Las Claves Del Supply Chain

PIL T
Prlogo
El Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT) es una iniciativa del Instituto Aragons de Fomento, dirigida a dinamizar y crear iniciativas de progreso en el rea empresarial de la Logstica Integral. La realizacin del presente libro pretende incidir en la Supply Chain o cadena de suministro,
cada vez ms considerada como una ventaja competitiva, debido a la orientacin del mercado hacia
la demanda y a la gestin integral desde el proveedor al cliente final.
La revolucin de los sistemas de informacin, las demandas de consumidores centradas en una mayor exigencia de servicio, calidad, entrega, tecnologa y tiempo y la creciente competencia a nivel global, estn obligando a las empresas a adecuarse a los requerimientos de los mercados. Ello implica
una doble vertiente de integracin, interna de la propia empresa y externa, tanto con clientes como
con proveedores. Este paso adelante hacia una mayor relacin de colaboracin, cliente-proveedor supone que ambos han de compartir cada vez ms informacin para que la relacin entre los distintos
eslabones de la cadena de suministro sea lo ms fluida y transparente posible.
Factores como la importancia de la planificacin de la demanda, la segmentacin de clientes, la adecuacin y personalizacin de la red logstica de la empresa, el seguimiento del mercado, la maximizacin de la utilizacin de las nuevas tecnologas, el establecimiento de alianzas de cooperacin, suponen principios de puesta en marcha de una estrategia de Supply Chain, que redunda en una mayor
competitividad, ya no solo de las empresas, sino de la propia cadena de suministro.
El presente libro Las Claves de la Supply Chain pretende recoger algunos de los puntos crticos de
gestin de la cadena de suministro. Desde el Instituto Aragons de Fomento, agradecemos especialmente a todos los expertos de las empresas e instituciones que han aportado sus conocimientos para la realizacin de este documento con el objetivo de difundir la importancia de la gestin de la cadena de suministro como la nueva forma de competitividad empresarial.
Zaragoza, mayo de 2002
PIL T
Gestin
de la cadena
de suministro
ndice
1. INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. CONCEPTOS BSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1Logstica Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2Distribucin Fluida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3. PRINCIPIOS DE LA SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.1Alcance de la SCM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2Ventajas de la SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4. POSICIONANDO LA CADENA DE SUMINISTRO
Y LA LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.1 Problemas en la implantacin de la SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2 Creando ventajas reales a partir de la logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5. MEJORES PRCTICAS EN SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6. DESARROLLOS FUTUROS BASADOS EN LA SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
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Gestin de la cadena de suministro
1. INTRODUCCIN
Son muchos los retos a los que las empresas deben enfrentarse hoy en da. No basta slo con
hacer las cosas bien, es necesario ser excelentes. La creciente competitividad y los fenmenos
de globalizacin a los cuales nos enfrentamos en la actualidad, exigen de las empresas respuestas
cada vez ms eficientes, procesos y estrategias que les permitan sobrevivir y crecer en un mundo
en continuo cambio, en el cual el cliente es quien asume cada vez ms el poder de negociacin y
quien al final define el xito o fracaso de todo el engranaje empresarial que se encuentra tras la fabricacin de un producto.
El panorama se hace an ms complicado cuando nos damos cuenta de que el trabajo de produccin y comercializacin no termina en la venta como tal, sino cuando el cliente ha aceptado, ha quedado satisfecho con el producto y ha pagado. Es entonces cuando podemos decir que todo este
tejido organizativo ha cumplido con su misin.
Las empresas son conscientes de que, a medida que avanza el tiempo, cada cliente individual cobra ms importancia, y de que para satisfacerlo no basta con que una de las empresas que colabora en el desarrollo de los productos lo haga bien; un producto ser de buena calidad, ser competitivo, slo si ha pasado por procesos de excelencia a lo largo de toda la cadena de suministro.
Pero qu es la cadena de suministro?, es lo mismo que la logstica?, en qu se diferencian? El
presente captulo pretende dar luz a algunas de estas cuestiones y dar una visin general acerca
de lo que es la Gestin de la Cadena de Suministros, cules son sus principios bsicos y qu elementos deben tenerse en cuenta para su exitosa implantacin en las empresas. Para esto hemos
dividido el captulo en cinco partes, de la siguiente forma:
En primer lugar examinaremos algunos conceptos bsicos: Gestin de la Cadena de Suministros,
Logstica, Logstica Integral, Distribucin Fluida; el objetivo es el de clarificar el significado de los
mismos y establecer un marco comn de entendimiento para el resto del captulo. La segunda
parte se refiere a los principios bsicos de la Gestin de la Cadena de Suministros, donde se busca hacer nfasis en algunos elementos claves que son fundamentales para el xito de las operaciones a travs de todo el canal. El tercer punto examina el papel de la logstica y la cadena de
suministros en las actividades de la empresa, y cmo podemos aprovechar la funcin logstica co-
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mo fuente de posicionamiento y ventaja competitiva. La cuarta parte nos muestra algunos de los
factores claves de xito que han podido identificarse en las empresas que hoy en da estn siendo punto de referencia en la Gestin de su cadena de suministros y, finalmente, la quinta parte
muestra algunas de las tendencias futuras en el desarrollo de la logstica y la cadena de suministros.
2. CONCEPTOS BSICOS
El creciente avance tecnolgico y cognoscitivo en materia empresarial de los ltimos aos ha hecho emerger una serie de nuevos trminos, que a su vez han dado lugar a mltiples confusiones.
La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM Supply Chain Management) no ha sido la excepcin; aun hoy en da persisten muchas discusiones frente al significado de lo que es la SCM y en
qu se diferencia de la Logstica.
El Council of Logistics Management ha definido la Logstica como la parte del proceso de Gestin
de la Cadena de Suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente
y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de cumplir
con las expectativas del consumidor.
Cuando hablamos de la Cadena de Suministro, nos estamos refiriendo a la unin de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes (ver figura 1); es decir, integra todas las empresas que
hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.
La Gestin de la Cadena de Suministros (SCM Supply Chain Management), por su parte, est definida por el mismo Council of Logistics Management como la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negocio tradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones
de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeo en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministro. En otras palabras, la SCM es la estrategia a travs de la cual
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se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro.

En la prctica, muchas empresas ven la Logstica como ese proceso interno donde se busca optimizar el flujo de los productos y la utilizacin de los recursos; y al observar cmo funciona al nivel
de la cadena de suministro, vemos una serie de empresas independientes tratando cada una de mejorar sus propios procesos y de obtener beneficios, esperando que de esta manera todos salgan ganando. Sin embargo, el reto ahora es claro. Cuando hablamos de la Gestin de la Cadena de Suministros, estamos renunciando a esta visin, estamos hablando de ver todas las empresas como
una sola, estamos viendo un flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar un beneficio global.
Fig. 1: Cadena de Suministro bsica
A simple vista podemos observar que no es una tarea fcil, pues estamos refirindonos a la unin
o integracin de mltiples empresas, con las implicaciones que esto conlleva: diferentes culturas,
tecnologas, procesos, etc., que deben unirse y trabajar como uno solo y de la mejor forma posible.
Podramos comparar la SCM con un equipo deportivo bien entrenado y organizado. Tal equipo funciona mucho mejor y es ms competitivo cuando cada jugador sabe exactamente cul es su funcin
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y la desarrolla perfectamente. Existir ms contacto y relacin entre algunos miembros del equipo
(por su posicin en el juego), pero todo el equipo debe estar apoyndose mutuamente, y adicionalmente debe conocer el papel de todos los dems jugadores, de lo contrario no podr ganar el
juego. Adems, si el equipo quiere ganar, debe prepararse, entrenar continuamente, buscar cules
son sus puntos dbiles y tratar de superarlos. En nuestro caso, la competencia hoy en da no es entre equipos, ni entre empresas, sino entre cadenas de suministro.
Podemos observar, segn las definiciones anteriores, que la Gestin de la Cadena de Suministro,
incorpora (adems de las actividades logsticas) otro tipo de actividades que no estn directamente vinculadas en el campo de la logstica, es decir, aquellas actividades de soporte que se requieren para el ptimo funcionamiento de la organizacin, pero que no tienen que ver directamente con la planificacin, manipulacin, fabricacin, almacenamiento y distribucin del producto. Entre
estas actividades de apoyo, segn Michael Porter, se podran encontrar: la Gestin de Recursos Humanos, Tecnologa, Infraestructura, Administracin, Mantenimiento, entre otras.
Un requisito indispensable para lograr y alcanzar un buen proceso de Gestin de la Cadena de Suministros es, primero, hacer un buen proceso de gestin e integracin logstica en el interior de cada empresa; no se puede pretender alcanzar altos niveles de rendimiento a escala global si cada
organizacin tolera ineficiencias operativas y no hace un buen uso de sus procesos y recursos. Por
lo tanto, el primer paso en la bsqueda de la excelencia en la Gestin de la Cadena de Suministros
es tener un alto nivel de rendimiento en la logstica interna de las empresas, en las cuales deben
observarse todos los procesos logsticos como partes interrelacionadas e interdependientes entre
s, de tal manera que se busquen mejoras siempre enfocadas hacia todo el proceso logstico y no
slo para cada elemento en particular.
Existe una serie de conceptos y puntos de vista que han ido ayudando a clarificar an ms la visin y
el concepto de Gestin de la Cadena de Suministros. A continuacin, hablaremos de algunos de ellos:
2.1 Logstica Integral
El concepto de Logstica Integral puede parecer para muchos un concepto bastante antiguo. De hecho,
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ya empieza a mencionarse desde 1916, cuando Arch W. Shaws, en su texto Approach to Business
Problems (Harvard University Press), comenzaba a discutir los aspectos estratgicos de la logstica. Sin embargo, es slo tras la incorporacin de los conceptos de coste total en la dcada de los
50 y de los lmites de la empresa en los 90 cuando ste cobra un nuevo significado. En la actualidad, se habla bsicamente de dos clases de Logstica Integral: la interna y la externa.
Desde el punto de vista interno, la Logstica Integral se refiere al concepto tradicional de coste total, donde se analiza la gestin coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La
premisa bsica es bastante simple: existen trade-offs entre los diferentes componentes logsticos
(almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras, fabricacin y preparacin de
maquinaria), y la nica forma de obtener un desempeo ptimo es viendo estos procesos como un
todo. Esta visin holstica permite que tomemos decisiones acertadas que beneficien el sistema
global y no nicamente uno de los componentes en detrimento de otro. Es un concepto que tiene
bastante lgica; sin embargo, y a pesar de ser bastante antiguo, slo una tercera parte de las empresas que operan hoy en da logran obtener una buena integracin de sus actividades logsticas.
Desde el punto de vista externo, el concepto de Logstica Integral se convierte en otra forma de denominar la SCM, puesto que se refiere a esa coordinacin en integracin de actividades a lo largo
de la cadena de suministros.
La comunidad logstica conoce que la Logstica Integral puede mejorar tanto los niveles de costes
como el servicio al cliente; este hecho es una realidad desde hace ya bastante tiempo. Las empresas que han asumido el concepto de Logstica Integral o el de Coste Logstico Total han logrado posiciones competitivas bastante atractivas. El concepto de Coste Logstico Total est basado
precisamente en la interrelacin existente entre los costes de suministro, fabricacin y distribucin.
En otras palabras, los costes de aprovisionamientos, inventario, transporte, produccin, preparacin, distribucin, almacenamiento, servicio al consumidor, entre otros costes logsticos, son interdependientes. Un cambio en cualquiera de estas actividades influenciar las otras, y, en ocasiones,
al intentar disminuir los costes de una sola de estas actividades, podramos hacer que el coste logstico total fuera superior.
Por ejemplo, establecer un lmite en los niveles de inventario con un patrn de demanda estacional
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podra conducir a un buen resultado en la disminucin de los niveles de inventario; pero el coste
adicional que tendr que asumir el departamento de fabricacin, al ajustar los niveles de produccin para cumplir con las necesidades de la demanda, puede superar ampliamente los ahorros generados en la gestin de inventarios. Sin embargo, en una empresa, o cadena de suministros,
donde cada unidad de negocio administra sus propias actividades logsticas, este tipo de balance
es muy difcil de analizar.
2.2 Distribucin Fluida
Una forma de ver o entender precisamente la Logstica Integral es a travs del concepto operativo
conocido como Operaciones Fluidas de Distribucin y Produccin. Un gran nmero de compaas
estn movindose agresivamente hacia este nuevo panorama logstico. Esta teora representa la
ltima forma de SCM e integracin de canales, y proporciona incontables ventajas competitivas a
las compaas que lo estn integrando a su negocio.
El concepto de Operaciones Fluidas ve el flujo del producto a travs de la cadena de suministros como si fuera por un oleoducto. Sin ser un concepto realmente nuevo, puesto que est basado en
los mismos criterios de logstica integral y coste total, representa una ayuda importante por la capacidad que tiene de trascender las polticas internas de las empresas y permitir avanzar en la integracin funcional y la efectividad operacional.
Figura 2. Distribucin Fluida (Copacino, 1997)
El concepto es realmente simple y busca que los directivos piensen acerca de sus actividades de
suministro, fabricacin y distribucin como un oleoducto integrado. La idea es la de analizar la inter-
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accin de cada una de esas actividades como parte del sistema integral y determinar el nivel de
desempeo de ese sistema a travs de tres dimensiones (ver figura 2 en pgina anterior):
Coste: el coste total de procesar y mover los materiales desde la fuente al punto de consumo.
Servicio: incluye elementos tales como confianza en la entrega, comportamiento de los inventarios y tiempos de entrega.
Velocidad: el tiempo que lleva mover los productos a travs de la tubera. Est directamente
relacionada con los niveles de inventario en el oleoducto y con la flexibilidad del oleoducto para
responder a los cambios del mercado.
Para comprender mejor en qu consiste esta teora, veamos algunos de sus elementos clave:
Visibilidad de inventario.
Las operaciones fluidas necesitan una visin de las ratios de utilizacin de producto a travs del
canal de suministros. Estas empresas, por lo tanto, emplean informacin de punto de venta
para monitorizar las ratios de utilizacin al nivel de detallista y utilizarlos en la previsin de
largo plazo (observe que la previsin de corto plazo queda eliminada en esta metodologa) con
el fin de medir la eficacia promocional y proporcionar una visin completa de los niveles de inventario en todos los puntos de la cadena de suministro.
Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento.
La gestin de inventarios en un ambiente de distribucin fluida se concentra en gestionar el flujo
de productos a lo largo del canal, de forma opuesta a los inventarios tradicionales de reaprovisionamiento. Los sistemas de operaciones fluidas necesitan que los fabricantes vean la cadena de suministro como una tubera. La compaa, por lo tanto, debe concentrarse en establecer el tamao
correcto de la tubera, tanto como en gestionar el flujo de productos a travs de ella. El resultado
es una poltica de uno entra/uno sale, la cual necesita un replanteamiento de las polticas tradicionales de gestin de inventarios.
Distribucin flexible.
Las operaciones de distribucin estn configuradas de tal manera que sean rpidas y flexibles.
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Por lo tanto, operaciones de cross-docking y envos directos entre plantas juegan un papel
muy importante en las operaciones fluidas, para lo cual se utilizan comnmente los medios de
transporte ms rpidos. Adicionalmente, esta metodologa pone un mayor nfasis en la gestin
de inventarios que en los mtodos tradicionales de distribucin.
Fabricacin JIT.
La teora de operaciones fluidas necesita que los fabricantes realicen cambios rpidos, con el fin de
obtener tiradas de produccin ms cortas. Adicionalmente, los fabricantes deben ser lo suficientemente flexibles para responder a los cambios en la demanda, por lo cual la flexibilidad es un elemento que est presente en todos los sistemas de operaciones fluidas a travs de orientaciones de
planificacin de capacidad que involucren los picos de produccin.
Cohesin interfuncional.
Los roles funcionales son secundarios para la gestin de procesos en las operaciones fluidas.
Los sistemas de medicin estn diseados principalmente para monitorizar el desempeo total del sistema (coste total, rendimiento agregado de los activos, servicio al consumidor, etc).
Sistemas de informacin avanzados.
Los sistemas de informacin avanzados son una parte integral de un sistema de produccin fluida. Es necesario que un sistema para operaciones fluidas permita tener visibilidad de los estados actuales de los inventarios con mucha precisin y de los ratios de flujo. Tambin es necesario poseer sistemas de soporte avanzados para la toma de decisiones.
Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas tangibles estableciendo un perfil corporativo de bajo coste, flexible y que responde a las necesidades y directrices del mercado. El
reto en la implementacin de las operaciones fluidas es que la compaa no puede quedarse en la mitad del proceso de cambio. Esto es, la mayora de los componentes descritos anteriormente deben haber sido implementados antes de poder obtener beneficios significantes. Sin embargo, una vez terminado un sistema de produccin y distribucin fluida proporciona una gran ventaja operativa.
Los anteriores conceptos han ido complementando la visin que se tiene de la cadena de suministros y la importancia de tener una adecuada gestin de la misma. Es cierto que, antes de pensar en
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avanzar hacia una integracin y trabajo conjunto con los dems socios de la cadena de suministros,
es necesario desarrollar el concepto de Logstica Integral en el interior de la empresa, unificando
los criterios y la gestin de todas las actividades logsticas internas y mejorando el flujo de las materias primas y los productos a travs de toda la organizacin. Slo cuando en el mbito interno
se haya alcanzado cierto nivel de desarrollo, ser posible comenzar a buscar una integracin tanto hacia arriba como hacia abajo en la cadena de suministros.
3. PRINCIPIOS DE LA SCM
Una vez que las empresas hayan hecho todo por mejorar y optimizar sus operaciones logsticas a
nivel interno, llega el momento de mirar a lo largo de toda la cadena de suministros para poder continuar en el siguiente paso de mejora de sus operaciones logsticas. El objetivo es simple y no puede perderse de vista: mejorar la competitividad y la rentabilidad.
La forma de lograrlo es muy clara: una vez que todos los miembros de la cadena de suministro estn trabajando como si pertenecieran a una misma empresa (incluyendo proveedores, fabricantes,
distribuidores y consumidores), la misma sinergia que surge del trabajo coordinado, planificado y
con estrategias y objetivos comunes, har que todos puedan mejorar su desempeo significativamente.
Es lgico suponer que esto es ms fcil pensarlo e imaginrselo que llevarlo a la prctica. Lograr
una gestin exitosa de la cadena de suministros no es una tarea fcil, es bastante compleja. De hecho, las variaciones tecnolgicas, culturales, operativas y de mercado que hacen que sea muy difcil, si no imposible, encontrar dos empresas iguales alrededor del mundo, se multiplican al hablar
en trminos de cadenas de suministro; y no podramos pretender encontrar los procesos exactos de
gestin, o la frmula mgica para establecer unos procesos estandarizados de gestin que lleven
a la excelencia de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden aplicarse a nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de una buena SCM.
I. Empiece por el consumidor.
Es ya una realidad comnmente aceptada, el que no podemos pensar en tener una adecuada ges-
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tin logstica si no conocemos antes las necesidades de los consumidores y las tenemos en cuenta para desarrollar los procesos logsticos.
Con frecuencia las empresas ponen todo el nfasis de su estrategia logstica en aspectos que no
son suficientemente valorados por el cliente; por eso, es de suma importancia conocer el mercado
al que cada compaa se dirige y concentrar los esfuerzos de diferenciacin en aquello que realmente ofrezca un valor superior para el consumidor. Para esto es necesario cambiar la forma como se gestiona el negocio, dando un papel mucho ms importante al cliente dentro de la estrategia empresarial: el cliente debe ser el centro, el origen y el objetivo de todo el proceso.
Lo primero que debemos hacer es conocer cules son las necesidades y valores del consumidor.
Comprender esto nos permitir determinar dnde se encuentra el verdadero valor agregado y cules son los elementos dnde realmente debemos concentrarnos para que el producto que llegue a
ellos rena las caractersticas que ellos desean y tenga una buena aceptacin. Adicionalmente, podemos agrupar a los consumidores en diferentes grupos dependiendo de cules sean sus preferencias, segmentando as el mercado y proporcionndole a cada cual lo que en realidad desea.
Algunos aspectos que podran servir para clasificar a los consumidores pueden ser: tiempos de entrega, soporte de marketing, exigencia de garantas, precios, etc.
Desde esta perspectiva, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de prestacin de un servicio o
en la generacin de un producto, que aporta sus gustos, experiencias, actitudes, necesidades y que,
en muchos casos, puede incluso sugerirnos qu estrategias seguir para satisfacerlo adecuadamente.
Es necesario tener en cuenta que todo el proceso de transformacin, desde que se seleccionan y
adquieren las materias primas hasta la distribucin del producto terminado, slo termina en el momento en el que el consumidor queda satisfecho con el producto o servicio. De no ser as, debe iniciarse un nuevo proceso para la devolucin, reparacin o prestacin de la garanta, hasta que finalmente el consumidor se sienta a gusto con el producto o servicio recibido, o se le devuelva su
dinero. En este ltimo caso, se habr utilizado todo un engranaje logstico para elaborar y transportar el producto a travs de toda la cadena de suministro, que no reportar ningn valor para la
empresa, sino por el contrario un incremento sustancial en los costes. De esta manera, el consumidor juega dos papeles importantes: es tanto el que inicia como el que finaliza este proceso.
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El consumidor es quien finalmente decide si una empresa cumple o no con sus exigencias; por lo
tanto, centrar toda la cadena de suministro en l se convierte casi en una condicin indispensable
para permanecer y tener xito en las exigentes condiciones de los mercados actuales.
II. Gestione los activos logsticos.
Es importante pensar en trminos de la cadena de suministro. Si se pretende tener una buena gestin
a nivel general, las decisiones deben tomarse conociendo las implicaciones que stas tendrn en las
otras empresas del canal. Es el caso de proyectos que tengan que ver con el diseo del canal de distribucin, localizacin de instalaciones de distribucin, operaciones de transporte, inventarios en proceso, entre otros; deben ser planificados en conjunto, compartiendo informacin que permita, en primer lugar, obtener mayores beneficios globales y, en segundo lugar, establecer los principales criterios
de funcionamiento y la participacin de cada empresa en el desarrollo del proyecto.
La empresa debe decidir de acuerdo con sus objetivos, polticas, mercados, clientes, tipo de producto, capacidades y costes, entre otras variables, qu tanto de control debe tener sobre los canales de distribucin. Son muchas las configuraciones logsticas que pueden ser utilizadas para servir los diferentes mercados, dependiendo de sus caractersticas y de las de la empresa.
Es comn que los procesos de aprovisionamiento no sean los mismos para los diferentes tipos de
bienes, materias primas o materiales utilizados para la fabricacin de distintos tipos de productos; de la misma forma, la demanda de los bienes a travs de diversos canales tambin exige diferenciacin en cuanto a la composicin de los pedidos cantidad y variedad, los tipos de embalajes a utilizar, el tipo de transporte y los tiempos de llegada al mercado.
Por ello, las decisiones de subcontratacin de los procesos de distribucin, la eleccin de los operadores logsticos y la seleccin de los diferentes canales, se vuelven crticas a la hora de dar una
respuesta econmica y eficiente al mercado. Se impone as la necesidad de construir relaciones de
mayor compromiso con cada uno de los socios en la cadena de suministro.
III. Coordine la gestin del consumidor.
La idea es que el consumidor slo tenga un contacto con la cadena de suministros, y que este
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contacto pueda brindarle toda la informacin concerniente a su producto. Para esto se necesita
un buen flujo y manejo de la informacin, que proporcione una sola visin integrada para el consumidor, lo cul implica la utilizacin de conexiones electrnicas que faciliten el intercambio de informacin y la perfecta coordinacin entre todos los miembros de la cadena de suministro.
Proporcionar un solo punto de contacto puede ser una gran ventaja, pero a su vez puede convertirse en un gran problema si el flujo de informacin no es adecuado. Algunas organizaciones administrativas como las Ingenieras, ya han considerado la posibilidad de establecer un Gerente de
Cuenta, que es exactamente lo mismo. La idea es que el cliente pueda tener fcil acceso y control
a toda la informacin de su producto slo con contactar con una persona. Esto mejorar el servicio y se convertir en una buena estrategia competitiva.
Algunas empresas ya no solamente establecen un nico punto de contacto para el cliente sino que
a travs de internet u otro tipo de herramientas tecnolgicas, dan acceso directo al cliente, para
que pueda visualizar en todo momento el estado de su pedido. Dell, por ejemplo, asigna a sus clientes una cuenta de cliente, mediante la cual ste puede hacer el seguimiento de los pedidos desde
su solicitud hasta el momento en que son entregados a travs de internet.
IV. Integre las ventas y la planificacin de operaciones.
stas son la base de una buena gestin en la cadena de suministro. Para su xito, es importante
obtener informacin de la demanda (ventas) y presupuestos en tiempo real, y que se estn verificando y retroalimentando permanentemente.
Para que esto sea una realidad, es necesario desarrollar tecnologas de informacin que permitan
capturar la informacin desde el punto de venta, y que todos los miembros de la cadena de suministro puedan acceder a esta informacin, de tal forma que anticipen o redireccionen sus planes de
produccin y entrega con respecto a las variaciones existentes en la demanda.
La tecnologa de registro POS (Point of Sale) ha permitido avanzar mucho en este aspecto, pues permite realizar un seguimiento continuo del inventario y verificar en tiempo real el volumen de ventas, permitiendo as que el fabricante pueda observar las tendencias de la demanda con mayor
anticipacin y reprogramar su produccin en funcin de estas tendencias.
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Los beneficios son innumerables: adems de reducir drsticamente los niveles de stock de seguridad en todo el sistema, permite hacer una mejor utilizacin de los recursos de toda la cadena de
suministros, conduciendo a una reduccin de costes bastante significativa.
V. Concntrese en las alianzas estratgicas y la gestin de las relaciones.
Es importante mantener buenas relaciones con todos los miembros del canal. Aunque es un reto el poder tener unas buenas relaciones con los otros miembros de la cadena de suministro, es tambin imposible gestionar la cadena de suministro como una sola empresa ignorando que stas no existen.
Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier organizacin y, por lo tanto,
su nivel de servicio y rentabilidad. Por ejemplo, no se puede pensar en brindar un producto de
buena calidad si la calidad de sus componentes no es ptima. El coste de un bien est afectado por
el coste de sus materias primas, materiales y otros bienes adquiridos a los proveedores; la velocidad de llegada al mercado depende de la rapidez de respuesta de los proveedores, ya que el tiempo de ciclo de stos limita el del productor.
Son muchas las empresas que hoy en da tratan de solucionar esto manteniendo altos niveles de
inventario, haciendo mltiples y continuas inspecciones a los artculos adquiridos y teniendo una
base de proveedores amplia para protegerse frente a eventuales incumplimientos. Estas prcticas
slo llevan a mltiples ineficiencias, entre las que se pueden nombrar el incremento en costes por
mantenimiento de stock, riesgos por prdidas, roturas u obsolescencia, los recursos destinados a
actividades que no agregan valor para el cliente, como las inspecciones y una mala gestin de las
compras, entre otras.
Para otras compaas, sin embargo, la gran interdependencia que existe con sus proveedores se toma como una gran oportunidad para implementar mejoras, aumentar las ganancias y posibilitar la llegada al mercado con bienes y/o servicios de nivel superior. Para ello, establecen alianzas con sus proveedores, realizan planificaciones conjuntas y colaboran mutuamente en la optimizacin de los procesos de ambas empresas.
Este cambio en las relaciones proveedor-cliente no es fcil, requiere tiempo, esfuerzo y compromiso por
parte de cada una de las personas de ambas empresas. Pero tambin es cierto que, cuando se logra
realmente, la integracin permite crear ventajas competitivas duraderas. El estrechamiento de las re-
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laciones proveedor-cliente no slo ofrece la posibilidad de eliminar costes y reducir tiempos, sino la oportunidad de generar un modelo ms eficiente de respuesta al consumidor.
Una empresa que ha alcanzado grandes desarrollos en sus alianzas con los proveedores y que incluso
ha logrado vincularlos al diseo de sus productos es Daimler Chrysler. Para ello ha realizado cambios significativos en sus procesos de seleccin, incorporando incluso procesos de medicin para certificar a sus
proveedores basados en los esfuerzos que stos realizan para reducir costes y mejorar su servicio.
VI. Desarrolle medidas de desempeo dirigidas a los consumidores.
Las medidas de desempeo o, como tambin se les denomina, indicadores de rendimiento son una
medida bastante til para valorar la eficiencia de la empresa y la cadena de suministro.
El establecimiento de unos buenos indicadores facilita enormemente el control de las operaciones
y nos permite rpidamente analizar el grado de perfeccin que estamos alcanzando a lo largo de
la cadena de suministro. No se trata de llenarnos de indicadores, sino de concentrarnos en aquellos aspectos fundamentales que en realidad pueden servirnos para controlar nuestro desempeo.
Ya habamos comentado que el consumidor debe hacerse el centro de las operaciones de la cadena de suministro, convirtindose en el origen y en el fin del negocio. Si es as, es tambin lgico suponer que debamos establecer indicadores que nos orienten y nos muestren cun eficaces estamos
siendo en atender estas necesidades del consumidor, a travs de medidas de desempeo que lo
demuestren. Algunos de los indicadores ms utilizados son el tiempo de suministro, porcentaje
de pedidos completos, nmero de reclamaciones hechas en un mes, etc. Estas medidas finalmente terminan por dirigir el comportamiento de todos los miembros del canal. En otros apartados de
este libro se tratar este tema con ms profundidad.
3.1 Alcance de la SCM
La teora de las restricciones nos dice que, si queremos obtener un desempeo ptimo de un sistema, lo primero que debemos hacer es identificar los recursos que son cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros, de acuerdo con el ritmo que marquen dichos recursos. Todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar genera costes por ineficiencias. Esto
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es aplicable al sistema logstico de cualquier organizacin, por lo que podemos decir que el aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribucin deben planificarse y gestionarse de
una manera integrada, juntamente con la produccin, alineando sus capacidades entre s y en
funcin de la demanda.
Este principio no slo es aplicable a nivel micro, sino que tambin se cumple a nivel macro. En efecto, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro tiene
impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios. La capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de respuesta de toda la
cadena. La cadena de suministro slo ser tan fuerte como lo es la empresa ms dbil que la
compone.
Por eso, no se pueden organizar los centros de trabajo como si fueran islas, no se pueden considerar los distintos actores de la cadena de suministros como silos, sino que sus capacidades deben
ser alineadas para posibilitar el trabajo armnico en todo el proceso, de tal forma que los materiales, productos en proceso y productos finales fluyan en forma continua, como por un tubo.
Desde esta nueva visin, se habla de una Gestin Integrada de la Cadena de Suministros, en donde las mejoras del proceso logstico ya no se centran en la optimizacin del flujo de bienes, servicios e informacin de cada compaa particular, sino en el flujo total. Las actividades logsticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que considere el plazo total del proceso
de suministro-fabricacin-entrega.
Esto implica un cambio desde un pensamiento fragmentado, por funciones, a un pensamiento horizontal, por procesos. Aqu los lmites de cada empresa se desdibujan, para dar paso a una cadena logstica integral, en donde todos los jugadores de la competicin forman un verdadero equipo
con un objetivo comn: que todos ganen.
Esta nueva concepcin del sistema logstico exige un mayor intercambio de informacin y un mayor compromiso de todas las empresas; requiere compartir responsabilidades, la participacin activa de cada uno de los socios en la toma de decisiones y el abordaje en conjunto de los problemas
que se presenten.
Obviamente, esto no es tarea fcil, requiere un cambio radical de la cultura empresarial. Para lo-
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grar tener xito a largo plazo, habr que luchar contra actitudes y formas de trabajo muy arraigadas, habr que dejar de lado el pensamiento individualista y el miedo a compartir informacin.
Las nuevas realidades competitivas estn haciendo que proveedores, productores y distribuidores
deban repensar sus estrategias en forma conjunta con sus socios de la cadena de suministro.
Teniendo en cuenta que cada eslabn de la cadena puede estar constituido por redes de empresas proveedoras y/o distribuidoras, podemos decir que la lucha por la supervivencia en el mercado
se dar entre cadenas de suministro compuestas por redes interconectadas de proveedores, fabricantes y distribuidores.
3.2 Ventajas de la SCM
Las ventajas de una Gestin Integrada de la Cadena de Suministro son muchas, ms incluso de
las que podramos cuantificar, puesto que existen muchos elementos que, proporcionando una mejora sustancial de las operaciones, no son fciles de medir en trminos cuantitativos, como por
ejemplo la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y
reduccin de incertidumbre, entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento en competitividad que se obtiene a partir de una SCM bien desarrollada. Entre otros podramos
enumerar:
Flujo gil de productos y servicios.
Reducin del stock en toda la cadena.
Reduccin de costes por ineficiencias.
Plazos de entrega fiables.
Mejor calidad de servicio.
Mayor disponibilidad de bienes.
Mayor predictividad en los pronsticos de demanda.
Relaciones ms estrechas con los socios de la cadena.
Sinergia entre los mismos.
Reduccin del papeleo y de los costes administrativos.
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Una respuesta ms rpida a las variaciones del mercado.

Minimizacin de los costes y riesgos del inventario a travs de la fabricacin exclusivamente
cuando se recibe la demanda.
Menor tiempo de comercializacin de los nuevos productos y servicios.
Mejor toma de decisiones.
4 . POSICIONANDO LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA
La logstica est adquiriendo cada vez mayor relevancia en el interior de muchas compaas. La mayora de los altos ejecutivos reconocen las ventajas que percibe la empresa cuando el producto se
entrega en el momento, lugar y estado adecuados cumpliendo con las expectativas del cliente.
Sin embargo, son muchas las empresas en las que la funcin logstica contina siendo infravalorada. Esta situacin se agrava an ms cuando encontramos que, en gran parte de las industrias de
fabricacin, existe una presin permanente y creciente por parte de los consumidores para que se
les proporcionen ms calidad y ms servicios, que agregan valor al producto, pero por un precio
igual o inferior. Con frecuencia, estas situaciones recaen directamente sobre el departamento de
logstica, al cual no le queda ms remedio que aceptar las peticiones, al tiempo que debe lograr incrementos en productividad y disminucin de costes.
Los gerentes logsticos deben mostrar el verdadero valor que agrega la funcin logstica a las actividades de la empresa. Se trata de cambiar esa antigua visin en la que se observa la logstica
simplemente como un centro de costes y pasar a cuantificar los beneficios que proporciona. El gerente logstico debe tener la habilidad de demostrar el impacto de las operaciones logsticas en la
organizacin para esto, es importante que centre la evaluacin de desempeo en criterios de beneficio e ingresos, ms que simplemente en los costes. Adicionalmente, debe realizarse una verdadera evaluacin del impacto financiero de las decisiones tomadas en el mbito logstico.
Hgase estas preguntas: Entiende usted la direccin de cadena de suministro, lo que se requiere
y el impacto que tiene sobre su empresa? Sabe usted que tan eficaz es su programa de gestin de
la cadena de suministro? Si usted no lo sabe, por qu no lo hace? Cmo renueva su medida de
funcionamiento logstico? Entiende usted lo que cada uno de sus clientes requiere? Entiende
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usted el impacto operacional y financiero que implica un mayor nmero de pedidos, pedidos ms
pequeos, tiempos de suministro ms cortos, requisitos de tecnologa de informacin, reduccin
del inventario y otras demandas? Mide usted el nivel de satisfaccin del cliente? Se compromete usted, como estrategia y en la prctica, a proporcionar una excelente gestin de la cadena y
ser un proveedor excelente para sus clientes? Ha tenido que repetir pedidos debido a su nivel de
servicio? Lo consideran sus clientes el mejor proveedor de su clase? Que tan buena es su tecnologa de la informacin frente a los requisitos de sus clientes? Es suficientemente completo el sistema de informacin de su empresa o tiene deficiencias crticas o problemas?
Usted debe entender, como medir, de qu modo cumple con los requisitos de cada cliente. Algunos
de los requisitos que imponen los clientes incluyen:
Recibir los pedidos va EDI.
Folletos con informacin especial.
Retirar el embalaje de los cartones de envo y ubicarlos directamente en las paletas.
Emplear ciertas paletas especiales o determinados tipos de envases.
Grabar sus cdigos de barras internos en los cartones de envo.
Pegar las etiquetas de envo en las cajas.
Envo anticipado por EDI de la nota de envo.
Enviar a travs del transportista que l especifica.
Solicita la entrega con cierto transportista y en cierta fecha especfica.
Enviar una copia de la factura de flete con el embarque.
Enviar la factura va EDI.
Usted debe medir su actuacin acerca de los requisitos de cada cliente. Las medidas deben incluir:
Ciclo de tiempo de la cadena de suministro (el tiempo que transcurre entre el momento en el que
el cliente enva el pedido hasta que usted lo enve).
Los pedidos que fueron enviados completos y exactos en cuanto al tipo de artculos y las cantidades. No deben existir pedidos parciales o pendientes.
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Entrega de los pedidos en la fecha especificada.

Los costes para reunir los requisitos de cada cliente.
Los niveles del inventario.
La exactitud y precisin de informacin del sistema acerca del estado del pedido, el nivel de inventario, los embarques, rdenes de compra y otras claves para garantizar el xito de la cadena.
Distinga entre necesidades bsicas, como entrega a tiempo, y las funciones avanzadas, como pedidos on-line o control total del ciclo de tiempo. Generalmente se cumplen las necesidades bsicas
porque son obligatorias para permanecer en el mercado, mientras que las necesidades avanzadas
dan una ventaja competitiva.
Puesto que SCM es una manera diferente de hacer negocio, realice un benchmarking. Mire las mejores prcticas. Vea qu funciona y por qu y cmo puede compararse. Separe algunos factores, como el ciclo de tiempo de la logstica. Mire su tiempo de procesamiento de pedidos, tiempo para enviar un pedido confirmado a los almacenes, tiempo para preparar y enviar regularmente los pedidos,
tiempo para preparar y enviar las rdenes especiales y otros detalles. Qu porcentaje de pedidos
regulares se envan el mismo da o dentro de las 24 horas siguientes a la recepcin del pedido? Si
usted est envuelto en reparaciones o averas, analice la satisfaccin del cliente. Sea exigente con
la tecnologa de la informacin. El problema no es slo identificar los problemas, es entender cules son las mejores prcticas, cmo es su desempeo, por qu no puede ser competitivo, lo que debe hacerse para mejorar y llevar a cabo los cambios necesarios.
4.1 Problemas en la implantacin de la SCM
El xito en la gestin de la cadena de suministro no es pasajero, se necesita hacer una reingeniera de procesos. Deben reconocerse seis problemas importantes. stos son:
A. Capacidades logsticas.
B. Prcticas contables.
C. Divisin Organizativa.
D. Hecho a medida contra las prcticas estndar.
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E. Impacto internacional.
F. Cooperacin del proveedor.
A. Capacidades logsticas. La competencia de la logstica es la llave para proporcionar direccin a la cadena. Puede crear ventaja competitiva. El nfasis debe hacerse en:
El movimiento de producto. Los modos y transportistas deben complementar la estrategia
de la cadena de suministro. Debe ser rpido, fiable y sensible a los requisitos de los clientes.
El movimiento de informacin. La tecnologa de informacin es vital para ser un socio de
una cadena de suministro. Es clave para reducir eficazmente los tiempos de suministro, los
inventarios, mejorar las previsiones, mejorar la productividad, la sensibilidad del cliente y la
agilidad del producto en el mercado. La tecnologa de informacin debe ser amplia para la empresa, dado que la Gestin de la Cadena de Suministro es una empresa de mltiples procesos. Es necesaria la informacin en tiempo real. EDI (o internet) se convierten en necesidades
bsicas para la aceptacin de rdenes y transmisin de informacin del embarque y facturas.
La tecnologa tambin debe mirar al interior de la compaa. Los sistemas de gestin del almacn, con codificacin de barra, para capturar datos, para conocer los inventarios con precisin y los estados de los pedidos, son fundamentales; y stos deben integrarse dentro del
sistema de informacin de la compaa. Deben poder hacerse las rdenes de compra y la recepcin de material a travs de la misma tecnologa de informacin.
Coste. ste es el coste de toda la cadena del suministro. No es simplemente el coste de
factores discretos como carga o almacenaje. Es fundamental conocer el coste total de la cadena de suministro para poder entender la SCM, el impacto de la SCM en su organizacin y
para poder hacer cambios. Usted debe saber el coste total si usted desea hacer cambios en
sus procesos actuales.
Relacin tiempo/servicio. La efectividad de la SCM requiere sensibilidad a cada cliente y a
cada pedido del cliente. Para ganar ventaja competitiva, la condensacin de tiempo es obligatoria. El tiempo del ciclo primario para clientes es el tiempo que transcurre desde que ellos
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emiten un pedido hasta que ellos lo reciben. se es el tiempo de ciclo de logstica. Es el tiempo para mantener a los clientes satisfechos y el inventario bajo control.
Integracin de los sistemas y de las personas. Es necesaria para poder trabajar con un
proceso eficaz. La complacencia del cliente no es solamente una responsabilidad de la logstica, sino de toda la compaa. Esta integracin debe darse tanto en el interior de la compaa como con los elementos externos. Debe incluir a los transportistas y vendedores. Si
no hay integracin completa, hay lagunas. Estas lagunas son problemas potenciales para producirse retrasos, errores y fracasos en la cadena de suministro.
B. Prcticas contables. Las tcnicas de contabilidad tienen sus orgenes en el famoso modelo
T. El mundo empresarial actualmente es muy diferente. Sin embargo, todava encontramos que
en logstica se continan asignando los costes en silos de contabilidad que no identifican propiamente el coste a lo largo de toda la empresa. SCM definitivamente incluye toda la empresa. El servicio no se muestra en ninguna parte, a pesar de su importancia crtica. Se necesitan
identificar apropiadamente los costes de servicio para saber qu mejoras se deben hacer. Todos
esto hace difcil identificar los costes relacionados con la logstica propiamente, tanto para cada funcin como para toda la empresa. Las dificultades se incrementan con las actividades internacionales. Como resultado, desconocemos el coste de servicio, e igualmente el impacto financiero de la SCM. No conocemos el coste especfico del servicio a un determinado cliente. El
Coste Basado en la Actividad (ABC) es una manera de superar algunas de las limitaciones de las
prcticas de contabilidad normales. ABC debe utilizarse para llevar a la prctica la SCM en toda la empresa. Por otra parte los silos de contabilidad distorsionarn los costes y su significado. El Coste Basado en la Actividad permite la identificacin apropiada del coste actual de la
SCM, lo cul es un punto de arranque necesario para hacer mejoras en la SCM.
C. Divisiones organizativas. Las organizaciones se han creado al revs. Han sido divididas en
agrupaciones verticales que reflejan prcticas de negocio tradicionales. SCM es nuevo; no es
tradicional. Los formatos jerrquicos normales de la organizacin impiden la posterior aplica-
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cin de la SCM. Pueden convertirse en barreras, que impiden que haya gran efectividad en la
cadena. La Gestin de la cadena de suministro requiere que la organizacin sea construida partiendo del exterior, del cliente, hacia el interior lo que exige satisfacer sus necesidades. SCM no
es funcional; es un proceso que cruza horizontalmente la compaa. Todos en la compaa deben trabajar como un equipo, no como subgrupos independientes, para responder a los requisitos de cada cliente. La informacin y el producto deben fluir horizontalmente. Las organizaciones verticales crean barreras o lagunas para estos flujos. Deben reconocerse las limitaciones
del organigrama de la empresa y deben superarse para ser un aliadode calidad en la ejecucin
de la SCM.
D. Hecho a medida vs. prcticas estndar. Hoy en da, las respuestas personalizadas son necesarias. Cada cliente tiene requisitos diferentes en sus pedidos. Las funciones tradicionales,
como fabricacin, estn basadas en diseos tradicionales que buscan eficiencia interna y no
la orientacin hacia el cliente. SCM est basada en cada cliente y sus requisitos y no en la eficiencia interna de la empresa. Segmentando a los clientes, se pueden encontrar necesidades
comunes para desarrollar un servicio estndar y mejorar el coste mientras no se claudica en
los requisitos nicos de cada cliente.
E. Impacto internacional. El suministro y las ventas internacionales extienden enormemente la
empresa y su cadena de suministro. Para trabajar globalmente, SCM debe verse como parte
de la cultura corporativa. Los clientes, competidores y proveedores son mundiales; es un mercado global. En este caso se necesita tener una estrategia de cadena de suministro global que
todos acepten; esto facilita una flexibilidad tctica descentralizada.
F. Cooperacin del proveedor. Los proveedores son importantes para la cadena de suministro.
Esto incluye los transportistas, almacenes y otros proveedores de servicios. Ellos proporcionan
las materias primas, componentes, producto terminado o el ltimo servicio que sus clientes estn comprando. Los proveedores deben entender lo que usted est haciendo y por qu. Mire ms
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all de los precios y evale la fiabilidad y la actuacin de cada proveedor. Cada uno debe hacerse
un compaero en el proceso. Sus proveedores deben entender lo que se requiere de ellos. Ellos
deben, ir a su vez, a sus proveedores a explicar lo que se requiere de ellos. La cooperacin del
proveedor debe penetrar el proceso completo de produccin. All deben estar operativas las alianzas creadas a lo largo de toda la cadena del suministro.
Asuma una visin prctica de su cadena del suministro; valo con los ojos de sus clientes. Haga lo que ellos necesitan: hacer negocios con usted y hacerlos bien! Examine sus procesos dentro de la compaa, al igual que con los clientes y los proveedores. D a sus empleados la informacin y habilidades que necesitan manejar eficazmente en la cadena del suministro. El xito
o fracaso de la gestin de la cadena de suministro va directamente ligado a la lnea del fondo.
4.2 Creando ventajas reales a partir de la logstica
Como ya hemos dicho, la logstica es una de las reas ms importantes de la Gestin de la Cadena de Suministro. De hecho, es tal vez el rea ms intensiva en manejo de recursos, es intensiva
en capital, en personal, en maquinaria, en tecnologa, etc. Por lo tanto, merece una atencin especial en el desarrollo de una buena SCM. Se ha escrito mucho acerca de tpicos como los siguientes: logstica como una estrategia; creando ventaja competitiva a partir de la logstica; y valor agregado de la logstica. En esencia existen 5 vas por las cuales una empresa puede mejorar
significativamente su estrategia competitiva a partir de la logstica:
Bajo coste. A travs de una mayor eficiencia, la logstica puede contribuir a una ventaja de coste que puede ser potenciada de tal forma que permita incrementar la participacin en el mercado o mejorar la rentabilidad. La estrategia de bajo coste en logstica es muy importante, sobre todo, en empresas que sean muy intensivas en el rea logstica donde existe poca
diferenciacin entre productos (por ejemplo la industria qumica o de papel). En estas empresas
los costes logsticos pueden superar el 15% del coste de los productos vendidos.
Mejor servicio al consumidor. Las medidas ms notables del servicio al consumidor incluyen
ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock. Tales medidas tambin pueden incluir preci-
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sin en los pedidos y facturacin, acceso a la informacin del estado de los pedidos, habilidad
para responder a las inconformidades de los consumidores, entre otras.
Servicios de valor agregado. Esto significa proporcionar servicios que mejoren la habilidad
de sus consumidores para competir, proporcionando actividades tales como fijacin de precio
y etiquetado de productos, pallets con diversos productos, hacer viajes de ltima hora, entrega
directa a las empresas, arreglos para aprovisionamiento continuo o rpido y proporcionar entrenamiento y software a los consumidores.
Flexibilidad. Un sistema logstico puede crear una ventaja siendo lo suficientemente flexible
para personalizar el servicio y el coste ofrecido para cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores o de los consumidores de forma individual. La flexibilidad
para cumplir con los requerimientos de los consumidores en una forma coste efectiva puede diferenciar una empresa y permitirle servir a una amplia base de consumidores.
Innovacin. Un sistema logstico que tenga la capacidad de reinventarse a s mismo puede generar un valor genuino y una ventaja competitiva. Entendemos por esto que el sistema tenga
la capacidad de innovar o desarrollar nuevas formas de servir al mercado. Por ejemplo, debido
a que los fabricantes de los frmacos genricos han comenzado a servir el canal directo, los distribuidores de esos frmacos han tenido que reinventarse a s mismos para concentrarse en
los nichos de alto servicio. La innovacin necesita una empresa que posea varias caractersticas importantes: sta tiene que tener la capacidad de aprender del cambio, sistemas de informacin flexibles que puedan adaptarse a las nuevas formas del negocio, la visin de reconocer la necesidad del cambio y la direccin que ste debe tomar y el liderazgo para dirigir este
cambio.
Al pensar en cmo las operaciones logsticas pueden generar valor para sus empresas, los gerentes logsticos deben explorar estos cinco caminos o potencialidades. Las capacidades logsticas no
necesariamente deben ser superiores en las cinco reas; generalmente, las empresas deben sobresalir en una o dos de las cinco categoras y tener un nivel adecuado de desarrollo en las restantes. Este esquema no slo proporciona una estructura que pueden utilizar los directores para
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examinar el valor agregado que est proporcionando la funcin logstica en la empresa, sino que
tambin representa una forma de clarificar y comunicar las metas y objetivos a otras personas en
su empresa.
5. MEJORES PRCTICAS EN SCM
Muchas empresas, hoy en da, se han convertido en ejemplos a seguir frente a la gestin que hacen de la cadena de suministro, puesto que han sido exitosas en los procesos de integracin y
manejo integral que hacen de la logstica. Existen 8 puntos que se han definido como los factores
crticos o de xito que son comunes a la mayor parte de estas empresas. stos podran verse como un complemento a los principios de la SCM, y como tal pueden servir como referencia para nuestra propia cadena de suministros.
stos son:
1. Equilibre los sistemas de Gestin de la Cadena de Suministros con las iniciativas y metas de carcter estratgico.
La Gestin de la Cadena de Suministros es una prctica de negocios universal. Sin embargo, una
SCM eficiente slo la hacen unas pocas empresas. Las compaas que sobresalen en esta
rea han hecho un fuerte trabajo de integracin con sus proveedores, con quienes ellos trabajan para alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de carcter estratgico. Como consecuencia, el primer paso en este proceso de integracin es la comprensin de las iniciativas estratgicas de cada organizacin.
2. Trabaje por lograr una integracin con los proveedores.
Los sistemas de SCM de categora mundial seleccionan a los proveedores de acuerdo con varios criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por unidad. Las empresas que
trabajan muy unidas a sus principales proveedores obtienen ventajas de las competencias especficas de los proveedores, impulsndolos a lograr beneficios operacionales, econmicos y
productivos. De hecho, muchas empresas de alto estndar utilizan la integracin con sus pro-
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veedores como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la cuota de mercado
como en el tamao del mismo. Al trabajar integrados en toda la cadena de suministro, estas
compaas pueden compartir talentos y recursos, produciendo beneficios significativos en costes, calidad, flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeo global.
3. Certifique los proveedores para desarrollar una integracin efectiva.
La certificacin de los proveedores es un primer paso para desarrollar una integracin significativa con el proveedor. Entre las empresas excelentes en SCM, la certificacin no se ve como un
fin en s misma; sta es un medio para alcanzar los resultados claves de desempeo y los objetivos estratgicos. La certificacin establece un lenguaje comn de comunicacin. sta en cambio, proporciona un mayor nivel de confianza y entendimiento entre aliados. La certificacin tambin genera confianza en los servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la libertad
de rpidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos proveedores en sus propias lneas.
Las empresas excelentes en SCM frecuentemente certifican a sus proveedores en diferentes niveles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relacin. Inicialmente, se realizan auditoras detalladas y revisiones operacionales para demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles sinergias antes de hacer la seleccin o certificacin del proveedor. Con el
tiempo, estas revisiones de desempeo sirven para la recertificacin y para asegurar unas
buenas relaciones continuas basadas en datos que ayudan a la mejora continua de ambas partes. Eventualmente, algunas empresas y proveedores se familiarizan mutuamente con los procesos del otro, de tal forma que las auditoras o inspecciones se vuelven innecesarias.
4. Utilice tecnologa para mejorar la integracin con los proveedores.
La tecnologa engrandece los beneficios de una colaboracin con los proveedores de categora
mundial. Las herramientas de comunicacin, tales como extranets, EDI, plataformas comunes
CAD/CAM y software de gestin, permiten a cada parte el acceso instantneo a la informacin de su compaero. En muchos aspectos, las operaciones del compaero se integran casi totalmente con la tecnologa.
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5. Refine y realce los procesos de fabricacin.

Los aliados exitosos trabajan para mejorar continuamente el proceso de fabricacin y proporcionar los bienes con ms alta calidad en la cantidad deseada y en el momento adecuado. En
particular, los integrantes de la SCM pueden identificar qu organizacin de la cadena puede
desarrollar un proceso especfico con calidad ms alta y el coste ms bajo. Por ejemplo, muchas
compaas han descubierto que las alianzas aaden un valor particular durante el desarrollo
de nuevos productos. La eliminacin de algunos pasos permite a los empleados concentrarse
mucho ms en los procesos que agregan realmente valor.
6. Alta comunicacin entre organizaciones integradas.
Mecanismos de comunicacin extensiva se necesitan para establecer unas profundas relaciones de suministro. Ms que elegir una o dos formas de trabajar con sus proveedores, las empresas de categora mundial emplean un gran conjunto de herramientas de comunicacin. Tales
empresas frecuentemente utilizan equipos multifuncionales y multicorporativos para promover
el intercambio de objetivos e ideas. Adicionalmente, las empresas de alto estndar en SCM
incentivan la interaccin con los principales proveedores a todos los niveles de la organizacin, particularmente en la alta gerencia. Las mejores compaas tienen varias herramientas para mejorar la comunicacin entre CEOs, gerentes de produccin, inspectores de aseguramiento
de calidad y, en ocasiones, incluso entre operarios.
Mientras que las conferencias telefnicas y por vdeo han sido empleadas durante aos, la comunicacin ms efectiva de ideas con frecuencia se da con la interaccin personal. Como consecuencia, es frecuente encontrar comits de asesora, conferencias y equipos de solucin de
problemas que involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente, las buenas empresas frecuentemente ubican personal propio en las instalaciones de sus proveedores para lograr trabajar en equipo. Compradores, diseadores, ingenieros y gerentes pueden todos beneficiarse
del conocimiento profundo de las capacidades, necesidades y objetivos de sus aliados, y emplear este conocimiento para impulsar los esfuerzos de mejora de los procesos de cada organizacin.
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7. Haga nfasis en los beneficios mutuos de la alianza.

Los beneficios que se obtienen a travs del incremento en la confianza y comunicacin con un
aliado exceden aquellos que proporciona una relacin simplemente basada en el coste. La creciente intimidad que se obtiene con los compaeros permite a las empresas de clase mundial
reducir su base de proveedores, frecuentemente en un 90%. Al reducir la base de proveedores, las compaas pueden mantener unas relaciones ms cercanas con los proveedores restantes, generando una reduccin del coste total, disminucin de los inventarios, mejora del rendimiento del capital y de la calidad de los productos. Disminuir la base de consumidores tambin
beneficia a los proveedores restantes, que usualmente incrementan los volmenes de negocio
a cambio de un precio ms bajo por unidad. De la misma manera, una mejora de procesos que
incrementa la cuota de mercado de una empresa tambin incrementa la cuota de mercado de
sus proveedores. Una vez que el nmero total de proveedores se reduzca, se pueden transformar los contratos de los restantes a acuerdos ms generales, lo cual ayuda a menudo a solidificar las relaciones. Tales acuerdos exigen un alto nivel de confianza y de interdependencia y
evitan los roles de adversarios, tpicamente asumidos en las negociaciones y en la ejecucin
de contratos. Los acuerdos de un proveedor de clase mundial cubren tpicamente la vida de un
producto o son a largo plazo, durando como mnimo cinco aos. Para animar el flujo continuo de
ideas y de mejoras, algunas compaas recompensan y reconocen a los socios con ventajas adicionales, tales como hacer una oferta preferencial para el nuevo trabajo, devolucin de dinero
al alcanzar los objetivos basados en el desempeo y compartir los ahorros identificados en los
esfuerzos de reduccin de costes. Los premios y reconocimientos tambin ayudan a los proveedores a desarrollar nuevos negocios y a crear un buen nombre entre los empleados.
8. Adapte e implemente estratgicamente un proceso de certificacin e integracin.
Ninguna empresa independientemente puede producir los beneficios observados entre las empresas de SCM de clase mundial. De hecho, muchas de las prcticas son interrelacionadas. Como consecuencia, los programas ms exitosos de certificacin e integracin evidencian una cuidadosa alineacin entre las metas prcticas y organizacionales y la estrategia operativa. En otras
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palabras, las prcticas operacionales cumplen con la estrategia organizacional, la cultura y las
metas. Al adaptar cuidadosamente esas prcticas de certificacin de proveedores que mejor
cumplen la estrategia operativa, las empresas podrn avanzar rpidamente en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos y responder a los retos que exige la complejidad y competicin creciente del mercado.
6. DESARROLLOS FUTUROS BASADOS EN LA SCM
Son muchos los avances que se han podido apreciar en los ltimos aos a nivel tecnolgico y organizacional, y con seguridad son an muchos ms los que nos esperan. El uso de nuevas tecnologas ha permitido cruzar muchas fronteras que hace algunos aos se vean como inalcanzables.
El mundo se torna cada vez ms incierto y la constante hoy en da es el cambio. Sin embargo,
existen algunas tendencias claras, que parecen darnos al menos una idea de lo que nos depara el
futuro. Entre esas tendencias podramos resaltar elementos como:
Concentracin de instalaciones.
En los ltimos aos han sido muchas las empresas que han reducido el nmero de instalaciones. Si antes la estrategia era poseer almacenes en cada zona de distribucin, ahora la tendencia
es cada vez ms hacia la centralizacin y reduccin de almacenes y centros de distribucin,
potenciando mucho ms los servicios de transporte.
Third Party Logistics.
La externalizacin de las actividades logsticas se est dando cada vez ms. Ya no slo se trabaja con otras empresas para distribucin y almacenamiento, sino que es cada vez ms frecuente
la subcontratacin de algunos procesos de diseo y produccin.
Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor.
El servicio al consumidor est adquiriendo cada vez ms una mayor importancia en la empresa. Ahora, la medicin de la satisfaccin del cliente se hace tan importante como la medicin de los costes.
Globalizacin:
Son cada vez ms las empresas que desarrollan operaciones a escala mundial. Internet y las
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nuevas tecnologas de la informacin han facilitado y acelerado el proceso de globalizacin. Hoy

en da vemos muchas cadenas de suministro esparcidas a lo largo del mundo y empresas que
deben gestionar todas sus operaciones a lo largo del mundo.
Transporte intermodal.
El transporte intermodal se hace cada vez ms extensivo. ste se refiere a la utilizacin de
ms de un medio de transporte para llevar los productos al cliente. ste permitir a los transportistas ofrecer un conjunto de servicios mucho ms amplios, entre los cuales se incorporarn planes elaborados especficamente para un cliente. Existen tambin fuertes tendencias a incrementar el transporte por tren. Adems de las consideraciones medioambientales que lo
han potenciado como un medio ms ecolgico que el transporte por carretera, el mismo transporte intermodal ha hecho mejorar la eficiencia y velocidad del transporte por va frrea.
La Cadena de Suministro Verde.
Existe tambin una creciente conciencia medio ambiental que est impulsando el desarrollo
de legislaciones ms severas en la proteccin del medio ambiente. En el futuro, las operaciones
de la cadena de suministro debern realizarse de la forma ms ecolgica posible, a travs de un
desarrollo y un funcionamiento sostenible.
Logstica inversa.
Ya antes habamos mencionado que, slo en el momento en el que el cliente queda satisfecho con
el producto, puede decirse que la cadena de suministros ha cumplido con sus objetivos. Sin embargo, aun despus de esto puede que exista algo ms por hacer. La legislacin est presionando cada
vez ms para que los fabricantes se responsabilicen de los productos al final de su vida til. La gestin y procesamiento de todos esos productos que se devuelven o que ya terminan su ciclo con el
consumidor, es una tarea ms que debe desarrollarse de forma ptima hacindola adems en lo
posible rentable. La cadena de suministro debe ser eficiente no slo al llevar el producto al consumidor, sino tambin al devolverlo en el sentido contrario. Todo esto se conoce como logstica inversa y es un concepto que se est haciendo cada vez ms importante en el mbito empresarial.
E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment.
Estos nuevos conceptos han surgido por el gran desarrollo que ha alcanzado Internet y el co-
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mercio electrnico. Son muchos los retos que tienen las cadenas de suministro para responder
a la creciente demanda de productos por va electrnica. Existen aspectos que dificultan an
ms la gestin tradicional, ampliacin de mercados, distribucin capilar, pedidos pequeos, entre otros. Adicionalmente, Internet permite que exista una colaboracin mucho ms rica, sencilla y rpida entre los diferentes socios de una cadena de suministro; ste permite que el papel que desempea el consumidor sea mayor en cuanto a su participacin en el desarrollo de
productos y a su interaccin con la empresa. Tambin facilita y simplifica la implementacin
de varios procesos de mejora en la SCM, tales como la capacidad de que los proveedores gestionen el inventario de su cliente (VMI). Un ejemplo de esto lo constituye Procter & Gamble
con Walmart en Estados Unidos, en la cual son ellos los encargados de hacer la gestin del inventario. Ellos deciden cundo y cunto servir, simplemente teniendo en cuenta ciertos lmites en el nivel de inventario establecidos por Walmart. Adicionalmente, Walmart comparte su
informacin de ventas a travs de un sistema POS con P&G, de tal manera que ellos tienen actualizada la informacin de ventas permanentemente. Por medio de Internet, compartir la informacin a travs de la cadena de suministro se hace mucho ms fcil y eficiente.
Gestin interorganizativa de costes.
Una gestin de costes efectiva comienza desde la etapa de diseo del producto, pues es aqu
donde se determinan no solo los materiales a emplear, sino tambin la mayor parte de las caractersticas del producto que determinarn en gran medida sus costes. Una vez que el diseo
est realizado, la mayora de los costes anexos a ste quedan fijos. En general, el nmero de
componentes, los materiales utilizados, el tiempo invertido en el montaje y fabricacin, quedan
determinados en la etapa de diseo. Hay quienes comentan que casi el 90% de los costes
quedan establecidos o dependen del diseo del producto; en otras palabras, no podran evitarse a no ser que se volviera a disear el producto. Un mtodo bastante difundido para la gestin de costes durante esta fase del diseo se conoce como ingeniera del valor.
Para la aplicacin de este mtodo, lo primero que hacen las empresas es realizar una estimacin del precio de venta de un producto determinado (antes de disearse); posteriormente se
aplica el margen de beneficios prefijado y el valor restante se configura como el coste mximo
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al que puede ser fabricado el producto. Este valor (coste) se descompone en sus distintos elementos. Seguidamente los proveedores de la empresa investigan hasta encontrar la forma de
proporcionar materiales que renan las caractersticas tcnicas y de calidad al precio establecido por la descomposicin de costes, sin dejar de percibir los ingresos adecuados. Para que este sistema pueda funcionar, se requiere una gestin interorganizativa de costes que incorpore
toda la cadena de suministro. Para esto se crean mecanismos formales de interaccin entre
los equipos de diseo de las empresas que conforman esta cadena de suministro. Estas interacciones permiten que, tanto el producto como sus componentes, se diseen deduciendo costes de toda la cadena de suministros. Existen 3 mecanismos distintos de coordinacin de esfuerzos por parte de los equipos de diseo: intercambios funcionalidad-precio-calidad (FPQ),
investigaciones interorganizativas de costes y gestin de costes concurrentes.
Para que estas interacciones resulten efectivas, cada empresa incorporada a la cadena de suministro debe actuar en beneficio de las dems. Las relaciones de oposicin caractersticas de
la mayor parte de las cadenas de suministro se ven reemplazadas por relaciones de interdependencia y cooperacin.
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BIBLIOGRAFA
Best Practices, LLC. (2000), Best Practices in Supply Chain Management and Partnerships , www.bestin-class.com.
Cooper, Robin y Slagmulder, Regine (1999), La gestin interorganizativa de costes, Harvard-Deusto Finanzas&Contabilidad, n 30.
Copacino, William C. (1997), Supply Chain Management. The Basics and Beyond, St. Lucie Press.
APICS.
Ganeshan, Ram y Harrison, Terry (1995), An introduction to Supply Chain Management, http://silmaril.smeal.psu.edu/misc/supply_chain_intro.html.
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La Planificacin Integrada en SCM
(Supply Chain Planning)
ndice
1. INTRODUCCIN Y CONCEPTOS GENERALES ............................................................ 45
1.1. Visin general de los procesos de gestin de la cadena de suministro..................... 45
1.2. Introduccin al concepto stock.................................................................................... 47
1.3. La visin del stock en las empresas............................................................................ 49
2. LA PLANIFICACIN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO ..................... 50
2.1. La planificacin segn las estrategias de fabricacin................................................ 50
2.2. La lgica de planificacin de la SCM.......................................................................... 51
3. MODELACIN Y PLANIFICACIN DE LA DEMANDA................................................ 58
3.1. El fenmeno demanda ............................................................................................. 59
3.2. Tcnicas clsicas de modelacin de la demanda ....................................................... 61
3.2.1. Tipos de series temporales ............................................................................... 61
3.2.2. Pasos a seguir para el anlisis de series temporales ...................................... 63
3.3. Anlisis de las series temporales ............................................................................... 63
3.3.1. Mtodo de la media mvil ................................................................................ 63
3.3.2. Mtodo del suavizado exponencial .................................................................. 64
3.3.3. Aplicacin al tratamiento de series estacionarias ........................................... 65
3.4. Planificacin de la demanda ....................................................................................... 71
4. LA PLANIFICACIN DEL SERVICIO (SERVICE PLANNIG)......................................... 73
4.1. La curva Stock-to-Service (STS) .................................................................................. 74
4.2. Mtodo simplificado: modelo de Gauss ..................................................................... 77
4.3. Importancia del modelo STS ....................................................................................... 81
4.4. Polticas de control del stock y planificacin del servicio .......................................... 81
5. DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING (DRP) ................................................. 83
5.1. Esquema bsico de clculo de pedidos de reaprovisionamiento. .............................. 84
5.1.1. Clculo de las necesidades netas..................................................................... 85
5.1.2. Clculo de los pedidos de aprovisionamiento .................................................. 88
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1. INTRODUCCIN Y CONCEPTOS GENERALES
En el presente captulo se hace una introduccin general a los principales conceptos que estn relacionados con la Planificacin de la Cadena de Suministro (Supply Chain Planning) y que sern objeto de desarrollo en captulos posteriores.
1.1. Visin general de los procesos de gestin de la cadena de suministro
La cadena de suministros est formada por una serie de procesos que se pueden clasificar en dos
grandes grupos segn la escala temporal en la que tomar decisiones (ver figura 1 adjunta):
Figura 1: Funcionalidades de la cadena de suministro
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A) Por una parte, los procesos de Planificacin, que se focalizan en definir el trabajo que se debe
realizar. El horizonte de adelanto de las decisiones oscila en el rango de semanas a aos. Se incluyen en este grupo:
La Planificacin y Programacin de la Produccin, que resuelve qu, cundo y cunto se debe fabricar para abastecer la cadena de distribucin. La diferencia entre Planificacin y
Programacin est en el nivel de detalle y horizonte temporal de las decisiones: la Planificacin mira el medio/largo plazo con un nivel agregado de detalle, mientras que la Programacin mira el corto/medio plazo con un nivel detallado.
Por otra parte, el proceso de Planificacin sita las necesidades en intervalos temporales suponiendo capacidad infinita o, a lo sumo, realizando verificaciones simplificadas de capacidad. Por contra, la Programacin genera las rdenes de produccin habiendo verificado la
disponibilidad de materiales, de recursos de mquina y de mano de obra directa.
La Planificacin de la Distribucin, cuya finalidad principal es decidir qu, cundo y cunto
se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de distribucin.
La Planificacin del Servicio, que es el proceso en el que se resuelve el compromiso entre
Nivel de Servicio y coste asociado para proporcionarlo. Como resultado, cada referencia en
cada almacn (stock keeping unit, sku) debe tener definido un Nivel de Servicio objetivo a
mantener por los sistemas de ejecucin.
La Modelacin y Planificacin de la Demanda, proceso en el que se deben generar previsiones de venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento histrico (modelacin de la demanda) como el efecto de las acciones que voluntariamente estamos haciendo sobre el mercado (planificacin de la demanda) tales como promociones, publicidad, etc.
El Diseo de la Red de Distribucin, que es proceso con perodo de decisin ms elevado.
Como consecuencia de ste, en funcin de los escenarios de demanda de los que se hagan
hiptesis, se debe decidir dnde y cuntos elementos de la red de distribucin se deben ubicar (fbricas y almacenes) de manera que los costes globales de fabricacin, almacenamiento
y transporte sean mnimos.
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B) Por otra parte, los procesos de Ejecucin, que se focalizan en realizar el trabajo previsto. Las decisiones se toman con un adelanto que oscila desde el tiempo real al rango de horas a semanas.
Los procesos de Ejecucin son aquellos que tienen que ver con el tratamiento de los flujos de materiales (operaciones de almacenamiento, consolidacin, desconsolidacin, transporte, etc.) y con
los flujos de informacin transaccional asociada al flujo de mercaderas: pedidos de clientes, rdenes de almacenaje, de picking, albaranes de entrega, de transporte, etc.
Sin nimo de ser exhaustivos, se incluyen en este grupo los procesos siguientes.
La Gestin de los Pedidos, con los procesos de captura, cualificacin, asignacin de stock, etc.
La Gestin del Inventario, que tiene que ver con todos los procesos administrativos para, de
acuerdo con los parmetros logsticos de los proveedores y la poltica de compras definida,
asegurar que el stock se encuentra en el nivel decidido en el proceso de Planificacin.
La Gestin Logstica del comercio internacional, que debe gestionar la problemtica logstica y administrativa asociada al movimiento de mercancas entre pases.
La Gestin del Transporte, que debe asegurar que la flota de transporte realiza los mismos segn
la Planificacin de la Distribucin. En algunos casos, con demanda muy variable que se debe
entregar inmediatamente, se incluye en este proceso la generacin dinmica de las rutas.
La Gestin de Almacenes, que es el proceso que debe asegurar que la recepcin, almacenamiento y expedicin de la mercanca se realiza para satisfacer las necesidades planificadas.
En el presente captulo se tratan los procesos de Planificacin y no los de Ejecucin. Adems,
quedan excluidos del alcance del mismo los procesos de Planificacin y Programacin de la Produccin y el de Diseo de la Red de Distribucin.
1.2 Introduccin al concepto stock
Desde la fuerte crisis del petrleo de 1973, los stocks han aparecido como los culpables de casi todos los males de las empresas y se ha emprendido una cierta cruzada para su eliminacin.
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En primer lugar, hay que distinguir entre lo que podemos llamar stock activo, que es el que sirve
para algo, y stock pasivo, que es el que no sirve para nada, fruto en la mayora de los casos de ineficiencias en muchos puntos, y que es el que hay que eliminar.
El stock activo es el que, segn hemos dicho, sirve para algo. Por qu se necesita stock? De hecho, hay muchas razones por las cuales es necesario mantener stock, entre las que podemos citar
las siguientes:
Para oponerse a la incertidumbre de la demanda. Si estamos en un mercado en el que la demanda es incierta, deberemos mantener stock para oponernos a esa incertidumbre y suministrar un Nivel de Servicio aceptable por el mercado. En ese sentido, muchas veces el stock es una
inversin alternativa a otras de mayor coste, como, por ejemplo, ms recursos de fabricacin y
ms flexibles. Veamos algunos ejemplos:
Sea una empresa de fabricacin que cubre dos grandes reas geogrficas de consumo. Qu es
ms barato, tener un almacn con stock para cubrir la demanda de una de las reas geogrficas
y centralizar la produccin en una sola fbrica o, por el contrario, tener dos fbricas ms pequeas cubriendo las necesidades de las dos reas geogrficas? En muchos casos, la respuesta a esta pregunta es que es mucho ms costoso mantener dos centros productivos.
Sea una empresa de distribucin que importa productos de electrnica de consumo de Japn
y los distribuye en su geografa nacional. Se puede pensar que se trabaje contra pedido, sin
mantener un stock que garantice la presencia del producto en el punto de venta segn las oscilaciones de la demanda? Obviamente, no.
Para obtener economas de escala derivadas de volmenes de compra o de fabricacin mayores. Por ejemplo, fabricar mil unidades de un producto cuesta la misma mano de obra directa y
la misma energa que fabricar 200, por lo que se decide hacer lotes de mil y guardar el resto como stock.
Para equilibrar la oferta y la demanda. Por ejemplo, en un mercado con fuerte estacionalidad
(bebidas refrescantes, cerveza, etc. con ventas de ms de dos veces mayores en verano que en
invierno), es necesario anticipar produccin los meses anteriores al verano para asegurar que,
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con la capacidad existente, se puede suministrar el producto al mercado en los meses punta.
Como resumen diremos que el stock activo es el que tiene una determinada funcin que cumplir y que, como todo recurso en la Empresa, debe ser planificado y controlado de manera eficiente y eficaz.
1.3 La visin del stock en las empresas
La visin que se tiene del stock en las empresas es funcin de la perspectiva funcional de la persona que lo analiza. Veamos algunas de ellas:
Desde Ventas y Marketing se suele pretender que el stock sea tan alto como sea posible para
evitar roturas y proporcionar un nivel de servicio del 100% al mercado.
Los responsables de Gestin del Inventario suelen pretender que el stock se mantenga en los
niveles ms bajos posibles debido al coste de inmovilizado (y otros costes) que conlleva.
El departamento de Compras a menudo est evaluado por el coste de compra unitario, lo cual
hace que tiendan a reducir este coste incrementando el tamao del lote de compra, lo cual va
en el sentido de incrementar stocks.
Desde las fbricas se prefieren tamaos de lote de fabricacin grandes, con lo cual se reducen
las improductividades derivadas de los cambios de formatos, limpiezas, etc. pero se aumentan los stocks.
Los responsables del transporte a menudo estn evaluados por el coste por Tm/km, de manera
que tienden a cargar al mximo los camiones para reducir este ndice, lo cual muchas veces conlleva mantener stocks ms altos de lo que sera necesario.
De nuevo, este conflicto de intereses entre los responsables de la planificacin del stock y el resto de departamentos hace que se deban reconciliar los intereses de todos en funcin del inters global de la empresa.
Como conclusin, se puede afirmar que la planificacin del stock y del servicio debe ser un
proceso que integre todos los intereses, a veces contrapuestos, de las diferentes funciones que intervienen en la generacin de valor para el cliente.
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2. LA PLANIFICACIN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
2.1 La planificacin segn las estrategias de fabricacin
La manera con la cual la industria aborda la fabricacin y distribucin de los diferentes productos
est en funcin de muchas variables: mercado, producto, tecnologa, etc. As, no es lo mismo la manera en que se fabrica y distribuye un bien de consumo empaquetado (yogur, agua mineral, cerveza, detergente, etc.) que la manera como se aborda la construccin naval, los combustibles de automocin, la fabricacin de mquinas-herramientas, etc. Existen, pues, diferentes estrategias
industriales segn el sector.
Las principales estrategias industriales existentes son las siguientes:
1. Fabricacin contra diseo (Dessign-to-order)
En esta modalidad, se comienza a disear el producto cuando existe un pedido del cliente. Es el
caso de la fabricacin naval: cuando existe un pedido de un cliente se comienza a disear cmo
ser el producto acabado segn las especificaciones del cliente.
En este caso, no existe stock de materia prima (se compra cuando existe el pedido), ni de semielaborados ni de producto acabado. No existe, pues, el problema de planificar los stocks.
2. Fabricacin contra pedido (Make-to-order)
No existe stock de producto acabado, que se comienza a fabricar cuando llega un pedido del
cliente. En este caso, el producto est ya diseado.
El plazo de entrega al cliente ser el de fabricacin si ya se tienen todas las materias primas
(MP) compradas, o ser el de fabricacin ms el del proveedor si no se dispone de stas.
En la mayora de los mercados se opta por realizar previsiones de venta de producto acabado para
aprovisionarse de las materias primas (o al menos de las ms crticas), de manera que se pueda reaccionar rpidamente frente a los pedidos de los clientes. Para los productos que responden a esta estrategia, la problemtica de planificacin del stock se refiere a la MP, que se debe planificar
con la misma lgica de planificacin del producto acabado (PA) que se ver a continuacin.
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3. Ensamblaje contra pedido (Assembly-to-order)
Segn esta estrategia, se comienza a fabricar el producto hasta llevarlo a una fase intermedia,
en la que se almacena. Esta estrategia se suele usar cuando las primeras fases de produccin
son muy costosas, mientras que el acabado final es relativamente sencillo.
La lgica de planificacin en estos casos es la siguiente: se fabrica y se almacenan semielaborados (SE) con la misma lgica de planificacin que la del producto acabado (PA) que veremos a
continuacin, pero se acaba la confeccin del PA solamente cuando llega el pedido del cliente
final.
4. Fabricacin contra stock (Make-to-stock)
En este caso, el stock de PA sirve para desacoplar la dinmica del mercado de la dinmica de fabricacin.
Es el caso de la gran mayora de bienes de consumo, en donde se requiere disponibilidad del producto
cuando el consumidor lo va comprar al punto de venta.
La lgica de planificacin en este caso es la de reposicin de PA al almacn que se explica en punto siguiente.
2.2 La lgica de planificacin de la SCM
El razonamiento que sigue aplica a producto acabado (PA), semielaborado (SE) en la estrategia ensamblaje contra pedido o a materia prima (MP) en la estrategia fabricacin contra pedido. Por
simplicidad en el razonamiento, a continuacin se har referencia slo a PA.
El responsable del stock de PA en cada almacn de la red se plantea de forma peridica si debe o
no realizar un pedido de reaprovisionamiento del mismo. Llamaremos a este tiempo fijo Plazo de
Revisin (PR), que suele ser un da, una semana o un mes segn el sector, la empresa, etc.
Pero una vez que se realiza un pedido al sistema de nivel superior, el PA tarda un tiempo, llamado
Plazo de Entrega (lead-time, L), en servirse. Este plazo de entrega ser el tiempo de transporte si
estamos llevando PA de un almacn a otro, o ser el de fabricacin si estamos considerando el
almacn de primer nivel de la red.
As pues, en cada ciclo de revisin se deben tomar varias decisiones sucesivas:
Se debe efectuar un pedido o puedo esperarme al siguiente ciclo?
Si la decisin es afirmativa, aparecen dos nuevas preguntas: cundo lo debo lanzar? y qu can-
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tidad hay que pedir?
Analicemos estas decisiones de manera secuencial.
1. En cada ciclo de revisin, la primera pregunta a realizarse para cada referencia es: debo lanzar
un pedido o puedo esperarme al siguiente ciclo?
Si no se lanza ningn pedido, la prxima oportunidad para lanzarlo ser al cabo de un tiempo
PR, y entonces todava se tardar un tiempo L en recibirlo. Por lo tanto:
Si el nivel de stock actual es suficiente para cubrir las ventas previstas durante el Perodo de Revisin ms el Plazo de Entrega (PR + L), no hace falta lanzar el pedido ahora. La suma PR + L se
conoce como perodo de exposicin al riesgo. El stock que supone las ventas durante el perodo de exposicin al riesgo se llama stock cclico, stock operativo o stock de maniobra.
Si el nivel de ventas previstas es tal que se consume el stock dentro del perodo de exposicin al riesgo, se debe lanzar un pedido.
Figura 2: La decisin de efectuar pedido
As pues, concluimos por ahora que se debe realizar un pedido si el stock actual es inferior a las
ventas durante el perodo de exposicin al riesgo.
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2. La segunda decisin a tomar es cuntas unidades pedir. De hecho, el stock mnimo que se debe
tener ahora es el correspondiente para cubrir las ventas durante el perodo de exposicin al
riesgo. Por lo tanto, en primera instancia la cantidad a pedir debe ser como mnimo la necesaria para situar el stock por encima de la lnea de las ventas durante el perodo de exposicin al
riesgo:
(Cantidad a pedir) (Ventas durante el perodo de exposicin al riesgo) (Stock actual)
De manera grfica:
Pero el razonamiento anterior es cierto si se cumplen las hiptesis bsicas que hemos citado. As:
Las ventas previstas no dejan de ser una previsin que se hace ahora, pero la realidad es
que, al final del perodo de exposicin al riesgo, la diferencia entre las ventas previstas y
reales se distribuye segn un cierto modelo de dispersin que se puede analizar con las
teoras estadsticas.
El Plazo de Entrega muchas veces tiene un componente aleatorio que no se puede evitar: el
proveedor o la fbrica se compromete a entregar los productos al cabo de L das, pero en realidad se observa que existe un retraso medio adicional a dicho Plazo de Entrega.
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Para oponerse a esta incertidumbre se necesita un poco ms de stock, que es el llamado stock
de seguridad, de manera que, para decidir si se ha de pedir o no, se debe comparar el stock actual
con el valor en unidades que corresponde a las ventas durante el perodo de exposicin al riesgo
ms el stock de seguridad (SS).
(Cantidad a pedir) (Ventas durante el perodo de exposicin al riesgo) (Stock actual) + (Stock de seguridad)
De manera grfica:
Figura 3: determinacin del punto de pedido
3. La cuestin ahora es determinar correctamente ese poco ms de stock que es el stock de seguridad.
Dado que esta cantidad es la necesaria para oponerse a la variabilidad de la demanda y del proceso de aprovisionamiento, se deben introducir aqu conceptos estadsticos para calcular esta
cantidad. En concreto, es necesario definir una nueva variable, que es el Nivel de Servicio
(NS). El Nivel de Servicio es el porcentaje de la demanda cubierto por el stock, y se mide de forma prctica como porcentaje de lneas de pedido servidas frente al total recibidas.
La relacin entre el Nivel de Servicio y el stock medio es de la forma:
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Figura 4: Curva Stock-to-Service genrica (STS)
Por lo tanto, una vez definido el Nivel de Servicio objetivo, conocida la curva caracterstica que relaciona ste con el stock de seguridad, se determina dicho valor para calcular el punto de pedido.
Si bien este tema se tratar con profundidad en el captulo correspondiente, es conveniente realizar ahora los siguientes comentarios:
El Nivel de Servicio es un concepto estadstico, no determinista, que depende de la distribucin de la demanda y del proceso de aprovisionamiento. Un valor del 100% es tericamente imposible de conseguir, pues por muy grande que sea la cantidad de stock que tenemos siempre podemos imaginar un pedido por todo ese stock ms una unidad.
Lo que se observa en la realidad es que, durante perodos de tiempo ms o menos largos, tenemos stock suficiente para atender todos los pedidos que nos llegan, por lo que durante
esos das el Nivel de Servicio que proporcionamos es del 100%. A veces, con incrementos
de la demanda no bien planificados, puede haber perodos ms o menos largos en los que
no tenemos stock, por lo que en esos das el Nivel de Servicio cae al 0%. Adems, en los
das frontera es posible que podamos atender parcialmente los pedidos que nos llegan, por
lo que, en esos das el Nivel de Servicio se sita en un punto intermedio entre el 0 y el 100%.
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Si miramos toda la historia en perodos largos, en promedio observamos que nuestro Nivel
de Servicio es del X%, siendo X el porcentaje de lneas servidas frente al total recibidas.
La curva Stock-Nivel de Servicio es caracterstica de cada sku, es decir, de cada referencia en
cada almacn. La misma referencia en distintos almacenes est caracterizada por curvas distintas porque cada almacn ve una demanda que es diferente del resto de almacenes y que,
por tanto, tiene variabilidad diferente.
Obsrvese que tan importante o ms que el hecho de realizar buenas previsiones lo es el de disponer de un buen modelo matemtico que relacione el stock con el servicio: si nuestro modelo
de Forecasting no puede realizar previsiones que siempre sean correctas (hay muchas situaciones en donde esto es muy comn), debemos dimensionar el stock de manera consecuente
con ese hecho, de manera que se cumpla siempre el Nivel de Servicio objetivo.
4. Si el pedido no puede esperar al siguiente ciclo de planificacin, la segunda decisin a tomar es
cundo debo pedir.
Esta respuesta es fcil: se debe pedir L das antes de que el stock proyectado sea inferior al stock
de seguridad.
Figura 5: Determinacin de la fecha de lanzamiento del pedido
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5. Ahora ya estamos en disposicin de realizar todos los clculos necesarios para determinar qu
cantidad hay que pedir.
De hecho, la cantidad a pedir queda determinada por la frmula siguiente:
Cantidad a pedir = (Ventas durante el perodo de exposicin al riesgo) (Stock actual) + Stock de Seguridad
Pero aplicar estrictamente la frmula anterior (pedir hasta reponer el nivel de stock definido por las
ventas durante el perodo de exposicin al riesgo ms el stock de seguridad) puede ser que no
sea posible o que no sea conveniente.
No ser posible en los casos en los que exista algn vnculo definido por el proveedor (ntese que proveedor est aqu definido en el sentido amplio, pues puede ser un almacn de
nivel superior, una fbrica o un proveedor externo). As, pueden existir restricciones de tamao de lote tcnico en las fbricas, o restricciones de tamao mnimo de un pedido que realiza el proveedor (1 pallet, 1 camin entero, etc.).
No ser conveniente si existen condicionantes de tipo econmico; por ejemplo: que exista
un tamao econmico de lote de compra para minimizar todos los costes asociados al pedido: costes administrativos, de transporte, de inmovilizado, etc., que un proveedor nos visite
con frecuencia fija una vez al mes, etc.
As pues, para cada sku se puede definir una cantidad a pedir que ser:
Cantidad a pedir = (Ventas durante el perodo de exposicin al riesgo) (Stock actual) + Stock de Seguridad + QN
en donde QN es una cantidad discrecional, a gestionar para cada sku, que se puede fijar con criterios diferentes segn cada situacin. Esta cantidad a veces es ms conveniente definirla como cantidad absoluta, pero a veces es ms conveniente definirla como cobertura de stocks (das
de venta).
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La evolucin del stock en este caso seguir una lnea quebrada entre un mnimo (el stock de seguridad) y un mximo (el stock de seguridad ms QN) tal como muestra la figura adjunta.
Figura 6: Ejemplo de evolucin del stock entre el mximo y el mnimo
En resumen, la planificacin integrada de la cadena de suministro requiere lo siguiente:

Un sistema de previsin de la demanda que sea capaz no slo de realizar previsiones acertadas, sino que adems analice la distribucin del error de previsin.
Un modelo que relacione el stock requerido con el Nivel de Servicio a partir de la variabilidad de la demanda, del error de previsin y de los parmetros logsticos de aprovisionamiento.
Un sistema de clculo de las necesidades de reaprovisionamiento de todos los elementos de
la red, que tenga en cuenta de manera conjunta los valores anteriores.
3. MODELACIN Y PLANIFICACIN DE LA DEMANDA
En el presente captulo se desarrollan los conceptos y se explican algunas de las tcnicas de confeccin de previsiones de ventas ms utilizadas.
En el contexto del presente cuaderno, las previsiones de ventas interesan con un nivel de detalle
superior al que se necesitan en otras funciones de la empresa. As, para la Planificacin de la Cadena de Suministro es importante conocer las previsiones por referencia, pues a un responsable de
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logstica se le piden referencias concretas, y no vale que si no se tiene de una determinada se suministre otra aunque sea similar o de la misma familia. Este nivel de detalle es superior al que requiere el financiero que necesita de forma agregada en unidades monetarias como van a ser las
ventas o el responsable de Marketing, que si bien requiere un nivel de detalle superior, generalmente para seguir el presupuesto comercial es suficiente con cumplir los objetivos de familias
que significan niveles de agregacin superiores a la referencia.
En todos los razonamientos que siguen se estar hablando siempre de los mtodos cuantitativos
formales de realizacin de pronsticos. Se excluyen, por tanto, las tcnicas cualitativas que son de
utilidad en contextos tales como la creacin de escenarios de trabajo en procesos de planificacin estratgica a largo plazo.
As pues, se incluyen los dos conjuntos de tcnicas o herramientas siguientes:
Herramientas de modelacin de la demanda, cuya finalidad es interpretar el pasado para proyectar su comportamiento en el futuro. Estas tcnicas se basan en el anlisis de series temporales para extrapolar hacia el futuro los patrones de comportamiento del pasado.
Pero del anlisis anterior pueden existir errores que no se deban exclusivamente al carcter
aleatorio de la demanda, sino que respondan a la existencia de unos hechos conocidos por las
personas que estn analizando dichas series temporales, por ejemplo, la existencia de promociones, de publicidad en medios de comunicacin, una modificacin sustancial del precio de
un artculo, etc. Con las tcnicas de planificacin de la demanda se pretende introducir variables explicativas que justifiquen ciertos comportamientos exgenos que no se deducen de las
tendencias, estacionalidades y derivas que se usan en el anlisis de las series temporales.
3.1 El fenmeno demanda
La primera cuestin importante para crear un sistema de previsiones es entender el fenmeno
que estamos intentando modelar: la demanda.
La mayora de sistemas que, incluso hoy en da, estn operativos en todo el mundo tratan las ventas como
una nica serie de valores numricos, cuyo comportamiento pasado se analiza para extrapolar el futuro.
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Veamos dos ejemplos en los que considerar solamente la serie temporal de las ventas conduce a
conclusiones sin sentido:
En primer lugar, supongamos una serie temporal como la de la figura. Es una situacin tpica del comportamiento de una referencia que ha sido sustituida por otra. La aplicacin de un
filtro exponencial de segundo orden conduce a unas previsiones como las representadas:
Figura 7: Ventas y previsin de una referencia al final de su ciclo de vida
Como se observa, entre los perodos 12 al 18 la previsin conduce a unas cantidades negativas, lo
cual no tiene ningn sentido: o bien nos llegan pedidos de nuestros clientes solicitando cantidades
negativas, o bien nos llegan pedidos negativos de nuestros clientes, cosas ambas sin sentido fsico.
Consideremos a continuacin que de dos referencias distintas vendemos las mismas cantidades en perodos diferentes, por ejemplo:
96
75
144
110
135
52
En cambio, las ventas de estas dos referencias se han producido con unas lneas de pedido
que, por ejemplo, han sido las siguientes:
Referencia A
92
71
138
105
132
50
Referencia B
60
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Evidentemente, equivocarse de 1 lnea de pedido en la referencia B supone una cantidad muy
superior a equivocarse en 1 lnea de la referencia A. El disponer de informacin de las lneas de
pedido nos permite entender mejor lo que son desviaciones casuales y lo que es informacin til
para comprender el pasado (tendencias, estacionalidades).
Realizar previsiones de la demanda vlidas para planificar la cadena de suministro pasa por entender los siguientes conceptos:
La cantidad de demanda independiente de cada referencia est constituida por la suma de todas las
lneas de pedido que llegan de nuestros clientes, cuya frecuencia y cantidad vara estocsticamente.
La probabilidad de llegada de pedidos tiene su propia distribucin estadstica, con un lmite absoluto
inferior igual a cero.
El tamao de las lneas de pedido tiene su propia distribucin estadstica, con un lmite absoluto inferior igual a la cantidad mnima de venta.
Tanto la probabilidad de llegada de una lnea de pedido como la cantidad promedio de dicha lnea constituyen dos series independientes, con tendencias y estacionalidades independientes, con frecuentes
correlaciones cruzadas fcilmente identificables.
3.2 Tcnicas clsicas de modelacin de la demanda
No es objeto del presente cuaderno el hacer un tratamiento exhaustivo de los diferentes mtodos
cuantitativos de tratamiento de series histricas, por lo que se remite al lector interesado a los numerosos libros que existen en el mercado. Por otra parte, es prcticamente imposible hacer un
tratamiento conceptual de las tcnicas de previsin sin un mnimo tratamiento matemtico, por lo
que pedimos excusas a los posibles lectores del presente captulo por el hecho de incluir frmulas
matemticas que son imprescindibles para entender los conceptos que hay detrs de ellas.
3.2.1. Tipos de series temporales
Los mtodos por series temporales se utilizan para hacer anlisis detallados de los patrones de de-
61
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manda en el pasado, a lo largo del tiempo y para proyectar estos patrones hacia el futuro. Una de
las suposiciones bsicas de todos los mtodos por series de tiempo es que la demanda se puede
dividir en componentes como nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error.
Los tipos de series temporales que nos podemos encontrar son:
(1) Estacionarias: son aquellas series que presentan ligeras variaciones respecto a un valor constante.
(2) Tendencia lineal: en este caso las series presentan un crecimiento constante.
(3) Estacionalidad: son series que se repiten con una frecuencia determinada.
(4) Tendencia lineal y estacionalidad: es una combinacin de los dos tipos de series anteriores.
Grficamente, los tipos anteriores se pueden ver en la figura siguiente:
Figura 8: Tipos de series temporales de demanda
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3.2.2. Pasos a seguir para el anlisis de series temporales
Para el anlisis de series temporales, deberemos seguir los siguientes pasos:
Formular modelos.
Identificar un modelo para los datos observados.
Estimar los parmetros del modelo.
Comprobar la adecuacin del modelo.
Si el modelo resulta adecuado, formular previsiones; caso contrario, volver al paso 2 y probar
con otro modelo.
3.3 Anlisis de las series temporales
Se presentan a continuacin los dos tipos de modelos para la realizacin de previsiones ms usuales.
3.3.1. Mtodo de la media mvil
Es el mtodo ms sencillo para el pronstico por series de tiempo. Se supone que la serie de
tiempo no presenta patrones de estacionalidad ni de tendencias.
Cuando se utiliza este mtodo, se selecciona un nmero dado de perodos T para los clculos. Despus se calcula la demanda promedio Pt para los perodos T del pasado al momento t de la manera siguiente:
Donde Vt es la serie de las ventas y Pt la previsin

Cada vez que se calcula la previsin para el siguiente periodo, la demanda ms reciente se incluye en el promedio y se quita la observacin ms antigua. Cuanto mayor sea el valor de T, ms reticente ser el modelo a cambios bruscos (ms estable), ya que el ltimo valor observado slo ser
un valor ms en el clculo de una media de T nmeros, mientras que si T es pequea (2 3), el modelo reaccionar a cambios bruscos de forma rpida (menos estable).
63
PIL T
En el caso de que T = 12 en la previsin del siguiente periodo estaremos haciendo la media por
periodo considerando los doce meses ms recientes. A este mtodo se le llama TAM.
3.3.2. Mtodo del suavizado exponencial
El suavizado exponencial se basa en la idea, muy simple, de que es posible calcular un promedio
nuevo a partir de un promedio anterior y tambin de la demanda ms recientemente observada. Supngase que se tiene un promedio anterior de 20 y que se acaba de observar una demanda de 24.
Parece razonable que el nuevo promedio sea entre 20 y 24, dependiendo de qu tanto peso se quiera dar a la demanda que acaba de observarse contra el promedio anterior. Escrito en forma de expresin tenemos:
En este caso, Pt-1 es el promedio anterior (20), Vt-1 es la demanda que se acaba de observar (24)
y es la proporcin del peso que se da a la demanda nueva contra la que se da al promedio anterior (0 1).
Fjense que si = 1, entonces Pt =Vt-1, la previsin de demanda para el perodo t ser la demanda real del perodo t-1. Y si = 0, entonces Pt = Pt-1, la previsin de demanda para el perodo t
ser la previsin realizada para el perodo t-1.
En la previsin por alisado exponencial podemos considerar que la antigedad media de los datos
es de:
por lo que trabajar con un coeficiente alfa de 0.2 sera equivalente a efectuar una previsin con una
media mvil de 9 periodos.
En lo que respecta a las limitaciones de este mtodo, son las siguientes:
Determinar el valor de alfa. Dicho valor se elige por el mtodo de prueba y error; suele escogerse entre 0,1 y 0,3 (que quiere decir que sera equivalente a efectuar una previsin con una
media mvil de entre 19 y 6 perodos).
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PIL T
Cuanto mayor es alfa, ms sensible es el mtodo a los cambios (utiliza menos periodos, por
tanto, ms afectado por los componentes aleatorios), y viceversa, cuanto menor, menor sensible a los cambios (utiliza ms periodos y se adapta ms lentamente).
Por el contrario, tiene la ventaja de que no requiere conocer la historia, sino que es suficiente
con la ltima previsin.
A continuacin, se aplican los dos mtodos anteriores a una serie del tipo estacional, que es la ms
sencilla, para dar al lector un ejemplo sobre cmo se tratan las frmulas anteriores en un caso concreto.
3.3.3. Aplicacin al tratamiento de series estacionarias
Una serie estacionaria es aquella en la que las ventas en cada perodo Vt se suponen que estn formadas por una cantidad constante K ms una cantidad aleatoria E. En este caso, se trata de determinar cul es el valor ms probable de la cantidad constante.
Media mvil de t perodos
Serie estacionaria: Vt = K + Et. La serie se mueve sobre un valor constante K con un factor aleatorio Et.
Estimaremos el valor de K por el mtodo de la media mvil
Donde Pt es la previsin de ventas para el periodo t y Vt las ventas en el perodo t.

En la siguiente tabla tenemos las ventas realizadas de un producto a lo largo del ao 1997 y 1998.
Hemos realizado las estimaciones por la media mvil para T = 2 perodos y T = 6 perodos. Tambin
hemos calculado el error absoluto cometido en cada estimacin y el error medio y desviacin estndar para cada caso.
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PIL T
En la figura adjunta se representa en barras verticales los datos de las ventas histricas (demanda)
y en lneas los valores dados por el mtodo de la media mvil con t = 2 (cuadrados) y t = 6 (tringulos).
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PIL T
Figura 9: Grfico de las ventas reales y las 2 medias mviles
Para determinar el orden de la media mvil que utilizaremos, es conveniente realizar el ejercicio
con diferentes valores para ver cul es el que mejor se adapta a nuestro caso.
Como gua para decidir, hay que determinar de alguna manera la bondad del modelo a partir de
los errores cometidos. Suelen emplearse varios sistemas de medicin del error:
Desviacin media absoluta. Es la media aritmtica de los valores absolutos de los errores cometidos.
Desviacin cuadrtica media. Es la media aritmtica del cuadrado de los errores cometidos.
Sesgo. Es la media aritmtica de los errores. Nos sirve para saber si estamos cometiendo los errores por exceso o por defecto (este valor debera de tender a 0).
Desviacin estndar mnima. Es el caso en que la desviacin estndar de los errores es mnima, queriendo decir que tiene los datos ms agrupados alrededor de su media.
Suma de errores mnima. Es la suma de los errores absolutos cometidos. Tambin suele usarse el
cuadrado de los errores.
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PIL T
Puede suceder que no apreciemos grandes diferencias entre los diferentes mtodos, e incluso
que en unos criterios nos vaya mejor un valor de media mvil y en otros nos d mejor resultado otro
valor. En este caso tambin podramos fijarnos en el grfico de las previsiones para escoger el
que nos parece que se ajusta mejor a nuestra situacin. Normalmente escogeremos uno que use
ms periodos porque se comportar ms suavemente.
Como estamos en un caso de serie estacionaria (tendencia constante), recordemos que la previsin
para cualquier periodo superior al ltimo ser este mismo valor.
Suavizado exponencial
Recordemos la expresin para realizar previsiones con un mtodo de suavizado exponencial:
que desarrollando la expresin nos queda
Que es lo mismo que decir que la previsin para el periodo t ser la que realizamos para el periodo t-1 ms un porcentaje del error que cometimos.
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PIL T
Veamos el ejemplo anterior por este mtodo:
En esta tabla podemos observar las previsiones realizadas para valores de alfa = 0,2 y 0,4. Como
podemos observar, la estimacin con valores de alfa = 0,2 presentan una desviacin estndar
ms baja que en el caso de alfa = 0,4. Esto quiere decir que con valores altos de alfa, el mtodo reacciona con mayor nerviosismo, perdiendo estabilidad.
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PIL T
De manera grfica, la demanda y la previsin realizadas se pueden ver en la figura adjunta:
Figura 10: Ventas y previsiones hechas con suavizado exponencial
Si nos fijamos en la frmula que hemos escrito al introducir el suavizado exponencial, vemos que
los valores de alfa 0,2 y 0,4 se corresponden, respectivamente, a medias mviles de 9 y 4 periodos.
De esta manera podemos ver por qu un valor alto de alfa corresponde a un comportamiento ms
rpido a los cambios.
Para inicializar el sistema, hemos tomado un valor subjetivo de 17.000. Podemos tomar, en general, el primer valor real como previsin del segundo periodo, teniendo en cuenta que, pongamos el
valor que pongamos, ste afectar durante unas cuantas previsiones (normalmente sobre 2 3 veces el valor equivalente de media mvil).
Al igual que con el mtodo de la media mvil, cabe decir que las previsiones para los periodos superiores al ltimo, se mantendr el mismo valor encontrado ya que estamos en tendencia constante.
Si volvemos a mirar la tabla, veremos que no hemos mencionado nada sobre la suma de los errores absolutos. En este caso las diferencias son poco significativas, pero podemos profundizar un
poco ms en este sentido. Hemos realizado unas grficas en las que vemos la suma de errores y
la desviacin estndar en funcin del valor de alfa.
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PIL T
Al hacer esto, vemos claramente cmo la desviacin estndar tiene un mnimo en alfa = 0,2, mientras que en la suma de errores el mnimo se encuentra en alfa = 0,07, valor muy bajo, que nos hara tener en cuenta hasta 19 periodos, que se suele considerar demasiado.
Podemos concluir, pues, que en el caso de la media mvil de T periodos, la previsin no presenta
patrones de estacionalidad ni tendencias, y que el nico parmetro con el que podemos jugar es la
T, que hace la previsin ms lenta o ms gil.
Para el suavizado exponencial, en este caso, nos encontramos con el mismo caso que antes, el
parmetro que podemos cambiar es .
Para el ejemplo concreto que hemos visto, se observa cmo se obtienen mejores resultados aplicando el mtodo del suavizado exponencial, ya que resulta en una menor desviacin estndar de
los errores cometidos por las previsiones en comparacin con los valores reales obtenidos.
3.4. Planificacin de la demanda
Con los mtodos cuantitativos anteriores, a partir de series histricas se construyen previsiones de
demanda futura.
Al analizar el pasado, se observa que el mtodo de clculo tiene errores. La pregunta ahora es la
siguiente: son estos errores aleatorios o existe alguna ley que los puede explicar?
Se entiende por planificacin de la demanda el conjunto de tcnicas matemticas que permiten conocer la relacin causa-efecto entre ciertas variables que actan sobre el mercado y su influencia
sobre las ventas.
El nombre de planificacin de la demanda se utiliza porque, si somos capaces de encontrar estas
71
PIL T
relaciones causa-efecto, podemos planificar acciones que lleven la demanda a los valores deseados.
Las variables que actan sobre la demanda se llaman variables explicativas y son fundamentalmente de dos tipos diferentes:
Variables que actan sobre el mercado en todo momento, tanto en el pasado como en el futuro.
Por ejemplo:
La densidad de poblacin en un rea geogrfica.
El nivel de renta per cpita.
La evolucin de la riqueza medida como PIB.
El nmero de tiendas que tenemos abiertas.
Etc.
Variables que slo actan en determinados intervalos temporales, en el pasado y en el futuro.
Ejemplo de las mismas son:
Promociones de productos en los puntos de venta.
Descuentos al canal de venta.
Publicidad en medios.
Etc.
La tcnica para tratar estas variables es la siguiente:
Se identifican las variables a considerar y sobre qu poblacin van a actuar. Por ejemplo, la variable
a estudiar es la publicidad en medios y acta sobre una familia de productos solamente.
Se mide cunto ha valido esta variable en cada uno de los periodos en los que tenemos historia de
la demanda. A esta serie de valores los llamamos x(t).
Se mide el error que se tiene en el pasado generado por el sistema de prediccin que usemos. Obtenemos as una serie temporal de valores que llamamos y(t).
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PIL T
Se encuentra la correlacin que existe entre y(t) y x(t). Si esta correlacin tiene sentido estadstico, (coeficiente de correlacin r2 > 0,5) aceptaremos la correlacin.
Se reconstruye la historia pasada eliminado la parte del error que equivale al valor de x(t) en cada intervalo, segn la correlacin encontrada.
Se aplica el algoritmo de previsin a esta historia reconstruida sin el error que se explica por
el conjunto de valores x(t)
Cuando en el futuro decidamos qu valores van a tener x(t), por ejemplo, cunto vamos a invertir en publicidad cada periodo, se usa la correlacin encontrada para calcular y(t) y aadirlo
al valor previsto por el algoritmo de previsin usado.
4. LA PLANIFICACIN DEL SERVICIO (SERVICE PLANNIG)
Por Planificacin del Servicio se entiende la capacidad de decidir a priori cul debe ser el Nivel de
Servicio objetivo para cada sku (referencia/almacn). Esta decisin se debe tomar despus de analizar las repercusiones en coste y en cuota de mercado que tienen las diferentes alternativas existentes.
Desgraciadamente, en la gran mayora de los casos el Nivel de Servicio objetivo es la consecuencia de las lgicas de gestin que se usan, y no una decisin explcitamente querida por nosotros,
fruto del anlisis de las diferentes variables que intervienen. En la mayora de los casos el sistema nos conduce en vez de ser nosotros los que conducimos el sistema.
El Nivel de Servicio, de hecho, es una variable del marketing mix. En efecto, los productos hoy en
da no son solamente el bien fsico que ponemos a disposicin de nuestros clientes, sino ms
bien un conjunto producto + servicio, en donde los diferentes parmetros del servicio forman parte del concepto producto. Por lo tanto, una variable tan importante como uno de los atributos del
producto se debe planificar como el resto de variables del marketing mix.
Por ejemplo, una empresa, al observar que su Nivel de Servicio es del 92%, puede decidir varias
cosas: aumentarlo, mantenerlo o reducirlo incluso, pero lo importante es que, sea cual sea la decisin, sta deber ser resultado de una reflexin sobre la misma.
En efecto, si este es un valor inferior al de la competencia o si quiere desarrollar una ventaja
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PIL T
competitiva importante, puede decidir elevar dicho valor, lo cual implica que deber distraer parte
de los recursos de la empresa para aumentar el inmovilizado en stocks. Ntese que esta inversin
entra en competencia con inversiones para gestionar otras variables tales como aumento de la red
de ventas, inversin en publicidad, descuentos al canal, etc.
Como se ver a continuacin, en este caso lo importante es saber en qu productos se debe aumentar el stock para aumentar el Nivel de Servicio, porque lo que se encuentra a menudo es que
globalmente la inversin en inmovilizado es elevada a pesar de que el Nivel de Servicio es bajo:
simplemente se tiene el stock mal repartido.
4.1. La curva Stock-to-Service (STS)
De manera terica, la relacin entre el stock y el servicio est influenciada por las siguientes variables:
1. La variabilidad de la demanda.
En el captulo 2, al tratar la Planificacin Integrada de la Cadena de Suministro, se explic el razonamiento que se sigue para decidir si de una determinada sku se debe o no realizar un pedido. Uno de los factores a contemplar es la incertidumbre que tiene la demanda y, por tanto, el
stock de seguridad que hace falta para, en funcin del Nivel de Servicio que se quiere dar al mercado, oponerse a dicha variabilidad.
2. La frecuencia de la demanda.
La frecuencia de la demanda el nmero de lneas de pedido por unidad de tiempo es otro factor importante en la determinacin del stock en funcin del objetivo de servicio. De manera cualitativa se vio su influencia en el ejemplo reseado al hablar del fenmeno demanda en el apartado 3.1.
3. La incertidumbre del aprovisionamiento.
Pero, adems de en la demanda, existe tambin incertidumbre en el proceso de aprovisionamiento: de un almacn de segundo nivel respecto al de primer nivel, de uno de primer nivel respecto a la fbrica o al proveedor externo, etc. Esta incertidumbre es adicional a la de la demanda,
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PIL T
y en el peor de los casos puede suceder que coincidan retrasos en el aprovisionamiento con
picos de demanda elevados.
De hecho, el retraso en el aprovisionamiento es debido a dos tipos de fenmenos diferentes:
Por una parte, existe un retraso fijo, determinista, que es el plazo de entrega comprometido entre un almacn y su sistema de aprovisionamiento. Por ejemplo, 1 da si hablamos entre un almacn de segundo nivel y su almacn superior, 10 das si hablamos entre una
fbrica y el almacn de primer nivel, etc.
Por otra parte, existe un retraso aleatorio, adicional al determinista, que es el resultado
de la observacin de lo que ocurre en la realidad y cuyo valor se distribuye segn una ley
de distribucin normal. Por ejemplo, a pesar de que con nuestra fbrica se haya establecido
un plazo de entrega de 10 das, se observa que existe un retraso adicional de carcter aleatorio,
que se distribuye normalmente con un valor medio de 3 das: en este caso, el retraso medio
ser de 3 das.
4. Tamao de lote de aprovisionamiento.
En la mayora de los procesos de aprovisionamiento de los diferentes eslabones de la cadena logstica la cantidad a suministrar est condicionada por cuestiones tcnicas o econmicas: existe un tamao de lote mnimo de fabricacin, o una cantidad mnima a pedir, etc. Adems, en algunos casos,
por encima de esta cantidad mnima a pedir puede o no estar restringida la cantidad a pedir. Por ejemplo, de un almacn de segundo nivel a otro de primer nivel solo se admiten pedidos que, como mnimo, sean de 10 pallets, pero por encima de esta cantidad se admiten pedidos de 1 pallet.
Este tipo de restricciones se debe tener en cuenta para determinar la relacin STS de cada sku.
5. Frecuencia de reaprovisionamiento.
De manera similar al tamao de lote de aprovisionamiento, pueden existir restricciones que afecten a la frecuencia de reaprovisionamiento. As, por ejemplo, tenemos un proveedor que nos visita solamente 1 vez cada quince das, etc.
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PIL T
Ntese que la cantidad a pedir debe tener en cuenta tanto la frecuencia de reaprovisionamiento como el tamao de lote mnimo de entrega, pues pueden existir casos en los que se
deba pedir para satisfacer una de las dos restricciones. Veamos algunos ejemplos que aclaran
estos conceptos:
Sea un sku que tiene fijados como tamao mnimo de lote de aprovisionamiento 10 pallets y
como frecuencia mxima de reaprovisionamiento 10 das.
Supongamos que es un producto de venta elevada, con unas previsiones de 20 pallets/da. En
este caso la cantidad a pedir estar determinada por la frecuencia mxima de reaprovisionamiento,
que son 10 das. Por lo tanto, la cantidad a pedir ser la necesaria para reponer el stock hasta el
stock de seguridad ms el consumo de 10 das de venta, que son 10 x 20 = 200 pallets, que es superior al tamao de lote mnimo y, por tanto, el proveedor servir la cantidad pedida.
Sea ahora otro sku con los mismos parmetros que el anterior, pero que las ventas previstas
son de 0,25 pallets/da. Si pidiramos cada 10 das, la cantidad que necesitamos es de 10 x 0,25
= 2,5 pallets, cantidad que es inferior al tamao mnimo de lote. Por lo tanto en este caso, la cantidad a pedir ser de 10 pallets (tamao mnimo) ms el posible consumo del stock de seguridad
que se haya producido.
Hasta donde conoce el autor, no existe ningn modelo matemtico publicado que desarrolle de manera detallada la influencia de los factores anteriores en el clculo de la relacin entre el stock y
nivel de servicio. No obstante, en algunos libros de investigacin operativa que tratan el problema cientfico del stock, se enuncian los principios matemticos para desarrollar dicho modelo, aunque en ninguno se desarrolla explcitamente.
Un producto software que s trata de manera correcta todas las anteriores variables es el paquete
Distribution Planning Model (DPM) de la empresa Toolsgroup. Desgraciadamente los algoritmos no
son pblicos y no se conocen con detalle
No obstante lo anterior, se detalla a continuacin una aproximacin numrica que es vlida slo
con ciertos comportamientos de la demanda, fundamentalmente con productos de alta rotacin y
para niveles de servicio medio-altos.
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PIL T
4.2. Mtodo simplificado: modelo de Gauss
La curva STS es la que nos relaciona el nivel medio de inmovilizado con el nivel de servicio de un
artculo en un almacn (SKU). Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es encontrar la funcin
que nos exprese el stock medio.
Supongamos que disponemos de una demanda que se distribuya de forma normal (constante) y con
una frecuencia elevada.
El stock medio nos vendr dado por la expresin:
Donde la cantidad a pedir es un parmetro fijado externamente, suele ser el lote mnimo de aprovisionamiento.
Y el Stock de Seguridad es:
Z es la variable normal tipificada que depende del nivel de servicio, en las tablas de distribucin
normal podemos encontrar los valores de z para el nivel de servicio que queremos dar (probabilidad en la tablas).
PE es el plazo de entrega.
Std es la desviacin estndar de la demanda.
A continuacin podemos ver una tabla con algunos valores de z y de nivel de servicio, as como el
grfico de probabilidad acumulada de la distribucin normal.
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PIL T
Pongamos un ejemplo:
Tenemos una demanda que presenta una desviacin estndar de 100 unidades por da, y nuestra cantidad a pedir es,
cada vez que lanzamos una orden, es de 500 unidades, siendo el plazo de entrega de 2 das. Mirar cul es la diferencia
en unidades de stocks para pasar de un nivel de servicio del
60% al 90%. Qu ocurre si nuestro proveedor tiene un retraso medio de 10 das sobre el plazo de entrega?
La funcin stock medio ser:
Para diferentes valores de z buscamos los niveles de servicio y podemos hallar la funcin de stock
medio en funcin del nivel de servicio (STS).
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PIL T
La representacin grfica de la ecuacin anterior es la siguiente:
Si pasamos el eje de abscisas a escala logartmica tenemos:
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PIL T
En el caso de que nuestro proveedor se retrase 10 das sobre el plazo de entrega pactado, nos supondr un aumento medio de stock de:
2 das de plazo de entrega

+ 10 das de retraso medio
Vemos que en el caso de estar ofreciendo un Nivel de Servicio del 60% nos supone tener un stock
medio de 341 unidades cuando antes tenamos un inmovilizado medio de 285 unidades. La ineficacia del proveedor nos supone un aumento de stocks de 56 unidades.
En el caso de que ofrezcamos un nivel de servicio del 90%, antes nos supona un inmovilizado
medio de 432 unidades y ahora 697 unidades un aumento de 265 unidades.
Con este ejemplo se puede ver que cada sku tiene una curva caracterstica STS, que con el modelo
simplificado de Gauss depende del lote de compra, el plazo de entrega, retrasos de los proveedores,
periodos de revisin y desviaciones estndares de la demanda. Cuando se vara una de estas variables, la curva STS cambia.
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PIL T
4.3. Importancia del modelo STS
Conocer la relacin precisa que existe entre el Nivel de Servicio y el Nivel de Stock asociado (modelo STS) tiene una importancia capital para gestionar proactivamente la cadena de suministro. Sus
ventajas son mltiples, tanto de carcter estratgico como tctico y operativo:
Permite conocer de manera precisa el coste que tiene valores diferentes de una de las variables
del marketing mix el Nivel de Servicio. Es una informacin imprescindible para equilibrar
los intereses contrapuestos de los responsables Financiero y de Marketing.
Permite traducir en parmetros operativos las decisiones estratgicas sobre el Nivel de Servicio objetivo. En efecto, una vez decidido cul es el objetivo, nos dice los parmetros de control
del stock (stock de seguridad, stock mx./mn., etc.).
Permite analizar las repercusiones que ciertas variables industriales tienen sobre el stock. Por
ejemplo, permite conocer cul es el efecto sobre el stock de una reduccin del lead-time de fabricacin, de manera que la inversin necesaria para conseguirlo se pueda o no justificar, entre otros beneficios, con una reduccin del inmovilizado. Razonamiento equivalente se puede
hacer con el tamao de lote de fabricacin.
Permite conocer el coste en inmovilizado que tiene sobre nuestra empresa el incumplimiento de
los plazos de entrega de nuestros proveedores y, por tanto, tener argumentos cuantitativos en
la negociacin con ellos.
En definitiva, un modelo avanzado STS permite gestionar de manera pro activa el Nivel de Servicio: conducir en vez de ser conducido.
4.4. Polticas de control del stock y Planificacin del Servicio
De todo lo anterior, ha quedado claro un concepto que es muy importante retener siempre:
Con el stock de seguridad que se defina
para cada sku se est definiendo
el Nivel de Servicio que se dar al mercado.
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PIL T
Por lo tanto, se puede afirmar que planificar el Servicio es equivalente a decidir el stock de seguridad que exista para cada sku. Consecuentemente, las polticas de Planificacin del Servicio estn
ntimamente ligadas a las polticas de control de stock que se decidan implantar.
Se resumen a continuacin las polticas de control de stocks ms usuales:
1. Cantidad de stock fija en unidades. Con esta poltica, el punto de pedido es una cantidad fija en
unidades. Esta poltica se suele usar para piezas de recambios de maquinaria pesada de muy
baja rotacin; por ejemplo, el eje de una turbina de una central elctrica, etc. En muchos casos
de mercados tpicos de fabricacin contra stock (alimentacin, farmacutico, etc.) se suele fijar esta poltica, ms por incapacidad de implantar una poltica mejor que por una decisin voluntariamente elegida.
2. Cantidad de stock fija en cobertura. Con esta poltica, el punto de pedido es una cantidad fija en
das de venta. Por lo tanto, dependiendo del perodo en que nos encontremos, en unidades fsicas es una cantidad variable. Esta poltica es mejor que la anterior, pero no tiene en cuenta
el concepto Nivel de Servicio.
3. Nivel de Servicio fijo por referencia. Esta poltica, que es ms desarrollada que las anteriores,
permite fijar para cada sku un Nivel de Servicio objetivo y, con herramientas informticas adecuadas que implementen un buen modelo STS, conocer el parmetro de control de stock ante
cada situacin.
4. Poltica Optimal. De hecho, esta poltica es la ms evolucionada y la que permite mayores reducciones de stock. Esta poltica consiste en lo siguiente:
La poblacin de referencias de un almacn se divide en clases ABC atendiendo al Nivel de
Servicio.
Se fija un Nivel de Servicio objetivo para cada clase, dejando libertad para que cada referencia tenga un Nivel de Servicio diferente, siempre y cuando globalmente se consiga el objetivo fijado para la clase.
Se calcula el Nivel de Servicio individual de manera que el inmovilizado total de la clase sea
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PIL T
mnimo, respetando la restriccin de que globalmente se consiga el objetivo para la clase,
adems de posibles restricciones individuales de Niveles de Servicio mnimo por referencia.
Esta poltica es posible porque, de hecho, debido a que cada curva individual STS es diferente, la
pendiente de cada una de ellas es diferente y, por tanto, quitar un poco de stock a una referencia de pendiente elevada penaliza el Nivel de Servicio menos de lo que mejora otra referencia de
menor pendiente a la que se le ha dado la cantidad de stock que se ha quitado a la primera.
La implantacin de esta poltica optimal exige la existencia de un buen modelo STS y de un algoritmo de optimizacin que pueda encontrar el ptimo matemtico del Nivel de Servicio individual
para cada referencia de cada clase ABC. Por contra, se obtienen reducciones de stock superiores al
20% frente a la poltica de Nivel de Servicio fijo por referencia para el mismo objetivo de Nivel de
Servicio.
5. DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING (DRP)
Histricamente, el concepto Distribution Requirements Planning (DRP) naci como una evolucin
del concepto Materials Requirements Planning (MRP).
Como es sabido, MRP es una lgica de relacin entre las necesidades de producto acabado y las
necesidades de materias primas y componentes de los mismos. As, de cada producto acabado se
define la lista de materiales (Bill of Materials, BOM) que lo componen, con sus diferentes niveles
de estructura, hasta llegar a los componentes ms elementales de compra.
Una vez conocidas las necesidades temporales (cantidades en cada perodo de tiempo) de los productos acabados, se pueden conocer las necesidades temporales de los productos de compra derivados
del producto acabado. Consecuentemente, en funcin del stock que tengamos de cada uno de estos
componentes, de los pedidos cursados pendientes de recibir y los lanzamientos a fbrica comprometidos de necesidades pasadas, se puede traducir, mediante operaciones aritmticas sencillas, las necesidades de producto acabado en necesidades de compra de los componentes de los mismos.
En la lgica MRP las necesidades de producto acabado se consideran como necesidades independientes, mientras que las de los componentes de los mismos son necesidades dependientes.
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PIL T
El concepto MRP evolucion en dos sentidos:
Por una parte, dio lugar al concepto Manufacturing Resource Planning o MRP II, (Planificacin de
Recursos de Fabricacin), en el que, en base a la lgica anterior, se contempla no solamente la planificacin de los materiales, sino tambin la del resto de recursos de fabricacin: mquinas y mano de obra. En efecto, definiendo un esquema de recursos de fabricacin y asociando cada uno de
los productos intermedios de la estructura del BOM a stos, en funcin de una demanda independiente se puede deducir qu necesidad de recursos de mquina y de mano de obra existe. Posteriormente, este concepto ha evolucionado para convertirse en el concepto Enterprise Resource
Planning (ERP), en el que derivadas de las necesidades de la demanda independiente se tienen en
cuenta todas las necesidades de recursos de todas las reas de la empresa.
Por otra parte, al analizar las redes de distribucin se vio que existe cierta similitud entre el clculo de necesidades de materiales derivadas de una demanda independiente y el clculo de necesidades de reaprovisionamiento de una red de distribucin. De aqu naci el concepto
Distribution Requirements Planning o DRP.
Para asegurar la perfecta comprensin de la lgica DRP por parte del lector, a continuacin se
presentan algunos ejemplos numricos, los cuales se recomienda que sean reproducidos por aquellas personas que quieran consolidar sus conocimientos.
5.1. Esquema bsico de clculo de pedidos de reaprovisionamiento
A continuacin se presenta el esquema bsico de clculo de los pedidos de reaprovisionamiento
de un almacn cualquiera de la red.
El proceso de clculo se puede dividir en dos grandes etapas:
Clculo de las Necesidades Netas (NN).
Clculo de los Pedidos de Aprovisionamiento (PA).
Los Pedidos de Reaprovisionamiento, de hecho, son las Necesidades Netas teniendo en cuenta el
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PIL T
tamao de lote y el plazo de entrega de los proveedores. Por ejemplo, sea un proveedor que entrega de 500 en 500 unidades como mnimo con un plazo de entrega de 2 das; una NN de 400
unidades el viernes genera un pedido de 500 unidades el mircoles.
5.1.1. Clculo de las Necesidades Netas
El esquema de clculo se puede presentar de la siguiente forma:
Tabla 5.1: Clculo de las Necesidades Netas

Nota: en sombreado aparecen los valores que son calculados y que no se pueden modificar a mano. El resto de valores puede ser introducido por
el usuario.
El significado de cada una de las columnas es el siguiente:

Periodo representa cada uno de los tramos temporales en que estamos realizando el ejercicio
de clculo: da, semana, mes, etc.
Flujo de salida (FS) es la previsin de salida del artculo en el almacn. Ntese que esta previsin debe agrupar a toda la demanda que se saldr del almacn, tanto la independiente como
la dependiente. Es decir, si de este almacn se sirve a otro almacn, el flujo de salida a consi-
85
PIL T
derar es tanto el necesario para cubrir las reas de venta servidas por este almacn como las
servidas por los almacenes aguas abajo.
La columna Pedidos Confirmados (cantidades extra) (PC) representa aquellos pedidos no contemplados en la previsin de ventas que se deben servir tambin desde este almacn. Este punto se debe tratar con sumo cuidado, pues si se tratara de pedidos normales, ya estaran contemplados en el clculo de previsiones y no se debera tener en cuenta, pues de lo contrario
estaramos considerndolo dos veces y, por tanto, crearamos sobre stock. Ntese que para gestionar correctamente este punto, en el momento de la captura del pedido se deben definir criterios muy claros para que la persona que los introduce al sistema sepa si son pedidos normales (que consumen previsiones) o especiales.
Stock de Seguridad (SS) es la cantidad derivada del Nivel de Servicio objetivo que se quiere proporcionar al mercado, segn se ha explicado en el captulo 4. En el ejemplo se ha puesto una
cantidad fija durante todo el perodo, pero esto puede no ser as.
Stock al inicio del perodo (SI) es el stock virtual del que se dispone al inicio de cada periodo. Ntese
que al inicio del primer periodo, sta es una cantidad que se debe conocer (no est sombreada), pero
que en el resto de periodos, esta cantidad se deriva de las anteriores segn la frmula siguiente:
(Stock inicial)n = (Stock inicial)n-1 + (NN)n-1 (FS)n-1 (PC)n-1
Pendientes de Servir (PS) representa las necesidades de perodos anteriores que no se han
servido. En el esquema de clculo que presentamos slo tiene sentido real estricto en el primer periodo, pues se supone que en el resto de periodos se va a servir todo lo que se pide.
Una cantidad puesta en esta columna en otros perodos diferentes del primero sirve para simular el efecto de variaciones de la demanda real sobre la prevista en la columna FS.
La columna Necesidades Netas (NN) es el resultado esperado del clculo. Como se ve en la
tabla anterior, la frmula de clculo es:
NN = FS + PC + S SI PS
Veamos a continuacin algunos comentarios sobre los valores numricos de la tabla anterior:
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PIL T
a) El stock de seguridad sirve para oponerse a variaciones en la demanda.
Si el exceso de ventas que tenemos es inferior al stock de seguridad (ver periodos 3 y 4), se consume parte de ste, que crea una Necesidad y se repone en el periodo siguiente.
En cambio, si el exceso de ventas consume todo el Stock de Seguridad (ver periodo 6), se llega
a una rotura de stock. El mecanismo de clculo genera una Necesidad en el periodo siguiente
para reponer el stock de seguridad.
b) El Stock al inicio del periodo en la tabla anterior es inferior a las Necesidades Brutas (que, de
hecho, es la suma del Flujo de Salida ms las cantidades extras de Pedidos Confirmados). En este caso, se genera una Necesidad Neta positiva.
Pero podra suceder que este SI fuera mayor que las Necesidades Brutas, con lo que no se generaran Necesidades Netas hasta que el resultado del clculo condujera a un nmero positivo.
Vase por ejemplo la tabla 5.2 siguiente:
Tabla 5.2: Efecto del Stock Inicial
En este caso, el SI en el primer periodo es tan grande (10000) que permite cubrir las necesidades
de los dos primeros periodos, por lo que en stos las Necesidades Netas son cero.
87
PIL T
5.1.2. Clculo de los Pedidos de Aprovisionamiento
Una vez calculadas las Necesidades Netas, stas se deben transformar en pedidos a los proveedores (que puede ser otro almacn de la red, como en los almacenes de Nivel 2 del esquema anterior, o puede ser un proveedor externo como en el caso del almacn de Nivel 1).
Para ello, a las Necesidades Netas se le tienen que hacer dos operaciones:
1. En primer lugar, se tienen que ajustar al tamao de lote del proveedor.
En la Tabla 5.3 adjunta aparece un ejemplo de clculo, que se comenta a continuacin:
Tabla 5.3: Clculo de las Necesidades Netas lotificadas
En este caso se ha supuesto que el tamao mnimo de lote sea de 5.000 unidades, que es la cantidad mnima exacta por la que acepta pedidos el proveedor. Tambin, en este caso se ha supuesto que por encima de esta cantidad acepta cualquier valor. Podra hacerse la hiptesis de
que esta cantidad tambin obedece a valores mltiplos de un nmero definido, pero por simplicidad se ha considerado que el tamao de lote incremental es 1.
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PIL T
En el primer periodo existe una necesidad de 2.800, inferior al tamao de lote, por lo que se pide 5.000,
que es el tamao de lote.
El clculo del Stock al inicio del periodo para cada uno del resto de periodos se debe hacer
considerando las Necesidades lotificadas del periodo anterior en vez de las Necesidades Netas como hacamos antes.
Debido a que durante varios periodos se est pidiendo ms de lo necesario, se observa que el
Stock inicial es superior al Stock de Seguridad y que, adems, esa cantidad extra que estamos
pidiendo se va acumulando hasta que ese acumulado evita tener que pasar un pedido en ciertos periodos. (caso de los periodos 3, 8 y 10 del ejemplo).
Ntese que en el periodo 5 se ha supuesto un Flujo de Salida muy grande para simular que el
pedido en este periodo, al ser superior al pedido mnimo, es igual a las Necesidades Netas.
2. En segundo y ltimo lugar, las Necesidades lotificadas se deben adelantar en el tiempo para
tener en cuenta el plazo de entrega del proveedor.
Veamos un ejemplo en la tabla 5.4 siguiente:
Tabla 5.4. Clculo de los pedidos de aprovisionamiento
En este caso se ha supuesto que el tamao de lote mnimo es de 7.000 unidades, con lo que las
Necesidades lotificadas son diferentes a las de la tabla 5.3 anterior.
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PIL T
En la columna QP aparecen las cantidades a pedir, y en la siguiente columna, A realizar en el
periodo, aparece en qu periodo se debe solicitar QP. As, en este caso concreto, se observa que:
Como el plazo de entrega es de 2 periodos, las necesidades del primer y segundo periodo
no se van a entregar a tiempo (se deban haber pedido hace 2 periodos). Por lo tanto, en el primer periodo se deben pedir las necesidades lotificadas correspondientes a la suma de los tres
primeros periodos.
A partir del segundo periodo se deben solicitar las necesidades lotificadas de tantos pe-
riodos en adelante como sea el plazo de entrega del proveedor, o sea, se adelanta el pedido
en el mismo tiempo que es el plazo de entrega.
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PIL T
Mtrica y Control en la Cadena
de Suministro.
Cuadro de Mando Integral
ndice
1. INTRODUCCIN............................................................................................................. 93
2. ANLISIS Y EVALUACIN DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS
DE UNA EMPRESA........................................................................................................
2.1. Evaluacin de la estrategia actual de la empresa ...................................................
2.2. Anlisis de la competitividad de la empresa ...........................................................
2.3. La cadena de valor....................................................................................................
2.4. La importancia del benchmarking.............................................................................
94
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95
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3. DESCRIPCIN DE INDICADORES BSICOS DE GESTIN DE LA CADENA

DE SUMINISTRO ...........................................................................................................
3.1. Qu es un indicador ..................................................................................................
3.2. Tipos de indicadores .................................................................................................
3.3. Indicadores bsicos en la cadena de valor...............................................................
3.4. Ejemplos de indicadores...........................................................................................
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107
4. CUADRO DE MANDOS .................................................................................................

4.1. La informacin: elemento clave en la planificacin y control..................................
4.2. La importancia de un cuadro de mandos..................................................................
4.3. Caractersticas y contenido de un cuadro de mandos..............................................
4.4. Cuadro de Mandos Integral (Balance Scorecard).....................................................
4.4.1. El modelo de negocio en el Cuadro de Mandos Integral ...............................
4.4.2. Utilizacin de un Cuadro de Mandos Integral ................................................
4.4.3. La puesta en marcha de un Cuadro de Mandos Integral ...............................
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5. LA GESTIN POR OBJETIVOS ....................................................................................

5.1. El plan estratgico ....................................................................................................
5.2. La definicin de los objetivos y su importancia dentro del plan estratgico...........
5.3. La necesidad de establecer objetivos ......................................................................
5.4. Tipos de objetivos .....................................................................................................
5.5. El proceso de planificacin.......................................................................................
5.6. Tipos de planes .........................................................................................................
5.7. Evaluacin y control del desempeo ........................................................................
5.8. Acciones correctivas.................................................................................................
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6. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 123
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PIL T
Mtrica y Control
en la Cadena de Suministro.
Cadena de Mando Integral
1. INTRODUCCIN
Lo que no se puede medir no se puede controlar. La medicin es fundamental para el xito de una
empresa, debido a que impacta de forma directa en la actitud y comportamiento de los empleados as como en los resultados alcanzados.
Hace ya tiempo se hizo evidente que los mtodos tradicionales de medir el desempeo de la cadena de suministro a travs de medidas nicamente funcionales no eran suficientes. Adems, eran
necesarios mtodos de capturar informacin tanto cuantitativa como cualitativa de todos los participantes de la cadena de valor de una forma rpida y sencilla.
Por otra parte, los sistemas de medidas exclusivamente financieros no potencian las competencias
y habilidades que se exigen a las organizaciones actuales y pueden mostrar una imagen incorrecta respecto a temas cada vez ms importantes como pueden ser iniciativas acometidas de mejora
continua, o innovacin, actividades que el entorno competitivo actual est demandando de forma
creciente.
Asimismo, en la empresa actual se da cada vez ms importancia al control de gestin. Los recursos
son escasos, los procesos son complejos, y cada vez es ms crtica la informacin que se requiere
para una correcta toma de decisiones. Por ello, son primordiales las herramientas de apoyo a la gestin de la empresas y a la toma de decisiones, entre los que se encuentra el diseo de un sistema
de medidas que ayude a los directivos en este sentido.
Por otro lado, en el entorno competitivo actual se hace cada vez ms necesario el incrementar la
eficiencia de las operaciones, y en este proceso la bsqueda de mtodos de optimizacin de la
cadena de suministro se hace imprescindible.
Hay un nmero de retos a los que se enfrenta una empresa cuando se plantea mejorar y optimizar
su cadena de suministro. Cualquier sistema complejo presenta un gran nmero de oportunidades
para mejorar su desempeo. Pero es cierto que es probablemente el rea ms fundamental y crtica la eleccin por parte de la firma de las mtricas o medidas que va a utilizar para la evaluacin
del desempeo, y el comprobar si ello le va a llevar a encontrar soluciones que poder implementar a fin de conseguir este objetivo.
La eleccin del sistema de medidas y el procedimiento seguido para interpretarlas es complejo, y a
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PIL T
Mtrica y Control en la Cadena de Suministro.
menudo, no se encuentra alineado con los objetivos estratgicos de la empresa. La dificultad radica
en que se produce muy frecuentemente un gap o diferencia entre la medida operacional y el resultado financiero que la empresa desea conseguir. Por ello, las medidas de evaluacin de la cadena de
suministro y su marco analtico deben tener como objetivo unir y relacionar la eficiencia de las
operaciones con los resultados financieros. Es decir, para poder conseguir un progreso real, la empresa debe hacer que sus objetivos operacionales hablen en trminos financieros, y viceversa.
En este marco, se hace imprescindible disponer de un conjunto de medidas cuyo objetivo sea el determinar la contribucin que cada una de las funciones de la cadena de suministros realiza sobre
los objetivos de negocio y financieros de la empresa.
2. ANLISIS Y EVALUACIN DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE UNA EMPRESA
El triunfo de las empresas se fundamenta en que sus productos y servicios son mejor percibidos por
sus clientes que los de sus competidores. Para poder ofrecer un mayor valor que nuestra competencia, es primordial y cada vez ms necesario analizar y evaluar nuestras capacidades y ventajas
competitivas. Para ello, disponemos de tcnicas de gestin estratgica que sirven para poder
analizar las fortalezas y deficiencias de nuestros recursos y ayudarnos a mejorar, comparndonos
con las empresas de nuestro entorno, de forma que garanticemos la rentabilidad futura y nuestra
posicin competitiva en relacin con nuestros rivales.
2.1. Evaluacin de la estrategia actual de la empresa
El primer paso para poder evaluar el desempeo de una estrategia es identificar nuestra ventaja
competitiva: si competimos en coste, si ofrecemos un producto o servicio diferente y mejor que el
de nuestros rivales, o bien si nuestro objetivo es el enfoque hacia un determinado nicho de mercado. Otras consideraciones son: el alcance geogrfico en el que operamos, los clientes objetivo
de nuestro negocio y las estrategias funcionales en las diversas reas de la empresa (produccin,
financiera, gestin de la cadena de suministros, etc.).
Pero, aunque el estudio cualitativo de una estrategia es necesario, la mejor evidencia del estado
de una empresa proviene de realizar un anlisis del desempeo de su estrategia. Para poder aco-
94
PIL T
meter este anlisis cuantitativo, se deben obtener indicadores empricos mediante el anlisis del
valor ofrecido por sus productos y servicios comparndolo con los de nuestra competencia.
2.2. Anlisis de la competitividad de la empresa
Para asegurar el xito de una empresa, es de vital importancia establecer una comparacin de las
propias prcticas con las de la competencia. Una de las seales ms significativas para conocer
si la posicin de negocio de una empresa es fuerte o precaria es conocer si sus precios y costes son
competitivos. Las diferencias de coste entre empresas pueden venir originadas por mltiples causas: diferencia de precios en las materias primas, diferencias en la tecnologa utilizada, diversos
grados de eficiencia en los procesos, etc.
Toda empresa est constituida por una sucesin de actividades que engloba el diseo, la produccin, la venta, la entrega y el soporte de un producto o servicio. Cada una de estas actividades genera un coste. El anlisis estratgico de costes hace comparar el coste incurrido en cada una de estas actividades con respecto al de la competencia, para determinar qu actividad es fuente de
ventaja y desventaja. Por ello, el coste de cada una de estas actividades contribuye a que la posicin global de la empresa con respecto a su competencia sea favorable o desfavorable.
En resumen, el anlisis de la competitividad de una empresa se centra en el estudio de su cadena
de suministro, y la comparacin con las cadenas de suministro de su competencia, en trminos de
eficiencia y calidad.
2.3. La cadena de valor
La cadena de valor es la herramienta principal de anlisis estratgico de costes de un negocio. Identifica las actividades, funciones y procesos de negocio que se ejecutan durante el diseo, la produccin, la comercializacin, la entrega y el soporte de un producto o servicio.
La cadena de actividades de creacin de valor que se deben desarrollar para proporcionar un producto o servicio comienza con el aprovisionamiento de las materias primas necesarias, contina
con la produccin de los componentes, la fabricacin y el ensamblaje, la distribucin a mayoristas
y a minoristas, hasta llegar al consumidor final del producto o servicio. La cadena de valor de una
95
PIL T
empresa refleja la evolucin de su negocio, de sus operaciones internas, de su estrategia y de la
aproximacin que est siguiendo para implementar su estrategia.
Figura 1. La cadena de valor
Por otra parte, la cadena de valor de una empresa se encuentra inmersa en un conjunto de actividades que incluye a su vez tanto las cadenas de valor de sus proveedores como las de sus clientes.
El estudio de las cadenas de valor de los proveedores (upstream) es de vital importancia, ya que tanto
el coste como la calidad de sus productos influyen de forma directa en los costes de los productos de
la propia empresa y las capacidades de diferenciacin. Una de las razones ms importantes que sustentan la necesidad de colaborar de forma conjunta con los proveedores es que una reduccin de sus
costes o un incremento de su eficiencia redundar en la propia competitividad de la empresa.
Las cadenas de valor de las empresas clientes (downstream) de igual forma son relevantes, ya que,
por una parte, sus costes y mrgenes forman parte del precio que el consumidor final debe pagar,
y, por otra parte, sus actividades influyen directamente en la satisfaccin del cliente.
Por tanto, la evaluacin de la competitividad de una empresa requiere el estudio de la cadena de
valor total implicada en la creacin del producto o servicio, con el fin de que todos los participantes consigan un beneficio mutuo.
La cadena de valor es una herramienta para la evaluacin de la competitividad de la empresa en
dos sentidos: por un lado, nos gua en la realizacin del anlisis de valor aadido, y, por otro lado,
nos ayuda a obtener los resultados de negocio de la empresa.
96
PIL T
En el marco del anlisis del valor aadido, la cadena de valor nos permite desagregar las operaciones de la empresa en actividades, de forma que se facilite el estudio de costes implicados y se
exponga la contribucin de cada una de ellas al valor total del negocio. Asignando los costes operativos y los activos de una empresa a cada una de las actividades de la cadena de valor, se proporciona una estimacin del coste de cada actividad, y como resultado, el valor de costes total.
La cadena de valor nos ayuda en la obtencin de los objetivos de negocio en el sentido en que
nos facilita la medicin de todas las actividades, procesos y factores que pueden afectar a que se
consigan o no los resultados de negocio o financieros planteados por la empresa. El anlisis de la
cadena de valor ayuda a construir la proposicin de valor de realizacin de un determinado cambio;
es decir, nos da la respuesta a la pregunta sobre cul es el valor de modificar una determinada
actuacin de la empresa.
Examinando qu funciones impactan sobre cada uno de los indicadores clave, podemos detectar
oportunidades de mejora en nuestro negocio.
Figura 2. Ejemplo de indicadores de la funcin de Aprovisionamiento y su impacto en los procesos
97
PIL T
Los indicadores y mtricas deberan informarnos, o al menos guiarnos, en el conocimiento de cul
es el coste de oportunidad de no mejorar algo. El marco de trabajo ayuda a encontrar los puntos dbiles de la operacin y definir las oportunidades, mediante la identificacin de las variables susceptibles de ser modificadas, el valor posible de modificacin, y su impacto sobre los resultados,
proporcionando un rango de valores conseguibles (del tipo: si modifico A en un X%, puedo conseguir un beneficio entre el Y y el Z%). Es decir, ayuda a entender cuantitativamente dnde se encuentran las oportunidades de mejora analizando los resultados que nos dan las mtricas definidas. Este aspecto de mejora continua es crucial para mantener nuestra posicin competitiva.
Figura 3. Ejemplos de iniciativas de mejora para incrementar el valor econmico de una empresa
Figura 4. Ejemplos de beneficios potenciales en proyectos de evaluacin del valor de la cadena de suministros
98
PIL T
2.4. La importancia del benchmarking
Para sobrevivir en el mercado actual, las empresas deben buscar continuamente mtodos mejores y ms eficientes para llevar a cabo sus operaciones. El benchmarking es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prcticas y compararlos con los de nuestros competidores o con los de
las empresas lderes en la industria, de forma que permita determinar si la forma en la que se
desarrollan las actividades y funciones de la empresa representa una mejor prctica en la industria, teniendo en cuenta tanto el coste como la efectividad. Para ello, una vez que se han identificado cada una de las actividades de la cadena de valor (por ejemplo: compra de materiales,
pago de proveedores, etc.), se mide su coste y su eficiencia a travs de los indicadores correspondientes y se efecta la comparacin.
El proceso de benchmarking normalmente consta de las fases que recoge la figura 5.
Institucionalizar
Desarrollar procedimientos de mejora continua
Madurez
Accin
Implementar planes y monitorear resultados
Integracin
Desarrollar planes de accin
Establecer objetivos
Anlisis
Comunicar resultados
Proyectar el desempeo futuro
Medir el gap
Determinar el mtodo de captura/
Recogida de datos
Identificar la empresa a comparar
Identificar el objeto del estudio
Figura 5. Fases del benchmarking
99
Planificacin
PIL T
Los objetivos del benchmarking consisten en identificar cules son las mejores prcticas en la
ejecucin de una actividad, aprender cmo otras compaas han conseguido unos costes menores
o una mayor eficiencia y acometer las acciones necesarias para mejorar la competitividad de la empresa en aquellos casos en los que el anlisis no haya mostrado resultados satisfactorios, a fin de
conseguir una ventaja competitiva.
3. DESCRIPCIN DE INDICADORES BSICOS DE GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Para acometer un proceso de evaluacin de la cadena de suministros, se debe extraer un conjunto
de indicadores o KPIs (key performance indicators), que variarn en funcin de cul sea el proceso
o actividad a considerar, y que proporcionarn una cuantificacin del desempeo de la cadena de
suministros. Los indicadores seleccionados deben reflejar los valores en los que la empresa ha decidido focalizarse, por ello variarn de unas empresas a otras en funcin de su posicionamiento.
3.1. Qu es un indicador
Un indicador o KPI es una medida cuantificable de rendimiento o desempeo establecida para
monitorizar y comunicar unos resultados determinados.
La definicin de KPIs puede ayudar a una organizacin en las siguientes reas:
La identificacin de drivers para la obtencin de valor y las reas de mejora.
El fomento de una poltica de mejora continua subrayando y destacando los objetivos a alcanzar e
identificando los resultados ptimos.
La comunicacin de los factores de xito crticos y de los resultados esperados en una organizacin.
Permitir a los empleados de una empresa entender mejor cmo sus tareas individuales contribuyen
a conseguir los objetivos estratgicos definidos.
Los principios que llevan a la definicin de KPIs son:
Lo que se mide es lo que se consigue.
100
PIL T
Las personas generalmente actan de forma diferente en funcin de los parmetros por los
que se les mide, y por los que se les compensa y evala.
La gestin de evaluaciones y compensacin debera enlazarse con los KPIs definidos, y de
esta forma reforzar el comportamiento deseado.
Los KPIs deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa.
Deberan estar directamente relacionados con los objetivos de negocio y los factores claves de xito.
Deberan encontrarse focalizados en los procesos, es decir, orientados tanto a los resultados
como a los mtodos de conseguir estos resultados.
No deberan centrarse en medidas exclusivamente financieras.
Los KPIs deben ser significativos y enfocados a la accin.
Deberan medir de una forma significativa el desempeo, de forma que, por ejemplo, los trabajadores puedan afectar al resultado de la medida mediante su trabajo.
Se debe poder actuar sobre ellos.
Los KPIs deben ser coherentes y comparables.
Deben medirse de la misma forma a lo largo de toda la organizacin.
Deben poder relacionarse y compararse con medidas ya tomadas anteriormente.
Los KPIs deben ser simples y focalizados.
Deben ser fcilmente entendibles.
No debe existir un nmero demasiado alto de KPIs.
No deben ser redundantes.
3.2. Tipos de indicadores
Los indicadores pueden ser clasificados segn diferentes criterios, dependiendo del enfoque seguido. En primer lugar, podemos distinguir los KPIs que se utilizan en el corto y en el largo plazo.
Tambin podemos hablar de los indicadores primarios, que son aquellos que se reportan a la compaa, y los indicadores secundarios, que son los que se utilizan nicamente a nivel interno en un
departamento. Otra perspectiva es la que los agrupa segn su enfoque sea el financiero, el ope-
101
PIL T
rativo, la orientacin al cliente y la innovacin. Podemos identificar indicadores de gestin, que son
usados por los directivos de una compaa; indicadores de control, dirigidos a los responsables de
cada rea operativa, y los KPIs de detalle, que contendran la informacin diaria de cada actividad
que se desea medir. Se pueden utilizar diferentes KPIs en cada uno de los procesos existentes en
la cadena de suministros. Por ltimo, se pueden definir KPIs diferentes segn cul sea el nivel al
que afectan: desde aquellos que miden la eficiencia de la totalidad de la cadena de suministros
hasta aquellos que evalan a cada recurso individual.
Figura 6. Clasificacin de indicadores
3.3. Indicadores bsicos en la cadena de valor

En funcin de la industria en la que se encuentre la empresa, el modelo de negocio y el posicionamiento estratgico, cada organizacin tomar la decisin concreta acerca de los indicadores que
desea medir y controlar.
A continuacin se expone una seleccin de los indicadores ms extendidos utilizados para la evaluacin del desempeo de la cadena de valor, divididos segn el rea funcional enla que impactan
de forma ms importante.
102
PIL T
Desarrollo de productos
Indicador
Mtodo de Clculo / Observaciones
Ratio de productos aadidos
Nmero de productos aadidos x 100 / Nmero de productos

existentes al inicio del periodo
Ratio de productos suprimidos
Nmero de productos suprimidos x 100 / Nmero de productos

existentes al inicio del perodo
Porcentaje de Inversin en I+D

sobre los ingresos
Gasto en I+D / Ingresos
Porcentaje de productos estandarizados
Nmero de productos estndares x 100 / Nmero total de productos
Time to market
Nmero de das pasados desde la concepcin al lanzamiento del

producto
Porcentaje de los ingresos de nuevos productos
Ingresos de productos nuevos / Ingresos totales
Planificacin de la Cadena de Suministro

Indicador
Errores de previsin de demanda
Valor absoluto de la diferencia entre la previsin de demanda

y la demanda real / Demanda real
Rotacin de inventario
de producto terminado
Coste de los productos vendidos (material, mano de obra y overhead)

/ Stock medio de producto terminado
Roturas de stock de materias primas

no planificadas
Tiempo de paradas de produccin no planificadas debido a roturas de

stock de materias primas
Aprovisionamiento
103
Indicador
Coste medio de orden de compra
Coste total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de compra
Rotacin de inventario de materias primas
Coste de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) /

stock medio de materias primas
Plazo medio de aprovisionamiento (lead time)
Media de la diferencia existente entre la fecha de recepcin

del pedido y la fecha de emisin del pedido al proveedor
Coste medio de materias primas sobre el total

de ventas
Gasto en materias primas x 100 / Ventas
Cumplimiento de plazos
Nmero de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 / Nmero de

pedidos totales
Plazo medio de pago
Suma del nmero de das pasados desde que se emite la factura

hasta el pago / Nmero total de facturas
Pedido perfecto
Nmero de pedidos servidos correctamen x 100 / Nmero total

de pedido
Nmero de errores en facturas
Nmero de facturas con errores x 100 / Nmero total de facturas
PIL T
Fabricacin
Indicador
Coste unitario de fabricacin
Coste de fabricacin / Nmero de unidades fabricadas
Cumplimiento de la planificacin
Nmero de rdenes de produccin completadas segn el plan /

Nmero total de rdenes de produccin
Plazo medio de fabricacin
Media de la diferencia entre la hora de finalizacin y de inicio de

cada orden de produccin
Rotacin de inventario del WIP

(work in process)
Coste de los productos vendidos / Coste del stock medio

de productos WIP
Utilizacin de la capacidad de fabricacin
Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo disponible por mquina
Stock medio de producto WIP semanal
Coste del stock WIP / Nmero de semanas consideradas
Devoluciones defectuosas
Nmero de devoluciones defectuosas / Nmero total de

devoluciones
Eficiencia de la lnea de produccin
Nmero de unidades producidas por lnea de produccin / (Horas

disponibles de lnea de produccin x ndice de produccin por lnea)
Coste medio de mano de obra por hora
Coste total de mano de obra / Horas totales
Eficacia de los equipos
Tiempo disponible consumido x Indice de desempeo x Calidad
Ratio del tiempo de parada no planificado

sobre el tiempo de produccin planificado
Tiempo de parada no planificado / Tiempo de produccin planificado
Tiempo de changeover
Tiempo de changeover en valor absoluto
Tamao de lote
Nmero total de unidades producidas por orden de produccin
Tiempo de parada planificada
Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles

de produccin
104
PIL T
Transporte
Indicador
Coste de transporte medio unitario
Coste total de transporte / Nmero de unidades producidas
Coste de transporte sobre ventas
Coste total de transporte x 100 / Ventas
Volumen por modo (Mix de carga)
Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total expedido
Factor de carga
Tonelaje real transportado / Tonelaje mximo terico transportado.

El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al cubicaje como al
peso.
Coste por km
Coste total de transporte / km totales recorridos.
Coste de transporte por kg movido y por modo
Coste total de transporte por modo x 100 / kg totales movidos por

modo
Utilizacin del transporte
Km. totales recorridos con carga / km recorridos totales. Este valor

slo se utiliza en caso de disponer de flota propia
Coste medio por km y modo
Coste total de transporte por modo / km por modo
Porcentaje de coste de transferencias internas
(Coste de transferencias entre plantas + Coste de transferencias en-
sobre el total
tre centros de distribucin) x 100 / Coste total de transporte
Entregas en tiempo
Nmero de entregas en tiempo x 100 / Nmero total de entregas
Envos urgentes
Nmero de envos urgentes x 100 / Nmero total de envos
Porcentaje de envos directos desde planta
Nmero de envos directos a clientes desde planta x 100 / Nmero

total de envos
Nmero de envos por pedido
105
Nmero total de envos / Nmero total de pedidos
PIL T
Distribucin
Indicador
Coste de distribucin medio unitario
Coste total de la funcin de distribucin / Nmero total de envos
Plazo de envo en Centro de Distribucin
Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepcin

de pedido en el Centro y la fecha de envo del pedido
Coste de almacn sobre ventas
Coste del almacn x 100 / Ventas
Productividad en volumen movido
Volumen movido / Nmero de horas trabajadas
Nivel de servicio por pedido y centro
Nmero de pedidos enviados correctamente x 100 / Nmero total de

envos por centro
Productividad referente a entradas en almacn
Nmero de unidades recibidas por almacn / Coste de mano de obra

del almacn
Productividad referente a salidas de almacn
Nmero de unidades expedidas por almacn / Coste de mano de

obra del almacn
Productividad referente a cajas completas de

picking
Nmero total de cajas de picking completas recogidas /Nmero de

horas trabajadas
Productividad referente a cajas formadas a

travs de unidades sueltas en picking
Nmero total de cajas de picking formadas a travs de unidades

sueltas / Nmero de horas trabajadas
Productividad de las devoluciones
Nmero total de unidades retornadas / Nmero total de horas

trabajadas
Utilizacin de espacio en Centro de

Distribucin
Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de Distribucin
Unidades procesadas por metro cuadrado
Nmero de unidades totales procesadas / Espacio total disponible
Atencin al Cliente (Gestin de Pedidos)

Indicador
Coste medio de gestin de pedido
Coste total del departamento de Atencin al Cliente / Nmero total

de pedidos
Porcentaje de transacciones electrnicas sobre

el total
Nmero de transacciones electrnicas x 100 / Nmero total de

transacciones de clientes
Porcentaje de rdenes modificadas debido a

errores
Nmero de pedidos modificados debido a errores de introduccin /

Nmero total de pedidos
106
PIL T
Cadena de Suministros
Indicador
Coste de productos sobre facturacin
Coste de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) /

Ingresos
Return on Assets
Beneficios antes de impuestos e intereses / valor medio de activos
ROE (return on equity)
Beneficio neto / valor de la accin
Coste unitario total de productos
(Coste de los productos [(material, mano de obra y overhead)] +

Costes de distribucin + Costes de transporte) / Nmero de unidades
vendidas
Coste de ventas, gastos admn. y grales. sobre

facturacin
(Coste Ventas + Coste gastos Admn. y Generales) / Ingresos
Rotacin Total de inventario
Coste de los productos (material, mano de obra y overhead) / Valor

de stock medio
Coste total de inventario (carrying cost)
Coste de inventario / Valor de stock medio. El coste de inventario

normalmente incluye el coste financiero, de seguros, de
obsolescencia, de almacenaje, etc.
Tiempo medio de pedido
Media del valor de tiempo pasado desde que un cliente emite un

pedido hasta que lo recibe
Indice de entrega de pedidos correctos
Nmero de pedidos entregados correctamente (en cantidad y

tiempo) / Nmero total de pedidos
Porcentaje de devoluciones sobre ventas
(Devoluciones + Bonificaciones) / Ventas
3.4. Ejemplos de indicadores

Seguidamente se muestran los indicadores utilizados por un fabricante de consumo para la gestin de su transporte.
Para su clasificacin, se han considerado los siguientes niveles:
107
PIL T
Indicadores de gestin (KPIs): van dirigidos a la Direccin de la compaa y resumen de forma
grfica y sencilla la situacin de los parmetros clave de cada rea de gestin.
Informacin de control: va dirigida a los responsables de cada rea operativa con el fin de analizar
por excepcin las posibles causas de un resultado poco satisfactorio en un indicador de gestin.
Informacin detallada: informacin de gestin diaria resumida y/u ordenada segn diferentes
criterios para facilitar su interpretacin.
Los indicadores se han dividido en dos grupos: aquellos que miden el servicio que se est dando al
cliente, y aquellos que reflejan el coste del transporte.
Indicadores de Gestin
Nivel de
servicio
Indicador
Descripcin
Mtodo de Clculo
Nivel de servicio
por lnea de
pedido
Porcentaje de lneas de
pedido que han sido
entregadas correctamente
en la primera entrega
N de lneas de pedido servidas en la primera entrega x 100 / N total de lneas de

pedido
Porcentaje de pedidos que

han sido entregados
correctamente en la
primera entrega
N de pedidos servidos completos en la fecha requerida x 100 / N total depedidos
Nivel de servicio
por pedido
Coste de
transporte
Coste de
transporte por
kilogramos
netos vendidos
Coste de
transporte sobre
ventas netas
Coste de transporte
soportado por cada
kilogramo neto vendido
Coste promedio en
porcentaje del coste de
transporte soportado por
las ventas
Objetivos:
Bandas de control para el indicador de nivel de servicio por lnea
Bajo
<96%
Medio
96-98%
Alto
>98%
Bandas de control para el indicador de pedidos entregados en plazo
Bajo
<90%
Medio
90-95%
Alto
>95%
Objetivos:
Bandas de control
Bajo
Medio
Alto
<75%
75-85%
>85%
Coste de transporte / Kg netos vendidos

Objetivos:
Bandas de control (ptas./kg)
Bajo
Medio
Alto
5-6,5
6,5-7
7-8
Coste de transporte x 100 / Ventas netas

Objetivos:
Bandas de control
Bajo
Medio
Alto
<6,0
6,0-6,2
>6,2
108
PIL T
Indicadores de Control
Nivel de
servicio
Indicador
Descripcin
Mtodo de Clculo
Plazo de distribucin
El indicador describe la diferencia

entre la fecha de albaranizacin y
la entrega al cliente
Fecha de albaranizacin - Fecha de entrega al cliente

Objetivos:
Bandas de control
Zonas
Bajo
Medio
Alto
A
B
C
Coste de
transporte
Coste de transporte
por modo
Coste soportado por modo

de transporte utilizado
Coste de transporte por modo / kg

transportados por modo
Objetivos:
Bandas de control (ptas. / kg)
Modo
Bajo
Medio
Alto
1
2
3
Distancia media
por peso bruto
transportado
109
Promedio de kilmetros recorridos

por cada kg vendido
<1,5
1,5-2,1
>2,1
<2,0
2,0-2,5
>2,5
<3,0
3-3,5
>3,5
<4,7
4,7-4,9
>4,9
<4,3
4,3-4,5
>4,5
<3,5
3,5-3,7
>3,7
(kg x km transportados) / kg vendidos

Objetivos:
Bandas de control
Alta
Crecimiento sobre la media anual
y la media del periodo anterior
Media
Crecimiento sobre la media anual
o la media del periodo anterior
Baja
Decrecimiento sobre la media anual
y la media del periodo anterior.
PIL T
Indicadores de Control (cont.)
Coste de
transporte
Indicador
Descripcin
Mtodo de Clculo
Peso Bruto
Transportado
por Peso Neto
Vendido
Se pretende reflejar la incidencia

que tienen los embalajes, devoluciones y movimientos no efectivos
en porcentaje sobre el global de
kilogramos netos vendidos
Kilogramos brutos transportados x 100 /

Kilogramos netos vendidos
Objetivos:
Bandas de control
Zona
Bajo
Medio
Alto
A
<1,1
1,1-1,2
>1,2
<1,1
1,1-1,2
>1,2
<1,1
1,1-1,2
>1,2
B
C
Porcentaje de pallets
completos
Tarifas de transporte
Albaranizacin
Terica
Se muestra la eficiencia del Planificador de transporte, debido a que

el transporte de pallets incompletos penaliza de manera considerable el coste de transporte
Relacin de tarifas de los modos de

transporte utilizados y su variacin
respecto al periodo anterior
Albaranizacin
Real
Kg en pallets completos x 100 /

Kg vendidos
Objetivos:
Bandas de control
Bajo
Medio
Alto
<70%
70%-80%
>80%
1) Tarifa por Modo

2) Tarifa por Modo periodo actual - Tarifa
por Modo periodo anterior
Entrada en Expedicin
Entrega
Planificacin
Plazo de programacin
Plazo de expedicin
Plazo de distribucin
Roturas
Plazo del pedido

programado
Planificar, contratar,
picking y cargar
Transporte
110
PIL T
Informacin de Detalle
Nivel de
Servicio
Coste de
Transporte
Indicador
Descripcin
Plazo de distribucin por

modo de transporte
Plazos de tiempo empleados en la distribucin de cada zona de

transporte, separado por los distintos modos de transporte utilizados
Kilogramos movidos por

modo de transporte
Kilogramos distribuidos por cada zona de transporte, separado por los

distintos modos de transporte utilizados
Kilogramos movidos y
costes por divisin, centro
y zona
Kilogramos y costes de transporte de cada delegacin, centro de

distribucin y zona
costes por divisin, centro
y zona y modo de
transporte
Kilogramos y costes de transporte de cada delegacin, centro de

distribucin, zona y modo de transporte
costes por divisin,
delegacin y radio
de transporte
Kilogramos y costes de transporte por cada divisin, delegacin y radio

geogrfico
Aprovechamiento de
transporte por modo
Nivel de aprovechamiento de cada uno de los modos de transporte de

larga distancia
Aprovechamiento de
transporte por delegacin
y tipo de transporte
Nivel de aprovechamiento o utilizacin de cada uno de los modos de

transporte de reparto por delegacin
Incidencias del transporte
Incidencias producidas en cada una de las diferentes divisiones e

importe que estas incidencias han supuesto. Ejemplos de incidencias
son: paralizaciones, km de desvo, doble entrega, etc.
4. CUADRO DE MANDOS
Un cuadro de mandos proporciona una perspectiva global de la empresa con el objetivo de facilitar
la toma de decisiones para poder llevar a cabo una correcta gestin de la misma. Adems, sirve como canal de comunicacin entre los diferentes niveles de la empresa, ya sean horizontales o verticales, e informa de la evolucin de la estrategia y de los objetivos de negocio. Es por ello una
herramienta primordial en la actividad de gestin de una empresa.
4.1. La informacin: elemento clave en la planificacin y control
Actualmente es cada vez mayor el nmero de datos que se encuentran en los sistemas de infor-
111
PIL T
macin de las empresas, pero es todava un reto poder disponer de esos datos de una forma coherente, uniforme y rpida, con el fin de que se conviertan en informacin til en el momento en
que se requiera.
Las decisiones que se toman diariamente requieren de una informacin que debe tener un grado
alto de exigencia, y son numerosos los factores que hacen que no sea sencillo el disponer de la
informacin necesaria en el momento preciso. Esta informacin debe constar de unos determinados atributos, los cuales se agrupan en tres tipos: forma, contenido y tiempo. Es decir, la informacin se debe presentar de una forma clara, concisa y en un medio determinado, ya sea listado, pantalla, etc. (factor forma). Adems, su contenido debe alcanzar un nivel de detalle concreto, en funcin
de quin sea el usuario a quien va destinada, debe ser riguroso y completo (factor contenido). Por
ltimo, la informacin debe recibirse con una determinada frecuencia, o bien en el momento en que
se solicite, y debe abarcar un determinado rango de fechas (factor tiempo).
En el entorno actual, tan competitivo y dinmico, el disponer de una informacin amplia y rigurosa
puede ser un factor competitivo muy importante, y es cada vez ms un elemento clave para poder
llevar a cabo una correcta planificacin y control.
4.2. La importancia de un cuadro de mandos
Un cuadro de mandos proporciona una perspectiva global de la empresa con el objetivo de poder
ayudar a una correcta gestin de la misma.
Cada vez es mayor la necesidad de disponer de sistemas giles y fluidos de comunicacin en las
empresas, as como de canales de comunicacin estndares de forma que la informacin no resida nicamente en silos funcionales, sino que pueda ser compartida para una toma de decisin ptima entre los diferentes niveles organizativos. El cuadro de mandos acta como un canal de comunicacin dirigida hacia los niveles ms altos de la organizacin e integra la informacin necesaria
para la evaluacin del negocio y para la correcta toma de decisiones.
4.3. Caractersticas y contenido de un cuadro de mandos
Los cuadros de mandos varan en funcin del entorno en el que se mueve la empresa, y de su mo-
112
PIL T
delo de negocio, que, a su vez, depende del posicionamiento elegido por sta: lder en costes, enfoque en un segmento determinado, diferenciacin, etc. Adems, en funcin de cul sea la fase de
vida en que se encuentra la empresa, se debern tener en cuenta unas u otras variables: no se espera lo mismo de una empresa que lleva varios aos en el mercado y ha alcanzado la etapa de
madurez, que de una recin creada.
Los pasos para la definicin de un cuadro de mandos comprenden: en primer lugar, el anlisis de
los fines a conseguir; en segundo lugar, la identificacin de las variables clave que se desea medir;
y, por ltimo, el estudio de los indicadores que medirn el desempeo de estas variables.
En cuanto a la informacin que se puede incluir en los cuadros de mando, podemos dividirla en dos
grandes reas: la informacin externa y la interna. Por otra parte, sta puede referirse a los procesos o bien a los resultados. Utilizando estas dos perspectivas, podemos dividir los indicadores de
gestin en cuatro grupos.
Figura 7. Ejemplo de medidas de Cuadro de Mando
4.4. Cuadro de Mandos Integral (Balance Scorecard)

Existe cierta diferencia de opiniones entre los adeptos a utilizar medidas financieras para ver el
desempeo de una empresa y entre los que opinan que lo primero a medir deben ser las medidas
operacionales, y que si stas muestran un progreso satisfactorio, los resultados financieros
seguidamente reflejarn esta situacin. No obstante, la experiencia demuestra que, para poder re-
113
PIL T
presentar el estado del negocio, se necesita un conjunto variado de medidas, que incluya, no slo
las financieras, sino tambin otras operacionales, pero sin que ello signifique una sobrecarga de
informacin.
El concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), creado por John Kaplan y David Norton, pretende fundir en un conjunto de medidas la visin general de desempeo de una empresa, de forma que proporcione una visin rpida, amplia y compresiva de su estado, a fin de no
sobrecargar la informacin que se debe hacer llegar a los niveles directivos altos, pero proporcionando los indicadores que contienen el ncleo de actuacin de la empresa. Para ello complementa las medidas financieras con medidas operacionales relacionadas con la satisfaccin del cliente, y con medidas relativas a los procesos internos y a las actividades de aprendizaje y crecimiento.
Estas medidas operacionales se consideran los drivers o causantes del desempeo financiero futuro.
El Cuadro de Mando Integral se fundamenta en que un conjunto reducido de indicadores, diferentes para cada empresa, es capaz de proporcionar la informacin necesaria para conocer la situacin real de negocio y controlar su evolucin. Identificando y midiendo esos factores clave, podremos llevar una gestin ms ptima e incrementar el valor de la empresa.
4.4.1. El modelo de negocio en el Cuadro de Mandos Integral
El Cuadro de Mando Integral permite a la Direccin examinar su negocio desde cuatro perspectivas, para poder responder a estas preguntas:
Perspectiva financiera: cmo nos ven los accionistas?
Perspectiva del cliente: cmo somos percibidos por el cliente?
Perspectiva interna: en qu debemos destacar?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: podemos seguir mejorando y creando valor?
La perspectiva financiera informa de los resultados respecto a la creacin de valor econmico de la empresa. Ejemplos tpicos seran los que miden la creacin de beneficio, crecimiento y valor por accin.
La perspectiva del cliente refleja la percepcin de los segmentos de mercado en los que la empresa ha
114
PIL T
decidido posicionarse y recoge las medidas de aquellos valores que importan ms a sus clientes. Estos factores se pueden dividir en las siguientes categoras: tiempo, calidad y servicio. La Direccin
debe establecer los objetivos referente a cada una de estas categoras, y traducirlos en medidas especficas. Ejemplos de estas medidas seran las medidas de calidad de entrega, pedido perfecto, etc.
La perspectiva interna recoge indicadores relativos a los procesos internos que afectan en mayor grado a los resultados de la empresa. Deberan considerarse los procesos que contribuyen en mayor medida a incrementar la satisfaccin del cliente, como pueden ser la calidad de los productos, el coste, el
plazo de entrega, etc.
Por ltimo, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento evala la capacidad de innovar, mejorar y aprender. Estas habilidades llevan directamente a una empresa hacia la creacin de valor, debido a que en
un entorno tan dinmico y competitivo como es el actual, slo las empresas que realizan mejoras
continuas sobre sus procesos y productos son las que triunfan. Medidas incluidas en esta perspectiva
seran aquellas que evalan la habilidad de disear e introducir nuevos productos, por ejemplo, el time to market. Otras medidas podran ser los ratios de mejora en los tiempos de entrega, nmero de
productos defectuosos, etc.
Figura 8. Cuadro de Mando Integral
115
PIL T
La gran aportacin que representa el cuado de mandos integral con respecto a otras herramientas
utilizadas anteriormente (tablero de mandos, por ejemplo) es que el CMI recoge el modelo de negocio de la empresa. Debe existir una relacin muy estrecha entre la estrategia de la empresa y
su cuadro de mandos.
El CMI se basa en un modelo causa-efecto. Los indicadores financieros slo permiten una gestin
reactiva porque slo explican lo que ha pasado, no son causas sino resultados. En cambio, si la empresa alcanza los objetivos de servicio al cliente, se incrementar su valor, y as lo reflejarn los indicadores financieros. De la misma forma, una correcta ejecucin de los procesos internos, y una
capacidad de aprendizaje y crecimiento tienen como consecuencia una optimizacin del servicio
al cliente.
4.4.2. Utilizacin de un Cuadro de Mandos Integral
La utilizacin del CMI es muy beneficiosa. La transicin existente en una empresa desde la formulacin de la estrategia hasta la implantacin puede provocar divergencias en la interpretacin de
los objetivos si no se especifican previamente de una forma sistemtica y cuantificable. En cambio,
desarrollando un modelo de negocio e identificando y consensuando unos objetivos concretos a alcanzar, se construye una visin conjunta referente a la ejecucin de la estrategia de la empresa.
Los puntos de vista que podan quedar antes implcitos ahora se identifican y aclaran a travs de la
rigurosidad de los objetivos establecidos previamente.
Se pueden distinguir dos formas de utilizacin del CMI: como sistema de control tradicional y como sistema de evaluacin del funcionamiento de la estrategia de la empresa. En el primero, se instaura un sistema de control por excepcin: se definen unos objetivos para cada indicador y se realiza un seguimiento continuo midiendo los resultados. Cuando exista una diferencia importante,
se deberan investigar las causas y tomar las medidas correctivas pertinentes. De esta forma, se
evita tener que dedicar atencin a los procesos que presentan un funcionamiento correcto y se provoca, en cambio, focalizar la dedicacin y esfuerzo de los directivos a aquellos donde los resultados no sean los esperados. En el segundo, el CMI se utiliza como herramienta para controlar la evolucin del negocio. Cada uno de los indicadores recoge la informacin necesaria para conocer si se
116
PIL T
debe ajustar el modelo de negocio o la estrategia a la situacin real de la empresa, de forma que
se enfoque la atencin en conocer la evolucin del entorno y del negocio.
4.4.3. La puesta en marcha de un Cuadro de Mandos Integral
Los pasos para la implementacin del CMI consisten en consensuar la estrategia en primer lugar,
y posteriormente definir el modelo de negocio, estudiando y analizando la relacin existente entre
los procesos internos de la empresa y el servicio que se est dando al cliente, de forma que se establezcan las medidas encaminadas a la creacin de valor.
El nmero de indicadores no debera ser alto. Adems, se debe intentar que los indicadores sean
cuantificables, ya que, de esta forma, su aplicacin e interpretacin estar menos sujeta a consideraciones polticas o subjetivas.
5. LA GESTIN POR OBJETIVOS
Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Especificando claramente los objetivos de una empresa en trminos medibles, y asignando a los ejecutivos la responsabilidad de cumplirlos en un
marco de tiempo especfico, se direccionan tanto las acciones a realizar como la toma de decisiones, y se proporciona un conjunto de pautas para juzgar el desempeo de la organizacin.
La importancia de la definicin de objetivos en el marco del plan estratgico radica en que stos se
convierten en los criterios de evaluacin del progreso y de los logros planteados, y representan un
compromiso de gestin para la consecucin de los resultados especficos a conseguir.
5.1. El plan estratgico
Una estrategia efectiva comienza con la definicin de la visin, que recoge hacia dnde debe dirigirse la empresa y proporciona los valores y la filosofa que debe guiar a sta en sus actuaciones.
Una visin clara es el primer requisito que se requiere para exhibir un liderazgo estratgico.
La misin define una direccin especfica y consistente con los objetivos generales articulados en
la visin, de forma que proporcione a la organizacin su propia identidad y defina cmo intenta
satisfacer y cumplir sus metas.
117
PIL T
El siguiente paso en la formulacin del plan estratgico consiste en la definicin de objetivos. Los
objetivos traducen la visin y misin de la empresa en medidas de desempeo especficas. Los objetivos pueden ser financieros (beneficio, retorno de inversin), estratgicos (crecimiento, imagen)
u operacionales (rotacin de inventario, porcentaje de devoluciones, etc.).
Una vez que se han identificado los objetivos a los que la empresa apunta, se debe disear la estrategia que se desea seguir para cumplirlos: si la empresa desea focalizarse en una serie de productos o servicios, o si cree conveniente diversificarse, si va a crecer geogrficamente, si desea dirigir su mercado a un segmento ms amplio de clientes, etc.
Por ltimo, la estrategia debe implementarse, tarea que consiste en la sucesin de actividades diarias a acometer, y debe evaluarse el desempeo, revisando los logros alcanzados. La evaluacin de
los resultados deber desencadenar el inicio de las acciones correctivas pertinentes.
Figura 9. El plan estratgico
5.2. La definicin de los objetivos y su importancia dentro del plan estratgico

Los objetivos convierten la visin estratgica en medidas especficas del desempeo y representan
un compromiso de la Direccin a conseguir unos resultados concretos alineados con la estrategia
de la empresa.
A menos que la direccin que la empresa desea seguir no sea traducida en objetivos especficos
medibles, la visin y misin de la empresa terminar siendo slo una frase. Los objetivos deben incluir un plazo de ejecucin y deben ser formulados en trminos cuantificables y medibles. Deben
por ello especificar cunto, de qu tipo, y para cundo. Esto significa evitar generalizaciones
como incrementar el rendimientoo reducir costes.
118
PIL T
Los objetivos deben ser concisos, claros y cuantificables. Tambin deben ser dinmicos, es decir,
que puedan ser reevaluados a medida que el entorno y las oportunidades cambian.
5.3. La necesidad de establecer objetivos
Las organizaciones deben establecer objetivos a corto y largo plazo. Las acciones iniciadas con el
fin de conseguir los objetivos de corto plazo deben encontrarse alineadas con los objetivos de largo plazo. Adems, los objetivos de corto plazo pueden servir como hitos para la consecucin de los
objetivos marcados a largo plazo.
Los objetivos deberan ser lo suficientemente ambiciosos con el doble fin de, por una parte, producir resultados mejores que los actuales y, por otra parte, poder compararse favorablemente y
de forma sostenida con el desempeo de los competidores. Idealmente, los objetivos deberan servir como una herramienta de gestin para alcanzar el potencial total de la organizacin y maximizar su rendimiento.
Los objetivos de la empresa deben ser desglosados en medidas para cada una de las unidades de
negocio, lneas de producto, reas funcionales y departamentos de que consta, de forma que se encuentren alineados y exista una cohesin entre ellos. Cada parte de la organizacin debe conocer
su papel estratgico, y se deben unificar los esfuerzos para dirigir y encaminar a la empresa en la
direccin correcta.
5.4. Tipos de objetivos
Los objetivos pueden clasificarse segn diferentes criterios. Una primera clasificacin es la que los
divide en objetivos financieros (por ejemplo: incremento de facturacin, de beneficios, ms altos dividendos, etc.) y objetivos estratgicos (por ejemplo: mayor cuota de mercado, mayor calidad en los productos, reduccin del tiempo necesario para el diseo de los productos, mejor calidad de servicio que
la competencia, etc.). Segn el plazo de accin, pueden dividirse en objetivos a largo y a corto plazo.
Otra clasificacin sera la que los divide en: primarios (reportados a la compaa), secundarios
(objetivos departamentales), individuales (asociados a los empleados) y sociales (relacionados con
la comunidad local, nacional y global).
119
PIL T
Asimismo, dependiendo del ciclo de vida en que se encuentre la empresa (introduccin, crecimiento,
madurez, declive), se utilizarn medidas diferentes.
5.5. El proceso de planificacin
La planificacin permite a los gerentes de una organizacin afectar de forma activa el futuro en vez
de aceptarlo de una forma pasiva. Determinando objetivos y estableciendo un curso de accin, la
empresa se compromete a asegurarse que algo ocurra.
Podemos definir la planificacin como las actividades de gestin que determinan objetivos para el
futuro y los medios apropiados para conseguirlos. Existen mtodos formales e informales de acometer el proceso de planificacin, pero este proceso es bsico para conseguir con xito los objetivos de la organizacin y para ayudar a identificar posibles reas de riesgo futuras.
La planificacin siempre incluye estos elementos: unos objetivos a cumplir, las acciones que se deben acometer, los recursos requeridos y el plan de implementacin.
Figura 10. Elementos del proceso de planificacin
5.6. Tipos de planes

La planificacin en el marco de la cadena de suministro tiene lugar en tres niveles: estratgico, tctico y operacional. La diferencia es el horizonte de tiempo, correspondindose con objetivos a largo,
intermedio y corto plazo, respectivamente. Cada uno de estos niveles requiere una perspectiva diferente.
120
PIL T
Figura 11. Ejemplos de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales
Los planes se pueden clasificar tambin por su funcin. Los planes de ventas, marketing, produccin, financieros y de personal son los ms habituales. Los planes operacionales soportan el plan
estratgico y se encuentran alineados con ste (ver 5.1).
5.7. Evaluacin y control del desempeo
A medida que la organizacin avanza hacia la consecucin de sus objetivos, se debe chequear su
progreso contra los resultados esperados y realizar los ajustes necesarios.
La funcin de control consiste en la medicin del progreso y su comparacin con el resultado esperado para que, en caso de que difieran, se tomen las acciones necesarias.
La funcin de control se puede dividir en las siguientes acciones:
Establecer estndares de desempeo.
Realizar el seguimiento del progreso actual.
Comparar los resultados con los estndares establecidos.
Si hubiera variaciones, determinar las causas y tomar acciones correctivas.
Una vez que se ha realizado la planificacin y se han implementado las acciones que se deban
realizar para cumplir el plan, se debe iniciar la verificacin, que consiste en medir los resultados y
121
PIL T
compararlos con los estndares definidos y esperados. Si fuera necesario, se deberan definir las
acciones necesarias para corregir la desviacin y ponerlas en marcha. Esta secuencia de pasos se
puede aplicar de forma continua. La mayora de procesos de mejora continua se basan en esta visin.
Figura 12. Visin del proceso de mejora continua
5.8. Acciones correctivas

El elemento final de la funcin de control es la accin correctiva que debe realizarse cuando la
diferencia entre los objetivos y los resultados es mayor de lo esperado. Las acciones a tomar se
pueden clasificar en tres categoras, dependiendo de las variaciones que haya implicado: ajustes
menores, replanificaciones y planes de contingencia.
Los ajustes menores se generan por las ligeras variaciones que se producen debido a la dinmica
de los entornos de negocio. Las replanificaciones se deben realizar cuando se han producido cambios significativos en el entorno o en los objetivos planteados y conlleva la realizacin de un nuevo ciclo de gestin, con la consiguiente modificacin de las acciones a realizar. Por ltimo, los
planes de contingencia deben ser emprendidos cuando se ha producido un cambio dramtico e
inesperado en los acontecimientos, como puede ser una parada de los sistemas informticos o un
incendio. Los planes de contingencia deben ser diseados en todo sistema para poder resolver con
el menor impacto posible una situacin lmite.
122
PIL T
6. CONCLUSIONES
La mtrica en la cadena de suministro se enmarca dentro de una serie de funciones e iniciativas,
que cada vez estn alcanzando una importancia mayor: como herramienta de diagnstico de la
cadena de valor, como herramienta de gestin a travs del Cuadro de Mando y dentro de la Gestin
de Objetivos.
En primer lugar, es imprescindible como herramienta de diagnstico de nuestra cadena de valor. Si deseamos mantener nuestra empresa competitiva respecto de nuestros rivales, es necesario que acometamos un proceso de mejora continua que nos permita reducir nuestros costes y ser ms eficientes.
Mediante el anlisis de valor de nuestra cadena de suministro, podemos establecer una relacin
entre nuestras operaciones y nuestros resultados financieros, de forma que podamos evaluar y cuantificar el impacto que tendra en nuestros objetivos financieros y de negocio un cambio en nuestros
procesos, y que podamos as construir una proposicin de valor. Los indicadores y mtricas deberan informarnos de cul es el coste de oportunidad de no mejorar algo en nuestros procedimientos
de trabajo. En este proceso, es primordial la eleccin de un correcto sistema de medidas que nos
encamine a conseguir el objetivo de establecer un diagnstico de nuestras operaciones y redunde
en una mayor eficiencia y en un incremento de nuestra ventaja competitiva.
En segundo lugar, la eleccin de un cuadro de mandos que informe de la evolucin del negocio, y
del progreso alcanzado en la obtencin de los objetivos definidos, y que proporcione una visin global y completa de la empresa es fundamental para el xito de la misma, debido a que facilita la toma de decisiones y encamina la funcin de gestin a tomar las decisiones adecuadas. Adems, el
cuadro de mando puede ser utilizado como canal de comunicacin entre los diferentes niveles organizativos de la empresa, tanto verticales como horizontales, de forma que esta informacin no
resida nicamente en silos funcionales, sino que pueda ser compartida para una mejor toma de decisiones globales y contribuya al incremento de valor de nuestra empresa.
El Cuadro de Mandos Integral permite concentrar en un conjunto de medidas la visin general de
desempeo de nuestra empresa y su posicin actual. Identificando y midiendo los factores clave de
los que depende la evolucin del negocio, podremos llevar una gestin ms ptima e incrementar
el valor de la empresa.
123
PIL T
Por ltimo, la mtrica y control en la cadena de suministros es fundamental en el proceso de definicin de objetivos de una empresa. Los objetivos convierten la visin estratgica en medidas especficas del desempeo y representan un compromiso para conseguir unos resultados concretos
alineados con la estrategia de la empresa. Como resultado, se consigue afectar el futuro y se acta de forma proactiva sobre l.
La consistencia y coherencia entre los objetivos de la empresa y los de las subunidades de que consta (ya sean unidades de negocio, lneas de producto o reas funcionales o geogrficas) es fundamental, puesto que hace que cada parte de la organizacin conozca su papel estratgico y la empresa consiga los resultados deseados.
La funcin de control es primordial, ya que permite evaluar las diferencias ocurridas entre los objetivos planteados y los resultados alcanzados, y provoca el anlisis de las causas que han motivado este desajuste, de forma que se establezcan las acciones correctivas necesarias a fin de corregir la desviacin y poder encaminar a la empresa hacia sus objetivos.
Estos tres enfoques son imprescindibles en el marco de gestin de la cadena de suministro para
conseguir que la estrategia de la empresa se implemente de una forma eficiente y para mantener
su posicin competitiva.
124
PIL T
Criterios para las relaciones
en el marco de ECR
Nuevo marco de relaciones entre fabricantes,
operadores logsticos y distribuidores
ndice
1. INTRODUCCIN ...........................................................................................................
1.1. Antecedentes ...........................................................................................................
1.2. Bases de Partida.......................................................................................................
1.3. Vocacin del Documento..........................................................................................
127
127
128
128
2. RASGOS DEL NUEVO MARCO DE RELACIN ......................................................... 129

2.1. Rasgos Internos........................................................................................................ 129
2.2. Relacin con Terceros .............................................................................................. 131
3. GESTIN DE RESULTADOS.........................................................................................
3.1. Medicin de Resultados ..........................................................................................
3.1.1. Aspectos Clave en el Seguimiento de las Mejoras.......................................
3.1.2. Determinacin de Resultados Econmicos ...................................................
3.2. Reparto de Ahorros ..................................................................................................
3.3. Traspaso de Ahorros.................................................................................................
132
132
132
133
134
135
4. PROCESO DE COOPERACIN EN EL RE.....................................................................

4.1. Nueva Frmula de Cooperacin en el RE.................................................................
4.1.1. Nuevos Conceptos de Cooperacin...............................................................
4.1.2. Nuevo Modelo de Cooperacin .....................................................................
4.1.3. Perfiles Implicados en el Establecimiento de Acuerdos ...............................
4.2. Compromiso en el Cumplimiento de Acuerdos........................................................
135
135
136
137
138
139
5. ANEXO............................................................................................................................. 140
126
PIL T
en el marco de ECR
1. INTRODUCCIN
1.1. Antecedentes
La primera versin de este documento fue elaborada conjuntamente con Accenture en 1997 dentro
del marco de la iniciativa ECR Espaa (Efficient Consumer Response o Respuesta Eficiente al Consumidor), que persigue el aprovechamiento de oportunidades de mejora a travs de la colaboracin
de fabricantes, operadores logsticos y distribuidores en los procesos de generacin y satisfaccin de la demanda. Este programa se desarrolla en paralelo a otras iniciativas que ya se estn
abordando en Estados Unidos y Europa.
La filosofa ECR considera cuatro lneas de actuacin con el fin de mejorar la cadena de suministros y el servicio al consumidor final: Reaprovisionamiento Eficiente, Surtidos Eficientes, Lanzamientos Eficientes y Promociones Eficientes.
La estrategia de implantacin del RE (Reaprovisionamiento Eficiente) comprende tres fases diferenciadas: Identificacin de Oportunidades y Definicin de Pilotos, Implantacin de Pilotos y Extensin a Masa Crtica. Es en el seno de la segunda de dichas fases Implantacin de Pilotos donde tiene lugar la elaboracin de este documento, que sentar las bases del nuevo marco de relaciones
entre fabricantes, operadores logsticos y distribuidores. En el 2002, cuando varias de estas prcticas estn en claro proceso de extensin o, incluso en algunos casos, se ha alcanzado la masa crtica, el enfoque y objetivo del documento sigue todava vigente.
Son varios los pilotos que se definieron en la fase de Implantacin de Pilotos que luego han cristalizado en operativas reales de relacin:
Reingeniera de la Cadena de Suministros de productos perecederos.
Reingeniera de la Cadena de suministros de productos no perecederos.
Reaprovisionamiento Continuo (CRP).
Modelo de Gestin.
Racionalizacin de los Procesos de Pedidos y de Expedicin/Recepcin.
Optimizacin de las Cargas Unitarias.
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PIL T
en el marco de ECR
En el desarrollo de la segunda fase se involucraron 28 fabricantes, 8 operadores logsticos y 9 distribuidores, que iniciaron ms de sesenta relaciones.
La organizacin de esta iniciativa consta de tres niveles:
a) Nivel operativo: responsable de la definicin, desarrollo y puesta en marcha de los pilotos.
b) Comit Tcnico: formado por una seleccin de directores funcionales de la fabricacin, operadores logsticos y distribucin que velan por los aspectos tcnicos del proyecto.
c) Consejo ECR Espaa: constituido por la alta direccin de diez fabricantes y diez distribuidores
que participan en la iniciativa. Es el rgano impulsor y representa el mayor nivel de decisin
en la misma.
1.2. Bases de Partida
El proyecto Modelo de Gestin persigue, como objetivo fundamental, ayudar a fabricantes, operadores logsticos y distribuidores a alcanzar acuerdos bajo el nuevo modelo de relaciones que requiere el Reaprovisionamiento Eficiente.
Las principales empresas representantes de los colectivos de fabricantes, operadores logsticos y
distribuidores de productos de gran consumo intervienen en este proyecto, siguiendo un enfoque
participativo.
Se formaron subgrupos de trabajo para la generacin y aporte de ideas, utilizando la Tcnica de
Grupo Nominal. Las conclusiones obtenidas se han validado por todo el grupo de trabajo y han servido de punto de partida para la confeccin de este documento. La redaccin final del mismo proviene tanto de la labor de grupos de trabajo especficos como del consenso y aprobacin obtenidos
con posterioridad por el Comit Tcnico y el Consejo ECR Espaa.
1.3. Vocacin del Documento
Este documento naci con vocacin de continuidad. Pretende ser no slo el punto de partida y la
gua para la configuracin del nuevo modelo de relaciones fabricante -operador logstico- distribuidor, sino el marco de referencia a la hora de introducir mejoras en la operativa existente, anali-
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en el marco de ECR
zar nuevos paradigmas relativos a la cadena de suministros o buscar soluciones a las controversias
que puedan surgir en la implantacin de una mejor prctica.
Es, a la vez, un documento abierto a su modificacin para adaptarse a un mercado siempre cambiante. Abierto a la sustitucin de aquellos conceptos o reglas que se demuestren inoperativos. Abierto, en suma, a la incorporacin de nuevos principios o usos derivados de la prctica de los negocios,
tanto en el rea logstica, propia del RE, como en el rea comercial, en la medida en que son dos
componentes principales e inseparables de la negociacin entre fabricantes y distribuidores.
Y, en ltima instancia, es un documento con un espritu de universalidad. Aspira a servir de plataforma para la difusin de la filosofa ECR al mayor nmero de empresas y productos posible, a la
bsqueda de las sinergias derivadas de la masa crtica.
2. RASGOS DEL NUEVO MARCO DE RELACIN
2.1. Rasgos Internos
El nuevo marco de relacin debe implicar la adopcin, por parte de las organizaciones, de unas nuevas pautas de comportamiento desde el punto de vista interno, definidas por los siguientes rasgos:
Compromiso de la Direccin.
La Direccin de la compaa debe comprometerse a asumir e impulsar un nuevo Modelo de relacin, acorde con las nuevas prcticas.
Es imprescindible que la Direccin se erija como motor del cambio, dedicando e impulsando
los recursos necesarios para la adaptacin a los nuevos procesos y coordinando los distintos departamentos hacia un mismo fin.
Cambio cultural.
Deben establecerse internamente los principios que inspiran el ECR, para que todos los niveles y
departamentos de la organizacin se involucren y responsabilicen del cambio (Anexo. Ejemplo 1).
La participacin de personas y departamentos involucrados en el proceso de cambio asegurar el xito de la implantacin de las nuevas prcticas.
129
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en el marco de ECR
Sistemas de informacin y nuevas tecnologas.
Es necesaria la adaptacin de los sistemas de informacin y la introduccin de nuevas tecnologas
(Anexo. Ejemplo 2) que permitan realizar el tratamiento, intercambio y control de informacin (Anexo. Ejemplo 3) que exige la implantacin de la operativa RE.
En un entorno marcado por la disponibilidad de la informacin y la agilidad en la realizacin
de los procesos, se deber contar con una tecnologa adecuada para no afectar negativamente
a los resultados.
Las nuevas tecnologas utilizadas y demandadas por las partes debern estar en lnea con los
estndares del sector y, en especial, con aquellos propugnados a travs de AECOC (EAN, EDI,
etc.), siendo necesario evitar exigencias particularizadas que impiden disponer de las ventajas de procesos informatizados con suficiente masa crtica para aportar ventajas econmicas.
Poltica comercial (push-pull).
Es aconsejable ir fomentando un cambio en las reas comerciales de fabricantes y distribuidores,
de modo que en las relaciones CRP predominen los principios pull en lugar de una operativa push
o de llenado del canal.
La filosofa pull persigue optimizar los niveles de inventarios de la cadena de suministros,
por medio de un aprovisionamiento basado en la demanda real del consumidor final, sin menoscabo de que acte sobre la demanda a travs de acciones comerciales al consumidor. La
operativa push, por las puntas que genera en el aprovisionamiento, no causados por la demanda real del consumidor final, impide el logro de dichos objetivos.
Modelo organizativo.
El nuevo modelo de relacin del RE requiere que fabricantes, operadores logsticos y distribuidores
dispongan de estructuras organizativas capaces de realizar un seguimiento adecuado del cumplimiento
de los acuerdos alcanzados, permitir una comunicacin eficaz en la operativa diaria y gestionar correctamente la informacin necesaria (indicadores de servicio y costes) para la impulsin de acciones
de mejora. Los Centros de Atencin a Clientes (Anexo. Ejemplo 6), en fabricantes u operadores logsticos, o de Gestin de Proveedores, en distribuidores, persiguen dar respuesta a estos objetivos.
La dispersin de funciones y responsabilidades entre varios departamentos, el estableci-
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en el marco de ECR
miento de mltiples interlocutores y la no sistematizacin del seguimiento de indicadores
pueden ser barreras fundamentales en la implantacin de soluciones RE.
2.2. Relacin con Terceros
Este nuevo marco tambin afecta a la relacin con terceros, que ahora vendr definida por los siguientes atributos:
Confianza.
El modelo de relacin ha de estar basado en la confianza entre los agentes.
La confianza entre las partes, base de la filosofa ECR, agiliza los procesos y mejora la eficiencia de los mismos (Anexo. Ejemplo 4).
Se considera recomendable la creacin, dentro de la organizacin interna de los agentes, de
una funcin de facilitador de interlocucin que asuma la responsabilidad de garantizar la
confianza entre las partes, sin menoscabo de la existencia de equipos multidisciplinares.
Involucracin de todos los agentes.
Todos los agentes afectados en la nueva prctica RE deben estar involucrados en su definicin e
impulsin, control compartido y negociacin.
En la fase inicial del proyecto es necesario identificar de manera exhaustiva todas aquellas
reas de la empresa que van a participar en su desarrollo.
La falta de participacin de alguno de los agentes intervinientes en la cadena de suministros
podra comprometer la viabilidad de la solucin que se pretende implantar (Anexo. Ejemplo
1).
Transparencia.
La transparencia debe presidir no slo las relaciones de intercambio de informacin entre los agentes, sino tambin el posterior proceso de negociacin.
La transparencia entre las partes debe traducirse en un intercambio real de los indicadores
de servicio (Anexo. Ejemplo 5), de la informacin de gestin (Anexo. Ejemplo 3) y del coste
de las actividades objeto de mejora, que deben servir de soporte a la negociacin.
131
PIL T
en el marco de ECR
Cumplimiento de lo pactado.
Es preciso el compromiso de las partes en el cumplimiento de lo pactado.
Deben buscarse los mecanismos ms eficaces para el refuerzo de este compromiso, tales
como la formalizacin y documentacin de los acuerdos, el establecimiento de un mecanismo de revisin frente al incumplimiento en ambas direcciones y la publicidad interna de los
acuerdos.
3. GESTIN DE RESULTADOS
3.1. Medicin de Resultados
El proceso de medicin de resultados implica, para todos los agentes fabricantes, operadores logsticos y distribuidores, en primer lugar, una labor continua de seguimiento de la implantacin de
las mejores prcticas, apoyada en el intercambio de indicadores y de informacin de gestin. En segundo trmino, exige un proceso completo de clculo de resultados, dirigido a evaluar los costes
totales y los beneficios asociados a las actividades de la cadena de valor.
3.1.1. Aspectos Clave en el Seguimiento de las Mejoras
Para realizar un correcto seguimiento de las mejoras implantadas, debe efectuarse una medida sistemtica a travs de los indicadores de servicio (Anexo. Ejemplo 5) y costes acordados.
Es necesario que las partes lleguen a un consenso sobre qu indicadores clave y criterios homogneos de medicin deben utilizarse en las actividades acordadas por las partes y siempre teniendo en consideracin las caractersticas particulares de la categora de productos
y formato de distribucin de la relacin.
Adicionalmente, debe existir un compromiso de intercambio peridico de dichos indicadores de rendimiento de la nueva operativa, as como de su revisin peridica y mantenimiento futuro.
Sern las propias empresas las que determinen la periodicidad ms adecuada y los procedimientos de intercambio ms eficientes para cada relacin uno a uno.
Este aumento del flujo de informacin entre los interlocutores es recomendable que est soporta-
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en el marco de ECR
do por tecnologas de comunicacin adecuadas (por ejemplo, correo electrnico), que doten al mismo de operatividad y rapidez.
La tecnologa que soportar la transmisin de informacin internet u otra debe ser seleccionada por cada empresa, atendiendo al tipo y volumen de informacin que debe intercambiar.
3.1.2. Determinacin de Resultados Econmicos
La determinacin de los resultados debe partir del anlisis del flujo total de la cadena de suministros, prestando especial atencin a los diversos formatos de distribucin y categoras de productos
existentes (Anexo. Ejemplo 7) cuando sea relevante.
Es bsico el acuerdo acerca de las actividades que van a considerarse, pues nicamente en ellas
podrn estudiarse los ahorros obtenidos como consecuencia de la implantacin de la nueva prctica. Quedarn excluidas aquellas actividades que no estn relacionadas directamente con los costes de interfaz de la cadena de suministros.
Por lo tanto, los agentes deben realizar, mediante el consenso, la labor de identificacin y
anlisis de aquellas actividades de la cadena de valor que se ven afectadas por cada nueva prctica. (Anexo. Ejemplo 8).
La informacin de partida que se introducir en el modelo de determinacin de los costes ha de ser
fiable y consensuada.
La fiabilidad debe alcanzarse fundamentalmente por dos vas: a travs del compromiso de
las partes a ser transparentes en las actividades objeto de mejora y mediante la utilizacin
de unos sistemas de informacin eficientes y precisos.
Debe utilizarse un modelo de anlisis de costes consensuado por las partes, de modo que todos los
agentes empleen los mismos conceptos de coste y criterios de imputacin.
La metodologa de anlisis de Costes Basado en Actividades ABC (Anexo. Ejemplo 13) se
considera adecuada para cubrir las necesidades de informacin del ECR, por su flexibilidad
y su capacidad de anlisis de rentabilidad por cliente, por canal, por tienda, por producto, etc.
El Modelo de Costes no slo debe considerar los costes operativos, sino tambin los derivados del cambio
en la forma de trabajar, tales como las inversiones realizadas o determinados impactos sobre terceros.
133
PIL T
en el marco de ECR
Asimismo, deben seleccionarse unos generadores de costes de fcil medicin y control (Anexo.
Ejemplo 9).
La metodologa de seguimiento de los costes de las actividades est basada fundamentalmente en el control de una serie de generadores de coste suficientes y relevantes; la piedra angular para conseguir un modelo de costes gil es la sencillez y rapidez de dicha labor
de control.
Los resultados econmicos obtenidos como consecuencia de la implantacin de una mejor prctica deben ser objeto de seguimiento peridico por parte de los agentes involucrados en su consecucin, con el objeto de analizar su evolucin y tomar medidas correctoras en su caso.
ABC es un sistema que permite imputar los ahorros obtenidos a los objetos de coste productos,
clientes, tiendas, reas geogrficas, etc. que los han generado.
La determinacin de los resultados deber proporcionar una visin global de los costes incurridos
y los beneficios obtenidos.
Teniendo en cuenta que el ECR persigue la obtencin de costes totales mnimos en la cadena de suministros, slo podr evaluarse su impacto si se contempla sta en su conjunto,
considerando las mejoras alcanzadas y el coste necesario para obtenerlas.
3.2. Reparto de Ahorros
La experiencia de las empresas demuestra que no se puede fijar de antemano un modelo nico de
reparto de resultados. No obstante, dicho reparto debe estar guiado por una serie de principios que
se muestran a continuacin:
Ningn agente debe encontrarse en una situacin ms desfavorable como consecuencia de la
implantacin de aquellas mejores prcticas que supongan una reduccin de los costes totales
de la cadena de suministros, por lo que se considera necesario aplicar el principio de compensacin de prdidas.
Aunque la implantacin de las mejores prcticas permita reducir los costes totales de la cadena de suministros, alguno de los agentes puede incurrir en extracostes.
134
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en el marco de ECR
El mercado determinar el destino de los ahorros reales, aunque la experiencia dice que en
negociaciones uno a uno las fuerzas del mercado normalmente traspasan los ahorros obtenidos
al consumidor final.
Una vez compensados los extracostes, la competencia entre productos y dentro de cada formato
de distribucin conllevar que los ahorros se vayan traspasando a lo largo de la cadena de agentes hasta repercutirse, en ltimo trmino, al consumidor final. A ste le podr llegar en forma de
un menor precio, en promociones o mediante otras contraprestaciones en concepto de servicios.
Por lo que respecta al operador logstico, el impacto de la nueva prctica lo traducir en las tarifas.
Se recomienda repercutir los ahorros reales obtenidos a los productos comercializados en cada relacin, afectados por esa buena prctica.
Si como consecuencia de la implantacin de una nueva prctica se obtienen ahorros en la
cadena de suministros, dichos ahorros redundan en beneficio de los productos afectados por
la nueva operativa y no en productos o agentes que no participen en la relacin.
3.3. Traspaso de Ahorros
Una vez determinados los resultados obtenidos gracias a una mejor prctica RE y acordado el reparto de los mismos, debe definirse el sistema que permita traspasar los ahorros reales entre los
agentes que componen la cadena de suministros. Este traspaso puede realizarse antes (a priori) o
despus (a posteriori) de haberse obtenido dichos ahorros.
En caso de producirse una aplicacin a priori, debern revisarse peridicamente los ahorros efectivamente producidos y los condicionantes por los que se han generado, con el fin de proceder a su
regularizacin. En caso de incumplimiento reiterado de los acuerdos logsticos (Anexo. Ejemplo 10)
o de las condiciones pactadas que generan esos ahorros, se proceder a la revisin de las mismas.
4. PROCESO DE COOPERACIN EN EL RE
4.1. Nueva Frmula de Cooperacin en el RE
La formalizacin de acuerdos en el marco del RE conlleva la introduccin de conceptos hasta ahora
135
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en el marco de ECR
novedosos en los contratos entre las partes, la adopcin de un nuevo modelo de establecimiento de
acuerdos y la participacin de profesionales que, vindose afectados por dichos acuerdos, no haban podido hasta hoy intervenir en su elaboracin.
4.1.1. Nuevos Conceptos de Cooperacin
A continuacin se relacionan los conceptos en los que debern apoyarse los acuerdos celebrados
en el mbito de una iniciativa RE. No obstante, en aquellos casos en los que se carezca de otra
referencia, puede acudirse a estndares como las Recomendaciones AECOC para la Logstica (RAL)
o EDI:
Conceptos logsticos que reflejen los acuerdos entre las partes.
Los acuerdos debern tener en cuenta la fijacin de las variables logsticas que condicionan la
obtencin de los resultados previstos. Entre otras, se pueden mencionar variables como el nmero de das de stock, el plazo de entrega o el nivel de ocupacin de los camiones. (Anexo.
Ejemplo 10).
Delimitacin del nivel de servicio requerido.
Del mismo modo que las variables logsticas, se debe establecer el nivel de servicio que es
necesario mantener durante toda la duracin del contrato, tanto en trminos de flujo fsico
(por ejemplo, cumplimiento de plazo y cantidad o calidad concertada) como en trminos de
flujo de informacin (por ejemplo, % de cumplimiento del plazo de cobro, % de rechazos parciales y/o totales, calidad de lectura EAN-128 y EAN-13, % de lecturas errneas). La rotura
de stock en lineal es una variable del servicio que, por su criticidad y su dificultad de medida, adquiere aqu una especial relevancia.
Planificacin promocional conjunta entre fabricante y distribuidor para las gamas de productos
incluidas en el acuerdo.
Dentro de las negociaciones se deben incluir acuerdos sobre campaas y calendario promocional y otros conceptos que permitan a las partes planificar con antelacin el impacto sobre su cadena de suministros a fin de evitar los costes de no calidad (Anexo. Ejemplo 11).
136
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en el marco de ECR
Consenso sobre la informacin de gestin que debe ser compartida, asociada a las prcticas que
se implantan (Anexo. Ejemplo 3). Es necesario un modo comn de comunicacin: EDI.
Elaboracin de un plan de contingencias que permita reaccionar ante situaciones imprevistas.
(Anexo. Ejemplo 12).
Dicho plan de contingencias ser slo aplicable en situaciones excepcionales, no debiendo
ser utilizado en la prctica habitual de forma generalizada. Es recomendable establecer el
proceso e interlocutores asociados a la resolucin de incidencias.
Establecimiento de un horizonte de negociacin realista, que permita revisar las condiciones
pactadas en funcin de la evolucin de la prctica y del cumplimiento de las partes, estableciendo criterios de revisin en funcin de la evolucin de los indicadores clave.
En el caso concreto de los contratos con los operadores logsticos, debe tenerse en cuenta un
conjunto de variables de negociacin que, aunque han sido presentadas con anterioridad, adquieren especial relevancia en atencin al papel crtico de dichos agentes en la puesta en
marcha de las soluciones RE.
Las variables de negociacin que deben tenerse en cuenta de forma especfica en los contratos con los operadores logsticos son:
- Seleccin del flujo de suministro adecuado al volumen de producto gestionado para cada categora y para cada formato de distribucin, de modo que implique unos costes totales mnimos.
- Establecimiento de objetivos de nivel de servicio.
- Determinacin del modelo de facturacin de los servicios logsticos.
- Establecimiento de plazos de vigencia del contrato.
- Informacin de base necesaria para realizar una oferta de calidad.
Debera recogerse en la plantilla de negociacin una previsin o estimacin de ahorros o costos
generados, as como un modelo de tratamiento de los mismos.
4.1.2. Nuevo Modelo de Cooperacin
El modelo de cooperacin debe reorientarse, concediendo relevancia a los ahorros logsticos tota-
137
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en el marco de ECR
les realmente obtenidos como consecuencia de la implantacin de una nueva prctica, que debern complementar a los conceptos comerciales mayoritariamente utilizados.
El modelo de reparto de los ahorros debe basarse necesariamente en los ahorros reales que ambas
partes determinen de manera consensuada.
4.1.3. Perfiles Implicados en el Establecimiento de Acuerdos
En el proceso de establecimiento de acuerdos deben participar equipos del fabricante y distribuidor formados por personal relevante de los departamentos involucrados en las nuevas prcticas.
Se considera recomendable la creacin de equipos multidisciplinares que asistan en el
proceso de establecimiento de acuerdos. La participacin exclusiva de perfiles comerciales
en las negociaciones puede dificultar la inclusin de conceptos logsticos relevantes que deben ser tenidos en cuenta.
Los operadores logsticos debern aportar su conocimiento y experiencia a los grupos de trabajo con el fin de facilitar acuerdos entre fabricante y distribuidor.
Cualquier proceso colaborativo requiere la implicacin de los directivos. La direccin de las compaas involucradas en el proceso deber primeramente acordar una estrategia comn de distribucin por producto o grupo de productos incluidos en el proyecto de colaboracin (por ejemplo, entregas eficientes y/o Cross-docking).
Para que el proyecto tenga xito, las relaciones entre las partes han de estar basadas en un marco de colaboracin, deben asumir la idea de que algunos datos estratgicos deben intercambiarse
para facilitar la racionalizacin del abastecimiento de artculos.
Un proyecto colaborativo (en el ejemplo entregas eficientes) no atae nicamente a los departamentos tcnicos y de sistemas; logstica y departamentos comerciales deben estar involucrados en
el proceso. Por tanto, se necesita una definicin por parte de la alta direccin y las direcciones operativas del equipo multidisciplinar para establecer los procedimientos a desarrollar y seguir. Por
ejemplo:
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en el marco de ECR
Dptos. proveedor
Funcin
Dptos. distribuidor
Direccin
- Definir la estrategia
- Control del proyecto
Direccin
Logstica
Logstica
Comercial / Ventas
Comercial / Compras
- Informes y previsiones de ventas
- Definir niveles y condiciones de Cross-docking
- Controlar diariamente el reabastecimiento va Cross-docking
Sistemas de informacin
Administracin / Finanzas
Controlar el flujo de artculos

Optimizar los envos
Transporte y recepcin
Inventarios
Desarrollo de mensajes EDI-EANCOM

Disponibilidad de la informacin
Alineacin de datos
Escaneado
Histricos
Anlisis de datos
- Inversiones
Sistemas de informacin
Administracin / Finanzas
4.2. Compromiso en el Cumplimiento de Acuerdos

Una vez concluido el proceso de establecimiento de acuerdos, es prioritario establecer los mecanismos que refuercen el cumplimiento de los mismos. Principios enunciados anteriormente, como
el compromiso de la direccin, la comunicacin interna o la creacin de equipos multidisciplinares,
facilitan el logro de dicho objetivo. No obstante, se pueden articular acciones dirigidas expresamente a fortalecer el grado de vinculacin entre las partes, entre ellas las siguientes:
Definicin de indicadores claros y de fcil seguimiento para la determinacin del nivel de servicio y control de los ahorros.
El compromiso de cumplimiento de los acuerdos puede verse afectado como consecuencia
de la utilizacin de indicadores complejos que puedan conducir a una distinta cuantificacin
o interpretacin de los resultados.
Fomento de una mayor claridad contractual, mediante la definicin de unas bases consensuadas que sirvan de referencia en la redaccin de las clusulas vinculantes de los contratos y en
la elaboracin de las plantillas.
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en el marco de ECR
5. ANEXO
Ejemplo1. Involucracin de perfiles crticos
RCS
Proceso de Pedidos
CRP
AFM-PPN
OER
FABRICANTE
REA COMERCIAL
Fuerza de Ventas
Admn. Comercial
Trade Marketing
Customer Service
ORGANIZACIN Y SISTEMAS
REA LOGSTICA
Planificacin
Operacin Almacn
Transporte
OPERADOR LOGSTICO
Operacin Almacn
Planificador de rutas
Sistemas Informacin
DISTRIBUIDOR
REA DE COMPRAS
Jefe de Seccin/Tienda*
ADMN. DE COMPRAS
ORGANIZACIN Y SISTEMAS
LOGSTICA OPERATIVA
Responsable de Plataforma
Planf. Reaprovisionamiento
Recepcin
Tienda/Almacn
* En modelos centralizados se considerar la involucracin del departamentos de compras en la oficina central.
RCS: Reingeniera de la Cadena de Suministros (Perecederos y No Perecederos).

CRP: Continuous Replenishment Process (Reaprovisionamiento Continuo).
AFM: Alineamiento de Ficheros Maestros.
PPN: Pedidos valorados a Precio Neto.
OER: Optimizacin de la Expedicin/Recepcin.
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en el marco de ECR
Ejemplo 2. Sistemas de Informacin y Nuevas Tecnologas
RCS
CRP
AFM-PPN
Correo electrnico
para el intercambio
de indicadores
Correo electrnico
para el intercambio
de indicadores
Correo electrnico
para el intercambio
de indicadores
Correo electrnico
para el intercambio
de indicadores
Correo electrnico
para el intercambio
de indicadores
Sistemas soporte al
Centro de Atencin
al Cliente
Transmisin
electrnica de datos
(EDI) y desarrollo de
los mensajes
Transmisin
electrnica de datos
los mensajes
Transmisin
electrnica de datos
los mensajes
Transmisin
electrnica de datos
los mensajes
Herramientas de
Anlisis de Costes
(ABC)
Herramientas
informticas de
ajuste/redondeo de
la cantidad que debe
ser suministrada
Sistemas de gestin
de stocks en tienda
o centros de
distribucin
Herramientas GRP:
- Generacin
automtica
de pedidos
- Programa de
entrega
- Previsiones
de demanda
- Inventarios
CRP: Continuous Replenishment Process (Reaprovisionamiento Continuo).
141
PROCESO DE PEDIDOS
OER
MOD. GESTIN
Sistemas de
etiquetaje EAN 128
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 3. Informacin de Gestin a Intercambiar
RCS
CRP
AFM
PPN
OER
DEVOLUCIONES
Pedidos (ORDERS)
Pedidos/Pedidos
en curso
(ORDERS)
Maestro de
artculos (PRICAT)
Pedidos (ORDERS)
Intercambio
de albaranes
(DESADV)
Solicitud de
devolucin
(RETANN)
Maestro
de artculos
(PRICAT)
Stocks y expediciones del centro

de distribucin
(INVRPT/
DESADV)
Maestro de
condiciones
comerciales
(PRICAT)
Confirmacin de
recepcin
(RECADV)
Confirmacin
de devolucin
(RETINS)
Contenido
de bultos
(EAN 128)
Peticin de
recogida
(RETANN)
Previsin y
Salidas del punto
programas de
de venta e invenentregas (DELFOR) tarios en tienda
(histrico promociones) (INVRPT/
SLSRPT)
Intercambio de
albaranes
(DESADV)
Roturas de stock
en centro de
distribucin o
en tienda
Confirmacin de
recepcin
(RECADV)
Programas de
entregas del
fabricante (DELFOR)
Previsiones de
venta (SLSFCT)
Planificacin de
acciones comerciales

CRP: Continuous Replenishment (Reaprovisionamiento Continuo).
DEVOLUCIONES: Gestin de devoluciones.
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en el marco de ECR
Ejemplo 4. Falta de Confianza. Ineficiencias e impactos
143
Ejemplos
de INEFICIENCIAS
Ejemplos
de IMPACTOS
Duplicidad en la medicin de indicadores por parte de los

agentes que participan en la relacin
Dedicacin excesiva de recursos
Falta de fiabilidad en los datos de soporte de previsiones

(p. ej.: histrico de ventas)
Mayor dedicacin de recursos a la gestin de datos
Revisin sistemtica de pedidos generados por el otro

agente
Ralentizacin del proceso
Exceso de anticipacin en la llegada al centro de

distribucin por desconfianza en el cumplimiento
de las ventanas horarias
Aumento del tiempo de espera
Desconfianza en el cumplimiento de lo pactado
Filosofa de control
Peticiones no pactadas en el proyecto

inicial
Generacin de extracostes
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 5. Indicadores Caractersticos
Indicadores de Coste
ACTIVIDADES
Conceptos
Unidades
Almacenaje
Nivel de inventario:
- Almacn Central
- C.D. / Almacn Regional
- Trastienda
- Lineal
Das de venta
Unidades fsicas (kg netos o brutos)
Pesetas
Manipulacin
Transporte
Gestin del lineal
Utilizacin del almacn
Huecos libres/huecos totales

% ocupacin por hueco
Carga/descarga
Ubicacin/desubicacin
Volumen (kg brutos, paletas)

Tiempo
Preparacin de pedidos
Lneas
Unidades
% manipulacin con picking
Verificacin
Tiempo
Tasa de errores
Tareas de valor aadido
Tiempo
Paletas
Ptas./kg bruto
Ocupacin
% Peso o vol. transportado

Peso o volumen mximo
Arrastre
Ptas./kg. bruto
Paradas
Nmero de paradas/trayecto
Tiempo parada/Tiempo total
Espera en cola para carga/descarga
Tiempo
Cumplimiento de planificacin/
programacin
Indicador de Merchands
Horas de Merchands
Volumen del lineal
Viajes realizados
Viajes programados o planif.
Horas de Merchands
Ptas. Vendidas
Administracin
Venta
Ventas
Compras
Operador Logstico
Nm. de transacciones EDI

Transacciones totales
% Facturas errneas
Tiempo dedicado a resolucin de errores
en facturas
% Errores en pedidos
Consumo promedio
(volumen de actividad)
Paletas
Peso
Pesetas
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PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 5. Indicadores Caractersticos (cont.)
Indicadores de Servicio
Conceptos
Unidades
Fiabilidad en la entrega
- Tasa de errores en cantidad
- Tasa de errores en plazo
% de lneas perfectas
% de pedidos perfectos
% de rechazos parciales y/o totales
Frecuencia de la entrega
Entregas/semana
Roturas de stock
Das en rotura Referencias con rotura

Das totales del perodo Referencias totales
Das rotura Valoracin de la venta diaria

Frescura
Margen de vida del producto

Plazo total de caducidad
Con independencia de la consideracin de que los indicadores presentados son simples ejemplos
ilustrativos, debe tenerse en cuenta que sern ms o menos crticos en funcin de los formatos
de distribucin o las categoras de productos.
Ejemplo 6. Centro de Atencin al Cliente / Gestin de Proveedores
Definicin:
Factor estratgico de consolidacin del modelo de relacin.
Conjunto de actuaciones, personas, productos y servicios que permiten satisfacer y superar en
continuidad las expectativas y requerimientos de las relaciones establecidas y predispone a una
continuidad de las mismas.
El Modelo Organizativo Tradicional se caracteriza por:
Multitud de departamentos involucrados en tareas relacionadas con el servicio a clientes.
Dispersin de funciones y responsabilidades frente al cliente.
Las limitaciones del modelo tradicional se traducen en un mayor coste de procesos y un menor nivel de servicio a los clientes.
145
PIL T
en el marco de ECR
El Modelo Organizativo de Servicio a Clientes consta de dos componentes asociados a la
operativa diaria (Front-Office y Back Office) y un tercero relacionado con las tareas
de Planificacin/Impulso de acciones de mejora.
Existir una evolucin hacia un gestor nico de clientes, de forma que el Back-Office se integrar
en el Front-Office.
En el Modelo de Gestin de Servicio a Clientes se propone que:
Un NICO interlocutor se RESPONSABILIZA del Proceso de Servicio y Soporte a Clientes integrando las funciones que dan soporte a la relacin.
146
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en el marco de ECR
Ejemplos de funciones que podran concentrarse en el Departamento de Servicio a Clientes:
Por lo que respecta al Centro de Gestin de proveedores es aplicable, de forma anloga, todo lo comentado para el Centro de Atencin al Cliente, destacando en este caso los siguientes ejemplos de
funciones:
147
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 7. Cadena de Valor
Ejemplo 8. Actividades Involucradas en cada Piloto

Reingeniera de la Cadena de Suministros
(Perecederos y no Perecederos)
148
PIL T
en el marco de ECR
Reaprovisionamiento Continuo (CRP)
Optimizacin de la Expedicin - Recepcin
149
PIL T
en el marco de ECR
Cargas Unitarias
Ejemplo 9. Generadores de Coste

Definicin
Los generadores de coste pueden ser definidos como aquellos factores de imputacin mediante los
cuales se asigna el coste de las actividades a los distintos objetos de coste clientes, productos,
tiendas, canales, etc., con objeto de calcular su rentabilidad.
Ejemplos
ACTIVIDADES
GENERADORES DE COSTE
FABRICANTE
Almacenaje
Manipulacin (preparacin pedido)
Administracin almacn
Carga
Transporte
Distribucin
Descarga
Administracin transporte

Nmero de ubicaciones / da
Nmero de paletas / mes
Nmero de pedidos / mes
Numero de paletas / mes
% de ocupacin
Nmero de trayectos de camin o tren / mes
Nmero de camiones / da
DISTRIBUIDOR
Manipulacin (sin picking)
Manipulacin (con picking)
Administracin
Carga
Distribucin
Descarga
Administracin transporte
Recepcin en trastienda

Nmero de paletas sin picking / mes

Nmero de paletas con picking / mes
(N ped. Fabr. + N ped. Tda.) / mes
Nmero de trayectos de camin o tren / mes
Nmero de albaranes / da
Nmero de referencias / mes
150
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 10. Conceptos Logsticos a Negociar
Ejemplos de conceptos logsticos que podran ser negociados bajo el nuevo marco de relacin y
agentes que normalmente estn involucrados:
Fabricante O. Logstico Distribuidor
SELECCIN DEL FLUJO IDNEO DE SUMINISTRO
(envo directo) especificando origen y destino
CONDICIONES DE LOS PEDIDOS

Determinacin de la frecuencia y das de entrega
Bandas horarias intercambio de informacin (pedidos, avisos de expedicin)
Ajuste a capa de paleta o a paleta de la cantidad a suministrar
Acuerdos sobre el plazo de entrega
Unidad de expedicin (camin completo)
Unidad logstica por referencia
Lote o pedido mnimo total
Va de comunicacin (Fax, EDI, Internet, etc.)
CONDICIONES DEL FLUJO DE MERCANCAS

Organizacin de rutas
Agente responsable de la preparacin del pedido
Asignacin de bandas o ventanas horarias para las entregas y recepciones
Acuerdos de calidad concertada: muestreo sistemtico en la recepcin
Margen admisible de caducidad
Acuerdo sobre utilizacin de pool de paletas
Acuerdo de utilizacin de elementos retornables
Uso de codificacin EAN 128
Especificaciones de entrega (picking, etiquetaje, etc.)
OTROS ACUERDOS
Nivel de inventario (fijacin de mximos y mnimos)
Tratamiento de devoluciones
NOTA: En aquellos puntos no contemplados en la tabla puede acudirse a las Recomendaciones AECOC para la Logstica (RAL).
151
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 11. Costes de No Calidad
Ejemplos de NO CALIDAD
Ejemplos de IMPACTOS
Errores en facturas
Dedicacin de personal de administracin a la resolucin

de incidencias
Incumplimiento en cantidades o referencias
Roturas de stock
Errores en la previsin
Excesos de inventarios
Incumplimiento de plazos de servicio
Dificultad para gestionar las recepciones
Mercanca defectuosa o caducada
Devoluciones de mercancas
Errores en los datos histricos
Excesos / roturas de stock
Pedido no recibido a tiempo
Servicio deteriorado
Albaranes que no llegan a su destino
Dificultades en la recepcin
Incumplimiento del paletizado
Dificultades en la manipulacin
Ejemplo 12. Incidencias que Requieren un Plan de Contingencias

Ejemplos de Incidencias:
Rotura de stock en la referencia A en el fabricante.
Inventario en tiendas inferior a la previsin de demanda en el corto plazo.
Entregas fuera de ventana horaria.
Incidencias en la comunicacin de mensajes EDI.
152
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 13. Anlisis de Costes Basado en Actividades
Descripcin del Modelo ABC
El anlisis de Costes Basado en Actividades (ABC)
es una herramienta esencial para conocer en profundidad el
coste de los procesos y la rentabilidad de productos y clientes
dota a la direccin de informacin relevante para la toma
de decisiones de negocio orientadas a beneficios
es un proceso en dos pasos, consistente en la asignacin
de costes de funcionamiento a las actividades y de los costes
de las actividades a productos y clientes.
Utilidad del ABC en el marco del Reaprovisionamiento Eficiente
Partiendo de las actividades definidas en la Cadena de Valor (Anexo. Ejemplo 7), el ABC es la
herramienta que permitir cuantificar los ahorros en cada una de ellas. De esta forma, pueden
compararse los costes totales para flujos de suministro alternativos.
153
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo 13. Anlisis de Costes Basado en Actividades (cont).
Diferencias con el Modelo tradicional
El ABC no es un nuevo mtodo de contabilidad financiera ni pretende reemplazarla, sino simplemente utilizar las cifras obtenidas de ella para realizar un anlisis complementario.
154
PIL T
en el marco de ECR
Esquema conceptual del Modelo ABC
El modelo ABC utiliza un proceso en dos etapas para asignar costes a los objetos:
1. Los recursos son asignados a las actividades segn uso.
2. Los costes de las actividades son asignados a los productos o clientes.

Ejemplo prctico
El siguiente ejemplo se ha desarrollado con el objeto de mostrar el funcionamiento de la metodologa ABC y las ventajas que posee frente al clculo de costes basado en la contabilidad tradicional.
Debe tenerse en cuenta que algunas de las actividades del fabricante y/o del distribuidor pueden ser
realizadas por un Operador Logstico, que aplicar la misma lgica de anlisis.
Se ha seleccionado el caso del cross-docking (reexpedicin) por ser una de las operativas ms caractersticas del proyecto RE.
155
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo prctico Listado de los recursos (Fabricante)
Se obtiene el coste de los recursos de la empresa a partir de los datos de la contabilidad general.
Posteriormente, se procede a la agrupacin de aquellos conceptos de coste con comportamiento homogneo en bolsas de coste.

Ejemplo prctico Listado de los recursos (Distribuidor)
Se obtiene el coste de los recursos de la empresa a partir de los datos de la contabilidad general.
Posteriormente, se procede a la agrupacin de aquellos conceptos de coste con comportamiento homogneo en bolsas de coste.
156
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo prctico Factores de imputacin de los recursos
Dado que las actividades que realizan tanto el fabricante como el distribuidor consumen recursos de la empresa, es necesario identificar los factores que miden dicho empleo de recursos
para conocer el coste de las actividades.

Ejemplo prctico Clculo del coste de las actividades/subactividades
En primer lugar, hay que sealar aquellas actividades y subactividades crticas que son realizadas por la empresa.
157
PIL T
en el marco de ECR
13. Anlisis de Costes Basado en Actividades (cont).
Ejemplo prctico Clculo del coste de las actividades/subactividades
A continuacin, atendiendo a la utilizacin de cada recurso, se calcula qu parte de su coste
se imputa a las distintas subactividades.
Ejempl

Ejemplo prctico Identificacin de generadores de coste
El trasvase del coste de las actividades hasta los objetos de coste se efecta mediante el uso
de los generadores de coste.
Cuando dos o ms actividades, o varias subactividades dentro de una misma actividadad, poseen un mismo generador de coste conviene agruparlas para simplificar el proceso de clculo.
158
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo prctico clculo del coste de los productos (Fabricante)

La forma de obtener el coste de los productos con el modelo ABC es mediante el conocimiento
de las actividades que se precisan para su obtencin o distribucin.
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PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo prctico Clculo del coste de los productos (Distribuidor)
La forma de obtener el coste de los productos con el modelo ABC es mediante el conocimiento
de las actividades que se precisan para su obtencin o distribuicin.
Ejemplo prctico Clculo del coste de los productos

El coste imputable a cada producto resultar de la agregacin del coste de las actividades
necesarias para producirlo o distribuirlo, segn consideremos la actividad de un fabricante o la
de un distribuidor/operador logstico.
160
PIL T
en el marco de ECR
Ejemplo prctico Imputacin de costes segn la contabilidad tradicional
La contabilidad tradicional tiende a imputar costes en funcin de criterios ms o menos arbitrarios, como por ejemplo el volumen de ventas.
Ejemplo prctico Anlisis de rentabilidad comparado: ABC vs. contabilidad tradicional

El anlisis de rentabilidad de los productos considerando los costes proporcionados por un sistema ABC arroja resultados muy diferentes a los que se obtienen utilizando los mtodos tradicionales. Por ejemplo, el fabricante pierde mucho dinero con el producto C y su producto ms
rentable es el B, mientras que la contabilidad tradicional muestra unas rentabilidades similares
en toda la gama de productos.
161
PIL T
en el marco de ECR
Otras funciones del modelo ABC
En el mbito del Reaprovisionamiento Eficiente el ABC es utilizado para determinar los ahorros en los costes totales.
La filosofa del modelo ABC puede utilizarse con muy diversos fines:
Otros usos potenciales del ABC por un fabricante:
Clculo de la rentabilidad por cliente.
Clculo de la rentabilidad por canal.
Otros usos potenciales del ABC por un distribuidor:
Clculo de la rentabilidad por seccin de tienda.
Clculo de la rentabilidad por tienda.
Otros usos potenciales del ABC por un Operador Logstico:
Clculo de la rentabilidad por ruta Origen-Destino.
Clculo de la rentabilidad por plataforma.
Clculo de la rentabilidad por cliente.
Otros usos potenciales genricos:
Clculo de la rentabilidad por rea geogrfica.
Medicin de las reducciones de costes.
Medicin del impacto de una iniciativa ECR.
Evaluacin del valor aadido de las actividades.
162
PIL T
en el marco de ECR
Beneficios del Modelo ABC
El modelo ABC aplicado a la cadena de valor proporciona una informacin ms precisa para la
toma de decisiones, posicionando mejor a la empresa desde el punto de vista estratgico para
competir en el mercado.
163
PIL T
Sistemas de Informacin
y Herramientas
en SCM
ndice
1. INTRODUCCIN ................................................................................................................ 167
2. LA PLANIFICACIN INTEGRADA...................................................................................
2.1. La matriz de planificacin de la cadena de suministro ................................................
2.2. Los elementos bsicos de un sistema de planificacin ...............................................
2.2.1. Nivel estratgico: la estructura de la cadena de suministro............................
2.2.2. Nivel tctico: la planificacin de la demanda y de los recursos ......................
2.2.3. Nivel operacional: la programacin y control de los recursos..........................
2.3. El ciclo de planificacin y los flujos de informacin ....................................................
167
170
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181
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3. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA EL SCM ................

3.1. La estructura de los datos ............................................................................................
3.2. Las principales diferencias con los sistemas ERP........................................................
3.3. La integracin con los sistemas externos (ERP y otros) ...............................................
186
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4. HERRAMIENTAS SCM DISPONIBLES EN EL MERCADO ESPAOL.........................

4.1. Datos generales de las empresas ................................................................................
4.2. Clasificacin de las herramientas software.................................................................
4.2.1 Clasificacin por coste y funcionalidad ..............................................................
4.2.2. Clasificacin segn la matriz de la planificacin de la cadena de suministro..
4.3. Posicionamiento dentro del mercado SCM espaol ....................................................
192
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195
199
5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIN DE UNA HERRAMIENTA SCM..........................

5.1. Definicin del proyecto.................................................................................................
5.1.1. Diagnstico de la cadena de suministro............................................................
5.1.2. Definicin de objetivos.......................................................................................
5.1.3. Anlisis de costes/beneficios ............................................................................
5.1.4. Planificacin del proyecto ..................................................................................
5.1.5. La gestin del cambio ........................................................................................
5.2. Metodologa de seleccin ............................................................................................
5.2.1. Seleccin previa de proveedores .......................................................................
5.2.2. Definicin de los requerimientos funcionales ...................................................
5.2.3. Creacin de la short list .....................................................................................
5.2.4. Anlisis comparativo y Clculo del retorno a la inversin ................................
5.3. Metodologa de implantacin.......................................................................................
5.3.1. La organizacin del proyecto de implantacin...................................................
5.3.2. Los pasos principales del proceso de implantacin ..........................................
5.3.3. La fase de despliegue ........................................................................................
5.3.4. La fase de post-implantacin.............................................................................
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166
PIL T
y Herramientas en SCM
1. INTRODUCCIN
La gestin eficiente de la cadena de suministro (SCM) pasa por la Integracin de todas las funciones y organizaciones involucradas, y por la Coordinacin de materiales, informacin y flujos financieros.
La integracin hace referencia a la necesidad de que todos los eslabones de la cadena de suministro trabajen con una informacin nica y unos objetivos alineados.
El segundo aspecto, el de la coordinacin, consiste en aplicar una serie de teoras y modelos matemticos que tienen como objetivo fundamental la planificacin de todos los elementos de la cadena de suministro. Todas estas actividades de planificacin tienen que ser soportadas a travs de
procesos y tecnologa de la informacin. ste es el tema central de este apartado: presentar los fundamentos y las caractersticas principales de los actuales sistemas informticos dedicados a la gestin de la cadena de suministro.
Aunque una gestin efectiva de la cadena de suministro no se obtiene exclusivamente a travs de
la implantacin de una herramienta informtica, tambin es cierto que sin un sistema informtico
resulta imposible coordinar todos los procesos de planificacin necesarios para la gestin de la cadena de suministro. Adems, las peculiaridades de los sectores empresariales y de cada empresa
han impulsado la proliferacin de la oferta de soluciones informticas que no siempre se adaptan
a cualquier situacin.
Los objetivos de este captulo son dos: por un lado, justificar la necesidad de los sistemas SCM y,
por el otro, ofrecer una orientacin sobre las principales herramientas SCM disponibles en el mercado espaol.
2. LA PLANIFICACIN INTEGRADA
El objetivo principal de la Planificacin Integrada de la cadena de suministro es integrar las distintas funciones de una empresa, tanto internamente como externamente con clientes y proveedores.
Para conseguir tal fin es necesario disear, implantar y mejorar continuamente una serie de procesos que abarquen e involucren varias funciones de manera que los objetivos especficos de cada
funcin estn alineados a los objetivos globales de toda la organizacin.
167
PIL T
En general, la cadena de suministro de una empresa se puede describir a travs de cuatro procesos principales: el suministro, la fabricacin, la distribucin y la venta.
Histricamente, estos procesos se han identificado con las principales funciones de la empresa,
que tambin se ha estructurado desde un punto de vista organizativo segn esta reparticin. Si miramos los objetivos especficos de cada funcin por separado, stos resultan estar en conflicto y
escasamente alineados. Para demostrar cmo la planificacin integrada es capaz de superar las barreras internas y los conflictos entre estas funciones, necesitamos introducir el concepto de planificacin jerrquica.
La idea sobre la que se sustenta el concepto de planificacin jerrquica es que cualquier actividad de planificacin se puede descomponer segn niveles organizados de manera jerrquica. Cada nivel cubre todos los procesos de la cadena de suministro pero con un alcance especfico. En
el nivel ms alto se elaborar un plan nico de largo plazo para toda la empresa y con carcter estratgico. Bajando a los niveles inferiores, el alcance ser restringido a una parte de la cadena de
suministro, siendo el plan ms detallado y con un horizonte ms corto. La idea de esta estructura
jerrquica es que los distintos planes estn conectados entre ellos a travs de flujos de informacin coordinados entre ellos.
Estos procesos de planificacin, clasificados segn su nivel jerrquico, se caracterizan por un determinado alcance temporal y mbito geogrfico. Cada una de estas dimensiones, la temporal y la
geogrfica, tiene un nivel de agregacin, que se detalla a continuacin:
Dimensin jerrquica: estratgico, tctico y operativo.
Dimensin temporal: largo, medio y corto plazo.
Dimensin geogrfica: macro reas geogrficas, pases, regiones, reas de venta, clientes individuales.
Con el fin de representar grficamente estos conceptos, introducimos un modelo de representacin
de cada proceso segn tres ejes: el eje temporal, el geogrfico y el jerrquico.
Ejemplo: Proceso de planificacin de la demanda.
El proceso de planificacin de la demanda consiste en analizar y prever la situacin futura de la de-
168
PIL T
manda de los clientes y tomar decisiones sobre las acciones comerciales y de marketing que puedan tener algn efecto sobre la demanda misma.
Si intentamos representar este proceso segn los tres ejes indicados, obtendremos los siguientes:
Como se puede observar en el grfico, la planificacin de la demanda se puede descomponer en

tres bloques, uno para cada nivel jerrquico:
A nivel estratgico, tendremos un proceso de planificacin de largo plazo, que abarca toda la
empresa y las empresas con las cuales tiene relaciones de colaboracin a nivel comercial. Si estamos hablando de un grupo multinacional, las decisiones que se tomarn a este nivel pueden
consistir en planes de varios aos, para varios pases y con programas de venta sobre la gama
de productos que se quiere introducir en el mercado. Las previsiones de la demanda se realizan a un nivel de agregacin muy alto, por pas o rea geogrfica, considerando el ciclo de vida de grupos o familias de productos.
A nivel tctico, el horizonte temporal se reduce a un trimestre, mximo un ao. Respecto al m-
169
PIL T
bito geogrfico, en este caso estaremos hablando de una ubicacin concreta con sus recursos
especficos. En el nivel tctico se tomarn decisiones como los niveles de demanda esperada
por canal de venta y grupo de clientes para cada grupo de productos, en funcin de las promociones comerciales y los planes de marketing programados en el medio plazo. A este nivel, se
introducen las agrupaciones temporales (time-buckets), en el sentido que los planes de demanda se especificarn para un determinado periodo temporal (mes o trimestre).
En el ltimo nivel, el operativo, se elaborarn previsiones de detalle para cada producto, para
cada rea de venta o cliente y para un perodo temporal muy corto, de semanas o das. A este
nivel, ya se conocern rdenes reales de clientes que tendrn que ser satisfechas por cantidades en stock o por rdenes de produccin.
La coordinacin entre los distintos niveles de planificacin se convierte en la tarea principal de
los sistemas informticos encargados de realizar la Planificacin Integrada. Los planes de largo plazo tienen que estar estrechamente relacionados con los de medio y corto plazo. Para conseguir
este objetivo, es fundamental que la estructura de los datos sea coherente y que los horizontes temporales de cada bloque de planificacin estn perfectamente definidos y enlazados. Uno de los mecanismos ms utilizados por los sistemas de planificacin para poder mantener esta sincronizacin
de horizontes temporales es a travs del control de eventos. Cada nivel de planificacin establece
una serie de objetivos y restricciones a los niveles inferiores, de manera que en funcin de la evolucin del entorno de planificacin especfico, ciertas acciones no se pueden emprender debido a
que algunos eventos se han desencadenado y han impuesto determinadas condiciones.
El actual desafo de los sistemas informticos para el SCM consiste en desarrollar un sistema que
elabore la informacin de manera coherente segn la estructura de la planificacin integrada, ofreciendo, por un lado, sofisticacin en trmino de modelos y algoritmos matemticos y, por el otro,
escalabilidad en trminos de estructura y cantidad de los datos manejados.
2.1. La matriz de planificacin de la cadena de suministro
Una conocida clasificacin de la planificacin integral de la cadena de suministro (Supply Chain
170
PIL T
Planning Matrix), elaborada por Rodhe y otros [2000], consiste en agrupar todos los procesos de
planificacin en una nica matriz bidimensional, cuyos ejes son el eje del horizonte de planificacin
y el eje de los procesos clsicos de la cadena de suministro (suministro, produccin, distribucin y
CORTO
PLAZO
MEDIO
PLAZO
LARGO
PLAZO
venta). A continuacin se representa la Supply Chain Planning Matriz:
SUMINISTRO
PRODUCCIN
Seleccin de proveedores
largo plazo
Cooperacin proveedores
productos
Seleccin materiales
Ubicacin planta
Estructura
Sistema de produccin
VENTAS
Programa de
produccin
Plan estratgico
de ventas
Red de distribucin
MRP
Contratos con
los proveedores
Calendario de
produc. principal. MPS
Planificacin
contratacin de
personal
Orden de compra
de materiales
Control de la produc.
en planta
Programacin de la
produc. de mquinas
Det. tamao del lote
FLUJO
MATERIALES
DISTRIBUCIN
Planificacin de
la distribucin
Previsin de
capacidad
Planificacin
transporte
Reabastecimiento
almacn central
delegaciones
FLUJO INFORMACIN
HORIZONTAL
Planificacin
ventas a medio
plazo
Planificacin
ventas a corto
plazo
FLUJO INFORMACIN
VERTICAL
Como se puede ver en la representacin grfica, la planificacin de largo plazo o estratgica se encuentra en un nico bloque donde, desde el suministro hasta la venta, todos los procesos de la
cadena de suministro se planifican conjuntamente considerando un nico horizonte temporal comn entre todos (tambin el mbito geogrfico es global).
Para poder elaborar modelos de planificacin estratgica que optimicen los resultados de la gestin
de la cadena de suministro en el largo plazo es necesario tener un grado de agregacin muy elevado tanto a nivel de previsiones de la demanda, de precios y costes como de la estructura de toda la
red, ya que las soluciones que se obtendrn propondrn cambios estructurales a nivel de toda la cadena de suministro, como la creacin/eliminacin o reubicacin de fbricas o centros de distribu-
171
PIL T
cin, la centralizacin o descentralizacin de los stocks, el cambio de la capacidad productiva, etc.
Para el mbito de medio plazo, o tctico, ya se ha introducido una cierta desagregacin de las actividades de planificacin en funcin de los procesos de la cadena de suministro. La estructura de
la cadena de suministro ya no puede ser modificada; las acciones propuestas por los modelos se
concentran exclusivamente en los planes de distribucin, produccin y suministro tomando como
input inicial la planificacin de la demanda que hay que satisfacer.
Existe, por lo tanto, una planificacin de la venta/demanda, de la distribucin, de la produccin y
del suministro, que, aunque se elaboren de manera individual, estn ntimamente relacionadas una
con la otra de manera que las limitaciones de cada uno repercuten sobre los dems. En el apartado 2.3 se profundizar sobre este tema, introduciendo el concepto de ciclo de planificacin, que tiene como objetivo la elaboracin de una planificacin de medio plazo perfectamente coordinada y
coherente entre los distintos bloques de planificacin.
El ltimo nivel, el de corto plazo u operativo, es el nivel que se ocupa de concretar los planes de distribucin, produccin y suministro en programas reales de envos a clientes, de transporte, de reabastecimiento de almacenes, de secuenciacin de las rdenes de fabricacin en cada uno de los
recursos productivos, y en rdenes de compra para el suministro de materias primas y componentes. Este mbito es el que histricamente se ha cubierto con los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). De todas formas, en el apartado 2.2.3, se analizarn con ms detalles las caractersticas especficas de las actividades de planificacin de corto plazo desarrolladas por los sistemas
SCM.
2.2. Los elementos bsicos de un sistema de planificacin
La matriz de planificacin ha introducido el concepto de desagregacin de las actividades de planificacin que sirve para clasificar los mdulos de planificacin que, salvando las peculiaridades
de cada empresa de software, suelen componer un sistema SCM.
A continuacin se ofrece una representacin de los distintos mdulos que componen un sistema
SCM. Esta representacin es una propuesta genrica y no corresponde a ninguna aplicacin concreta, aunque nos servir para poder analizar el grado de cobertura de las distintas soluciones
172
PIL T
con respecto a los mdulos de esta matriz que, desde nuestro punto de vista, cubren todas las necesidades de planificacin de la cadena de suministro.
2.2.1. Nivel estratgico: la estructura de la cadena de suministro
Cualquier cadena de suministro se puede representar como una red constituida por nodos (proveedores, almacenes, centros productivos y clientes) y por arcos que representan las conexiones entre los nodos en trminos de flujos de materiales e informacin que se mueven de un punto a
otro.
El mdulo de planificacin estratgica lleva a cabo el anlisis de largo plazo de toda la cadena de
suministro y sirve para determinar la mejor configuracin de la red en cuanto a nmero y nivel de
stock de los almacenes, nmero y capacidad productiva de las fbricas y canales de distribucin
entre los distintos nodos de la red.
Objetivo:
El objetivo es determinar cul es la evolucin de la estructura de la cadena de suministro que necesita la empresa para maximizar su rentabilidad y cumplir con sus planes de expansin y mejora
de la competitividad en un horizonte de largo plazo.
Funcionalidades y datos necesarios:
Existe una gran variedad de modelos de planificacin estratgica, cada uno con unas caractersticas especficas tanto en lo relativo a algoritmos de optimizacin utilizados como al nivel de detalle
sobre la tipologa de la red y sofisticacin de las funcionalidades. En general, estos modelos de planificacin necesitan una elevada cantidad de datos a nivel agregado y dependen mucho del particular algoritmo de optimizacin utilizado.
Resultados obtenibles:
Los resultados que se obtienen de la planificacin estratgica se pueden describir a travs de las
respuestas que este mdulo proporciona y que se indican a continuacin:
173
PIL T
1. Cules son los suministradores estratgicos y cmo tienen que ser las polticas de suministro.
2. Cul es la ubicacin ms adecuada para los centros productivos y de distribucin.
3. Cules son los niveles de stock necesarios y cmo hay que desplegar los inventarios a lo largo
de la cadena de suministro.
4. Cules son las inversiones necesarias en el futuro para soportar la poltica de expansin geogrfica y el crecimiento de la demanda.
5. Cules son las consecuencias de una poltica de centralizacin de los stocks.
6. Cul es el mix ptimo de productos que necesito producir en cada planta.
Como ya se indic anteriormente, este anlisis estratgico de la cadena de suministro mira al futuro con un horizonte temporal que vara mucho para cada empresa, pero que necesita ser revisado con cierta periodicidad, posiblemente una vez al ao.
Debido a que estos anlisis, en general, son complejos de realizar y requieren una herramienta
software capaz de elaborar algoritmos de optimizacin muy sofisticados, para su realizacin suele recurrirse a expertos externos.
2.2.2. Nivel tctico: la planificacin de la demanda y de los recursos
2.2.2.1. Planificacin de la demanda
Los sistemas integrados de planificacin de la cadena de suministro son sistemas demand-driven,
donde el motor inicial a partir del cual se generan los resultados en los diferentes elementos es la
planificacin de la demanda. Por este motivo, el primer paso en cualquier empresa para la implantacin de un sistema integrado pasa generalmente por la implantacin de un sistema de planificacin de la demanda.
Objetivo:
Aunque, por definicin, cualquier previsin que se realice tendr un cierto componente de incertidumbre y, por consiguiente, de desviacin respecto a la realidad, el objetivo de la planificacin de
la demanda es el de reducir esta incertidumbre, lo que se traduce en la disminucin del stock de
174
PIL T
seguridad necesario para alcanzar un determinado nivel de servicio. Por otro lado, la planificacin
de la demanda permite tambin emprender una serie de acciones como, por ejemplo, campaas publicitarias y estimar de antemano su impacto sobre la demanda.
El principal soporte de un sistema de planificacin de la demanda son los modelos estadsticos que,
a partir de los datos histricos, generan las previsiones de futuro. En este sentido, existe una gran
diversidad de modelos estadsticos de previsin, desde los ms simples como la media mvil o el
alisado exponencial hasta modelos mucho ms complejos. El modelo necesita unas series histricas de datos a nivel muy desagregado para poder generar las previsiones. El volumen de datos
mnimo necesario es, en general, de 24 meses para productos con estacionalidad.
Otro elemento a tener en cuenta para la planificacin de la demanda es la inteligencia de mercado, necesaria para incorporar a la previsin el efecto de actividades tales como promociones, variacin de precios, acciones de la competencia, etc. Esta inteligencia de mercado es necesario aplicarla tanto a los datos histricos, para que el modelo estadstico no se vea afectado por estos valores
extraordinarios, como a futuro, para predecir el resultado de acciones futuras. La incorporacin de
la inteligencia del mercado de forma eficiente a la planificacin de la demanda requiere la colaboracin entre los distintos eslabones de la cadena de suministro.
En la planificacin de la demanda, por ltimo, se debern tener en cuenta tambin otros factores,
como el ciclo de vida del producto o los factores causales que pueden afectar a la demanda.
Los resultados de la planificacin de la demanda variarn en funcin del horizonte temporal considerado. As, por ejemplo, si se realiza a medio plazo, la planificacin de la demanda ser semanal y a nivel agregado por familias o reas geogrficas. Sin embargo, las previsiones a corto plazo
sern diarias y a nivel de referencia.
Todas las decisiones que es necesario tomar en la gestin de la cadena de suministro deberan
estar basadas, por un lado, en los pedidos en firme y, por otro, en las previsiones de ventas, sien-
175
PIL T
do este ltimo el aspecto sobre el que incide la planificacin de la demanda. Segn se vaya ampliando el horizonte de planificacin, el peso de los pedidos en firme ir disminuyendo frente a
las previsiones.
2.2.2.2. Planificacin del inventario
Objetivo:
El objetivo de la planificacin del inventario es definir unos niveles ptimos de stock, que logren un
compromiso entre el nivel de servicio suministrado al cliente y el coste del inventario. Para ello, a
partir de la demanda prevista, se generarn unas necesidades de inventario en cada uno de los nodos de la cadena de suministro que permitan satisfacer esta demanda con un nivel de servicio determinado.
Dentro de la planificacin de inventarios es necesario considerar dos conceptos fundamentales:
el clculo del stock de seguridad y el dimensionamiento del lote de pedido.
En general, los sistemas de planificacin del inventario disponen de algoritmos para calcular el stock
de seguridad de formas diversas. As, por ejemplo, se puede determinar el stock de seguridad mediante una cantidad fija o, de forma dinmica, midindolo en das de cobertura o a partir de un nivel de servicio requerido.
Para el dimensionamiento del lote de pedido se pueden seguir tambin diferentes criterios, como
el de cantidad fija, una cantidad mxima de stock, el lote econmico (EOQ) o la rotacin del inventario.
Estos parmetros determinarn la poltica de inventario para cada referencia o familia de referencias. En general, se realizar una segmentacin en funcin de una clasificacin ABC de los productos.
Para la planificacin de los inventarios es necesario conocer la posicin de inventario actual, que
es proporcionada al sistema de planificacin desde el ERP.
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Resultados:
Como resultado de la planificacin del inventario se obtendr, para cada referencia, el stock proyectado en el tiempo de acuerdo con la poltica de inventario definida y la demanda prevista.
2.2.2.3. Planificacin de la distribucin (DRP)
Objetivo:
El objetivo de la planificacin es generar, de acuerdo con el stock proyectado en la planificacin del
inventario, los envos entre los diferentes nodos de la red de distribucin.
El sistema de planificacin de la distribucin se alimenta de los stocks proyectados para cada nodo de la red en la planificacin del inventario. Para la planificacin de la distribucin es necesario
haber definido todos los elementos que configuran la red de suministro. Estos elementos son, en
primer lugar, los diferentes nodos de la red, que pueden ser centros productivos o de distribucin.
Adems, es necesario definir tambin los modos de transporte entre nodos. Cada uno de estos modos de transporte tendr unas caractersticas propias de lead time, lote mnimo, coste, etc.
En general, la estructura de la red y las relaciones entre los diferentes nodos se define a priori, y
slo en situaciones de escasez se buscan configuraciones alternativas. En sistemas muy complejos, se recurre a algoritmos de optimizacin, en trminos de mnimo coste o mximo beneficio,
para determinar el origen y destino de los distintos envos.
Otros inputs al sistema de planificacin de la distribucin sern la posicin actual del inventario,
los pedidos en trnsito, que tendrn una fecha de llegada prevista, o los calendarios de distribucin
que definirn cules son los das en los que se puede planificar una recepcin o un envo.
Las necesidades de inventario en cada nodo de la red se traducen en una solicitud de envo al
escaln inmediatamente superior. En el caso del primer escaln, que ser el centro de produccin,
esta necesidad se traducir en una orden de produccin. Estas solicitudes de envo, que en principio no tienen en cuenta las restricciones productivas del sistema, debern ser chequeadas despus
de realizar la planificacin de la produccin y, en los casos en los que se presenten situaciones de
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escasez, habr que gestionar el inventario disponible de acuerdo con diferentes criterios. Este paso es lo que se conoce como deployment.
El resultado de la planificacin de la distribucin ser una serie de requerimientos en trminos de
envos entre los nodos de la red, en los que se definir el origen y el destino, la fecha de envo
planificada, el modo de transporte y la cantidad para cada referencia en el periodo de tiempo considerado.
2.2.2.4. Planificacin de la produccin
Segn se ha explicado en el apartado anterior, el resultado de la planificacin de la distribucin
es una serie de envos planificados entre nodos de la red. Estos envos, en el primer escaln de la
red, que es la unidad productiva, se traducirn en rdenes de produccin.
Este proceso de planificacin de envos se realiza, en primera instancia, sin tener en cuenta posibles restricciones de capacidad del sistema productivo. Por este motivo, es necesario analizar, desde el punto de vista de la capacidad productiva, si estas rdenes de produccin son factibles o no.
Objetivo:
El objetivo de la planificacin de la produccin es identificar posibles situaciones de escasez en la
capacidad productiva con la antelacin suficiente para resolver problemas potenciales. Para ello,
habr que calcular la ocupacin de los diferentes recursos productivos a partir de los requerimientos del DRP y proponer soluciones en los casos de saturacin de estos recursos.
La planificacin de la produccin es un sistema basado en las restricciones de los recursos productivos (maquinaria y mano de obra). nicamente se analizarn aquellos recursos que supongan
un cuello de botella para la capacidad productiva, denominados recursos crticos.
Para cada uno de los recursos es necesario definir su capacidad, que puede estar medida en trminos
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de horas, unidades, etc. Adems, habr que definir tambin el consumo unitario que, para cada familia de productos, se hace de cada uno de los recursos crticos. A partir de estos parmetros se calcular el nivel de saturacin que, para un perodo determinado, tiene cada uno de estos recursos.
En los casos en los que se presente sobresaturacin de un determinado recurso, ser necesario aplicar estrategias de nivelacin que permitan solventar esta situacin. Algunas de estas estrategias
pueden ser, por ejemplo, adelantar la produccin a un perodo ms temprano con sobrante de capacidad, utilizar un recurso alternativo, aplicar horas extra, etc.
La planificacin de la produccin se realiza de forma agregada, a nivel de familia de producto. Las
prdidas por tiempo de cambio se estiman a partir de este nivel de familia.
El resultado de la planificacin de la produccin es un plan agregado a medio plazo que es factible
desde el punto de vista de la capacidad productiva. Este plan servir, por un lado, para realimentar
la planificacin de la distribucin y tratar situaciones de escasez (deployment) y, por otro lado, para
alimentar el sistema de planificacin del suministro.
2.2.2.5. Planificacin del suministro
El sistema de planificacin de la produccin genera planes factibles desde el punto de vista de la
capacidad de las mquinas y la mano de obra. Sin embargo, es necesario analizar tambin las posibles restricciones derivadas de la disponibilidad de materiales crticos para la produccin.
Objetivo:
El objetivo de la planificacin del suministro es comprobar la factibilidad del plan desde el punto
de vista de la disponibilidad de los materiales crticos, y en caso contrario, generar pedidos planificados a los proveedores.
Para la planificacin del suministro es necesario haber definido previamente la lista de materiales
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(BOM) para cada familia de productos. La planificacin se centrar, de toda la lista, slo en aquellos
considerados como crticos. Otro factor a tener en cuenta sern las condiciones de cada suministrador, en las que se incluye el lead time de entrega o los tamaos de lote mnimo e incremental.
Los planes generados por el sistema de produccin llevarn aparejada la necesidad de una serie de
materias primas. La demanda de estos materiales se define como demanda dependiente, pues
est condicionada por la demanda del producto final. A partir de la demanda final, y teniendo en
cuenta la lista de materiales, dentro de la planificacin del suministro se analizarn las necesidades de cada material crtico y la posicin de inventario de cada material, generando, en los casos
en los que sea necesario, un pedido planificado al proveedor correspondiente.
El resultado de la planificacin del suministro es, por un lado, un plan de produccin factible tambin desde el punto de vista de la disponibilidad de materias primas y, por otro lado, una serie de
pedidos planificados a los proveedores.
2.2.2.6. Planificacin del transporte
Segn se ha detallado en apartados anteriores, el resultado de la planificacin de la distribucin,
la produccin y el reaprovisionamiento es una serie de envos planificados. Estos envos se traducen en transportes entre nodos de la red, sobre los que acta el sistema de planificacin del
transporte para realizarlos de forma ptima.
Objetivo:
El objetivo de los sistemas de planificacin del transporte es optimizar la utilizacin de la capacidad del transporte y asegurar que las entregas sean consistentes con los requerimientos que se
derivan de la planificacin de la distribucin y el reaprovisionamiento de materiales.
En general, los sistemas de planificacin del transporte permiten una generacin automtica de las
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PIL T
cargas a partir de una serie de parmetros definidos, pero tambin permiten una interaccin y
modificacin manual de las mismas.
Entre los parmetros que es necesario modelizar se encuentran, en primer lugar, la capacidad y el
lead time de cada uno de los medios de transporte disponibles. Adems, habr que definir los criterios que se van a seguir a la hora de generar las cargas, estableciendo prioridades en funcin
de los productos, las fechas planificadas, las tolerancias mnimas a partir de las cuales se considera que una carga est completa, etc.
El resultado de la planificacin del transporte es la generacin de una serie de envos planificados asociados a una carga y un tipo de transporte concreto, con una fecha definida de salida del
origen correspondiente.
2.2.3. Nivel operacional: la programacin y control de los recursos
Todas las funcionalidades del apartado 2.2.2 corresponden a un nivel tctico, entendiendo como tal
una planificacin agregada con un horizonte temporal de medio plazo.
Los resultados de cada uno de los mdulos alimentan otra serie de sistemas ejecutivos cuyo mbito temporal es el corto plazo y trabajan a un nivel muy desagregado. Entre estos sistemas se
encuentran:
Los sistemas ERP, que se analizan con ms detalle en el captulo siguiente y cuya finalidad principal es la de recoger las transacciones que se producen en la empresa.
Los sistemas de gestin de almacn (SGA), cuyo objetivo es la optimizacin de la utilizacin y
los trabajos que se realizan en el almacn.
Los sistemas de secuenciacin de la produccin, cuya finalidad es optimizar la secuencia de rdenes de produccin con un horizonte temporal diario e incluso de horas.
Los sistemas de optimizacin del transporte, que optimizan con un horizonte temporal diario las
cargas y las rutas de los vehculos.
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2.3. El ciclo de planificacin y los flujos de informacin
Una vez identificados y analizados los mdulos principales de un sistema SCM, para comprender
completamente el funcionamiento de la planificacin integrada es necesario describir las relaciones entre estos mdulos, tanto en trminos de procedimientos de planificacin, que de ahora en
adelante agruparemos baja la denominacin de Ciclo de Planificacin, como en trminos de flujos
de informacin que estos mdulos intercambian.
El ciclo de planificacin es un proceso iterativo que se compone de varios pasos que hay que seguir
de manera rigurosa para obtener una planificacin integrada que tenga en cuenta todas las restricciones de la cadena de suministro. Dependiendo del entorno especfico de cada empresa, se podrn ejecutar algunos o todos los pasos del ciclo de planificacin, pero en cualquier caso es indispensable respetar la secuencia de ejecucin.
En la pgina siguiente se ofrece la representacin grfica del ciclo completo de planificacin y de
los flujos de informacin entre los distintos mdulos. A continuacin, se describir cada uno de los
pasos indicados en la figura.
Paso 1: Planificacin de la demanda

El primer paso consiste en elaborar las previsiones de demanda. Los inputs principales son, por
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un lado, los datos histricos de la demanda (ventas reales + rdenes pedidos) y, por el otro, la inteligencia del mercado.
En general, el proceso de generacin de la demanda futura es un proceso de colaboracin entre varias funciones de la empresa (Marketing, Ventas, Planificacin) y entre varios niveles dentro de cada funcin. Por ejemplo, se pueden planificar unas promociones a nivel nacional y coordinarlas a
nivel local en funcin de las peculiaridades de cada mercado. El mdulo de planificacin de la demanda, por lo tanto, en s mismo es un proceso iterativo que finaliza con un plan de demanda consensuado entre todas las funciones. ste es un plan de demanda esperado, ya que todava no hemos comprobado su factibilidad en funcin de las restricciones de toda la cadena de suministro.
Paso 2: Planificacin del inventario
Las previsiones de demanda y las polticas de inventario sirven de input para el siguiente mdulo,
el de la Planificacin del stock, en cual se calculan las proyecciones futuras de los stocks en funcin de los niveles de servicio definidos para cada referencia en cada ubicacin de inventario (SKU).
Paso 3: Plan de distribucin
El paso 3 consiste en la generacin del plan de distribucin sin restricciones utilizando la situacin proyectada del stock y las caractersticas de la red de distribucin tanto en trminos fsicos como de polticas de reabastecimiento. El plan de distribucin consiste, por un lado, en unos envos
planificados hacia los clientes o destinos finales de la red de distribucin y, por el otro, en unas
requisiciones de produccin para los centros productivos. En el caso de que el suministro por parte de fbrica no tenga restricciones, este plan podra ser el plan definitivo de envos a cliente. En
caso contrario, habr que enviar estas requisiciones de produccin al mdulo de planificacin de la
produccin para comprobar la efectiva viabilidad del plan de distribucin.
Paso 4: Plan de produccin
El paso 4, por lo tanto, se ejecuta en el caso de que se necesite evaluar las limitaciones de capacidad impuestas por los recursos productivos. El plan de produccin tendr en cuenta los requeri-
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mientos del plan de distribucin, las caractersticas de los recursos de produccin y la situacin futura en trminos de disponibilidad (programas de mantenimiento, limitacin de la mano de obra,
etc.). El uso de este mdulo es particularmente indicado cuando, por ejemplo, el negocio est caracterizado por una elevada estacionalidad de las ventas y por una necesidad de optimizar la saturacin de los recursos productivos. El resultado de este plan consiste en una planificacin de medio plazo de los recursos que permite dar solucin a situaciones futuras de saturacin de los recursos
productivos.
Paso 5: Plan de suministro
El ltimo paso necesario para comprobar todas las restricciones de la cadena de suministro consiste en verificar si el suministro de materias primas permite realizar el plan de produccin. El mdulo de Planificacin del suministro tendr en cuenta los planes de produccin de cada recurso y la
situacin puntual de los stocks de materia prima y de los proveedores. El clculo de necesidades
de materias primas estar basado en la lista de materiales (BOM) de cada producto acabado y producto en curso.
Paso 6: Plan de produccin con restricciones
En el caso de que la disponibilidad de materias primas impida la efectiva realizacin de dicho plan,
habr que lanzar otra vez el plan de produccin para replanificar el reabastecimiento de los almacenes. Este paso proporcionar esta vez un plan de produccin viable porque se habrn tomado
en consideracin todas las limitaciones: recursos productivos, mano de obra y materiales.
Paso 7: Plan de distribucin con restricciones
La nueva situacin del plan de produccin obliga a recalcular un nuevo plan de distribucin, de manera que se actualizarn tambin las situaciones de stock en cada almacn.
Paso 8: Replanificacin de la demanda
La nueva situacin de stock podra dar como resultado una posible situacin futura de rotura de
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stock y de incumplimiento de la demanda prevista. Eso podra surgir, por ejemplo, cuando se hayan
programado promociones comerciales o cuando aparezca un pico de demanda inesperado. En este caso habr que replanificar la demanda futura para que no se verifiquen situaciones de prdidas
de ventas e incumplimiento de servicio y volver a lanzar los distintos planes para obtener la planificacin definitiva.
Paso 9: Resultados del plan
Una vez que se haya completado todo el ciclo de planificacin, se obtendr lo siguiente:
1. Un plan de suministro de materias primas que refleja las reales necesidades de la toda la cadena de suministro.
2. Un plan de produccin que tiene en cuenta todas las restricciones de materias primas, recursos
productivos y mano de obra.
3. Un plan de distribucin que tiene en cuenta la disponibilidad efectiva de produccin.
El paso siguiente consiste, por lo tanto, en generar una planificacin del transporte segn las siguientes necesidades:
1. Movimientos de materias primas desde los proveedores hacia las fbricas.
2. Movimientos de productos acabados desde las fbricas hacia los almacenes de distribucin (y/o
directamente hacia clientes).
3. Movimientos de productos acabados desde los almacenes hacia los clientes finales.
La posibilidad de agregar todas las necesidades de transporte en un nico plan ofrece una excelente oportunidad de optimizacin de los recursos.
Paso 10: Ejecucin de los planes
El ltimo paso consiste en la ejecucin operativa de los planes elaborados. En general, estas tareas
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PIL T
se desarrollan a travs de los sistemas transaccionales o ERP, donde se ejecutan las rdenes de
compras de materias primas a travs del mdulo MRP, las rdenes de produccin a travs del secuenciador o programador de produccin y las rdenes de preparacin de pedidos de envo a travs del sistema de gestin del almacn (SGA).
Los sistemas de planificacin SCM, en general, no se encargan de la parte operativa indicada anteriormente, pero tienen mdulos de optimizacin que no siempre forman parte de los sistemas ERP.
Por ejemplo, la optimizacin de las rutas de transporte, o de la secuenciacin de las rdenes de produccin en las mquinas, son actividades que en muchos casos se realizan a travs de mdulo especficos externos a los ERP.
3. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA EL SCM
Los sistemas de informacin dedicados a la gestin de la cadena de suministro se caracterizan
por una arquitectura especfica que los diferencia de manera significativa de otros sistemas de gestin empresarial como por ejemplo los ERP.
En general, se suelen agrupar los sistemas ERP bajo la denominacin de Sistemas Transaccionales,
mientras que los sistemas SCM se clasifican dentro de los Sistemas Analticos.
Sistemas Transaccionales: representan aquellos sistemas informticos que se encargan de capturar, procesar, almacenar y comunicar todos los datos bsicos de una empresa relacionados con
los flujos de materiales, capitales y personas. Se definen transaccionales porque tratan la informacin a nivel de transacciones, como por ejemplo una orden de compra, un pedido o una factura. Su
objetivo principal es proporcionar un sistema donde la informacin est recogida de forma coherente y sistemtica.
Sistemas Analticos: representan aquellos sistemas informticos que utilizan modelos heursticos y/o de optimizacin para analizar la evolucin futura de la cadena de suministro considerando
distintos tipos de restricciones, los costes logsticos y la estructura real de la cadena de suministro.
La informacin que estos sistemas utilizan no es informacin bsica sino informacin de tipo agregado, que est estructurada en funcin de los algoritmos de anlisis y optimizacin.
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En la siguiente figura se ofrece una representacin grfica del posicionamiento de cada herramienta
con respecto a la clasificacin de los procesos de la cadena de suministro y la clasificacin anteriormente introducida.
En el apartado 3.2 se presentarn con ms detalles las principales diferencias entre estos dos tipos de sistemas.
3.1. La estructura de los datos
En este apartado se analizar la estructura de los datos de los sistemas SCM en trminos genricos, ya que cada solucin software tiene una estructura de datos especfica.
Los datos proporcionados por los sistemas ERP estn constituidos en su mayora por transacciones
que registran un evento especfico dentro de la empresa. Puede tratarse de un evento que refleja
un movimiento fsico de mercanca, un movimiento de dinero o una peticin de compra a un proveedor o de venta hacia un cliente. Todas estas transacciones estn recogidas en tablas relacionadas entre ellas a travs de procesos a veces muy complejos, pero donde no est reflejada de ninguna manera la estructura de la cadena de suministro.
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Los datos de los sistemas SCM estn organizados de manera coherente con la estructura de la
red que constituye la cadena de suministro y utilizando datos con cierto nivel de agregacin y no
puros datos transaccionales. En concreto, habr que reflejar para cada elemento o nodo de la cadena (proveedor, fabricante, almacn o cliente) sus caractersticas logsticas y sus relaciones con
los dems elementos de la red. As que las bases de datos estn estructuradas de manera que, por
un lado, est reflejada la estructura de la red y, por el otro, est identificado cada elemento a travs de unos datos numricos que describen sus atributos (logsticos, de coste, de procesos, etc.).
Otros factores que caracterizan las bases de datos de los sistemas SCM son, por un lado, la presencia de las restricciones que afectan a nivel logstico a cada elemento de la cadena y, por el otro,
la explcita definicin de las polticas de gestin.
Adems, siendo el objetivo de los sistemas SCM la toma de decisiones a travs de simulaciones
de posibles escenarios futuros, todas las bases de datos estn diseadas de manera que se puedan examinar varios escenarios y soluciones en funcin de determinados parmetros de gestin,
generando versiones distintas que servirn para comparar los resultados obtenidos de las simulaciones.
Ejemplo de estructura de datos tipo SCM: el mdulo de Planificacin de la Demanda.
Uno de los conceptos clave en la planificacin de la demanda es la posibilidad de agregar los datos bsicos de venta (por ejemplo la venta de un artculo a un determinado cliente en un da concreto) segn distintos criterios, como por ejemplo el rea geogrfica, las familias de productos o
los canales de venta.
La agregacin de las ventas puntuales segn uno o ms de estos criterios permite elaborar previsiones ms fiables por el hecho de que se reduce la variabilidad que afecta a los datos puntuales.
La estructura que se suele utilizar para crear estas agregaciones se define como la pirmide de la
demanda: cada cara de la pirmide representa un criterio de agregacin y, dentro de una misma cara se pueden definir varios niveles de agregacin, intermedios entre el ms agregado, que suma todos los valores, hasta el ms desagregado, que son los datos puntuales de venta. Esta estructura
permite elaborar todas las combinaciones posibles de agregacin o desagregacin simplemente
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PIL T
definiendo el criterio de agrupacin. La elaboracin de las previsiones se centrar solamente en
aquellos niveles de agregacin significativos, es decir, en los niveles que ofrecen un error mnimo
de previsin.
Estas posibilidades de agregacin son imprescindibles para la mayora de los mdulos de planificacin, pero no es la nica caracterstica utilizada. Es necesario crear estructuras especficas para cada necesidad de planificacin. Los datos de produccin, por ejemplo, debern organizarse de
manera que se recojan las limitaciones de los recursos productivos, de las posibles secuencias de
los procesos de fabricacin, de las agrupaciones en familias de productos por tipo de recurso, etc.
Para los datos del transporte, se mirar a bases de datos que contemplen una fcil y escalable configuracin de amplias y complicadas redes de comunicacin entre varios puntos de la cadena de suministro, de agrupacin por caractersticas de carga similares de los medios de transporte, etc. Otro
mbito donde los sistemas SCM reflejan estructuras de datos especficas para la planificacin es
el de los costes. Tpicamente los costes de las empresas se estructuran en funcin de criterios contables, fiscales o financieros. Muy poca atencin se dedica a los criterios logsticos de asignacin
de los costes.
Muchos de los modelos de optimizacin aplicados en las herramientas SCM necesitan asignar los
costes en funcin de determinadas relaciones causales con las operaciones logsticas, ms que en
base a criterios fiscales, por ejemplo. Por lo tanto, esta nueva estructura de costes es imprescindible para poder tomar decisiones de carcter econmico sobre la cadena de suministro.
3.2. Las principales diferencias con los sistemas ERP
Aunque en los apartados anteriores ya se han introducido algunas diferencias entre los sistemas
ERP y SCM, en este apartado se describirn explcitamente las principales diferencias entre los dos
sistemas. Existe, en este sentido, una confusin generalizada sobre estas herramientas debido tambin a la accin comercial de las firmas de software que intentan transmitir un mensaje de solucin global para todas las necesidades de una empresa tanto a nivel de planificacin como de ejecucin.
Los principales aspectos diferenciales se presentan a continuacin:
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ERP
SCM
Objetivo
Reporting sobre la situacin actual

o pasada, introduccin y consulta de datos
Toma de decisiones para escenarios futuros
Alcance temporal
Pasado y presente
Futuro
Visin de la empresa
Por funciones
Global e integrada de toda la cadena

de suministro
Base de datos
Muy poco estructurada y con datos

bsicos o con escasa elaboracin
BD que reflejan la jerarqua de planificacin

y datos agregados para los modelos
de optimizacin
Tiempo de Implantacin
>12 meses
Entre 3 y 9 meses
Personas involucradas
en la gestin
Toda la organizacin
Direccin y equipo de planificacin
Cambios en la empresa
Revisin de los procedimientos elementales de la empresa para automatizar operaciones repetitivas y mejorar su eficiencia
Revisin de procesos de planificacin que

integran todas las funciones de la empresa
3.3. La integracin con los sistemas externos (ERP y otros)

Para que un sistema SCM funcione de manera efectiva, es necesario que est integrado con un sistema transaccional o con un sistema tipo Data Warehouse para poder alimentarse con los datos
actualizados de venta, status del inventario, rdenes de produccin o envos a clientes y, adems,
para poder pasar los resultados de la planificacin al sistema que efectivamente los ejecutar. En
este sentido un sistema SCM depende en gran medida de la informacin almacenada en el ERP
de forma significativa de su calidad.
Los datos que hay que intercambiar entre los dos sistemas se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Datos de parametrizacin: se trata de los datos de inicializacin del sistema SCM como, por
ejemplo, la lista de productos, BOM, routings, capacidad productiva de los recursos, etc.
2. Datos de actualizacin de la parametrizacin: se trata de los datos de actualizacin de los parmetros de configuracin, como, por ejemplo, cundo hay que introducir un producto o un nuevo recurso productivo.
3. Datos transaccionales: son los datos que actualizan el status de la cadena de suministro segn
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una frecuencia predeterminada, como el status del inventario, la disponibilidad de los recursos,
los pedidos de los clientes, los envos entregados, etc.
La estructura tpica de intercambio de estos datos est representada en la siguiente figura. El sistema SCM puede estar conectado bien directamente al sistema ERP o indirectamente a travs de
un sistema de almacenamiento de datos (Data Warehouse o DW). En este segundo caso, el sistema DW es simplemente un repositorio de datos y la comunicacin con el SCM el unidireccional. Esta solucin es preferible cuando la sincronizacin con el ERP conlleva un elevado intercambio de
datos o cuando es necesario poner en comunicacin varias empresas con distintos ERPs.
Debido a esta dependencia de datos del sistema ERP, en general podemos afirmar que la mayora
de los sistemas SCM estn dotados de mdulos especficos para las interfaces con los sistemas
transaccionales y que, en muchos casos, sobre todo con las principales firmas de ERPs, estas interfaces estn garantizadas por numerosas implantaciones anteriores.
De todas formas, los problemas de interfaz con los sistemas ERP siguen siendo causas de inconsistencia de datos y retraso en las implantaciones, debido en gran medida a que en el mercado
espaol hay un porcentaje significativo de soluciones ERPs desarrolladas in-house, con lo cual la
interfaz tendr que estar diseada a medida.
Otro aspecto importante a mencionar de los sistemas SCM en el mbito de la integracin con otros
sistemas informticos, es la oferta de mdulos especficos de colaboracin entre los elementos de
la cadena de suministro, en particular modo con los proveedores y los clientes. En este sentido, las
actuales tendencias de e-business (B2C, B2B, B2A, etc.) y de colaboracin a travs de Internet (VMI,
CPFR, etc.) han empujado el desarrollo de aplicaciones donde adems de la comunicacin y la integracin informtica entre los sistemas.
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4. HERRAMIENTAS SCM DISPONIBLES EN EL MERCADO ESPAOL
En el mercado espaol existen numerosas soluciones SCM, destacando entre todas ellas ocho empresas. De estas, 3 son proveedores de sistemas ERP con funcionalidades SCM integradas, mientras que las otras 5 son proveedores especializados en SCM nicamente.
4.1. Datos generales de las empresas
En la tabla siguiente, se ofrece un cuadro resumen de los datos generales de las empresas de SCM
con presencia en Espaa.
Hay que destacar que existen otras empresas, sobre todo entre las que ofrecen soluciones software ERP, que incluyen dentro de su suite de productos, mdulos que se pueden considerar de tipo
SCM. En este resumen hemos incluidos solamente las que tienen soluciones especficas tipo SCM,
que podran implantarse de manera independiente del ERP.
Empresa
Fundada
Empleados
Sede
ERP
Clientes
(ERP+SCM)
Contacto Espaa
i2
1988
5.600
USA
No
950
Rafael Quintana. 93 3443322

rafael_quintana@i2.com
93 3443322
Intentia
1977
3.400
Suecia
4.000
Joan de Ribera Sol. 93 6001600

j.sole@intentia.es
JD Edwards
1977
5.000
USA
6.500
Jos Manuel Rojo. 91 7430900

jose_manuel_rojo@jdedwards.com
Logility
1995
230
USA
No
400
Jos Solera. 91 6781190

jsolera@logility.com
Manugistics
1981
936
USA
No
1.100
Enric Aguilar. 93 4093357

eaguilar@manugistics.com
SAP
1972
25.218
Alemania
1.400
Enric Roca. 93 4833500

enric.roca@sap.com
Toolsgroup
1972
50
Italia
No
100
Jos Presencia. 93 4125768

jpresencia@toolsgroup.com
TXT
1972
350
Italia
No
250
Santiago Safont. 93 3634040

santiago.safont@txtgroup.com
192
PIL T
4.2. Clasificacin de las herramientas software
La clasificacin de unas herramientas software representa una tarea complicada porque depende
mucho de los requisitos de cada cliente. Algunas herramientas pueden ofrecer un mayor nmero
de funcionalidades que otras, pero sin embargo no todas estas funcionalidades pueden ser necesarias para un cliente concreto. Adems, dentro de cada funcionalidad existen diferencias significativas entre las diferentes soluciones software, que pueden cumplir parcial o completamente
con los requisitos especficos de una empresa.
Un ejemplo servir para comprender con mayor claridad este aspecto. Para un sistema SCM, cuyo
principal objetivo es la integracin y coordinacin de todas las funciones de la cadena de suministro, una de las funcionalidades ms importantes es la posibilidad de realizar una planificacin de
la demanda de tipo colaborativo, internamente entre las distintas funciones de la empresa y externamente con los clientes. Dentro de esta macro-funcionalidad, existe un nmero elevado de micro-funcionalidades que, dependiendo de las necesidades de la empresa, pueden ser muy especficas. Si, por ejemplo, la estructura comercial de la empresa est organizada por regiones o pases
y dentro de cada rea geogrfica existe un jerarqua de tomas de decisiones, la herramienta deber disponer de una serie de funcionalidades que permitan reflejar esta jerarqua en la elaboracin de las previsiones de venta, permitiendo por un lado que se llegue a unas previsiones consensuadas entre las personas responsables, pero al mismo tiempo manteniendo la prioridad
establecida por la jerarqua y la coherencia entre los datos. Cuando esta estructura es muy compleja, la gestin de permisos y la trazabilidad de todos los cambios efectuados por las personas responsables de las previsiones, puede ser una tarea muy compleja, y por lo tanto es necesario disponer de funcionalidades que gestionen este tipo de control.
Por consiguiente, consideramos que una clasificacin de las distintas herramientas basada en las
funcionalidades cubiertas no puede ser al mismo tiempo detallada y vlida para todas las empresas. La situacin especfica de cada empresa deber ser analizada caso por caso y en funcin de
sus necesidades puntuales.
A continuacin, se presentarn dos tipos de clasificacin que nos parece que pueden mantener
un carcter de generalidad, y por lo tanto de utilidad, para cualquier empresa.
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4.2.1. Clasificacin por coste y funcionalidad
La primera clasificacin tiene como objetivo diferenciar las empresas de software segn dos aspectos:
el coste de implantacin y operacin, y la funcionalidad global de la herramienta. Como es lgico imaginar, a mayor funcionalidad corresponde un mayor coste de implantacin, pero en muchos casos hay
que destacar que, por un nivel de funcionalidad muy similar, se pueden encontrar soluciones con diferencias de coste de implantacin y operacin significativas. Esto se debe a dos causas principales.
La primera es que el coste de implantacin, el cual se compone de un coste de licencias y un coste de
consultora, para determinadas empresas software vara en funcin del cliente, porque por un lado no
siempre suelen existir precios estndar para las licencias, ya que en algunos casos dependen de los ahorros potenciales que la solucin puede generar, y porque, por el otro, el ratio entre coste del software y
coste de la consultora depende del software y de las consultoras que la implantan.
La otra causa es el coste de operacin; es decir, el coste de mantener la herramienta cada ao, que se
compone de un coste anual de mantenimiento (hardware y software) y de un coste de personal interno
y/o externo para el funcionamiento del da da. Tambin en este caso, hay herramientas que se diferencian en trminos de % de coste de mantenimiento con respecto al coste global de las licencias y en
trminos de coste del personal informtico que hay que dedicar para el funcionamiento diario.
En cualquier caso, en el siguiente grfico se presenta la clasificacin aproximada y genrica por coste
total y por funcionalidad de las herramientas.
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PIL T
4.2.2. Clasificacin segn la matriz de la planificacin de la cadena de suministro
La segunda clasificacin propuesta tiene como objetivo reflejar el grado de cobertura de cada herramienta con respecto a la matriz de planificacin de la cadena de suministro presentada en el
apartado 2.1.
A continuacin, se presentar para cada una de las herramientas analizadas (en orden alfabtico),
un esquema de los mdulos que componen la particular solucin SCM dentro del marco de referencia de la matriz de planificacin de la cadena de suministro.
J.D.Edwards
195
PIL T
i2
Intentia - Movex
196
PIL T
Logility
Manugistics
197
PIL T
SAP APO
TOOLSGROUP-DPM
198
PIL T
TXT-SC&CM
4.3. Posicionamiento dentro del mercado SCM espaol

Para evaluar el posicionamiento de cada herramienta dentro del mercado espaol de SCM, se ha
realizado una encuesta entre los proveedores software indicados anteriormente.
Para comparar las distintas empresas, se han solicitado los siguientes datos:
Nmero de implantaciones SCM en el mundo: para evaluar el tamao de la empresa a
nivel global, y
Ao primera implantacin SCM en Espaa.
Nmero de implantaciones en Espaa de SCM: para evaluar la expansin que la empresa ha tenido en Espaa a partir del ao de la primera implantacin y para comparar con
la evolucin global.
Implantaciones SCM en curso: para evaluar la evolucin actual y futura de la empresa en
el mercado espaol y para estimar su posicionamiento.
199
PIL T
Sectores de implantacin: se indican los sectores donde la empresa ha conseguido realizar implantaciones en Espaa.
ERPs con los que se ha integrado.
Partners en Espaa: lista de consultoras que tienen acuerdos de colaboracin para la
implantacin de la herramienta.
Informacin presentada por la empresa: informacin de carcter comercial que cada
empresa ha considerado oportuno aadir para resaltar algunos aspectos de su herramienta.
Los resultados de la encuesta se indican a continuacin (los datos han sido proporcionados directamente por la empresa software):
Empresa
N de implantacio- Ao 1 implanta- N de implanta- N de implanta- Sectores de

nes en el mundo de cin de la SCM ciones en
ciones en Espaa implantaciones
mdulos SCM
en Espaa
Espaa de SCM de SCM en curso en Espaa
ERPs con los que Partners

se han
en Espaa
integrado
950
i2
Technologies
2000
10
Logility Inc. Ms de 400
1998
2 aprox.
Manugistics Ms de 1100
clientes con un
promedio de 4
mdulos por
cliente
1993
30
instalaciones
Productos de consumo
(GPC), Retail, Automocin, Life Sciences
(farmacuticas y qumicas), comunicaciones y High-Tech, prensa/publicaciones
1999
10 aprox.
Todos los sectores, en- R/3, JD Edwards

tre los que destacan
CPG, Siderurgia, Farmacia, Qumica
Toolsgroup Ms de 100
Spain
1998
N licencias: 34 N licencias: 14
N clientes: 14 N clientes: 5
Qumico, Farmacutico, Elctrico, Construccin, Ferretero, Retail,

Automocin, Gran
consumo, Moda
250
TXT
e-solutions,
S.L.
2001
(1er ao de
operaciones:
no hay datos)
Objetivo
2002: 12
CPG, Fashion, Qumico, SAP, BPCS,

Automocin, Compo- Baaan, Movex,
nentes industriales JDE y otros
SAP-APO
1400
Distribucin, transpor- SAP, Oracle,

te, metal, industria,
JDEdwards
construccin,
telecomunicaciones
Oracle, Baan,
People Soft, JD
Edwards, SAP,
Roos Systems,
Computer
Associates,
Marcam, QAD,
BPCS, Soluciones in House,
etc
Informacin presentada
por la empresa
Accenture, Andersen,
Cap Gemini Ernst & Young,
Deloitte, HP, IBM, Indra,
Neoris, Soluziona, SUN,
PWC.
i2 technologies es la nica empresa de software que utiliza una empresa de auditora

externa e independiente para cuantificar el
valor generado en sus clientes. Hasta la fecha, hemos generado ms de 30.000 millones de euros en valor auditado en nuestros
clientes.
ATOS ODS Origin, IDOM e

Informtica El Corte Ingls
Logility es uno de los tres principales proveedores de soluciones integradas de principio a fin dentro de la Cadena de Suministro con sus soluciones de planificacin
colaborativa basadas en internet. Con un
entorno cliente-servidor abierto y escalable,
Logility Voyager Solutions es sencillo tanto
de implantar como de utilizar, integrndose
sin problemas con los ERP ms extendidos,
incluso con soluciones desarrolladas a medida, y de forma nativa sobre plataformas
de IBM-AS/400.
SAP R/3, R/2, JD Accenture, Anbor

Edwards, BPCS, Consulting, Bussines T&G,
Baan, Oracle, Pe- IBM, IDOM, PWC
ople Soft y varios
ERP menores/ locales
Implantaciones con retorno dentro del ao.

Aplicacin en espaol.
36 Partners en Espaa entre los Lderes del mercado en ingresos SCM.

que destacan: Accenture, Andersen, CGEY, DMR, PWC Consulting, Schlumberger Sema
Accenture, Deloitte, Gedas,

SAP, BPCs,
Manugistics, JD IDOM, KPMG, Miebach,
Edwards, Baan, Transiciel
Customs, Mfg
Pro.
Accenture , Cap Gemini

Ernst & Young, Ibermatica,
IDOM, Kurt Salmon
Associates, Tecsidel,
Transiciel
Toolsgroup es una consultora logstica con

implantacin en Europa, especializada en
proveer soluciones avanzadas de planificacin de la Supply Chain y posicionada en los
Procesos y Planificacin logstica (SCP). La
tecnologa es propia de Toolsgroup: DPM
(Distribution Planning Model).
Solucin europea diseada para el mercado
europeo. Verticalizaciones para diversos
sectores. Solucin de costes y tiempos de
implantacin sensiblemente inferiores a la
media del mercado. ROI rpido.
200
PIL T
5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIN DE UNA HERRAMIENTA SCM
En el presente captulo describimos la metodologa utilizada por IDOM para la implantacin de una
herramienta SCM y que consta de 3 fases: la definicin conceptual del proyecto, la seleccin del
proveedor de SCM y la implantacin fsica del sistema.
5.1. Definicin del proyecto
5.1.1. Diagnstico de la cadena de suministro
El primer paso para la definicin conceptual del proyecto es el anlisis de las prcticas actuales de
la empresa en la gestin de la cadena de suministro, que servir para determinar cules son sus
principales carencias.
Para la realizacin del diagnstico se debe involucrar a todas las reas funcionales de la empresa, desde la direccin general a los departamentos de produccin, logstica, compras, marketing,
ventas o tecnologa de la informacin. Se analizarn tanto los principales procesos tanto los principales procesos que realizan como la interaccin entre reas funcionales.
Estos procesos se compararn con las mejores prcticas del sector, a partir de una serie de indicadores considerados como clave, que se describen con ms detalle en el siguiente apartado. Es
importante enfocar el anlisis dentro del contexto de la problemtica particular de cada empresa.
Como resultado de la fase de diagnstico se definirn las principales carencias de la empresa en
la gestin de la cadena de suministro.
5.1.2. Definicin de objetivos
Antes de empezar cualquier proceso de reestructuracin y mejora de la cadena de suministro, necesitamos tener una idea lo ms clara y precisa posible de la situacin actual. Para poder medir un sistema complejo como la cadena de suministro de una empresa, una de las metodologas ms adecuada consiste en
utilizar indicadores claves o Key Performance Indicators (KPIs) de los procesos y operaciones principales
de la empresa. La idea es que, a travs de estos indicadores, se pueda medir la situacin actual de la
cadena y fijar valores objetivos o targets. Los indicadores permitirn definir un Roadmap; es decir, el camino a seguir a travs de acciones concretas para poder mejorar la gestin de la cadena de suministro.
201
PIL T
El enfoque que IDOM propone al sistema de indicadores tiene en cuenta los siguientes factores:
Los indicadores tienen que ser orientados hacia el futuro.
Los indicadores no estn relacionados solamente con aspectos financieros, sino que incluyen
tambin aspectos ms operativos y tcticos como el servicio al cliente, la flexibilidad de respuesta de la cadena a cambios de mercado/demanda, la calidad de las previsiones, etc.
Los indicadores miden procesos y no reas funcionales de la empresa.
Los aspectos crticos para crear valor a la empresa son la eficiencia y la efectividad de las
operaciones.
El esquema que entendemos utilizar est organizado alrededor de unos pocos KPIs fundamentales que permitirn medir los procesos crticos de toda la cadena de suministro. Algunos KPIs estarn directamente relacionados con otros indicadores de nivel ms bajo de manera que se pueda
identificar la causa de desviaciones y tambin el rea funcional responsable. En otras ocasiones representarn directamente el estado de un determinado factor/proceso de la cadena.
Despus de determinar cules son los indicadores crticos para la empresa (KPIs), el esfuerzo se deber centrar en medir cul es el valor actual de cada uno de ellos, para, a partir de este valor, determinar las acciones a seguir (Roadmap).
5.1.3. Anlisis de costes/beneficios
A partir del valor de los KPIs seleccionado habr que definir cules son los valores alcanzables y
cul es el coste de las acciones a emprender para alcanzarlos. En esta fase del proyecto se realizar un anlisis previo de la rentabilidad de la inversin en un sistema SCM.
Para este anlisis de rentabilidad habr que tener en cuenta, en primer lugar, cules son los costes
del proyecto, en los que habr que incluir costes de las licencias de software, de la consultora, los
costes anuales de mantenimiento y los costes internos por personal propio de la empresa dedicado al proyecto. Se tratar de una estimacin aproximada, puesto que variar en funcin del proveedor
de software que sea finalmente elegido.
202
PIL T
Por otro lado, habr que cuantificar tambin cules son los beneficios alcanzables, medidos en trminos econmicos. As, por ejemplo, la mejora en la exactitud de las previsiones repercutir, por
ejemplo, en una reduccin del stock de seguridad necesario, que a su vez significa una disminucin
del coste de inventario. Tambin repercutira, por ejemplo, en una reduccin de los obsoletos, cuyo
impacto econmico hay que valorar tambin.
A partir de estos costes y beneficios calculados, se realizar un anlisis previo de la rentabilidad
de la inversin, que determinar la continuidad o no del proyecto de implantacin de un sistema
SCM.
5.1.4. Planificacin del proyecto
Despus de verificar, tras un primer anlisis, la rentabilidad de la implantacin de un SCM, hay que
definir todas las tareas que es necesario acometer, asignar responsables para cada una de las tareas y planificarlas en el tiempo.
Entre las tareas planificadas se incluirn trabajos previos a la implantacin, como por ejemplo la
estandarizacin de formatos o la codificacin de todos los productos, y trabajos propios de la implantacin, como la seleccin del proveedor o la implantacin propiamente dicha.
5.1.5. La gestin del cambio
La implantacin de un sistema SCM supone, en muchas ocasiones, un cambio drstico en las estructuras y los procesos de las empresas. No debe infravalorarse el impacto de este cambio, puesto que una de las claves del xito de una implantacin radica en el grado de compromiso e involucracin de las personas de la organizacin. Por este motivo, resulta fundamental realizar una
redefinicin de procesos y relaciones interdepartamentales que permitan la implantacin y la adaptacin a la nueva situacin.
5.2. Metodologa de seleccin
5.2.1. Seleccin previa de proveedores
Como primer paso para la seleccin del proveedor de SCM habr que realizar una seleccin pre-
203
PIL T
via de posibles proveedores. Los criterios para esta seleccin previa pueden ser diversos. Entre
ellos, se puede citar el precio de la solucin SCM. Muy ligado a este factor est el de la complejidad del proyecto. Otro posible criterio de decisin sera la necesidad de integrabilidad con otros sistemas ya existentes en la empresa, como sistemas ERP, sistemas de gestin de almacn, etc.
La seleccin previa no debera incluir ms de 4 posibles proveedores, y ser para estos proveedores para los que se realice la comparacin a partir de las especificaciones definidas.
5.2.2. Definicin de los requerimientos funcionales
Los requerimientos funcionales sern la piedra angular que permita la comparacin entre las diferentes soluciones preseleccionadas. Debern, por tanto, realizarse con un nivel de detalle suficiente
en funcin de las necesidades de la empresa.
La definicin de estos requerimientos es una tarea ardua que requiere, en general, la involucracin
tanto de recursos propios de la compaa como de expertos externos. Ser necesario, para cada
uno de los mdulos que se pretende implantar, detallar cules son las funcionalidades que el sistema debe cubrir para adecuarse a la problemtica especfica de la empresa.
Podrn definirse distintos grados de exigencia para el cumplimiento de los requerimientos definidos. As, por ejemplo, habr algunas funcionalidades consideradas como estrictamente necesarias,
de modo que el hecho de que un sistema no pueda cubrirlas ser motivo suficiente para descartarlo
de la seleccin. Por el contrario, habr otras funcionalidades cuyo incumplimiento no excluya al sistema correspondiente.
5.2.3. Creacin de la short list
El documento de especificaciones funcionales ser remitido a cada uno de los proveedores, que debern detallar, con los comentarios que consideren adecuados, el grado de cumplimiento de cada
una de las funcionalidades.
Este documento, cumplimentado por cada uno de los proveedores, ser el que sirva para determinar cules son los que van a formar parte de la lista corta. La documentacin entregada puede ser
tambin soportada por demos en las que se pongan de manifiesto las funcionalidades manifesta-
204
PIL T
das, as como con visitas a empresas con una problemtica similar que cuenten con un SCM en funcionamiento.
5.2.4. Anlisis comparativo y Clculo del retorno a la inversin
Los proveedores seleccionados en la lista corta debern elaborar una oferta completa en la que
se valoren todos los costes citados en el apartado 5.1.3 (licencias, mantenimiento y consultora),
adems de una planificacin del proyecto de implantacin.
Junto a la oferta, debern elaborar un clculo del retorno de la inversin (ROI), justificando la rentabilidad de la misma. Para ello, debern cuantificar todos los ahorros derivados de la implantacin
del SCM: reduccin de stock, reduccin de obsoletos, aumento de las ventas por incremento del nivel de servicio, etc. En este sentido, algunos proveedores elaboran pequeos proyectos piloto,
con datos reales de la empresa, en los que miden efectivamente el impacto, por ejemplo, de la
utilizacin de su sistema de planificacin en la planificacin de la demanda, extrapolando los resultados obtenidos al conjunto de la compaa. En otros casos, la estimacin de los ahorros se realiza a partir del estudio comparativo con los resultados obtenidos en otros proyectos similares.
Todos los factores mencionados, as como criterios generales como la estabilidad y solidez de la
empresa, la visin de futuro, o la tecnologa informtica, son los que permiten a la empresa tomar
una decisin sobre el proveedor a elegir. Se trata de una decisin multicriterio en la que habr
que valorar la importancia relativa de cada uno de ellos.
5.3. Metodologa de implantacin
5.3.1. La organizacin del proyecto de implantacin
Para que el proyecto de implantacin de una herramienta SCM tenga xito es necesario definir la
organizacin del proyecto. En este sentido, ser necesario determinar la estructura del equipo de
proyecto, en el que habr una componente de personal interno y otra de expertos externos. El personal interno de proyecto deber tener una dedicacin muy intensa y una total involucracin durante el periodo de implantacin.
Dentro de la organizacin del proyecto habr que definir tambin las responsabilidades de cada uno
205
PIL T
de los miembros del equipo, las interacciones entre ellos y todos los procesos de documentacin
y Reporting.
5.3.2. Los pasos principales del proceso de implantacin
Aunque el proceso de implantacin depende, en parte, del proveedor elegido, puesto que cada uno
de ellos sigue una metodologa especfica de acuerdo con las caractersticas y complejidad de la
herramienta, s es posible definir una serie de etapas genricas de este proceso:
Definicin del proyecto de implantacin. Ser la fase en la que quede perfectamente definida la organizacin del proyecto descrita en el punto anterior. Se definirn tambin los objetivos del proyecto y su planificacin. Adems, durante esta fase se definirn todas las funcionalidades del software que van a ser implantadas y las caractersticas del entorno de sistemas
ya existentes en la empresa (como, por ejemplo, el ERP), con los que habr que interaccionar.
Formacin. Se realizan unas sesiones de formacin al personal interno del proyecto sobre las
funcionalidades que van a ser implantadas. Esta formacin ayudar a redefinir los procesos de
planificacin de acuerdo con las mejores prcticas y las funcionalidades del sistema.
Definicin de la aplicacin y la arquitectura del sistema. Se definir la estructura de las
bases de datos segn las necesidades y niveles de agregacin requeridos. Adems, se definirn los requerimientos de hardware y de interfaz con los sistemas existentes.
Parametrizacin del prototipo. El prototipo estar formado por una pequea muestra de las
referencias de la empresa para las que se realizar una implantacin en pruebas. Sobre este
prototipo, que todava no estar en produccin, se realizar el ajuste y la comprobacin de que
los resultados que proporciona son satisfactorios.
Definicin de los procedimientos. Una vez aprobado el prototipo, se definirn todos los
procesos de planificacin y las responsabilidades por reas funcionales.
Implantacin del piloto. El piloto consiste en la implantacin real de la herramienta en una
parte limitada de la cadena de suministro. Este alcance parcial puede ser tanto a nivel de referencias como de reas geogrficas. Los objetivos del piloto son, por un lado, demostrar que el
206
PIL T
software utilizado cumple con los requisitos de planificacin de la empresa a nivel global y,
por otro lado, demostrar que los ahorros y las mejoras planteadas son alcanzables en los trminos establecidos. Las ventajas de realizar la implantacin partiendo de un piloto son que se
limita el riesgo de implantacin y se suaviza el impacto del cambio dentro de la organizacin.
Formacin. La implantacin del piloto finaliza con la formacin de todos los que van a ser usuarios de la herramienta en las diferentes reas de la empresa.
Arranque del piloto. La entrada en produccin del piloto se realizar de forma progresiva. Al
principio se funcionar en paralelo junto con el sistema existente, pasando, al cabo de un cierto tiempo, a trabajar nicamente con la herramienta SCM. Durante la fase de arranque la empresa debe estar apoyada de forma constante por un equipo tcnico externo de soporte.
5.3.3. La fase de despliegue
Como se ha mencionado, en una primera fase se realiza la implantacin con un alcance limitado (en
familias de producto o en zonas geogrficas), que es lo que se denomina piloto. Una vez consolidado el piloto, se procedera al despliegue de la solucin al resto de la empresa (roll out). Para el
despliegue, y dado que la empresa cuenta ya con la experiencia y los conocimientos de la implantacin del piloto, se recurrira principalmente a personal interno de la empresa, con un soporte puntual de los expertos externos.
5.3.4. La fase de post-implantacin
El proyecto de SCM no se termina con el despliegue y el arranque de la herramienta, sino que se
requiere un proceso de mejora continua, tanto a nivel de procesos internos como de modelizacin
de la herramienta, que permitir la mejora progresiva de los beneficios obtenidos por la planificacin.
207
PIL T
La Externalizacin
de los Servicios Logsticos
en Espaa
ndice
1. RAZONES PARA LA EXTERNALIZACIN DE LOS SERVICIOS LOGSTICOS......... 211
1.1. Parmetros bsicos exigidos a un operador logstico ............................................... 211
2. LA EXTERNALIZACIN DEL MERCADO LOGSTICO. SITUACIN ACTUAL..........
2.1. Situacin actual del sector en la UE, posicin espaola...........................................
2.2. Encuesta reciente sobre la subcontratacin de los servicios logsticos ...................
2.3. La evolucin futura de los servicios logsticos: aspectos cuantitativos....................
212
213
213
215
3. DESCRIPCIN DEL PROCESO DE EXTERNALIZACIN ............................................

3.1. La visin del contratante de servicios........................................................................
3.2. El contenido del cuaderno tcnico para la peticin de oferta ...................................
3.3. La seleccin del operador logstico por el cliente .....................................................
215
215
216
218
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PIL T
La Externalizacin
de los Servicios Logsticos
en Espaa
1. RAZONES PARA LA EXTERNALIZACIN DE LOS SERVICIOS LOGSTICOS
Concentracin de los recursos financieros en el negocio principal de las compaas.
Costes de distribucin externos perfectamente:
Medibles y cuantificables.
Variables, en funcin de necesidades reales del cliente (adaptacin a la demanda).
Costes de distribucin inferiores a los del cliente:
Por economas de escala del operador (servicio multicliente).
Por mayores productividades del operador (especializacin de recursos y procesos).
Acceso sistemtico a sistemas avanzados de distribucin fsica (capacidad tecnolgica del operador) sin inversiones adicionales.
Inexistencia de rigideces para el fabricante, derivadas de la externalizacin de:
Recursos humanos especficos.
Recursos inmobiliarios.
Otros recursos: parque mvil, medios de manipulacin, sistemas informticos
Flexibilidad en el cambio de operador logstico.
1.1. Parmetros bsicos exigidos a un operador logstico
Flexibilidad a la demanda (elasticidad).
Cuantitativa.
Cualitativa.
Fiabilidad.
Plazos.
Trato mercanca.
Reactividad ante incidencias.
Proactividad ante el cliente.
mbito geogrfico de accin.
Informacin.
Transmisin voz/datos.
211
PIL T
La Externalizacin
de los Servicios Logsticos en Espaa
Ubicacin (GPS).
Solvencia profesional y financiera.
Operaciones complementarias.
Administrativas.
Gestin de mercancas.
Accesible a multimodalidad.
Competitividad en costes.
Certificado de calidad.
Calidad: ISO 9.000
Ambiental: ISO 14.000
2. LA EXTERNALIZACIN DEL MERCADO LOGSTICO. SITUACIN ACTUAL
Niveles de subcontratacin en el mercado europeo
66%
REINO UNIDO
35%
ALEMANIA
24%
76%
74%
FRANCIA
27%
PORTUGAL
12%
88%
ESPAA
ITALIA
20%
12%
80%
88%
212
PIL T
La Externalizacin
2.1. Situacin actual del sector en la UE, posicin espaola
El servicio bsico de transporte es la operacin que el tejido empresarial cede a terceros con
una mayor frecuencia, cifrndose en el entorno comunitario el ndice de subcontratacin alrededor del 85%.
En el caso del almacenaje y las tareas asociadas todava existe en general una alta reticencia
hacia la gestin externa, situndose como media el ndice de subcontratacin slo en torno al
10-15%.
En el Reino Unido la contratacin de los servicios a compaas especializadas alcanza alrededor
del 35% del valor total de las operaciones logsticas, figurando a continuacin entre los pases ms
activos Francia y Alemania, con porcentajes superiores al 27% y 24%, respectivamente.
Las empresas de alimentacin constituyen el principal grupo de clientes del sector, si bien en
los ltimos aos la demanda de servicios logsticos ha alcanzado mayores niveles de crecimiento
en la industria de automocin y en la de productos electrnicos.
OPERADORES LOGSTICOS EN ESPAA. 2000
Nmero de empresas
160
Nmero de empleados
18.500
Nmero medio de empleados por empresa
116
Mercado (mill. Ptas.)
260.000
Crecimiento del mercado en valor (%)
20,8
Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%)
36,7
Fuente: DBK sobre fuentes diversas.

Elaboracin: SPIM.
2.2. Encuesta reciente sobre la subcontratacin de los servicios logsticos

En 2001 sube medio punto el grado de subcontratacin de actividades logsticas por parte de los
50 primeros cargadores espaoles.
213
PIL T
La Externalizacin
Aumenta el outsourcing, pero poco: los cargadores externalizan todos aquellos servicios que no
estn ligados directamente a su actividad principal, subcontratando aquellos que consideran de
segundo nivel.
Las principales razones de los cargadores a la hora de subcontratar los servicios logsticos son
la reduccin de costes y la optimizacin de los recursos materiales y humanos.
No se busca el incremento de la calidad del producto o la eliminacin de ineficacias en la cadena de suministros.
Principales inconvenientes: incremento de los intermediarios y prdida de control sobre el producto y sobre el cliente.
El transporte y el almacenaje, los ms externalizados.
El picking es el nico servicio que reduce su nivel de subcontratacin respecto a 2000.
La gestin de stocks y el packing, los menos externalizados.
LA EXTERNALIZACIN DE LOS SERVICIOS LOGSTICOS
% de actividades subcontratadas a terceros en Espaa para todos los sectores. Ao 2001
214
PIL T
La Externalizacin
2.3. La evolucin futura de los servicios logsticos: aspectos cuantitativos
Tendencias de la subcontratacin en el mercado espaol. Horizonte a medio plazo
3. DESCRIPCIN DEL PROCESO DE EXTERNALIZACIN

3.1. La visin del contratante de servicios
Aspectos especficos de la primera externalizacin.
Identificacin y cuantificacin detallada de todos sus recursos (humanos, inmobiliarios, parque, medios de manipulacin, sistemas informticos) asignados al proceso logstico.
Idem de aquellos eslabones de la cadena logstica que tenga subcontratados.
Planificacin de acciones, cronogramas y costes asociados para el reciclaje de sus actuales
recursos (de todo tipo) dedicados a su servicio logstico, y que quedarn ociosos tras el proceso de externalizacin.
Aspectos comunes a la primera externalizacin o al cambio de operador logstico.
Identificacin de sus costes actuales.
215
PIL T
La Externalizacin
Anlisis de los requerimientos del servicio logstico que precisa:
- mbito geogrfico.
- Plazos de servicio.
- Informacin ligada al servicio logstico.
- Costes asociados al servicio logstico.
- Servicios complementarios permanentes o coyunturales.
- Estndares de calidad del servicio.
- Planes de contingencia del operador.
Determinacin de las desviaciones que presenta su situacin actual respecto a la estimada
como ptima.
Elaboracin de un listado de operadores logsticos profesionales que a priori cumplan los
requerimientos exigidos para prestar el servicio requerido.
Elaboracin del dossier de condiciones tcnicas para orientar la peticin de oferta a los operadores logsticos.
3.2. El contenido del cuaderno tcnico para la peticin de oferta
Descripcin detallada del sistema logstico que tiene en la actualidad (servicio propio, servicio
subcontratado, mixto), con un anlisis detallado de todos los parmetros de:
Recursos de todo tipo asignados.
Cuantificacin de todos sus movimientos fsicos, concretando:
- Volmenes y ubicacin de stocks.
- Criterios para la realizacin de picking (fifo, caducidades).
- Tipologa y cuantificacin de pedidos.
- Matriz origen (detallada) destino (globalizada).
- Parmetros bsicos de la distribucin fsica capilar.
Plazos de servicio.
Circuitos y procesos administrativos.
Trazabilidad del servicio.
216
PIL T
La Externalizacin
Parmetros cualitativos.
Otros.
Parmetros bsicos del nuevo servicio que desea, en base a la anterior desagregacin, dejando
a criterio de los operadores ofertantes nuevos procesos, criterios y medios que contribuyan a
una optimizacin del servicio logstico demandado.
Fijacin de indicadores de calidad y niveles de los mismos que desea con carcter mnimo,
planes de contingencia, auditora de calidad (autocontrol y externas).
En su caso, recursos propios del cliente (humanos, inmobiliarios, mviles, de manipulacin)
que desea transferir al operador logstico en el proceso de externalizacin del mismo.
Plazos de tiempo (cronograma) deseado para la entrada en servicio del operador (discrecional).
Parmetros bsicos sobre los cuales desea recibir la propuesta econmica.
Requerimientos de carcter informtico asociado al servicio:
Descripcin del sistema.
Flujos de informacin.
Compatibilidad entre sistemas.
Otros.
Condiciones contractuales que desea incluir en el contrato de prestacin del servicio:
Duracin del contrato.
Confidencialidad de la informacin.
Forma de pago y plazo de pago.
Clusulas de rescisin.
Responsabilidades de ambas partes.
Penalizaciones por incumplimiento.
Otras.
Relacin de datos que el operador debe incluir sobre s mismo en relacin con su capacidad para la prestacin del servicio, caractersticas tcnicas de sus recursos, concentracin de riesgo
comercial, solvencia financiera y otros datos de inters.
Persona(s) de contacto en demandante del servicio.
217
PIL T
La Externalizacin
Condiciones de presentacin de la oferta:
- Descripcin y formato de contenidos:
- Funcionales.
- Procesos (manuales).
- Recursos.
- Sistemas de informacin.
- Econmicos.
- Plazos.
- Programa de implantacin.
- Ptos. requerimientos contractuales.
Tipo de soporte de la informacin.
Plazo de presentacin.
Persona(s) de contacto del operador.
3.3. La seleccin del operador logstico por el cliente
Importancia de la decisin de seleccin del operador: externalizacin de un rea estratgica
de la actividad del fabricante/distribuidor comercial.
Anlisis multicriterio para proceder a la seleccin:
1. Solvencia tcnica del operador
Evaluacin de sus recursos:
Inmobiliarios: tipo, caractersticas, capacidad, funcionalidad, ubicacin geogrfica.
Medios de organizacin y manipulacin de mercancas.
Parque de distribucin fsica: cuantificacin, relacin contractual (propia, subcontratada), distribucin geogrfica, estado, medios auxiliares (comunicaciones mviles, gps).
Idem para transporte de larga distancia.
Recursos humanos: cuantificacin por niveles jerrquicos y reas funcionales intervinientes
en los servicios requeridos, formacin (actual, reciclaje), experiencia.
218
PIL T
La Externalizacin
Potencial de conflictos sociales:
- Convenios colectivos.
- Anlisis Histrico.
Evaluacin de los sistemas de informacin:
Ajuste a los requerimientos solicitados.
Interconectabilidad entre sistemas.
Evaluacin del aseguramiento de la calidad:
Certificaciones ISO (9.000, 14.000).
Planes de contingencia.
2. Evaluacin de mtodos y procesos ofertados
Procedimientos operativos, administrativos, informticos:
Ajuste a los requerimientos solicitados.
Fiabilidad de los mismos.
Flexibilidad y adaptabilidad a las modificaciones que se propongan.
Reactividad.
Proactividad.
3. Anlisis econmico
Evaluacin de las condiciones econmicas propuestas:
Segregadas por procesos.
Diferenciadas por segmentos funcionales.
Integradas.
Programas a medio y largo plazo de reduccin de costes.
4. Solvencia empresarial
Anlisis de la situacin econmico-financiera.
Concentracin de riesgo comercial. Aplicacin a esta cuenta.
219
PIL T
La Externalizacin
Trayectoria histrica del operador logstico.
Accionariado: evaluacin, volatilidad, consistencia.
Integracin en una red multinacional:
Filial.
Acuerdos operativos.
Referencias de clientes del operador logstico. Evaluaciones.
Nivel profesional, humano y accesibilidad de los directivos del operador.
El proceso de negociacin: metodologa para el operador logstico
Consideraciones generales:
Planteamiento por procesos globales.
Equipo de negociacin:
- Multifuncional.
- Estable.
Proceso de negociacin planteado como una primera fase de un proceso sucesivo que finalice con la implantacin del servicio al cliente una vez captado.
Planteamientos bsicos.
Asignacin de un director del proyecto
Determinacin de un equipo de apoyo (multifuncional).
Elaboracin de la oferta:
Anlisis veraz y profundo de las necesidades del cliente:
Cuantitativas.
Cualitativas.
Optimizaciones viables para dichas necesidades.
Descripcin y definicin de procesos y mtodos optimizados para la prestacin del servicio.
Descripcin y cuantificacin de los medios necesarios para la prestacin del servicio.
Cronograma de la posible implantacin de los servicios.
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PIL T
La Externalizacin
Elaboracin de la oferta econmica.
Anlisis de los costes asociados al servicio planteado.
Niveles de rentabilidad deseados.
Mrgenes de negociacin con el cliente.
Concrecin de interlocutores por ambas partes
Mxima concrecin (reevaluacin) con el cliente de los procesos y medios para la prestacin del
servicio.
Elaboracin de un manual de procedimientos consensuado para la prestacin del servicio:
Requerimientos operativos.
Requerimientos de informacin.
Requerimientos administrativos.
Confirmacin exacta de los parmetros de calidad requeridos:
Concrecin de los indicadores de medida de calidad del servicio.
Niveles exigidos a dichos indicadores.
Autocontrol y auditoras externas (cliente, terceros).
Confirmacin de planes de correccin de desviaciones (incidencias y otras) y de contingencias.
Reevaluacin y concrecin con el cliente de los aspectos econmicos ligados a la prestacin del
servicio.
En base a los datos aportados por el cliente y validados por el operador.
Fijacin de un periodo de confirmacin prctica de los datos anteriores. Previsin de modificaciones.
Programas internos del operador de formacin especfica derivada de las necesidades del cliente.
En su caso, programas especficos asociados a la internalizacin de recursos trasvasados por el
cliente, dentro de los esquemas anteriores.
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PIL T
Cmo generar valor
en la cadena de suministro:
las mejores prcticas
ndice
1.
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10.
LA CADENA DE SUMINISTRO............................................................................................................................................................
RETOS DEL MERCADO Y PROBLEMTICA HABITUAL ..................................................................................................................
INCREMENTO DE VALOR PARA LA COMPAA .............................................................................................................................
MARCO DE ACTUACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO.........................................................................................................
PLANIFICACIN Y PREVISIN DE VENTAS.....................................................................................................................................
5.1 Mejores prcticas ............................................................................................................................................................................
5.2 Creacin de una nica previsin de la demanda integrada para los departamentos de ventas y fabricacin ..............................
5.3 Designar un propietario de las previsiones de ventas y establecer las pertinentes responsabilidades en el pronstico............
5.4 Desarrollo de previsiones de forma colaborativa, usando informacin de vendedores y de gerencia ..........................................
5.5 Utilizar ms de un mtodo de pronstico para reducir el sesgo y mejorar la fiabilidad ................................................................
5.6 Recopilar los datos y la informacin de ms de una fuente ...........................................................................................................
5.7 Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones..............................................................................................
COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO................................................................................................................................................
6.2 Integracin de la funcin de compras en las operaciones globales de la compaa .....................................................................
6.3 Seleccin de una estrategia de centralizacin/descentralizacin de compras basada en la estrategia global de la compaa ..
6.4 Reduzca al mnimo la implicacin en las compras ms rutinarias y menos estratgicas ..............................................................
6.5 Integracin del proceso de compras y reduccin de tiempos .........................................................................................................
6.6 Transforme a los profesionales de la compra en especialistas de conocimiento ..........................................................................
6.7 Fomentar el e-Procurement .............................................................................................................................................................
FABRICACIN / PRODUCCIN...........................................................................................................................................................
7.2 Adapte la cadena de produccin para acelerar el flujo de materiales ...........................................................................................
7.3 Emplee el software para reducir la merma en los procesos de fabricacin...................................................................................
7.4 Emplee tcnicas de fabricacin continua para aumentar velocidad de respuesta al mercado......................................................
7.5 Estreche los lazos con los mejores aliados para optimizar la eficacia de la cadena de suministro ..............................................
7.6 Intente aumentar continuamente la velocidad y exactitud de las entregas...................................................................................
ALMACENAMIENTO ............................................................................................................................................................................
8.1 El almacn como centro de transformacin de producto................................................................................................................
8.2 El almacn como canalizador de la distribucin .............................................................................................................................
8.4 Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente..........................................................................................
8.5 Consolidacin del almacenamiento para alcanzar economas de escala.......................................................................................
8.6 Creacin de un diseo flexible de almacn para mejorar el uso del espacio y el flujo de productos............................................
8.7 Utilizacin de un sistema de gestin de almacenes .......................................................................................................................
8.8 Externalice las funciones de almacenamiento a proveedores de servicios....................................................................................
TRANSPORTE........................................................................................................................................................................................
9.2 Cree una estrategia basada en la excelencia para construir una ventaja competitiva.................................................................
9.3 Consolidacin de las operaciones logsticas...................................................................................................................................
9.4 Utilizacin de la tecnologa para crear operaciones simples y ms eficientes. .............................................................................
9.5 Gestin de los diversos elementos del transporte para mejorar su eficacia y economa. .............................................................
VENTA.....................................................................................................................................................................................................
10.2 Organice los territorios de venta atendiendo a las necesidades del cliente..................................................................................
10.3 Organice los equipos de venta acorde con la creciente complejidad de las demandas del cliente
y los recursos disponibles de la empresa........................................................................................................................................
10.4 Automatice la fuerza de ventas.......................................................................................................................................................
10.5 Establezca las relaciones con los clientes vendiendo valor aadido..............................................................................................
10.6 Ate la remuneracin o los bonus a los beneficios y a la satisfaccin del cliente. .......................................................................
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Cmo generar valor en la cadena
de suministro: las mejores prcticas
1. LA CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro es el conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la
materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos por el cliente
final.
Entendemos por funciones aquellas reas de la compaa con responsabilidad sobre una parte de
la cadena de suministro: la funcin de compras, responsable de la adquisicin de mercancas y servicios en las condiciones ms ptimas para la compaa; la funcin de planificacin, responsable
de predecir con la mayor exactitud posible la demanda futura de nuestros productos y servicios...
Los procesos son el conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidades intrnsecas de
la cadena de suministro: el proceso cliente-caja, que incorpora las actividades de gestionar los
pedidos de venta, entregar y recepcionar productos, facturar a los clientes y gestionar las cuentas
o el proceso compras-pagos, donde encontramos las siguientes actividades: identificacin de necesidades, peticin de ofertas, negociacin con proveedores, aprovisionamiento, recepcin de mercaderas, verificacin de las facturas recibidas y la emisin de los pagos
Del prrafo anterior se deduce que las actividades constituyen aquellas acciones individuales que
componen un proceso.
2. RETOS DEL MERCADO Y PROBLEMTICA HABITUAL
Los principales retos que deben afrontar las compaas y que las sita en un entorno cada vez
ms competitivo son:
Maduracin de los mercados.
Mercados cada vez ms caprichosos e impredecibles.
Globalizacin: ampliacin de mercados.
Mayor exigencia de los clientes tanto en producto como en servicio.
Estos retos unidos a los problemas habituales de la cadena de suministro como los altos niveles de
inventarios, niveles de servicio alejados de los deseados, mrgenes decrecientes, nos demuestran que la ptima gestin de la cadena de suministro puede situar a las compaas en un posicionamiento aventajado respecto a los competidores.
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PIL T
3. INCREMENTO DE VALOR PARA LA COMPAA
La optimizacin de la cadena de suministro permite aplicar iniciativas que aumentan directamente el valor de la compaa/valor del accionista.
Dichas iniciativas impactan directamente sobre el aumento de los ingresos de la compaa mediante
la consecucin del incremento del nivel de servicio, la minimizacin de las roturas de stock, y de las
devoluciones, y sobre la reduccin de los costes de las operaciones atacando costes de almacenamiento, transporte, compras y administrativos. El incremento de los ingresos unido a la reduccin de los costes de las operaciones redundan en una mejora del EBITDA (Beneficio antes de
intereses, impuestos, amortizaciones y depreciaciones) de la compaa.
Otras iniciativas persiguen la reduccin del activo circulante mediante la consecucin de niveles de
inventario menores, periodos de cobro de clientes inferiores, y la reduccin de activos fijos por
optimizacin de la red logstica. El resultado es una necesidad menor de niveles de inversin por
parte de la compaa.
La consecucin de un incremento del EBITDA, as como la reduccin de las inversiones, se traduce directamente en un incremento del valor del accionista.
Aumento de los Ingresos
Aumento del EBITDA
Reduccin del coste
de las Operaciones
Aumento del Valor del Accionista
Reduccin de Inversiones
Reduccin del
Activo circulante
Reduccin de
Activos fijos
4. MARCO DE ACTUACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Las principales reas de actuacin en la cadena de suministro sobre las que una compaa debe actuar son:
Planificacin.
Compras/Aprovisionamiento.
Fabricacin.
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PIL T
Almacenamiento y transporte.
Venta.
Modelo grfico de la cadena de suministro:
A continuacin presentamos una relacin de las mejores prcticas en cada una de las reas de la
cadena de suministro, que tienen como objetivo conseguir una mayor competitividad de la compaa, as como la consecucin de un mayor valor para el accionista.
5. PLANIFICACIN Y PREVISIN DE VENTAS
La previsin de ventas es en parte ciencia y en parte arte. Como ciencia, el pronstico requiere una
base fuerte en matemticas y estadstica; como arte, requiere experiencia de primera mano. Las
compaas combinan idealmente mtodos cuantitativos y cualitativos de pronstico para predecir
con la mayor exactitud posible la demanda prevista para sus productos y servicios. Aunque los pronsticos confan pesadamente en datos histricos, el juicio experimentado de los profesionales
de la compaa tambin desempea un papel muy importante. La experiencia de primera mano es
inestimable para alisar posibles distorsiones en los datos que podran conducir a conclusiones errneas.
El pronstico puede parecer una parte muy pequea dentro del gran puzzle de las operaciones
corporativas, pero es sin duda un proceso con implicaciones de gran envergadura y no simplemente en el rea de ventas y de fabricacin.
Una previsin de ventas bien planificada y ejecutada ayuda a las compaas a mejorar todos los aspectos de su negocio mejorando la toma de decisiones en reas crticas tales como produccin, personal y logstica. Unas previsiones correctas y fiables ayudan enormemente a que el funcionamiento
de las compaas sea como el de una mquina bien engrasada: produciendo las cantidades justas
227
PIL T
de producto en el momento adecuado, moviendo y rotando adecuadamente los inventarios, y evitando las prdidas asociadas a excedentes en inventarios. Adems, los lazos con los clientes se solidifican, debido a que los clientes desarrollan una mayor confianza en la capacidad de la compaa para resolver constantemente sus necesidades.
5.1. Mejores prcticas
Andersen ha estudiado las principales compaas que realizan de forma ms eficiente el pronstico de ventas y ha desarrollado, a travs del conocimiento de expertos y de las industrias lderes en
sus mercados, las mejores prcticas existentes dentro de este proceso de negocio.
5.2. Creacin de una nica previsin de la demanda integrada para los departamentos de
ventas y fabricacin
Sin un nico pronstico integrado de la demanda, los departamentos desarrollarn sus pronsticos
individualmente para resolver las necesidades de su propia planificacin. Los resultados son una
duplicacin de esfuerzos y de previsiones que en ocasiones pueden llegar a ser contradictorias
entre s. Crear un nico pronstico integrado asegura que las previsiones realizadas estn basadas
en una informacin completa y consensuada y que todas las decisiones provienen de las mismas
proyecciones de ventas.
Ventas y fabricacin deben confiar en las previsiones de la demanda para planificar sus actividades. Sin embargo, en muchas organizaciones, estos dos grupos se comunican raramente el uno con
el otro; de hecho, estn separados a menudo fsicamente pudiendo estar situados en diversos
edificios o incluso en diferentes ciudades. El inventario es a menudo el puente de unin entre estos dos grupos funcionales porque un inventario altamente dimensionado resuelve las necesidades
de ambos. Desgraciadamente, esto es una solucin muy costosa.
Por tanto, la negociacin de un objetivo comn mediante un pronstico unificado es una manera
eficaz de reconciliar las ventas con las metas de fabricacin. Con una previsin fiable de los niveles de ventas a corto, medio y largo plazo, los niveles de inventario se pueden reducir de forma considerable y aumentar la frecuencia en la rotacin de stocks.
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5.3. Designar un propietario de las previsiones de ventas y establecer las pertinentes responsabilidades en el pronstico
Asignar la responsabilidad del proceso a un nico propietario que ha de coordinar y asegurar que
los esfuerzos necesarios para elaborar la previsin de ventas no se estn duplicando. Muchas compaas descubren mientras consolidan sus previsiones, dos o ms pronsticos de ventas creados
por reas separadas dentro de la compaa, y con resultados bastante diversos.
La previsin de ventas es un proceso extremadamente importante que consume mucho tiempo; debe, por tanto, tener la suficiente atencin y disponibilidad de tiempo por parte del propietario del
proceso. La descripcin de funciones de este puesto de trabajo debe estar suficientemente clarificada de forma que se asegure la realizacin de forma sistemtica de este proceso. El propietario
del proceso debe asegurar la coherencia y exactitud de la informacin necesaria para la realizacin
de las previsiones de ventas y de la planificacin en general.
5.4. Desarrollo de previsiones de forma colaborativa, usando informacin de vendedores
y de gerencia
La mayora de las compaas que realizan previsiones fiables parten de estadsticas y datos histricos para generar una previsin objetiva. Despus ajustan los datos obtenidos con el conocimiento de
los expertos de dentro y fuera de la organizacin. El nivel ejecutivo de decisin es quien mejor puede
pronosticar la demanda a nivel de lneas de productos o de mercados enteros, mientras que los vendedores contribuyen en sus pronsticos al nivel de producto individual (SKU). En algunos sectores, los
clientes pueden tambin contribuir al encontrarse ms cerca de los consumidores finales.
Los pronsticos de abajo hacia arriba (partiendo de la fuerza de ventas) y de arriba hacia abajo
(partiendo del pronstico de los ejecutivos) aprovechan las sinergias de cada uno de los grupos para producir un pronstico mucho ms fiable.
El grado de implicacin de la fuerza de ventas en las previsiones depender de la industria y del tamao de la base de clientes. A menor nmero de clientes por cada vendedor, mayor es el papel de
la fuerza de ventas; a mayor nmero de clientes y variabilidad en los mismos, ms pequeo es el
papel que puede jugar la fuerza de ventas. Los vendedores de productos industriales tienen a me-
229
PIL T
nudo un papel crtico en el proceso del pronstico, ya que tienen contacto directo y frecuente con
sus clientes. Los vendedores de los productos de consumo pueden estar menos implicados, pueden
tener poco o ningn contacto con los consumidores reales, ya que se trabaja a travs de distribuidores o de minoristas.
Es importante que las compaas utilicen cualquier informacin ofrecida por los vendedores o terceros. Pedir que los vendedores proyecten ventas y despus no hacer caso de sus proyecciones hace perder un tiempo muy valioso y lo que es ms peligroso, puede generar una desmoralizacin general de la fuerza de ventas.
5.5. Utilizar ms de un mtodo de pronstico para reducir el sesgo y mejorar la fiabilidad
Las previsiones ms fiables se logran mediante el resultado de combinar mtodos basados en datos y mtodos deductivos basados en la experiencia de los expertos. Factores tales como ciclos del
producto, diversidad de clientes y niveles de publicidad y de promocin, debe tener influencia sobre el mtodo de pronstico a utilizar. La fusin de varios mtodos para crear un pronstico final
permite asegurar que se han utilizado los mejores datos de entrada de informacin.
Los mtodos utilizados tambin deben tener en cuenta si se est creando una previsin a largo plazo, medio o corto plazo, puesto que cada tipo de pronstico responde a diversos propsitos. Las previsiones a largo plazo se utilizan en el mbito estratgico; las de medio plazo para la planificacin
de ventas, de marketing y de asignacin de recursos, y las previsiones a corto plazo para dirigir y
programar la produccin determinando los niveles de inventario en cada momento y de cash-flow
para las compras de suministros.
Los pronsticos se pueden afinar con mtodos complementarios de prediccin tales como un sistema de deteccin temprana. Un sistema de este tipo puede combinar el anlisis actual del mercado y de las tendencias econmicas con pequeas pruebas de mercado para avanzar en el inters
del cliente por un producto.
5.6. Recopilar los datos y la informacin de ms de una fuente
Cuando una compaa entiende el mercado mejor que su competidor, puede responder ms rpida
230
PIL T
y eficazmente a los cambios en el negocio y, por tanto, ser ms competitivo.
Los datos usados en las previsiones son extremadamente importantes, los ms fcilmente accesibles no son siempre los ms tiles y significativos. Las empresas debern recoger datos internos
y externos y generar sus propios datos primarios cuando no estn disponibles de otras fuentes. Consensuar la informacin recibida por clientes, consumidores, fuerza de ventas, ejecutivos, es sumamente importante para la obtencin de un resultado fiable. Actualmente, existen herramientas
tecnolgicas para analizar detalladamente los patrones de compra de nuestros clientes.
5.7. Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones
Demasiado a menudo los pronsticos se toman como evangelio, pero hay que tener en cuenta
que cualquier pronstico va a incluir siempre un error. Poder estimar el potencial de error (desviacin) en una previsin ayudar siempre a utilizar ms sabiamente dicha previsin.
La exactitud en los pronsticos se debe vigilar a medida que llegan nuevas ventas. Esta actividad
proporciona una informacin muy til para ajustar los modelos de clculo de las previsiones (cambio en las constantes de los modelos, eliminacin de desviaciones y sesgos permanentes, adicin
de nuevos perodos) y para mejorar la utilidad de todo el proceso. El funcionamiento del pronstico tambin se vigila para cuantificar su fiabilidad, sabiendo cunto por encima o por debajo se
est respecto a los datos reales. El resto del pronstico se puede entonces poner al da con los nuevos datos para reflejar cualquier cambio en tendencias o en los modelos.
6. COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
El objetivo fundamental de la funcin de compras es adquirir mercancas y servicios para la compaa con la calidad ptima, en la cantidad correcta, de una manera oportuna y a un coste total lo
ms bajo posible. Las mercancas y los servicios comprados representan una gran parte del total de
costes de una compaa: 30 por ciento en las compaas de servicio y 70 por ciento para los fabricantes; por tanto, un proceso eficaz de compras beneficia directamente la rentabilidad de la compaa. Adems, la calidad en este proceso afecta directamente a la satisfaccin del cliente sobre
el producto. La capacidad de la funcin de compras de maximizar el valor del producto mientras re-
231
PIL T
duce al mnimo los costes, ha hecho que se hayan priorizado en los ltimos aos el desarrollo de
estrategias eficaces de compras.
La posibilidad de emplear Internet para enviar y recibir datos de compras de forma automatizada
ha permitido que el personal dedique menos tiempo a las transacciones del proceso, liberndoles
para centrarse en un trabajo ms estratgico y de valor aadido para la organizacin como la localizacin de proveedores y la negociacin de contratos.
Las mejores prcticas en la funcin de compras varan segn el tipo de artculo comprado, el valor
monetario del mismo y la importancia estratgica para la compaa. Cada vez ms, las compaas
estn descentralizando las compras de artculos no estratgicos entre los usuarios finales y optimizando el conocimiento de la funcin de compras en la obtencin de los artculos ms crticos y
estratgicos.
6.2. Integracin de la funcin de compras en las operaciones globales de la compaa
Las compaas con las mejores prcticas reconocen que la funcin de compras debe estar alineada con la estrategia global de la compaa. El departamento de compras debe entender el plan
estratgico de la compaa, conocer hacia dnde se dirige la compaa y cul es la estrategia de
producto de la compaa de cara al futuro. Las compaas solucionan esta necesidad incluyendo
al responsable del departamento de compras en las reuniones de gerencia de la compaa y requiriendo a otros departamentos trabajar, codo con codo, con la funcin de compras.
6.3. Seleccin de una estrategia de centralizacin/descentralizacin de compras basada en la estrategia global de la compaa
La posicin ideal de una compaa en cuanto a la centralizacin o descentralizacin de las compras
depende de su organizacin, de sus productos y del grado de sinergias entre los artculos y servicios
comprados. Una compaa cuyas unidades de negocio utilizan los mismos tipos de piezas o materias
primas, deber seleccionar una estrategia de centralizacin de las compras. Esta funcin centrali-
232
PIL T
zada permitir consolidar las compras de artculos similares de todas sus unidades y a travs de
los mayores volmenes de compra, conseguir unos costes ms bajos y una calidad y servicio mejor.
Por otra parte, una compaa cuyas unidades de negocio tengan requisitos diferentes para las
piezas y los materiales comprados, se beneficiar ms de una estructura descentralizada permitiendo un contacto ms cercano entre compradores y proveedores.
No obstante, todas las compaas se pueden beneficiar de una administracin central de la funcin
de compras a travs de la definicin de procesos, procedimientos y sistemas comunes. El equilibrio
ptimo de una compaa entre la centralizacin y la descentralizacin es dinmico, requiriendo una
revisin continua de necesidades y de ajuste.
6.4. Reduzca al mnimo la implicacin en las compras ms rutinarias y menos estratgicas
El papeleo rutinario asociado a los pedidos, generacin de rdenes de compra, control de facturas y solicitacin de pagos, agrega poco o ningn valor aadido a la funcin de compras. Adems distrae al personal que compra de deberes ms importantes, ms a largo plazo y ms estratgicos como encontrar nuevas fuentes de materiales y negociacin de contratos. Las mejores
compaas evalan el valor econmico de cada etapa de la funcin y eliminan aquellas que no
agregan valor, automatizan la actividad con tecnologa y transfieren sobre el usuario final dichas etapas. Reduciendo las actividades de menor valor aadido las compaas reducen costes
y son ms eficientes, y los departamentos de compras llegan a ser menos transaccionales y ms
estratgicos.
6.5. Integracin del proceso de compras y reduccin de tiempos
Un proceso de compras completamente integrado relaciona las funciones de desarrollo del
producto, de aprovisionamiento, de fabricacin y de planificacin dentro de la compaa, y
tambin coordina a terceros de fuera de la compaa. El proceso resultante debe tratarse no
como un encadenamiento de pasos o secuencia de actividades, sino como una red de muchas
actividades que deben gestionarse simultneamente.
El proceso de compras se acelera drsticamente cuando la informacin asociada a rdenes e in-
233
PIL T
ventarios est disponible para clientes internos y proveedores externos en tiempo real a travs de
Internet, de modo que cada parte del proceso trabaja con los mismos datos simultneamente.
Al estudiar el proceso de compras en su globalidad, las compaas encuentran actividades redundantes que pueden ser eliminadas.
6.6. Transforme a los profesionales de la compra en especialistas de conocimiento
La progresiva automatizacin del proceso ha permitido liberar tiempo para actividades ms estratgicas, tales como trabajo en diseo de productos, sourcing y negociacin de las mejores condiciones con los proveedores. Para lograr este objetivo, los compradores necesitan hoy un conjunto
ms amplio de habilidades, incluyendo habilidades interpersonales, analticas y de negociacin, focalizacin en el proveedor, mayor conocimiento de las condiciones del negocio, etc.
Las mejores prcticas entrenan a sus compradores para centrarse en algo ms que en los costes,
ensanchando su visin para incluir la gestin del riesgo, la satisfaccin del proveedor/cliente y
las caractersticas tcnicas de los materiales.
6.7. Fomentar el e-Procurement
El e-Procurement automatiza el proceso de compras, a travs del software y de la tecnologa de Internet, y mejora la relacin entre el comprador y el vendedor compartiendo la informacin dentro
y fuera de la compaa. Permite a travs de la red hacer transparente a los compradores y a los proveedores la informacin que circula por el circuito de compras. Esta transparencia promueve un sistema integrado con el proveedor, una duracin de ciclo de la orden ms corta, un inventario ms
exacto y una relacin ms estable que repercute en menores costes.
Para alcanzar estas ventajas, las mejores prcticas eliminan ineficacias del proceso antes de implantar el e-Procurement. Tambin limpian sus bases de datos para evitar automatizar expedientes
inexactos y/o duplicados. La funcin de compras idea las reglas de negocio que establecen el flujo de rdenes y de pagos para permitir que las transacciones viajen a travs del sistema sin ningn
descuido. Un conjunto de reglas correctamente formuladas permite que los usuarios finales compren sus artculos a travs de sus ordenadores y que contribuyan al desarrollo de las operaciones.
234
PIL T
En la prctica, dar a cada usuario final un perfil de seguridad que indica el lmite aplicable del
gasto y los tipos de compras autorizadas. Los catlogos en lnea limitan las selecciones de artculos mostrando proveedores preferidos y precios negociados. Las rdenes que se conforman con este procedimiento van directamente al proveedor sin ninguna autorizacin adicional. Una orden fuera del circuito es una anomala que se gestiona automticamente por un supervisor asignado para
su control.
7. FABRICACIN / PRODUCCIN
En un ambiente competitivo en el cual los consumidores dan por sentado que los productos han
de ser de alta calidad y a bajos precios, los fabricantes persiguen adelantarse al mercado como el
principal vehculo para lograr una ventaja competitiva. El permanecer por delante de la competencia requiere que las compaas empleen todos los recursos a su disposicin para identificar y eliminar los obstculos que impiden adelantarse al mercado. La globalizacin, la conglomeracin corporativa e Internet intensifican la carrera.
Las compaas con las mejores prcticas utilizan varias alternativas para aumentar la velocidad a
la cual los productos llegan al cliente. Las estrategias internas van desde sofisticadas soluciones
de software para resolver problemas complejos de ingeniera, hasta otros pasos necesarios para la
mejora continua en el proceso de produccin. Externalizando, las compaas se apoyan en recursos
terceros y en la experiencia de aliados como arma para competir contra otras cadenas de suministro de su mercado.
Andersen ha estudiado las principales compaas que realizan de forma ms eficiente la produccin y la
distribucin de sus productos o servicios y ha desarrollado, a travs del conocimiento de expertos y de las
industrias lderes en sus mercados, las mejores prcticas existentes dentro de este proceso de negocio.
7.2. Adapte la cadena de produccin para acelerar el flujo de materiales
La supervivencia de un fabricante depende de la capacidad de entregar el producto adecuado a su
235
PIL T
mercado antes que su competencia, es decir, que cuanto ms rpido sea el flujo de materiales en el
proceso de ensamblaje de un fabricante, mayor ser su capacidad de generar una ventaja competitiva.
Para acelerar la conversin de las materias primas en productos acabados, los fabricantes adaptan
sus lneas de produccin para eliminar las distancias que separan a los trabajadores del equipo
de produccin, as como de la informacin que necesitan para desarrollar sus tareas y tomar decisiones. Acercando la tecnologa y el conocimiento necesarias para crear un producto, las compaas lder aseguran un movimiento ms rpido del producto al mercado.
Los fabricantes comprimen el espacio fsico reduciendo al mnimo la distancia que el producto en
curso debe recorrer a travs de las cadenas de produccin, reduciendo asimismo la distancia entre
los empleados y los materiales requeridos. Los fabricantes tambin comprimen la distancia con el
objetivo de que los empleados puedan realizar tareas mltiples de produccin y sustituyen la documentacin en papel por ordenadores en red.
Un fabricante de material mdico de Cincinnati (Ohio), recort la duracin de su ciclo de fabricacin, disminuy el nivel de inventario total y redujo el tamao del lote de produccin, gracias principalmente a haber minimizado las distancias del trabajo en curso a lo largo de su planta. Los empleados que en su momento realizaban una operacin en una mquina de la planta de fabricacin
esttica, ahora realizan tres o cuatro procesos, movindose entre varias mquinas en clulas de
trabajo en forma de U o en forma de L configuradas para reducir la distancia recorrida por cada componente del producto y su proceso. Las reconfiguradas cadenas de produccin han aumentado la calidad y han reducido el espacio de planta, eliminando al mismo tiempo todo movimiento
redundante en el rea de fabricacin.
7.3. Emplee el software para reducir la merma en los procesos de fabricacin
La complejidad de las fbricas modernas impide que incluso los mejores ingenieros solucionen
todos los problemas tcnicos que conducen al derroche; hay simplemente demasiada informacin
a manejar. El software proporciona buenas soluciones a los problemas de fabricacin porque puede gestionar mucha ms informacin que cualquier persona.
Empleando un software debidamente seleccionado, las compaas que aplican las mejores prcti-
236
PIL T
cas aprovechan el potencial de la tecnologa para reducir el derroche en forma de defectos de
producto, trabajadores y mquinas ociosas, movimientos innecesarios u oportunidades de aumentar el beneficio.
Los fabricantes tienen a su disposicin softwares que optimizan y mantienen el funcionamiento y
las capacidades de los equipos, simulan planes para procesos de fabricacin hipotticos y ajustan
los mix de producto para maximizar el beneficio.
7.4. Emplee tcnicas de fabricacin continua para aumentar velocidad de respuesta al
mercado
Los consumidores han pasado de solicitar productos fiables y uniformes a demandar productos personalizados atendiendo a sus necesidades. Los fabricantes, por lo tanto, deben responder de forma flexible a las preferencias cambiantes del cliente ofreciendo una variedad ms amplia, precios ms bajos y mayor calidad, todo a una velocidad cada vez mayor, exigida por los consumidores
de la era de la informacin.
Basndose en tcnicas de fabricacin japonesas (JIT) establecidas desde hace mucho tiempo y ayudada por los avances tecnolgicos ms recientes, la cadena de produccin ha alineado las eficiencias de la produccin en masa con la especializacin y velocidad requeridas para ganar una ventaja competitiva. La fabricacin continua se abastece de los materiales de los proveedores a
partir de procesos de produccin sincronizados; tambin responde ms rpidamente a la demanda
del cliente eliminando actividades no productivas y centrndose en la calidad del producto, la mejora de proceso, la flexibilidad del trabajo y las habilidades del trabajador, todo ello apostando
por unas relaciones ms cercanas a los clientes y a los proveedores.
7.5. Estreche los lazos con los mejores aliados para optimizar la eficacia de la cadena
de suministro
Los proveedores, los fabricantes, los distribuidores y los minoristas han aprendido que deben coordinar sus actividades de negocio y procesos para reducir al mnimo sus costes totales y para maximizar su eficacia en el mercado. Solamente juntando sus fuerzas y actuando como una sola arma
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competitiva se podr competir contra sociedades ms innovadoras y ms agresivas que ellas.
Las mejores compaas reconocen la locura de aislarse y consolidan lazos con miembros elegidos
de su cadena de suministro para ganar ventajas competitivas. Una vez definidos los vnculos de cooperacin, los socios comparten la informacin a travs de las redes electrnicas que optimizan
la eficacia de procesos a travs de la red.
7.6. Intente aumentar continuamente la velocidad y exactitud de las entregas
Cuanto ms pronto el producto alcanza su mercado, ms pronto puede ser comprado por los clientes, accionando la reposicin del producto y generando beneficio para el fabricante. Esta simple lgica explica las enormes ventajas de que gozan los fabricantes que entregan los productos al
mercado antes que la competencia.
Para agilizar la entrega de productos al mercado, las compaas ms evolucionadas explotan las
oportunidades de coste y servicio proporcionadas por operadores logsticos. El outsourcing a operadores logsticos permite que los fabricantes eviten el coste directo de entregar productos al mercado y que inviertan ms en su capacidad de fabricacin y venta de productos. Los mercados de
transporte on-line, subastas virtuales de transporte conducidas sobre Internet, proveen a los fabricantes de una herramienta de comparacin y seleccin de operadores logsticos en una industria altamente fragmentada. Seguir y rastrear los envos con tecnologa computerizada sofisticada
y va satlite, se est convirtiendo en una prctica cada vez ms importante para los fabricantes,
en un mercado donde la informacin en tiempo real es un requisito exigido por clientes y proveedores de la cadena de suministro para conocer la localizacin exacta de sus envos.
Los fabricantes aumentan la velocidad y la exactitud de sus envos aplicando tcnicas Just-In-Time a
su logstica. Recibir los materiales en el suelo de la planta, los envos cross-docking y la combinacin
de envos en trnsito, permiten que las compaas reduzcan los costes de llevar materiales y productos
acabados a travs de la cadena de suministro al consumidor lo ms rpidamente posible. Cuando los fabricantes localizan sus recursos cerca de reas clave logsticas tales como aeropuertos, carreteras, ferrocarriles y puertos martimos manteniendo del mismo modo a sus proveedores dentro de su proximidad fsica la velocidad de atender al mercado aumenta, mientras que los costes del transporte disminuyen.
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8. ALMACENAMIENTO
El papel de la funcin de almacenamiento ha cambiado perceptiblemente en los ltimos aos como resultado de la tendencia cada vez mayor hacia la gestin integral de la cadena de suministros.
Las mejores compaas en este campo han identificado rpidamente la importancia del almacn
como elemento fundamental de la cadena de suministros y, por tanto, la oportunidad de aadir
valor en trminos de personalizacin del producto y de mejora de servicio al cliente. De hecho, muchas compaas ven la fase de almacenamiento como la ltima oportunidad de satisfacer las demandas de los clientes en cuanto a la obtencin de productos cada vez ms nuevos y personalizados, y con una entrega cada vez ms rpida. Consecuentemente, las mejores compaas estn
haciendo hoy grandes esfuerzos para redefinir sus almacenes, pasando stos de ser recursos pasivos a ser agentes activos clave de cara a obtener una mayor eficiencia global en la cadena de suministros.
8.1. El almacn como centro de transformacin de producto
Para satisfacer la demanda cada vez mayor del consumidor por productos personalizados para requisitos particulares, muchas compaas esperan hoy de un almacn mucho ms que el simple almacenaje y distribucin de sus productos; esperan tambin que proporcionen servicios de transformacin del producto. Los fabricantes, por ejemplo, posponen el ensamblaje final hasta la etapa
de almacenaje para permitir la realizacin de cambios de ltima hora antes de enviar el producto
final a los clientes. Asimismo, muchos almacenes realizan servicios de valor aadido tales como
conformacin, etiquetado y empaquetado para sus clientes, etc.
Las mejores compaas desarrollan estrategias de almacenamiento enfocadas a aportar un mayor
valor aadido al cliente y reajustan sus almacenes para facilitar estas nuevas funciones.
8.2. El almacn como canalizador de la distribucin
Para mantener el ritmo impuesto por las demandas de los clientes, cada vez ms exigente, y para
mantener los niveles de inventario en un mnimo, los almacenes se centran hoy en mover y no en
guardar los productos. Aplican una gran variedad de herramientas y de tcnicas para reducir la du-
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racin de cada ciclo de inventario. stos incluyen, por ejemplo, software de gestin de almacenes
y de sus recursos asociados y tecnologas avanzadas para la agilizacin de las operaciones en los almacenes. Algunas compaas tambin buscan mejorar la canalizacin del producto consolidando sus
almacenes en un centro de distribucin principal y externalizando sus funciones de almacenaje.
Ampliando las funciones del almacn, para incluir dichos servicios de valor aadido como personalizacin y rapidez, las mejores compaas han conseguido que el proceso de almacenaje contribuya a mejorar el producto y el servicio al cliente, y hacer del almacn un factor fundamental dentro de la cadena de suministro.
Andersen ha estudiado las principales compaas que realizan de forma ms eficiente la funcin
de almacenaje y ha desarrollado, a travs del conocimiento de expertos y de las industrias lderes
en sus mercados, las mejores prcticas existentes dentro de este proceso de negocio.
Hay dos objetivos principales que las mejores compaas se esfuerzan en alcanzar en el proceso de almacenamiento: proporcionar servicios de valor aadido como la adaptacin a los requisitos particulares
del cliente y la capacidad para mover esos productos a travs del almacn lo ms rpidamente posible.
Las compaas que alcanzan estas metas siguen las siguientes pautas:
8.4. Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente
Para mantener la capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, las compaas necesitan flexibilizar sus operaciones de almacn de modo que los productos estn disponibles para los clientes que los desean, en el momento en que los necesitan. En este nuevo marco
competitivo, la creciente personalizacin del producto se ha convertido en el nuevo objetivo y
principal finalidad de los almacenes modernos.
De hecho, las mejores compaas en este campo ven la fase de almacenamiento como la ltima oportunidad para satisfacer las necesidades de sus clientes y mantener una ventaja competitiva. Consecuentemente, han identificado varias formas de crear oportunidades adicionales en el almacn.
Las estrategias que prevalecen incluyen servicios de valor aadido que incorporan funciones tales
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como la conformidad de la etiqueta, empaquetado personalizado, as como el retraso del ensamblaje final hasta la fase del almacn.
8.5. Consolidacin del almacenamiento para alcanzar economas de escala
Despus de dcadas de descentralizar el almacenamiento a travs de plataformas regionales cercanas a los mercados locales, muchas compaas estn descubriendo hoy las ventajas econmicas
de consolidar almacenes mltiples en un solo recurso central. La centralizacin del almacn baja
el coste de las operaciones porque reduce el nmero de los recursos necesarios as como la cantidad de inventario.
Muchas compaas alcanzan rpidos ahorros en el proceso de consolidacin seleccionando un almacn central en funcin del equilibrio de costes entre el suelo, la mano de obra y el transporte de
los productos. Las mejores compaas consideran prioritario crear un sistema de informacin centralizado para asegurar una calidad de datos mxima en el almacn consolidado.
8.6. Creacin de un diseo flexible de almacn para mejorar el uso del espacio y el flujo
de productos
Durante los ltimos aos, algunas de las mejores compaas han desarrollado con detalle nuevos diseos (lay-outs) que permiten flexibilizar las operaciones del almacn. La flexibilidad incorporada permite
que los almacenes hagan mejor uso del espacio y aseguran un flujo ms eficiente del trabajo.
Muchas compaas aplican principios ergonmicos a los diseos de almacn para adaptarlos a
diversos tipos de trabajadores, sabiendo que un ambiente bien diseado realza la productividad del
trabajador.
8.7. Utilizacin de un sistema de gestin de almacenes
Hoy en da en la mayor parte de almacenes, un correcto sistema de gestin sirve de puente vital
entre produccin, planificacin de operaciones y gestin de envos. Las mejores compaas en este campo escogen software gestin de almacenes (WMS: Warehouse Management Systems) con
una amplia experiencia en las mejores estrategias de almacenamiento para diversos tipos de al-
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macenes, sin importar el conocimiento por parte de los vendedores de la industria vertical en el que
opera la compaa.
Como sistema ejecutivo, el WMS maneja los recursos del almacn (espacio, equipos, tareas y
flujo de materiales) para mover el inventario lo ms eficientemente posible. Por otra parte, cuando est equipado con sistemas de identificacin automtica y de recogida de datos (tales como codificacin por barras y sistemas de comunicacin de datos por radiofrecuencia) el WMS se convierte en una herramienta de inventario altamente eficaz.
Adems, el WMS reduce al mnimo el tiempo muerto en el almacn alertando a encargados y a trabajadores del almacn de las tareas que pueden ser interpoladas, es decir, realizadas simultneamente. Muchas compaas han mejorado la eficacia de su cadena de suministros al integrar su WMS
con otros sistemas logsticos y tecnolgicos, como sistemas de gestin de pedidos (OMS) y sistemas de gestin de transportes (TMS). Los sistemas integrados aumentan no slo la productividad en
el almacn, sino tambin mejoran la comunicacin del vendedor-cliente y la exactitud del envo.
8.8. Externalice las funciones de almacenamiento a proveedores de servicios
En un esfuerzo por reducir costes, as como por satisfacer las demandas cada vez ms exigentes de
los clientes, las compaas se estn deshaciendo de sus almacenes privados en beneficio de opciones externas. Aunque no es una solucin universal, la externalizacin es una alternativa barata,
basada en la comparacin de costes internos contra los externos.
Al elegir la opcin externalizada, las compaas prefieren el leasing de un almacn externo para gestionar el inventario de forma continua, pero pueden tambin alquilar otros almacenes para solucionar emergencias y situaciones de almacenamiento temporal. Los almacenes pblicos permiten a
un grupo de compaas converger los servicios y las soluciones optimizando y minimizando costes.
Debido al crecimiento de muchos proveedores externos de almacn y a la ampliacin de sus servicios al negocio de la logstica, muchas compaas tambin se aprovechan hoy de los servicios
de valor aadido que ofrecen como la expedicin del transporte y la carga.
Progresivamente, las compaas llegan incluso a designar a proveedores externos como coordinadores de sus cadenas de suministros cuando consideran que las actividades de almacenamiento
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son un factor clave para el xito de la compaa de cara a conseguir una mayor eficiencia y profesionalizacin en el proceso. Los proveedores se seleccionan mediante un anlisis detallado de las
credenciales de los candidatos y del anlisis de costes.
9. TRANSPORTE
El clich dar un plazo de cuatro a seis semanas para la entrega refleja la extendida visin que las
compaas tenan hacia el transporte y entrega de productos. Incluso en dcadas recientes, cuando las compaas comenzaron a mejorar sistemticamente la calidad del producto, tomaron a menudo la entrega del producto como algo dado. Sin embargo, en algunas situaciones la calidad
puede slo ser relevante si es entregada a tiempo. Como por ejemplo, importara la calidad de
un rgano humano para trasplante si no llegara a tiempo?
El transporte es el proceso fsico de mover los productos a su destino, la entrega es el conjunto
de servicios que rodean al transporte, tal como informacin, comunicacin sobre los productos en
trnsito y de productos entregados, etc. La importancia del transporte y de la entrega no puede ser
minimizada: la produccin misma depende de la salida y entrada oportuna de materias primas, de
piezas y de ensamblajes parciales, y la satisfaccin del cliente depende de la salida de mercancas
acabadas en los plazos convenidos.
El coste y la complejidad del transporte y de la entrega son fundamentales. Segn una encuesta
realizada en la industria, los costes medios del transporte y de la entrega rondan de un 7 a un 8 por
ciento de los ingresos totales del negocio de fabricacin, constituyendo una de las partidas ms
significativas en la cuenta de resultados. Por lo tanto incluso una pequea mejora en eficacia se
traduce en ahorros impresionantes y sustanciales de beneficios.
En el cuerpo humano los rganos realizan funciones especficas, trabajando para el beneficio de un
todo, formando un sistema completo. As pues, tambin en la empresa los procesos discretos funcionan juntos como parte de sistemas ms grandes e integrados.
El transporte y la entrega deben funcionar junto con los procesos de inventario, almacenaje y pre-
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paracin de productos. La logstica abarca todas las operaciones que mueven productos a las localizaciones designadas.
Un hgado sano, arterias y venas eficientes, y un corazn fuerte crean un sistema circulatorio que
transporta los alimentos con eficacia a travs del cuerpo. Del mismo modo, la eficacia en la gestin de inventario, almacenamiento, envo, transporte, salida y movimientos de los productos al lugar deseado en el tiempo correcto deben estar integrados a lo largo de los procesos logsticos.
Las mejores prcticas que siguen tratan algunas iniciativas para la mejora de la calidad, la reduccin de los costes de transporte y de entrega de productos.
9.2. Cree una estrategia basada en la excelencia para construir una ventaja competitiva
Los clientes no piensan en trminos de lo bien que una compaa entrega sus productos, slo perciben si reciben o no los productos deseados, y si estn disponibles cuando, donde y como es
conveniente para ellos.
Por ejemplo, alguien que compra un refrigerador espera que sea llevado hasta su ubicacin final y
que la entrega incluya el servicio de instalacin. Las compaas deben satisfacer las necesidades
de sus clientes, con los requerimientos de servicio definidos para permanecer como proveedor potencial a largo plazo. Ms all de este nivel mnimo de funcionamiento, existen muchas oportunidades para que las compaas desarrollen estrategias que excedan las expectativas de los clientes.
Una compaa en San Francisco transporta flores directamente de los cultivadores a sus clientes
va Federal Express, saltando a intermediarios y agregando semanas a la vida de las flores. La compaa provee un nivel de calidad que excede incluso al que el cliente poda esperar.
La identificacin de las expectativas que esperan los clientes del envo es el primer paso hacia la
satisfaccin o superacin de las mismas. Varias vas sirven para identificar oportunidades que ofrezcan mayor calidad a la entrega del producto: realizacin de encuestas peridicas a cliente y entrevistas detalladas, anlisis de las quejas de los clientes, realizacin de preguntas durante la fase de
ventas y llamadas de servicio, etc.
Buscar maneras de ayudar a los clientes a manejar el inventario de sus productos es probablemente
el rea ms rica en oportunidades para crear servicios de valor aadido. Por ejemplo, una compa-
244
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a puede crear nuevas maneras de ayudar a sus clientes a determinar cundo efectuar un pedido
y cmo organizar las entrega para mejorar la eficiencia del movimiento de los productos a travs
de sus plantas fsicas. Algunas compaas de xito adoptan la estrategia de rellenar continuamente
el inventario de los almacenes de sus clientes, y otros realizan entregas JIT, en la cual se entregan piezas y ensambles parciales a los fabricantes segn lo necesario para la produccin diaria.
La mejora continua de la entrega del producto agrega un valor estratgico a los productos, distinguindolos de la competencia. Las ventajas competitivas y los servicios diferenciales genera altos niveles de satisfaccin del cliente y, consecuentemente, crea la oportunidad de manejar precios
ms elevados para los productos y aumentar as los mrgenes de beneficio.
9.3. Consolidacin de las operaciones logsticas
Las compaas consolidan sus operaciones logsticas mediante la fusin de prcticas dispares y
procedimientos internos (nacionalmente o a nivel global) consiguiendo un conjunto de prcticas que
se ejecutan mediante un sistema de gestin centralizado.
Las compaas que consolidan la gestin logstica pueden realizar operaciones de logstica internamente, o las pueden externalizar a otras compaas. Las compaas consideran la externalizacin de sus operaciones de logstica cuando constatan la importancia de la funcin de entrega del
producto y reconocen al mismo tiempo que no desean desarrollar competencias en dicho campo;
prefieren encontrar una fuente exterior que sobresalga en ella.
La consolidacin crea varias ventajas de funcionamiento. La consolidacin de las operaciones
permite a sus responsables ver la funcin logstica en su totalidad, gestionar el sistema e identificar los procesos ms ineficientes y que requieren mayor atencin. Disponer de todos los datos del
transporte en un mismo sitio permite a una organizacin analizar la informacin y negociar en una
posicin de mayor poder respecto a los proveedores. Tener un punto central de contacto en la compaa permite proporcionar un mejor servicio a los clientes internos y externos de los procesos logsticos, pues slo existe un nico punto de informacin y de interlocucin.
La externalizacin de la logstica proporciona a una compaa muchas ventajas en ahorro de costes. Por ejemplo, cuando una compaa asigna la compra de recursos necesarios a un solo proveedor,
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la compaa tiene mayor poder de negociacin, lo que resulta en facturas por un importe menor.
Con un solo proveedor, el transporte llega generalmente a ser rentable en un plazo muy breve: un
solo proveedor crea rutas ms eficientes, combina los envos de varios clientes, creando sinergias
donde antes no existan y repercutiendo posteriormente algunos de los ahorros al expedidor.
9.4. Utilizacin de la tecnologa para crear operaciones simples y ms eficientes
El empleo de la tecnologa proporciona la oportunidad de disear con eficacia operaciones simples
y eficientes que resuelven y exceden los requisitos de los clientes con respecto a la entrega del producto y el tiempo de entrega. La tecnologa afecta el flujo de informacin paralelo al transporte fsico de productos, as como al movimiento fsico de productos dentro de un almacn y a lo largo de
una cadena de suministro. La tecnologa hace posible que la informacin sobre la salida de productos viaje ms rpido que los productos mismos, lo que permite que las compaas anticipen el
flujo de productos y planifiquen en consonancia con el mismo.
Tambin elimina muchas posibilidades de error humano y asegura as la salida exacta de informacin. La informacin sobre la salida del producto se mueve electrnicamente va el intercambio de
datos electrnicos (EDI) o a travs de Internet. A lo largo de los procesos de embalaje y envo, varias tecnologas soportan la automatizacin de operaciones, como el etiquetado mediante cdigos de barras, comunicacin de datos mediante radiofrecuencias (RDFC) y almacenaje automtico
sistemas de extraccin (AS/RS).
La tecnologa permite a las industrias cooperar en sus operaciones logsticas, permitiendo reducir
a horas o das el tiempo que antes deban esperar los clientes para recibir un producto y gestionando la cadena de suministro de una forma integrada. Por ejemplo en la industria de la alimentacin, la automatizacin de las operaciones ha permitido agilizar en gran medida el flujo de mercancas e informacin a travs de toda la cadena de suministros (proveedor, fabricante, distribuidor,
minorista, consumidor).
9.5. Gestin de los diversos elementos del transporte para mejorar su eficacia y economa
La gestin meticulosa de los detalles del transporte puede traducirse en ahorros significativos en
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los costes de envo. Ningn mtodo, por s solo, puede proporcionar grandes ahorros, pero, tomadas juntas, muchas mejoras pequeas producen resultados impresionantes.
Un cierto nmero de mtodos en el manejo del transporte fsico de productos genera eficacias y
ahorros de coste impresionantes. Primero, la maximizacin del nmero de cargas completas constituye una importante fuente de ahorro, alcanzado mediante la gestin ptima de envos la forma
ms eficiente de transporte y reduciendo el nmero de kilmetros perdidos. Mediante la planificacin eficiente de planes de ruta, se ahorra tambin dinero, eliminando las rutas que se solapan
y reduciendo los kilmetros totales conducidos.
Algunas prcticas eficaces adicionales incluyen: la manipulacin de productos de forma segura,
la reduccin al mnimo del nmero de movimientos separados del producto y el almacenaje de productos eficientemente.
Algunas prcticas administrativas tambin persiguen economas de transporte. Automatizando el control y el pago de facturas se ahorran docenas, incluso centenares, de horas de trabajo en el proceso de
reconciliar y pagar facturas de transporte. Para ahorrar costes en envos internacionales, por su parte,
las compaas mejoran los procesos de transferencia de envos entre diversos medios de transporte.
10. VENTA
El proceso de venta es hoy ms desafiador que nunca. Los clientes esperan que los vendedores
sean expertos en su negocio, capaces de anticipar sus necesidades y que estn al corriente de las
ltimas tendencias de la industria.
Al mismo tiempo, los adelantos tecnolgicos han hecho que muchos productos sean ms complejos; en consecuencia, los vendedores necesitan ms que nunca un conocimiento a fondo de la industria. A pesar de estos requisitos ms exigentes para los vendedores, el lazo con las oficinas sigue siendo extremadamente importante. Los vendedores deben cultivar lazos fuertes con los clientes
y desarrollar una comprensin completa de sus industrias, mercados, y clientes.
Una de las vas utilizadas por las compaas de vanguardia para ayudar a los vendedores a acometer estos desafos, es el uso de la tecnologa, tal como ordenadores porttiles y software para
supervisar y cuantificar objetivos de venta. Estas herramientas ayudan a los vendedores a reac-
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cionar ms rpidamente a las necesidades actuales y previstas de los clientes, as como para comunicarse ms fcilmente con las oficinas corporativas.
Las compaas que aplican las mejores prcticas tambin se estn enfocando en el cliente al disear su plan de ventas. La fuerza de ventas tambin est adquiriendo mayor importancia por el
mayor nfasis en la venta consultiva, proceso por el cual los vendedores descubren cmo valora
el cliente el producto de la compaa y as poder adaptarlo.
Andersen ha estudiado las principales compaas que realizan de forma ms eficiente el proceso
de ventas y ha desarrollado, a travs del conocimiento de expertos y de las industrias lderes en sus
mercados, las mejores prcticas existentes dentro de este proceso de negocio.
10.2. Organice los territorios de venta atendiendo a las necesidades del cliente
Casi todas las organizaciones de ventas tienen al menos un territorio que es un claro ganador y que
todos los vendedores desean, del mismo modo que hay uno o dos territorios que nadie quiere. Los
territorios con muchos clientes y buenas perspectivas se asignan a los mejores vendedores, y los
estriles van a los recin llegados.
Este desequilibrio afecta negativamente tanto a los vendedores como a los clientes. En territorios
dbiles, el volumen de ventas entre representantes de ventas tiende a ser alto, los clientes ms pequeos pueden no recibir la atencin que merecen y sus perspectivas se pueden estar pasando por
alto. Los clientes tambin se suelen resentir al tener la sensacin de ser el campo de entreno para los vendedores novatos.
El rediseo de los territorios para alcanzar un equilibrio promueve niveles constantes de productividad entre los vendedores y una mayor satisfaccin y beneficio de los clientes fruto del mejor servicio.
Crear un balance implica comparar las ventas reales con las ventas potenciales para cada territorio.
Analizando qu territorios tienen la concentracin ms provechosa de clientes y aislando aquellos factores que contribuyen a las discrepancias en las ventas, las compaas pueden establecer claramente
cmo redisear los territorios. La ejecucin de un anlisis coste-beneficio para determinar el tamao
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ptimo de la fuerza de ventas es otro paso importante para equilibrar los territorios.
Una organizacin eficaz del territorio tambin significa que se asignan territorios segn las necesidades de los clientes. Cada vez ms, el xito supone segmentar los territorios no por factores
geogrficos o por conveniencia, sino por industria o lnea de productos. Entonces se asigna a los
vendedores sobre la base de sus intereses y experiencia.
Otra estrategia para atender a todas las necesidades del cliente es hacer corresponder el coste de las
ventas con el potencial de venta, asegurndose as de que los vendedores invierten su tiempo y energa
en los clientes que ofrecen el potencial ms grande de beneficio. Esto puede implicar la necesidad de implementar programas de cuentas nacionales, contratos de distribucin o equipos de tele-venta internos.
10.3. Organice los equipos de venta acorde con la creciente complejidad de las demandas
del cliente y los recursos disponibles de la empresa
Hoy en da un cliente espera que los vendedores sean expertos conocedores de su industria y de
las especificaciones y las aplicaciones de cada uno de los productos que ofrece la compaa.
En consecuencia, muchas compaas se estn dando cuenta que los equipos de venta en combinacin con la experiencia son la mejor frmula para atender a las necesidades del cliente. La
venta en equipo tambin beneficia a las compaas fomentando lazos a largo plazo con los clientes y aumentando el volumen de ventas con la mayor penetracin de los equipos.
El diseo del equipo vara de una compaa a otra. El diseo ms simple consiste en emplear
un vendedor cuando los expertos tcnicos o de la industria detectan que se presenta la necesidad. En el otro lado del espectro, equipos con varios vendedores y expertos tcnicos dedican
todo su tiempo a una sola cuenta. Los equipos pueden ser temporales, formndose sobre la base del proyecto y disolvindose cuando la venta est cerrada. Del mismo modo, un equipo puede ser permanente con varias personas trabajando juntas sirviendo por igual a todas las cuentas
de un territorio.
10.4. Automatice la fuerza de ventas
La automatizacin de la fuerza de ventas (conectando a los vendedores entre s y con las oficinas
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centrales a partir de conexiones informticas remotas) es quizs la principal fuerza detrs de las organizaciones de ventas cambiantes de hoy en da.
Esencialmente, ha liberado a los vendedores de las visitas diarias o semanales a la oficina para manejar las tareas administrativas de la venta. El resultado es ms tiempo para dedicar a los clientes.
Los ordenadores tambin ayudan a los vendedores a atender a las necesidades de los clientes, proporcionando casi en tiempo real datos relacionados con el pedido de venta; acelerando la aprobacin de tarifas, la produccin y la concesin del crdito, y mejorando la capacidad de pronstico de
las ventas.
Dotar de ordenadores porttiles a la fuerza de ventas llena el vaco que existe habitualmente entre
los vendedores y el resto de la compaa. Los vendedores ya dejan de ser lobos solitarios en el campo de venta, capturando las ventas y entregndolas tras las paredes de la compaa. Son miembros
de un equipo, trabajando con otros dentro de la compaa para desarrollar las innovaciones en el
producto o servicio que resuelven las necesidades de los clientes.
10.5. Establezca las relaciones con los clientes vendiendo valor aadido
El trmino venta consultiva se viene utilizando desde hace una dcada, pero hasta hace poco
tiempo no signific ms que hacer algunas preguntas antes de lanzar una venta estndar. Hoy
significa mucho ms. En el curso de una llamada de venta, un vendedor consultivo descubre las caractersticas del producto que el cliente valora. Ayuda al cliente a darse cuenta de cmo el producto
o servicio de la compaa satisface sus necesidades y le presenta las cualidades y caractersticas
que le aportan mayor valor aadido. Sobre el curso de una venta larga o de un ciclo de venta del
producto, un vendedor consultivo adapta el producto o el servicio para ofrecer esas caractersticas que aportan mayor valor.
Aunque las caractersticas de un producto son fciles de imitar para la mayora de los competidores, las ventajas de un servicio no lo son. La capacidad de entregar servicios de valor aadido depende de dos recursos que son difciles y laboriosos de conseguir: gente con talento y comprometida, y procesos internos eficientes y eficaces.
El responder a las necesidades de servicio de un cliente no se puede hacer con la misma facilidad
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que una bajada de precios o un cambio del color. Ese vendedor que pide siempre el servicio especial para los clientes est haciendo probablemente un favor a su compaa. Esos clientes pedan
servicios de valor aadido y el vendedor pide que el personal de la compaa entregue servicios de
valor aadido. La mejora en la oferta de productos y servicios incurre en costes, pero tambin aumenta los beneficios. Los clientes estn generalmente dispuestos a pagar por servicios de valor
aadido, bien directamente a travs de un contrato de servicio o bien indirectamente con precios
ms altos del producto.
10.6. Ate la remuneracin o los bonus a los beneficios y a la satisfaccin del cliente
La mayora de los vendedores son retribuidos con una comisin en funcin de sus resultados. Se
les pagan por sacar productos fuera de la compaa, a casi cualquier coste. Basan los bonus y las
comisiones en el resultado bruto y el volumen, a menudo a expensas de la satisfaccin del cliente
a largo plazo.
Las compaas que aplican las mejores prcticas, sin embargo, estn cambiando sus sistemas de
remuneracin. Estn comenzando a basar el sueldo en la satisfaccin y rentabilidad del cliente
para animar a los vendedores a que acten beneficiando al cliente y a la compaa. Los vendedores han sido recompensados tanto tiempo atendiendo al volumen de ventas en lugar del beneficio
que muchos creen que ste es el nico sistema para motivar a la gente hacia un funcionamiento
estelar. Las experiencias recientes en varias compaas prueban que ste no es el caso. Los vendedores adaptan rpidamente su comportamiento para ganar las recompensas que se les ofrece.
Si las recompensas son mayores por cerrar ventas rentables que por cerrar ventas menos provechosas, trabajarn en la direccin adecuada.
Compaas que han realizado el cambio a compensar basndose en la satisfaccin y la rentabilidad
del cliente han detectado un cambio en las expectativas de los vendedores. Los vendedores ya no
se quejan de que la compaa necesita mejorar sus productos y servicios. Los vendedores pasan de
la venta basada en el precio a vender valor aadido. Al mismo tiempo, se espera y a menudo se motiva al resto del personal en la compaa para mejorar el plazo de expedicin, reducir los defectos
de calidad, mejorar e innovar los productos y mejorar el soporte y ayuda ofrecidos.
251
PIL T
Diseo e implantacin
de un Centro
de Distribucin
ndice
1. DISEO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN................................................................. 255
2. ANLISIS DE VIABILIDAD........................................................................................... 259
3. EJEMPLOS DE DISEO ................................................................................................ 260
4. PLANIFICACIN Y ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN ............................................ 264
5. CONCLUSIONES DEL DISEO..................................................................................... 265
6. IMPLANTACIN ............................................................................................................ 265
7. GESTIN DEL PROYECTO (PROJECT MANAGEMENT) .......................................... 265
8. GESTIN DE CAMBIOS................................................................................................ 267
9. FORMACIN Y PRUEBAS ............................................................................................ 267
10.TRASLADO Y PUESTA EN MARCHA .......................................................................... 268
11.MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA............................................................... 268
254
PIL T
Diseo e implantacin
de un Centro de Distribucin
Los momentos de cambio en el entorno econmico suelen ser las situaciones ms propicias para
identificar fuentes de oportunidades para obtener ventajas competitivas frente a la competencia.
Para ello es necesario reevaluar el modelo de operaciones y procesos en las diferentes reas de
la compaa, y una de las ms importantes, por su incidencia en dos de los factores ms diferenciadores hoy en da (coste y nivel de servicio), es la Logstica. Dentro de esta rea se ha hecho
mucho nfasis en la ltima dcada en sofisticados mtodos de diseo y planificacin de la cadena de suministro (SCM), relegando a un aspecto de orden secundario el diseo e implantacin de
las operaciones necesarias para ejecutar el modelo estratgico logstico. De qu nos sirve un modelo tericamente perfecto si ste no se ejecuta a unos costes competitivos, o si los pedidos no llegan a su destino final en el modelo, formato y fecha predeterminados?
Desde nuestra perspectiva, un centro de distribucin eficaz tiene un impacto fundamental en el xito global de la cadena logstica. Para ello este centro debe estar ubicado en el sitio ptimo, estar
diseado de acuerdo a la naturaleza y operaciones a realizar al producto, utilizar el equipamiento
necesario y estar soportado por una organizacin y sistema de informacin adecuado. Como toda
afirmacin de esta clase, resulta de fcil enunciacin pero por desgracia de difcil ejecucin. Por
ello es por lo que MECALUX, en su afn de prestar servicios de valor aadido a sus clientes, ha desarrollado una lnea de servicio que le permite suministrar almacenes llave en mano, y para ello
aplica unos principios en las fases principales del proyecto que pasaremos a describir a continuacin.
1. DISEO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN
Para realizar el diseo del almacn es necesario plantearse estas preguntas bsicas: Para qu?
Para cunto? Cmo? Y, por fin, Cunto me va a costar y qu voy a ganar?.
Para qu quiero implantar o modificar un centro de distribucin? O en otras palabras, cul es la
funcin de ese centro en el conjunto de la cadena logstica?.
Esta pregunta es bsica ya que de su respuesta depende el tipo de instalacin que se va a definir.
Existen dos modelos extremos: el almacn cuya funcin principal es la de servir de regulador entre la oferta y la demanda (tanto por su estacionalidad como por el tamao de pedido) y el centro
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Diseo e implantacin
de distribucin donde su funcin es la de incorporar valor al producto a travs de operaciones finales como etiquetado, personalizacin del producto, divisin o agregacin. Entendamos que ambos modelos no se suelen reproducir en estado puro y que la mayora suelen ser una combinacin
o puntos intermedios entre ambos extremos; lo realmente importante es que se tenga claro cul es
su misin principal y que sta sea coherente con la globalidad de la estrategia de la compaa.
En el cuadro adjunto vemos las caractersticas y diferencias fundamentales entre esta tipologa:
Almacn
Centro de Distribucin
Funcin Principal
Gestiona el almacenaje y manipulacin

del inventario
Gestiona el flujo de los materiales
Cost Driver Principal
Espacio e instalaciones
Mano de obra
Ciclo de Pedido
Meses, semanas
Das, horas
Actividades de Valor aadido
Puntuales
Forman parte intrnseca del proceso
Expediciones
Bajo demanda del cliente
Push Shipping
Rotacin del inventario
3, 6,12
24, 48, 96, 120
La tipologa del almacn va a influir decisivamente en el diseo, sobre todo en lo referente a las
necesidades de manipulacin del material. En un almacn el nfasis va a estar en la optimizacin
del espacio y en dotar de medios de manipulacin de cargas normalmente a gran altura y con volmenes de trabajo medios. En un centro de distribucin, el nfasis debe estar en un rpido flujo de
materiales y en la optimizacin de la mano de obra, sobre todo en las labores de Picking.
Una vez que hemos definido la funcin principal, se debe proceder a su dimensionamiento, esto es:
Para cunto debo definir mi centro?Cules son los volmenes actuales y previstos en cuanto a referencias, ubicaciones necesarias, tipologa de embalajes, tipologa de artculos por sus condiciones de almacenamiento (peso, volumen, temperatura requerida, lotes y trazabilidad, etc) y fundamentalmente cul es la rotacin dentro de estas tipologas?. En este punto es muy importante un
anlisis exhaustivo de los datos actuales y futuros considerando valores de actividad medios y pi-
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Diseo e implantacin
cos de actividad. Este tipo de anlisis se basa fundamentalmente en aplicacin de tcnicas estadsticas y un profundo anlisis ABC de los artculos.
Como podemos observar en el ejemplo del grfico 2, el nuevo centro debe de estar dimensionado
para un volumen de transacciones medio de 40 unidades, y debe de prever qu mecanismos o
procesos aplicar en el caso de su actividad punta de 60 unidades.
Grfico 2
Ya sabemos para qu sirve el almacn y qu volumen tendr y llega la hora de aplicar una tecnologa concreta. Cmo diseo mi centro? El primer paso consiste en definir los flujos de materiales.
Los flujos de materiales deben condicionar el equipamiento a utilizar y nunca al contrario. Para disear el flujo se pueden aplicar siete principios bsicos:
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PIL T
Diseo e implantacin
Principio
Descripcin
Unidad mxima
Cuanto mayor sea la unidad de manipulacin, menor nmero de movimientos se deber de realizar, y, por tanto, menor ser la mano de obra
empleada.
Recorrido mnimo
Cuanto menor sea la distancia, menor ser el tiempo del movimiento, y, por
tanto, menor ser la mano de obra empleada. En caso de instalaciones
automticas, menor ser la inversin a realizar.
Espacio mnimo
Cuanto menor sea el espacio requerido, menor ser el coste del suelo y
menores sern los recorridos.
Tiempo mnimo
Cuanto menor sea el tiempo de las operaciones, menor es la mano de obra

empleada y el lead time del proceso, y, por tanto, mayor es la capacidad
de respuesta.
Mnimo nmero de manipulaciones
Cada manipulacin debe de aadir el mximo valor al producto o el mnimo

de coste. Se deben de eliminar al mximo todas aquellas manipulaciones
que no aadan valor al producto.
Agrupacin
Si conseguimos agrupar las actividades en conjuntos de artculos similares,

mayor ser la unidad de manipulacin y, por tanto, mayor ser la eficiencia
obtenida.
Equilibrado de lneas
Todo proceso no equilibrado implica que existen recursos sobredimensionados, adems de formar inventarios en curso elevados y, por tanto, costosos.
Fuente: Robeson & Copaccino.
Una vez modelizado el proceso se proceder a seleccionar el equipamiento tanto fsico como el sistema de informacin que debe de soportar estos procesos. Como mensaje fundamental existen multitud de soluciones adaptadas a prcticamente cualquier problema, siendo muy tiles las herramientas de simulacin para garantizar la capacidad del sistema en su globalidad. La variable
fundamental es cul se adapta mejor a los requerimientos de mi almacn y minimiza los componentes de coste (espacio, mano de obra y capital) al tiempo que aumenta el nivel de servicio, y
sobre todo cmo se INTEGRAN entre s. En el siguiente punto trataremos el aspecto de la viabilidad del proyecto.
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Diseo e implantacin
2. ANLISIS DE VIABILIDAD
Como ltimo paso del diseo se debe de integrar todos los elementos analizados anteriormente y
trasladarlos a una cuenta de resultados.
Relativo a este punto conviene recordar el libro de Goldratt La Meta cuando el flamante director de produccin se encuentra a su viejo profesor en el aeropuerto y le explica su proyecto de implantacin de robots en fbrica, y el viejo profesor le hace la mtica pregunta: Muy interesante,
pero en cunto han mejorado tus beneficios?. Repuesta: Silencio
El silencio no puede ni debe ser la respuesta de nuestro proyecto. Todo proyecto debe de acompaarse de un anlisis de viabilidad donde se considere su impacto sobre los tres Cost Drivers fundamentales, es decir: espacio, mano de obra y capital y el Revenue Driver, esto es, nivel de servicio. Sin pretender ser una lista exhaustiva, se debera de analizar en detalle los siguientes aspectos:
Inversiones a realizar:
Costes del proyecto (diseo, implantacin y gestin del proyecto).
Costes de suelo y edificacin.
Inversin en elementos de almacenaje.
Inversin en elementos de manutencin y manipulacin.
Inversin en sistemas de informacin y tecnologas de identificacin.
Costes de puesta en marcha y/o traslado.
Variacin en los gastos/ingresos debidos a:
Costes de mano de obra asociados a la explotacin del nuevo centro:
Costes de operacin:
Agua, gas, luz, electricidad.
Comunicaciones.
Gastos de operacin de los elementos de manutencin y manipulacin.
Gastos de mantenimiento de los elementos de manutencin, manipulacin y de los sistemas de
informacin.
Seguros.
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Diseo e implantacin
Costes de gestin.
Coste de capital de la inversin realizada.
Amortizaciones.
Aumento en la capacidad de respuesta.
Fiabilidad en los stocks.
Disminucin de errores el proceso.
...
3. EJEMPLOS DE DISEO
Caso 1: Problemtica de Picking.
(Ejemplo de miniload).
Requerimientos:
Alta necesidad de almacenamiento (nave con altura).
Coste de suelo elevado.
ABC muy marcado en movimientos.
Fuerte correlacin entre algunas referencias dentro de los pedidos.
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Diseo e implantacin
Solucin propuesta:
Almacn Miniload a 12 metros de altura servido con transelevadores.
Dos puestos de Picking con olas de 5 pedidos simultneos.
Cajas multirreferencia con artculos con correlacin elevada.
Espacio empleado: 600 m2 frente a los 2.500 m2 en solucin convencional.
2 Operarios por turno frente a 16 operarios en solucin convencional.
Capacidad de preparacin: 200 lneas por hora.
Caso 2: Problemtica de Picking.
(Ejemplo de instalacin picking convencional).
Requerimientos:
Nave con poca altura.
Elevado nmero de referencias con ABC poco marcado.
Pedidos con elevado nmero de lneas y baja correlacin.
Solucin:
Estanteras Picking a dos alturas.
Hombre a pieza.
Diseo de recorridos ptimos a travs de sistema radiofrecuencia.
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Diseo e implantacin
Caso 3: Problemtica de almacenamiento de paletas.
(Ejemplo de autoportante de paletas).
Requerimientos:
Alta necesidad de almacenamiento (30.000 paletas).
Elevados flujos de movimientos (470 flujos de salida en 16 horas, 335 flujos de entrada en 24
horas).
Necesidad de control de temperatura.
Necesidad de garantizar FIFO.
Elevado coste del suelo.
Nmero de referencias bajo 250 referencias.
ABC marcado.
Necesidad de integracin con lneas de produccin.
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Diseo e implantacin
Solucin propuesta:
Almacn autoportante a 30 metros con estanteras dobles en fondo.
Definicin de dos zonas con diferentes temperaturas.
ptimo aprovechamiento del suelo y reduccin de costes de edificacin.
Utilizacin de 9 transelevadores.
Reduccin de la mano de obra (60%).
Unido a produccin en continuo.
Caso 4: Almacenamiento de paletas.
(Ejemplo de almacn compacto).
Requerimientos:
Nave con baja altura (8 metros).
Reducido nmero de referencias (30).
Sin necesidad de FIFO.
Solucin adoptada:
Almacn con estanteras compactas.
Sistema de radio frecuencia.
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Diseo e implantacin
Como se ha podido observar en los cuatro ejemplos anteriores, no existe una nica solucin mgica aplicable a todos los casos. Cada solucin debe de estar diseada de acuerdo a la problemtica
especfica de la empresa y alineada con la estrategia global de la Supply Chain.
4. PLANIFICACIN Y ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN
La ltima fase del diseo es establecer un calendario con las actividades detalladas para la puesta en marcha del nuevo centro/almacn. En esta planificacin se debe de garantizar la asignacin
de recursos (tanto cualitativa como cuantitativamente), que garanticen el xito del proyecto. En este punto debe de prestarse especial cuidado al aspecto de formacin en el nuevo proceso de gestin del almacn. Tanto si ste incorpora automatizacin como si no, debe de minimizarse el tiempo de adaptacin de puesta en marcha al nuevo sistema. En todo proyecto la curva de rendimiento
suele seguir una curva parecida a esta:
Rendimiento
Tiempo
Situacin inicial (A)

Periodo inicial de puesta en marcha (B)
Periodo de asimilacin del nuevo sistema (C)
Periodo de estabilizacin y mejora continua (D)
Aunque la situacin definitiva (D) muestre un nuevo rendimiento muy superior al inicial (A), se deben de planificar las acciones de comunicacin y formacin necesarias para reducir el periodo inicial de puesta en marcha al mnimo posible. Dentro de estas acciones, adems de la gestin del
cambio, se debe de prestar especial atencin al plan de traslado/contigencia de manera que en ningn momento se vea amenazado el nivel de servicio ofrecido a los clientes, y de esta forma evitar
la posibilidad de interrupcin en el servicio.
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Diseo e implantacin
5. CONCLUSIONES DEL DISEO
En este artculo hemos revisado las principales tareas del diseo de un centro de distribucin/almacn. La conclusin fundamental es destacar la trascendencia de esta fase en el xito global
del proyecto. Aunque la fase de instalacin es importantsima para garantizar que los resultados
tanto en coste como en plazo se cumplen, es en el diseo donde se pueden cometer errores tales
como fallos en la funcionalidad del almacn o en su dimensionamiento, de difcil solucin posterior, y por tanto, y ante la envergadura y trascendencia de este tipo de proyectos, conviene invertir
en esta fase tiempo y recursos que en cualquier caso siempre sern mucho menores que el rectificar a mitad instalacin o, lo que es peor, una vez el almacn est en funcionamiento.
6. IMPLANTACIN
Al igual que en la fase de diseo la clave estaba en la definicin, en esta fase la clave se centra en
la integracin y formacin. Integracin en lo referente a diferentes contratistas en una nica planificacin, integracin de diferentes tecnologas en un nico sistema homogneo, formacin e integracin del personal previsto, que finalmente ser quien determinar el xito o fracaso del proyecto, mediante una comunicacin profunda y continua. En resumen, integracin de diferentes
subproyectos en una nica gestin integrada del proyecto. A partir de este punto vamos a profundizar en los puntos en los que debe de prestarse una especial atencin.
7. GESTIN DEL PROYECTO (PROJECT MANAGEMENT)
Como hemos mencionado anteriormente, un proyecto de puesta en marcha de un nuevo centro de
distribucin integrar diferentes tecnologas. Suele ser habitual que en un proyecto de estas caractersticas se deba integrar la obra civil, instalaciones, elementos de almacenaje, elementos de
manutencin, y todo ello dentro de un sistema de informacin que soporte tanto los elementos
automticos como los procesos manuales. En este punto conviene definir una figura que acte como coordinador global de las diferentes empresas que participen en el proyecto, planificando todas las actividades y coordinando que stas se efectan de acuerdo al plan general establecido.
Bsicamente existen dos modalidades de contratacin:
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Prime Contractor: Con este enfoque se solicita a un nico proveedor que asuma bajo su responsabilidad la totalidad del proyecto a travs de un presupuesto cerrado. La ventaja de esta modalidad es que desde una fase muy inicial del proyecto tenemos una valoracin aproximada de la inversin a realizar. Dentro de este enfoque tambin nos podemos encontrar con la
posibilidad de partir de un diseo realizado o directamente partir de un pliego de especificaciones genrico. Evidentemente, la recomendacin es siempre partir de una definicin lo ms
detallada posible evitando posteriores cambios frente al proyecto inicialmente contratado, ya
que stos, debido a la premura de tiempo, hacen muy difcil la peticin, comparacin y homogenizacin de diferentes ofertas y por tanto pueden representar desviaciones sustanciales
tanto en plazos como en costes.
Coordinacin y gestin del proyecto: Bajo este enfoque una empresa es seleccionada ofreciendo una parte sustancial del proyecto. Adems se encarga en nombre de la propiedad de realizar la contratacin y coordinacin del resto de las partidas y subcontratistas, normalmente a cambio de un porcentaje sobre el valor contratado y condicionado al cumplimiento de plazos y costes.
La ventaja principal de esta modalidad de contratacin radica en que los ahorros en costes y plazos que se pudiesen producir a lo largo del proyecto repercuten directamente en la propiedad, y
adems, al actuar la empresa coordinadora en nombre de la propiedad controlando al resto de los
contratistas, se suele evitar que las calidades empleadas vayan a la baja.
En cualquier caso e independientemente de la modalidad de contratacin, la seleccin de aquella
empresa que actuar de coordinador es clave para el xito del proyecto. En esta seleccin se deben de considerar principalmente dos factores al margen por supuesto del presupuesto econmico. El primero es la capacidad de la empresa para llevar adelante este proyecto. En este punto influye el tamao de la empresa y su solvencia financiera, su experiencia y tiempo en el mercado, etc
El segundo es la capacidad del equipo humano de la empresa para llevar a cabo un proyecto de esta envergadura. Como se ha comentado ya varias veces, en este tipo de proyecto se deben de aportar competencias muy variadas ya que influyen diferentes tecnologas, siendo recomendable seleccionar aquella que muestre mayor experiencia en el mayor nmero de ellas.
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(Ejemplo de Implantacin de Autoportante servido con transelevadores).
8. GESTIN DE CAMBIOS
Durante la fase de implantacin y hasta que no se inician las pruebas integradas, la tarea ms
importante es el control encaminado a la consecucin de los objetivos de coste, funcionalidad y plazo del proyecto. Las reuniones frecuentes y peridicas con los diferentes contratistas, deben de permitir reaccionar rpidamente ante los problemas que van surgiendo, evitando de esta forma retrasos frente al planning establecido. Esta interlocucin centralizada permite un riguroso control sobre
la solicitud de cambios al proyecto inicial. Siempre que sea posible, se deben de evitar al mximo
los cambios a mitad proyecto, ya que adems del impacto que suele tener en el presupuesto del
proyecto, muchas veces son la excusa perfecta para no cumplir las planificaciones.
9. FORMACIN Y PRUEBAS
Todo sistema de trabajo, por muy automatizado que sea, va a depender en una gran parte de la asimilacin que hayan realizado los usuarios. Un error a evitar en este tipo de proyectos es que se vayan absorbiendo las posibles desviaciones en plazo con las fases de formacin y pruebas. Por una
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Diseo e implantacin
parte, la formacin no slo instruye en el manejo y operativa del sistema a poner en marcha, sino
que tambin permite limar la resistencia al cambio que supone la puesta en marcha de un nuevo
sistema, as como aquellos aspectos de funcionamiento susceptibles de mejorar con la experiencia del personal que hubiesen podido pasarse por alto durante el diseo. Por tanto, esta formacin y pruebas deben de realizarse con la suficiente antelacin para que exista un margen para
realizar ajustes en la instalacin. Asimismo, estas pruebas deben de ser significativas, es decir, que
simulen al mximo la situacin real que se producir tras el arranque. No es extrao que determinados elementos, incluso ajenos al correcto funcionamiento de la instalacin, afloren en cuanto se
somete a la instalacin a un ritmo elevado. Un ejemplo tpico podra ser la calidad de las paletas
en una instalacin automtica donde despus del arranque nos encontramos con un porcentaje elevado de rechazos en el control de galibo, o, por citar otro ejemplo, la fijacin del retractilado que
provoca problemas de deteccin de huecos vacos, e incluso desbordamientos de paletas con el paso del tiempo en cargas inestables En cualquier caso, es fundamental la deteccin de estas incidencias antes de la puesta en explotacin, de forma que se puedan anticipar las soluciones sin
poner en riesgo la continuidad del servicio a los clientes.
10. TRASLADO Y PUESTA EN MARCHA
Unido al punto anterior, est la estrategia de puesta en marcha del nuevo centro de distribucin/almacn. La solucin ptima sera poder arrancar en paralelo el nuevo almacn manteniendo
la actividad en el antiguo. Esta estrategia supone duplicar recursos durante un periodo de tiempo,
pero en cualquier caso garantiza la continuidad del servicio. En determinadas ocasiones esto no es
posible, y la puesta en marcha supone un Big Bang, esto es, interrumpir el servicio en el almacn
en uso y poner en marcha el nuevo almacn sin solape posible. En este caso es fundamental adems de la fase de pruebas, establecer unos planes de contingencia para que, en el caso de cualquier eventualidad, poder presentar alternativas de funcionamiento.
11. MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA
Una vez puesto en marcha el nuevo sistema y una vez superados los problemas iniciales que su-
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Diseo e implantacin
pone todo cambio de cierta envergadura, viene una de las partes ms importantes y a veces menos
reconocidas como es el mantenimiento de la instalacin y la mejora continua.
En una instalacin de cierta complejidad, no es extrao que sta se componga de varios transelevadores, caminos motorizados de rodillos, shuttles, etc. Todos ellos son elementos mecnicos sujetos a un desgaste y donde realizar un mantenimiento preventivo resulta primordial. Normalmente los programas informticos que gestionan estos mecanismos suelen incorporar funciones que
soportan este mantenimiento. Por ejemplo, el software que acompaa los transelevadores de
Mecalux incorpora un mdulo que en base a los movimientos efectuados recomienda cundo realizar una revisin o sustitucin de aquellos componentes sujetos a desgaste que permitir alargar
la vida til de la instalacin al tiempo que reducir sustancialmente paradas no previstas. Al fin y
al cabo el funcionamiento es similar al de un coche, donde si se toman determinados cuidados
(vigilar el nivel del aceite, revisar el estado de las ruedas, etc.) y se realizan las revisiones indicadas en el plan de mantenimiento del vehculo, nos permite disfrutar de nuestro vehculo sin sobresaltos. Adems es muy recomendable que durante la puesta en marcha del sistema se forme a un
equipo de mantenimiento para que en caso de pequeas incidencias (sustitucin de un sensor,
engrase, etc.) sea capaz de subsanarlas por s mismo, evitando as la dependencia del servicio tcnico y, en la mayor parte de los casos, reducir el tiempo de parada del elemento afectado.
En paralelo al mantenimiento, todo sistema de trabajo, bien sea automtico, bien sea manual, debe de ir adaptndose a los cambios que van surgiendo, as como ir buscando un cada vez mayor rendimiento. Esta mejora continua se basa fundamentalmente en la formacin recibida a lo largo del
proyecto, pero sobre todo en la implicacin de los verdaderos dueos de la instalacin que son
los usuarios. Esta implicacin se debe de haber ido generando a lo largo del proyecto con una clara y decidida poltica de comunicacin, pero tambin depende en gran medida de la cultura de la
empresa en este aspecto, pero este tema sera objeto de otro captulo.
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El modelo
de Supply Chain
de Oerlikon Soldadura
ndice
1. ESTRATEGIA.................................................................................................................... 273
2. AGILIDAD......................................................................................................................... 275
3. INTEGRACIN................................................................................................................. 277
4. MEDICIN ....................................................................................................................... 278
5. EXCELENCIA LOGSTICA............................................................................................... 280
272
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El modelo
de Supply Chain
Oerlikon Soldadura se dedica a la fabricacin de electrodos por extrusin en prensa e hilo tubular
y a la comercializacin de todo tipo de productos para la soldadura fabricados en las diferentes empresas del grupo francs AIR LIQUIDE WELDING.
En Oerlikon Soldadura se entiende la Supply Chain como la total integracin y sincronizacin de todos los departamentos involucrados en las diferentes etapas por las que atraviesa un producto:
compras, produccin, almacenaje y distribucin; considerando, entre otras, las reas de oportunidad descritas en el cuadro adjunto en la pgina siguiente.
El modelo de Supply Chain de Oerlikon Soldadura se fundamenta en cuatro factores claves: estrategia, agilidad, integracin y medicin.
1. ESTRATEGIA
La gestin de la cadena de suministro est liderada por el Supply Chain Manager y respaldada
por la Direccin General. El apoyo y dedicacin de la Direccin General, otorgando a la cadena de
suministro un papel relevante y diferenciador dentro de la empresa, se considera parte muy importante del xito.
Los responsables de cada departamento involucrado en la GCS son los responsables de definir las
estrategias y procesos dentro de la misma. Para generar y revisar todas las estrategias se realizan
reuniones bimensuales de los responsables de la GCS, donde se analizan diversos puntos: evolucin
de las medidas adoptadas y ventajas competitivas generadas, evolucin de los ratios mensuales (relacin causa-efecto), previsiones a corto y medio plazo, gestin personal, benchmarking, etc.
Los temas y decisiones adoptadas en estas reuniones son transmitidos por los lderes de la GCS a
los miembros de su departamento, para que los empleados conozcan, a todos los niveles, la misin
de la empresa y sus objetivos y planes de futuro. Para ello ha sido necesario establecer unos mecanismos de comunicacin muy efectivos, apoyados en una fuerte motivacin y reconocimiento del
personal dentro de Oerlikon.
La planificacin estratgica viene definida con periodicidad anual y horizonte a tres aos a nivel
multinacional, con revisin continua de la misma a nivel interno de cada pas. Esta planificacin es
273
PIL T
El modelo
de Supply Chain
transformada con posterioridad en indicadores valorados econmicamente a travs de un planning

de accin muy detallado.
Por ltimo, es necesario una buena gestin de personal, que en Oerlikon est formalizada y documentada sobre dos pilares: la gestin por competencias y la entrevista personal. La gestin por competencias es una herramienta al servicio de la evolucin profesional para responder a las necesidades de la empresa y a las expectativas de los empleados, entendiendo por competencia el conjunto
de conocimientos y de experiencia puestos en prctica en el puesto ocupado. La entrevista personal consiste en una reunin formal de cada responsable jerrquico con cada uno de los colaboradores que dependen directamente de l.
Una metodologa de valoracin bien definida, un constante incremento de los gastos en formacin,
basado en un incremento de horas de formacin, y una precisa definicin de los empleos-tipo por
puesto de trabajo, consolidan una excelente gestin de personal.
274
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El modelo
de Supply Chain
2. AGILIDAD
Est basada en un proceso de mejora continua de la planificacin operacional y tctica, que ha
supuesto grandes ahorros va reduccin de stocks (20% aproximadamente), aumento de la productividad, reduccin de los costos de transporte (17% aprox.), reduccin del espacio de almacenaje y buenos procesos de servicio al cliente.
Para la gestin de planificacin de la demanda-distribucin y para el suministro de materiales-produccin, Oerlikon dispone de dos herramientas informticas (DRP y MRP II) integradas dentro de su
sistema ERP que, si bien son parte importante dentro de la planificacin de la empresa, siguen siendo un complemento a las reuniones mensuales de GCS.
La diversidad de los integrantes de estas reuniones (gerencia, produccin, comercial, calidad, logstica, compras, post-venta) permite abarcar la prctica totalidad de la empresa, y generar as planes operacionales y de posicionamiento tctico en el mercado basados en diversos factores: bsqueda de productos sustitutivos a los ya existentes, introduccin de productos nuevos en el mercado,
gestin de campaas y promociones, realizacin de simulaciones (y si ), anlisis de las causas que provocan los cambios acaecidos, anlisis de actividades y productos que no generan valor aadido, anlisis de reclamaciones de clientes, y anlisis de las desviaciones en los planes de
produccin y previsin de ventas.
La planificacin de la produccin est basada en un programa de produccin MPS (Programacin
maestra de produccin) y un programa de clculo de las necesidades de materiales MRP II (Planificacin de recursos de fabricacin), que se parametriza en funcin de las necesidades y que se
adapta a cada producto en funcin de sus caractersticas. El resultado de cada uno de estos programas es analizado y revisado conjuntamente para adecuarlo a los objetivos y planes fijados en
las reuniones mensuales. La gran versatilidad de estos programas, y los diferentes mtodos de clculo estadstico de que disponen, ha hecho que la flexibilidad de la produccin aumente, adecundose cada vez ms con la demanda, siendo la desviacin entre los planes de produccin y ventas prcticamente nula.
La planificacin de la distribucin se fundamenta en un programa DRP (Planificacin de recursos de
distribucin) que, basndose en el histrico de ventas a travs de diferentes mtodos estadsti-
275
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El modelo
de Supply Chain
cos, genera una previsin de la demanda (la mejor para cada artculo en funcin de las caractersticas de cada producto y en qu fase se encuentra: estable, estacional, lanzamiento, crecimiento, final...). Este programa genera una serie de propuestas de accin en funcin de las necesidades:
aumentar o retrasar plazos de entrega, aumentar o disminuir cantidades en pedidos, generar rdenes de compra, reclamar pedidos pendientes por fecha de entrega, etc.
Los procesos de servicio al cliente se realizan a travs de un departamento de atencin al cliente
cuya misin principal es la grabacin y gestin de pedidos de cliente. Este departamento de reciente
creacin tras la centralizacin en Zaragoza de toda la red de distribucin ha propiciado un incremento en la satisfaccin del servicio de nuestros clientes, como demuestra la ltima encuesta
externa realizada recientemente. Este departamento mantiene puntualmente informado al cliente
sobre la situacin de los pedidos, la disponibilidad y caractersticas de los productos, los plazos
de entrega, los precios y condiciones de cliente, las reparaciones post-venta, etc.
La total integracin con nuestro proveedor de transporte nacional permite poder disponer en tiempo real, va Internet, de la situacin en la que se encuentran todas nuestras expediciones en cada
momento, pudiendo as dar una informacin veraz y real a nuestros clientes sobre la situacin de
sus pedidos.
276
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El modelo
de Supply Chain
Estos procesos de servicio al cliente se complementan con un continuo seguimiento de las reclamaciones del cliente por parte de nuestro departamento de calidad, que ha conseguido la total
documentacin de las mismas, y con un buen proceso de gestin de cobro a clientes.
3. INTEGRACIN
Los puntos clave dentro de la poltica de Supply Chain de la empresa son la intimacin con el cliente y la creacin de relaciones win-win con los proveedores, mediante el uso de tcnicas de colaboracin y de tecnologas de informacin que facilitan el continuo intercambio de datos e informacin.
En lo que respecta a las tecnologas de informacin, la conexin con el sistema informtico de nuestro proveedor principal dentro del grupo AIR LIQUIDE WELDING permite conocer en tiempo real la
situacin de nuestros pedidos de compra pendientes, la disponibilidad de stock, los plazos de entrega, los precios y la evolucin de nuevos productos.
Esto ha permitido reducir considerablemente los stocks de Oerlikon, ya que el envo semanal de un
camin, por parte de este proveedor, hace que los plazos de entrega sean muy cortos y, en consecuencia, no es necesario soportar unos stocks tan altos.
De la misma manera que disponemos de toda la informacin necesaria con nuestro principal proveedor, el desarrollo de una aplicacin informtica B2B en Internet (pionera en el sector de la soldadura), enfocada directamente a mejorar el servicio al cliente, permite a todos los clientes que
lo deseen realizar sus pedidos en la red y acceder, en tiempo real, a la siguiente informacin: situacin de pedidos, disponibilidad de stocks, condiciones de precios, consultas de artculos, hojas
tcnicas de artculos
Por otra parte, la implantacin de un sistema VMI con algunos de nuestros proveedores ha supuesto
una gran reduccin de los stocks y una mejora importante en los plazos de entrega.
A travs de este sistema es el propio proveedor quien controla nuestros stocks y realiza la planificacin de nuestros pedidos. La simple informacin de nuestra previsin de ventas a principio de
ao, unido a una informacin mensual de nuestras ventas reales y nuestros stocks, permite la
realizacin de esta tcnica con grficos tan sencillos, en algunos casos, como el adjunto.
277
PIL T
El modelo
de Supply Chain
Asimismo, el Consignement Stock es un claro ejemplo de generacin de relaciones win-win. Esta

tcnica supone el soporte econmico por parte del proveedor de nuestro stock, garantizndole un
consumo importante de material a lo largo del ao. El material se encuentra en nuestras instalaciones, siendo facturado slo lo consumido mensualmente y no lo disponible en stock.
Otro factor determinante es la evaluacin de proveedores: trimestralmente enviamos a nuestros
proveedores un informe donde indicamos los resultados correspondientes a diversos indicadores
relacionados con plazos de entrega, calidad de servicio y producto y otra documentacin.
4. MEDICIN
La importancia de este apartado en la gestin de la Supply Chain queda reflejada en una mxima
aparentemente simple y sencilla: Slo se puede mejorar en aquello que somos capaces de medir.
Los indicadores pueden ser muchos, de hecho cada empresa debe valorar cules son los que realmente le generan informacin til para tomar decisiones que repercutan directa o indirectamente
en la Supply Chain.
En el caso de Oerlikon, se utilizan dos tipos de indicadores: externos e internos. Entre los primeros,
los principales son:
Servicio al cliente: medido en funcin del plazo de entrega de lneas por pedido (el objetivo en
278
PIL T
El modelo
de Supply Chain
Oerlikon est fijado en 24 horas). Para analizar este indicador nos apoyamos en el informe de
calidad de servicio de nuestro proveedor de transporte.
Evolucin de roturas diarias, analizndose diariamente los artculos que entran en rotura (distinguiendo entre alta, media y baja rotacin) y analizando su impacto monetario.
Evolucin de roturas fin de mes, calculando el porcentaje monetario de las roturas frente al total de las ventas del mes.
Niveles de inventario, valorados en das o meses de venta, as como rotaciones del mismo.
Tiempo de ciclo total, midiendo el tiempo que transcurre desde que un cliente realiza un pedido hasta que recibe el producto.
ROCE (rentabilidad de los capitales empleados) y ROE (rentabilidad de los fondos propios).
Cash to cash o anlisis del plazo medio de cobro frente al plazo medio de pago.
Costes de la Supply Chain propiamente dichos: % costo servicio cliente s/ventas, costo de servicio y procesamiento de pedidos por pedido, % costo aprovisionamiento s/compras, % costo almacn/distribucin s/ventas, costo almacn/distribucin por pedido, % transporte de ventas s/ventas, % transporte de compras s/compras y obsolescencia de productos s/valor del stock total.
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El modelo
de Supply Chain
Los indicadores internos empleados son, por su parte:
Productividad por trabajador, tanto en fbrica como en almacn (por ejemplo, nmero de lneas
preparadas por operario/da).
% errores de envo por n de pedidos da.
% de planes de produccin alcanzados sobre los previstos.
Cumplimiento de las previsiones de venta (% de desviaciones respecto a lo previsto).
% de entregas del proveedor recibidas a tiempo.
% de entregas del proveedor recibidas completas.
Encuestas de satisfaccin externa (clientes externos) e internas (clientes internos: red comercial OSE).
5. EXCELENCIA LOGSTICA
El grado de desarrollo y evolucin en todos los factores descritos y, sobre todo, los excelentes resultados obtenidos hasta el momento en los mismos, han sido las claves para que Oerlikon Soldadura fuese recientemente galardonada con el I Premio PILOT a la Excelencia Logstica en Aragn.
280

Las Claves Del Supply Chain

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PIL T

se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de suministro.

Fig. 1: Cadena de Suministro bsica

Figura 2. Distribucin Fluida (Copacino, 1997)

Una respuesta ms rpida a las variaciones del mercado.

Entrega de los pedidos en la fecha especificada.

5. Refine y realce los procesos de fabricacin.

7. Haga nfasis en los beneficios mutuos de la alianza.

nuevas tecnologas de la informacin han facilitado y acelerado el proceso de globalizacin. Hoy

Figura 1: Funcionalidades de la cadena de suministro

Figura 2: La decisin de efectuar pedido

Figura 3: determinacin del punto de pedido

Figura 4: Curva Stock-to-Service genrica (STS)

Figura 5: Determinacin de la fecha de lanzamiento del pedido

Figura 6: Ejemplo de evolucin del stock entre el mximo y el mnimo

En resumen, la planificacin integrada de la cadena de suministro requiere lo siguiente:

Figura 7: Ventas y previsin de una referencia al final de su ciclo de vida

Figura 8: Tipos de series temporales de demanda

Donde Vt es la serie de las ventas y Pt la previsin

Donde Pt es la previsin de ventas para el periodo t y Vt las ventas en el perodo t.

Figura 9: Grfico de las ventas reales y las 2 medias mviles

que desarrollando la expresin nos queda

Figura 10: Ventas y previsiones hechas con suavizado exponencial

El stock medio nos vendr dado por la expresin:

La funcin stock medio ser:

Si pasamos el eje de abscisas a escala logartmica tenemos:

2 das de plazo de entrega

Tabla 5.1: Clculo de las Necesidades Netas

El significado de cada una de las columnas es el siguiente:

Tabla 5.2: Efecto del Stock Inicial

Tabla 5.3: Clculo de las Necesidades Netas lotificadas

Tabla 5.4. Clculo de los pedidos de aprovisionamiento

3. DESCRIPCIN DE INDICADORES BSICOS DE GESTIN DE LA CADENA

4. CUADRO DE MANDOS .................................................................................................

5. LA GESTIN POR OBJETIVOS ....................................................................................

6. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 123

Figura 1. La cadena de valor

Figura 2. Ejemplo de indicadores de la funcin de Aprovisionamiento y su impacto en los procesos

Implementar planes y monitorear resultados

Figura 5. Fases del benchmarking

Figura 6. Clasificacin de indicadores

3.3. Indicadores bsicos en la cadena de valor

Mtodo de Clculo / Observaciones

Ratio de productos aadidos

Nmero de productos aadidos x 100 / Nmero de productos

Ratio de productos suprimidos

Nmero de productos suprimidos x 100 / Nmero de productos

Porcentaje de Inversin en I+D

Gasto en I+D / Ingresos

Porcentaje de productos estandarizados

Nmero de productos estndares x 100 / Nmero total de productos

Nmero de das pasados desde la concepcin al lanzamiento del

Porcentaje de los ingresos de nuevos productos

Ingresos de productos nuevos / Ingresos totales

Planificacin de la Cadena de Suministro

Mtodo de Clculo / Observaciones

Errores de previsin de demanda

Valor absoluto de la diferencia entre la previsin de demanda

Coste de los productos vendidos (material, mano de obra y overhead)

Roturas de stock de materias primas

Tiempo de paradas de produccin no planificadas debido a roturas de

Mtodo de Clculo / Observaciones

Coste medio de orden de compra

Coste total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de compra