Sie sind auf Seite 1von 22

TALLER No.

1 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

BERTHA MARIA CRISTANCHO GRISMALDO


JORGE LEONARDO RAMIREZ MONTAO
JAIVER OCTAVIO GRISMALDO VARGAS

FACULTA DE CONTADURIA PBLICA

UNI REMINGTON
CONTADURIA PBLICA VI
YOPAL -CASANARE
2016

TALLER No. 1 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

BERTHA MARIA CRISTANCHO GRISMALDO


JORGE LEONARDO RAMIREZ MONTAO
JAIVER OCTAVIO GRISMALDO VARGAS

Tutor: JAIRO ALFONSO ISAZA GOMEZ


FACULTA DE CONTADURIA PBLICA

UNI REMINGTON
CONTADURIA PBLICA Vl
YOPAL -CASANARE
2016

CONTENIDO
INTRODUCCION....................................................................................................4
JUSTIFICACION....................................................................................................5
OBJETIVOS...........................................................................................................6
OBJETIVO GENERAL........................................................................................6
OBJETIVOS ESPECIFICOS:..............................................................................6
RESUMEN..............................................................................................................7
1. QU ES TEORIA DE LA RESTRICCIONES?..............................................8
2. EXPLIQUE LAS ESTRATEGIAS DE LAS TOC?.........................................9
3. EXPLIQUE LOS TIPOS DE RESTRICCIONES?.......................................12
3.1. Restricciones fsicas..................................................................................12
3.2. Restricciones de mercado.........................................................................12
3.3. Restricciones de polticas..........................................................................12
4. CONTEXTUALICE CADA UNO DE LOS CINCO PASOS PARA EL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA.................................................................13
4.1. Identificar las restricciones.........................................................................14
4.2. Explotar a la restriccin..............................................................................14
4.3. Coordinar la operacin de los otros elementos.........................................15
4.4. Aumentar la capacidad de la restriccin....................................................16
4.5. Empezar nuevamente................................................................................17
5. EXPLIQUE LAS APLICACIONES DE LAS DIVERSAS AREAS DE LA
GESTION DE EMPRESAS..................................................................................17
6. PARA QUE LE SIRVE LA TEORIA DE LA RESTRICCIOENES A UNA
ORGANIZACIN.................................................................................................18
7. PARA QUE LE SIRVE LA TEORIA DE LA RESTRICCIOENES A UNA
ORGANIZACIN.................................................................................................19
CONCLUSIONES.................................................................................................20
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................21

INTRODUCCION

Desde mucho tiempo atrs se ha podido evidenciar que para Evolucionar en


diferentes aspectos de la Vida como lo es la Economa, la salud, el deporte etc.
Fue necesario poder generar cambios significativos en la forma de hacer y ver las
cosas, lo cual se ha visto evidenciado en la evolucin de la humanidad.
Por lo tanto es importante considerar que todos los seres humanos tienen la
capacidad mental y fsica para generar, trasformar y aportar ideas que permitan
crear acciones positivas en todas las reas de la vida y dando excelentes
resultados, para que estos objetivos se puedan lograr de una manera eficaz se
hace necesario hacer un recorrido por las diferentes herramientas de gestin que
generan procesos de mejoramiento continuo como lo han sido las diferentes
corrientes de pensamientos. Quienes han aportado desarrollo socio-econmico.
En el desarrollo del trabajo se ver evidenciado la metodologa de las TOC para
cumplir las metas y objetivos, para que lo que este plasmado como los valores
corporativos. Pueda desarrollarse en los Entes Econmicos de manera continua y
estas mismas herramientas pueden ser aplicadas en las diferentes reas de la
vida. Sin dejar de perder tiempo y haciendo aportes importantes en la sociedad.

JUSTIFICACION

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose solo
metas limitadas, que les han impedido ver ms all de las necesidades inmediatas
es decir, planean nicamente a corto plazo.
Por lo tanto se busca que el empresario sea un verdadero lder que aplique en
sentido comn la lgica, y se enfoque en obtener rentabilidad porque hay que
recordar que las empresas estn para incrementar las utilidades.
Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo y obtener resultados es
necesario conocer el cuello de botella en los diferentes departamentos de la
empresa y efectuar un anlisis profundo de cmo aumentar la eficiencia de la
operacin.
La importancia de la tcnica de mejoramiento continuo radica que se debe
reconocer las debilidades para reducirlas y afianzar las fortalezas de la
organizacin, por lo tanto se debe trabajar minuciosamente analizando que
departamento de la empresa puede estar atrasando la produccin haciendo perder
tiempo y dinero, en medio de este proceso se identifica el Cuello de Botella y se
desarrollan planes de accin para cambiar el procedimiento.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Conocer a fondo el proceso de mejora continua para implementarlo en nuestras
vidas y empresas con el objetivo de acabar con las restricciones que nos impiden
cumplir con nuestras metas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Conocer la Importancia de la Teora de la Restricciones.


Conocer los tipos de restricciones.
Conocer las estrategias de las TOC.

RESUMEN

En este trabajo se indaga conceptos que se manejan con el TEMA TEORIA DE


LAS RESTRICCIONES, La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez
por Eliyahu Goldratt al principio de los 80. Es un conjunto de procesos de reflexin
que utiliza el mtodo de la causa y efecto para entender lo que sucede y as
encontrar maneras de mejorar. Los factores limitantes se denominan restricciones
o "cuellos de botella".
Esta teora busca mejorar los sistemas de una empresa de una manera adecuada
para solucionar todas cada una de las restricciones que se presentan dentro de
una organizacin con el fin de evitar que avancen los procesos.

1. QU ES TEORIA DE LA RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan
sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan
las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin. i
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al
principio de los 80. Es un conjunto de procesos de reflexin que utiliza el mtodo
de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de
mejorar. Los factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
El TOC es una metodologa integral de gestin y mejora. En pocas palabras, se
Basa en la siguiente idea: La Meta de cualquier empresa es ganar dinero, pero no
lo hace por las restricciones.
La teora de las restricciones (TOC), se resume en lo siguiente:
1 - IDENTIFICAR las restricciones
2 - EXPLOTAR las restricciones de la empresa
3 - SUBORDINAR lo dems a la decisin anterior
4 - ELEVAR las restricciones.
5 - Volver al Paso 1. ii1
1

ed=0ahUKEwijnsKLgujOAhXH3SYKHZu2CMcQyjcIMw&ei=JOXEV6P8H8e7mwGb7aK4DA
#imgrc=dHzUDz0p-T9lZM%3A
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restricciones-cincopasos-para-mejora-continua-toc/
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
tbm=isch&q=sky&oq=&gs_l=#tbm=isch&q=ventajas+y+desventaja+de+la+teoria+d
e+las+restricciones&imgrc=99awjssbRrDL8M%3A

Dentro de la empresa existen falencias que no dejan desarrollar rpidamente


los procesos a estos les podemos denominar restricciones o cuellos de
botella es la forma en la cual podemos identificar, explotar, subordinar y
elevar las restricciones que existen en una empresa para entender lo que
sucede, y a su vez encontrar las formas de mejorar.
2. EXPLIQUE LAS ESTRATEGIAS DE LAS TOC?
A continuacin, algunas influencias de TOC en la estrategia de una empresa:
Una empresa focalizada estratgicamente en los tiempos de entrega debera
imperativamente identificar su restriccin, debido a que sta le marcar la tasa de
produccin del sistema completo. Si no tiene conciencia de esto y se administra
correctamente el recurso restrictivo, puede que no logre su estrategia de cortos
tiempos de entrega.

La ubicacin de la restriccin para reduccin costos y mejores tiempos de entrega:

Si tenemos un proceso que tiene varias actividades y est mayormente


automatizado o controlado en cuanto a sus variaciones de calidad, convendra
colocar la restriccin al inicio del proceso. De este modo se disminuyen costos al
reducir el inventario en proceso.

Si tenemos un proceso el cual tiene actividades complejas y variaciones en cuanto


a la calidad, ya sea por falta de mejora en las operaciones o por el mismo tipo de
producto que se maneje; la empresa debera buscar la forma de ubicar la
restriccin lo ms prxima posible al final del proceso, debido a que si est
cercano al inicio y luego de un material haber sido procesado por la operacin
restrictiva es daado por otra operacin subsiguiente, el sistema completo es
afectado, pues se perdi tiempo de un material procesado por la restriccin; la
cual determina el rendimiento del sistema. Sin embargo, si la restriccin esta
prxima al final, para estos casos, y en las operaciones no restrictivas previas se
daa algn material, se podr contar con tiempo de holgura para poder repararlo y
de esta forma no afecta el sistema completo, lo que se traduce en un mejor
cumplimiento de tiempos de entrega.
En Estrategia existe lo que se llama Pensamiento Estratgico, que consiste en tres
(3) pasos (preguntas): Dnde estamos ahora?, Hacia dnde queremos ir?
(Posicin de negocios que se quiere lograr, posicin financiera, logros estratgicos
deseados); y Cmo llegaremos ah? Si nos fijamos las tres (3) preguntas del

https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html

Proceso de Pensamiento (Thinking Process) de TOC se relacionan bastante con el


Pensamiento Estratgico. En el Proceso de Pensamiento de TOC.
1.
Qu cambiar?: Cul es el problema?; Cul es la restriccin?
2.
Hacia qu cambiar?: Qu es lo que voy a hacer en su lugar?;
Cul es la solucin?
3.
Cmo provocar el cambio?: Cmo implementar la solucin a pesar
de la resistencia al cambio?
En el artculo llamado Teoria de las Restricciones y Estrategia de la pgina del
Grupo Kaizen se resalta la importancia de aplicar la Teora de Restricciones en el
entorno del Balanced Scorecard (BSC). Dice que el BSC es una herramienta para
solucin de problemas y que su elemento bsico es la definicin de la estrategia, y
para esto se auxilia de mapas estratgicos los cuales siguen el camino de CausaEfecto entre las diferentes perspectivas. Dice que Al definir una estrategia no
siempre se resuelve el problema correcto ya que no se determinan aquellos
factores que realmente impactan los resultados y se espera que mediante la
optimizacin de cada una de las partes se logre la mejora del todo.
Dicen que como TOC se enfoca en identificar la restriccin fundamental del
sistema y hace entender que el rendimiento del sistema est sujeto a la
restriccin, se podra evitar la prdida de recursos que sucede cuando se busca
un alineamiento estratgico y se mejoran diversos procesos, pero al no afectar la
restriccin, prcticamente no hay mejoramiento en el sistema completo. Y
terminan alegando lo siguiente:
En el alineamiento estratgico la fijacin de las metas por rea se establecen de
forma independiente y luego se sincronizan con el objetivo principal, pero el valor
de la meta no considera la restriccin, de forma tal que se logran metas
individuales que poco contribuyen con el objetivo de empresa, si no mejora
radicalmente el rea o proceso que provoca la restriccin al resto del sistema. El
final de la historia de un Balanced Scorecard, lo constituye el Tablero, Cuadro o
Scorecard, en donde se reflejan los resultados en cada uno de los indicadores
relacionados con los objetivos. La discusin por lo general es funcional, olvidando
el enfoque a procesos pero sobre todo se pierde de vista que probablemente ese
cuadro lo que refleja es en dnde se encuentra la o las restricciones para el logro
de su estrategia o bien demostrar que sta se ha trasladado. Como conclusin no
decimos que el BSC est equivocado y que la TOC es la solucin, por el contrario
creemos que la complementariedad de las teoras o tcnicas administrativas es lo
que le permitir una mejor gestin a la gerencia moderna. (p. 3)
El Dr. Youngman (2009) hace un anlisis respecto a la Teora de Restricciones
identificando si es una estrategia y si se podra llamar ventaja competitiva. Afirma
que el mtodo Drum-Buffer-Rope (DBR) est enfocado en aumentar el

rendimiento del sistema, reducir el Lead Time total y mejorar la calidad de los
productos; de una manera ms rpida que los dems mtodos. De manera que se
podra decir que este mtodo crea un ventaja competitiva en torno a una
eficiencia y eficacia operativa, pero sabemos que eficiencia operativa no es una
ventaja competitiva, es necesaria, pero no suficiente, ya que las herramientas y
mtodos pueden ser fcilmente copiados por la competencia, y actualmente estn
altamente divulgados.
Youngman, da una gran importancia al 3er paso (subordinacin) del Mtodo de los
5 Pasos, el cual se refiere a subordinar todo lo dems a la restriccin, es decir,
todo debe girar en torno a la utilizacin efectiva de la restriccin, lo cual es lo ms
importante. En este 3er paso es donde incide ms la herramienta DBR, en el cual
hay que ubicar los Buffers, definir el tamao de stos, desarrollar una Gerencia de
Buffers e identificar las diferentes zonas de Buffers. Dice que la razn por la que
DBR es una estrategia es debido a este 3er paso, el cual introduce un nuevo
proceso social (cultura) que cambia el sistema tcnico; y que es imposible para los
competidores imitar esta solucin aun la conozcan, pues deben primero
implementarla, y para esto deben estar dispuestos a cambiar su cultura.
Explica, por ltimo, que para cambiar la cultura se debe cambiar del pensamiento
de mejoras en porciones a un pensamiento de mejora del sistema completo
(global). Entonces la base de su afirmacin es que las soluciones genricas son
fcilmente copiadas porque son modificaciones o extensiones de un paradigma ya
conocido, sin embargo, cuando las soluciones no son fcilmente copiadas es
porque la solucin forma parte de un paradigma distinto al convencional; y el 3er
paso (subordinacin) toca el aspecto del cambio cultural, lo cual a su vez abarca el
sistema completo e imitar este elemento es sumamente difcil.
La Teora de Restricciones es muy verstil ya que se adapta fcilmente al
ambiente de distintos tipos de negocios, y se puede implementar desde algo
pequeo como una operacin, hasta la empresa como un todo. Concluyo
afirmando que TOC es un gran apoyo para la estrategia de cualquier empresa. 2

ed=0ahUKEwijnsKLgujOAhXH3SYKHZu2CMcQyjcIMw&ei=JOXEV6P8H8e7mwGb7aK4DA
#imgrc=dHzUDz0p-T9lZM%3A
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restricciones-cincopasos-para-mejora-continua-toc/
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
tbm=isch&q=sky&oq=&gs_l=#tbm=isch&q=ventajas+y+desventaja+de+la+teoria+d
e+las+restricciones&imgrc=99awjssbRrDL8M%3A
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html

Dentro de las estrategias de las TOC, esta busca que se analice las falencias
cuellos de botella que existen dentro de la empresa, para buscar las
diferentes maneras de mejorar, esto se llevara a cabo basndonos en las
siguientes preguntas:
Qu cambiar?: Cul es el problema?; Cul es la restriccin?; Hacia qu
cambiar?: Qu es lo que voy a hacer en su lugar?; Cul es la solucin?;
Cmo provocar el cambio?: Cmo implementar la solucin a pesar de la
resistencia al cambio?
3. EXPLIQUE LOS TIPOS DE RESTRICCIONES?
3.1. Restricciones fsicas.
Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de
produccin.
3.2. Restricciones de mercado
Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o
servicios.
3.3. Restricciones de polticas
Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas
de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. 3

ed=0ahUKEwijnsKLgujOAhXH3SYKHZu2CMcQyjcIMw&ei=JOXEV6P8H8e7mwGb7aK4DA
#imgrc=dHzUDz0p-T9lZM%3A
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restricciones-cincopasos-para-mejora-continua-toc/
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
tbm=isch&q=sky&oq=&gs_l=#tbm=isch&q=ventajas+y+desventaja+de+la+teoria+d
e+las+restricciones&imgrc=99awjssbRrDL8M%3A
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html

4. CONTEXTUALICE CADA UNO DE LOS CINCO PASOS PARA EL


PROCESO DE MEJORA CONTINUA
4.1. Identificar las restricciones
Para fijar el mximo desempeo posible en un proceso, debe determinarse,
primero, el elemento que funciona como restriccin. Este Paso es, en nuestra
opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos restriccin" a los sntomas
de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos
miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta
de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de
stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el
sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea. 4
4

d=0ahUKEwijnsKLgujOAhXH3SYKHZu2CMcQyjcIMw&ei=JOXEV6P8H8e7mwGb7aK4DA#i
mgrc=dHzUDz0p-T9lZM%3A

Esta restriccin se basa en no usar correctamente los sistemas la cual hace


que identifiquemos que existen miles de restricciones en nuestra empresa.
4.2. Explotar a la restriccin
Para lograr el mximo desempeo es importante explotar la restriccin al mximo
de sus capacidades, es decir, enfocarse en que sea lo ms eficiente posible. Las
restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su
Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel
cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos
mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms
hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las
piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se
debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar
de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que
todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que
la demanda del mercado.
La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
Esta restriccin hace que a su vez las diferentes restricciones que existan
en la empresa se han explotadas para mejorar correctamente el desarrollo
de los sistemas y hacer de esta la mejor (productiva competitiva, audaz.) co
el fin de cumplir la META.
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restricciones-cincopasos-para-mejora-continua-toc/
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
tbm=isch&q=sky&oq=&gs_l=#tbm=isch&q=ventajas+y+desventaja+de+la+teoria+d
e+las+restricciones&imgrc=99awjssbRrDL8M%3A
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html

4.3. Coordinar la operacin de los otros elementos


Los elementos restantes deben subordinarse al funcionamiento de las
restricciones con el fin de lograr un desempeo ordenado y eficiente. Este paso
consisten obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes
hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se
opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero SUBORDINAR todo lo dems
al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a
trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro
pensamiento tradicional.5
En esta restriccin busca que esta sea subordinada por las restricciones, de
forma que esta debe lograr un desempeo ordenando y eficiente, pero a la
vez no se puede obligar a cada recurso a tener el mximo rendimiento ya
que la empresa es un sistema que depende de los recursos que la
componen.

d=0ahUKEwijnsKLgujOAhXH3SYKHZu2CMcQyjcIMw&ei=JOXEV6P8H8e7mwGb7aK4DA#i
mgrc=dHzUDz0p-T9lZM%3A
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restricciones-cincopasos-para-mejora-continua-toc/
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
tbm=isch&q=sky&oq=&gs_l=#tbm=isch&q=ventajas+y+desventaja+de+la+teoria+d
e+las+restricciones&imgrc=99awjssbRrDL8M%3A
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html

4.4. Aumentar la capacidad de la restriccin


Para lograr mejoras en los procesos se debe buscar ampliar la capacidad de los
elementos que provocan la restriccin. De ese modo, se puede avanzar un
escaln en productividad y eficiencia.
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
-

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

- La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son


restriccin
- La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.
Estas restriccin busca que se ampli las restricciones empro de mejorar la
productividad y la eficiencia de acuerdo a la restriccin que esta est
presentando dentro de la organizacin.
4.5. Empezar nuevamente
Una vez que se ha ampliado la capacidad de la restriccin, esta automticamente
deja de serlo. Sin embargo, es posible que otro elemento se convierta en la nueva
restriccin. Por ello, debe retomarse este proceso desde el primer paso.
Esta restriccin busca que al identificar las restricciones y se lleve a cabo la
solucin esta debe retomarse desde el primer paso para evitar que esta se
convierta en una nueva restriccin.

5. EXPLIQUE LAS APLICACIONES DE LAS DIVERSAS AREAS DE LA


GESTION DE EMPRESAS
OC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de
empresas como:
Finanzas:
Contabilidad de Throughput
En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso
escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.
En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de
un proyecto
En marketing:
Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de
incrementar el valor percibido por el cliente.
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que
ellas determinan el resultado de la organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de
empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris
Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando
TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los
resultados positivos de esta filosofa.6

ed=0ahUKEwijnsKLgujOAhXH3SYKHZu2CMcQyjcIMw&ei=JOXEV6P8H8e7mwGb7aK4DA
#imgrc=dHzUDz0p-T9lZM%3A
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restricciones-cincopasos-para-mejora-continua-toc/
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
tbm=isch&q=sky&oq=&gs_l=#tbm=isch&q=ventajas+y+desventaja+de+la+teoria+d
e+las+restricciones&imgrc=99awjssbRrDL8M%3A
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html

6. PARA QUE LE SIRVE LA TEORIA DE LA RESTRICCIOENES A UNA


ORGANIZACIN

7. PARA QUE LE SIRVE LA TEORIA DE LA RESTRICCIOENES A UNA


ORGANIZACIN

Reconocer siempre las restricciones que puede tener una empresa porque estas
limitan su desempeo, ya sean estas de polticas, fsicas o de tiempo, usando los
cinco pasos de mejora continua que propone TOC.
Las empresas, generalmente tienen dificultad en conocer que los sntomas de la
empresa son originados por un problema medular que puede ser solucionado de
una manera sistmica.
La parte administrativa de la organizacin muchas veces no cree que sea
necesario cambiar. 7
La Teora de las Restricciones tiene como fundamento la Teora de Sistemas,
cuyo punto de partida es la consideracin de que los sistemas son teleolgicos; es
decir, que tienen un objetivo o propsito. La TOC considera la empresa como un
sistema constituido con la intencionalidad de conseguir una meta.
La visin sistmica posibilita el anlisis de la empresa a partir del estudio de
partes menores (subsistemas que se interrelacionan entre s en el cumplimiento
de sus objetivos. De esta manera se puede considerar que "la empresa es un
agrupamiento humano jerarquizado que pone en accin medios intelectuales,
fsicos y financieros, para extraer, transformar, transportar y distribuir riquezas o
producir servicios, conforme objetivos definidos por una direccin individual o
colegiada, haciendo intervenir, en diversos grados, motivacin de beneficio y de
utilidad social"
De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de
servicios es "ganar dinero en el presente, como tambin garantizar su continuidad
en el futuro

d=0ahUKEwijnsKLgujOAhXH3SYKHZu2CMcQyjcIMw&ei=JOXEV6P8H8e7mwGb7aK4DA#i
mgrc=dHzUDz0p-T9lZM%3A
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restricciones-cincopasos-para-mejora-continua-toc/
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
tbm=isch&q=sky&oq=&gs_l=#tbm=isch&q=ventajas+y+desventaja+de+la+teoria+d
e+las+restricciones&imgrc=99awjssbRrDL8M%3A
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html

CONCLUSIONES

Hay diferentes tipos de restricciones que se deben mejorar en una empresa y


analizar para fortalecer las debilidades y generar resultados.
Es necesario reconocer el cuello de botella y de esta manera aplicar el
sentido comn.
Cuando hay un exceso de inventario es por un exceso de capacidad.
Los cuellos de botella de tienen el sistema de produccin, por lo tanto es
necesario hacer cambios.
Si se logra corregir los diferentes tipos de restricciones se obtendrn
resultados ptimos.

BIBLIOGRAFIA

http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/1134/1/tad986.pdf
http://reflexionesestrategicas2011.blogspot.com.co/2011/10/utilizacion-de-la-teoriade.html
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
q=TIPOS+DE+RESTRICCIONES&espv=2&biw=1097&bih=555&tbm=isch&imgil=d
HzUDz0p-T9lZM%253A%253BY1pnZZ2yEsKKTM%253Bhttp%25253A%25252F
%25252Fwww.monografias.com%25252Ftrabajos93%25252Fthroughputdiapositivas%25252Fthroughputdiapositivas.shtml&source=iu&pf=m&fir=dHzUDz0p-T9lZM%253A
%252CY1pnZZ2yEsKKTM%252C_&usg=__j_vYfTDLayoA0tgAWMzCb4FXVOs
%3D&dpr=1.75&ved=0ahUKEwijnsKLgujOAhXH3SYKHZu2CMcQyjcIMw&ei=JOX
EV6P8H8e7mwGb7aK4DA#imgrc=dHzUDz0p-T9lZM%3A
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restriccionescinco-pasos-para-mejora-continua-toc/
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
tbm=isch&q=sky&oq=&gs_l=#tbm=isch&q=ventajas+y+desventaja+de+la+teoria+d
e+las+restricciones&imgrc=99awjssbRrDL8M%3A
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/h
tml

i
ii

Das könnte Ihnen auch gefallen