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UNI REMINGTON
CONTADURIA PBLICA VI
YOPAL -CASANARE
2016
UNI REMINGTON
CONTADURIA PBLICA Vl
YOPAL -CASANARE
2016
CONTENIDO
INTRODUCCION....................................................................................................4
JUSTIFICACION....................................................................................................5
OBJETIVOS...........................................................................................................6
OBJETIVO GENERAL........................................................................................6
OBJETIVOS ESPECIFICOS:..............................................................................6
RESUMEN..............................................................................................................7
1. QU ES TEORIA DE LA RESTRICCIONES?..............................................8
2. EXPLIQUE LAS ESTRATEGIAS DE LAS TOC?.........................................9
3. EXPLIQUE LOS TIPOS DE RESTRICCIONES?.......................................12
3.1. Restricciones fsicas..................................................................................12
3.2. Restricciones de mercado.........................................................................12
3.3. Restricciones de polticas..........................................................................12
4. CONTEXTUALICE CADA UNO DE LOS CINCO PASOS PARA EL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA.................................................................13
4.1. Identificar las restricciones.........................................................................14
4.2. Explotar a la restriccin..............................................................................14
4.3. Coordinar la operacin de los otros elementos.........................................15
4.4. Aumentar la capacidad de la restriccin....................................................16
4.5. Empezar nuevamente................................................................................17
5. EXPLIQUE LAS APLICACIONES DE LAS DIVERSAS AREAS DE LA
GESTION DE EMPRESAS..................................................................................17
6. PARA QUE LE SIRVE LA TEORIA DE LA RESTRICCIOENES A UNA
ORGANIZACIN.................................................................................................18
7. PARA QUE LE SIRVE LA TEORIA DE LA RESTRICCIOENES A UNA
ORGANIZACIN.................................................................................................19
CONCLUSIONES.................................................................................................20
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................21
INTRODUCCION
JUSTIFICACION
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose solo
metas limitadas, que les han impedido ver ms all de las necesidades inmediatas
es decir, planean nicamente a corto plazo.
Por lo tanto se busca que el empresario sea un verdadero lder que aplique en
sentido comn la lgica, y se enfoque en obtener rentabilidad porque hay que
recordar que las empresas estn para incrementar las utilidades.
Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo y obtener resultados es
necesario conocer el cuello de botella en los diferentes departamentos de la
empresa y efectuar un anlisis profundo de cmo aumentar la eficiencia de la
operacin.
La importancia de la tcnica de mejoramiento continuo radica que se debe
reconocer las debilidades para reducirlas y afianzar las fortalezas de la
organizacin, por lo tanto se debe trabajar minuciosamente analizando que
departamento de la empresa puede estar atrasando la produccin haciendo perder
tiempo y dinero, en medio de este proceso se identifica el Cuello de Botella y se
desarrollan planes de accin para cambiar el procedimiento.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Conocer a fondo el proceso de mejora continua para implementarlo en nuestras
vidas y empresas con el objetivo de acabar con las restricciones que nos impiden
cumplir con nuestras metas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
RESUMEN
1. QU ES TEORIA DE LA RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan
sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan
las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin. i
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al
principio de los 80. Es un conjunto de procesos de reflexin que utiliza el mtodo
de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de
mejorar. Los factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
El TOC es una metodologa integral de gestin y mejora. En pocas palabras, se
Basa en la siguiente idea: La Meta de cualquier empresa es ganar dinero, pero no
lo hace por las restricciones.
La teora de las restricciones (TOC), se resume en lo siguiente:
1 - IDENTIFICAR las restricciones
2 - EXPLOTAR las restricciones de la empresa
3 - SUBORDINAR lo dems a la decisin anterior
4 - ELEVAR las restricciones.
5 - Volver al Paso 1. ii1
1
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#imgrc=dHzUDz0p-T9lZM%3A
http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restricciones-cincopasos-para-mejora-continua-toc/
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
tbm=isch&q=sky&oq=&gs_l=#tbm=isch&q=ventajas+y+desventaja+de+la+teoria+d
e+las+restricciones&imgrc=99awjssbRrDL8M%3A
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html
rendimiento del sistema, reducir el Lead Time total y mejorar la calidad de los
productos; de una manera ms rpida que los dems mtodos. De manera que se
podra decir que este mtodo crea un ventaja competitiva en torno a una
eficiencia y eficacia operativa, pero sabemos que eficiencia operativa no es una
ventaja competitiva, es necesaria, pero no suficiente, ya que las herramientas y
mtodos pueden ser fcilmente copiados por la competencia, y actualmente estn
altamente divulgados.
Youngman, da una gran importancia al 3er paso (subordinacin) del Mtodo de los
5 Pasos, el cual se refiere a subordinar todo lo dems a la restriccin, es decir,
todo debe girar en torno a la utilizacin efectiva de la restriccin, lo cual es lo ms
importante. En este 3er paso es donde incide ms la herramienta DBR, en el cual
hay que ubicar los Buffers, definir el tamao de stos, desarrollar una Gerencia de
Buffers e identificar las diferentes zonas de Buffers. Dice que la razn por la que
DBR es una estrategia es debido a este 3er paso, el cual introduce un nuevo
proceso social (cultura) que cambia el sistema tcnico; y que es imposible para los
competidores imitar esta solucin aun la conozcan, pues deben primero
implementarla, y para esto deben estar dispuestos a cambiar su cultura.
Explica, por ltimo, que para cambiar la cultura se debe cambiar del pensamiento
de mejoras en porciones a un pensamiento de mejora del sistema completo
(global). Entonces la base de su afirmacin es que las soluciones genricas son
fcilmente copiadas porque son modificaciones o extensiones de un paradigma ya
conocido, sin embargo, cuando las soluciones no son fcilmente copiadas es
porque la solucin forma parte de un paradigma distinto al convencional; y el 3er
paso (subordinacin) toca el aspecto del cambio cultural, lo cual a su vez abarca el
sistema completo e imitar este elemento es sumamente difcil.
La Teora de Restricciones es muy verstil ya que se adapta fcilmente al
ambiente de distintos tipos de negocios, y se puede implementar desde algo
pequeo como una operacin, hasta la empresa como un todo. Concluyo
afirmando que TOC es un gran apoyo para la estrategia de cualquier empresa. 2
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Dentro de las estrategias de las TOC, esta busca que se analice las falencias
cuellos de botella que existen dentro de la empresa, para buscar las
diferentes maneras de mejorar, esto se llevara a cabo basndonos en las
siguientes preguntas:
Qu cambiar?: Cul es el problema?; Cul es la restriccin?; Hacia qu
cambiar?: Qu es lo que voy a hacer en su lugar?; Cul es la solucin?;
Cmo provocar el cambio?: Cmo implementar la solucin a pesar de la
resistencia al cambio?
3. EXPLIQUE LOS TIPOS DE RESTRICCIONES?
3.1. Restricciones fsicas.
Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de
produccin.
3.2. Restricciones de mercado
Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o
servicios.
3.3. Restricciones de polticas
Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas
de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. 3
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Reconocer siempre las restricciones que puede tener una empresa porque estas
limitan su desempeo, ya sean estas de polticas, fsicas o de tiempo, usando los
cinco pasos de mejora continua que propone TOC.
Las empresas, generalmente tienen dificultad en conocer que los sntomas de la
empresa son originados por un problema medular que puede ser solucionado de
una manera sistmica.
La parte administrativa de la organizacin muchas veces no cree que sea
necesario cambiar. 7
La Teora de las Restricciones tiene como fundamento la Teora de Sistemas,
cuyo punto de partida es la consideracin de que los sistemas son teleolgicos; es
decir, que tienen un objetivo o propsito. La TOC considera la empresa como un
sistema constituido con la intencionalidad de conseguir una meta.
La visin sistmica posibilita el anlisis de la empresa a partir del estudio de
partes menores (subsistemas que se interrelacionan entre s en el cumplimiento
de sus objetivos. De esta manera se puede considerar que "la empresa es un
agrupamiento humano jerarquizado que pone en accin medios intelectuales,
fsicos y financieros, para extraer, transformar, transportar y distribuir riquezas o
producir servicios, conforme objetivos definidos por una direccin individual o
colegiada, haciendo intervenir, en diversos grados, motivacin de beneficio y de
utilidad social"
De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de
servicios es "ganar dinero en el presente, como tambin garantizar su continuidad
en el futuro
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http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
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https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/1134/1/tad986.pdf
http://reflexionesestrategicas2011.blogspot.com.co/2011/10/utilizacion-de-la-teoriade.html
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
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http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restriccionescinco-pasos-para-mejora-continua-toc/
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.google.com.co/search?
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