Universidad Nacional de San Martn

Facultad de Ciencias Econmicas

Escuela Acadmico
Contabilidad

TEMA:

LA GESTION DEL CAMBIO, CAMBIOS DE ACTITUD, LA RESISTENCIA AL CAMBIO,

PROCESO DE CAMBIO

DOCENTE:
LIC. ALFONSO REATEGUI CAHUAZA

ASIGNATURA:
GESTION EMPRESARIAL

ESTUDIANTES:
JENNY ARRASCUE DIAZ
KATHERYN CHRISTHEL PINEDO MESIA
MARITZA VILCHEZ CARRANZA

INDICE
Introduccin
I.
II.

Profesional de

Gestin del cambio

Cambio de actitud

III.

IV.

V.

Resistencia individual y resistencia organizacional

III.1
resistencia individual
III.2
resistencia organizacional
III.3
como vencer la resistencia al cambio
III.4
la poltica del cambio
El proceso de cambio organizacional
IV.1
proceso de cambio
IV.2
las etapas del proceso de cambio
IV.3
cambio organizacional
IV.4
el proceso de cambio
IV.5
el punto de partida para el cambio
IV.6
cultura y cambio organizacional
IV.7
naturaleza del cambio en la cultura organizacional
IV.8
implicaciones del cambio en la cultura
IV.9
tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio
Proceso del cambio planeado
V.1 procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el
cambio en un sistema humano
V.2 reaccin de la organizacin ante la incorporacin del cambio
V.3 cambio organizacional para una mayor competitividad
V.4 avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio.
V.5 Globalizacin dentro de los procesos de cambio
V.6 Como gerenciar el cambio organizacional
V.7 El papel del gerente como lder del proceso de cambio organizacional
V.8 El gerente y la comunicacin en el proceso de cambio organizacional

Conclusiones
Bibliografa

INTRODUCCIN
La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios
procedimientos de anlisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros
aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las crticas y
reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio,
as como las experiencias similares de otras organizaciones.
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y

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sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona

estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el
comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser aleatoriamente catico.
La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de conflicto funcional. Por
ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de
productos puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar
como resultado una mejor decisin. Pero existe una desventaja definitiva en la
resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La
resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la
administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se
propone un cambio y los empleados responden rpidamente presentando quejas,
retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor
desafo lo representa la administracin de la resistencia implcita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles prdida de lealtad para la
organizacin, prdida de motivacin para trabajar, mayor nmero de errores o
equivocaciones, mayor ausentismo por "enfermedades" y, por tanto, ms difciles de
reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vnculo entre la
fuente de la resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede producir lo que
parece slo una reaccin mnima en el momento en que se inicia, pero luego la
resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo cambio que
en s y de por s puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el
vaso. La reaccin al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio que sigue. Desde
luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una
respuesta a una acumulacin de cambios anteriores.

I.

LA GESTION DEL CAMBIO

La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay

grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Da a da las
empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organizacin consolidada o una
pequea empresa que apenas est empezando siempre se presentan cuestiones
nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeo.

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En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre
la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilizacin
de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologas cambiantes son
elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar
preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su
gente para alcanzar la renovacin continua.
La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que a la
postre resultan ser solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los
cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compaas no
solo deben ser flexibles, sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda
percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a la vanguardia.
A donde quiera que mire el director de cualquier empresa lo que encontrar es cambio,
si orienta su mirada a cualquier sector industrial podr darse cuenta que las firmas
exitosas son las que no solo pudieron adaptarse a l, sino las que han desarrollado
sus habilidades para anticiparlo y producirlo, en pocas palabras: la innovacin est por
todos lados y la firma que no se renueve difcilmente ser capaz de sobrevivir.
Esta mirada del entorno puede generar temor, es lgico, pero ms all del temor, los
directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el
cambio y ste generalmente significa la introduccin de nuevos procedimientos, gente
o formas de trabajar que afectan directamente a quienes rodean la organizacin:
accionistas, empleados, proveedores, clientes, etc. As, el directivo tiene dos opciones,
amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos,
entenderlos y moverse an ms rpido. La primera opcin puede resultar viable si la
empresa est en una economa cerrada, tiene recursos abundantes y su mercado se
encuentra aislado geogrficamente. La segunda opcin es la ms acertada y la nica
vlida en la actualidad porque ya sabemos que los factores mencionados en la primera
opcin hoy no se presentan.
La clave de la gestin exitosa del cambio est en comprender qu puede pasar con
cada uno de los actores que estn involucrados con la empresa, qu pasar con los
clientes?, cmo se comportarn los proveedores?, estarn los empleados
dispuestos al cambio o se resistirn?, cmo se movern mis competidores?,
estarn los accionistas dispuestos a mantener su inversin?, cmo se podr
anticipar y manejar cada una de estas reacciones?

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Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participacin de la
gente, al final de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se
puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, sta puede
utilizarse para bien si se logra comprender por qu se presenta.
El gerente de cambio debe ser lder, tener visin amplia, comunicacin fluida y ms
que nada capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender que, aunque
es el gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la gente que lo rodea la que
puede hacer el cambio.
En la mayora de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es
consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con l y cules fueron las
motivaciones para emprenderlo, si esto es as por qu sorprenderse cuando se
presenta la resistencia? No sera ms fcil si se informa de manera adecuada y
suficiente el por qu, el cundo, el cmo y se invita a la gente a formular sus
apreciaciones al respecto. As no solo se puede disminuir la resistencia en cierto
grado, sino que se motiva a la participacin. Sin resistencia se corre el peligro de que
un mal programa sea implementado y genere grandes prdidas, la resistencia genera
crticas y es posible que a travs de ellas se encuentren correcciones a aspectos que
tenan inconsistencias, as que no hay que tenerle miedo, ms bien hay que verla
como una aliada del cambio.

II.

CAMBIO DE ACTITUD

CAMBIAR DE UNA ACTITUD NEGATIVA A UNA ACTITUD POSITIVA

No nos engaemos. Para alguien que no est acostumbrado, adoptar una actitud
positiva es ms difcil que adoptar una negativa.

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La actitud negativa es la salida fcil en ese caso. Rendirse, quejarse, quedarse

inmvil, hacerse la vctima o echarle la culpa a otro en una situacin complicada es
mucho ms sencillo que responsabilizarse de la misma y buscar soluciones.
Hay quien piensa que para que las cosas empeoren no hay que hacer nada. Es
verdad. A lo sumo, darles un empujn. Destruir es simple; construir requiere intencin
y compromiso.
ACERCNDOSE A LA NEGATIVIDAD
Es difcil tambin que una persona sea consciente de su negatividad. Tendr que
pararse a reflexionar un poco, porque una de las caractersticas de esta manera de
entender la realidad es que se toman conclusiones precipitadas. Conclusiones rpidas,
que se extienden igual de rpidamente.
CAUSAS DE LA ACTITUD NEGATIVA
El origen de esa actitud est en las emociones y los pensamientos (negativos, claro) y
stos pueden nacer de:
LA BAJA AUTOESTIMA. Por ejemplo, cuando la persona tiene una pobre imagen
de s misma. Cuando no tiene confianza en sus capacidades (o ni las conoce) y se
siente como una hormiga a merced de la lluvia torrencial.
EXPERIENCIAS PASADAS Y PRESENTES. Tener heridas que no han cicatrizado,
cargas del ayer o vivir actualmente en unas circunstancias duras a las que no les ve
fin.
EL ENTORNO. Familia, amigos, compaeros, televisin, peridicos, etc. La persona
quizs est absorbiendo continuamente toda esa negatividad que le rodea.

III.

RESISTENCIA

INDIVIDUAL

RESISTENCIA

ORGANIZACIONAL
3.1 RESISTENCIA INDIVIDUAL

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Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las caractersticas

humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente
resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.
a) HBITO. Cada vez que usted sale a comer, va a un restaurante diferente?
Probablemente no. Si usted es como la mayora de las personas, encontrar
un par de lugares que le gustan y regresar a ellos con ms o menos
frecuencia. Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es
suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de
opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los das.
Para manejar esta complejidad, todos confiamos en hbitos o respuestas
programados. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta
tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una
fuente de resistencia. As que cuando su departamento se traslada a un nuevo
edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted probablemente
tenga que cambiar muchos hbitos: despertar 10 minutos antes, tomar una
nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar de
estacionamiento, ajustarse a la distribucin de la nueva oficina, desarrollar una
nueva rutina de comida, y as sucesivamente.
b) FACTORES ECONMICOS. Otra fuente de resistencia individual es la
preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los
cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin
pueden despertar temores econmicos, si las personas se preocupan de no
poder desempear las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas
anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado muy de cerca con la
productividad.
c) SEGURIDAD. Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se
resista al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad. Cuando Sears
anuncia sus planes de despedir a 50 000 empleados o Ford introduce nuevo
equipo robtica, muchos empleados de estas empresas pueden temer que sus
puestos corran peligro.
d) TEMOR A LO DESCONOCIDO. Los cambios sustituyen la ambigedad e
incertidumbre por lo conocido. No importa cunto le puede haber desagradado
asistir a la universidad, pero por lo menos saba lo que se esperaba de usted.
Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo
de tiempo completo, independientemente de lo mucho que se desee salir de la
universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.

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Los empleados de las organizaciones sienten el mismo repudio a la

incertidumbre. Por ejemplo, si la introduccin de ACT significa que los obreros
de produccin tienen que aprender tcnicas estadsticas de control de
procesos, algunos pueden temer que no sean capaces de aprenderlas. Por
tanto, pueden desarrollar una actitud negativa hacia ACT o comportarse de
manera disfuncional si se les exige utilizar las tcnicas estadsticas.
e) PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIN. Los individuos modelan
su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este
mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de
procesar la informacin selectivamente a fin de mantener intactas sus
percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la
informacin que desafa al mundo que han creado. Para regresar a los obreros
de produccin que se ven enfrentados con la introduccin de ACT, stos
pueden pasar por alto los argumentos de sus jefes que explican por qu es
necesario el conocimiento de la estadstica o los beneficios potenciales que les
puede proporcionar el cambio.
3.2 RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Resisten
activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de este
fenmeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo que han
estado realizando durante aos, ya sea que cambie la necesidad de sus servicios o
que permanezca igual. Las religiones organizadas estn fuertemente arraigadas en su
historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesistica requieren gran perseverancia
y paciencia. Las instituciones educativas, que existen para abrir las mentes y desafiar
la doctrina establecida, en s mismas son altamente resistentes al cambio. La mayora
de los sistemas escolares estn utilizando en esencia las mismas tecnologas de
enseanza hoy que hace 50 aos. Asimismo, la mayora de las empresas comerciales
parecen ser altamente resistentes al cambio.
Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional.
a) INERCIA

ESTRUCTURAL.

Las

organizaciones

tienen

mecanismos

incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de seleccin

escoge sistemticamente a determinadas personas para que entren y a
determinadas personas para que salgan. Las tcnicas de capacitacin y
socializacin refuerzan los requisitos y habilidades para papeles especficos.
La

formalizacin

proporciona

descripciones

de

puestos,

reglas

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procedimientos que deben seguir los empleados. Las personas que contrata
una organizacin se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que
se comporten en determinadas formas. Cuando una organizacin se ve
enfrentada al cambio, esta inercia estructural acta como contrapeso para
mantener la estabilidad.
b) ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO. Las organizaciones estn constituidas
por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar
a los dems. Por ejemplo, si la administracin cambia los procesos
tecnolgicos sin modificar simultneamente la estructura de la organizacin
para que concuerde, es posible que no se acepte el cambio tecnolgico. De
manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados
en el sistema mayor.
c) INERCIA DEL GRUPO. Aunque los individuos desearan cambiar su
comportamiento, las normas del grupo pueden limitaras. Por ejemplo, un
miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto
sugeridos por la administracin. Pero si las normas sindicales establecen la
resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administracin,
es posible que l se oponga.
d) AMENAZA A LA HABILIDAD. El cambio en los patrones organizacionales
puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin de
computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores
tener acceso a la informacin directamente desde una mainframe de la
compaa, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de
sistemas de informacin se opusieron fuertemente a principios de los aos 80.
Por qu? Porque la computacin descentralizada de usuario final era una
amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los
departamentos centralizados de sistemas de informacin.
e) AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER. Cualquier
redistribucin de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las
relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organizacin. La
introduccin de la toma de decisiones participativas o equipos de trabajo auto
administrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza
f)

por los supervisores y administradores de mandos medios.

AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS.
Aquellos grupos de la organizacin que controlan bastantes recursos, con
frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la
forma como estn las cosas. Por ejemplo, significar el cambio una reduccin
en su presupuesto o un recorte en su personal? Aquellos que se benefician

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ms de la asignacin actual de recursos, con frecuencia se sienten

amenazados por cambios que pueden afectar las asignaciones futuras.
3.3 CMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Se han sugerido seis tcticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la
resistencia al mismo. Repasemos las tcticas brevemente:
a) EDUCACIN Y COMUNICACIN. Se puede reducir la resistencia por medio
de la comunicacin con los empleados, para ayudarles a ver la lgica del
cambio. Esta tctica supone bsicamente que la fuente de la resistencia radica
en la desinformacin o mala comunicacin: si los empleados reciben todos los
datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminar. Se puede
lograr la comunicacin por medio de plticas uno a uno, memoranda,
presentaciones en grupo o informes. Funcionan? S, siempre que la fuente de
la

resistencia

sea

una

comunicacin

inadecuada

las

relaciones

administracin-empleado se caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si

no existen estas condiciones, es poco posible que el cambio tenga xito.
b) FACILITACIN Y APOYO. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama
de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es
grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesora y terapia a los
empleados, capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce
de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica es que, al igual
que las otras, lleva tiempo. Adems, es cara, y su implantacin no ofrece una
seguridad de xito.
c) NEGOCIACIN. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin
de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos
individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas
especficas que satisfar sus necesidades individuales. Puede ser necesario
aplicar la tctica de la negociacin cuando la resistencia surge de una fuente
poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos
que origina. Adems, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio
negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser
chantajeado por otros individuos en puestos de poder.
d) MANIPULACIN Y COOPTACIN. La manipulacin se refiere a intentos
disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulacin son la alteracin y
falseamiento de datos para hacerlos aparecer ms atractivos, la retencin de
informacin indeseable y la creacin de falsos rumores para hacer que los

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empleados acepten un cambio. Si la administracin corporativa amenaza con

cerrar una planta industrial especfica si los empleados de la misma no aceptan
una reduccin en sueldos en todos los niveles de la nmina, y si la amenaza en
realidad es mentira, la administracin est utilizando la manipulacin. Sin
embargo, la cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de
participacin. Se procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia
dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Se busca el consejo del
lder, no para llegar a una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Tanto la
manipulacin como la cooptacin son formas relativamente econmicas y
fciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tcticas pueden ser
contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan
cuenta de que las estn utilizando o las han engaado. Una vez descubierto, la
credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.
e) PARTICIPACIN. Es difcil que los individuos resistan una decisin para el
cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer
que participen las personas opuestas en el proceso de decisin. Supongamos
que los participantes tienen la habilidad para realizar una contribucin
significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener su
compromiso e incrementar la calidad de la decisin del cambio. Sin embargo,
contra estas ventajas estn las desventajas: el potencial para una mala
f)

solucin y un gran consumo de tiempo.

NEGOCIACIN. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin
de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos
individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas
especficas que satisfar sus necesidades individuales. Puede ser necesario
aplicar la tctica de la negociacin cuando la resistencia surge de una fuente
poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos
que origina. Adems, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio
negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser
chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

3.4 LA POLITCA DEL CAMBIO

Ningn anlisis de la resistencia al cambio estara completo sin una breve mencin de
la poltica de cambio. Puesto que el cambio invariablemente amenaza el statu quo,
implica en s mismo la realizacin de una actividad poltica.

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Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la
organizacin y que tienen mucho que perder si se lleva a cabo. De hecho, han llegado
hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y patrones de
comportamiento propiciados por la organizacin. El cambio es una amenaza a esas
habilidades y patrones. Qu sucede si ya no son los que valora la organizacin? Esto
crea la oportunidad para que otras personas en la empresa obtengan poder a costa de
ellos.
Las luchas por el poder dentro de la organizacin determinarn, en gran manera, la
velocidad y la magnitud del cambio. Se podra esperar que los ejecutivos de carrera de
largo tiempo sean fuentes de resistencia. Esto, a propsito, explica por qu los
consejos de administracin que reconocen el imperativo de la introduccin rpida de
cambios de segundo nivel en sus organizaciones con frecuencia buscan candidatos
externos para un nuevo liderazgo.

IV.

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

4.1 PROCESO DE CAMBIO

Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era
en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se
plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el
cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la

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organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio,
intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que
las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad
que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue
adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver
rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos
de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar,
estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel
personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el
trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y
de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada
parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del
ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los
que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo
controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades
especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto
las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una
verdadera energa que facilita el proceso de cambio.
La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un
proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario
ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el
personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso
avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que
alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados

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obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la

inercia al cambio.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto
convencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del personal
respecto a la necesidad del cambio.
4.2 LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO
Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y
todas se cumplen inexorablemente:
La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar
Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de
hacerlas.
La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu
es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos
estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar
nuevas actitudes y formas de trabajar.
La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y
de Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio.
Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro Programa del
Mes, sino algo que va a perdurar en la Organizacin.
Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese
orden.
4.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL
La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no
hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es
rutinario si no existe el cambio
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se
ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma
parece ser quien no se adapte al cambio morir en el camino.
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de
hecho, lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones est en continuo
movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.
As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y
eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.

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Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar

los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal,
que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces
tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este
cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a
los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como
desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
4.4 EL PROCESO DE CAMBIO
El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas:
1. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la
organizacin.

Incluye

tcnicas

mtodos

para

describir

el

sistema

organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar

problemas y asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su
interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas,
sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada
para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final
del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar
el proceso sobre una base de continuidad.
4.5 EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO
Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de
las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista
de los individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que
los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los
empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear

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una visin compartida que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el

proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte del
autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a
aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan
capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo,
que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir
sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera
diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el
funcionamiento organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms
competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la
integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposicin a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento
de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de
puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin
y el autodesarrollo como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos
esquemas de aprendizaje.
La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y
evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su
superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la
Empresa.
La autogestin implica:

Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.

Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.

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Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y auto

motivado.
Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los
clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el
mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la

mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las
organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en
la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.
4.6 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan
los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la
globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las
privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un
ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que
mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y
cambiante se resume en competitividad.
4.7 NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y,
por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio
con una visin proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender
de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la
excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar
a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de
integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las
herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o
servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos,
segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.
4.8 IMPLICACIONES DEL CAMBIO EN LA CULTURA

P g i n a 17 | 28

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o

situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la
humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente:
las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes
se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro
son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno
cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la
gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y
habilidades de los individuos.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde
se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor
costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas
rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en
alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes.
4.9 TRES IDEAS BASICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO
1. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar
los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y
cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente,
pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros
asuntos claves para la empresa.
2. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia
e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que, en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado
y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras

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cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,

ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos
que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por
quienes gerencia el cambio.
3. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos
comunes.

V.

PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran.
5.1 PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA
LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.
5.1.1 DESCONGELAMIENTO (INVALIDACIN): durante esta etapa se generan y
consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con
la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla.
La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para
justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero
de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de

P g i n a 19 | 28

informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la

necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea
alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional.
5.1.2 CAMBIO A TRAVS DE LA REESTRUCTURACIN COGNOSCITIVA: se
introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar
por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor
complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso,
aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta
gerencia.
5.1.3 NUEVO CONGELAMIENTO (CONSOLIDACIN DEL CAMBIO): esta fase ayuda
a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las
condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no
desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en
esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en
el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso.
5.2 REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DEL CAMBIO
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto
al cambio, deciden en gran medida su reaccin.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su
desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y
social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al
hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con
necesidad de cambio.
Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la reflexin,
producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems,
considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al
hombre como el centro del desarrollo de una organizacin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura
y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organizacin.

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Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems, determinar, s
stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es
posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las
grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones
de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las
normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los
mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que
impulsa a la empresa.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido
liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser
competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial
con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que
es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de
oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite
mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se
ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:
nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las
organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir
una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y
tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio.
Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se
desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por
una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a
veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se
trasmite a travs de toda la empresa.

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Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu

empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el
xito de las organizaciones.
5.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos
permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin.
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de
madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los
empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito
alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La
transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin
con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y
oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin
pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una
cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir
riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el
reconocimiento del mrito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms
competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el
proceso

de

implantacin

del

cambio,

exigirn

caractersticas

personales

fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de

excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias
directamente

asociadas

con

la

excelencia

en

sus

respectivas

reas

responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

P g i n a 22 | 28

de

5.4 AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE

CAMBIO
El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos
que viven, respiran y experimentan.
5.5 GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos
y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros
e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de
empleo, desarrollo y principio de gerencia.
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados
industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar,
seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la
organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la
determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la
finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva
aunado a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y
creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la
fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas
perspectivas, el desarrollo humano.
Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles
individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta
los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la
organizacin a una verdadera transformacin.
Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las
decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de
mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
5.6 CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del
proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente
como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su
entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una
plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que
involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la
organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos
humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo,
teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal
y no como algo transitorio.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin que
permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los
lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o
positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse los
posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias potencialidades.
Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas preguntas
claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran reflexionar sobre los
aspectos que afectan su funcionamiento: estamos haciendo las cosas bien, lo
podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la
competencia?, verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los
cambios del entorno?
5.7 EL PAPEL DEL GERENTE COMO LDER DEL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del
gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un
estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que
involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se
logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin en su conjunto,
siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya
que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente

P g i n a 24 | 28

comprometido con l, dicho cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva
(aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos.
Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms
participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un
mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho ms
activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis muy
particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas de
negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la
llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las
estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global
para el gerente, en donde sus principales caractersticas personales deben incluir una
mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional
y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin, adems de contar con
principios elementales como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de
carcter universal.
5.8 EL GERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del cambio o de
reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin ascendente
es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la
comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la
organizacin, recordando que no puede existir verdadera comunicacin en un solo
sentido.
Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin es
vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no slo debe dominar
el aspecto tcnico, logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino que debe
darles una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El
gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo
tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que
necesita su personal para hacer an ms fcil la absorcin por parte de ste de una
identidad corporativa propia.

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El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin como lder es

observado detenidamente por todos en la organizacin y fuera de ella, y es justamente
a travs de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la
imagen corporativa de la empresa.
Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no slo debe conocer a la
organizacin a travs de la informacin previamente filtrada por su equipo de gerentes
(el llamado staff de la organizacin), sino que debe involucrarse e interesarse ms en
todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organizacin, sin que ello
necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para
analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del
personal a su cargo.

CONCLUSIN

Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa
en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca
entre todos los elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los

retos que debe enfrentar toda organizacin.

La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido
en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual
se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio
ambiente tan cambiante.

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La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto

de especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos

de transformacin.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de
problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e
inmerso en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar sea hoy
insuficiente. Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las
organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u optimar los procesos
medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho
procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de
punta que ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar
por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms
competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los

objetivos.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado
en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la
transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de

ste y los cambios en los procesos.

Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores
culturales necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y
reforzarlos mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe
definir qu es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos

favorables o desfavorables de la cultura organizacional.

El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito
organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser
facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar
y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para
anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerencia y evaluar las

consecuencias de ellos.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les
permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo
personal para el logro de mejoramiento continuo.

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