen de decisiones adRJinistrativas

La figura 17-4 de la pgina 563 resume las decisiones del gerente en el proceso de control. Aunque
es verdad que los estndares evolucionan a partir de los objetivos, estos ltimos se desarrollan
durante la planificacin y se consideran como factores tangenciales al proceso de control. Dicho
proceso es, eSe~ialmente, un flujo continuo entre las operaciones de medicin, comparacin y
accin administ ativa. Segn los resultados obtenidos en la etapa de comparacin, las decisiones
del gerente acer del curso de accin que deber emprender pueden consistir en: no hacer nada,
revisar el estndar o corregir el rendimiento.
En este punto, es necesario reiterar la importancia de la informacin para todo el proceso
de control. Sin un sistema organizado para recabar y difundir informacin, no sera posible que
un gerente controlara las actividades y el rendimiento. En el captulo 19 analizaremos con mayor
d.~talle algunos aspectos de la informacin y sus relaciones con el control.

561

accin correctiva inmediata

Correccin inmediata de una
actividad para que el
rendimiento vuelva a su curso
normal.

accin correctiva bsica

Determinacin de cmo y por
qu se ha desviado el
rendimiento, para corregir la
fuente de la desviacin.

562

SEX lA PAR TE Control

Entrevista con Tho ...as Dunha.... vicepresidente y gerente

general. G.E. Medical Syste... s. Waukesha. Wisconsin

Describa su trabajo.
Soy vicepresidente y gerente general de GE Medical Systems.
Tengo bajo mi responsabilidad una unidad con ingresos de
$1000 millones, constituida por un grupo de cerca de 4000 personas. Nuestra unidad es responsable de la venta y servicio de
equipo mdico GE, pero tambin proveemos servicio a instrumentos biomdicos de otros fabricantes. Las ventas de nuestros
productos representan aproximadamente el 60 por ciento de
nuestros ingresos, y el 40 por ciento restante proviene de nuestras operaciones de servicio.

Qu tipos de habilidades considera usted

que necesitarn los gerentes del maana?
Creo que la habilidad nmero uno que requerirn los gerentes es la capacidad de comunicacin
en todas sus formas. Estimo que el 95 por ciento de los problemas que se presentan en mi
organizacin estn relacionados con la comunicacin. La nmero dos es la habilidad de administrar la informacin. Considerando la enorme cantidad de informacin que los gerentes manejan, la capacidad de administrarla ser crucial para ellos. Otra habilidad que, a mi juicio, ser
importante para los gerentes es la resolucin de problemas. Los gerentes tienen que resolver
problemas continuamente. Despus de eso, creo que sern decisivas las habilidades para relacionarse con las personas, como la capacidad de infundirles energa y dirigirlas. Los gerentes
necesitan tener la capacidad de hacer que sus subordinados se emocionen por lo que estn
haciendo y llevarlos en una direccin por la que sin l no avanzaran. Creo que tambin ser
importante la capacidad de comunicarse en dos idiomas, cuando menos, ya sea que el segundo
de ellos sea una lengua extranjera o el lenguaje de la computadora. Esto no es ms que el
reflejo del hecho de que las organizaciones son de alcance mundial y su base es tecnolgica.
Por ltimo, creo que los gerentes tendrn que ser hbiles para manejar la diversidad. De ella
pueden obtenerse muchas ventajas, pero si no se maneja con eficacia, la diversidad puede llegar a ser disfuncional. Me gustara hacer un ltimo comentario sobre las habilidades. Las de
carcter tcnico son necesarias y les servirn de pasaporte, pero para que un gerente tenga
xito en la organizacin del maana deber poseer algo ms que destrezas tcnicas.

Por qu son importantes los controles en su organizacin?

El control implica mediciones y determinar la extensin apropiada del comportamiento. Si no
puede usted medir, tampoco podr controlar. Sobre todo en nuestra organizacin, en la cual
manejamos equipo que tiene el potencial de afectar de manera significativa la vida de una
persona, estamos sumamente conscientes de la necesidad de limitar la extensin del comportamiento. Esta obligacin no slo la hemos asumido frente a nuestros clientes, ya que
tambin estamos obligados a rendir cuentas a la FDA (siglas en ingls de la Administracin
de Alimentos y Medicamentos).
En nuestra organizacin, tan dispersa en trminos geogrficos (tenemos representantes
de ventas y servicio en todo el mundo), la medicin y el control son factores importantes porque la administracin no puede abarcarlo todo en su "lnea de visin". Tambin nos agrada
aplicar las "mejores" prcticas de cualquier lugar de nuestra organizacin para difundirlas a
todo el resto de la misma.
Adems, en nuestra organizacin tratamos de apartarnos de los controles simplemente\
monetarios y nos esforzamos por aplicar otros ms enfocados en el comportamiento. Lo que
quisiramos es prevenir problemas (ser proactivos), pero si los problemas se presentan,
deseamos remediarlos con la mayor rapidez posible (ser reactivos) .

(A P TUL O 1 7

FI GU RA

17 - 4

563

Decisiones adlninistrativas en el proceso de control

Comparar el
rendimiento
real con el
estndar

...............1 .....

~_._++

a.

Fundamentos del control

..Jr-+
I

Medir el
rendimiento
real

-,
-,
-,

No hacer nada

Identificar la
causa de le

variacin

Corregirf
rendimiento

4 Cules son los tres pasos que constituyen el proceso de control?

5 Mencione cuatro mtodos que los gerentes pueden aplicar para
adquirir informacin sobre el rendimiento real.
6 Establezca el contraste entre las acciones administrativas consistentes
en corregir el rendimiento real y revisar los estndares.

TIPOS DE CONTROL
Los gerentes pueden implementar controles, ya sea antes de comenzar una actividad, mientras
sta se encuentra en marcha o despus que la misma ha terminado. En el primer caso, se trata
del control preventivo o anterior a la accin; en el segundo, del control concurrente y en el
ltimo caso hablamos del control correctivo o posterior a la accin (figura 17-5).

Control preventivo o anterior a la accin

El tipo ms deseable de control-el control preventivo o anterior a la accin- intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la accin porque se
realiza antes de la actividad en cuestin. Est dirigido hacia el futuro. 6 Examinemos algunos
ejemplos de control preventivo o anterior a la accin.
Cuando McDonald's inaugur su primer restaurante en Mosc, envi a sus propios expertos
en control de calidad para que les ensearan a los agricultores rusos tcnicas adecuadas para

control preventivo o anterior

a la accin
Es el que intenta prevenir
los problemas previstos.

564

SEX YA PAR TE Control

FI GU RA

17 - 5

Tipos de control

Producto

cultivar papas de alta calidad y para que ensearan a los panaderos de

pas a hornear pan
del producto sin
de alta calidad. Por qu? Porque McDonald's pone mucho nfasis en la
importar cul sea la localizacin geogrfica. La compaia desea que una (J;nee.selJUjc.q 6ir en Mosc
tenga exactamente el mismo sabor que en Omaha. Otro ejemplo del
a la accin es la decisin tomada por las firmas de contabilidad ms p,tE~StI:glO:sas
Unidos, de deshacerse de todos los clientes que fueran
costosos litigios y la prdida de reputacin condujo a los ejecutivos de
Firmas de Contabilidad a tomar la decisin de deshacerse de ciertas f"1n'mrl<ll<l" cotizadas en la
bolsa y que anteriormente eran sus clientes de auditorla. 7 Otro
anterior a la accin son los programas de mantenimiento preventivo que
aplican a sus aeronaves. Su propsito es detectar y, segn se espera,
tructural que pudiera ser causa de un accidente.
Por lo tanto, la clave de los controles preventivos o anteriores a la
consiste en emprenpreventivos o anterioder la accin administrativa antes que se presente el problema. Los
res a la accin son convenientes porque permiten a la gerencia
problemas, en lugar
de tener que remediarlos ms tarde. Desafortunadamente, esos f"rllntr'rll<,Q requieren informacin
oportuna y precisa que a menudo es difcil de obtener. En consecuencia, frecuente que los gerentes tengan que depender de los otros dos tipos de control.

control concurrente
Control que se realiza
mientras una actividad est
en marcha.

control correctivo o posterior

a la accin
Control que se impone
despus que la accin ha
tenido lugar.

Control concurrente
Como su nombre lo indica, el control concurrente se realiza al mismo tiempo que una actividad
se est desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realizacin del trabajo, la gerencia
puede corregir los problemas antes que stos se vuelvan excesivamente costosos.
La forma ms conocida de control concurrente es la supervisinldirecta. Cuando un gerente
supervisa directamente las actividades de un subordinado, puede vigilar simultnea o concurrentemente las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que stos surjan. Aunque,
como es obvio, existe cierto retraso entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, dicho ",
retraso es rrnimo. Es posible disear equipo tcnico que incluya controles concurrentes. Por
ejemplo, la mayorla de las computadoras estn programadas para ofrecer al usuario una respuesta inmediata si se comete un error. Si introduce usted algn comando equivocado, los controles
concurrentes incorporados al programa lo rechazarn e incluso le podrn indicar cul fue el error.
Actualmente, los programas de procesamiento de textos le advierten sobre posibles faltas de
ortografa. Adems, muchos programas de calidad organizacional se basan en controles concurrentes para informar a los trabajadores si su produccin y sus niveles de rendimiento son de calidad
suficiente y para garantizar el cumplimiento de los estndres de calidad.
Control correctivo o posterior a la accin
El tipo de control ms popular se basa en la retroalimentacin. Dicho control se realiza despus
de que la actividad ha llegado a su trmino. El informe de control que utiliz Chris Tanner para
evaluar las ventas de cerveza es un ejemplo de control correctivo o posterior a la accin.

eA P TUL o

I 1 Fundamentos del control

La principal desventaja de este tipo de control es que cuando el gerente recibe la infonnacin, el dao ya est hecl,o. Esto es algo anlogo a "tapar el pozo despus de ahogado el nio". Sin
embargo, en muchas actividades, la retroalimentacin es el nico tipo de control factible y disponible. Las declaraciones financieras son un ejemplo de controles correctivos o posteriores a la
accin. Si dichas declaraciones muestran, por ejemplo, que los ingresos por concepto de ventas
estn disminuyendo, eso significa que la disminucin ya tuvo lugar. A esas alturas, la nica opcin
para el gerente es tratar de averiguar por qu disminuyeron las ventas y corregir la situacin.

La adn1linistraci6n
por contacto directo
Las personas emprendedoras caen a menudo en la trampa de creer que slo porque
su negocio es pequeo no necesitan realmente un sistema completo de controles
organizacionales. Ellos pueden justificarse,
pensando que el diseo de un sistema de
control organizacinal eficaz rebasa sus capacidades porque su conocimiento de los
mtodos de control eficaz es limitado, porque dicho sistema es demasiado caro y
porque en realidad, aunque tuvieran tal sistema, no dispondran de tiempo para instrumentar y vigilar los controles. Sin embargo,
los empresarios tienen a su disposicin una
de las tcnicas de control ms eficaces y
menos costosas: algo que se conoce como
la administracin por contacto directo. s
La administracin por contacto directo
(MBWA) es una tcnica de control en la
cual un empresario o gerente acude al rea
de trabajo, alterna directamente con los
empleados e intercambia informacin con
ellos acerca de lo que estn haciendo. Al
practicar la MBWA, los empresarios pueden averiguar lo que est pasando en su
centro de trabajo mediante la comunicacin directa e informal con sus empleados.

El empresario sale de su oficina, "se pasea

por el lugar" y observa personalmente lo
que est sucediendo. Cuando se aplica la
MBWA no es necesario elaborar largos informes de carcter formal. De hecho, la
informalidad del proceso genera frecuentemente una riqueza tal de informacin, que
los empleados no estarn dispuestos a
explicarla en un informe formal por escrito.
Consideremos, por ejemplo, el caso de Douglas Stickney, director general de Quantum
Health Resources, una compaa que vende medicamentos y servicios para personas
que padecen raras afecciones crnicas, como la hemofilia. l ha descubierto que la
administracin por contacto directo .~s un
mtodo en extremo sencillo y til para averiguar lo que piensan los empleados y los problemas que enfrentan. A partir de su intercambio informal de informacin, Stickney
puede emprender las acciones necesarias
para atender las inquietudes de los empleados o poner en prctica las ideas que ellos
le han comunicado durante sus visitas.
Un sistema de control organizacional no
tiene que ser complicado o engorroso para ser
eficaz. Una tcnica sencilla, como la MBWA,
puede ser til para un empresario o incluso
para el gerente de un departamento pequeo
de una organizacin jerrquica grande.

565

Muchas formas de control

concurrente se ponen en marcha para garantizar la puntualidad en el despegue de los
aviones. Durante la hora anterior a la partida de un avin,
la mayor parte del personal de
vuelo y de tierra que est al
servicio de las aerolneas realiza una serie de verificaciones e informes relacionados
entre s, que enlazan a los empleados a cargo de revisar los
pasajes, los que acarrean el
equipaje, los asistentes de ,
vuelo, la tripulacin, el agente
del puerto areo y el personal
de las rampas y pasillos, en
un flujo constante de comunicaciones cuya importancia es
vital.

administracin por contacto

directo (MBWA)
Tcnica de control en la
cual el 'gerente acude al
rea de trabajo, alterna
directamente con los
empleados e intercambia
informacin con ellos.

566

S EX YA PAR TE Control

El control correctivo o posterior a la accin ofrece dos ventajas que el control preventiyo..u.anterior a la accin y el control concurrente no poseen. 9 La primera es que la retroalimentacin provee a
los gerentes de informacin significativa sobre el grado de eficacia de sus esfuerzos de planificacin.
Cuando la retroalimentacin indica poca discrepancia entre el estndar y el rendimiento real, eso
demuestra que la planificacin fue acertada en trminos generales. Si la discrepancia es grande, el
gerente puede usar esa informacin para formular nuevos planes a fin de que stos sean ms eficaces.
La segunda ventaja es que el control correctivo o posterior a la accin puede intensificar la motivacin de los empleados. La gente desea ser informada de qu tan bueno ha sido su propio rendimiento.
El control correctivo o posterior a la accin proporciona esa informacin.

CARACTERSTICAS DE UN
SISTEMA DE CONTROL EFICAZ
Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas caractersticas en comn. lO La importancia
de esas caractersticas vara segn la situacin, pero podemos generalizar que las siguientes caractersticas debern hacer un sistema de control eficaz (figura 17-6).
1. Precisin. Un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir a la ge-

rencia a no actuar cuando debiera hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe.
Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos vlidos.
2. Oportunidad. Los controles debern llamar la atencin de los gerentes en forma oportuna
cuando se producen variaciones, a fm de prevenir efectos graves en perjuicio del rendimiento de una unidad. Hasta la mejor informacin tiene escaso valor cuando es obsoleta. Por
lo tanto, un sistema de control eficaz deber aportar informacin oportuna.
3. Economa. La operacin de un sistema de control debe ser econmica. Todo sistema de
control tendr que justificar los beneficios que aporta en relacin con los costos que ocasiona. Para minimizar esos costos, los gerentes deben tratar de imponer la menor dosis de
control que sea necesaria para obtener los resultados deseados.
4 . Flexibilidad. Los controles eficaces deben ser suficientemente flexibles para ajustarse a
cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. Pocas organizaciones se desenvuelven en ambientes tan estables que no necesiten flexibilidad alguna. Hasta las estructuras
altamente mecanicistas requieren controles que sea posible ajustar a medida que cambian
los tiempos y las condiciones.

5.

Inteligibilidad. Los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor.
Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles menos

FI G U R A

1 7 _6

Caracterstic~s de un sistelna
de control eficaz

(A P TUL O I 7 Fundame ntos del control

567

Con un riguroso sistema de

control se ha garantizado
la debida precisin del
sohware elaborado por los
programadores del grupo
que tiene a su cargo los
programas de cmputo
para el transbordador
de la NASA. Billy Tate
es miembro del equipo. el
cual planifica cada nuevo
elemento del cdigo hasta
el menor detalle. antes de
escribir la primere lnea
del programa. Despus de
todo. la precisin es asunto
de vida o muerte para los
tripulantes del
transbordador.

complejos. Un sistema de control que es difcil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y, a la larga, ser ignorado.
6. Criterios razonables. Los estndares de control debern ser razonables y susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible accin motivadora desaparece. Puesto que la mayora de los empleados no desean arriesgarse a que los consideren
incompetentes por acusar a sus superiores o hacer demasiadas preguntas, es posible que
recurran a atajos ilegales o no ticos slo para alcanzar los estndares. Los controles debern
exaltar estndares que sean un reto para la gente y la obliguen a "superarse" para alcanzar
niveles de rendirrento ms altos, pero que no sean desalentadores ni inciten al engao.

7. Localizacin estratgica. Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en una organizacin. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no justificaran los costos. En
consecuencia, los gerentes debern establecer controles sobre los factores que sean estratgicos para el rendirrento de la organizacin. Los controles debern abarcar las actividades, operaciones y eventos crticos dentro de la organizacin. Tendrn que estar enfocados en lugares
donde las discrepancias de los estndares tengan ms probabilidades de presentarse o donde
una variacin pudiera causar mayor dao. Por ejemplo, en un departamento cuyos costos de
mano de obra son de $20,000 mensuales y los costos postales son de $50 al mes, un excedente
de 5 por ciento en el primero de esos costos es ms grave que un excedente de 20 por ciento
en el segundo. Por lo tanto, los gerentes debern establecer controles para la mano de obra y
hacer una asignacin monetaria crtica porque los gastos postales no seran tan crticos.
8. nfasis en las excepciones. Por el hecho de que los gerentes no pueden controlar todas las
actividades, deben establecer sus dispositivos de control estratgico donde stos puedan llamar su atencin nicamente cuando se presenten excepciones. Ese tipo de "sistema de
excepcin" asegura que el gerente no reciba un volumen abrumador de informacin sobre
las discrepancias con respecto al estndar. Por ejemplo, una organizacin podra adoptar la
politica de conceder autoridad a sus supervisores para que otorguen a sus empleados aumentos anuales de salario hasta de $200 mensuales, adems de aprobar gastos individuales
hasta por $500 y efectuar gastos de capital hasta un limite de $5000. De esta manera, solamente por las desviaciones con valor superior a esos montos se requerira la aprobacin adicional de otros niveles administrativos ms ~tos. As pues, esos puntos de verificacin se
convierten en controles que forman parte de las restricciones de la autoridad estructural y
liberan a la gerencia de la necesidad de revisar los gastos rutinarios.

9. Criterios mltiples. Gerentes y empleados por igual desearn producir una' "buena impresin" en los criterios seleccionados con propsitos de control. Si la gerencia ejerce el
control por medio de una sola medicin, como las ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarn nicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese estndar. Las
mediciones mltiples del rendimiento hacen que ese enfoque sea menos estrecho.

568

SEX YA PAR TE Co ntrol

Los criterios mltiples producen un efecto positivo por partida doble. Por el hecho de que son
ms diffciles de manipular que cuando se utiliza una sola medicin, pueden desalentar los esfuerzos encaminados nicamente a presentar una buena imagen. Adems, como el rendimiento rara vez se puede evaluar objetivamente a partir de un solo indicador, los criterios
mltiples hacen posible obtener evaluaciones ms precisas del rendimiento en el trabajo.
10. Accin correctiva. Un sistema de control eficaz no slo indica cundo se presentan desviacio-

nes significativas con respecto al estndar, sino que tambin sugieren qu medidas ser conveniente tomar para corregir la discrepancia. Es decir, deber sealar el problema y especificar
una solucin. Esto se logra con frecuencia estableciendo guas con una estructura de "si se
presenta tal cosa, entonces tal otra". Por ejemplo, si los ingresos unitarios descienden ms
de 5 por ciento, entonces los costos unitarios debern reducirse en una cantidad similar.

7 Por qu razn el control correctivo o posterior a la accin es el tipo

de control ms deseable?
8 Contraste las ventajas V desventa jas del control concurrente V el
correctivo o posterior a la accin.
9 Qu caractersticas deber tener un sistema de control eficaz?

EL ASPECTO DISFUNCIONAL DE LOS CONTROLES

Ha observado usted alguna vez que a menudo las personas que trabajan en el archivo o en la
oficina de registros de una universidad no parecen interesarse mucho por los problemas de los
estudiantes? Llegan a estar tan obsesionados por asegurarse de seguir todas las reglas al pie de la
letra, que pierden de vista el hecho de que su trabajo consiste en servir a los estudiantes, no en
confundirlos ms.
En United Parcel Service of America, que desde hace mucho tiempo ha sido un verdadero modelo de eficiencia corporativa, los gerentes presionaban a los empleados para que fueran an ms
productivOS.11 Cuando lanz varios nuevos productos y servicios --entre ellos sistemas computarizados de seguimiento, descuentos a granel sobre embarques grandes, Ifmites ms altos para el peso
de los paquetes, y tiempos de "entrega garantizada" cada vez ms breves, se requiri que los
empleados acarrearan ms paquetes, movieran cargas ms pesadas, pasaran ms tiempo en entregas
complicadas y que todo lo hicieran sin sacrificar su productividad. Aunque los clientes estaban felices
con los cambios, los trabajadores de la compaa, altamente sindicalizados, no lo estaban tanto. Este
ejemplo ilustra lo que puede pasar cuando los controles son inflexibles o los estndares de control
no son razonables. La gente pierde de vista las metas generales de la organizacin. 12 En lugar de que
la organizacin maneje los controles, a veces los contrqles manejan a la organizacin.
En virtud de que todos los sistemas de control tienen imperfecciones, se presentan problemas cuando los individuos o las unidades organizacionales intentan proyectar una buena imagen
nicamente en los aspectos elegidos como elementos de control. El resultado es disfuncional en
lo que respecta a las metas de la organizacin. Las ms de las veces, esa disfuncionalidad es ocasionada porque las medidas del rendimiento son incompletas. Si el sistema de control evala solamente la cantidad de produccin, la gente ignorar la calidad. Asimismo, si el sistema mide las
actividades y no los resultados, la gente dedicar su tiempo a tratar de dar buena impresin en
trminos de las mediciones de la actividad.
Para evitar una reprimenda de los gerentes a causa del sistema de control, las personas pueden
adoptar formas de comportamiento con el nico propsito de influir en los resultados de los datos
del sistema de informacin durante un periodo de control determinado. En lugar de desempearse
verdaderamente bien, los empleados pueden manipular las mediciones para dar la impresin de que
su rendimiento es satisfactorio. La manipulacin del control no es un fenmeno aleatorio; en realidad, depende de la importancia de cada actividad. Es probable que las actividades importantes de la
organizacin afecten significativamente las recompensas de una persona, por lo cual existe un fuerte
incentivo para prestar atencin a esas medidas en particular.13 Cuando las recompensas estn en
juego, los individuos tienden a manipular los datos para aparecer bajo ima luz favorable; por ejemplo,
distorsionando las cifras reales, exaltando sus xitos y suprimiendo las evidencias de fracaso. Por otra
parte, cuando la distribucin de recompensas no est afectada slo se presentan errores aleatorios.1 4

e A P TUL o

I 7 Fundamentos de l control

569

En qu momento se vuelve
excesivo el control? La
firma japonesa que controla
7-Eleven utiliza cajas
registradoras automatizadas
que no slo sirven para registrar las ventas y mantenerse al tanto del inventario, sino tambin para
programar las tareas de los
gerentes de tienda y llevar
un registro de su utilizacin
de las grficas y pronsticos analticos incorporados
a ella. Si los gerentes no los
usan eficientemente, se les
indica que incrementen sus
actividades.

Cul es nuestra conclusin? Es importante reconocer que los controles tienen su pro y su
contra. Si no se dota de flexibilidad a un sistema de control orgallizacional, ste puede crear problemas ms graves que los problemas originales que se intentaba prevenir con dichos controles.

AJUSTE DE LOS CONTROLES DE ACUERDO

CON LAS DIFERENCIAS NACIONALES
Los conceptos de control que hemos expuesto hasta aqui son adecuados para una organizacin
cuyas unidades no estn geogrficamente distantes ni son culturalmente distintas. Pero, qu pasa
con las orgallizaciones que operan en unas cuantas localizaciones de todo el mundo o en muchas
de ellas? Seran diferentes los sistemas de control? Y qu tendran que saber los gerentes sobre
la forma de ajustar los controles segn las diferencias nacionales?
Los mtodos para controlar personas y operaciones pueden ser muy diferentes en otros
pases. Las diferencias que vemos en los sistemas de control organizacional de organizaciones
multinacionales consisten, principalmente, en los pasos del proceso de control correspondientes
a la medicin y la accin correctiva. En el caso de la corporacin multinacional, los gerentes de
operaciones en el exterior tienden a estar menos estrechamente controlados por la oficina central,
aunque slo sea porque la distancia impide que se ejerza sobre ellos un control directo. La oficina matriz de una compaa multinacional tiene que confiar en informes formales extensivos para
mantener el control. Sin embargo, tambin la recoleccin de datos comparables obtenidos en distintos pases puede ocasionar problemas. Por ejemplo, la fbrica que una compaa ha establecido
en Mxico puede elaborar los mismos productos que una fbrica de dicha compaa localizada en
los Estados Unidos. Sin embargo, es posible que la fbrica mexicana sea mucho ms intensiva
en mano de obra que su homloga estadounidense (para aprovechar la ventaja estratgica de los
costos ms bajos de la mano de obra en Mxico) . Por ejemplo, si los ejecutivos de las oficinas
Eric McKenzie es propietario y director de un negocio de consultora pol tica establecido
en Madison, Wisconsin. Tiene 14 empleados. Hace pocos aos, l adopt, para el cent ro de
trabajo la poltica de que cualquier empleado que en el curso de una semana se lleve a casa
sum inistros de oficina por un valor superior a $3 deber informar de ello a su supervisor. Su
f ilosofa es que los sumin istros de oficina son bastante baratos a precios de mayoreo, por lo
cual esa poltica no produce un impacto significativo en la organizacin . Eric especula que el
empleado promedio se lleva a su casa suministros por valor de $25 al ao, por lo cual la com paa pierde unos $350 al ao, es decir, ms o menos la misma cantidad que perdera si su
compaa aplicara una poltica ms restrictiva. l considera que la principal diferencia es que,
de ese modo, los empleados se sienten agradecidos, en vez de culpables.
Qu opina usted de esa poltica? Cree que aliente otras formas de comportamiento
que son potencialmente contrarias a la tica? Producira buenos resultados esta poltica en
organizaciones de todos los tipos y dimensiones? Por qu s o po r qu no?

REFLEXIONES CRTICA
SOBRE TICA

570

S EXYA PAR TE Co ntro l

generales tuvieran que controlar los costos tomando como base el clculo de los costos de mano
de obra por unidad o la produccin por trabajador, las cifras resultantes no seran comparables.
Por lo tanto, la distancia genera la tendencia de formalizar los controles, y las diferencias tecnolgicas pueden hacer que los datos de control no sean comparables.
El impacto de la tecnologa sobre el control resulta ms evidente cuando comparamos pases
tecnolgicamente avanzados con otros menos adelantados en tecnologa. Las organizaciones de
pases tecnolgicamente adelantados, como los Estados Unidos, Japn, Canad, Gran Bretaa,
Alemania y Australia, utilizan elementos de control indirecto -en particular, informes y anlisis
relacionados con computacin- adems de reglas estandarizadas y supervisin directa, para
asegurarse de que las actividades se realicen conforme a lo planificado. En naciones tecnolgicamente menos avanzadas, los gerentes tienden a depender ms de la supervisin directa y de la
toma de decisiones altamente centralizada como los medios fundamentales de control. Las restricciones sobre la accin correctiva de carcter administrativo pueden afectar tambin a los gerentes
de otros pases porque, en algunos de ellos, las leyes no permiten que la gerencia tenga la opcin de
cerrar plantas, despedir empleados, sacar dinero del pas o traer un nuevo equipo administrativo
de alguna otra nacin.

CUESTIONES TICAS EN MATERIA DE CONTROL

A pesar de que sabemos lo importante que es el control de las organizaciones y el rol significativo
que desempean en el proceso de administracin, las cuestiones ticas pueden surgir -y surgencuando los gerentes disean sistemas de control eficientes y eficaces. Los adelantos tecnolgicos
en hardware y software de computadora, por ejemplo, han facilitado mucho el proceso de control, pero estos avances han trado consigo preguntas espinosas en tomo a lo que tienen derecho
de saber los gerentes acerca de sus empleados y qu tan lejos pueden llegar en el intento de controlar el comportamiento de stos, tanto en el trabajo como fuera de l. En esta seccin, examinaremos tres cuestiones ticas relacionadas con el control del empleado: la privada del empleado
en el centro de trabajo, la vigilancia del trabajo del empleado por computadora y el control del
comportamiento del empleado fuera del trabajo ..

La privaca del empleado en el centro de trabajo

Si usted trabaja, considera que tiene derecho a la privada en su centro de trabajo? Qu puede
descubrir su empleador acerca de usted y de su trabajo? Tal vez se sorprendera usted al conocer
la respuesta! Entre otras cosas, los empleadores tienen derecho a lo siguiente: leer su correo electrnico (incluso los mensajes marcados como "personal o confidencial"), intervenir su lnea telefnica, vigilar su trabajo por computadora, almacenar y revisar archivos de computadora, y vigilar
lo que usted hace en el bao o el recinto donde se visten los empleados. Una encuesta acerca de
las preocupaciones de los empleados por su privada en el centro de trabajo logr romper una
marca de todos los tiempos al revelar que ms de la mitad de los encuestados declararon que estaban "muy preocupados" por las amenazas contra su privada en el centro de trabajo.1 5
Un rubro que ha llegado a ser tema de acalorados debates en relacin con la privada de los
empleados en el centro de trabajo son las comunicaciones por correo electrnico. El uso de este
medio de comunicacin est floreciendo en todas las organizaciones de los E.U.A. ya los empleados
les preocupa la posibilidad de ser despedidos o castigados por algo que hayan escrito y enviado
por ese medio. Muchas compaas pueden vigilar esas transmisiones electrnicas y, de hecho, lo
hacen. Por ejemplo, una encuesta que incluy ms de 500 ejecutivos, demostr que el 36 por
ciento de ellos haban revisado los archivos y el correo electrnico de sus empleados.l 6
Se presentan varias cuestiones ticas en relacin con el uso y abuso de la informacin que se
transmite a travs de las redes de correo electrnico. Por ejemplo, el sistema de correo electrnico debe usarse exclusivamente para asuntos de trabajo? Es correcto que un empleado que le enve
informacin de trabajo por correo electrnico a un compaero incluya tambin en su mensaje
comentarios de carcter personal? Cul es el uso apropiado del sistema? A quin pertenece la
informacin que fluye a travs de la red? stas son preguntas difciles para las que no existen
respuestas sencillas. A fin de minimizar la preocupacin de los empleados, los gerentes tienen
que desarrollar polticas acerca del uso del correo electrnico, las cuales habrn de comunicar a
todos los usuarios del sistema. Sin embargo, las comunicaciones por correo electrnico son slo
un aspecto de la preocupacin en tomo a la tica de la privada del empleado en el centro de trabajo. La vigilancia por computadora es otro rubro que suscita interrogantes ticas en relacin con
el comportamiento de control en el lugar de trabajo.

CAP TUL O 1 7 Fundo mentos del control

Monitoreo por cOnlputadora

Otro tema estrechamente relacionado con la privacidad del empleado en el centro de trabajo es
la prctica del monitoreo por computadora del rendimiento y el comportamiento de los empleados en el trabajo. Este tipo de vigilancia por computadora puede ser un excelente mecanismo de
control. Por ejemplo, en AT&T, varios equipos de trabajo autoadnnistrados estn utilizando tecnologa de monitoreo por computadora para la operacin de centros de llamadas telefnicas. l7
Los sistemas de monitoreo pueden utilizarse para recopilar, procesar y proveer informacin de
retroalimentacin sobre el rendimiento de los empleados en el trabajo, lo cual puede ayudar a
los gerentes porque les ofrece sugerencias para mejorar el rendimiento y los aspectos referentes
al desarrollo del empleado. lB Dichos sistemas se han utilizado tambin para ayudar a los gerentes
a identificar aquellas prcticas de trabajo de los empleados que pudieran ser contrarias a la tica
u onerosas para la compaa. Por ejemplo, muchos hospitales y otras organizaciones para el cuidado de la salud utilizan el monitoreo por computadora para controlar los costos de los procedimientos mdicos y el acceso a los frmacos controlados. En forma similar, muchas organizaciones
de negocios utilizan sistemas de monitoreo por computadora para controlar los costos, el comportamiento de los empleados en el trabajo y muchos otros aspectos de las actividades de la
organizacin. Es frecuente que las organizaciones de telemercadeo monitoreen las llamadas telefnicas de sus operadores de servicio. Por ejemplo, los gerentes de la firma de telemercadeo
National Telecornmunications Services !nc., de Washington, D.C., monitorean al azar a los empleados de esa divisin durante una semana. Su propsito es ayudar a dichos empleados a realizar mejor su trabajo e identificar las reas de habilidades en las cuales pueden necesitar capacitacin complementaria.l9 Otras organizaciones vigilan a los empleados que atienden quejas de los clientes
para asegurarse de que tales quejas sean atendidas en forma apropiada. Desafortunadamente, el
monitoreo por computadora tiene una reputacin cuestionable porque ha dado ocasin a excesos y abusos.
Muchas personas perciben el monitoreo por computadora como una forma tecnolgicamente
sofisticada de espiar detrs de la puerta o como una tcnica de vigilancia para atrapar a las personas que aflojan el paso en el trabajo. Los detractores afirman tambin que esas tcnicas hacen
que aumenten las quejas relacionadas con el estrs entre los empleados que se sienten presionados
al percatarse de que estn bajo constante vigilancia. 22 Sin embargo, los partidarios del monitoreo
por computadora argumentan que ste puede ser un recurso eficaz de capacitacin para empleados
y un medio para elevar los niveles de rendimiento en el trabajo.
Las tcnicas de monitoreo por
computadora son tan refinadas
que han llegado a crear
un problema en torno a la
privaca en el centro de
trabajo. Hasta qu punto
debern tener los gerentes
la capacidad de espiar por
medios electrnicos? En qu
momento la evaluacin del
rendimiento se convierte en
una invasin de la intimidad?

571

572

S EX TA PAR TE

Control
Qu podemos decir del monitoreo que se realiza para controlar el uso de las computadoras
por los empleados? Como pudimos observar en el dilema presentado al inicio del captulo, la disponibilidad de materiales no relacionados con el trabajo a travs de Internet e incluso de juegos por
computadora crea una situacin en la cual es posible que los gerentes tengan que ejercer ms control. Por ejemplo, un anlisis del uso de computadoras revel que los empleados de IBM, Apple
Y AT&T, en conjunto, visitaron el sitio de la revistaPenthouse en World Wide Web 12,823 veces en
slo un mes.21 El impacto que la "holgazanera ciberntica" puede tener en la productividad de un
empleado est haciendo que diversas compaas, como Boeing, Marathon Oil, Compaq Computer,
United Technologies y Marriott International, vigilen la forma en que sus empleados utilizan las
computadoras. A pesar de que la Ley (federal) de la Privada en las Comunicaciones Electrnicas en
los Estados Unidos tipifica como un crimen el acto de escuchar a hurtadillas o interferir comunicaciones privadas por va telefnica, correo de voz, correo electrnico o Internet, las compaas suelen estar exentas de esta regulacin. En la mayora de los casos, las firmas pueden monitorear a sus
trabajadores, ya que ellas pagan el acceso de stos a Internet. 22
En qu forma pueden beneficiarse las organizaciones con el control de la informacin por
medio de un sistema de monitoreo a base de computadoras, minimizando al mismo tiempo las posibles desventajas conductuales y jurdicas correspondientes? Los expertos sugieren que las organizaciones hagan lo siguiente: (1) Advertir a los empleados, tanto antiguos como nuevos, acerca de
la posibilidad de que sean objeto de monitoreo. (2) Redactar e imprimir la poltica de monitoreo
de la compaa, exhibirla donde el personal pueda leerla, entregar una copia a cada uno de los empleados y hacer que stos reconozcan por escrito que recibieron una copia de esas polticas y que
las han entendido. (3) Monitorear solamente en casos en que un propsito legtimo de negocios
est en juego, como las actividades de capacitacin o evaluacin de trabajadores o en estudios
de control de costos. 23 Cuando se utiliza en esta forma, el monitoreo por computadora puede ser
una herramienta de control administrativo eficaz ... y tica.

COlnportalniento fuera del trabajo

El ltimo aspecto que examinaremos aqu en relacin con las cuestiones ticas asociadas al control
es el comportamiento de los empleados fuera del trabajo. Cunto control debe ejercer una compaa sobre la vida privada de sus empleados? Dnde deben terminar las reglas y controles de un
empleador? Tiene derecho el patrn a ordenar lo que usted debe hacer en su tiempo libre y en su
propio hogar?
La invasin de la privada del empleado fuera del trabajo no es un fenmeno exclusivo de la
poca moderna. Por ejemplo, muchos dueos de negocios del siglo XIX se aseguraban de que sus
empleados asistieran a la iglesia con regularidad. Y a principios del siglo XX, Ford Motor Company
enviaba trabajadores sociales a los hogares de sus empleados para que averiguaran si los hbitos
de stos fuera del trabajo y sus finanzas personales justificaban que se les entregara una bonificacin al final del ao. En la actualidad, las preocupaciones en tomo a la seguridad y los costos -sobre
todo en los rubros de consumo de drogas y atencin de la salud- son los principales factores
responsables de que las organizaciones exploren la privada de sus empleados fuera del trabajo.
Debido a la espiral de costos asociados a la atencin de la salud y los problemas del uso (y
abuso) de drogas por los empleados, las compaas se preocupan cada da ms por estos problemas que pueden afectar a su personal dentro y fuera del trabajo. Los gerentes estn tomando
medidas para asegurarse de contar con los programas apropiados a fin de minimizar esos problemas. Por ejemplo, un estudio revel que casi el 90 por ciento de los centros de trabajo incluidos
en l sometan a sus trabajadores a exmenes para detectar el consumo de drogas ilegales. 24
Para controlar los costos de la atencin de la salud, muchas organizaciones han empezado
a aplicar 'medidas proactivas, tales como: proveer incentivos econmicos a los empleados cuyo
estilo de vida sea saludable (p. ej., si usan el cinturn de seguridad, si no fuman, si no participan
en actividades recreativas peligrosas, si beben moderadamente o se abstienen de hacerlo, y si
controlan su peso y presin arterial) y castigando a quienes no lo hacen. Por ejemplo, los empleados del Butterworth Hospital de Grand Rapids, Michigan, que llevan un estilo de vida saludable
reciben hasta $25 adicionales en el cheque de su salario cada dos semanas. Los que obtienen resultados insatisfactorios en exmenes de salud o se niegan a colaborar encuentran en sus cheques
quincenales una rebaja hasta de $25. 25 En una compaa de bienes races establecida en Atlanta,

CAP TUL O 11

Fun da mentos del control

se proluoe a los empleados que participen en cualquier actividad peligrosa, incluyendo de modo
especfico: salto en paracadas, alpinismo, carreras de motocicletas y la conduccin de coches de
carreras.26 Esta poltica fue adoptada a raz de que un empleado sufri un accidente de motocicleta y la prima del seguro mdico de la compaa aument 18 por ciento. Y en Ford Meter Box
en Wabash, Indiana, un empleado fue despedido porque fumaba en su hogar, lejos del trabajo. La
explicacin que ofreci la compaa por no permitir que sus empleados fumaran dentro o fuera
del trabajo fue que "los costos del seguro suban hasta las nubes".
A pesar de que estos ejemplos de control del comportamiento de los empleados fuera del trabajo pueden parecer indebidos o injustos, la Constitucin de los Estados Unidos no contiene ninguna disposicin que otorgue a los empleados el derecho a la privada con respecto a sus empleadores. El principio legal que permite a estos ltimos establecer reglas sobre todo tipo de conductas
fuera del trabajo es la doctrina del "empleo voluntario". Segn esta doctrina legal, si a un empleado
no le agradan las reglas de un empleador, tiene la opcin de renunciar a su empleo. Considera
usted contrario a la tica el hecho de que una compaa prohba a sus empleados pasear en
motocicleta o fumar en su hogar? Es decir, aun en caso de que las compaas tengan el derecho
legal de imponer esas exigencias a sus empleados, cree usted que deban hacerlo?

, O Qu pueden hacer los gerentes para aminorar la disfuncionalidad de

los controles?
, , Describa qu problemas ticos pueden surgir en el proceso de control.
, 2 Qu pueden hacer las organizaciones para asegurarse de que sus
sistemas de control sean tanto ticos como eficaces?

573

574

SE X YA PAR TE Control

respuesta de los gerentes a

11

el dilema de un gerente"

Internet y World Wide Web

han abierto a los empleados
oportunidades considerables
de llegar a ser ms productivos en su trabajo. Sin embargo, la otra cara de la moneda
es que la facilidad de acceso a Internet y a World Wide
Web ha creado tambin oportunidades para que los
empleados practiquen la "holgazanera ciberntica".
Yo le sugerira a Burdi que planteara las siguientes
preguntas al establecer sus polticas sobre el uso de
Internet por los empleados de Western Digital. Qu
empleados podran beneficiarse ms con el acceso a
Internet y World Wide Web? Cmo podran utilizar
estos empleados Internet para realizar su trabajo con
ms eficacia y eficiencia? Cules seran las consecuencias apropiadas para los empleados que usaran
indebidamente o abusaran del acceso de su compaa
a Internet? Cmo habra que manejar las transgresiones a la seguridad en materia de computadoras? Qu
tipo de capacitacin se impartir a los empleados sobre
el uso de Internet como herramienta de negocios?
Las respuestas que encuentre para estas preguntas ayudarn a Burdi a disear guas para el uso de
Internet que sean razonables y tambin completas.
Adems, yo le advertira tambin acerca de la conveniencia de ser flexibles en el diseo de esas guas. Si
la seora Burdi se percata de que las guas originales
que desarrolle no producen el efecto deseado, entonces deber disear otras nuevas.
Matt Musick, consultor administrativo, Anderson
Consulting, Kansas City, Missouri

Si los empleados de Western

Digital disponen de varias horas para navegar en Internet,
entonces lesta compaa tiene un problema demasiado
grave para resolverlo con una
poltica por escritol Cada empleado deber estar consciente de la visin y estrategia de su respectiva unidad
de negocios y se le deber proponer un conjunto de
objetivos que sean un reto para l y contribuyan al
cumplimiento del plan de negocios.
A los gerentes de todos los niveles les corresponde comunicar el plan y redactar objetivos claros
para sus subordinados, con estndares de rendimiento mensurables. As pues, la incesante tarea de los gerentes consiste en alternar en forma regular con cada
una de las personas que les responden directamente,
a fin de calibrar los progresos y ayudar a cada una a alcanzar los objetivos escritos. Esto puede realizarse de
muchas maneras, pero yo sera partidario de: (1) programar reuniones formales con cada persona, ya sea
cada semana o cada mes, para discutir los progresos
que ha logrado; y (2) alternar con ellos diariamente,
aplicando la administracin por contacto directo. Las
personas que tienen un reto, estn comprometidas y
alternan regularmente con su supervisor no disponen
de tiempo para perderlo navegando en Internet.
La seora Burdi podra redactar una poltica sencilla, explicando los beneficios de usar Internet y sealando que el propsito de sta es exclusivamente para
negocios, no para uso personal. A partir de entonces,
cada uno de los gerentes ser responsable de velar por
el cumplimiento de esa poltica.
Anthony Mack, gerente de produccin, Satec Systems,
Ine., Grave City, Pennsylvania

.........

(A P TUL O 1 7

Fundamentos del control

575

para su
---~--~-------------------~~

ese

COLLINS STATE COLLEGE

ESCUELA DE CONTABILIDAD
Dr. Matt Worobeck, presidente del Comit
de tica Estudiantil
DE:
Dra. Rebecca Rodrguez, directora
ASUNTO: Minimizar el uso de trampas por los
estudiantes

PARA:

Como habr odo usted, varios miembros del profesorado han expresado su inters por desarrollar controles
especficos para minimizar las oportunidades de que los
estudiantes hagan trampa en sus exmenes y en sus asignaciones de trabajo que realizan en su casa. Ya que este tema
est dentro de la esfera de responsabilidad de su comit, le
suplico que se rena con los dems miembros y preparen
algunas sugerencias.
Cuando examine este tema, plantee sus sugerencias con miras a controlar las posibles trampas de los estudiantes (1) antes de que ocurran, (2) durante la resolucin
de exmenes en el aula o al realizar trabajos ~signados, y
(3) despus de ocurrida la trampa.
Procure que el informe de su comit sea breve (no
ms de 2 pginas). Deseara recibirlo al final de este mes
para tener oportunidad de examinarlo, antes de presentarlo
a toda la facultad en nuestra prxima reunin programada.

~ste es un relato de ficcin acerca de un problema potencialmente real. Fue elaborado para fines
acadmicos y no tiene el propsito de reflejar ni positiva ni negativamente las prcticas de
administracin vigentes en Collins State College.

576

SEX YA PAR TE Control

RESUMEN
Este resumen est organizado de acuerdo con los objetivos que aparecen al inicio del captulo en la pg. 552.

1. El control es el proceso de vigilar ciertas actividades para asegurarse de que se realicen conforme
a lo planificado y corregir cualquier desviacin significativa.
2. Las tres aproximaciones al control son: control de
mercado, control burocrtico y control de clan . El
control de mercado es un enfoque que pone nfasis en el uso de mecanismos externos de mercado,
como la competencia de precios y la participacin
relativa de mercado, para establecer los estndares que se utilizarn en el sistema de control. El
control burocrtico pone nfasis en la autoridad
organizacional y se basa en reglas, procedimientos,
polticas y reglamentos administrativos. En los
sistemas de control de clan, el comportamiento
del empleado est regulado por los valores compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales,
las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.
3. El control es importante porque establece una
vigilancia para saber si los objetivos estn siendo
alcanzados segn lo planificado y si se est abusando de la autoridad delegada.
4. En el proceso de control, la gerencia debe establecer primero estndares de rendimiento, basados
en los objetivos establecidos en la etapa de planificacin. Entonces, la gerencia debe medir el rendimiento real y compararlo con los estndares. Si
hay alguna discrepancia entre los estndares de
rendimiento real, la gerencia deber ajustar el rendimiento, ajustar los estndares o no hacer nada,
segn la situacin.

5. Los tres tipos de control son los siguientes: el control preventivo o anterior a la accin, que est orien-

REFLEXIONES

tado hacia el futuro e intenta evitar 10s problemas

previstos; el control concurrente, que se desarrolla
al mismo tiempo que la actividad est en marcha;
y el control correctivo o posterior a la accin, que
tiene lugar cuando la actividad ya ha concluido.
6. Un sistema de control eficaz tiene que ser preciso,
oportuno, econmico, flexible e inteligible. Se basa
en criterios razonables, tiene una localizacin estratgica, pone nfasis en las excepciones, aplica criterios mltiples y sugiere la accin correctiva.
7. Los controles pueden volverse disfuncionales cuando provocan que el comportamiento se desve de
las metas de la organizacin. Esto puede producirse
como resultado de la inflexibilidad o de estndares
no razonables. Adems, cuando las recompensas
estn en juego, es probable que los individuos manipulen los datos a fin de que su rendimiento sea
percibido positivamente.
8. Los problemas ticos del control que se presentan
en la actualidad son: la privaca del empleado dentro del centro de trabajo, el monitoreo por computadora del trabajo que realizan los empleados y el
control del comportamiento de stos fuera del trabajo. Estas cuestiones ticas estn relacionadas entre s y se refieren a los derechos de los empleados
en oposicin a los derechos de los empleadores.
A los empleados les preocupa la proteccin de su
privaca en el centro de trabajo, el estrs que implica el hecho de estar bajo la vigilancia continua
por computadora y la intromisin del empleador
en su vida personal. Por otra parte, los empleadores se preocupan principalmente por: controlar
los costos de la atencin de la salud de sus empleados, el uso y abuso de drogas por los empleados, y las prcticas de trabajo de stos que son
potencialmente costosas o contrarias a la tica.

SOBRE CUESTIONES DE ADMINISTRACiN

1. Qu tendr que hacer una organizacin para modificar su aproximacin predom inante al control,
del burocrtico al de clan? V del control de clan al
bu rocrtico?
2. En el captulo 12 expusimos el punto de vista del
cambio como un torrente de aguas blancas. Considera usted posible establecer y mantener estndares y controles eficaces en una atmsfera de
este tipo? Explique su respuesta .

3. Cmo podra usted aplicar los conceptos del

control en su vida personal? Responda en forma
espec fica. (Considere los controles preventivo
o anterior a la accin, concurrente y correctivo o
posterior a la accin, y tambin controles para los
diversos aspectos de su vida.)
4. En qu momento los instrumentos electrnicos
de vigilancia, como las computadoras, las cmaras de vdeo y el monitoreo telefnico, trasponen la

eA P TUL o
lnea divisoria entre los "controles administrativos
eficaces" y las "intromisiones en los derechos del
empleado"?

EJERCICIO

DE

I 7

Fundamentos del control

5. "Cada uno de los empleados de la organizacin

desempea un rol en el control de las actividades
de trabajo." Est usted de acuerdo o considera
que slo los gerentes son responsables del control? Explique su respuesta.

AUTOEVAlUACIN

QUIN CONTROLA LA VIDA DE USTED?

Instrucciones: Lea cada una de las siguientes declaraciones e indique si est ms de acuerdo con la opcin A o
con la opcin B.

1. La posibilidad de ganar mucho dinero

1. Las promociones se ganan con intenso trabajo
depende, en gran parte, de tener las
y perseverancia.
oportunidades adecuadas.
2. Muchas veces me parece que las reacciones de
2. He observado que, en general, hay una
relacin directa entre la intensidad
los maestros son un fenmeno al azar.
con la que estudio y las calificaciones
que obtengo.
3. El matrimonio es, en gran parte, como un juego
3. El nmero de divorcios indica que va en
aumento el nmero de personas que no se
de azar.
esfuerzan por tener xito en su matrimonio.
4. Cuando tengo razn, logro convencer a otras
4. Es absurdo pensar que podemos cambiar
personas.
realmente las actitudes bsicas de otra
persona.
5. Obtener una promocin depende en realidad
5. En nuestra sociedad, la capacidad futura de una
de tener un poco ms de suerte que otras
persona para ganar dinero depende de su propia
personas.
capacidad.
6. Si uno sabe tratar a las personas, puede
6. Tengo poca influencia sobre el comportamiento
dirigirlas con mucha facilidad.
de otras personas.
7. Las calificaciones que obtengo son resultado
7. A veces siento que puedo influir muy poco en las
de mi propio esfuerzo; en eso la suerte
calificaciones que obtengo.
interviene poco o nada.
8. Las personas como yo podemos cambiar
8. Es una fantasa creer que uno realmente puede
el rumbo de los asuntos mundiales si
influir en lo que sucede en nuestra sociedad
logramos hacer or nuestra voz.
en conjunto.
9. Gran parte de lo que me sucede se debe
9. Yo soy el arquitecto de mi propio destino.
probablemente al azar.
10. Entenderse bien con las personas es una
10. Es casi imposible encontrar la forma de complacer
habilidad que requiere prctica.
a algunas personas.
Consulte la pgina SK-6, donde encontrar orientacin y la clave de calificacin.
Fuente: Adaptado de J.B. Rotter, " External Control and Internal Control", Psychology Today, junio de 1971, pg. 42. Copyright 1971 por
The American Psychological Association. Adaptado con autorizacin .

LLVELO A LA RED
Le invitamos a visitar el sitio Web acompaante del texto de
Robbins/Coulter en http://www.prenhall.com/robbinsmgt para que
pueda utilizar los recursos de Internet correspondientes a este captulo.

571

578

S E X TA PAR TE

Contro l

CASO

DE

APLICACiN

xito de la realeza
Qu tienen en comn la Reina Isabel, el Prncipe Carlos
y Swaine, Adney and Brigg (S.A.B.)? Todos ellos son
altamente apreciados en Inglaterra como smbolos de
aristocracia. En el caso de S.AB. este reconocimiento se
debe a la fabricacin de productos de cuero, como accesorios y fuetes para equitacin, y por sus sombrillas. De
hecho, los productos de S.AB. ostentan orgullosamente
un "len que surge de una gran cresta de oro, el equivalente del rango de caballeros para objetos inanimados".
Bajo cualquier concepto, es un smbolo de "xito en trminos de realeza".
S.A.B. tiene ms de 250 aos de tradicin en Inglaterra. Fundado en la dcada de 1750, ha sido un negocio
familiar creado por la familia Adney. En aquella poca, la
compaa se dedicaba principalmente a atender a la monarqua: provea de productos de la ms alta calidad a
reyes y reinas, prncipes y princesas. Durante la mayor
parte de su existencia, S.A.B . se mantuvo en la cumbre
mundial, llegando a ser excepcionalmente exitosa y rentable. Tena un local en un rumbo elitista, en la Piccadilly
Street de Londres y atenda a una clientela distinguida.
En realidad, su lista de clientes pareca la publicacin
Quin es quin, o sea, la lista de todas las celebridades
del mundo; casi todos los jefes de estado de las naciones
industrializadas, adems de la aristocracia britnica, lucan algn producto de S.A.B. Los reyes y reinas de Inglaterra estaban tan orgullosos de la tradicin de S.A.B. que
le siguieron alquilando el inmueble de Piccadilly Street
por una pequea fraccin de su verdadero valor de mercado. Pero, desgraciadamente , los buenos tiempos no
perduraron.
Los gerentes de S.AB. supusieron que el crecimiento logrado en la dcada de 1980 podra sostenerse indefmidamente. As pues, decidieron ampliar sus instalaciones; construyeron nuevas fbricas y consolidaron bajo
un solo techo todas las operaciones de manufactura.
Los mismos ejecutivos decidieron tambin ampliar apreciablemente el espacio de venta al menudeo de la firma e incluso abrieron un local en San Francisco para
atender los pedidos que llegaban por correo de todo el
territorio de los Estados Unidos. Con esta expansin se
incrementaron los costos. El factor ms notable consisti en dejar el famoso local de Piccadilly Street (y su alquiler barato) para mudarse a otro, localizado a pocas
calles de distancia, pero que costaba casi 100 veces ms
que el anterior!
El final de la dcada de 1980 trajo consigo cambios
apreciables con los cuales aquel decenio de crecimiento
lleg inesperadamente a su fin. La libra esterlina se debi-

lit frente al dlar, con lo cual se redujeron casi a la mitad

los ingresos de S.A.B . en sus negocios de ventas por correo. Adems, los gustos y preferencias de los consumidores en materia de compra de productos empezaron a
cambiar. Los artculos de lujO --que formaban una parte
apreciable de la produccin de S.A.B.- ya no tenan
demanda. Los acontecimientos de fmales de los aos 80
llevaron a S.AB. al borde del desastre financiero , pues
sus prdidas anuales pronto rebasaron los &3 millones.
En 1990, la familia Adney, que haba controlado la S.A.B.
durante 240 aos, vendi su propiedad a otros inversionistas, dejando en manos de una corporacin impersonal
la administracin de aquella firma que era orgullo y alegra de Inglaterra. En los siguientes cuatro aos, S.A.B.
languideci. Fue entonces cuando se present John de
Bruyne y compr la compaa.
Lo que encontr De Bruyne en junio de 1994 cuando tom el timn de S.A.B. era algo muy similar al caos.
Los mecanismos de control establecidos eran pocos o
ninguno. Nadie saba realmente lo que pasaba o hasta
qu punto se cumplan los planes. Al final, le qued una
profunda duda de que hubiera normas establecidas de
cualquier tipo. De Bruyne saba que si no realizaba cambios importantes, S.A.B. no lograra sobrevivir.
Una de las primeras decisiones que tom De Bruyne
consisti en enfocar la atencin en el negocio fundamental de la firma, es decir, la fabricacin de artculos de
cuero de la ms alta calidad, para recuperar la ventaja
competitiva de la compaa. Tambin redujo los costos,
suprimiendo puestos de trabajo y trasladando la planta
principal de produccin a un local cuyo alquiler era mucho ms barato. Implant controles para ayudar a incrementar la produccin, elevando al mismo tiempo la
calidad de todos los artculos producidos. De Bruyne implement tambin procedimientos para atender las inquietudes actuales de los clientes. Adems, estableci
planes y sistemas de monitoreo para atraer nuevos negocios en localidades tales como Pars, Nueva York, Mosc
y Hamburgo.
Lo que John de Bruyne logr hacer por S.A.B. fue
extraordinario. En poco ms de un ao, transform por
completo la compaa. En 1995, sta ya tena ganancias
por ms de 2 millones de libras esterlinas. Todo ello se
tradujO en un cambio financiero de ms de 5 millones en
tan slo 18 meses!
PREGUNTAS
1. Cmo podra haber usado De Bruyne los pasos
que forman el proceso delcontrol como una ayuda
para lidiar con los problemas que abrumaban a
S.A.B.?

(A P TUL O 1 7 Fundamentos del control

2. Qu tipos de controles preventivo, concurrente y

correctivo podra haber usado De Bruyne en S.A.B.?
Responda del modo ms especfico posible.
3. El Sr. De Bruyne le solicita a usted que cree un sistema de control para S.A.B. Su primera tarea consiste en presentarle la descripcin de las tres aproximaciones principales a los sistemas de control y
cmo podra S.A.B. usar cada una de ellas.

CASO

DE

4. En virtud de que S.A.B. opera en diferentes lugares

del mundo, ser preciso que el sistema de control
de la compaia tambin sea diferente en cada una?
Explique su respuesta.

Fuente: G. Lesser, "A Hard Rain's Gonna Fall", Sky, agosto, 1'996,
pgs. 22-27.

APLICACiN

Que no deje
de llegar el caf
En el puerto de Nueva Orlens, el mayor puerto cafetalero de los Estados Unidos, una compaia comercializa
en forma novedosa un producto anticuado. SiloCaf de
Frederico Pacorini, una instalacin totalmente computarizada para almacenamiento, manejo y procesamiento
de caf a granel, es un lugar donde la tradicin se encuentra con la tecnologa.
SiloCaf fue fundada en 1933 como una compaia de
embarques; en otras palabras, una firma que maneja todo
tipo de productos y los lleva entre dos localizaciones cualesquiera. En la actualidad, la compaa se espeCializa
en el embarque de mercancas, principalmente caf, y
la forma en que maneja este producto implica la ms alta tecnologa que es posible conseguir. Por qu invirti
SiloCaf en tecnologa para un producto que parece ser
tan simple? El motivo principal es que los consumidores
desean encontrar el mismo sabor en todas y cada una de
las latas de caf que compren. No obstante, el caf es un
producto natural con impurezas y defectos, y las cosechas nunca son idnticas, por lo cual es difcil lograr un
sabor consistente, si no se cuenta con algn medio para
controlar la mezcla de caf. SiloCaf est enfrentando este
desafo con ayuda de tecnologa de sistemas de informacin y tecnologa de computacin.
Mossimo Toma es el gerente de sistemas y recursos
de SiloCaf, y tiene bajo su responsabilidad supervisar el
proceso de mezclado de caf. El caf en grano llega al almacn de SiloCaf de todas las regiones del mundo. Cada
semana se mezclan 10 millones de libras esterlinas (unos
4 millones de sacos al ao) de este producto. El caf nunca permanece ms de una semana en la planta de SiloCaf.
Una vez que ha sido procesado y mezclado, se carga en
sacos o a granel y se enva a una compaa que se encarga de tostar el caf. En un momento cualquiera, SiloCaf
tiene en su instalacin de procesamiento entre 35 millones y 40 millones de libras esterlinas de caf. Si consideramos el precio de una libra de ese producto, SiloCaf tiene
en su poder un recurso extremadamente valioso. En reali-

dad, el dueo de ese caf no es SiloCaf, sino la compaia

que se encarga de tostarlo o el distribuidor que lo entrega a esta ltima.
Todas las partes mecnicas de la instalacin de
SiloCaf en Nueva Orlens han sido tradas desde Italia,
lugar donde la compaia desarroll por primera vez esa
tecnologa. Frederico Pacorini, hijo del fundador y gerente
de la planta de Nueva Orlens, afirma que la tecnologa es
importante en un negocio como el suyo porque les permite realizar todas las mezclas que solicitan sus clientes
(firmas tostadoras de caf), optimizar el mtodo para obtener tales mezclas y controlar stas. Los empleados de
SiloCaf reciben constantemente informes estadsticos
de cada una de las bsculas que utilizan para mezclar el
caf. Esos informes les permiten verificar la consistencia
del funcionamiento de cada bscula, lo cual es importante para conseguir la homogeneidad del producto que el
usuario final ( el consumidor) desea.
Podra usted suponer que todo ese control de alta
tecnologa es costoso, pero no lo es. Lo ms agradable de
la solucin de SiloCaf ante el desafo de la consistencia
de sus mezclas es que la tecnologa que utiliza es relativamente sencilla. De hecho, la inversin de la compaia
represent tan slo el1 por ciento de su inversin monetaria total en la planta de produccin.
PREGUNTAS
1. Qu tipos de controles observa usted en este ejemplo? Responda en forma especfica.
2. Dada la naturaleza del producto que SiloCaf procesa,
sera factible usar controles preventivos o anteriores a la accin? Por qu s o por qu no? Y controles
concurrentes? Explique su respuesta.
3. SiloCaf nunca es el dueo del caf que mezcla. Considerando este hecho, por qu pueden ser importantes
los controles?
4. Para que los controles sean eficaces, es necesario
que sean costosos? Explique su respuesta.

Fuente: Basado en Small Business 2000, Show 109.

57!

EL DILEMA DE UN GERENTE
El cemento es tan slo cemento -un producto bsico simple- o por lo menos as lo cree
la mayora de la gente! Sin embargo, Lorenzo
Zambrano, director general de la compaa fabricante de cemento Cemex, establecida en Monterrey, Mxico, tiene una perspectiva muy distinta
acerca de ese producto <http://www.cemex.com>.
Con su enfoque de la administracin ha ayudado
a esta compaa a transformarse en el fabricante
de cemento que ocupa el tercer lugar entre los
ms grandes del mundo, con ingresos de $3300
millones y operaciones en 22 pases. Cmo podemos explicar el xito de Zambrano?
Una de sus opiniones es que el principal recurso de la compaa es su gente. Si bien es cierto que esta perspectiva acerca de la importancia
de los recursos humanos es suscrita con frecuencia por gerentes de todo el mundo, todava es raro escucharla en relacin con los empleados de
una industria, como la de fabricacin de cemento,
que emplea principalmente mano de obra no calificada y se encuentra en un pas donde la oferta
de mano de obra es abundante. Sin embargo,
Zambrano consider que si realmente Cemex tena que alcanzar su meta de llegar a ser un fabricante de cemento mundialmente competitivo, sera necesario convencer a sus empleados de que
deban mejorar en forma consistente y continua
su rendimiento en el trabajo. Con ese propsito,
era preciso que los empleados de Cemex estuvieran equipados con todas las herramientas y

recursos necesarios, y requeriran niveles apreciables de capacitacin continua en el trabajo para

que pudieran lidiar con las demandas y expectativas del centro de trabajo.
Otro factor que contribuy al xito de Cemex
es que Zambrano se ha comprometido seriamente con la tecnologa. Aun cuando sus operaciones
manufactureras consisten en elaborar un producto bsico, Cemex ha realizado una inversin apreciable en sistemas de informacin de alta tecnologa. Sentado en su oficina, Zambrano puede
extraer un diagrama de barras que muestra el
rendim iento del da anterior en uno de los hornos
de la compaa instalados en Venezuela o la grfica del tiempo ocioso de los hornos en una planta
de New Braunfels, Texas. La informacin oportuna
y completa de este tipo es vital para que Cemex
obtenga el rendimiento mximo de su dispersas
operaciones y mantenga los costos de operacin
en el nivel ms bajo posible.
Sin embargo, siempre hay algo ms que los
gerentes de Cemex necesitan hacer para segu ir
siendo competitivos en un mercado mundial en
perpetuo cambio. Aunque la calidad del producto
siempre ha sido importante para Cemex, no se ha
implementado un programa de TOM. Zambrano
considera que un programa formal de ese tipo
podra ayudar al logro de mejoramientos continuos en la cal idad del producto .
/ Pngase usted en la situacin de Zambrano.
Ou podra hacer para implementar con xito un
programa de TOM en las diversas operaciones de
su compaa?

QU HARA USTED?

ste captulo est enfocado en la importancia de la
eficiencia, la productividad y la calidad en el aspecto de la organizacin que corresponde a las operaciones. Como podr usted apreciar en el "Dilema de un
gerente" que presentamos al principio de este captulo,
en todas partes es importante que los gerentes dispongan de sistemas de operacin, sistemas de control organizacional-y programas de control de calidad bien
proyectados y diseados, para que puedan sobrevivir en
la economa mundial cada da ms competitiva. Si cuentan con estos elementos los gerentes como Lorenzo
Zambrano, estarn en condiciones de ofrecer productos y servicios de alta calidad a precios semejantes o
mejores que los de sus rivales.

Administracin
de

operaciones

L-_____________________________________________

581

582

SEX YA PAR TE

Control

LA ADMINISTRACiN DE OPERACIQNES

y EL PROCESO DE TRANSFORMACION

J~dmini~tracin

de/

operaciones

Diseo, operacin y control

del proceso de transformacin que convierte recursos
en bienes y servicios
terminados .

La expresin administracin de operaciones se refiere al diseo, operacin y control del proceso de transformacin por el cual ciertos recursos, como la mano de obra y las materias primas,
se convierten en bienes y servicios terminados. Recuerde que todas las organizaciones producen
algo. Desgraciadamente, este hecho se pasa por alto a menudo, salvo en los casos tan obvios como
la fabricacin de automviles, telfonos o cemento. Sin embargo, los hospitales producen servicios mdicos, las aerolneas producen servicios de transporte que llevan a las personas de una
localidad a otra, las fuerzas militares producen capacidades de defensa, y la lista puede prolongarse ms y ms. Consideremos una universidad como ejemplo especfico. Los administradores
universitarios renen profesores, libros, publicaciones acadmicas, materiales audiovisuales,
computadoras, aulas y otros recursos similares, para transformar a estudiantes "no ilustrados" en
individuos educados y capacitados.
En la figura 18-1 presentamos en forma muy simplificada el hecho de que toda organizacin
cuenta con un sistema de operaciones, por medio del cual crea un valor al transformar insumos
en productos. El sistema recibe insumos -personas, capital, equipo, materiales- y, mediante
un sistema de operaciones, los transforma en los productos y servicios terminados que la gente
desea. En consecuencia, el proceso de transformacin es tan pertinente para las organizaciones
de servicios como para las de manufacturas.
De la misma manera que toda organizacin produce algo, todas las unidades de esas organizaciones producen tambin algo. Marketing, finanzas, investigacin y desarrollo, recursos humanos
y contabilidad, transforman sus insumos en productos, que pueden ser ventas, mayor participacin
de mercado, tasas ms altas de rendimiento sobre el capital, productos nuevos e innovadores,
empleados productivos y satisfechos, e informes de contabilidad. Como gerente, usted deber estar
familiarizado con los conceptos de la administracin de operaciones para que pueda alcanzar con
eficiencia sus objetivos, cualquiera que sea el rea que tenga a su cargo.

ADMINISTRACiN DE LA PRODUCTIVIDAD
productividad

Volumen total de bien'es

y servicios producidoS;
dividido entre' los insumas
necesarios para generar
dicha produccin.

El mejoramiento de la productividad ha llegado a ser una meta importante prcticamente en todas

las organizaciones. Entendemos por productividad la produccin total de bienes o servicios, dividida entre los insumos necesarios para generar esa produccin. En el caso de los pases, la alta productividad genera "crecimiento sin costos".2 Los empleados pueden recibir salarios ms altos y las
ganancias de la compaa pueden incrementarse sin ocasionar inflacin. En el caso de organizaciones individuales, el incremento de la productividad les imparte una estructura de costos ms
competitiva y la capacidad de ofrecer precios.que tambin sean ms competitivos.
El incremento de la productividad es una de las claves para alcanzar la competitividad mundial. Por ejemplo, gran parte de la prosperidad de Japn en la dcada de 1980 puede explicarse en
funcin del crecimiento de productividad de sus manufacturas. Entre 1979 y 1986, la productividad de Japn creci a una tasa anual de 5.5 por ciento. En el mismo periodo, la productividad de
los Estados Unidos aument al ritmo de slo 2.8 por ciento anua1. 3 Las firmas estadounidenses
FI GU RA

18 - 1

El sistema de operaciones

Productos

Bienes
Servicios

Proceso detransformacin

( A P TUL O Ij\ . Adm inistrac in de opera ci on es

---

583

El proceso de transformacin que constituye el

meollo de la administracin de operaciones se
encuentra en plena marcha en Kent Electronics
Corporation, una firma que
recientemente pas de la
simple reventa de alambre,
cable y resistenc ias prefabricados, al ensamble de
componentes electrnicos
para destacados fabricantes de computadoras.

respondieron introduciendo espectaculares mejoras para incrementar su eficiencia. Por ejemplo,

en Caterpillar, las inversiones en el mejoramiento de la productividad, tanto de la fuerza de trabajo
como de la tecnologa, produjeron una mayor satisfaccin del cliente, una creciente participacin
de mercado y ventas 27 por ciento mayores, con un 29 por ciento menos de empleados. 4 Chrysler
Corporation descubri que por medio de cambios tan sencillos como hacer que los trabajadores
de la lnea de ensamble tomaran sus pausas para el caf por turnos, en lugar de todos al mismo
tiempo, se elev entre 10 y 20 por ciento la productividad de sus trabajadores en slo dos aos. 5
Otra compaa que abord el mejoramiento de la productividad desde el punto de vista de la simplicidad fue la Toyota Motor Corporation. Mildo Imano, el mayor mago de la produccin de esa
compaa, instituy modificaciones sutiles y paulatinas para mejorar la eficiencia manufacturera.
l declar: "La clave para la productividad es la simplicidad. Los hombres deben controlar a las
mquinas, y no a la inversa."6 El mejoramiento de la productividad puede producir tambin
resultados espectaculares en compaas pequeas. Por ejemplo, cuando Bayside Controls Inc.,
un pequeo fabricante de partes para transmisiones automotrices establecido en Queens, Nueva
York, introdujo cambios en su sistema de produccin, logrq reducir de seis semanas a slo dos
das el tiempo promedio de fabricacin de un sistema de tra'nsmisin. 7
La medicin precisa de la productividad nacional se est volviendo cada vez ms dificil en los
Estados Unidos, a medida que la economa va transformando su orientacin, de las manufacturas
a los servicios y la informacin. Los economistas y analistas del gobierno reconocen que los incrementos registrados en el valor de la produccin, generados por la utilizacin de computadoras,
software y las dems tecnologas de la informacin, no son tan fciles de medir como los incrementos de produccin generados por medio de tractores, rodamientos o automviles. A pesar de las
nuevas formas de medicin econmica revisadas que entraron en vigor en 1996, la medicin de la
productividad sigue siendo problemtica. 8
Por muy difcil que pueda ser medir con precisin la productividad, los Estados Unidos sigue
siendo un pas que est considerado entre los ms productivos del mundo. Incluso en la industria
automotriz, en la cual los japoneses han registrado los niveles ms altos de productividad, los trabajadores estadounidenses estn cerrando la brecha. El tiempo que ellos requieren para fabricar
un vehculo se ha reducido de 24.1 horas a 20.0 horas, lo cual implica una mejora de 17 por ciento
en su productividad. 9 En otras industrias, los trabajadores estadounidenses son ms productivos
que los de otros pases. Por ejemplo, en la venta al menudeo de mercanca en general, la productividad de los trabajadores japoneses representa solamente el 44 por ciento de la que han alcanzado los estadounidenses, y los obreros fabriles de Japn tienen una produccin general por hora
de slo el 80 por ciento de la produccin correspondiente a sus colegas estadounidenses. 10 Por
supuesto, aqu no se trata de una competicin esttica entre los Estados Unidos y Japn. En todos
los pases, los gerentes se esfuerzan por mejorar la productividad de sus empleados y sus organizaciones. Dentro de este clima tan competitivo, las organizaciones no tienen ms remedio que buscar
la forma de mejorar considerablemente su productividad.
Cmo pueden lograr las organizaciones que mejore su productividad? La productividad es
una combinacin de variables- personales y de operaciones. A [m de mejorar la productividad, los
gerentes tienen que tomar en cuenta ambos tipos de variables. En lo que se refiere a las personas,

584

S EXYA PAR TE. Control

se debern tomar en cuenta las tcnicas que expusimos en captulos anteriores. La toma de decisiones participativa, la administracin por objetivos, los grupos de trabajo basados en equipos y
los sistemas de remuneracin equitativos son ejemplos de enfoques orientados en las personas
para el mejoramiento de la productividad. Por ejemplo, las fuerzas militares de E.UA descubrieron
que las operaciones continuas de capacitacin y seguridad en todo el mundo eran perjudiciales
para las tropas. Con miras a aliviar el grave impacto sobre la moral y la actitud de las tropas para
el servicio, los oficiales del Pentgono decidieron invertir $2700 millones a fin de mejorar la calidad
de la vida militar de sus "empleados".ll En la planta de Sony Corporation en Kohda, Japn, la lnea de ensamble a base de una correa transportadora recta fue desmantelada para formar una
lnea en espiral en la que varios equipos de cuatro personas ensamblaban una cmara de video
camcorder completa, realizando ellos mismos todas las operaciones, desde la soldadura hasta la
prueba final. La produccin por trabajador fue 10 por ciento ms alta en esta lnea experimental,
que en la lnea de ensamble convencional.12
W. Edwards Deming, consultor de administracin y experto en calidad, crea que los gerentes
-y no los trabajadores- eran la fuente principal del incremento de la productividad. Deming defini
14 puntos para mejorar la productividad de la gerencia. Esos puntos aparecen en la tabla 18-l.
Un cuidadoso examen de esta tabla nos revela los conocimientos de Deming acerca de la influencia recproca entre las personas y las operaciones. La alta productividad no proviene nicamente de
la buena "administracin del personal". La organizacin verdaderamente eficaz maximiza la productividad mediante la integracin exitosa de las personas en el sistema general de operaciones. Por
ejemplo, los ingenieros de campo de la divisin GE Medical Systems de General Electric solan llevar
en el portaequipaje del automvil unos 90 kilogramos de manuales de servicio y reparaciones cada
vez que atendan llamadas de seMcio para reparar las enormes mquinas de formacin de imgenes
instaladas por la compaia en hospitales y clnicas alrededor del mundo. Si el tcnico no dispona del
manual apropiado para trabajar con el equipo, tena que hacer un viaje hasta el portaequipaje de su
automvil para sacarlo de all. Segn un clculo de esos ingenieros, hasta el 15 por ciento del tiempo

TAB l A

18 - 1

Los catorce puntos de Deming para

el mejoramiento de la productividad
de la gerencia

1. Haga sus planes para el futuro a largo plazo, no para el mes o el ao prximo.
2. Nunca sea complaciente en relacin con la calidad de su producto.
3. Establezca un sistema de control estadstico sobre sus procesos de produccin
y exija que sus proveedores lo establezcan tambin.
4. Trate con el menor nmero posible de proveedores (qudese con los mejores,
por supuesto).
5. Averige si sus problemas estn limitados a determinadas partes del proceso
de produccin o si provienen del proceso mismo en general.
6. Capacite a los trabajadores para la tarea cuya realizacin les haya asignado.
7. Eleve la calidad de sus supervisores de lnea.
8. Trate de suprimir los temores.
9. Aliente a los departamentos a trabajar en estrecha colaboracin; no se concentre
en las diferencias entre departamentos o divisiones.
10. No se esmere en adoptar metas estrictamente numricas, incluida la frmula
inmensamente popular de lograr " cero defectos ".
11 . Exija a sus empleados que realicen un trabajo de calidad, no que se contenten
con estar presentes en sus puestos, de 9 a 5.
12. Capacite a sus empleados para que comprendan los mtodos estadsticos.
13. Imparta a sus emple.ados capacitacin en nuevas habilidades siempre que sea
necesario.
14. Asigne a los altos gerentes la responsabilidad de implementar estos principios.
Fuente: W.E. Dem ing, " Improvement of Qual ity and Productivity through Act ion by Management",
National Productivity Review, invierno de 1981 -1982, pgs. 12-22. Reproducido con autorizacin.
Copyright 1981 po r Executive Enterprises, Inc., 22 West 21st St., Nueva York, NY 10010-6904.
Reservados todos los derechos.

(A P TUL O 1 8 Adm inistracin de ope racion es

585

que dedicaban a una llamada de servicio teran que desperdiciarlo en esas caminatas de ida y vuelta
a sus automviles. La compaa resolvi el problema proveyendo a sus ingenieros de campo (cerca
de 2500 tan slo en los Estados Unidos) de computadoras laptop que conteran toda la informacin
que los tcnicos pudieran necesitar. Aunque este desembolso de fondos represent un considerable
gasto de capital, la compaa comprob que, gracias a l, la productividad de sus ingenieros de campo
aument 9 por ciento. La compaa reconoci la importancia de la influencia recproca entre las personas y el sistema de operaciones. 13 La influencia recproca entre estos dos elementos puede explicar
tambin, por ejemplo, por qu decidieron gastar las compaas estadounidenses $251,000 millones en
tecnologa informtica tan slo en uno de los aos ms recientes. 14 Esas mayores inversiones en tecnologa informtica y en recursos son otros tantos esfuerzos encaminados a hacer que las organizaciones sean ms modernas y eficientes. Esto explica tambin porque muchas compaas han hecho
recortes, dejando cesantes a algunos empleados en los ltimos aos. Esas organizaciones esperan
obtener mayor producto por hora-trabajador, es decir, incrementar su productividad.
En este captulo mostraremos que ciertos factores, como el tamao y la distribucin fsica
de las instalaciones de operacin, la utilizacin de la capacidad, el uso del inventario y los controles del mantenimiento, son importantes como factores determinantes del rendimiento general
de una organizacin en trminos de productividad.

, Defina usted la administracin de operaciones.

2 Expliqu qu es el sistema de operaciones.
3 Por qu es importante la productividad para la administracin de
operaciones?

LA ADMINISTRACiN DE OPERACIONES INCLUYE

TANTO MANUFACTURAS COMO SERVICIOS
En la primera mitad de este siglo, las organizaciones manufactureras -es decir, las que producen bienes fsicos, como acero, automviles, textiles o maquinaria agrcola- fueron predominantes
en la mayor parte de las naciones industrializadas ms avanzadas. Sin embargo, actualmente predominan las organizaciones de servicios en los Estados Unidos, Canad, Australia y Europa
Occidental. La produccin de las organizaciones de servicios consiste en bienes no materiales, tales
como: servicios educativos, mdicos, de comercio al menudeo, alimenticios y de transporte. La
figura 18-2 ilustra las caractersticas de los servicios.

organizaciones
manufactureras
Son aquellas que producen
bienes fsicos, tales como :
acero, automviles, t extil es
o maqu ina ri a agrcola .

orga'nizaciones de servicios

FI GU RA

18 - 2

Caractersticas de los servicios

Son aquellas que producen
bienes no materiales, como
los servicios md icos, educaciona les y de transporte, que
son intangibles, no pueden
almacenarse en inventario
e incorporan al cl iente o
consumidor en el proceso
mismo de produccin .

586

S EX lA PAR TE Control

desindustrializacin
Conversin de una economa
al pasar del predominio de las
manufacturas al predominio
de los negocios orientados a
los servicios.

En las economias mundiales avanzadas ha teIdo lugar un proceso que se conoce como desindustrializacin. Los empleos de "cuello azul" en las manufacturas han sido sustituidos por empleos
en el sector de servicios. Las firmas manufactureras sobrevivientes son cada da ms pequeas y
escuetas. La mayor parte de la creacin de nuevos empleos tienen lugar en los servicios: desde conserjes, cocineros especializados en comida rpida y camareros, hasta tCICOS y programadores de
computacin, o bien, contadores y tCICOS en la atencin de la salud. De hecho, los empleos de servicios representan hoy cerca del 75 por ciento de la fuerza de trabajo en los Estados UIdos, mientras que el empleo manufacturero constituye slo el 24 por ciento aproximadamente. 15
Un importante desafio que debern enfrentar los gerentes de una sociedad desindustrializada
consistir en incrementar la productividad en los sectores de servicios. Muchos gerentes y admirstradores de escuelas superiores, hospitales, aerolneas, agencias gubernamentales y otras orgarzaciones similares del sector servicios, han empezado a responder a ese desafio, transfiriendo a dicho
sector los conceptos y tcIcas que les dieron buen resultado en el sector manufacturas.
Por ejemplo, los gobiernos estatales y murcipales utilizan cada da ms a menudo las tCICas
de admirstracin de operaciones.16 La ciudad de Madison, Wisconsin, us el control estadstico de
procesos y la adjudicacin de poder del empleado con el fin de mejorar la eficiencia de sus operaciones en la recoleccin de basura. El Departamento de Servicios Humanos de Arkansas logr reducir
en 68 por ciento la tasa de errores en sus operaciones nocturnas de computacin, en virtud de que
un equipo de calidad logr averiguar cules eran los programas que ocasionaban esos problemas y
por qu. En Phoenix, Arizona, el uso de equipos de calidad y la aplicacin de tCICas de admirstracin de operaciones permitieron abatir en 25 por ciento los costos del servicio de ambulancias de
emergencia de la ciudad, reduciendo a la vez el tiempo promedio de respuesta, de 19 minutos a solamente 5. En el Registro de Vehculos Automotores del estado de Nueva York, las sugerencias de los
empleados para hacer mejoras al servicio han permitido reducir el tiempo de espera para obtener
una licencia de conductor en la oficina de Manhattan, de 60 minutos a 11 minutoS.1 7

OPERACIONES ENFOCADAS EN EL CLIENTE

Las orgaIzaciones -con fines de lucro o sin ellos- existen para satisfacer las necesidades de
sus clientes. Ya anteriormente, en diferentes pasajes de este libro, nos referimos a la importancia
de los clientes. Por ejemplo, el rol que desempean los clientes como parte del ambiente especfico de
una orgarzacin fue descrito en el captulo 3, y en las descripciones de la TQM, presentadas en los
captulos 2, 8, 9 y 12, se puso de manifiesto la importancia de satisfacer e incluso exceder las necesidades y expectativas del cliente. Los clientes son importantes para las orgarzaciones. Sin clientes, no
habra quin absorbiera los bienes producidos por la orgarzacin. Sin embargo, no basta que los
gerentes reconozcan la existencia de los clientes. Los ingresos que provienen de los clientes cuyas
necesidades han sido satisfechas en forma cuidadosa y completa son la savia vital de toda orgaIzacin. 18 Sin embargo, los clientes slo seguirn favoreciendo a la orgarzacin si por medio de ella
logran la satisfaccin completa y total de sus necesidades. 19 La lealtad del cliente puede redituar

Michael Dell, CEO de Dell

Computer, ha edificado un
imperio vendiendo computadoras directamente a los
clientes por medio del correo
electrnico y ahora lo hace
tambin por Internet. La
supresin del intermediario,
como lo ha hecho Dell, es
slo un camino para lograr
que las operaciones estn
enfocadas en el cliente.

(A P TUL O 1 8 Administracin de operaciones

grandes recompensas para las organizaciones. De hecho, se ha estimado que "cuando una compaa
logra elevar en 5 puntos porcentuales su tasa de retencin de clientes, el valor de su cliente promedio se incrementa entre 25 y 100 por ciento".20 La lealtad del cliente es valiosa! Sin embargo, cmo
pueden aprovechar las organizaciones ese valor? Creemos que un aspecto importante de la respuesta
consiste en establecer un sistema' de operaciones que est enfocado en el cliente.
Qu es un sistema de operaciones enfocado en el cliente? Es un sistema de operaciones
diseado para satisfacer completamente e incluso exceder las necesidades de los clientes. Las organizaciones exitosas de fines de los aos 90 y el inicio del siglo XXI: (1) tienen siempre presente quines son sus clientes; (2) se mantienen en contacto estrecho y frecuente con sus clientes; (3) encuentran la forma de proveer productos de una manera que sus competidores no puedan imitar, y (4)
encuentran la forma de satisfacer las necesidades actuales, las previstas e incluso las imprevistas de
sus clientes. 21 Adems, sus sistemas de operaciones ayudan a que las personas y los procesos de trabajo satisfagan esas necesidades. Por ejemplo, los gerentes de Canadian Pacific Hotels --que tiene
27 propiedades desde Toronto hasta Vancouver- buscaron el modo de cumplir la promesa de la
compaa, consistente en brindar un servicio personalizado a sus clientes. Con ese propsito, examinaron los productos y servicios ofrecidos, y los procesos empleados para hacer que stos lleguen a
los clientes. As descubrieron que haban establecido sistemas excelentes para atender a grupos de
clientes, pero que dichos sistemas no eran ni los ms adecuados ni tampoco apropiados para proveer
un servicio individual personalizado. Por lo tanto, los sistemas de operaciones de esos hoteles tenan
que modificarse. Los gerentes designaron un "promotor" en cada hotel y le confirieron una amplia
autoridad multidisciplinaria para que pudiera encargarse de verificar que los productos y servicios
proporcionados a los clientes individuales estuvieran correctamente personalizados de acuerdo con
los deseos de cada uno de ellos. La transicin hacia un sistema de operaciones enfocado en el cliente
no fue fcil, pero rindi frutos . La participacin de la compaa en el negocio turstico de Canad creci 16 por ciento en un ao, aun cuando el mercado en conjunto creci solamente 3 por ciento. 22

PROCESOS DE TRABAJO DE REINGENIERA

Ya expusimos el concepto de la reingeniera en una seccin anterior de este texto y mencionamos
las espectaculares mejoras que es posible lograr en la eficiencia y eficacia del trabajo cuando una
compaa cambia de manera radical y redisea sus procesos de trabajo. Por ejemplo, cuando Union
Carbide aplic la reingeniera, consigui eliminar costos fijos por un monto de $400 millones. 23 En
qu consiste la reingeniera? Qu es necesario hacer para modificar y redisear los procesos de
trabajo?
La reingeniera consiste en volver a disear en forma total las operaciones de una compaa, ya
se trate de una organizacin de manufacturas o de servicios. Lo crea usted o no, la principal herramienta de la reingeniera es una hoja de papel en blanco. La reingeniera implica comenzar desde cero a fin de repensar y redistribuir la forma en que se realiza el trabajo; es decir, los procesos de trabajo. En efecto, los gerentes que dirigen procedimientos de reingeniera debern plantearse esta
pregunta: "Si se tratara de una nueva compaa o departamento, cmo hariamos las cosas?" Las antiguas formas tan bien conocidas de enfocar el trabajo son eliminadas por completo. En otras palabras, el proceso de transformacin (el sistema de operaciones) que muestra la figura 18-1 se borra por
completo en el momento en que las personas a cargo de la reingeniera comienzan a disear de nuevo
la forma en que el producto o servicio de la organizacin ser producido y entregado. Los procesos
de trabajo y los procesos de operaciones crticas sern impugnados con audacia, sin consideracin a
que "as se hayan hecho siempre las cosas". En realidad, "la forma en que siempre se han hecho las
cosas" no proveer, ni tendra por qu hacerlo, un punto de partida para el esfuerzo de reingeniera.
Como dijimos en el captulo 12 a propsito de la administracin del cambio, la reingeniera implica
un cambio cuntico radical que estremece toda la organizacin desde sus cimientos. Sin embargo, a
pesar del enorme estrs que ~sta incertidumbre ocasiona a los empleados, los rditos de la ingeniera
pueden ser muy importantes. Por ejemplo, GTE, una gigantesca compaa de comunicaciones con
ms de $21,000 millones por concepto de ingresos anuales, logr detectar y suprimir varias ineficiencias de sus operaciones mediante sus esfuerzos de reingeniera. Los cambios radicales introducidos
en los procesos de trabajo se tradujeron en un incremento de casi 30 por ciento en la productividad
del empleado. 24 La reingeniera aplicada en la unidad de reclamaciones sobre propiedades y siniestros de Cigna Corporation, y en su unidad de sistemas, reditu una mejora de 1200 por ciento en el
~ tiempo de procesamiento de transacciones y una reduccin de 42 por ciento en los costos. 25
Como podr usted imaginar, la reingeniera no es una operacin sencilla. Por ejemplo, cuando
los gerentes de ABB Daimler-Benz Transportation, empresa colectiva (joint venture) de la ABB

587

sistema de operaciones
enfocado en el cliente

Sistema de operac iones que

se disea con el propsito de
satisfacer en forma completa
e incluso exceder las necesidades de los clientes.

588

S EX TA PAR TE

Control
Asea Brown Boveri Ltd. de Suiza y la Daimler-Benz de Alemania, deseaban acortar el tiempo entre
la llegada del pedido del cliente y la entrega del producto, el cambio implic el replanteamiento
total del proceso desde su punto de partida. Varios equipos de trabajo examinaron cada uno de los
pasos del procesamiento de pedidos, desde quin tema que firmar cada formulario, hasta la organizacin del rea de produccin y el flujo de materiales desde el proveedor hasta el consumidor. La
magnitud de este cometido fue gigantesca. 26 Cualquier organizacin que se haya comprometido a
someter sus operaciones de trabajo al proceso de reingenieria debe reconocer el carcter extensivo e intensivo del derrotero que pretende emprender. Sin embargo, a medida que el ambiente
mundial se vuelve ms dinmico y competitivo, la remodelacin completa de las operaciones organizacionales puede ser el nico camino factible para la supervivencia y la prosperidad.

4 Qu impacto est produciendo la desindustrializacin en la

administracin de operaciones?
5 Explique por qu son importantes las operaciones enfoc~das en el cliente.
6 En qu forma se relaciona la reingeniera con el sistema de operaciones?

ADMINISTRACiN ESTRATGICA DE OPERACIONES

La era de la manufactura moderna naci hace ms de 90 aos, en los Estados Unidos, prinCipalmente en las fbricas de automviles de Detroit. El xito alcanzado por los fabricantes estadounidenses durante la Segunda Guerra MW1dial hizo que los ejecutivos de las firmas manufactureras
creyeran que los arduos problemas de produccin ya haban sido conquistados. Esos ejecutivos
enfocaron su atencin en otras reas funcionales, como finanzas y marketing. Desde finales de la
dcada de 1940 hasta mediados de la de 1970, las actividades manufactureras eran consideradas
como lo ms natural y, hasta cierto punto, fueron desatendidas. Con pocas excepciones ocasionales (como la industria aeroespacial), la alta gerencia prest poca atencin a las manufacturas, los
gerentes "en pleno ascenso en la escala jerrquica corporativa" la eludan y el liderazgo de mercado
se debilit.
Entre tanto, mientras los ejecutivos estadounidenses descuidaban el aspecto de sus negocios
correspondiente a produccin, los gerentes de Japn, Alemania y otros pases aprovecharon la
oportunidad para desarrollar instalaciones modernas, dotadas de recursos de computacin, que
integraban plenamente las operaciones de manufactura en las decisiones de planificacin estratgica. El xito que stos alcanzaron en esa competencia hizo que el liderazgo de las manufacturas
mundiales cambiara de manos. Por ejemplo, los fabricantes estadounidenses muy pronto se percataron de que los bienes extranjeros no slo eran ms baratos en su fabricacin, sino tambin de
mejor calidad. Por ltimo, a fines de la dcada de 1970, los fabricantes estadounidenses reconocieron que haban cado en una autntica crisis y decidieron responder.27 Con esa finalidad, invirtieron
abundantemente en el mejoramiento de la tecnologa manufacturera, dieron ms autoridad a los
ejecutivos de ese rubro y empezaron a incorporar en el plan estratgico general requerimientos
de produccin actuales y futuros. Hoy en da, los fabricantes exitosos estn adoptando un enfoque
que abarca las operaciones de arriba abajo e implementan sistemas completos para la planificacin
de manufactura. 28
Wickham Skinner, quien es profesor de la Universidad de Harvard, ha estado instando desde
hace ms de tres dcadas a la adopcin de un "enfoque manufacturero" para la estrategia. 29
Skinner afirma que varias decisiones de produccin sumamente importantes han sido relegadas a
gerentes de nivel bajo. La produccin debe ser administrada desde arriba hacia abajo, y no desde
abajO hacia arriba. Adems, la estrategia general de la organizacin tiene que reflejar directamente
sus capacidades y limitaciones de manufactura e incluir objetivos y estrategias de operaciones.
Es necesario que la estrategia de operaciones de cada organizacin sea nica y refleje las ventajas
y desventajas de cada uno de los procesos de produccin. Es frecuente que la reduccin de costos y el reforzan1iento de la calidad se contrapongan mutuamente. Lo mismo sucede con la reduccin de los tiempos de entrega y la limitacin de los niveles de inventario. Puesto que no existe
una "forma ms eficiente" para producir bienes, la alta gerencia necesita identificar y destacar la
ventaja competitiva de la organizacin en materia de operaciones. Algunas organizaciones estn
compitiendo sobre la base ms tradicional de precios bajos, conseguidos mediante la reduccin

(A P TUL O 1 8

Ad ministra cin de ope raciones

589

Toyota se coloc a la
cabeza de la industria
automotriz. en trminos de
eficiencia y productividad.
durante las dcadas de
1970 y 1980 y. a pesar
de que fue superada por
Detroit en los aos OO.
podra recuperar fcilmente el primer sitio con su
administracin estratgica
de operaciones en trminos de marcas
comerciales.

de costos. Otras compiten en trminos de calidad, seguridad en la entrega, garantas, tiempos de

entrega cortos, servicio al cliente, rapidez en la introduccin de productos o flexibilidad en su
capacidad. Incluso algunos de los jefes ejecutivos ms conocidos de las corporaciones de hoy han
puesto de relieve la importancia del aspecto de los negocios que corresponde a las operaciones.
As, por ejemplo, el director general de General Electric, Jack Welch, acostumbraba a decir a sus
subordinados que los aos 90 serian la dcada de las manufacturas. Por su parte, el director general de Hewlett-Packard, Lew Platt, mencion la manufactura y la distribucin como "competencias
fundamentales" de su compaa.3D
Estas exhortaciones a adoptar la perspectiva estratgica para la administracin de operaciones han sido escuchadas. Las organizaciones que aspiran a competir con xito en los mercados
mundiales estn incluyendo decisiones de operaciones en sus planes estratgicos y han vuelto a
colocar a los ejecutivos de manufacturas en un lugar prominente dentro de su estructura de poder. 31 Por ejemplo, Compaq Computer de Houston, Texas, hizo inversiones considerables en los
rubros de produccin y operaciones y desarroll un sistema de manufactura que le permite responder con rapidez a las necesidades de los vendedores minoristas y otros negocios, en lugar de concretarse a vender nicamente las computadoras que tenia en un momento dado en inventario.32
Adems, volviendo al "dilema del gerente" presentado al inicio de este captulo, Lorenzo Zambrano
descubri que la excelencia manufacturera es un factor critico. Examin con atencin las operaciones de sus fbricas de cemento e hizo los cambios necesarios para garantizar el xito de su
compaa a largo plazo.

NUEVA VISITA A LA ADMINISTRACiN DE PROYECTOS

En el captulo 9 expusimos el concepto de la administracin de proyectos. En este captulo volveremos brevemente a l, considerando que el sistema de operaciones de una organizacin tendr
que apoyar y reforzar la estructura organizacional por proyectos.
En una organizacin por proyectos, el sistema de operaciones deber proveer medios efectivos y eficaces para reUIf a las personas y los recursos fsicos necesarios para llevar a feliz trmino el proyecto o para alcanzar la meta especfica en el periodo acordado. En la ilustracin del
sistema de operaciones que presentamos en la figura 18-1, los insumo s incluiran ahora los equipos
de proyecto y los recursos necesarios para dichos equipos. En el proceso de transformacin
estarfan incluidas las diversas actividades relacionadas con la planificacin, programacin y control
de proyectos mediante los cuales los equipos de proyecto elaboran los productos especficos del
mismo. 33
La administracin de operaciones es tan importante para las organizaciones que trabajan
sobre la base de proyectos, como para las que no los utilizan como base. A medida que una organizacin adopta el enfoque por proyectos, necesita adaptar su sistema de operaciones para que
refleje sus nuevos insumos y procesos de transformacin. Por qu? Para asegurarse de que los
proyectos se lleven a cabo con eficiencia y eficacia en el periodo asignado. De hecho, muchas
de las herramientas y tcnicas para planificacin y control de operaciones que describiremos
a continuacin son tan apropiadas para equipos de proyecto como para otros tipos de organizaciones.

590

S EX lA PAR TE Control

7 Por qu los gerentes estadounidenses pasaron por alto durante tanto

tiempo el aspecto de los negocios correspondiente a las operaciones?
8 Qu roles debe desempear la administracin de operaciones en la
estrategia de la organizacin?
9 De qu manera el modo en que una organizacin utiliza sus proyectos
influye en su sistema de operaciones?

OPERACIONES DE PLANIFICACiN
Como hemos sealado en varios pasajes de este libro, la planificacin debe anteceder al control.
Por lo tanto, antes de presentar las tcnicas de control correspondientes a la administracin de
operaciones, es necesario que repasemos algunas de las decisiones ms importantes relacionadas con las operaciones de planificacin.
Cuatro decisiones clave -las referentes a: capacidad, localizacin, proceso y distribucin fsica- determinan la direccin estratgica a largo plazo para la planificacin de operaciones. Ellas
definen el tamao adecuado de un sistema operativo, dnde debern localizarse las instalaciones
fsicas, el mejor mtodo para transformar los insumo s en productos, y la distribucin fsica ms eficiente del equipo y las estaciones de trabajo. Una vez que esas decisiones han sido tomadas, es
necesario tomar tres decisiones a corto plazo: el plan agregado, el programa maestro y un plan de
requerimientos de materiales. stos proveen los planes tcticos para el sistema de operaciones. En
esta seccin examinaremos siete tipos de decisiones de planificacin (figura 18-3).

planificacin de la
capacidad

Evaluacin de las
posibilidades de un sistema
de operaciones para elaborar
el nmero deseado de
unidades de cada tipo de
producto durante un periodo
especfico.

Planificacin de la capacidad
Supongamos que usted ha decidido incursionar en el negocio de fabricacin de barcos. Tomando
como fundamento su anlisis del mercado y otros factores ambientales (vea el captulo 8), usted
estima que existe un mercado para un barco de vela de alta calidad y 28 pies de eslora. Usted sabe
qu es lo que desea producir. Cul ser el paso siguiente? Necesitar calcular cuntos de
esos veleros espera construir. A su vez, esta decisin determinar el tamao apropiado para su
planta y otros aspectos de la planificacin de instalaciones. Cuando los gerentes evalan la
capacidad de su sistema de operacin para producir el nmero deseado de unidades de cada
tipo de producto previsto durante un periodo determinado, estn realizando la planificacin
de la capacidad.
La planificacin de la capacidad comienza cuando los pronsticos de demanda de ventas
(vea el captulo 9) se convierten en requerimientos de capacidad. Si slo va a producir un tipo
de barco, planifica vender cada unidad al precio promedio de $50,000 y espera generar ventas
por $2.5 millones en el primer ao, requerir la capacidad suficiente para producir 50 barcos
($50,000 x 50 = $2,500,000). stos sern sus requerimientos de capacidad fsica. Como es obvio,
ese clculo ser mucho ms complicado si fabrica usted varias docenas de productos diferentes.
Si su organizacin ya est establecida, podr comparar el pronstico de demanda de ventas
con su capacidad de produccin. As podr determinar si ser necesario agregarla o sustraerla
de su capacidad actual. Tenga presente que no es preciso tener un negocio de manufacturas para
aplicar la planificacin de la capacidad. Esta ltima es indispensable tanto para calcular el nmero necesario de camas en un hospital como para conocer el nmero mximo de emparedados
que una cafetera puede servir durante la hora pico del almuerzo.
Una vez que haya convertido usted el pronstico en requerimientos de capacidad fsica,
estar en condiciones de desarrollar una serie de planes alternativos de capacidad para satisfacer
los requerimientos. Muchas veces tendr que hacer modificaciones; es decir, necesitar ampliar
o reducir la capacidad. A la larga, podr alterar en forma significativa y permanente el tamao de
su operacin, adquiriendo nuevo equipo o vendiendo una parte de las instalaciones actuales. Podr
agregar un turno de trabajo, incrementar las horas extra o reducir las horas de trabajo de los empleados; podr cerrar temporalmente algunas operaciones o subcontratar una parte del trabajo
con otras organizaciones. Si usted fabrica un producto que puede almacenarse (como los barcos
de vela), podr acumular inventarios durante los periodos de menor actividad, con miras a usarlos
cuando la demanda sea mayor que la capacidad.

(A P TUL O 1 8 Administracin de operaciones

FI G U RA

1 8 _3

591

Decisione~ .que. ,:,s necesario .tornar

en la plan.flcaclon de operaciones

Qu se

vas

producir?

Dndese
r;eellzar la
prduccin?

Qu mtodos

de produccin
se utilizarn?

Planificacin
agregada
Cul es el plan general
de produccin para
todos los productos
(habitualmente para
el ao)?
Planes completos
de operaciones

Planificacin de la localizacin de instalaciones

Si usted ha deterIlnado que necesita contar con capacidad adicional, tendr que disear y
seleccionar las instalaciones correspondientes. Este proceso se conoce como planificacin de la
localizacin de instalaciones. El lugar que usted seleccione depender de cules sean los factores que tengan mayor impacto sobre el total de los costos de produccin y distribucin. Entre
stos figuran la disponibilidad de las habilidades necesarias en la mano de obra, los costos de sta,
los costos de la energa, el grado de proximidad a clientes o proveedores, y as por el estilo. Rara vez
todos estos factores tienen la Ilsma importancia. El tipo de negocios que usted realice determinar sus contingencias crticas, las cuales definirn -en gran medida-la localizacin ptima.
Por ejemplo, la necesidad de contar con especialistas tcnicos hbiles ha inducido a un nmero cada da mayor de compaas de alta tecnologa a establecerse en el rea de Boston. La elevada concentracin de escuelas superiores y universidades en dicha rea facilita a las firmas que
requieren empleados con destrezas en computacin, ingeniera e investigacin, la tarea de encontrar y retener individuos que posean esas caractersticas. Por el Ilsmo concepto, no es casual que
muchos fabricantes cuyos procesos de transformacin son intensivos en mano de obra hayan trasladado sus instalaciones de manufactura al exterior, llevndolas a pases como Taiwn y Malasia.
Cuando los costos de mano de obra representan una contingencia crtica, las organizaciones suelen
localizar sus instalaciones donde las tasas salariales de los trabajadores son bajas. Por ejemplo, el
fabricante estadounidense de calzado para dama Nine West Group !nc. realiza todas sus operaciones de produccin en la regin de Val do Sinos, Brasil, porque all los costos de la mano de obra son
bajos.34 Los fabricantes de neumticos escogen sus localizaciones originales en el norte de Ohio
para estar cerca de sus principales clientes, es decir, los fabricantes de automviles de Detroit.
Cuando la comodidad del cliente es decisiva, como lo es para muchas tiendas de venta al menudeo,

planificacin de la
localizacin de instalaciones
Diseo y ubicacin de las
instalaciones de operaciones.

592

SEX TA PAR TE Control

la decisin referente a su localizacin suele estar determinada por cuestiones tales como la cercama de una carretera o la intensidad del trfico de peatones.
Qu contingencias sern crticas en su negocio de fabricacin de barcos de vela? Es obvio que
necesitar empleados capaces de construir veleros y lo ms probable es que las personas con
aptitudes para hacerlo abunden en regiones costeras, como Nueva Inglaterra, Florida y el sur de
California. Los costos de embarque del producto terminado sern probablemente un gasto importante. Por lo tanto, para poder ofrecer precios competitivos, usted desear establecerse cerca de
sus clientes. Tambin esto sugiere el este, el oeste o la costa del Golfo, o posiblemente la regin
de los Grandes Lagos. El clima puede ser un factor adicional. Podra resultar menos costoso construir los barcos al aire libre, en lugares con clima templado, que en interiores durante el invierno
en el nordeste de los Estados Unidos. Si la disponibilidad de mano de obra, los costos de embarque
y el clima son sus contingencias crticas, tendr usted mucha latitud para decidir la localizacin de
sus instalaciones. Una vez que haya escogido una regin, tendr que seleccionar una comunidad y
un sitio especfico.

Planificacin del proceso

planificacin del proceso
Determinacin de la forma en
que un producto o servicio
deber producirse.

Actualmente, McDonald's
realiza muchos procesos de
planificacin. El gigante
de la comida rpida se est
preparando para combatir
en el terreno de las ventas
mediante la proyeccin de
mejoras en todo: desde los
dosificadores de bebidas
gaseosas hasta la elaboracin de papas fritas para
preparar emparedados al
gusto del cliente. Como un
desafo adicional, la firma
planifica incrementar la
rapidez del servicio.

En la planificacin del proceso, la gerencia determina cmo deber elaborarse un producto o

servicio. La planificacin del proceso incluye la evaluacin de los mtodos de produccin disponibles y la seleccin de aquellos que permitan alcanzar mejor los objetivos de operacin.
Para cualquier proceso de produccin, ya sea dentro del sector de manufacturas o en el de servicios, siempre existen mtodos de conversin alternativos. Por ejemplo, el diseo de un restaurante
permite la seleccin de diversos procesos: debemos tener un inventario de comida rpida (como
McDonald's)?; ser conveniente tener opciones limitadas de comida rpida (como Burger King y
Wendy's)?; debemos tener un servicio tipo cafetera, o para atender automovilistas, para llevar, de
men fijo sin opciones, o comidas complicadas preparadas sobre pedido? Entre las preguntas clave
que, a fin de cuentas, determinan la forma en que una organizacin elaborar sus productos o servicios figuran las siguientes: la tecnologa utilizada ser rutinaria o no? Qu grado de automatizacin se usar? Ser conveniente desarrollar el sistema para maximizar la eficiencia, o bien, la flexibilidad? Cul ser el flujo del producto o el servicio a travs de los sistemas de operaciones?35
En nuestro ejemplo del fabricante de barcos de vela, stos podran fabricarse mediante un
proceso de lnea de ensamble. Si usted decide que los barcos sean altamente estandarizados,
considerar quiz que un proceso de transformacin rutinario ser el ms eficiente en trminos
de costos. Pero si desea que cada barco sea fabricado de acuerdo con el pedido del cliente, necesitar una tecnologa distinta y un conjunto diferente de mtodos de produccin.

e A P TUL o

1 8 Administrocin de operociones

593

La planificacin del proceso es compleja. Decidir cules son las mejores combinaciones de
procesos en trminos de costos, calidad, eficiencia de la mano de obra y otras consideraciones
similares, resulta diffcil porque las decisiones estn relacionadas entre s. Cualquier cambio
introducido en uno de los elementos del proceso de produccin suele tener efectos de dispersin sobre otros elementos. En consecuencia, la planificacin detallada se deja generalmente en
manos de ingenieros industriales y de produccin, bajo la gua general de la alta gerencia.

10 Por qu es importante la planificacin de la capacidad en la

administracin de operaciones?
11 Qu contingencias influyen en la planificacin de la localizacin de
instalaciones?
12 Qu rol desempea la planificacin del proceso en la administracin
de operaciones?
Planificacin de la distribucin
fsica de instalaciones
La ltima decisin estratgica en la planificacin de operaciones consiste en evaluar y seleccionar
entre diversas opciones alternativas la distribucin fsica del equipo y de las estaciones de trabajo.
Este paso se conoce como planificacin de la distribucin fsica de instalaciones. El objetivo
de la planificacin de la distribucin fsica consiste en encontrar la distribucin fsica que facilite ms
la eficiencia en la produccin y que tambin resulte atractiva para los empleados y los clientes.
La planificacin de la distribucin fsica comienza con una evaluacin de las necesidades de
espacio. Es preciso proporcionar espacio para reas de trabajo, herramientas y equipo, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento, salas de descanso, oficinas, comedores y cafeteras, salas
de espera e incluso estacionamiento para velculos. Despus, tomando como base los planes del
proceso previamente seleccionados, pueden evaluarse diversas configuraciones de distribucin a
fin de determinar qu tan eficiente es cada una de ellas para facilitar el flujo de trabajo. Existen varios elementos auxiliares para la planificacin de la distribucin fsica que ayudan a tomar
esas decisiones; abarcan desde simples recortes de papel hechos a escala hasta sofisticados programas de software de computadora capaces de manipular cientos de variables e imprimir diseos alternativos de la distribucin. 36
Existen tres diseos fundamentales para el flujo del trabajo.37 La distribucin por procesos agrupa los componentes (tales como centros de trabajo, equipo o departamentos) de
acuerdo con la semejanza de sus funciones. La figura 18-4 muestra la distribucin por procesos
de una clinica mdica. En la distribucin por productos, los componentes se disponen de
acuerdo con la serie de pasos incluidos en la elaboracin del producto. La figura 18-5 ilustra la
distribucin por productos en una planta que fabrica tubera de aluminio. El tercer enfoque,
la distribucin con posiciones fijas, se utiliza cuando, a causa de su tamao o volumen, el producto tiene que permanecer en un solo lugar. As, el producto se mantiene en su lugar y las herramientas, el equipo y los especialistas humanos son llevados hasta l. Los foros cinematogrficos para el registro de sonido y la fabricacin de aviones y grandes buques ilustran la distribucin
con posiciones fijas . Es probable que la construccin de los barcos de vela de 28 pies, que usted
planifica realizar, requiera un diseo a base de distribucin por productos o con posiciones fijas.

Planificacin agregada
Una vez que hemos tomado las decisiones estratgicas, pasamos a las decisiones tcticas de
operaciones. La primera de stas consiste en planificar las actividades generales de produccin
y los recursos de operacin necesarios para realizarlas . Esto se conoce como planificacin
agregada y con frecuencia abarca un marco temporal hasta de un ao.
El plan agregado presenta el "panorama completo". Tomando como base el pronstico de
demanda de ventas y el plan de capacidad, el plan agregado establece los niveles deinventario
y las tasas de produccin, y estima el tamao de la fuerza total para toda la operacin por periodos mensuales que abarcan aproximadamente los 12 meses siguientes. El centro focal son generalidades, no detalles especificos, y lo que se considera son categoras de productos, no elementos individuales. El plan agregado de una compaia fabricante de pinturas considerara el

planificacin de la
distribucin fsica de
instalaciones
Proceso de evaluacin y
seleccin entre varias
opciones alternativas la
distribucin del equipo y las
estaciones de trabajo.

distribucin por proceso

Forma de agrupar los
componentes de manufactura
segn con la semejanza de
sus funciones.

distribucin por productos

Disposicin de los
componentes de manufacturas
de acuerdo con la serie de
pasos por medio de los cuales
se elabora un producto.

distribucin con posiciones

fijas
Distribucin manufacturera en
la cual el producto permanece
en un mismo lugar y las
herramientas, el equipo y
los especialistas humanos
son llevados hasta l.

planificacin agregada
Forma de planificar las
actividades generales de
produccin y los recursos de
operacin asociados a ellas.

594

SEX lA PAR TE Control

FI GU RA

1 8 _4

Distribuc~~ fsic_a ~e un proceso

en una chnlca medica

Neurologa

Obstetricia/ginecologa

Fuente: Tomado de E.E. Adam Jr. y R.J . Ebert, Production and Operations Management: Concepts, Mode/s, and Behavior, 5a ed. (Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 1992), pg . 254. Reproducido con autorizacin .

FI GU RA

1 8 _5

Lingote de
aluminio en
bruto

Depto.
recepcin

Depto.
fundicin

Depto.
prensado

Embarcado
a la planta

Aceptacin
del lingote

Fundicin
del lingote

Prensado
Los grandes Limpieza de
del metal
tubos son
la tubera
para formar estirados a terminada
grandes
diversas
tubos
dimensiones

programa maestro

Programa que especifica la

cantidad y el tipo de elementos que habrn de producirse;
cmo, cundo y dnde debern ser producidos; los niveles
de la fuerza de trabajo; y el
inventario.

Distribuc:in por pr~~uctos en una fbrica

de tuberla de aluminiO

Depto.
tubo

Depto.
acabado

Depto.
inspeccin

Depto.
embalaje

Depto.
embarques

Inspeccin
Embalaje
Los tubos
de los tubos de los tubos terminados
terminados terminados son embarcados
a los clientes

nmero total de galones de pintura para casas que sera necesario fabricar, pero no incluira decisiones sobre los colores o el tamao del recipiente. Por lo tanto, el plan agregado es muy valioso
para operaciones grandes que manejan una linea de productos variada. Como advertir usted en
la siguiente seccin, en el caso de firmas pequeas que slo elaboran un producto, como sera
nuestra operacin para la fabricacin de veleros, el plan agregado suele ser semejante al programa maestro, con la diferencia de que abarca un marco temporal ms largo. Cuando est completo, el plan agregado indica con frecuencia dos decisiones bsicas: la mejor tasa de produccin
general que conviene adoptar y el nmero total de trabajadores que ser conveniente emplear
en cada uno de los periodos incluidos en el marco temporal de la planificacin. 38

Elaboracin del progralna Inaestro

El programa maestro se desarrolla a partir del plan agregado. En l se especifica lo siguiente: cantidad y tipo de cada elemento que habr de producirse; cmo, cundo y dnde debern producirse
durante el c1ia, la semana o el mes siguiente; niveles de la fuerza de trabaj~ inventario.

e A P TUL o

1 8 Ad ministrocin de ope ro cio nes

El primer requisito para elaborar el programa maestro es la disgregacin: es decir, la

operacin de subdividir el plan agregado en planes operativos detallados para cada uno de los
productos o servicios que produce la organizacin. 39 A partir de all, esos planes tendrn que ser
programados unos frente a otros en un programa maestro.
La figura 18-6 muestra el programa maestro de un fabricante de transmisiones automotrices.
La parte superior de la figura informa a los gerentes de nivel bajo (por medio del plan agregado)
que la alta gerencia ha autorizado la capacidad, el inventario y el personal necesarios para producir
100 transmisiones de uso pesado enjulio, 125 en agosto, y as sucesivamente. La parte inferior de
la figura ilustra un programa maestro. Por ejemplo, muestra cmo consideran los gerentes de nivel
bajo la produccin de julio para 100 transmisiones de uso pesado y cmo determinan qu modelos
ser ms conveniente fabricar. Ellos no slo deciden qu modelos especficos es necesario producir
cada semana, sino tambin la cantidad en que debern ser fabricados. Durante la primera semana
de julio, por ejemplo, producirn 10 unidades del modelo 1179 y 15 unidades del modelo 1180.

Planificacin de requisitos de materiales

1 8 _6

Desar~ollo de un programa maestro

a partir de un plan agregado

Agosto

Ju lio
Sema na

Total 100

Total 125

planificacin de requerimientos de materiales (MRP)

Sistema seg n el cu al los
prod uct os se su bdivi den

Una vez que han sido determinados los productos especficos, cada uno de ellos debe ser analizado para determinar con precisin los materiales y las partes que requerir. La planificacin
de requerimientos de materiales (MRP) es un sistema en el que esos datos se utilizan para
propsitos de compras, inventario y planificacin de prioridades.

FI GU RA

595

en la s pa rtes y materiale s
necesarios para pro psitos
de compra , inventario y
pl an ifi cac in de priorid ades.

596

SEX TA PAR TE Control

Provistos de una computadora, los gerentes pueden analizar especificaciones de diseo de

productos a fin de especificar todas las partes y materiales necesarios para elaborar el producto.
Al combinar esta informacin con registros de inventario computarizados, la gerencia se enterar
de la cantidad de cada una de las partes que tiene en inventario y la fecha probable en que cada
una de ellas se agotar. Una vez que los tiempos de entrega y los requerimientos de inventario
de seguridad han sido establecidos e ingresados a la computadora, la MRP se asegura de que los
materiales adecuados estn disponibles en el momento en que se requieran.
El software de MRP recientemente reforzado ofrece a los planificadores y programadores
de produccin un apoyo todavia mayor para la toma de decisiones. En este software de programacin "basado en restricciones" se han tomado en cuenta factores tales como las interrupciones del equipo, la escasez de mano de obra, los cuellos de botella en la produccin y la escasez
de materias primas, para determinar cundo y dnde debern ser asignados los recursos. 40

13 Seale la diferencia entre las distribuciones fsicas por procesos, por

productos y de posiciones fijas.
14 Cul es la relacin entre el plan agregado y el programa maestro?
15 Qu rol desempea la MRP en la administracin de operaciones?

CONTROL DE OPERACIONES
Cuando el sistema de operaciones ya ha sido diseado e implementado, sus elementos clave tienen que ser objeto de monitoreo. En las siguientes secciones vamos a exponer varias formas de
controlar los costos, las compras, el mantenimiento y la calidad.

Control de costos

centro de costos
Unidad en la cual la responsabilidad de todos los costos
asociados recae sobre los
gerentes.

costos directos
Monto de los costos en
proporcin con la cantidad
producida de un bien o
servicio en particular.

costos indirectos
Costos que, en gran parte,

Un analista de la industria automotriz compar en una ocasin los enfoques del control de costos en los Estados Unidos y en Japn: "Los japoneses consideran el control de costos como un
asunto de todos los das que es indispensable llevar a cabo. Los estadounidenses siempre lo han
interpretado como un proyecto especial. As logran reducir los costos 20 por ciento y exclaman:
'iEureka!' Y se acab. Bien, ya no nos podemos dar el lujo de seguir pensando asf."41
En los Estados Unidos, los gerentes han considerado frecuentemente el control de costos como una cruzada corporativa que se realiza de manera ocasional y que el personal de contabilidad
se encarga de poner en marcha y controlar. Los contadores establecen estndares de costos por
unidad y, si se presentan desviaciones, los gerentes buscan la causa. Han aumentado los costos de
materiales? Se est usando con eficiencia la mano de obra? Necesitan los empleados ms capacitacin para disminuir el desperdiCio y los desechos? Sin embargo, como lo implica la cita anterior,
el control de costos tiene que desempear un rol fundamental en el diseo de un sistema de operaciones y es necesario que sea objeto del constante inters de todos los gerentes.
Con el fin de controlar los costos, muchas organizaciones han adoptado el enfoque del centro
de costos. reas de trabajo, departamentos o plantas manufactureras completas son identificados
como centros de costos especficos, y sus gerentes asumen la responsabilidad del rendimiento de
sus respectivas unidades en materia de costos. El total de costos de cualquier unidad est constituido por dos tipos de costos: los directos y los indirectos. Los costos directos son los que se realizan
en proporcin con la cantidad producida de un bien o servicio en particular. Habitualmente, la mano
de obra y los materiales corresponden a esta categora. Por otra parte, los costos indirectos, en la
gran mayora de los casos, no resultan afectados por los cambios en la produccin total. Aunque esta
ltima sea cero, esos costos se siguen produciendo. Los gastos de seguros y los salarios de los empleados de planta son ejemplos tpicos de costos indirectos. Esta distincin entre directos e indirectos es importante. A los gerentes de los centros de costos se les hace responsables de todos los costos directos de sus unidades, pero los costos indirectos no estn necesariamente bajo su control. Sin
embargo, en virtud de que todos los costos son controlables en algn nivel de la organizacin, la alta
gerencia tendr que determinar dnde reside el control y pedir cuentas a los gerentes de niveles
ms bajos por los costos correspondientes a su respectivo mbito de control. 42

no resultan afectados por

Control de compras

los cambios registrados en

Se ha dicho que los seres humanos somos lo que comemos. Metafricamente, lo mismo puede
decirse acerca de las organizaciones: sus procesos y su produccin dependen de los insumo s con

la cantidad de produccin.

( A P TUL O 1 8 Administrac in de op erac ion es

El control.de operaciones
en la venerable New England
Confectionery Company, la
firma fabricante de las famosas
golosinas Necco, ha intentado
introducir la automatizacin y
la modernizacin de su equipo
con miras a reducir los costos
de mano de obra y otros gastos.
Sin embargo, el CEO, Domenic
Antonellis, ha reconocido que
u en lo que a m respecta, no es
posible cambiar el producto
que entregamos al cliente ...
Bsicamente, es la misma
golosina que nosotros saborebamos en la infancia".

los cuales se "nutren". Es difcil elaborar productos de calidad a partir de insumos deficientes. Los
peleteros altamente capacitados necesitan cueros finos a fin de elaborar carteras de alta calidad.
Los empleados de una estacin de servicio dependen de que sus proveedores les proporcionen un
suministro peridico y seguro de gasolinas que contengan un determinado nivel de octanaje para
satisfacer las demandas de sus clientes. Si no reciben la gasolina, no podrn venderla. Si la composicin de la gasolina est por debajo de la clasificacin de octanaje especificada, los clientes se
sentirn insatisfechos y harn sus compras en otro lugar. Por lo tanto, los gerentes deben vigilar la
entrega, rendimiento, calidad, cantidad y precio de los insumos que reciben de sus proveedores. El
propsito del control de compras es garantizar la disponibilidad del producto, la calidad aceptable,
las fuentes constantes y dignas de confianza, procurando al mismo tiempo reducir los costos.
Qu pueden hacer los gerentes para facilitar el control de insumos? Necesitan recabar
informacin referente a las fechas y las condiciones en las cuales llegan los suministros. Tienen
que reunir datos sobre la calidad de los suministros y la compatibilidad de stos con los procesos de sus operaciones. Por ltimo, necesitan conseguir datos acerca del rendimiento del proveedor en materia de precios. Los precios de los bienes recibidos son los mismos que el proveedor
cotiz cuando hicimos el pedido?
Esta informacin puede usarse para calificar a los proveedores, identificar problemas relativos a ellos y orientar a los gerentes para que realicen la seleccin de futuros proveedores. De
esta manera se pueden detectar tendencias. Se puede evaluar, por ejemplo, el grado en que los
proveedores responden, la calidad de su servicio, su fiabilidad y competitividad.
Desarrollo de vnculos estrechos con los proveedores. Muchos fabricantes se han asociado con sus proveedores. 43 En lugar de recurrir a 10 proveedores o ms y obligarlos a competir
entre s para ver quin gana el contrato para atender a la compaa, los fabricantes emplean a dos o
tres proveedores y trabajan en estrecha colaboracin con ellos para mejorar la eficiencia y la calidad.

597

598

SE X YA PAR TE Control

Por ejemplo, Motorola enva a sus ingenieros de diseo y manufactura a visitar a sus proveedores para ayudarles a resolver cualquier problema. 44 Actualmente, otras compaas envan equipos
en forma rutinaria para evaluar las operaciones de sus proveedores. Estn evaluando las tcnicas
de manufactura y entrega de sus proveedores, los controles estadisticos de procesos utilizados para
identificar la causa de los defectos observados y su capacidad para el manejo electrnico de datos.
Diversas compaas de los Estados Unidos y de todo el mundo estn haciendo ahora lo que desde
hace largo tiempo ha sido una tradicin corporativa en Japn: cultivar relaciones a largo plazo con
sus proveedores. Al alternar como colaboradores y socios, y no como adversarios, las compaas se
estn percatando de que pueden alcanzar una calidad ms alta, tener menos defectos y abatir los
costos de sus insumas. Adems, cuando se presentan problemas con los proveedores, los canales
de comunicacin estn abiertos yeso facilita una rpida resolucin.

sistema de reorden en un
punto fijo
Sistema que " anuncia " el
hecho de que es necesario
reabastecer el inventario
cuando ste desciende a
cierto nivel.

Sistemas de pedidos para reabastecer el inventario. En muchas chequeras personales habr observado usted que, cuando ya se ha utilizado cerca del 95 por ciento de los cheques,
aparece un formulario de reorden intercalado entre los cheques restantes. ste es un recordatorio
de que ha llegado el momento de solicitar una nueva chequera. Lo anterior es un ejemplo de un
sistema de reorden en un punto fijo . El sistema ha sido diseado para "anunciar" o alertar a
los usuarios sobre la necesidad de reabastecer el inventario cuando ste desciende a un punto
establecido previamente, en el curso de sus operaciones. La seal se dispara cuando el inventario
desciende hasta un punto o nivel especfico.
Las metas de un sistema de reorden en un punto fijo son: minimizar los costos de manejo de
inventario y garantizar un nivel razonable de servicio al cliente (limitando las probabilidades de que
un artculo se agote, es decir, que hayafaltantes) . Por lo tanto, el punto de reorden deber establecerse en un momento en el cual el tiempo restante para que se produzcan faltantes sea igual al
tiempo de entrega necesario para recibir la cantidad reordenada. Lo ideal en esos casos es que los
artculos recin ordenados lleguen al mismo tiempo que el ltimo elemento del inventario se agote.
En forma ms realista, los gerentes no suelen permitir que el inventario caiga por debajo de cierto
nivel de seguridad (figura 18-7). Por medio de algunos procedimientos estadisticos, las personas
a cargo de tomar decisiones pueden establecer el punto de reorden en un nivel que garantice a
la organizacin el suficiente inventario para funcionar durante el periodo de entrega y constituya
un seguro razonable contra posibles faltantes. Este colchn, o inventario de seguridad, brinda
proteccin contra un uso mayor de lo esperado durante el tiempo de entrega o un retraso inesperado en la recepcin del nuevo suministro.
Como un ejemplo sencillo de la determinacin del punto de reorden en el caso de una chequera
personal, supongamos que el tiempo promedio para la entrega de la nueva chequera es de tres semanas y que extendemos unos 20 cheques por semana. Necesitariamos 60 cheques para seguir funcionando durante el tiempo de entrega "normal" de reordenoSi, de acuerdo con nuestro historial de utilizacin, consideramos que un inventario de seguridad de una semana sera suficiente para funcionar

FI GU RA

1 8 _7

Ciclo de ~nventario con existencias

de seguridad

I
~ I
1
I
-; II
300
250
200

100

"O

'"

E
u'"

150

500

""""I11III

I1" ."""."""""""""""""""""""

"""""""""""" "" .... ~ N~~d~

______________
4

12

16

20

24

28

Punto de
reorden

32

36

Tiempo (en semanas)

40

44

48

52

inventario
de seguridad

(A P TUL O 1 8 Adm inistracin de operoci on es

599

normalmente durante la mayor parte de los periodos considerados como tiempo de espera, tendremos que pedir la nueva chequera cuando queden en ella 80 (60 + 20) cheques. ste es el punto de
reordeno Hagamos otra advertencia: cuanto ms inventario de seguridad se tenga, tanto menor ser
el riesgo de que llegue a haber faltantes. No obstante, el inventario adicional se sumar a los costos
correspondientes. As pues, nos enfrentamos nuevamente a una decisin de costos-beneficios. A
veces puede ser ms prudente (en funcin de los costos) dejar que se agote el inventario.
Uno de los usos manuales ms primitivos, pero sin duda eficaz, del sistema de reorden en
un punto fijo consiste en guardar el material en dos recipientes separados; por ejemplo, las plumas
y el papel si se trata de una oficina, o las cajas de calzado en el caso de una zapatera. El inventario
se va extrayendo de uno de ellos hasta que se vaca. En ese momento se hace el nuevo pedido y
los artculos empiezan a extraerse del segundo recipiente. Si la demanda de un artculo ha sido
estimada correctamente, el pedido de sustitucin para reabastecer el inventario deber llegar
antes de que el segundo recipiente est vaco.
Otra versin del sistema de reorden en un punto fijo se basa en el control por computadora.
Las ventas son registradas automticamente por una computadora central que ha sido programada
para expedir una orden de compra de un artculo cuando su inventario descienda hasta un punto
crtico fijo. Muchas tiendas de ventas al menudeo usan sistemas de ese tipo. Las cajas registradoras son en realidad computadoras y cada vez que el cdigo de barras de un producto es explorado
en la caja a la cual acude el cliente para pagarlo, el registro de inventario de la tienda se ajusta automticamente. Cuando el inventario de un artculo desciende al punto crtico, la computadora avisa
a los gerentes que ha llegado el momento de re ordenarlo y, en algunos sistemas, la misma mquina
imprime la requisicin para la orden de compra.
Otro sistema de inventario muy comn es el sistema de reorden a intervalos fijos. En el sistema de reorden a
sistema de intervalos fijos, el tiempo es el factor determinante para el control de inventarios. En intervalos fijos
una fecha determinada -p. ej., una vez por semana o cada 90 das- se cuentan los elementos
presentes en el inventario y se hace un pedido por el nmero necesario de stos para que el inven- Sistema en el cual el t iempo
tario vuelva a tener el nivel deseado. Dicho nivel se establece de tal modo que si la demanda y el se usa como f acto r
tiempo de entrega del pedido tienen los valores promedio, el propio consumo har que el inven- det ermin ant e para revi sar y
tario descienda a cero (o se podr agregar algn tiempo de entrega como medida de seguridad) reorden ar los elementos del
precisamente cuando llegue el siguiente pedido para reabastecerlo. Este sistema puede tener invent ario .
ciertas ventajas econmicas en trminos de transporte y en descuentos por cantidad, en comparacin con el sistema de punto fijo. Por ejemplo, puede permitir que la organizacin consolide los
pedidos de un proveedor si todos los articulos comprados de esa fuente son revisados al mismo
tiempo. Estos ahorros no son factibles con el sistema de punto f~o.
La otra tcnica matemtica muy popular para determinar los niveles apropiados de inventario
es el modelo de la cantidad econmica del pedido. Este modelo que se usa con tanta frecuencia
ser examinado ms a fondo en el prximo captulo, cuando nos ocupemos de las diferentes herramientas y tcnicas de control que los gerentes pueden usar.

Control de mantenimiento
La entrega de bienes o servicios en forma eficiente y eficaz requiere sistemas de operacin con
alta utilizacin del equipo y una cantidad mnima de tiempo inactivo. Por consiguiente, los gerentes deben preocuparse por el control de mantenimiento. Sin embargo, la importancia del control
de mantenimiento depender de la tecnologa de procesos que se utilice. Una interrupcin en un
proceso estandarizado de lnea de ensamble puede afectar a centenares de empleados. En una lnea de ensamble para fabricar automviles o refrigeradores, no es un caso inslito que una avera
Usted trabaja en la oficina de una compa a que se ded ica a la distribucin de partes de
repuesto para maqu inaria pesada en toda la reg i n occidental de Idaho. Cuando un cliente
solicita una parte (a veces con mucha urgencia), usted busca en la computadora su nmero
de inventario, su precio y el nivel de inventario correspondiente. Su supervisor le ha dado
instrucciones de que siempre diga que la parte solicitada se encuent ra en inventario, aunque
la computadora indique lo contrari o. La justif icacin de esto es que podemos conseguir esas
partes con nuestro proveedor en un plazo de slo uno o dos das, y que un breve retraso no
perjudica a nad ie. Entonces, si el cliente vuelve a llamar para que le digamos dnde est la
parte que busca , siempre podremos culpar del retraso al correo o al servicio de reparto. Esta
situacin se presenta por lo menos una vez al da y usted se siente incmodo por eso.
Qu puede hacer en ese caso? De qu manera podra perjudicar esta situacin (a) a su
cliente y (b) a su compaa? Qu t ipo de lineam ientos ticos podra usted sugerir para un a
compaa que deseara tener un sistema de inventario eficaz, eficient e y tico?

REFLEXIONES CRTICA
SOBRE TICA

600

SE X YA PAR TE Control

mantenimiento preventivo
M antenimiento qu e se ap lica
ant es que se produzca una
avera.

mantenimiento correctivo
Mante ni miento que con siste
en la renovacin, sustituci n
o repara ci n del equ ipo
cu ando st e se avera.

mantenimiento condicional
Ma nten imient o en el cual se
re aliza una renovac in o
rep arac in en respue sta al
resultado de una inspeccin.

grave en una mquina paralice a toda la planta de produccin. En cambio, en la mayora de los
sistemas que usan procesos redundantes y de propsito ms general existe menos interdependencia entre las actividades; por lo tanto, la posible avera de una mquina puede tener un
impacto menor. A pesar de todo, la falla de un equipo -igual que los faltantes de inventariopuede significar costos ms altos, retrasos en la entrega o ventas perdidas.
Hay tres aproximaciones al control de mantenimiento. 45 El mantenimiento preventivo es
el que se lleva a cabo antes que se produzca una avera. El mantenimiento correctivo consiste
en la renovacin total, la sustitucin o la reparacin del equipo que ha sufrido una avera. El
mantenimiento condicional se refiere a la renovacin o reparacin que se realiza en respuesta
a una inspeccin y medicin de las condiciones en que se encuentra un determinado equipo. Por
ejemplo, cuando American Airlines retira sus motores de jet cada 1000 horas, est aplicando el
mantenimiento preventivo. Cuando inspecciona los neumticos de los aviones cada 24 horas y
los cambia slo si su condicin lo requiere, est aplicando el mantenimiento condicional. Por
ltimo, si una poltica de operaciones de American Airlines consistiera en reparar las cortinas de
las ventanillas o las bolsas de los asientos de sus aviones slo cuando dichos elementos de equipo
se averan, entonces estara aplicando prcticas de mantenimiento correctivo.
El ejemplo de American Airlines indica que el tipo de control de mantenimiento que se utilice depender de los costos que la avera puede ocasionar. Cuanto mayores sean los costos en
trminos de dinero, tiempo, responsabilidad y preferencia del cliente, tanto ms grande sern los
beneficios derivados del mantenimiento preventivo. Es decir, los beneficios pueden justificar
fcilmente los costos.
El control de mantenimiento es otro factor que se debe considerar en el diseo de equipo.
Si el tiempo perdido es altamente inconveniente o costoso, ser necesario incrementar el grado
de fiabilidad, incorporando al equipo caractersticas redundantes. Por ejemplo, las plantas de
energa nuclear llevan incorporados complejos sistemas de respaldo. En forma semejante, puede
disearse equipo para facilitar las operaciones en trminos de rapidez o bajo costo. El equipo que
cuenta con menos partes tendr menos elementos que puedan averiarse. Adems, los elementos
que tienen gran propensin a fallar pueden colocarse en lugares fcilmente accesibles o unidades
modulares independientes fciles de remover y reemplazar. Los operadores de televisin por
cable siguen estos lineamientos. Puesto que los clientes se disgustan cuando hay interrupciones,
los gerentes desean estar en condiciones de corregirlas con prontitud. Esta rapidez se facilita
centralizando el equipo en sitios de fcil acceso y con el uso extensivo de unidades modulares.
Si falla una pieza del equipo, todo el mdulo al cual pertenece puede ser extrado y reemplazado
en unos cuantos minutos. El servicio de televisin se reanuda con rapidez y la unidad modular
retirada puede repararse sin estar bajo presiones de tiempo.

Control de calidad
En todo este libro hemos explorado el concepto de la administracin de la calidad total. La hemos
descrito como un programa completo, enfocado en el cliente, cuya finalidad es mejorar continuamente la calidad de los procesos, productos y servicios de la organizacin. En esta seccin,
Los pasajeros del tren subterrneo de la ciudad de
Nueva York se sorprenderan quiz al saber que la
distancia promedio que recorren esos vagones entre
dos averas consecutivas
se increment de 12,800 kilmetros en 1984 a 92,800
kilmetros en 1995. La Autoridad de Trnsito acredita
esos procedimientos de
control de mantenimiento
al mejoramiento observado
en los talleres de servicio,
a una ejecucin ms
rigurosa de las tareas de
mantenimiento de rutina
y una mejor direccin del
personal de mantenimiento.

CAP TUL O I 8 Administracin de operaciones

presentaremos otra aproximacin a la calidad, algo ms limitada y tradicional, que tiene como
centro focal el control de calidad. De la misma manera que la TQM pone de relieve las acciones
encaminadas a evitar futuros errores, el nfasis del control de calidad es la identificacin de los
errores que puedan haberse cometido con anterioridad.
Qu queremos decir con la expresin control de calidad? Nos referimos a una operacin que
consiste en vigilar la calidad -peso, resistencia, consistencia, color, sabor, fiabilidad, acabado y
multitud de otras caractersticas- para asegurarse de que el producto o servicio satisfaga un
estndar previamente establecido. Es probable que sea necesario implementar el control de calidad en uno o varios puntos, a partir de la recepcin de los insumas. Contina a travs del trabajo
en proceso y en todos los pasos que nos conducen hasta el producto final. De ordinario, las evaluaciones realizadas en etapas intermedias del proceso de transformacin son parte integral del control de calidad. La deteccin temprana de defectos en una parte fabricada o en un proceso puede
ahorrar el costo que implicara tener que rectificar despus dicho elemento.
Antes de implementar cualquier medida de control de calidad, los gerentes deben formular la
pregunta de si esperan examinar el 100 por ciento de los artculos producidos o si utilizarn una
muestra de stos. La inspeccin de cada uno de los elementos tiene sentido si el costo de la evaluacin continua es muy bajo o si las consecuencias de un error estadstico son muy altas (como sucedera en la fabricacin de un frmaco utilizado en la ciruga a corazn abierto). Las muestras estadfsticas suelen ser menos costosas y, a veces, son la nica opcin factible. Por ejemplo, si la prueba de
calidad destruye el producto -como en el caso de bombillas fotogrficas, fuegos artificiales o estuches para la prueba domstica de embarazo-, entonces es preciso utilizar el muestreo.
En los procedimientos estadfsticos de control de calidad existen dos categoras: el muestreo
de aceptacin y el control del proceso. El muestreo de aceptacin consiste en la evaluacin de
materiales o productos, comprados o manufacturados, que ya existen; es una forma de control
preventivo o anterior a la accin y correctivo o posterior a la accin. Se toma una muestra y
entonces la decisin de aceptar o rechazar todo el lote o partida se basa en el clculo estadfstico
del riesgo de error contenido en la muestra y de si sta rene los niveles aceptables de calidad.
El control del proceso se refiere al muestreo estadfstico de los elementos durante el proceso
de transformacin -una forma de control concurrente para averiguar si el proceso mismo de
transformacin est bajo control. Por ejemplo, un procedimiento de control del proceso utilizado
en una planta embotelladora de Coca-Cola ser capaz de detectar si una de las mquinas est
desajustada e introduce slo 23 onzas de Cherry Cake en las botellas de 26 onzas. En ese caso, los
gerentes podran interrumpir el proceso y reajustar la mquina. Tambin se podran emplear pruebas estadsticas, dentro del control del proceso, con el fin de determinar si los valores de las discrepancias caen fuera del rango del nivel de calidad aceptable. Por el hecho de que la mayora de los
procesos de produccin no tienen un ajuste perfecto y muestran ciertas variaciones naturales,
esas pruebas ofrecen la posibilidad de descubrir problemas graves en el propio proceso de produccin; es decir, problemas de calidad que sera preciso atender de inmediato.
Una ltima consideracin en torno al control de calidad se refiere a si la prueba consistir en
el examen de atributos o de variables. La inspeccin y clasificacin de elementos, considerndolos
aceptables o inaceptables se conoce como muestreo de atributos. sta es la forma en que son
evaluados productos tales como: el color de la pintura, la tela utilizada para fabricar calzoncillos o
la calidad de las papas fritas. Un inspector compara cada uno de los elementos con algn estndar
y clasifica su calidad como aceptable o no aceptable. En cambio, el muestreo de variables consiste en efectuar una medicin para determinar la magnitud de la discrepancia de un elemento con
respecto al estndar. Aqu interviene un rango, en lugar de una dicotomia. En el caso tpico, los
gerentes identifican el estndar y la desviacin aceptable. Cualquier muestra que quede dentro
del rango es aceptada y las que salen de l son rechazadas. Por ejemplo, Nucor Steel podra probar algunas barras de acero para ver si la resistencia promedio al corte se encuentra entre 120 y
140 libras por pulgada cuadrada. Si no es as, habr necesidad de investigar la causa y aplicar la
accin correctiva correspondiente.

16 Por qu los controles de costos V los controles de compras son aspectos

importantes de la administracin de operaciones?
17 Qu tipos de controles de mantenimiento puede implementar un gerente?
1 B Cmo podra disearse el control de calidad para incorporarlo al
sistema de operaciones de una organizacin?

601

muestreo de aceptacin
Procedimiento de control de
calidad en el cual se toma
una muestra y la decisin
de aceptar o rechazar la
partida completa se basa
en un clculo del riesgo
de error de la muestra.

control del proceso

Procedimiento de control de
calidad en el cual el muestreo
se lleva a cabo durante el
proceso de transformacin,
a fin de determinar si el
proceso mismo est bajo
control.

muestreo de atributos
Tcnica de control de calidad
en la cual los elementos son
clasificados como aceptables
o inaceptables despus de
compararlos con un estndar.

muestreo variable
Tcnica de control de calidad
en la cual se realiza una
medicin para determinar
la magnitud de la variacin
de un elemento con respecto
al estndar.

602

S EX TA PAR TE Control

Entrevista con ~anles Sierk, vicepresidente de calidad

y productividad, AlliedSignal Corporation, Morristovvn,
Nevv ~ersey

Describa su trabajo.
En virtud de que soy el funcionario a cargo de la calidad dentro
de la compaa, mi trabajo es esencialmente el que corresponde
a un agente de cambio . AlliedSignal se esfuerza por lograr mejoras drsticas y sostenidas en beneficio de los clientes, los
accionistas y nuestro personal. Mi trabajo consiste en ayudar a
la alta gerencia a dirigir el cambio. Tambin tengo responsabilidades, como miembro del personal corporativo, sobre la buena
marcha de nuestras organizaciones centralizadas de manufacturas y excelencia tcnica correspondientes a las divisiones de
servicios de negocios, servicios de informacin y administracin
de materiales.

Qu tipo de habilidades considera usted

que necesitarn los gerentes del maana?
Es importante hablar tanto de habilidades como de valores. Los gerentes del maana debern
conocer su propio negocio, la tecnolog a y las capacidades de sus colaboradores. Tendrn que
ser g iles, poseer aptitudes para ser verdaderos lderes, y no tan slo gerentes, y estar dotados
de un alto grado de confianza en s mismos.
Lo ms importante es que debern poseer un conjunto de valores y creer firmemente en
ellos. Los siete valores en los cuales pone nfasis nuestra compaa son buenos para cualquier
gerente: integridad, rapidez, trabajo en equipo, rendimiento, personal, innovacin y, sobre todo,
un enfoque centrado en el cliente.

Por qu es importante para las organizaciones el control de calidad?

Nuestros clientes definen la cal idad en lugar de nosotros. Satisfacer sus necesidades y complacerlos tiene que ser la ms alta prioridad de nuestra organizacin. Al final del da, las organizaciones exitosas rea lizarn esta labor con extraordinaria eficiencia y, en consecuencia, crecern
y tendrn excelentes resultados en sus negocios. Nos hemos propuesto ser una organizacin
de xito.

Describa qu hace su organizacin para inculcar en los empleados

la importancia de la calidad.
La motivacin bsica ya existe: los empleados desean hacer un buen trabajo para sus clientes.
Por supuesto, necesitan tener los conocimientos, las habilidades, las herramientas y el ambiente de trabajo apropiados para que puedan mejorar los procesos y satisfacer a la clientela. La labor del liderazgo consiste en proveer los medios para que las personas adquieran habilidades,
tengan herramientas y mejoren la forma de realizar el trabajo. Sin embargo, lo ms importante
es que ellos deben establecer las metas para que el persona l sepa que la ms alta prioridad
consiste en satisfacer al cliente .

CUESTIONES DE ACTUALIDAD EN ADMINISTRACiN

DE OPERACIONES
iCapitalice la nueva tecnologa! iImplemente con xito la TQM! iObtenga la certificacin ISO 9000!
iReduzca sus inventarios! iDesarrolle asociaciones que le provean de recursos! iAproveche la flexibilidad y la rapidez como vehtajas competitivas! Estas estrategias ocupan.actualmente los primeros
lugares en la lista de mtodos para mejorar la productividad de las operaciones. En virtud de que
los gerentes las consideran esenciales para que sus productos y servicios puedan ser competitivos
en los mercados mundiales, revisaremos en esta seccin cada una de esas estrategias.

eA P TUL o

1 8 Administracin de operaciones

Tecnologa y desarrollo de productos

El mercado competitivo de la actualidad ha sometido a los fabricantes a enormes presiones para
que entreguen productos de alta calidad a bajo costo y, adems, reduzcan en un grado apreciable el tiempo requerido para llevarlos al mercado. A pesar de que usted haya fabricado la "mejor
trampa para ratones", los clientes no se congregarn frente a sus puertas para comprarla si otro
competidor desarroll una ratonera que quiz no es tan buena como la suya, pero logr entregarla en las tiendas un ao o dos antes que usted. D.os ingredientes clave para acelerar con xito
el proceso de desarrollo de productos son el compromiso organizacional de mejorar el ciclo de
desarrollo y realizar la inversin necesaria en la tecnologa adecuada para hacer realidad dichas
mejoras.
Una de las herramientas ms eficaces que tienen los gerentes para enfrentar el reto de llegar
a tiempo al mercado es la manufactura integrada por computadora (CIM). En ella, el plan estratgico de negocios y el plan de manufactura de la organizacin se renen con las ms modernas
aplicaCiones de computacin. 46 Las tecnologas del diseo asistido por computadora (CAD) y la
manufactura asistida por computadora (CAM) son el fundamento ms caracterstico de la CIM. El
diseo asistido por computadora ha hecho que el dibujo manual se vuelva casi obsoleto. Utilizando
computadoras para la visualizacin grfica, los ingenieros pueden desarrollar diseos de nuevos
productos en casi la mitad del tiempo requerido para realizar esos dibujos manualmente. Por ejemplo, Eagle Engine Manufacturing utiliz su sistema CAD para disear un nuevo motor para coches
de carreras en un plazo de nueve meses, en lugar de los tradicionales dos aos y algo ms.47 En las
manufacturas asistidas por computadora, estas mquinas guan y controlan el proceso de fabricacin. Los programas de control numrico pueden dirigir a las mquinas para recortar patrones,
moldear partes, ensamblar unidades y realizar otras tareas complicadas.
A medida que la tecnologa contine mejorando, la CIM se har cargo de todo el proceso de
manufactura como un continuum. Cada uno de los pasos -desde la llegada de pedidos hasta el
embarque para surtirlo- se expresar en forma de datos y ser computarizado. Eso pemtir
que los gerentes respondan con rapidez a los cambiantes mercados. Brindar a las compaas la
posibilidad de probar centenares de cambios de diseo en unas cuantas horas, en lugar de hacerlo
en el curso de varios meses, y tambin la flexibilidad necesaria para producir con eficiencia mltiples variaciones de productos en tamaos de partida tan pequeos como de slo uno o dos elementos. Cuando la manufactura est integrada por computadora, no es necesario paralizar la lnea de
ensamble y emplear tiempo valioso en cambiar troqueles u otros equipos para fabricar un nuevo
producto estndar o de otro tipo. Un solo cambio en el programa de la computadora -que puede
realizarse en pocos segundos- reajusta de inmediato el proceso de manufactura.
Un sofisticado programa
de computadora disea los
moldes para las nuevas lineas
de vajilla de la Pflatzgraff
Company. La precisin de esta
tecnologa CAD ha permitido
que la compaa ahorre tiempo
y materias primas.

603

manufactura integrada por

computadora (CIM)

En ell a. el pla n estratgi co

de negoc ios y el pla n de
ma nuf actura de la organiza cin se comb inan con las
ms mode rnas aplicac ione s
de la computado ra.

604

S EX lA PAR TE

Control
hnpleRlentacin exitosa de la TQM
La lista de compaas que han implementado programas de TQM es larga e impresionante. Incluye
corporaciones tales como Motorola, Xerox y General Electric. Sin embargo, el mejoramiento de la
calidad total es importante tambin para las compaas de servicios y para los negocios pequeos.
Por ejemplo, el Hard Rock Caf de Orlando usa un sistema de "doble verificacin" para comprobar
la integridad de los pedidos de los clientes, como parte de su programa de calidad total. 48 El fabricante de bombas despachadoras de gasolina y sistemas de control Gilbarco de Greensboro, Carolina del Norte, tiene un programa CRISP (siglas en ingls de mejoramiento continuo y rpido del
sistema de produccin) que le ha ayudado a reducir en 70 por ciento el ciclo de desarrollo de sus
productos y ha elevado su fiabilidad en 65 por ciento. 49
Adems, las organizaciones del sector pblico han recibido el mensaje de la TQM. El Colegio
Henry Ford de la comunidad de Dearborn, Michigan, fue la primera escuela que ofreci una garanta para sus graduados, en 1986. La escuela imparte cursos adicionales de habilidades, con duracin
hasta de 16 semestres, si un empleador considera que una persona egresada de sus aulas carece
de las habilidades tcnicas que una compaa espera encontrar en los empleados de nuevo ingreso.50 El gobernador de Ohio estableci un consejo de calidad, que abarca el estado entero, con el
fm de que los conceptos de la TQM se pongan en prctica en todas las dependencias de esa entidad. 51 Hasta el gobierno federal de los Estados Unidos ha implementado la TQM.52 Un estudio
de la Oficina General de Contabilidad inform que actualmente el 68 por ciento de las 2800 instalaciones del gobierno aplican la TQM.
Por desgracia, no todos los esfuerzos de TQM alcanzan el xito. Los estudios empiricos no
han demostrado que las firmas donde se aplica la TQM superen sistemticamente a las que no la
aplican. 53 Sin embargo, un estudio que incluy 584 compaas de los Estados Unidos, Canad,
Alemania y Japn, aport conocimientos importantes sobre algunos factores que pueden menoscabar la eficacia de la TQM.54 En concordancia con el enfoque de contingencias de la administracin, la encuesta revel que la aplicacin exitosa de algunos conceptos de TQM --como los de
equipos, benchmarking (comparacin de modelos desde un punto de referencia) , campaas
de capacitacin y adjudicacin de poder a los empleados- depende del rendimiento actual de la
compaa. Las sugerencias siguientes destacan los puntos relevantes de las recomendaciones del
estudio para organizaciones de rendimiento bajo, mediano yaltO: 55

Parafirmas de bajo rendimiento. Incremente todo tipo de capacitacin. Haga nfasis en

la formacin de equipos entre distintos departamentos y dentro de cada uno de ellos. La formacin de equipos con .el propsito de identificar y resolver pequeos problemas puede ser
til para las compaas de bajo rendimiento, en los primeros pasos de sus esfuerzos para
mejorar la calidad. Sin embargo, cuando el rendimiento de la corporacin ya ha mejorado,
los equipos pierden su valor y pueden distraer la atencin de otras cuestiones estratgicas
ms amplias. No utilice el benchmarking porque tiende a crear metas no razonables y, al
hacerlo, puede frustrar los esfuerzos encaminados al mejoramiento de la calidad. Adems,
no faculte con poder a los empleados porque, a estas alturas, ellos todava no tienen la capacitacin necesaria para que ese procedimiento produzca buenos resultados.

Para firmas de rendimiento mediano. Simplifique los procesos corporativos, como los
de diseo, y enfoque la capacitacin del empleado en la adquisicin de habilidades para la
resolucin de problemas.

Parafirmas de alto rendimiento. Utilice el benchmarking para identificar nuevos procesos, productos y servicios. Aliente la realizacin de reuniones sobre calidad en toda la
compaa. Difunda activamente el poder de toma de decisiones facultando a los empleados.
No fomente los equipos departamentales porque eso tiende a inhibir la cooperacin entre
las distintas funciones.
ISO 9000
Estndares para la
administracin de la calidad,
establecidos por la Organizacin Internacional

Las sugerencias anteriores en materia de contingencias adolecen de limitaciones importantes para la implementacin de la TQM, pero la encuesta revel tambin algunas prcticas cuya
eficacia tendi a ser de carcter ms universal. Entre ellas figuran: explicar la estrategia de la
organizacin a todos los empleados, clientes y proveedores; mejorar y simplificar las operaciones
y los procesos de desarrollo; y abreviar la cantidad de tiempo que se requiere para pasar desde la
etapa de diseo hasta la entrega del producto.

de Estandarizacin y

ISO 9000

suscritos por compaas

Para demostrar pblicamente su compromiso con la calidad, muchas organizaciones han tratado
de obtener una certificacin de calidad, como la ISO 9000. Qu es la ISO 9000? Es una serie

de todo el mundo.

eA P TUL o

1 8 Administrocin de operociones

TA B LA

1 8 _2

Razones para tratar de obtener

la certificacin ISO 9000

Demandas y expectativas del cliente

Ventaja de mercado
Presiones competitivas

Costos de produccin
Calidad
Estrategia corporativa

Fuente: Basada en "ISO 9000 Certified : To Be or Not to Be", Modern Materials Handing, noviembre de
1995, pgs. 10-11.

de estndares de administracin de calidad que han suscrito orgaruzaciones de todo el mundo. 56

Esos estndares abarcan todas las operaciones, desde revisin de contratos hasta el diseo de
productos y la entrega de los mismos. Los estndares ISO 9000 fueron establecidos por la Organizacin Internacional de Estandarizacin y se estn convirtiendo en la norma internacionalmente
reconocida para evaluar y comparar compaas en el mercado mundial. La obtencin de la certificacin ISO 9000 constituye una prueba de que se ha establecido un sistema de operaciones de
calidad. La tabla 18-2 enumera algunas de las razones por las cuales las compaas desean obtener
el registro ISO 9000. De hecho, este equipo de certificacin se est convirtiendo con rapidez en
un prerrequisito para hacer negocios a escala mundial.
El nmero de sitios ISO 9000 registrados en todo el mundo super los 95,000 en marzo de
1995. En los Estados Unidos haba ms de 8400 sitios registrados al final de 1995. 57 Compaas
como Alcoa, AT&T, Caterpillar, John Deere, Exxon, Federal Express, Texas Instruments, 3M y
Xerox son algunos de los fabricantes certificados que han sido incluidos en ese nmero. Sin
embargo, los estndares ISO 9000 no slo se aplican a las grandes compaas manufactureras.
Servicios de distribucin, servicios de consultora, creadores de software, servicios pblicos e incluso instituciones financieras y educativas han solicitado con xito la certificacin.
Sin embargo, es importante que los gerentes reconozcan que, aun cuando el hecho de obtener
la certificacin ISO 9000 puede traer consigo muchos resultados positivos, los beneficios fundamentales que la orgaruzacin recibe de ella provienen del hecho mismo de haberse esforzado para mejorar su calidad. 58 En otras palabras, el objetivo de la certificacin ISO 9000 deber ser el establecimiento de procesos de trabajo, y de un sistema de operacin, que permitan a los empleados de toda
la organizacin desarrollar sus tareas dentro de un nivel de calidad sistemticamente alto.

19 Qu rol ha desempeado en la administracin de operaciones la

manufactura integrada por computadora?
20 De qu manera se puede implementar con xito la TQM?
21 Por qu podran desear los gerentes obtener la certificacin ISO 9000?
Reduccin de inventarios
Una porcin considerable de los activos de muchas compaas est atada en inventario. Por ejemplo, Dow Chemical inform recientemente que sus activos en inventario eran de $2500 millones;
los de Hewlett-Packard eran $3700 millones y el inventario de Boeing tena un valor superior a los
$10,500 millones. 59 Las firmas que pueden reducir de manera significativa sus inventarios de materias primas y de bienes terminados y en proceso de fabricacin logran abatir sus costos y mejorar
su eficiencia.
Este hecho no ha pasado inadvertido para los gerentes. Durante los ltimos aos, los gerentes
estadounidenses han buscado la forma de administrar mejor sus inventarios. En el aspecto del producto, los gerentes han mejorado el vnculo de informacin entre los programas internos de fabricacin y la demanda pronosticada de sus clientes. Cada da es ms frecuente que a los gerentes de
marketing se les solicite informacin precisa y actualizada sobre las ventas futuras. A continuacin,
esa informacin es coordinada con datos de los sistemas operativos a fin de lograr un acoplamiento
ms satisfactorio entre lo que se produce y lo que los clientes desean. Los sistemas de planificacin
de recursos de manufactura son particularmente apropiados para desempear esta funcin.
En lo que se refiere a insumos, los gerentes estn experimentando con otra tcnica sumamente

605

606

SEX TA PAR TE Control

sistema de inventario Ujusto

a tiempo " (JIT)
Si stema en el cu al lo s bienes
lle gan al inventa ri o en el
momento preciso en que
son requerido s para la
prod uc cin, en lugar de
t enerlos alma cenad os en
in vent ario.

kanban
T rmino en japon s para
describir los sistemas JIT.

generalizada en Japn: el sistema de inventario "justo a tiempo" (JIT).60 En este sistema, los
elementos del inventario llegan a la planta en el momento en que son necesarios para el proceso
de produccin, en lugar de permanecer almacenados en inventario.
En Japn, los sistemas JlT reciben el nombre de kanban. La derivacin de esta palabra nos
lleva a la esencia del concepto "justo a tiempo". Kanban es una palabra japonesa que se traduce
como "tarjeta" o "signo". Los proveedores japoneses embarcan en recipientes las partes que solicitan los fabricantes. Cada recipiente tiene una bolsa lateral en la cual se guarda una tarjeta o kanban.
Cuando un trabajador de produccin abre uno de esos recipientes, extrae la tarjeta y la devuelve al
proveedor. Eso inicia el proceso de embarques de un segundo recipiente del mismo tipo de partes
que, en el caso ideal, llegar al trabajador de produccin en el momento en que ste haya utilizado
la ltima de las partes contenidas en el primer recipiente. El objetivo final de un sistema de inventario JIT es suprimir los inventarios de materias primas mediante la coordinacin precisa de la produccin con las entregas de suministros. Cuando el sistema funciona segn lo previsto, reporta varios
beneficios para el fabricante: reduccin de los inventarios, menor tiempo de preparacin, mejor flujo
de trabajo, tiempo de manufactura ms corto, uso de menor espacio e incluso una calidad ms alta.
Por supuesto, es necesario encontrar proveedores de quienes pueda tenerse la seguridad de que
entregarn puntualmente materiales de calidad. Puesto que no existen inventarios, no hay una holgura en el sistema para absorber los materiales defectuosos o retrasos en los embarques.
Podemos observar un ejemplo de las ventajas del JIT en el caso del fabricante sueco de cojinetes
AB SKF. Desde la introduccin de su sistema JIT, los inventarios han disminuido, de casi el 33 por
ciento de las ventas, a cerca del 24 por ciento nicamente. La reduccin del inventario no slo signific un ahorro de dinero, sino tambin ha incrementado la flexibilidad manufacturera de SKF y su
capacidad para satisfacer las demandas de sus clientes. 61 Compaq Computer tom en prstamo una
estrategia de inventario que ha sido aplicada con mucho xito por Wal-Mart Stores !nc. Para atender
sus necesidades de suministros y partes, siete compaias que proveen a Compaq de lmina de metal
y plstico, establecidas en todo el oriente medio de E.U.A., trasladaron a Houston operaciones satlite o de almacn. Uno de los proveedores de Compaq, Phelps Tool & Die de Kansas City, estableci
en Houston una planta de ensamble de casi 6000 metros cuadrados para ensamblar cubiertas de
computadora. Actualmente, en lugar de requerir un recorrido de dos dias en camin hasta Houston,
Phelps puede entregar las cubiertas a Compaq en slo 15 minutoS. 62
El sistema JIT no es adecuado para todos los fabricantes. 63 En l se requiere que los proveedores estn localizados cerca de la planta de produccin del fabricante y que sean capaces de proveer
sistemticame~te materiales libres de defectos. Ese tipo de sistemas requiere tambin: enlaces
de transporte dignos de confianza entre los proveedores y el fabricante; eficiencia en la recepcin,
manejo y distribucin de materiales; y una planificacin de la produccin adaptada en forma precisa. Cuando es posible satisfacer todas estas condiciones, el sistema JIT puede ser til para que
los gerentes reduzcan los costos de inventario.
Los dispositivos exploradores
activados mediante la
tecnologa de computacin han
ayudado a Bon-Ton Sto res,
un minorista de Pennsylvania,
a registrar su mercanca y a
mantenerse al tanto de cada
una de sus ventas. A partir
de estos datos, la compaa
planifica controlar mejor sus
inventarios para i ncrementar
su rentabilidad.

eA P TUL o

I 8 Administracin de operaciones

607

Uso de fuentes externas y otras formas

de asociacin con el proveedor
Uno de los mayores cambios registrados en la administracin de operaciones en nuestros das es
la evolucin constante hacia asociacion'es ms fuertes entre fabricantes y proveedores. 64 Estas
relaciones recin establecidas incluyen a menudo la asignacin de una parte de la produccin a
fuentes externas, con lo cual los fabricantes reducen sus elevados costos de mano de obra transfiriendo la produccin a proveedores que puedan realizarla en forma ms econmica.
Lo que sucede actualmente con muchos fabricantes y proveedores es que existe una asociacin
ms estrecha entre ellos. Los proveedores se estn involucrando ms en el proceso de produccin
total del fabricante. Muchas de las tareas que en otros tiempos realizaban slo los fabricantes se comparten ahora con proveedores clave o se dejan en manos de stos. El rol del fabricante se est convirtiendo, ms bien, en el de un orquestador y coordinador del trabajo de varios proveedores. Por
ejemplo, el ltimo modelo de parrilla de gas de Wlrlpool Corporation fue desarrollado sin la intervencin de sus propios ingenieros de diseo. En realidad, el trabajo de diseo fue realizado por Eaton
Corporation, uno de los proveedores de la compaa que ya fabricaba vlvulas y reguladores de gas
para otros fabricantes de aparatos domsticos. Wlrlpool capitaliz la pericia de ese proveedor y
logr llevar su nuevo producto al mercado con mucha mayor prontitud que si lo hubiera fabricado
ntegramente por su cuenta. 65 Tambin en la nueva planta fabricante de carmones de Volkswagen en
Resende, Brasil, se han asignado sendos espacios a los principales proveedores. stos aportan sus
propios trabajadores, quienes agregan componentes a los carmones que salen de la lnea de ensamble. Los empleados de Volkswagen, que ahora forman una minora en la planta, supervisan el trabajo
e inspeccionan los carmones terminados.66 Este tipo de asociaciones tan estrechas entre fabricante
y proveedor continuarn probablemente a medida que las firmas manufactureras busquen formas de
desarrollar y mantener una ventaja competitiva en el mercado mundial.

La flexibilidad corno ventaja

competiti~a

En el cambiante mundo de los negocios actual, las compaas que no logren ajustarse con rapidez
no podrn sobrevivir. Esta realidad asigna un valor especial a la posibilidad de desarrollar la flexibilidad adecuada en las manufacturas. 67 En consecuencia, muchas organizaciones estn desarrollando
sistemas de manufactura flexibles. 68
Las fbricas de hoy tienen un aspecto parecido al de una pelicula de ciencia ficcin en la cual
una serie de vagonetas, guiadas a control remoto, entregan metal forjado a un centro de troquelado computarizado. Con robots que colocan en diversas posiciones el metal forjado, el centro de
maquinado utiliza sus centenares de herrarmentas para realizar varias operaciones que convierten
dicho metal en una parte terminada. Las partes completas, cada una de las cuales es un poco diferente de las otras, son fabricadas al ritmo de una cada 90 segundos. No se emplean ni troqueladores
expertos ni mquinas herrarmentas convencionales. En esta fbrica tampoco se requieren costosos
retrasos para cambiar los troqueles y herramientas. Una sola mquina puede fabricar docenas
o incluso centenares de partes diferentes, en el orden que la gerencia lo desee. Por ejemplo, en
Engineering Concepts Unlimited, de Fishers, Indiana, bastan tres empleados y cuatro robots para
realizar toda la produccin de controles electrnicos de motores que fabrica esta compaa.69 En
la planta de ensamble de Caterpillar en Aurora, lllinois, velculos no tripulados, cada uno de los
cuales es del tamao del escritorio de una oficina, se desplazan de una mquina fresadora a la siguiente, recogiendo y entregando partes. Esos velculos se desplazan por toda la fbrica, guiados por un localizador de rango, que tiene las dimensiones de una taza, en el cual rebotan los rayos
lser procedentes de paneles con cdigos de barras instalados en las paredes del local para
informar al velculo cul es su posicin. Por medio de seales de radio controladas por computadora, se dirige a los velculos en sus operaciones de recoleccin y entrega. 70
La caracterstica particular de los sistemas de manufactura flexibles es que, mediante la
integracin del diseo asistido por computadora, la ingeniera y la manufactura, pueden elaborar
pequeos volmenes de productos personalizados a un costo comparable a lo que slo habra sido
posible mediante la produccin masiva. Los sistemas de manufactura flexibles estn sustituyendo a
las leyes de las econoITas de escala con las leyes de las econoITas de alcance. Ahora, las organizaciones ya no necesitan producir en masa miles de productos idnticos para lograr bajos costos unitarios de produccin. Con un sistema de manufactura flexible, cuando los gerentes desean producir
una nueva parte no cambian las mquinas: simplemente cambian el programa en la computadora.
Algunas plantas automatizadas ofrecen la posibilidad de fabricar una amplia variedad de productos sin defecto alguno y pueden pasar de un producto a otro en el momento en que reciben la

sistemas de manufactura
flexibles
Sist emas en los cuales
pu eden elaborarse productos
person alizados med iante
el diseo asisti do por
co mputadora, la ingen iera

y las manufactu ras.

608

S EX lA PAR TE Control

En la actualidad, el sello
distintivo de muchos
manufactureros exitosos
es la rapidez. El software
diseado especficamente
por diferentes firmas, como
Manugistics Group, una
compaa establecida en
Maryland que se dedica al
desarrollo de programas,
ayuda a las firmas a depurar
sus procesos de produccin
y a manejar mejor sus
. inventarios, lo cual genera
una ventaja competitiva por
encima y ms all de las
fortalezas del producto que
cada una fabrique .

seal de una computadora central. Por ejemplo, John Deere tiene una fbrica automatizada de
$1500 millones, capaz de producir 10 modelos bsicos de tractor provistos hasta de 3000 opciones
sin que sea necesario detener la planta para cambiar la herramienta. En un rincn de la gigantesca
planta de IBM en Charlotte, Carolina del Norte, 40 trabajadores pueden construir 12 productos
diferentes al mismo tiempo en una lnea de ensamble, que van desde exploradores manuales de cdigos de barras hasta computadoras mdicas porttiles y dispositivos de comunicaciones por satlite
para autotransportistas. La lnea de ensamble fue diseada para elaborar simultneamente hasta 27
productos diferentes. 71 La National Bicycle Industrial Company, que vende sus bicicletas con la marca Panasonic, aplica la manufactura flexible para producir cualquiera de las 11,231,862 variantes de
sus 18 modelos de bicicletas de carreras, para carretera y de montaa, en 199 diseos de color y en
un nmero casi ilimitado de tamaos. 72 Estas nuevas fbricas flexibles han demostrado que tambin
son efectivas en trminos de costos. Por ejemplo, en Digital Audio Disc Corporation de Sony, establecida en Terre Haute, Indiana, la apariencia de la planta manufacturera es un poco diferente. En ella,
los trabajadores tienen que vestirse de pies a cabeza con prendas a prueba de polvo y tienen que someterse a un chorro de aire a alta presin antes de entrar en un saln sellado, en el cual se fabrican
discos CD-ROM a razn de 300,000 cada 15 horas. De principio a fin de este proceso, el disco nunca
es tocado por manos humanas. Los robots se encargan de realizar el trabajo. Gracias a la automatizacin, los costos de la divisin se mantienen bajos, llegando a 60 centavos aproximadamente por
disco cuando se fabrican partidas grandes. Considerando que la compaa vende a casi un dlar
cada disco, sus mrgenes de ganancias son bastante saludables. 73

La rapidez COll1l0 ventaja cOll1lpetitiva

Desde hace aos hemos odo que, en la carretera, la velocidad es mortfera. Ahora los gerentes
estn aprendiendo que el mismo principio se aplica tambin a los negocios: la velocidad es mortfera ... slo que, en este caso, se refieren a la velocidad de sus competidores. 74 En el proceso de

( A P TUL O 1 8 Administracin de operaciones

desarrollar, fabricar y distribuir productos y servicios en forma expedita, las organizaciones pueden
obtener una poderosa ventaja competitiva. De la misma manera que los clientes pueden preferir
a una organizacin en lugar de otra porque sus productos o servicios resultan menos costosos,
tienen un diseo nico o son de mejor calidad, tambin pueden escoger a una organizacin porque
les suministra rpidamente el producto o servicio que desean. Por ejemplo, Domino's Pizza cre
un negocio de miles de millones de dlares utilizando la velocidad como ventaja competitiva, al
poner nfasis en la rapidez en la entrega de sus pizzas. Payless ShoeSource recurre tambin a la
entrega expedita de sus productos al mercado como una ventaja competitiva. En Topeka, un almacn automatizado de 6.8 hectreas puede reabastecer a la mitad de las tiendas de Payless tan
slo un da despus de recibir la notificacin correspondiente.75 Por su parte, Gillette Company ha
acelerado el ritmo con el cual genera nuevos productos, logrando reducir el ciclo de desarrollo de
productos, de tres aos a menos de dos. 76
Tambin otras compaas han logrado mejoras increbles en el tiempo que requieren para
disear y elaborar productos. AT&T sola necesitar dos aos para disear un nuevo telfono.
Ahora realiza la tarea en menos de un ao. General Electric requera de ordinario tres semanas
para entregar un disyuntor de circuitos industriales personalizado, a partir de la fecha en que reciba el pedido. Ahora han reducido ese tiempo a tres das. Ross Operating Valve Company de
Troy, Michigan, invirti en sofisticados sistemas CAD y equipo de produccin automatizado y
ahora puede fabricar vlvulas a la medida prcticamente de la noche a la maana. 77 La compaia
de ropa de moda para damas Liz Claiborne est aprovechando sus grandes inversiones en tecnologa CAD y un sistema de inventario muy refmado con el cual sus tiendas se mantienen al tanto
de cules son las prendas de mayor venta y, as, se reabastecen de ellas cuando todava estn de
moda. 78 Yen la planta de Boynton Beach, Florida, donde Motorola fabrica sus dispositivos de localizacin personal, fluyen los pedidos procedentes de tiendas minoristas y de los representantes
de ventas de la misma compaa. Los datos de los pedidos son digitalizados y se envan a la lnea de ensamble, donde un equipo de robots y seres humanos fabrican los elementos solicitados,
con frecuencia durante los 80 minutos siguientes a la recepcin del pedido. Segn donde viva el
cliente, los dispositivos de localizacin pueden ser entregados el mismo da o al da siguiente.79
Esas organizaciones y muchas otras, en el mundo entero, estn reduciendo los trmites y el
papeleo, se esfuerzan por lograr que sus estructuras organizacionales sean ms planas, adoptan
equipos multidisciplinarios, disean de nuevo sus cadenas de distribucin y utilizan sistemas JIT,
CIM y de manufactura flexible para acelerar sus operaciones y ejercer mayor presin sobre sus
competidores.

22 En qu sentido el sistema de inventario JIT es dinmico?

23 Ou beneficios e inconvenientes puede tener para un fabricante el uso
de fuentes externas (outsourcing)?
24 Por qu la flexibilidad y la rapidez son ventajas competitivas
importantes en la actualidad?

609

610

S EX lA PAR TE Control

respuesta de los gerentes a

11

el dilema de un gerente"

GERENTE

El seor Zambrano ya ha
realizado cambios importantes en las operaciones de
su compaa con miras a
lograr que sea ms eficiente.
Sin embargo, yo le podra
recomendar algunas cosas para que implementara
con xito un programa de TOM. En primer lugar, le
sugerira que creara una estrategia para implementar
la TOM en todas las operaciones de la compaa. Una
vez que haya desarrollado una estrategia general,
ser conveniente que la comunique a todos los
empleados y que obtenga de ellos aportaciones y
retroalimentacin en torno a los cambios propuestos.
A continuacin, creo que debera poner nfasis en
informar a todos los empleados de Cemex que espera
recibir de ellos sugerencias sobre la forma de mejorar
y simplificar las operaciones en las reas en que cada
uno de ellos participa. Finalmente, el seor Zambrano
podra designar un equipo de control de calidad en
cada una de sus distintas instalaciones para que buscaran la forma de hacer ms eficiente todo el proceso
de operaciones, tal vez por medio de comparaciones
(benchmarking) con otras organizaciones.
Brad Barnes, contador de planta, Baird, Kurtz & Dobson,
Colorado Springs, Colorado

En virtud de que los programas de TOM son muy

comunes en las organizaciones de la actualidad, lo que
el seor Zambrano desea
hacer no es inusual. En mi
experiencia con programas de calidad he visto la
necesidad de que los empleados puedan tener cierta
influencia para definir cmo ser su programa de calidad. Por eso mi sugerencia sera que implemente
primero un programa de ese tipo. Oue vaya personalmente a cada una de las instalaciones de la compaa
y hable con los empleados sobre medidas para mejorar la calidad. A partir de esas conversaciones, el seor
Zambrano podra percatarse de que necesita comprometer fondos de la compaa para impartir a sus
empleados capacitacin adicional en reas especficas.
Si su intencin es implementar un programa formal de
mejoramiento de la calidad, los recursos invertidos en
capacitacin estarn probablemente bien empleados.
Despus de visitar los diferentes locales de la compaa, l debera solicitar una descripcin especfica del
tipo de acciones cuya implementacin est prevista
para el mejoramiento de la calidad. Tambin creo
importante que subraye la importancia de que cada
instalacin asuma la responsabilidad de vigilar las
mejoras de su calidad. Al hacer que cada instalacin
sea responsable de los resultados de su propio programa para mejorar la calidad, el seor Zambrano
puede demostrar que est seriamente interesado en
que los empleados se involucren V participen en la
bsqueda de calidad. Tambin me gustara insistir en
que, a mi juicio, el liderazgo del seor Zambrano
durante el desarrollo e implementacin de este programa ser un factor decisivo. l debe brindar apoyo
en todo momento a la intervencin y participacin de
los empleados en las discusiones sobre calidad que
tengan lugar en las distintas plantas de la compaa.
Emie Collefte, inspector de reclamaciones de siniestros,
American Family Insurance, Springfield, Missouri

(A P TUL O 1 8 Administrocin de operociones

PARA:
DE:
ASUNTO:

Ebben Crawford, director de operaciones

Anne Mendales, presidenta
Aplicacin de la TQM a nuestro negocio de turismo

He ledo mucho acerca de la TQM y he comprendido que

sus principios debern ser aplicables a los negocios de servicios
como el nuesto.
Como usted sabe, al principio ramos una pequea agencia con cinco oficinas y casi 40 empleados, pero hemos crecido
porque sabemos responder a las necesidades de los viajeros de
.negocios. Sin embargo, otros competidores ms agresivos nos han
ganado varios clientes en los ltimos seis meses. Nuestros competidores, en especial Chapman Travel y la agencia de viajes de
American Express, parecen estar superndonos en la tarea de satisfacer las necesidades de los clientes.
Posiblemente la TQM puede ayudarnos. Me gustara que
usted estudiara la forma en que podramos implementar la TQM en
nuestras agencias de viajes. Prepare por favor un anlisis donde
describa la forma en que podramos aplicar los conceptos del mejoramiento continuo de procesos, el enfoque centrado en el cliente, el
benchmarking, la capacitacin, el trabajo en equipo y la adjudicacin de poder a los empleados, en nuestro negocio de viajes para
volvemos ms competitivos.

ste es un relato de ficcin que describe un problema potencialmente real. Fue redactado para
propsitos acadmicos exclusivamente.

611

612

SEX TA PAR TE Control

RESUMEN
Este resumen est organizado de acuerdo con los objetivos presentados al inicio del captulo, en la pg . 580.
1. El proceso de transformacin es la esencia de la
administracin de operaciones. La administracin
de operaciones recibe insumos, incluso personas
y materiales, y acta sobre ellos transformndolos
en bienes y servicios terminados. Esto se aplica
por igual a las organizaciones de servicios y a las
compaas manufactureras.
2. Las operaciones que estn enfocadas en el cliente
son importantes porque la razn misma por la
cual existen las organizaciones consiste en satisfacer las necesidades de los clientes. Es importante
que el sistema de operaciones sea diseado en
torno a la meta de satisfacer y exceder las expectativas de los clientes.
3. La reingeniera de los procesos de trabajo implica la
elaboracin de un diseo totalmente nuevo para
las operaciones de la compaa. Significa comenzar
desde cero a recons iderar y reordenar la forma en
que se realiza el trabajo en la organizacin . En el
sistema de operaciones, los insumos y los procesos
de transformacin son rediseados por completo
a medida que los gerentes definen en forma diferente los procesos de trabajo de la organizacin .
4. Si a la estrategia se agrega un enfoque manufacturero, las decisiones importantes de produccin son
desplazadas hasta la cumbre de la organizacin .
As se reconoce que la estrategia general de sta
debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones manufactureras e incluir los objetivos y
estrategias de operaciones.
5. Cuatro decisiones clave -sobre capacidad, localizacin, procesos y distribucin fsica- proporcionan
la direccin estratgica a largo plazo que se requiere para la planificacin de operaciones. Esas decisiones determinan el tamao apropiado para un
sistema de operacin, la localizacin de las instalaciones fsicas, el mejor mtodo para transformar
insumos en productos, y la distribucin fsica ms
eficiente del equipo y las estaciones de trabajo.
6. Las tres decisiones que forman parte del plan tctico de operaciones son: el plan agregado, el progra-

REFLEXIONES

ma maestro y el plan de requerimientos de materiales. El plan agregado determina el plan general

de produccin, el programa maestro indica cuntas
unidades de cada producto sern elaboradas, y el
plan de requerimientos de materiales define qu
materiales se necesitarn para llevar a cabo el programa maestro.
7. Los tres tipos de control de mantenimiento son:
preventivo, correctivo y condicional. El mantenimiento preventivo se lleva a cabo antes que se
presente un desperfecto. El mantenimiento correctivo se realiza cuando hay una falla en el equipo.
El mantenimiento condicional se aplica como resultado de una inspeccin.
8. La evidencia demuestra que la aplicacin de ciertos conceptos de TQM debe reflejar si la organizacin tiene un rendimiento bajo, mediano o alto. Por
ejemplo, las compaas de rendimiento bajo deben poner nfasis en la creacin de equipos y restar importancia a la actividad de benchmarking y la
adjudicacin de poder a los empleados. En cambio, las compaas de alto rendimiento debern
alentar la actividad de benchmarking y la adjudicacin de poder a los empleados, restando nfasis
a los equipos departamentales.
9. Mediante el uso de sistemas de inventario " justo
a tiempo" se intenta reducir los inventarios, abreviar el tiempo de preparacin, mejorar el flujo de
trabajo, acortar el tiempo de manufactura, reducir
los requerimientos de espacio y elevar la calidad
de la produccin, coordinando al efecto, la fecha
del arribo de los elementos del inventario con la demanda de los mismos en el curso del proceso de
produccin . Sin embargo, esto requiere una coordinacin precisa; si no se cuenta con ella, esos sistemas pueden amenazar la operacin fluida y continua de un sistema de produccin.
10. Es posible que un sistema de manufactura flexible
les proporcione a las organizaciones una ventaja
competitiva, al permitir que elaboren una mayor
variedad de productos a menor costo y en un
tiempo considerablemente menor que las firmas
de la competencia.

SOBRE CUESTIONES

1. Cree usted que las organizaciones de manufacturas o servicios son las que ms necesitan una
administracin de operaciones? Explique su respuesta.
2. Cmo puede aplicarse la administracin de operaciones a otras funciones administrativas, adems
del control?

DE ADMINISTRACiN

3. Cmo puede usted aplicar los conceptos de la

administracin de operaciones a su vida diaria?
4. Qu es ms decisivo para el xito de las organizaciones: el mejoramiento continuo o el control de
la calidad? Documente su opinin .

( A P TUL O 1 8 Admin istroc in de operociones

5. Seleccione una organizacin grande que usted tenga inters de examinar. Investigue a dicha compaa tratando de averiguar qu tipo de tcnicas de
administracin de operaciones est empleando.

EJERCICIO

DE

Qu estn haciendo en el terrenc de la administracin de operaciones que sea ilusual, muy eficaz
o ambas cosas? Describa la situacin.

AUTOEVALUACIN

EN QU MEDIDA EST USTED ENFOCADO EN EL CLIENTE?

Instrucciones: Lea cuidadosamente estas declaraciones y encierre en un ~ la respuesta
la opinin de usted.
1
Desacuerdo total
2
Desacuerdo
3 = No estoy seguro
4
De acuerdo
5 = Totalmente de acuerdo
1. Yo s quines son los clientes de nuestra organizacin.
2 . Yo s cmo influye mi trabajo en los resultados que obtienen nuestros clientes.
3. Mi trabajo genera un mayor valor para nuestros clientes.
4. Me recompensan por entregar a nuestros clientes resultados de calidad superior.
5. En mi trabajo, utilizo mediciones de la satisfaccin del cliente.
6. Acto en mi trabajo como abogado de los clientes.
7. S lo que nuestros clientes desean.
8. Pregunto a mis clientes con regularidad cules son sus planes futuros.
Consu lte la clave de calificacin en la pgina SK-6.

que describa mejor

2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5

Fuente: Basado en M. Treacy y F. W iersema , The Discipline of Market Leaders (Reading , MA: Add ison -Wesley, 1995); y W iersema,
Customer Intimacy (Santa Monica, CA: Knowledge Exchange, 1996) .

LLVELO A LA RED
Le invitamos a visitar el sitio Web acompaante del texto de
Robbins/Coulter en http://www.prenhall.com/robbinsmgt para que
pueda utilizar los recursos de Internet correspondientes a este captulo.

CASO

DE

Mercedes-Benz est
en su casa en Alaba.na
Las profundidades del corazn de la zona rural del sur de
los Estados Unidos pueden parecer una sede inslita
para la fabricacin de un producto que desde hace mucho tiempo ha sido un smbolo de la elegancia, el lujo y
la sofisticacin en Europa. A pesar de eso, en Vance,
Alabama (con una poblacin de 400 habitantes), podr
usted encontrar la esbelta y ultramodema fbrica de
Mercedes-Benz (MB), en la cual los veruculos deportivos,
de utilidad para todo uso salen de la linea de ensamble. La
planta de Mercedes-Benz establecida en esta comarca, en
el Sur Profundo, ha sido descrita como un modelo ejemplar de la manera en que se debe establecer una operacin autnticamente mundial.

APLICACiN
La historia comenz all por 1992, cuando Andreas
Renschler, un ayudante de Helmut Wemer, el entonces
vicepresidente de Mercedes-Benz AG, encabez un proyecto para evaluar la factibilidad de que MB produjera un
vehculo de pasajeros con traccin en las cuatro ruedas,
en un mercado que no fuera el de su propia sede en
Alemania. Ya para 1993, Renschler haba sido nombrado
presidente y director general de Mercedes-Benz U.S. Intemational (MBUSI) y estaba a cargo de dirigir el diseo,
desarrollo, manufactura y comercializacin del nuevo vehculo deportivo, de utilidad para todo uso de Mercedes.
Renschler pareca ser la opcin perfecta para la nueva
planta de MB en los Estados Unidos, la cual habra de
realizar entonces un experimento radical en el mbito de
las tcnicas de manufactura e ingeniera. Renschler es alto
(1.95 m), delgado, joven, creativo y le agrada provocar

613

614

SEX YA PAR TE Control

gran conmocin. Renschler goz de plena libertad para

poner en orden la fbrica de Vance. A diferencia de los
fabricantes japoneses de automviles, que imponen sus
procedimientos y culturas en las plantas que establecen
en E.U.A., Mercedes no quera crear en Alabama un simple trasplante fabril como cualquier otro, hecho con el
mismo molde. En lugar de eso, la compaa deseaba utilizar su inventario de $1000 millones en Alabama para
posicionarse como un fabricante mundial competitivo en
trminos de costos. El plan era crear un laboratorio y,
como lo dijo uno de los directores administrativos de MB,
"el resultado tenia que ser un gran xito".
Uno de los factores que influyeron en la decisin de
establecerse en el sur rural de los Estados Unidos fueron
los costos de mano de obra, que en Alemania eran casi 50
por ciento ms altos. Adems, MB consider importante
establecerse en ese pais para ser percibido como un competidor establecido en el mercado estadounidense. La alta
gerencia de la compaa eligi Vance despus de considerar 150 sitios posibles en 30 estados de ese pais. Alabama
le ofreci $250 millones por concepto de concesiones
tributarias y otros incentivos. Adems, los lderes empresariales de Alabama les ofrecieron a los funcionarios de
Mercedes un cheque bancario por la suma de $11 millones. Sin embargo, por muy impresionantes que hayan sido, los incentivos financieros no fueron lo que atrajo a MB
a Alabama. No, la verdadera razn fue el plan que los funcionarios gubernamentales de Alabama propusieron a los
gerentes de MB. En l describieron cmo ayudara el gobierno a las familias de los trabajadores alemanes a adaptarse a la vida en un pais diferente y a una cultura distinta.
Una vez que el sitio adecuado para la nueva fbrica
fue seleccionado, Renschler se propuso crear una nueva
cultura corporativa, intencionalmente separada y diferente de la que prevaleca en las oficinas generales de MB.
Lo primero que hizo fue reunir un equipo de altos gerentes con una amplia gama de experiencia: cuatro alemanes
y cuatro estadounidenses, algunos de los cuales haban
trabajado en otras firmas automotrices de los Estados
Unidos, y otros que haban trabajado en fbricas japonesas en este pais. l esperaba que quienes tenian experiencia en el trasplante de fbricas japonesas compartieran
sus conocimientos sobre la mejor forma de establecer una
planta de produccin en E.U.A. Sin embargo, la riqueza
de experiencias reunidas en el terreno automotriz gener
tambin el primer desafo administrativo. Todos esos expertos hablaban "idiomas" diferentes: el idioma de GM, el
de Nissan, el de Mercedes, y as sucesivamente. Las decisiones sobre las ms variadas cuestiones, como la forma
de configurar la lnea de ensamble, provocaron intensos
y acalorados debates. Si no hubiera sido por la nica directriz que las oficinas generales de MB en Stuttgart mantuvieron invariable y sobre la cual Renschler no tenia control
alguno -la observancia de marcos de tiempo sumamente
rgidos para las actividades-, el progreso no habra sido
posible. Sin embargo, enfrentado con una fecha lmite
tan rgida, el equipo administrativo no tuvo ms remedio

que acordar el proyecto general de una fbrica y los planes

para contratar la fuerza de trabajo. El resultado que obtuvieron atrajo la atencin de toda la industria automotriz!
La configuracin misma de la planta (un esbelto diseo en forma de E) representa una diferencia radical.
Entre las principales secciones podemos mencionar un
taller de carroceras donde se realiza el ensamble de las
piezas metlicas troqueladas; un taller de pintura que no
implica peligro alguno para el medio ambiente y que est
ligeramente presurizado para impedir la entrada de la
fina arcilla roja del suelo de Alabama; y un taller de
ensamble donde la carrocera ya pintada se convierte en
el vehculo deportivo de utilidad clase M. Adems, las
oficinas administrativas estn ubicadas justamente en
medio del rea de manufactura. Los vehculos que son
transportados del taller de pintura al de ensamble pasan
justo por en medio de las oficinas administrativas rodeadas de cristales. La distribucin fsica de la fbrica fue
diseada de esa manera para que todo el personal enfoque su atencin en el propsito de la compaa: fabricar
automviles Mercedes-Benz. La configuracin de esta
planta fue diseada tambin para reforzar la comunicacin y la participacin de los empleados.
Otro elemento de las operaciones de manufactura que
distingui a esta planta de MB fueron las "tcnicas modulares de construccin". Los componentes del automvil,
como toda la cabina o el conjunto del tablero, que suelen
ser fabricados por proveedores automotrices, son entregados como una unidad completa por un solo proveedor
primario. En la operacin participan nicamente 65 proveedores de componentes automotrices de "primer nivel",
y no ms de una docena de ellos estn conectados con la
fbrica de Vance por medio de un protocolo de transferencia de archivos (una versin ms rpida del intercambio
electrnico de datos). Esto ofrece varios beneficios. En
primer lugar, MB no tenia que construir un edificio demasiado grande, puesto que dependera de proveedores que
entregaran esos componentes ya ensamblados como una
unidad completa. Los proveedores seleccionados son los
expertos en materia de diseo e ingeniera de los componentes. Adems, MB logr aplicar los requisitos de la
entrega para un inventario "justo a tiempo" con su limitado nmero de proveedores, y esto, a su vez, redujo la necesidad de tener materiales almacenados.
Aunque Renschler tenia plena libertad para experimentar con un nuevo enfoque de manufacturas en la fbrica de Alabama, Mercedes tiene una forma muy exigente
de fabricar automviles. Existe cierto nivel de calidad e
ingeniera que los clientes esperan de los productos que
ostentan la marca Mercedes. Adems, en la planta de
Alabama, los trabajadores esperaban mantener niveles
de rendimiento de alta calidad en su trabajo. Por lo tanto,
todas las tareas de la fbrica se realizan de acuerdo con
mtodos y procedimientos estndar (SMP) que especifican la forma exacta, apropiada y nica de llevar a cabo
cada una de esas tareas. Esos SMP fueron establecidos por
ingenieros alemanes y aparecen expuestos en carteles en

.4

(A P TUL O I 8 Administracin de operaciones

cada estacin de trabajo, como una referencia sencilla para

los empleados estadounidenses. Los empleados deben seguir instrucciones precisas y necesitan pedir permiso para
hacer cualquier modificacin, por pequea que sea, en sus
mtodos de trabajo.
PREGUNTAS
1. Describa los factores que intervinieron en la decisin de localizar la fbrica en ese lugar. Cul de esos
factores cree usted que fue ms importante para la
alta gerencia de Mercedes? Por qu?
2. Qu ventajas e inconvenientes encuentra usted en
el uso de mtodos y procedimientos estndar para
realizar las tareas de la lnea de ensamble en la fbrica MB?

CASO

DE

Fuente: D. Woodruff y K.L. Miller, "Mercedes' Maverick in Alabama ",

Business Week, 11 de septiembre de 1995, pgs. 64-65; B.S. Moskal,
"Not the Same Old Mercedes", /W, 7 de octubre de 1996, pgs.
12-21; y J . Martin, "Mercedes: Made in Alabama", Fortune, 7 de
julio de 1997, pgs. 150-158.

APLICACiN

Magos sobre ruedas

lO

3. Al elaborar el proyecto de la fbrica MB, Renschler

declar que deseaba un diseo que le permitiera reforzar la participacin de los empleados. Cmo
puede fomentarse la participacin del empleado en un
centro de trabajo donde todas las tareas se realizan de
acuerdo con mtodos y procedimientos estndares?
4. Cree usted que la experiencia de MB en la fbrica
de Alabama sea un modelo de cmo establecer una
operacin mundial? Por qu s o por qu no?

iEl ciclismo es una industria en auge! Los entusiastas lo

atribuyen a su atractivo como un gran deporte familiar
que puede disfrutarse a bajo costo y se realiza en los ms
variados lugares, en particular desde que las bicicletas
pueden transportarse con facilidad de un sitio a otro (su
transporte es sencillo si los ciclistas han instalado en
su vehculo un soporte para bicicletas que sea fiable,
seguro y fcil de usar). Entre los mejores soportes del
mundo para bicicletas figuran los fabricados por la compaa de Sara y Chris Fortune, es decir, Graber Products
de Madison, Wisconsin.
Chris Fortune declara que los consumidores desean
comprar productos que sean fciles de usar, y considera
que los distribuidores tienen la misma opinin. Graber
Products se esfuerza por proveer un producto de ese tipo.
Segn Chris, cada vez que Graber desarrolla un nuevo
producto, se compromete a satisfacer tres "requisitos"
muy sencillos y fundamentales: (1) los soportes para bicicleta deben estar sobre el vehculo; (2) las bicicletas deben permanecer en el soporte, y (3) los soportes no deben
rayar ni manchar el vehculo del propietario. Esos tres
"requisitos" guan toda la innovacin y desarrollo de productos en Graber.
La innovacin es una de las cuestiones de negocios
ms importantes para Graber Products. Mediante su proceso de innovacin de productos, Graber se ha propuesto
superar todo lo que ahora existe en el mercado. No quiere
limitarse a copiar lo que otros competidores de la industria ya han hecho, porque entonces ser muy difcil que la
compaa logre el debido reconocimiento en el mercado.
En realidad, no slo Chris y Sara reconocen la importancia que tiene la innovacin para el xito a largo plazo de
Graber. En esa compaa, todos hablan de innovacin. Por
ejemplo, los talentosos fabricantes de herramientas que

doblan y moldean las piezas de acero para crear los sencillos, pero funcionales soportes de bicicleta, realizan
constantes innovaciones. Tienen la libertad de hacerlo, y
la aprovechan por medio del sistema de manufactura celular de la compaa. La manufactura celular es similar a
la produccin con lnea de ensamble, pero en esta ltima
se utilizan algunas partes que han sido fabricadas en
otros lugares, mientras que todas las partes empleadas
en la manufactura celular son fabricadas directamente en
la misma planta. Los empleados pueden disear y producir herramientas o procesos que les permitan ser ms
eficientes y les ayuden a alcanzar niveles ms altos en lo
referente a la calidad del producto. El sistema de manufactura celular ha conducido a dos importantes resultados a ese respecto: Primero, la calidad de las partes ha
mejorado porque ahora los empleados se enfrentan a
partidas de produccin mucho ms pequeas. Segundo,
la eficiencia ha mejorado en casi 25 por ciento.
PREGUNTAS
l. Qu rol cree usted que desempea la innovacin en
Graber Products?
2. Cree usted que exista una relacin entre la innovacin en la elaboracin de un producto y en el desarrollo de dicho producto? Explique su respuesta.
3. De qu manera cree usted que los tres "requisitos"
descritos por Chris Fortune para el desarrollo de productos podran afectar el proceso de innovacin en la
firma Graber Products?
4. Supongamos que Sara y Chris Fortune le pidieran que
visite su planta en Madison, Wisconsin, para consultar con usted las diferentes formas de fomentar la
innovacin. Elabore una lista de los puntos importantes que, a su juicio, sera conveniente explicarles.
Fuente: Basado en Smal/Business 2000, Show 410.

61!