til para todo tipo de empresa:

Metodologa Canvas, una forma de agregar valor a sus ideas de

negocios
Lesley Robles: "Cuando conoc el modelo Canvas qued impresionado. Nunca
haba visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio.
Hasta el momento, no he visto nada parecido".

Con la premisa que las empresas que desarrollen este mtodo, tiene
casi asegurada la creacin de valor agregado, en el ltimo tiempo se
ha hecho muy comn entre gerentes referirse al mtodo Canvas como
una herramienta para alcanzar un modelo de negocio ptimo. Hay
coincidencia en que para lograrlo, adems, se necesita la participacin de un
grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analsticas
con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los
emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta
fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo
de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.
Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante
herramienta para quienes toman decisiones estratgicas, los que la ven como
una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar
valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor
suizo Alexander Osterwalder el ao 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo
que hoy conocemos como mtodo Canvas, que describe de manera lgica la

forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. Segn l,

incluso para una publicacin independiente de un libro se puede pensar en un
nuevo modelo de negocio que funcione. Lo que refleja en que el mismo aplic
su modelo para publicar Business Model Generation, su primer libro,
invitando a 470 co-creadores de 45 pases a intercambiar ideas y financiar el
libro, en el que cada uno pag entre USD $24 y USD $240.
El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que
puede ser usada por pequeas, medianas y grandes empresas,
independientes del giro que tengan y el pblico al que apunten.
Osterwalder entiende que el proceso del diseo del modelo de negocios es
parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de
estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una
empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la
misma.
Pero, en qu consiste este mtodo y por qu tanto se habla de l en los
crculos empresariales? En su aspecto fundamental se trata de una
herramienta que permite detectar sistemticamente los elementos
que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la nica
regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas
que emanen del proceso. Consiste en dividir el proyecto en nueve mdulos
bsicos que explican el proceso de cmo una empresa genera ingresos. Estos
nueve bloques interactan entre s para obtener como resultado diferentes
formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se
clarifican los canales de distribucin y las relaciones entre las partes, se
determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades
esenciales que determinan los costos ms importantes. Finalmente, se pueden
determinar las alianzas necesarias para operar.
Los nueve mdulos
La metodologa Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de
valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevar la
necesaria disponibilidad de recursos y obligar a establecer relaciones con
agentes externos e internos. As, despus, se desarrollan cada uno de los
nueve mdulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:
1. Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes con
caractersticas homogneas en segmentos definidos y describir sus
necesidades, averiguar informacin geogrfica y demogrfica, gustos,
etc. Despus, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en
los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadstica y
crecimiento potencial de cada grupo.
2. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada
Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se
ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que aadir el
producto o servicio ms importante y el nivel de servicio. Estas primeras
dos partes son el ncleo del modelo de negocio

3. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los

clientes. Se consideran variables como la informacin, evaluacin,
compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que
identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su
distribucin adecuado, aadiendo como informacin el ratio de xito del
canal y la eficiencia de su costo.
4. Relacin con el cliente. Aqu se identifican cules recursos de tiempo
y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por
lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los
clientes esperan tener una relacin ms cercana con nuestra empresa.
5. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que
aportacin monetaria hace cada grupo y saber de dnde vienen las
entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). As se podr tener una
visin global de cules grupos son ms rentables y cules no.
6. Recursos clave. Despus de haber trabajado con los clientes, hay que
centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos
anteriormente, seleccionar la propuesta de valor ms importante y la
relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribucin, las
relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. As, saber cules son
los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la
capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
7. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qu es lo ms
importante a realizar para que el modelo de negocios funcione.
Utilizando la propuesta de valor ms importante, los canales de
distribucin y las relaciones con los clientes, se definen las actividades
necesarias para entregar la oferta.
8. Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas estratgicas
entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este
apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes
se trabaja para que la empresa funcione. Qu tan importantes son? se
pueden reemplazar? pueden convertir en competidores?
9. Estructura de costos. Aqu se especifican los costos de la empresa
empezando con el ms alto (marketing, R&D, CRM, produccin, etc.).
Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente,
evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente
seguir el rastro de cada costo en relacin con cada segmento de cliente
para analizar las ganancias.

Desarrollar las habilidades

En relacin a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles,
director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl
que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear
nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor
a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que
destaca identificar las oportunidades y despus, ser capaces de generar una
solucin y respuesta a esa oportunidad. Para eso se necesita tener una
herramienta que permita conocer el modelo de negocio que ms conviene y
saber cmo voy a monetizar y generar ingresos, explica.
El experto cuenta adems que actualmente empresas como IBM, Ericsson,
Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta
metodologa alrededor del mundo y en Chile.
Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve
mdulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera
clara en una simple hoja. La oferta de valor est en el lado derecho del
esquema, donde se ve cul es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de
valor y el mercado objetivo, estn los canales de distribucin y la comunicacin
con los clientes. En el lado izquierdo est toda la infraestructura que se
requiere para hacer la oferta de valor. Estn las redes con los partners.
Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al
consumidor, sus gustos y preferencias. Y as saber cmo comunicarse con ste

y cules sern los canales de distribucin ms adecuados porque uno conoce

sus preferencias, dice Lesley.
Cuando conoc el modelo Canvas qued impresionado. Nunca haba visto algo
tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el
momento, no he visto nada parecido, dice Robles, quien destaca la simpleza
del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generacin de
modelo de negocio.
Dado el caracterstico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los
pases desarrollados a nuestro pas, slo en el ltimo par de aos es que los
altos directivos y encargados de las reas estratgicas de las compaas han
puesto mayor atencin a este modelo. Con altos grados de satisfaccin al
conocerlo, pues es de rpida y fcil asimilacin. En todo caso, Robles explica
que, para el xito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un
equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que el resultado final siempre
estar relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta.

Fuente:
URL:
http://www.innovacion.cl/reportaje/metodologia-canvas-la-nueva-formade-agregar-valor/