Industrial Data

ISSN: 1560-9146
iifi@unmsm.edu.pe
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Per

Acevedo Borrego, Adolfo; Linares Barrantes, Carolina

El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones
Industrial Data, vol. 11, nm. 2, julio-diciembre, 2008, pp. 33-44
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima, Per

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81619829005

Cmo citar el artculo

Nmero completo
Ms informacin del artculo
Pgina de la revista en redalyc.org

Sistema de Informacin Cientfica

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

PRODUCCIN Y GESTIN
Revista de la Facultad de Ingeniera Industrial
Vol. 11(2): pp 33-44 (2008) UNMSM
ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrnico)

El proceso de innovacin
dentro del diseo estratgico
de las organizaciones

Adolfo Acevedo Borrego

Carolina Linares Barrantes

(1)

Recepcin: Junio de 2008 / Aceptacin: Octubre de 2008

RESUMEN

La innovacin es el proceso que permite la creacin de ventajas competitivas en las organizaciones. Forma parte de la estrategia empresarial
como fuente de competitividad y diferenciacin. La
variable de innovacin se incorpora al diseo estratgico en un proceso iterativo e incremental que
integra la estrategia de innovacin dentro de la estrategia de desarrollo de la empresa.
Este artculo describe los componentes del modelo
de innovacin que enlaza las posibilidades de
cambio con la oportunidad de cubrir necesidades
insatisfechas.
Palabras clave: Innovacin, empresa, diseo estratgico, modelo, xito.
THE

PROCESSS OF INNOVATION IN THE STRA-

TEGIC DESIGN OF THE ORGANIZATIONS

ABSTRACT

(2)

EL CONCEPTO DE INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Todas las organizaciones, llmense empresa, institucin, ministerio, escuela, u otro, ofrece productos y servicios, donde el producto es un bien
tangible real perceptible y el servicio es un intangible, una promesa de
beneficio futuro. No existen sectores productivos o de servicios totalmente separados; as, se aplica el concepto de producto ampliado,
donde el producto/servicio es el paquete de beneficios con valor para el
cliente.
Qu es innovacin?
Innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin, o el
reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto, tcnica o
servicio til, que se brinda comercialmente y es aceptado en el mercado. La innovacin se sustenta en el conocimiento cientfico y emprico
(Kuhn, 1962), se denominar tecnolgica cuando se relacione con la
ciencia y tecnologa, lo que representa el elemento clave de la competitividad (Figura N. 1).
Figura 1. Ciencia y Tecnologa

Innovation is the process that allows the creation of

competitive advantage in organizations,. It is part of
the business strategy as source of competitiveness
and differentiation. The variable of innovation is incorporated into the strategic design in an iterative
and incremental process that integrates innovation
strategy within development strategy of the company.
This article describes the components of the innovation model that links the possibilities for change
with the opportunity to meet needs not satised.

Ciencia U Tecnologa

Ciencia = e + Ic + Cc + Rc
e = enigma
Ic = investigacin cientfica
Cc = conocimiento cientfico
RC = revoluciones cientficas
Teconologa = Ia + D + i + A
Ia = investigacin aplicada
D = desarrollo tecnolgico
i = innovacin
A = asimilacin o aprendizaje social

Key words: Innovation, enterprise, strategic design, model, success.

FUENTE: Elaboracin propia.

La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar (Porter, 1999) y la innovacin se logra
cuando el nuevo producto tiene xito comercial y es competitivo (Escorsa-Valls, 2001).
1

Magster en Administracin, Ingeniero Industrial, Economista. Profesor en la Facultad de Ingeniera Industrial, Departamento de Produccin y Gestin Industrial de la UNMSM. Email: aacevedo@speedy.com.pe
Magster en Direccin por la Universidad de Piura, Ingeniero Industrial, estudios de Derecho. Profesora en
la Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica de la UNMSM. Email: klinares@speedy.com.pe

PRODUCCIN Y GESTIN
El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

Las tendencias del entorno de innovacin

Toda organizacin, para sobrevivir, mantenerse y

crecer, debe implantar el criterio de innovacin dentro del diseo de su estrategia de largo plazo. Las
razones son:
Globalizacin de la economa e intensificacin
de la competencia mundial.
Masificacin de mercados con personalizacin y
sofisticacin de segmentos.
Explosin del conocimiento cientfico y del progreso tcnico.
Tecnologas de ruptura y surgimiento de nuevos
sectores y modelos de negocio.
Cambios de organizacin industrial y estrategias
con ciclos de vida acelerados.
La empresa productiva y de servicios

Las actividades empresariales se orientaban a las

tareas de produccin, paulatinamente los servicios
han elevado su peso de manera que las organizaciones, ahora, se orientan a las funciones de operacin de servicios. Ya se percibe que la
clasificacin de empresa productiva o empresa de
servicios, se ha indiferenciado y las fronteras son
ms y ms difusas.

En el futuro, las empresas de xito han de poseer

una parte de produccin y una parte de servicios,
donde el producto emplear estrategias de liderazgo

en costo y el servicio ser diferenciador y orientado

a los mercados.

La empresa innovadora
Innovacin es un nuevo producto, nuevo proceso
o nuevo servicio que proporciona utilidad y permite
mejoras en la calidad de vida. Empresa innovadora es aquella que emplea el conocimiento existente para generar cambio y evolucin, crea el
know-how, realiza cosas nuevas, adopta y pone a
punto nuevos procesos de fabricacin de productos
o servicios (Figura N. 2). En el proceso de innovacin intervienen diversas actividades cientficas, que
se plasman en la tecnologa: equipamiento fsico,
procesos productivos, organizacin, finanzas y
mercadeo.
LA INNOVACIN DENTRO DEL DISEO
ESTRATGICO

La innovacin es un proceso sistmico que se integra a la estrategia de las organizaciones. En la empresa, el proceso de administracin estratgica
enlaza el diseo de productos y servicios con el planeamiento general, alineando la misin y estrategia
con las capacidades tcnicas para desarrollar nuevas formas de cubrir las necesidades insatisfechas
de los clientes.
Tradicionalmente, se ha considerado que la innovacin es un proceso irregular, fruto de una idea ilumi-

Figura N. 2. Ciencia y Tecnologa

Investigacin
cientfica

Acceso a los
papers de la
investigacin
bsica

Investigacin
aplicada

Know how
Conocimiento cientfico
Comunidad cientfica
FUENTE: Elaboracin propia.

Conocimiento prctico
Empresa innovadora

PRODUCCIN Y GESTIN
Adolfo Acevedo Borrego
Carolina Linares Barrantes

Figura N. 3. Ciencia y Tecnologa

Fuerzas del
entorno

Misin y
metas
Fortalezas y
Debilidades

Oportunidades y
Amenazas
Formulacin
de estrategias

Estrategia
corporativa

Estrategia de
desarrollo

Estrategia
global
Estrategia
de negocio

Estrategia
funcional

Seleccin
estratgica
Diseo de la
organizacin

Sistemas de
control

Tcticas
emergentes

Estrategia de
competitividad

Desarrollo de
capacidades
superiores:
- Eficiencia
- Innovacin
- Satisfaccin
- Calidad

Implantacin
estratgica
Accin y control
de la estrategia
FUENTE: Linares, Carolina (2005). Nota tcnica sobre innovacin tecnolgica.

nada, un momento de inspiracin o mecanismos

subconscientes desconocidos, que no se planean,
administran ni sistematizan.

A partir de las experiencias de empresas innovadoras y dominantes, se ha iniciado la corriente que

promueve que las mejores empresas han desarrollado una estructura que permite un flujo regular
de innovaciones que aseguran la sostenibilidad
empresarial.
El diseo de las estrategias y la innovacin

En la empresa, este modelo de innovacin tecnolgica utilizando matrices, es una sntesis de la visin
directiva, integrando la variable tecnolgica en el
planeamiento de los servicios (Figura N. 3). Es una
herramienta para la labor directiva, donde se descubren e integran, en forma sistemtica e incremental,
las necesidades no cubiertas y las oportunidades
de innovacin que se plasman en mejoras del
servicio.

El proceso de administracin estratgica se inicia con

la definicin de la misin, que se orienta a alcanzar
metas dentro de una visin y un escenario de largo
plazo. Se analiza internamente para identificar sus capacidades y debilidades y se explora externamente
para percibir las oportunidades del mercado, luego se
analizan y formulan las estrategias corporativas, globales, desarrollo, de negocio y funcionales, las que
son sintetizadas por la direccin para seleccionar el
arreglo estratgico que dirige la operacin y resultados de la empresa (Hill & Gareth & Jones, 1996).

Dentro de la estrategia de desarrollo se considera

la innovacin, referida a la capacidad de crear y
mantener fuentes de competitividad. Estas fuentes
estn estrechamente ligadas al cambio y mejora en
las cuatro dimensiones del mundo de la empresa
(estructural, de procesos, personas y tecnolgica).
El cambio permanente permite que las empresas
desarrollen las cuatro capacidades requeridas para
alcanzar y mantener ventajas competitivas: innovacin, calidad, eficiencia y satisfaccin del cliente.

PRODUCCIN Y GESTIN
El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

Figura N. 4. El modelo de innovacin en el diseo estratgico

Factores
externos
1
Diseo estratgico

ESTRATEGIA

Capacidad superior
de innovacin
Nuevos conceptos

Lneas de accin a LP
Orientacin tecnolgica
Oportunidades de mercado

3
Ingeniera de
operacin de
productos/ servicios
OPERACIN

Visin de largo plazo

Oportunidades de innovacin

2
Innovacin
tecnolgica de
productos/
servicios

Nuevas tecnologas
Mejora de procesos y
servicio/producto

Entrega del servicio

Contacto con el cliente
4
Evaluacin del nivel
de logro
Cubrir necesidades y expectativas
Cumplir con la oferta anunciada
xito comercial

CLIENTE
FUENTE: Ibd.

La capacidad de innovacin implica que la estrategia de desarrollo se alinea con las dems estrategias de la compaa, de manera que los recursos se
concentran en acelerar las actividades que se orientan a buscar y encontrar las innovaciones emergentes rentables, las que surgen con el cambio en las
tendencias de los mercados locales y globales, aumento poblacional, quiebres tecnolgicos y nuevas
preferencias de los clientes.

La innovacin superior en las empresas, se basa en

cuatro premisas:
La inclusin de criterios de desarrollo en las 4
dimensiones, dentro del proceso de planeamiento y administracin estratgica, que devienen en capacidades superiores.
El diseo y la estructuracin de una consistente
y sostenida capacidad innovadora.
Un modelo operativo de ingeniera y operacin

que aplique la capacidad innovadora en el funcionamiento de la empresa en marcha.

Retroalimentacin para verificar el grado de desarrollo de las capacidades superiores.

La innovacin dentro del diseo estratgico

La empresa dominante del presente siglo, la que se

est convirtiendo en motor del crecimiento en las
economas menos desarrolladas, es una empresa
innovadora. La innovacin considera factores tecnolgicos, factores de proceso y administrativos y
factores humanos, dentro de los cuales han de plantearse las oportunidades de cambio, elaboradas mediante la estrategia de innovacin.

Las empresas exitosas han de ser organizaciones

innovadoras, que perciben y aprovechan las oportunidades y el cambio. Esta innovacin debe consi-

PRODUCCIN Y GESTIN
Adolfo Acevedo Borrego
Carolina Linares Barrantes

Figura 5. MDULO 1: Diseo estratatgico de la innovacin

1-1. Directivas de negocio

Matriz 1-1 Dimensiones de Visin
Matriz 1-2 BCG/ Mckinsey/Little
Matriz 1-3 Prioridad de problemas
Matriz 1-4 Estrategias generales
Matriz 1-5 Potencial desarrollo
Matriz 1-6 Variaciones estratgicas
Matriz 1-7 Calificacin alternativas
Matriz 1-8 Producto-posicionamiento
Matriz 1-9 Ceguera estratgica

1-3. Funcionales
Matriz 3-1 Accin organizativa
Matriz 3-2 de Formulacin de
servicios
Matriz 3-3 de Implementacin
estratgica

1-2. Estrategia de innovacin

Matriz 2-1 Eficacia directiva
Eficiencia operativa
Matriz 2-2 Clases de inversin
Matriz 2-3 Proceso elaboracin tecnolgica
Matriz 2-4 Ruptura-Innovacin
Matriz 2-5 Tecnologa-Producto
Matriz 2-6 Posicin-madurez (cartera)
Matriz 2-7 Posicin-introduccin
Matriz 2-8 Plan desarrollo tecnolgico

1-4. Globalizacin
Matriz 4-1 Nuevo mercado-servicio
Matriz 4-2 Estrategia internacional
Matriz 4-3 de Estrategia local multidomstica

FUENTE: Elaboracin propia.

derar la composicin y las fuerzas de los factores

ambientales, del proceso de negocio, del funcionamiento administrativo y del ambiente humano.

Esta innovacin, para ser eficaz, debe iniciarse con

preguntas estratgicas:
Qu es nuestra empresa y a dnde vamos?
Cul es la tendencia en las variables sociales y
tecnolgicas? Pueden ser fuente de futura ventaja competitiva?
Cmo ayuda la innovacin tecnologa para mejorar el servicio que brindamos?
Cmo se ha de incorporar en forma sistemtica, la variable del cambio e innovacin en el
planeamiento de largo plazo?
Cundo y cmo introducir los cambios e incorporarlos en los productos y servicios?
Cul es la expectativa del cliente?

A partir de las respuestas, se plantearan las actividades

de desarrollo y operacin de los procesos productivos,
considerando cuatro grandes procesos: planeamiento
estratgico, diseo de la innovacin, ingeniera de operacin y la satisfaccin del cliente (Linares, 2005).

El modelo de innovacin consta de cuatro grandes

subprocesos o mdulos, cuyas interrelaciones b-

sicas se presentan en la Figura N. 4. Estos mdulos se refieren al diseo estratgico de la innovacin, la mejora de procesos y servicios
aprovechando los cambios tecnolgicos y del conocimiento, la ingeniera de la operacin de los
productos y servicio y la evaluacin del logro de la
innovacin, mediante la calificacin y seguimiento
de las variables de control.
EL MODELO DE INNOVACIN EN LA EMPRESA

El modelo consta de cuatro procesos con sus respectivos subprocesos. El modelo implica una labor
de diseo con mltiples dimensiones y variables de
creciente complejidad conceptual. El uso de herramientas grficas (o matrices) facilita la sntesis estratgica y permite percibir oportunidades de mejora
y para el diseo de los cambios. Las matrices elaboradas siguen una secuencia top-down, donde se
van obteniendo los elementos necesarios para el diseo estratgico de la innovacin.
El proceso 1 de diseo estratgico

El planeamiento estratgico de la empresa recibe

informacin de mercado y tecnolgica, que permite
delinear la orientacin en el diseo de servicios y en

PRODUCCIN Y GESTIN
El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

Cuadro 1. Matriz 2-1 Eficacia directiva-Eficiencia operativa

Sistema Directivo

Eficaz

C: Hace mal lo correcto

Los proveedores tecnolgicos al
buscar la Killer application
Inversin en valor agregado
que encarece servicios bsicos
Empresas punto.com
Maximizacin de utilidades por
especulacin, palanqueo
financiero sin respaldo
A: Hace mal lo incorrecto

D: Hace bien lo correcto

Orientacin integradora y
normativa en comunicaciones
de la Unin Europea
Consolidacin de tecnologas
digitales en telefona
Estrategia de nicho de alto
nivel de Nextel
B: Hace bien lo incorrecto

Ineficaz

Empresas estatales de servicios

Proveedores digitales que
pblicos en Amrica Latina
buscan controlar mercado a
travs de tecnologa propietaria
Contabilidad creativa en
empresas de la sociedad de la
Piratera e informalidad
informacin
Economa negra
Empresas estatales con modelos
Descreme despus de las
mercantilistas y con ventajas
privatizaciones
personales para los directivos
Ineficiente
Eficiente
Sistema Operativo
Fuente: Elaboracin propia. Basado en Picazo y Martnez, 1992.

la operacin misma. Consta de cuatro mdulos que

se desarrollan mediante las matrices que se indican
en la Figura N. 5.

A modo de ejemplo, se muestra la matriz 2-1 de Eficacia directiva-Eficiencia operativa, que integra los
conceptos de metas y operacin, para los dos grandes sistemas de direccin y operacin empresarial.
Es una medida de excelencia empresarial:

Excelencia = Eficacia en logro de objetivos + eficiencia en costos de actividades.

Excelencia = brecha de decisiones + brechas de
tareas.

A travs de dos ejes de coordenadas se definen

cuatro cuadrantes referidos a la accin y la direccin. El eje x se refiere al sistema operativo en sus
opciones de eficiencia o ineficiencia en la ejecucin
de las tareas de obtencin de recursos, operacin y
comercializacin. El eje y se refiere al sistema directivo midiendo el logro de objetivos y metas.
Ayuda a descubrir fuerzas y debilidades en la ejecucin (qu tan bien funciona la organizacin) y direccin (qu buenas decisiones se toma), como se
observa en la matriz del Cuadro N. 1.

Cuadrante A: Ejemplo de malas decisiones y mala

operacin es la empresa privada que infla el valor
de sus activos mediante manejo de la contabilidad.
Cuadrante B: Las empresas de malas decisiones,
aunque funcionen bien, generan problemas tico-legales o externalidades (sobrecostos), un caso es el
proveedor de tecnologa propietaria que restringe
las posibilidades de operacin de sus clientes, lo
que aumenta sus ganancias en el corto plazo pero
en el largo plazo tiende a cero.

Cuadrante C: Empresas con buenas decisiones

pero en la direccin equivocada; ejemplos son las
empresas que conformaron la burbuja punto.com
y las que surgen con las opciones de la nueva
economa

Cuadrante D: El mejor ejemplo de hacer bien lo

correcto es la tecnologa de comunicaciones que
insume gran cantidad de recursos en la preparacin, diseo y estandarizacin y su operacin deviene en eficiente, de manera que subsidia los
productos de los sectores de entretenimiento y
mass-media.

Y GESTIN
PDRODUCCIN
ISEO Y TECNOLOGA

Adolfo Acevedo Borrego

Carolina Linares Barrantes

Figura 6. MDULO 2: Innovacin tecnolgica de productos/servicios

2-1. Marco de innovacin

Proceso
Matriz 1-1 Radical-incremental
Matriz 1-2 Capacidad tec-mercado
Matriz 1-3 Innovacin arquitectn.ica
Matriz 1-4 Impacto cadena valor
Matriz 1-5 Incertidumbre-factores
Capacidad
Matriz 1-6 Competente-imitable
Matriz 1-7 Competencias en CV
Cadena de valor
Origen
Matriz 1-8 Fuentes de innovacin
Matriz 1-9 Ventana de tiempo
Matriz 1-10 Transferencia-momento
Matriz 1-11 Colaborador-competidor

2-2. Impacto, alianzas

y cooperacin
Relaciones sectoriales
Matriz 2-1 Ruptura-mantenimiento
Matriz 2-2 Cooperacin-actividad
Matriz 2-3 Proteccin-beneficio
Matriz 2-4 Fuentes de relaciones
Matriz 2-5 Probabilidad competidor
Barreras a la innovacin
Matriz 2-6 Obstruccin-asociacin
Matriz 2-7 Lneas de Carrera
Matriz 2-8 Camino Evolutivo
Matriz 2-9 Evolucin Cadena de Valor
Fuentes de fondos
Matriz 2-10 Mercado de acciones
Matriz 2-11 Estructura fuentes
Matriz 2-12 Adquisicin-innovacin

2-4. Formulacin de la Estrategia operativa

Marco competitivo
Matriz 4-1 Generaciones I&D
Matriz 4-2 Criterios valoracin I&D
Matriz 4-3 Compaa-Ambiente
Matriz 4-4 Medidas estratgicas
Matriz 4-5 Compaa-Proveedor
Matriz 4-6 Compaa-Competidor
Matriz 4-7 Compaa-Cliente
Decisiones
Matriz 4-8 Impacto-accin estratgica
Matriz 4-9 Barreras-impacto

Matriz 4-10 Familiaridad Mcdo-Tec

Matriz 4-11 Variabilidad tecnologica
Matriz 4-12 Flujo fondos-ciclo vida
Matriz 4-13 Incertidumbre I&D
Matriz 4-14 Punto decisin crtica
Estructuracin/Organizacin:
Matriz 4-15 Estrategia operativa de
servicio
Matriz 4-16 Deterninantes de normas
Matriz 4-17 Beneficios-problemas
Matriz 4-18 Capacidad-escala
M

2-3. Formulacin
estratgica del servicio
Potencial
Matriz 3-1 Potencial-impacto
Matriz 3-2 Velocidad de cambio
Matriz 3-3 Lgica de innovacin
Tendencia
Matriz 3-4 Curva SS
Matriz 3-5 Curva S-ciclo de vida
Matriz 3-6 Discontinuidad
Matriz 3-7 Tecnologa-mercado
Competitividad
Matriz 3-8 Atractivo tc-Posicin tc
Matriz 3-9 Ventana de tiempo
Matriz 3-10 Atractivo-discontinuidad
Matriz 3-11 Competencias-cualidades
Matriz 3-12 Formulacin de servicio &
Anlisis de brechas

2-5. Implementacin /
Sostenibilidad
Mercado mundial
Matriz 5-1 Informacin tecnologa-mercado
Matriz 5-2 Estrategia de innovacin
Matriz 5-3 TIC-comunicacin
Mercado local
Matriz 5-4 Valor aadido-capacidad de compra
Matriz 5-5 Estrategia de ingreso
Matriz 5-6 Obstculos de ingreso
Gobierno-regulacin
Matriz 5-7 Competencia-Imitabilidad
Matriz 5-8 Apoyo poltica pblica
Matriz 5-9 Efecto poltica pblica

FUENTE: Elaboracin propia.

El proceso 2 de innovacin tecnolgica de

productos/servicios

Para desarrollar la innovacin, como proceso de

creacin de nuevo conocimiento, se requiere talento
para detectar las oportunidades de renovacin, capacidad analtica para diferenciar los elementos y
capacidad de sntesis para la sistematizacin y
puesta en prctica. Consta de cinco subprocesos
que se presentan en la Figura N. 6.
El marco de la innovacin se refiere a la perspectiva
asumida para estudiar los factores de innovacin y
la capacidad de diferenciacin o bajo costo y entender las fuentes de innovacin.

Para fines explicativos mostramos el uso de la matriz

1-1 Radical-incremental, que identifica los criterios
que se emplean para que las empresas establecidas
superen a los competidores antiguos o los nuevos
sustitutos, intenta mostrar las consecuencias posibles
de un cambio incremental o radical, acelerado por el
conocimiento del mercado de la empresa.

Se estructura en los ejes x-y. El eje x se refiere a la

innovacin tecnolgica en sus opciones: implantacin suave e incremental o implantacin radical con
ruptura de las reglas vigentes. El eje y se refiere a
los dos tipos de empresa participantes: las establecidas con conocimiento del mercado y las nuevas
que no conocen el mercado y no poseen prejuicios
ni miopa frente a los eventos.

El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

Y GESTIN
PDRODUCCIN
ISEO Y TECNOLOGA

Nuevos entrantes
Establecidas

Antigedad en el sector

Cuadro 2. Matriz 1-1 Radical Incremental

Ceguera

Turbulencia

Nuevos operadores celulares en

AL: Amrica Mvil
Salas multicines
Supermarkets
Universidad privada
como empresa rentable

Larga distancia en Chile

Piratas de audio-video
Clonacin de tarjetas
Voz por IP

Previsible

Posicin de dominio

Telefnica que aprovecha su

tamao y cobertura para ingresar
a nuevas tecnologas
Telefona Fija incumbente en
Amrica Latina
Petrleos Mexicanos

Telfonos de Mxico
Microsoft.

Incremental

Radical
Innovacin
Fuente: Elaboracin propia. Basado en Escorsa-Valls, 2001.
En el Cuadro N. 2 se presentan los cuadrantes de
la matriz:
Previsible. Los ya establecidos pueden ganar
debido a su conocimiento del mercado. Es el
caso de la empresa Telmex que controla el mercado independiente de la tecnologa.
Posicin de dominio. Los establecidos pueden
mantener poder de mercado si son los primeros
en aplicar nuevas tecnologas diferenciadoras.
Ceguera. Los nuevos entrantes ganan cuando
el conocimiento de mercado se torna obsoleto.
Ejemplo son las grandes salas de pantalla panormica que han sido superadas por las salas
multicines, nuevas universidades privadas desplazan a las pblicas.
Turbulencia. Situacin crtica si no se asume un
liderazgo claro, al no identificarse a la empresa
dominante, puede surgir guerra de mercado
que descontrolara el funcionamiento del sector.
Ejemplo: el sector informal de videopirata.
El Proceso 3 de ingeniera de operacin de
productos/ servicios

Este proceso plantea la innovacin en la operacin diaria de la organizacin productiva o de la empresa de ser-

vicios, desde el objetivo, los factores externos que inciden en la prestacin, la mejora, y luego la comercializacin. Sus subprocesos se muestran en la Figura N. 7.

Como ejemplo se muestra el cuadro 3, la matriz 3-3

Gestin tecnolgica de productos-servicios que considera la relacin entre inversin en tecnologas y la
gestin del servicio con la capacidad para atender a
diferentes segmentos. A nivel estratgico define el
nfasis de la empresa: orientado a las personas u
orientado a la inversin, a fin de disear las funciones y tareas, acordes al perfil del cliente objetivo.
Lleva a trminos operacionales, la estrategia tecnolgica general y sienta las bases del diseo operativo del producto o servicio.

Esta matriz contempla la masificacin del servicio

en el eje x, y la intensidad tecnolgica en el eje y.
Con estas dos dimensiones se definen las cuatro
reas de la matriz, cada una indica el grado de participacin de nuevas tecnologas en el proceso de
prestacin de servicios y las implicaciones derivadas de su adopcin.

A: Servicio a la medida. En estas empresas existe

alto potencial de uso de tecnologas avanzadas,

PRODUCCIN Y GESTIN

Adolfo Acevedo Borrego

Carolina Linares Barrantes

Figura N. 7. Mdulo 3: Ingeniera de la operacin de productos

3-1. Objetivos y metas

Matriz 1-1 Cartera de proyectos
Matriz 1-2 Tipo de servicios
Matriz 1-3 Actor-receptor servicio
Matriz 1-4 Estrategia de servicio

3-2. Impacto de factores

(Logstica y distribucin)
Matriz 2-1 Complejidad-diversidad
Matriz 2-2 Cuello de botella
Matriz 2-3 Estrategia-punto de apoyo

3-4. Mejora
Matriz 4-1 Contacto-cliente
Matriz 4-2 Contacto cliente-servidor
Matriz 4-3 Momento de verdad

3-3. Operacin o prestacin

Matriz 3-1 Clasificacin servicios
Matriz 3-2 Tareas esenciales
Matriz 3-3 Gestin tecnolgica de
productos-servicios
Matriz 3-4 Paquete de servicio
Matriz 3-5 Diseo sistema servicio

3-5. Enlace a Comercializacin y

Venta
Matriz 5-1 Comunicacin
Matriz 5-2 Oferta-Demanda de
productos o servicios

FUENTE: Elaboracin propia.

Alta relacin
Capital/trabajo

Intensidad en tecnologa (inversin)

Cuadro 3. Matriz 3-3 Gestin tecnolgica de Producto-Servicio

C
Atencin Personalizada
Segmento empresarial de Nextel
Hospitales
Hotel La Ribera Maya (Cancn)
Yatch & Beach Resort (Disney)

Magic Kingdom/Epcot
Internet
Complejo hotelero-Las Vegas,
Cas areas (econmica),
Bancos modernos
Redes backbone

B
Atencin masiva
(Mass Massification)
Consultorio: mdico Psiquiatra,
Fast Food
Dentista, etc.
Grandes almacenes
Consultora Legal o financiera
Banco tradicional
Pequeo restaurante (huequito)
Concierto de Rock masivo
Hostal familiar
(Santana, Rebelde, Stones, etc.)
Agiotista
Polladas y msica chicha
Cabina internet rural
Call center
Alta
Grado de interaccin e individualizacin
Baja
Fuente: Elaboracin propia. Basado en Martnez, 1991.
Baja relacin
Capital/trabajo

A
Servicio a la Medida

D
Orientacin tecnolgica

PRODUCCIN Y GESTIN
El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

Figura 8. Mdulo 4: Evaluacin del nivel de logro

4-1. Marketing del servicio

Matriz 1-1 Expectativa ponderada
Matriz 1-2 Calidad de servicio
Matriz 1-3 xito-fracaso de la
innovacin

4-2. Manejo expectativas

Matriz 2-1 Resolucin necesidades
Matriz 2-2 Expectativa-brecha
Matriz 2-3 Evaluacin de cliente
satisfecho

4-3. Retroalimentacin
Matriz 3-1 Tiempo-innovacin
Matriz 3-2 Prediccin-innovacin
Matriz 3-3 Tiempo-costo

FUENTE: Elaboracin propia.

como internet, que permite la conexin a bases de

datos y la automatizacin de oficinas, creando oportunidades de diversificacin, aunque manteniendo
la atencin individualizada.

B: Mass massification. Estas empresas pueden tipificarse de prestacin masiva de servicio, donde la
preocupacin directiva estar ms enfocada en el
marketing global de los servicios y la capacitacin
de personal generalista.
C: Atencin personalizada. La mayor interaccin
con el cliente puede limitar la introduccin de tecnologas avanzadas, ya que el servicio se sustenta en el
conocimiento, pero careciendo de especialistas tcnicos. La direccin tiende a desplazarlas hacia la inversin en tecnologas avanzadas para reducir la relacin
de dependencia con el cliente, economa en costos
y mayor control de la demanda de los servicios.

D: Orientacin tecnolgica. Considera los servicios intensivos en tecnologa y bajo grado de interaccin e individualizacin del cliente; son empresas
fuente y destino de innovaciones tecnolgicas. El
personal es especialista de alto nivel y diverso, enfocados en la tecnologa, lo que permite el seguimiento de avances, estar a la vanguardia en la
adopcin de tecnologas avanzadas y poca dependencia de los proveedores. Los directivos asumen
decisin sobre la adopcin de tecnologas, a la vez
que controlan los avances tecnolgicos de otros, tie-

nen fuerte influencia en proveedores relacionados a

su empresa.
El proceso 4 de Evaluacin del nivel de logro

El nivel de logro se relaciona con la satisfaccin del

cliente. Este proceso sintetiza la finalidad de la prestacin de servicios y guarda estrecha relacin con el marketing en su rol de hacer conocer el servicio, identificar
necesidades, expectativas del cliente y la retroalimentacin para verificar la brecha entre lo esperado y lo
brindado. La Figura N. 8 muestra los subprocesos.

La matriz 1-3 xito-fracaso de la innovacin, que relaciona el proceso de innovacin con los resultados
reales en el mercado. El eje x se refiere al grado
de novedad de los productos lanzados y el eje y
se refiere a los resultados de la innovacin.
En el cuadro 4 se presenta un ejemplo aplicativo
de esta matriz.

A: Innovador-Fracaso. Los factores de fracaso de

un nuevo producto son: a) tangibles: poca utilidad,
baja calidad, precio inadecuado, poca publicidad,
presentacin inadecuada, b) intangibles: organizacin, inoportuno, mal estudio de mercado, decisiones emocionales.

B: Seguidor-Fracaso. Aparte de las fallas del innovador, el fracaso deriva de deficiencias en producir

PDRODUCCIN
Y GESTIN
ISEO Y TECNOLOGA
Adolfo Acevedo Borrego
Carolina Linares Barrantes

Resultados

xito

Cuadro 4. Matriz 1-3 xito-Fracaso de la innovacin

C
D
Innovador-xito
Seguidor-xito
Microsoft
Mac Donalds
Wal-Mart

Fracaso

A
Innovador-Fracaso
Iridium satelital
Hogar S.A.
Servicios areos: Concorde
Dirigible

Falsificacin de videos
caso VHS frente a Betamax
Farmacuticos genricos
Llegada USA a la luna (seguidor
de Rusia en la carrera espacial)
Industria automovilstica
japonesa (seguidor de USA)
B
Seguidor-Fracaso
Muchos supermercados
Empresas navieras peruanas
Cabina internet en Per

Proceso Innovador
Proceso Seguidor
Fuente: Elaboracin propia. Basado en Escorsa-Valls, 2001.

ventajas nicas y falta de sinergias con las actividades habituales de la empresa.

C: Innovador-xito. El xito de un nuevo servicio

est estrechamente ligado con las actividades
desde la idea hasta la comercializacin. Estas actividades previas comprenden: aspectos conceptuales (tcnica de servicio), aspectos de mercadeo
(aceptabilidad, percepcin), aspectos industriales
(materiales, proveedores, proceso), existencias, diseo, negociaciones.

D: Seguidor-xito. En algunos casos el seguidor

supera al primero. Cuando la innovacin es demasiado arriesgada, el seguidor aprovecha las fallas
del innovador. El innovador tiene altas posibilidades
de perder si no se cumplen tres requisitos: a) No
tiene asegurada la propiedad del producto y el grado
de imitabilidad es elevado, b) el producto o servicio
no llega a ser aceptado como el paradigma de la industria y c) existen deficiencias empresariales
como: mercadeo, asistencia postventa, formacin.
CONCLUSIONES

La innovacin es la capacidad empresarial de mejorar los procesos de operacin de la empresa, aprovechando las ventajas que brinda la tecnologa.
Innovacin se define como una invencin que se comercializa con xito en el mercado.

Antiguamente, se consideraba que la innovacin es

un proceso irregular, fruto de una idea iluminada, un
momento de inspiracin o mecanismos subconscientes desconocidos, que no se planean, administran ni
sistematizan. Pero, la evidencia muestra que las mejores empresas dominan sus mercados porque desarrollan procesos y estructuras que permite el flujo
regular de innovacin tecnolgica y comercial, asegurando la sostenibilidad empresarial de largo plazo.

Es sustantivo el aporte de la innovacin para la supervivencia y xito empresarial, ya que condiciona la

calidad y costo de los productos y servicios, determina la capacidad competitiva presente y potencial,
influye en el aumento de la participacin de mercado, lo que se refleja en los resultados financieros
y en el valor de la empresa.

En el proceso de innovacin intervienen actividades

cientficas diversas, cuestiones organizativas, financieras y comerciales; pero la tecnologa es la variable que ejerce mayor impacto para el xito en el
nuevo entorno de negocios.
Ha surgido el nuevo paradigma que seala que la
mejor empresa es la empresa innovadora que evoluciona mediante la adopcin de nuevos procesos de fabricacin de productos o prestacin de servicios, a un
ritmo cada vez mayor debido al aumento del conocimiento, nuevas tecnologas, la globalizacin de la eco-

El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

noma, mayor tamao de los mercados y la masificacin con ofertas cada vez ms personalizadas.

La aceleracin del cambio en los ambientes econmico, social, poltico y tecnolgico, exige el cambio
de paradigmas en la mente de los directivos:
Visin trascendente, sentido de misin y perspectiva de conglomerado que supere el mbito
del sector industrial, donde la variable innovacin es parte del planeamiento, en un proceso
simultneo de diseo de la estrategia de negocio y la estrategia tecnolgica.
Esfuerzo sostenido de innovacin en productos,
procesos y servicios, enfatizando la innovacin
en tecnologa, por su impacto en la ruptura de
reglas competitivas.
Velocidad de respuesta a los fenmenos mundiales y la demanda global, mediante el manejo de informacin enfocada en los mercados y los clientes.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. Abernathy y Clark (1985). Mapping the winds of

creative destruction. En: Research Policy, 14.

2. Afuah, Alan (1999). La dinmica de la innovacin organizacional, Oxford University Press.

3. Band, William (1991). Creating Value for Customers, Moving From Talk to Action, John Willey
& Sons, Inc. New York.
4. Escorsa y Valls (2001). Tecnologa e innovacin
en la empresa, 2001 ALFAOMEGA, S.A.

Y GESTIN
ISEO Y TECNOLOGA
PDRODUCCIN

5. Hill, Gareth, Jones (1996). Administracin Estratgica un enfoque integrado, McGraw-Hill Interamericana.

6. Kuhn, Thomas (1962). La Estructura de las Revoluciones Cientficas, Fondo de Cultura Econmica, Mxico.

7. Linares, Carolina (2005). Nota Tcnica sobre

innovacin tecnolgica en empresas de servicios, Universidad de Chile, Santiago de
Chile.

8. Martnez, ngel (1991). "Las implicaciones tecnolgicas del sector servicios". En: Alta Direccin, 158, julio-agosto.

9. Picazo y Martnez (1992). Ingeniera de Servicios, McGraw-Hill/Interamericana.

10. Porter, Michael (1999). Ser competitivo, Deusto,

Espaa.

11. Rousell, Saad, Erickson (1991). Third Generation R&D, Harvard Business School Press, Boston.

12. Tushman y Rosenkopf (1992). Organizacional

determinants of technological change: Towards
a sociology of technological evolution. En: Research in Organizational Behaviour, 14.

13. Stern, Carl & Deimler, Michael (2006). The Boston Consulting Group on Strategy, John Wiley &
Sons, Inc.