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UNIVERSITE MOHAMMED V
-Agdal Rabatcole Doctorale de Gestion

Finance-comptabilit
Expos en GESTION ET ORGANISATION DES ENTREPRISES sous le thme:
PROFESSEUR ENCADRANT:
M. Abdellatif CHAKOR
REALISE PAR :
Meriama EDA-AIF
Soumia ETTAHRI
ANNEE UNIVERSITAIRE :2004-2005
Ecole Doctorale de Gestion
Finance-comptabilit
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE L

ENTREPRISE
Chapitre I : LES DIFFERENTES APPROCHES DE L
ENTREPRISE
Section 1 : Les approches traditionnelles : apports et
limites
I. L
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V. Les approches sociologiques
Section 2 :Lesappr
ochel
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usr
cent
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r
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i
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I. La thorie des cots de transaction
II. la thorie du chaos
III. le recentrage
IV. Communication et organisation
Section 3 : Quelques tendances actuelles
I. Corporate Gouvernance
II. Le Knowldege Management
III. Management Interculturel
IV. R
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V. Lat
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Chapitre II : LES FONCTIONS ET STRUCTURES DANS L
ENTREPRISE
Section 1: Les fonctions
I. La fonction de direction
II. Fo
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Section 2 :Les gr
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consquences
I. les modles classiques
II. Les tendances actuelles
Diffrentes approches et fonctionsdel
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PARTIE II : ETUDE
MEDITELECOM
Finance-comptabilit
DE
SectionI :Prsentation
tlcommunications
CAS
SUR
MAROC
du
TELECOM
secteur
ET
des
Section II : Prsentation gnrale de MAROC TELECOM

I. Prsentation de MAROC TELECOM
II. Les services offerts par MAROC TELECOM
III. Rseaux commerciales de MAROC TELECOM
IV. Politique de ressources humaines de MAROC TELECOM
V. Les principes stratgies de MAROC TELECOM
VI. Le
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mp
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s
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n
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g
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nd
eMAROCTELECOM
VII. Pour un futur plus performant
Section III
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
: Prsentation gnrale de MEDI TELECOM
Prsentation de MEDI TELECOM

Les services offerts par MEDI TELECOM
Rseaux commerciales de MEDI TELECOM
Politique de ressources humaines de MEDI TELECOM
Les principes stratgies de MEDI TELECOM
Le
sc
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eMEDI TELECOM
CONCLUSION GENERALE
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Finance-comptabilit
La mutation que nous sommes en train de vivre nous fait passer

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,des
dsquilibres provisoires, qui obligent dvelopper des capacits de
flexibilit et dans laquelle les situations et les problmes se
complexifient travers la multiplication des acteurs et des
responsabilits et la mdiatisation des taches.
Cette rvolution socio-culturelle influe directement sur
concept
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la
Nouspassonsd
unmanagementdet
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tches un management de type participatif centr sur les hommes :
Mobilisation des acteurs auteur des rfrents communs du
changement (valeurs, rgles, comportements) ;
Responsabilisation des acteurs, dcentralisation des pouvoirs et
des responsabilits ;
Participation des acteurs tous les niveaux ;
Dveloppement des communicat
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Finance-comptabilit
Finance-comptabilit
Introduction
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conduit chercheurs et praticiens (chef d
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organisateurs, psychologues, sociologues, etc.) thoriser le rsultat
de leurs recherches ou de leur observations.
Les premiers thoriciens se sont intresss exclusivement
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Trois grands courants se dessinent, qui privilgient chacun une
approchepar
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Unmouvementquant
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Un mouvement qualitatif (psychosociologique centr sur les
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l
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Un mouvement empiriste (pratique ou pragmatique) dont les
chefs de file sont gnralement des praticiens du management.
La thorie des systmes ralise une synthse de ces mouvements.
De l
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successifs, les diffrents mouvements forment un tout.
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plus ou moins arbitraires et discutables.
Notons enfin que depuis les anne1980,l
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nouvelles interrogations ;nous voquer
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une de ses
thories dominantes : la thorie de la Gouvernance.
Chapitre I : LES DIFFERENTES APPROCHES DE L

ENTREPRISE
Section 1 : Les approches traditionnelles : apports et
limites
I. L
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Consquence de la rvolution amorce au XIX sicle et de la
concentration des moyens de production, une nouvelle forme de travail
merge au dbut de XX sicle. Le secteur industriel attire une
nombreuse main d
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principalement dans deux direction :
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Henri Fayol (1841-1925)etl
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emand Max weber (
1864-1920), avec ses
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de meilleurs salaires, quatre grands principes dcoulent de cette
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b) Fayol et la Gestion Administrative :
H .Fayol est la direction ce que F .W . Fayol estl
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fonction :
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Technique
Commerciale
Financire
Scurit
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Administrative (=direction)
Produire, transformer
Acheter, vendre
Rechercher et grer des capitaux
Assurer
la
protection
du
personnel et des biens
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calculer les prix de revient .
Prvoir, organiser, commander,
coordonner, contrler (P.O.C.C.C)
c) Max Weber et la bureaucratie :

Max weber dgage une typologie des organisations fonde sur
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ordres
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que repose sur la personnalit du leader
(Henry Ford, Marcel Dassault, Francis Bouygues,etc.). ce type
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construction instable :la question de la succession est toujours un
problme .
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Finance-comptabilit
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usages ; le leader tient son autorit du statut social dont il a hrit, et
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on.
Conclusion :
La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondements
implicites :
Postulats = faits reconnus pour
Pr
i
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pes=r
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i
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videntes
L
homme
Est un tre logique et
Supervision
(contrle)
raisonnable ;
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Est naturellement paresseux
Coordination impose par le
et fraudeur ;
haut ;
Est un tre conomique,
Dl
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i
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or
i
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motiv uniquement par le
en bats ;
salaire ;
Systme
quitable
de
Recherche la scurit et une
rmunration ;
dfinition claire de son
Dfinition
du
travail,
travail ;
spcialisation ;
Assimile bien les tches
Il est possible de dgager des
simples et faciles.
principes
universels
et
permanents :
L
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Il existe un one best way
Ferm, statique ;
de
production
qui
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Rationnel ;
s
i
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Le profit est la mesure de la
La
productivit
est
la
performance ;
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On peut faire abstraction des
facteurs humains.
Malgr leurs limites, il faut rappeler que ces doctrines taient bien
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Le contexte dans lequel se dveloppera, en raction contre les
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L
ensembl
edesphnomness
explique par les seules lois automatiques de cause
effet.
ent
r
epr
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se
Finance-comptabilit
mouvement de contestation de la pense classique et de son

rationalisme .
Par ailleurs, la psychologie applique, issue des travaux de Sigmund
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a) Elton Mayon :L
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en George Elton Mayon (1880-1949) est considr
comme le fondateur du mouvement des relations humaines et de la
sociologie du travail. Professeur et chercheur, il effectuera plusieurs
enqutes sur la psychologie industrielle ; la plus connue, dite
exprience d
Hawt
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Western Electric Co. Chicago avec ses collaborateurs de la Harvard
Business School.
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des conditions de travail (clairage, horaires, primes, temps de repos)
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volontaires dans un atelier de bobinage.
2. les rsultats
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augment
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quand on dtriorait ces conditions (effet inattendu).
3. les conclusions
Cette exprience conduisit E. Mayo conclure que les gains de
productivi
t
const
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s ne r
sul
t
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i
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i
on des
conditions de travail, mais du changement des relations sociales entre
les membres du groupe, devenu une quipe homogne, et entre le
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r
ect
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on.La mot
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ace de st
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ur
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i
t
laissant plus de responsabilits aux travailleurs.

b) Kurt Lewis et la Dynamique du Groupe
K. Lewin (1890-1947)est l
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a dynami
quedu gr
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amment:
la dcision de groupe en tant que procdure de
changement : il est plus facile de changer les individus forms
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Professeur de psychologie, F.Herzberg (n en 1923) a conduit de
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deux catgories de besoins :
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la non-satisfaction de ces besoins engendre des conflits,
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i
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e aucun cont
ent
ement
supplmentaire ;
des besoins de ralisation (reconnaissance, responsabilit,
etc.); la rponse ce type de besoin est facteur de
satisfaction .
2.Lesmt
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i
sf
ai
sant
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aux deux catgories de besoins mises en vidence prcdemment.
a) Eviter le mcontentement
les facteurs de mcontentement peuvent facilement tre limins,
et cela fait partie des revendications normales des travailleurs. La
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ponse r
si
de dans une pr
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se en compt
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onnement du
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on.
b) Provoquer la satisfaction
Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le
contenu ;i
lf
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chi
ren donnantau t
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plus complexes, plus de libert et de responsabilit. F. Herzberg
prconise alors une nouvelle organisation du travail oriente sur :
l
l
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--dire le rassemblement
surun mme post
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un ensembl
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lmentaires prcdemment rparties entre plusieurs
oprateurs ;
l
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ob enr
i
chment
)
,quiestun
monde de restructuration des tches visant donner un
contenu plus qualifi et plus responsable un poste de
travail.
Les expriences menes dans ce sens se sont rvles trs probantes.
L
col
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i
onshumai
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col
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classique, dont elle est le complment indispensable, et les
mouvements contemporains.
ent
r
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i
se
10
Finance-comptabilit
Son grand mrite a t de mettre en vidence le rle jou par le

sent
i
mentd
appar
t
enance- ou non- un groupe, mais on lui reproche :
Son inefficacit oprationnelle ;
D
i
gnor
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onnement;
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uniquement.
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a) Thories et pratique :
Ingnieurs,
psychologues,
mathmaticiens,
sociologues,
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des concept
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t
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ssant
e, d
o une per
pl
exi
t
gal
ement cr
oi
ssant
e des chef
s
d
ent
r
epr
i
se.
La thorie noclassique, trs bien accueillie par les dirigeants, rpond
donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargs de la
conduite des organisations.
L
col
enocl
assi
quesesi
t
uedansl
epr
ol
ongementdel
col
ecl
assi
que;
son approche est la fois :
normative car elle propose des principes clairs, simples,
praticables, valables pour toute organisation ;
pr
agmat
i
que car el
l
e est or
i
ent
e ver
s l
act
i
on pr
at
i
que,
l
ef
f
i
caci
t
.
El
l
en
acependantpaschappl
i
nf
l
uencedescol
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cdent
es,ce
qui se traduit par unepr
i
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guedu r
l
edel
homme
danssonmi
l
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i
mpor
t
ancedesconf
l
i
t
s
b) Les chefs de file
Les chef
s de f
i
l
e de l
col
e nocl
assi
que sont des pr
at
i
ci
ens de
l
or
gani
sat
i
on,chef
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r
epr
i
seou consei
l
l
er
sen or
ganisation ;leurs
r
ecommandat
i
ons,par
f
oi
sr
i
gesen t
hor
i
e,dcoul
entd
un vcu de
l
ent
r
epr
i
se
Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)
Dans son clbre ouvrage Mes annes la General Motors, expose
comment, progressivement, il russit diriger son entreprise en
appliquant des principes de dcentralisation coordonne.
La dcent
r
al
i
sat
i
on de l
aut
or
i
t
ent
r
a
ne i
ni
t
i
at
i
ve,r
esponsabi
l
i
t
et
flexibilit ; el
l
e a pour cor
ol
l
ai
r
es l
aut
onomi
e des dci
si
ons et l
e
contrle priodique des rsultats.
Octave Glinier (1916)
I
ngni
eurf
r
anai
s,di
r
ect
eurde l
a CEGOS,
O.
Gl
i
ni
erestl
aut
eurde
nombreux ouvrages sur la direction des entreprises. Il nonce deux
ent
r
epr
i
se
11
Finance-comptabilit
r
gl
es de base pour l
ef
f
i
caci
t
des ent
r
epr
i
ses, la concurrence et
l
i
nnovat
i
on, auxquelles il ajoutera la finalit humaine.
Pourquel
ent
r
epr
i
sesoi
tef
f
i
cace,i
ldf
i
ni
tl
est
chesquedoi
tassumer
la direction gnrale ; c
est cel
l
e-ci que revient notamment la
dfinition de la politique gnrale et de la structure des
responsabilits.
Peter Ferdinand Drucker (1909)
Pour ce praticien, conseiller en management aux Etats Unis, le
management est devenu la fonction essentielle de notre socit ; les
trois taches majeures du management sont :
Laf
i
xat
i
ondel
ami
ssi
onetl
adt
er
mi
nat
i
ond
obj
ect
i
f
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ai
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ganisation ;
L
t
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i
ssementd
un t
r
avai
lpr
oduct
i
fetd
une sat
i
sf
act
i
on
au travail ;
La gestion des impacts et des responsabilits sociales.
P.F.Drucker dfinit le manager par les taches qui lui
incombent :
fixer les objectifs ;
analyser et organiser le travail en une structure ;
motiver et communiquer ;
mesurer par des normes ;
former les gens.
c) Postulats et Principes
Postulats
Principes
Consquences sur
du Les structures :
-Dpartementalisation
par produits ; par centres
autonomes de profit
-Plattes (peu de niveaux
-Dcentralisation des hirarchiques)
responsabilits et des Les hommes :
dcisions
- Formation au niveau de
base pour rduire les
- D.P.O et D.P.P.O2
risques inhrents la
-largissement
de prise de dcision
l
vent
ai
l
de - Mesure objective des
subordination
rsultats
-contrle
par -Systme de rcompense
exception et auto- (promotion)-sanction
contrle des units (
avecdr
oi
tl
er
r
eur
)
autonomes
Contrle
par
les
-motivation par la rsultats (ratios, analyse
Le profit est facteur -Maximisation

essentiel de survie et profit
de dveloppement de
l
ent
r
epr
i
se.
La prise de dcision
doit se situer aussi
prs que possible du
l
i
eud
act
i
on.
Il faut faire concider
les
objectifs
de
l
homme et ceux de
l
ent
r
epr
i
se, et donc
s
appuyer sur ses
motivations positives.
Direction par les Objectifs et Direction Participative par les Objectifs
ent
r
epr
i
se
12
comptitivit
Finance-comptabilit
des carts, exception)

Les objectifs :
- Dfinition claire
-Hirarchisation (objectifs
principaux,
et
secondaires)
L
c
ol
enoc
l
assi
queaobt
enudebonsr
sul
t
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sedansunc
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l
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IV. L
c
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el
ag
e
s
t
i
o
np
a
rl
e
ss
y
s
t
me
s
La complexification croissante des organisations et de leur
environnement a entran une explosion des connaissances et une
spcialisation de plus en plus pousse des hommes et des techniques.
Parai
l
l
eur
s,l
i
nt
er
dpendancedel
ent
r
epr
i
seavecl
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r
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adapt
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l
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les coles prcdentes.
l
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f
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centnon seul
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de combler les fosss quis
l
ar
gi
ssentsanscesseent
r
el
esdi
f
f
r
ent
s
mouvements : qualitatif (psychosociologique),quantitatifs et empirique
(
nocl
assi
que)
,mai
s aussid
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i
rl
es cl
oi
sons quil
es spar
entdes
aut
r
essci
encesdel
act
i
vi
t
humai
ne:
conomi
e de l
ent
r
epr
i
se, informatique, recherche oprationnelle,
macroconomie, ergonomie, Industrial Engineering, psychologie
industrielle, etc. .
a) Appr
ocheSyst
mi
quedeL
ent
r
epr
i
se
Si on part de la dfinition largement admise du systme comme
un assembl
age d
l
ment
,aux interactions dynamiques, et mobiliss
dans des structures par rapport des buts, on peut assimiler
l
ent
r
epr
i
se un syst
me pui
squ
el
l
e est compose d
l
ment
s
(hommes, capitaux, quipements, informations, etc.) et que sa
structure et son fonctionnement dpendent :
Des interactions entre ces lments (flux matriels
physi
ques,d
i
nf
or
mat
i
on,f
i
nanci
er
s,et
c.
);
Des f
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nal
i
t
s ou obj
ect
i
f
s qu
el
l
e s
estassi
gns (
pr
enni
t
,
croissance, satisfaction humaine) ;
Des environnements externes (conomique, juridique,
social, gographique, etc.).
ent
r
epr
i
se
13
Finance-comptabilit
b) Quelques modles applicables au systme-entreprise

Comme la recherche oprationnelle, la thorie des systmes fait
appelauxmat
hmat
i
ques,mai
s al
or
squel
a pr
emi
r
es
i
nt
r
essede
f
aon ponct
uel
l
e l
ar
sol
ut
i
on d
un type de problme particulier, la
seconde formule les problmes et traite des structures et politiques de
l
ent
r
epr
i
se
consi
dr
es
comme
un
t
out i
ndi
ssoci
abl
e.
La ralit sera donc dcrite travers des modles-exprims au moyen
d
un l
angage mat
hmat
i
que-aussi fidles que possible. Ainsi, Jay
Forrester reprsente le systme
entreprise, par analogie avec
l
hydr
aul
i
que,commeun ensembl
edef
l
uxcont
i
nus(
mouvement
sde
matires, de personnel,etc.)rgls par des vannes (dcisions), et qui
entrent ou sortent de rservoirs (stocks)dont le niveau est mesurable
intervalles de temps plus ou moins rapprochs.
La modlisation ncessite donc :
Une symbolisation des concepts de base du systme (flux,
niveaux,points de dcision).
une description mathmatique des interconnexions des
l
ment
s du syst
me ent
r
e eux et avec l
ext
r
i
eur
;l
es
valeurs des flux et des niveaux sont traduites sous forme
d
quat
i
on.
Le but de la simulation estd
exami
nerl
ecompor
t
ementdecer
t
ai
nes
variables :
bnf
i
ce,chi
f
f
r
ed
af
f
ai
r
es,ef
f
ect
ifs, etc.
Les quations sont initialises avec des grandeurs relles puis
recalcules intervalles rguliers. les valeurs que prennent les
variables du systme chaque instant sont alors observes
Et
ant donn l
e nombr
e d
quat
i
ons mi
ses en j
eu, l
er
ecours
l
or
di
nat
eurpourl
asi
mul
at
i
onesti
ndi
spensabl
e
Les modles sont trop nombreux pour que nous en dressions, une liste
exhaustive ;on peut citer cependant :
o Les modules de J .Melese :
l
ent
r
epr
i
se est dcr
i
t
e comme un
embotement hirarchis de modules qui correspondent aux
fonction dcrites dans la structure organisationnelle
o Les rfrents biologiques de S . Beer : le modle est construit par
anal
ogi
eavecl
or
gani
sme humai
n.
Chaque modl
e est par
t
i
el
, or
i
ent
, dat
. Or
,l
ent
r
epr
i
se vol
ue,
certaines de ses composantes sont difficiles intgrer ( les flux
psychologiques en particulier) : Elle chappe donc en grande partie au
modle.
V. Les approches sociologiques

Les approches sociologiques sont apparues progressivement en
mme temps que les grandes organisations, ds lors que certains
cher
cheur
sonteu consci
encequ
i
ln
t
ai
tpaspossi
bl
eder
el
everune
certaine relation univoque entre le type de structure et les
performances constates :certaines organisations, trs hirarchises et
ent
r
epr
i
se
14
Finance-comptabilit
trs formalises, obtiennent des rsultats trs suprieurs ceux

d
or
gani
sat
i
ons peu f
or
mal
i
ses, al
or
s que dans d
aut
r
es cas au
contraire, elles connaissent des blocages si puissants que toute
volution leur semble interdite. De la mme faon, on a pu constater
que deux organisations structures de faon oppose pouvaient
par
veni
rt
out
esl
esdeuxd
excel
l
ent
sr
sul
t
at
s.
En d
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et
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mes,l
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i
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i
ques expl
i
quantl
ef
f
i
caci
t
par la nature du systme conomique ou par des considrations

d
or
dr
e psychol
ogique (comme les qualits des leaders ou les
caractristiques culturelles), ou des mthodes vritablement
techniques (comme la division du travail) ont sembl insuffisantes
pour expliquer la fois le succs et les diffrences de structure.
Un des objectif
sdel
expl
i
cat
i
on soci
ol
ogi
quedesor
gani
sat
i
on vadonc
tre de trouver les causes profondes des diffrences observes :les
rponses apportes ont t, et sont toujours, trs varies.
Le pr
emi
ersoucidu soci
ol
ogueestd
opr
erdescl
assi
f
i
cat
i
ons.C
est
dans ce contexte que les deux sociologues Lawrence et Lorsch
s
ef
f
or
cent de r
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l
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or
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sat
i
on sont ncessai
r
es pour f
ai
r
e f
ace aux di
f
f
r
ent
s
environnements de la firme. Ils considrent que les deux principales
col
es (
l
col
e cl
assi
que et l
col
e des r
essour
ces humai
nes) ne
rsolvent pas le problme de la conception des structures
d
or
gani
sat
i
onpui
squ
el
l
esconsi
dr
entqu
i
lexi
st
er
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l
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D
une f
aon gnr
al
e,l
es di
f
f
r
ences entre les sous environnements
gnr
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r
uct
ur
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r
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escommel
i
l
l
ust
r
el
et
abl
eausui
vant:
Forte
Faible
Structure fonctionnelle
ou Staff and line
Structure hirarchique
Structure matricielle
Structure hirarchique
diversifie par produit ou
rgion
I
nc
e
r
t
i
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onne
me
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Section 2 :Lesappr
ochel
espl
usr
cent
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se
Depui
sl
es annes 1980,l
ent
r
epr
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er
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apar
tdest
hor
i
ci
ensdel
conomi
e.Lat
hor
i
edes
cots de transaction, la thorie du chaos, le recentrage,
communication et organisation tentent de rendre compte de la
compl
exi
t
desdi
f
f
r
ent
esf
or
mesd
ent
r
epr
i
se.
ent
r
epr
i
se
15
Finance-comptabilit
I.La thorie des cots de transaction

La t
hor
i
e des cot
s de t
r
ansact
i
on f
ai
t par
t
i
e de l
ensembl
e
rcent des thories de la firme qui cherchent comprendre le
fonctionnement des entreprises en intgrant des variables nouvelles
comme :
Le comportement des acteurs qui passent des contrats
entre eux ;
Les comptences : la firme est un systme de comptences.
a) Dfinitions :
Cette thorie est issue du modle libral et constitue sans doute
l
ar
epr
sent
at
i
on l
apl
usacheved
uneappr
ochef
ondesurl
ecal
cul
conomique. Elle a pour objet un espace contractuel dans lequel des
acteurs entrent et sortent librement et se reprent partir de contrats
qu
i
l
ssi
gnentent
r
eeux.C
estdoncunet
hor
i
ed
i
nspi
r
at
i
onpur
ement
conomi
que qui ni
el
exi
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ence de pouvoi
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a domi
nat
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l
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nat
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,du cal
culet
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f
i
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,du l
i
br
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hor
i
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i
nspiration librale
pui
squ
el
l
e s
i
nscr
i
tdans l
e mouvementdes i
des qui
,depui
s deux
sicles, considre que les rapports humains sont librement consentis
partir du jeu contractuel.
b) Les auteurs de cette thorie :
Deux auteurs sont les rfrences essentielles de cette thorie :
1/ La thorie de la nature de la firme de R.Coase
A partir des annes 1970, le dveloppement de la thorie
conomi
que de l
ent
r
epr
i
se va conna
t
r
e un nouvel l
an avec l
a
r
edcouver
t
ed
uncl
br
ear
t
i
cl
edeRonal
dCoase datant de 1937 : The
Nature of the Firm..
Dans ses analyses, Coase soulve la question centrale de nature de la
firme ; pourquoi existe-t-el
l
e? Sa t
hse r
si
de dans l
i
de que
l
ent
r
epr
i
seconst
i
t
ueun mondedecoor
di
nat
i
on conomi
queal
t
er
nat
i
f
au march. En effet, la coordination sur le march des agents est
assur
eparl
esyst
medespr
i
xal
or
squel
acoor
di
nat
i
onausei
nd
une
or
gani
sat
i
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ef
f
ect
uepar
t
i
rdel
ahi
r
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chi
e.Ler
ecour
sl
af
i
r
meet
l
acoor
di
nat
i
onparl
ahi
r
ar
chi
en
estut
i
l
eque dans la mesure ou la
coordination par le march et les prix gnre des cots
supplmentaires. Ces cots seront dnomms, plus tardivement, les
cots de transaction parl
conomi
st
eOl
i
verWi
l
i
amson(
1975)
.
Lorsque ces cots semblent suprieurs aux cots d
or
gani
sat
i
on
i
nt
er
ne l
ent
r
epr
i
se, l
a coor
di
nat
i
on par l
a hi
r
ar
chi
e
or
gani
sat
i
onnel
l
e s
i
mpose. La pense de Ronal
d Coase at
t
i
r
e
l
at
t
ent
i
on surl
ef
ai
tquemar
chsetf
i
r
meconst
i
t
uentdemondede
coordination profondment diffrents .ses travaux posent les
fondements de la vision contractuelles spcifiques entre agents, un
ent
r
epr
i
se
16
Finance-comptabilit
nud decont
r
at
s.I
lsoul
i
gnegal
ement
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i
el
,l
ef
ai
tque
l
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r
epr
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se se car
act
r
i
se par l
exi
st
ence d
un pouvoi
r d
aut
or
i
t
en
tant que moyen de coordination, la hirarchie.
2/Lat
hor
i
edescot
sdet
r
ansact
i
ond
Ol
i
verWi
l
l
i
amson
L
appor
t de Ol
i
ver Wi
l
l
i
amson se si
t
ue di
r
ect
ement dans l
e
prolongement de Coase. Il part de la thorie de la rationalit limite de
Simon et, en consquence, souligne que les contrats sont par essence
i
ncompl
et
s,pui
squ
i
l
snepeuventpasenvi
sagert
out
esl
esvent
ual
i
t
s
possi
bl
es. L
i
ncompl
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ude de ces cont
r
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s donne une mar
ge de
manuvr
e aux act
eur
s et f
avor
i
se l
es compor
t
ement
s de t
ype
opportuniste.
Williamson dmontre que les choix organisationnels peuvent
contribuer viter les comportements opportunistes. Selon la thorie
des cot
s de t
r
ansact
i
on qu
i
l a l
abor
e, l
a coor
di
nat
i
on dans
l
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epr
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seestpr
f
r
abl
ecel
l
eparl
emar
ch,dansl
amesur
eo l
a
hirarchie repose sur un arbitrage entre les forces incitatives du
mar
ch,etl
adapt
abi
l
i
t
qu
appor
t
el
e pouvoi
rdi
scr
t
i
onnai
r
e de l
a
hirarchie.
Danssest
r
avaux,Wi
l
l
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amson i
nsi
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egal
ementsurl
i
mpor
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ancedes
f
or
mes hybr
i
des d
or
gani
sat
i
on de l
ent
r
epr
i
se, empr
untant aux
mcanismes du march et ceux de la hirarchie : alliances, rseaux
d
ent
r
epr
i
ses,f
r
anchi
ses,j
oi
nt
s vent
ur
es,et
c.Ces nouvel
l
es f
or
mes
d
or
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sat
i
on, qui sont en quel
que sor
t
e des associ
at
i
ons
d
ent
r
epr
i
ses,ontcont
r
i
bur
empl
aceraucurdes raisonnements la
thorie des cots de transaction. Celle-cii
nt
er
r
ogel
ar
el
at
i
on d
empl
oi
dans l
ent
r
epr
i
se et ses avant
ages,l
er
ecour
s l
a sous-traitance,
l
i
nt
gr
at
i
ondet
el
l
eout
el
l
eact
i
vi
t
,et
c.
La thorie dgage trois modes d'organisation contractuelle: le
march, la forme hybride et la hirarchie. Certains ont soulev un
certain nombre de limites. Ainsi, la question de la cration et de la
slection des formes d'organisation n'est pas tudie. L'hypothse
d'opportunisme est remise en cause par certains travaux qui, au
contraire, suggrent que la confiance joue un rle essentiel dans les
transactions. Des difficults apparaissent pour fonder empiriquement
la thorie des organisations. Cela tient la difficult de donner une
mesure prcise des cots de transaction, que ce soit sur le march ou
dans l'organisation interne.
II. La thorie du CHAOS :

Depuis longtemps le chaos est synonyme de dsordre, de
conf
usi
onets
opposel
or
dr
eetl
amt
hode.Nietzsche sera un des
premiers penseurs rhabiliter la notion de dsordre. De nombreux
chercheurs en sciences dites dures se sont intresss aux
mouvements dit chaotiques. Ils ont confirm que, contrairement ce
ent
r
epr
i
se
17
Finance-comptabilit
que la pense dterministe, paradigme dominant actuellement, martle

depui
s des l
ust
r
es,i
lse pour
r
ai
tqu
i
ly ai
tde l
qui
l
i
br
e dans l
e
dsquilibre, de l'organisation dans la dsorganisation.
Selon Ilya Prigogine (1996, 213), la vision classique du monde
consiste en "deux r
epr
sent
at
i
ons al
i
nant
es, c
el
l
e d
un monde
dt
er
mi
ni
st
e etc
el
l
e d
un monde ar
bi
t
r
ai
r
e soumi
s au seulhasar
d.
".
Lavi
si
ondt
er
mi
ni
st
es
appui
esurdessci
ent
i
f
i
quescommeNewt
onou
Laplace qui considraient que les systmes faisant intervenir un trs
grand nombre d'lments, galement appels systmes complexes,
taient impossibles connatre. De ce fait il tait galement
difficilement concevable de prvoir comment ce type de systme
pouvait voluer. D'aprs la conception dterministe " tout le futur est
entirement contenu, dtermin par le prsent : connaissant les lois du
mouvement et les conditions initiales, nous dterminons avec certitude le
mouvement futur pour un avenir aussi lointain que nous le souhaitons. "
Ce qui signifie qu'en ayant une parfaite connaissance de tous les
lments constitutifs, toutes les relations existantes dans un systme,
i
lser
ai
tpossi
bl
edepr
voi
rl
vol
ut
i
ondeceder
ni
er
.
La vision de l'arbitraire et du hasard est, quant elle, issue du
f
ai
t que seul
sl
es syst
mes compl
exes,composs d
un t
r
op gr
and
nombr
e d
l
ment
s, (
donc qu
on ne pouvai
t conna
t
r
e voi
r
e
compr
endr
e) n
ent
r
ai
ent pas dans cet
t
e pr
emi
r
e concept
i
on
dterministe. Ces systmes se rvlaient comme soumis au hasard et
correspondant au chaos. Un exemple trs simple de ce type de systme
chaotique, est celui du tirage du Loto national. On peut considrer cet
exemple du loto comme un hasard li un phnomne de grands
nombres, car dans ce cas prcis, le prochain tirage des numros
gagnants ne peut tre dduit de la connaissance des tirages
prcdents. Il n'y a, l, pas de prdictions possibles.
L
un desexempl
esl
epl
uscl
br
edesf
ondement
sdel
at
hor
i
e
du Chaos est celui de " l
effet papillon " de Lorentz . Pour la petite

histoire, " L
ef
f
etpapi
l
l
on"veutqu
uneper
t
ur
bat
i
onmi
ni
met
el
l
equ
un
bat
t
ement d
ai
l
e de papi
l
l
on pui
sse, apr
s un l
ong moment
, par
amplification
exponentielle
dclencher
un
cyclone.
Cet exemple illustre bien ce que sous-entend la thorie du chaos : un
non-sensdel
apr
di
ct
i
onl
ongt
er
me,dl
i
mpossi
bi
l
i
t
decont
r
l
er
toutes les perturbations pouvant exister au niveau de nombreux
systmes et de leur environnement.
III. Le recentrage
a) Dfinition:
ent
r
epr
i
se
18
Finance-comptabilit
Le recent
r
age expr
i
me l
er
egr
oupement physi
que d
act
i
vi
t
s
di
sper
sesparl
abandon ou l
et
r
ansf
er
td
ent
i
t
sj
ugesr
i
squesou
peu rentables : il apparat comme une mesure saine contre une
diversification excessive.
Cette interprtation du recentrage correspond la ralit de
nombreuses firmes de la fin des annes 1970. Ces entreprises ont du
r
edf
i
ni
rl
eur mt
i
er de base,l
eur por
t
ef
eui
l
l
e d
act
i
vi
t
s devantl
a
turbulence et les risques qui pouvaient tre rencontrs dans le
domai
ne o aucune chance sr
i
euse n
existait de dvelopper un
avantage concurrentiel ou une position de leader.
Le recentrage des entreprises occidentales apparat comme une
volution stratgique majeure des annes 1980.
L
expl
i
cat
i
on l
a pl
us communmentdonne de ce phnomne estl
a
contract
i
on de l
act
i
vi
t
avec ses ef
f
et
s sur l
es capaci
t
s de
financement. En ralit, la situation est plus complexe comme le
montre les exemples de firmes continuant se recentrer, alors mme
que l
a cont
r
ai
nt
ef
i
nanci
r
e a di
spar
u.Le r
yt
hme d
mer
gence des
innovations techniques , le cot de la recherche, la dimension
cr
oi
ssant
e des mar
chs, l
augment
at
i
on des cot
s f
i
xes,
l
accr
oi
ssementdesbesoi
nsdef
i
nancementr
enf
or
centl
esst
r
at
gi
esde
recentrage, ce qui revient fortifier les activits existantes.
b) Avantages et inconvnients du recentrage :
Out
r
el
espr
obl
messoci
auxqu
i
lpr
ovoquef
r
quemment
,l
er
ecent
r
age
prsente divers avantages, en gnral bien connus, mais aussi des
inconvnients qui le sont moins, prsents ci-aprs :
Avantages
Inconvnients
Meilleure
possibilit
Aggravation
des
risques
d
at
t
ei
ndr
eunet
ai
l
l
ecr
i
t
i
que
entrans par la concentration
sur le ou les mtiers de base
de l
act
i
vi
t
sur quel
ques
dedonnesdel
ent
r
epr
i
se;
mt
i
er
s, en cas d
vol
ut
i
on
ngative des marchs servis ;
Amlioration de la position
Risque de vulnrabilit lie au
de la firme sur sa courbe
d
expr
i
ence ent
r
a
nant des
vieillissement des produits ou
conomi
es d
chel
l
e, l
a
de la clientle
rduction des cots de
Risque
de
problme
de
transaction et un cot
communication, par exemple
marginal plus faible ;
dans la distribution o elle
Plus grande facilit pour
ncessite un effet de gamme
at
t
ei
ndr
el
e monopol
e d
un
peu compatible avec une
processus de fabrication
politique de recentrage ;
et
/ou de s
assur
er une
Ri
sque
d
at
t
aque
de
position dominante sur un
concurrents sur les sous
march ;
marchs les plus rentables ;
Dvel
oppementd
une i
mage
Di
f
f
i
cul
t
s d
ant
i
ci
pat
i
on du
ent
r
epr
i
se
19
de spcialisation favorisant
une
communication
cohrente s
appuyant sur
une culture produit/client
bien implante ;
Optimisation possible de
l
ef
f
or
t de r
echer
che et
dveloppement,
sans
dispersion coteuse ;
Simplification des dcisions
st
r
at
gi
ques(
i
ln
yapl
usl
i
eu
de prendre des arbitrages
entre mtiers et produits) ;
Simplification des structures
etdel
or
gani
sat
i
on.
Finance-comptabilit
fait de la faiblesse du
dispositif
de
veille,
plus
per
f
or
mants
i
lpeuts
appuyer
sur un portefeuille de mtiers
plus larges ;
Vulnrabilit de la gestion des
fournisseurs ;
Difficults de dvelopper une
politique
dynamique
des
ressources humaines, du fait
du poids anormalement lev
de
quelques
comptences
personnelles spcifiques ou de
la motivation limite des
cadres dont les opportunits
de dveloppement de carrire
sont plus faibles.
IV. Communication et organisation

L
ant
hr
opol
ogue br
i
t
anni
que Jack GOODY consi
dr
e que c
est
l
ar
vol
ut
i
ondel
acommuni
cat
i
onquiestl
or
i
gi
nedel
anai
ssancedu
capi
t
al
i
sme en Eur
ope, pl
ut
t qu
ai
l
l
eur
s, et de di
ver
ses f
or
mes
d
or
gani
sat
i
ondessoci
t
socci
dent
al
es.
Les relations entrel
a communi
cat
i
on etl
or
gani
sat
i
on sontl
obj
etde
proccupations rcurrentes et ont donn lieu de nombreuses tudes
orientes dans des directions diffrentes.
a) la communication et les nouveaux rapports de travail :
Le dvel
oppement de l
aut
omat
i
on a i
ntroduit de profonds
changements dans les organisations : la forte intgration de machines
intelligentes dans les processus de production et la gnralisation
des quipements lectroniques ont fait disparatre le travail des
excutants au profit de celuid
opr
at
eur
schar
gsdel
asur
vei
l
l
anceet
du contrle des machines. En effet, la connaissance plus ou moins
approfondie du contenu des postes de travail avait naturellement
conduit enrichir la conception du travail en y intgrant les aptitudes
et capaci
t
sexi
gespouroccuperl
esdi
ver
spost
esdel
ent
r
epr
i
se.Les
mthodes utilises cherchant faire correspondre les aptitudes
souhaites
des
critres
professionnelle
sont
apparues
pr
ogr
essi
vementmaladapt
es l
anal
ysedef
onct
i
onscompl
exesqui
supposentd
aut
r
escompt
encesquecel
l
esr
equi
sespouref
f
ect
uerl
es
gestes caractrisant le poste.
b) contingence et dterminisme des modes de communication :
ent
r
epr
i
se
20
Finance-comptabilit
Pour chaque t
ype d
or
gani
sat
i
on, i
lexiste un systme de
communication non optimal du point de vue des normes de
communication gnralement admises mais idal du point de vue de
l
ef
f
i
caci
t
etdel
asur
vi
edel
or
gani
sat
i
on.
Cet
t
eaf
f
i
r
mat
i
ondeMI
NTZBERG r
eposesurl
est
r
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i
lacondui
t
en t
udi
antl
esf
or
mesd
or
gani
sat
i
on donti
la pr
oposune typologie
quis
appui
esurdeuxpost
ul
at
s:
les organisations, peut tre comme les espces vivantes, ne
peuvent survivre que si elles suivent une volution
conforme aux voies particulires de leur environnement ;
les organisations changent, non plus en s
adapt
ant
continuellement et graduellement au coup par coup, mais
pl
ut
tpardessaut
squant
i
quesd
un t
ypedeconf
i
gur
at
i
on
un autre.
c) organisation et NTIC :
Le dveloppement des structures InternetIntranet-Extranet a
permis une augmentation prodigieuse des capacits de stockage et une
acclration sans prcdent de la recherche et du traitement des
informations. Du moins thoriquement, il diminue les cots de
transaction internes et externes et optimise les performances de la
communication.
Il met en vi
dencel
asupr
i
or
i
t
decer
t
ai
nesf
or
mesd
or
gani
sat
i
on et
,
danscesens,l
esyst
med
i
nf
or
mat
i
ondevi
entunevar
i
abl
ecl
efdeson
volution : en rduisant le nombre de canaux de communication , les
organisations peuvent amliorer leur efficacit.
Ainsi, alors que la structure pyramidale classique risque de provoquer
des goul
et
s d
t
r
angl
ementpui
sque l
e dci
si
ons pr
i
ses en hautsont
rpercutes avec un dcalage croissant du fait de la ncessit de grer
une masse d
i
nf
or
mat
i
ons t
ouj
our
s pl
us gr
ande, l
es organisations
multidivisionnelles ou horizontales connaissent une meilleure
circulation et un meilleur change des informations.
Le point le plus important est de savoir si la dcision et le contrle
restent centraliss ou non :c
est l
e syst
me d
i
nf
or
mation qui va
donnersescar
act
r
i
st
i
quesl
or
gani
sat
i
on.Tr
oi
st
ypesdest
r
uct
ur
es
apparaissent alors :
la forme centralise dans laquelle un noyau central dfinit la
quant
i
t
opt
i
mal
ed
i
nf
or
mat
i
onsdi
f
f
useretchanger;
la forme dcentralise avec des structures divisionnelles
pl
usi
eur
snoyauxquiaml
i
or
entl
ef
f
i
caci
t
gr
ceauxconomi
es
et aux vitesses permises ;
l
er
seau di
st
r
i
buquimetenr
el
at
i
ont
ousl
esnudsdu r
seau
sans augmenter pour autant les dlais et les cots de
transaction.
ent
r
epr
i
se
21
Finance-comptabilit
Section 3 : Quelques tendances actuelles

La globalisation des changes, la mondialisation, le
dveloppement des NTIC, tout concourt nos jours une volution
rapide des thories conomique et de celles des organisations. Dans ce
contexte particulirement instable, il peut paratre hasardeux de se
pr
ononcer sur l
es t
endances act
uel
l
es en mat
i
r
e d
or
gani
sat
i
on.
L
obser
vat
i
on etl
ar
f
l
exi
on per
met
t
r
ontt
out
ef
oi
s d
en i
dent
i
f
i
erl
es
plus videntes, celle qui ont le plus de chances de perdurer et
d
i
mpr
i
mer leur marque la transformation de la thorie des
organisations. Pour cela, cinq grandes thories de tendance actuelle
seront trait :
La gouver
nanced
ent
r
epr
i
sequiestdevenueun suj
etdedbat
t
r
svi
festent
r
ai
ndef
ai
r
el
obj
etder
f
l
exi
on;
Le managementdu savoi
r
knowl
edge management
)quist
i
pul
e
que le facteur de production le plus important est le savoir
dt
enu par l
ent
r
epr
i
se c
est di
r
el
es compt
ences pr
sent
es
dansl
ent
r
epr
i
se;
Le management i
nt
er
cul
t
ur
elqu
aucune or
gani
sat
i
on ne peut
ni
er son i
mpor
t
ance vue l
i
nt
er
nal
i
sat
i
on des mar
chs et l
a
concurrence accrue ;
Lesr
seaux d
ent
r
epr
i
sesetl
esal
l
i
ancesquisesontbeaucoup
dvelopp ces dernires annes suite la globalisation des
changes,l
vol
ut
i
on dest
echnol
ogi
esetl
augmentation accrue
des dpenses de recherche et dveloppement ;
Etenf
i
nl
at
hor
i
ed
agence.
I. Corporate Gouvernance
a) Dfinitions :
Au sens strict, La gouver
nance de l
ent
r
epr
i
seest l
ar
t de
manager le rseau de relations reliant les diverses parties concernes
parl
ast
r
at
gi
eetl
aper
f
or
mancedel
ent
r
epr
i
se,doncparl
epar
t
age
despouvoi
r
setdesr
esponsabi
l
i
t
saut
ourdel
aspectf
i
nanci
eretnon
celui de son organisation (et de son management qui correspond au
conceptdegouver
nementdel
ent
r
epr
ise).
Namois, le plus souvent, les deux termes sont confondus.
Selon Gler Manisali Darman : Lagouver
nancedansl
ent
r
epr
i
se
qui peut se dfinir comme "la relation entre les cadres suprieurs, les
directeurs et les investisseurs, les personnes et les institutions qui
investissent leurs capitaux pour obtenir un retour sur investissement,"
a pour obj
et d
assur
er que l
e consei
ld
admi
ni
st
r
at
i
on accept
el
a
r
esponsabi
l
i
t
desobj
ect
i
f
spour
sui
vi
sparl
ent
r
epr
i
seetquel
asoci
t
elle-mme se conforme la lgislation et aux rglements en vigueur.
ent
r
epr
i
se
22
Finance-comptabilit
La gouvernance d'entreprise propose une convergence des

pratiques fonde sur :
Une plus grande implication des actionnaires disposant
d
unemei
l
l
eur
ei
nf
or
mat
i
onetd
unecapaci
t
r
el
l
e
d
i
nt
er
vent
i
ongrce la communication rgulire des
comptes,
Le principe de la responsabilit lgale et collective des
administrateurs dans la publication des rsultats et des
communiqus financiers,
Lapossi
bi
l
i
t
d
unvot
et
r
ansf
r
ont
al
i
er
.
a) Histoire du corporate governance
Le corporate governance estun pui
ssantcour
antd
opi
ni
ons
quis
estdvel
oppen Angl
et
er
r
eetauxEt
at
sUni
sen r
act
i
on une
sr
i
e de scandal
es.La not
i
on s
estr
pandue en Fr
ance l
or
sque l
es
affaires qui ont branl les secteurs bancaires et d
assur
ance ont
dmontr que les contrles du droit franais taient aussi inefficaces
quel
our
dsetpnal
i
sant
s.Lagouver
nanced
ent
r
epr
i
seestparai
l
l
eur
s
devenu un cr
i
t
r
e d
at
t
ent
e des anal
yst
es etdes i
nvest
i
sseur
s.Les
acteurs du march boursi
ermar
ocai
nssesontpr
occupsd
assur
er
une mise en place de la gouver
nanced
ent
r
epr
i
se l
occasi
on des
pr
i
vat
i
sat
i
ons etf
ace l
i
mpor
t
ance f
ondament
al
e des i
nvest
i
sseur
s
trangers.
La gouver
nance d
ent
r
epr
i
se peut t
r
e consi
dr
e comme un
renouveau du contre-pouvoir actionnariat, reposant tant sur un rle
plus actif des administrateurs que sur la surveillance ultime par les
actionnaires, une gestion qui veille la valeur actionnariale et une
par
t
i
ci
pat
i
on act
i
veaux assembl
esetl
exer
ci
ceventuel des actions
en justice comme remde aux atteintes au droit des actionnaires. La
gouver
nance d
ent
r
epr
i
se peut t
r
e consi
dr
e aussi comme un
qui
l
i
br
e ent
r
el
a pr
i
maut
i
ncondi
t
i
onnel
l
e de l
act
i
onnar
i
atetl
es
excs de l
r
e managr
i
al
e.L
vei
l l
a gouver
nance d
ent
r
epr
i
se des
oprateurs boursiers traduit la proccupation des grants de fonds de
dvelopper la valeur des investissements de leurs clients en exerant
t
ous l
es dr
oi
t
s que l
eurconf
r
el
e st
at
utdes act
i
onnai
r
es.I
ls
agi
t
d
une par
t
i
cipation active aux assembles mais aussi de ne pas se
contenter de la Wall Street Walk
,mai
sd
exer
cerl
euri
nf
l
uencesurl
a
gestion en exerant si besoin les recours contentieux. En ce qui
concer
ne l
es di
r
i
geant
s i
l s
agi
t de l
a ncessi
t
pour l
es
admi
ni
st
r
at
eur
s d
exer
cer un r
l
e act
i
f
, pour l
es di
r
i
geant
s de
dmontre le respect des actionnaires et de veillera la cration de valeur
pour l
es par
gnant
s.La gouver
nance d
ent
r
epr
i
se est model
e par
l
ensembl
edesr
gl
es,l
gi
sl
at
i
vesetr
gl
ement
ai
r
es,j
urisprudentielles
et contractuelles, qui dfinissent les modalits de gestion de
ent
r
epr
i
se
23
Finance-comptabilit
ent
r
epr
i
se. Le concept est associ
l
a sur
vei
l
l
ance conomi
que,
f
i
nanci
r
eetmor
al
edel
ent
r
epr
i
se.
b) la crise :
La crise financire qui a affect l'ensemble des marchs boursiers
au dbut du sicle et les scandales comptables et financiers qui l'ont
accompagne (affaires Enron, Worldcom...) ont mis en cause le modle
de gouvernance des entreprises concernes et, travers lui, les
dispositifs de contrle et de rgulation du capitalisme contemporain.
Les principales raisons de cette crise :
Desr
ai
sonsl
af
oi
sd
or
dr
epol
i
t
i
queetcompt
abl
e;
Les consquences du dveloppement de la thorie de la valeur
dontl
esef
f
et
ssurl
or
gani
sat
i
onsonti
mpor
t
ant
es.
Le contexte politique et les normes comptables
Les di
ver
ses et nombr
euses anal
yses condui
t
es l
occasi
on des
accidents financiers observs ont mis en vidence un certain nombre
de facteurs dclenchants parmi lesquels on peut citer :
Un contexte de drgulation rig en systme politique et
qui a rendu le monde financier quasi incontrlable ;
Ladr
i
vedur
l
edesconsei
l
sd
admi
ni
st
r
at
i
ont
r
opsouvent
r
dui
t
scel
uid
unechambr
ed
enr
egi
st
r
ement;
L
ef
f
et per
ver
s de l
obj
ect
i
f af
f
i
ch d
un r
at
i
o de l
a
distribution de stocks options, rmunrations dguises qui
n
appar
ai
ssepassansl
escompt
esder
sul
t
at
la faiblesse du pouvoir des autorits boursires ;
l
er
l
eambi
gudesagencesdenot
at
i
onqui
,pourl
essent
i
el
,
vi
vent des commi
ssi
ons ver
ses par l
es cl
i
ent
s qu
el
les
notent.
L
i
mpactdel
at
hor
i
edel
aval
eur
L
obj
ect
i
f pr
i
nci
pal des di
r
i
geant
s de l
ent
r
epr
i
se est souvent de
maximiser la valeur financire ou boursire de cette dernire pour
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Ne pas tre sanctionn par le CA ;
Conforter une certaine image ;
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Nombreux sont ceux qui y voient la source du dveloppement du
concept de Corporate Governance. Cette perspective incite le
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organisation et son mode de gestion avec comme consquences :
Des clairages diffrents de ceux utiliss pour les stratgies
industrielles.
VI. Le Knowldege Management

a) Dfinitions :
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24
Finance-comptabilit
En USA, le Knowldege Management est en plein essor comme

l
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icle de Peter DRUKER publi en 1999, dans La
California Management Review, consacre au management des savoirs.
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leurs expriences. On les appelles souvent des Knoweldges Workers .
Le management de la connaissance est une dmarche visant la
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Collecter, structurer, organiser, capitaliser et mettre disposition
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Dans ce cadre organisationnel, la transmission des savoirs collectifs se
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innovantes vont se dvelopper par des actes de gestion conceptifs. En
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25
Finance-comptabilit
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ncessaire explicitation favorisant cette transmission des savoirs. cela
conduits dvelopper la formalisation par de la formation, des
documents, des systme experts mais aussi par une politique de
gestion des ressources humaines plus dynamique, considrant par
exemple la mobilit des personnes comme un moyen de transferts de
connaissances
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peroit son activit de travail, ses connaissances ou encore sa position
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plus pertinentes les orientations stratgiques retenues par ce groupe
de travail.
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(conceptualisation) conduisant une amlioration de la performance
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De nouvelles connaissances en gestion et une plus grande
polyvalence, le dveloppement du pilotage par la mise en place de
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26
Finance-comptabilit
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e.
VII. Management Interculturel

Au sein des organisations et entre elles, des raisons diverses
peuvent tre l'origine de problmes de management. Le management
interculturel est cens contribuer rsoudre ou prvenir ceux dus
la diversit des cultures-mres qui influencent les dcisions et les
actions au sein des organisations, ou les relations entre elles ; dans ce
cas, la distinction est faite entre les cultures-mres et les cultures
d'entreprises : ces dernires concernant la culture d'une organisation
particulire, les premires la culture du pays qui constitue son
environnement. C'est partir de l'hypothse que les cultures-mres
exercent des influences aussi bien sur l'agir individuel que sur celui
des organisations ou de leurs diffrentes units, compte tenu des liens
prsupposs entre l'agir individuel / organisationnel et la culture-mre
correspondante.
a) Pratiques du management interculturel :
Dans les entreprises, les liens de coopration internationale nous
avec des partenaires de divers pays ont amen formuler le
management interculturel comme une exigence que les instances du
management sont censes raliser. Les diffrences dans les formes de
coopration engendrent, cela dit, diffrents types d'articulation du
management interculturel :
Classique : le cas de la grande entreprise crant des filiales
trangres essentiellement des fins de distribution et de service
aprs-vente : Cas de nombreuses firmes fabriquant des articles
de marque, et qui, dans le domaine des biens de consommation,
par exemple, se trouvent devant l'alternative suivante : globaliser
le marketing ou dvelopper des stratgies-produit et marketing
spcifiques en fonction des diffrents pays ;
le cas d'une entreprise qui en rachte une autre l'tranger et
cherche l'intgrer. S'appuyant ventuellement sur des
diffrences supposes ou relles entre les cultures-mres des
deux entreprises concernes, la culture organisationnelle
dveloppe dans l'entreprise rachete peut tenter de s'affirmer
contre celle de la nouvelle mre, par recours des symboles, des
ent
r
epr
i
se
27
Finance-comptabilit
reprsentations, des systmes de valeur ou des produits. A la

limite, mme des dcennies aprs le rachat, des mythes, des
normes et des systmes symboliques -datant du pass
d'autonomie- peuvent s'tre maintenus chez le personnel ;
des joint-ventures qui se crent entre des entreprises relevant de
cultures diffrentes, ce sont des exigences plus complexes qui
s'expriment. La direction est alors souvent dans les mains de
l'entreprise qui possde les comptences technologiques tandis
que la production, les prestations de services ou la distribution
sont assures par des personnels locaux. Ce sont ainsi des
ressortissants de cultures-mres diffrentes qui entrent en
contact, disposant, malgr le terrain commun assur par le jointventure, de pouvoirs diffrents pour faire valoir leurs intrts.
Cependant, la base, l'entreprise commune est fonde sur une
certaine galit de droits des deux entreprises-mres, ainsi que
sur l'gale valeur des modles culturels respectifs des deux
groupes de personnels issus de ces entreprises.
b) Les attentes suscites par le management
interculturel :
du point de vue des salaris : Les salaris qui s'intressent
la question du management interculturel le font, tout naturellement,
avec certaines attentes. Ils souhaitent, tout d'abord, en savoir plus sur
les diffrences entre diverses cultures, de manire pouvoir mieux se
prparer des situations juges par eux-mmes critiques. Mais ils
souhaitent galement empcher que leur action transforme des
situations normales en situations critiques qui n'en seraient alors que
plus difficiles matriser. De plus, c'est apprendre mieux
comprendre sa propre culture et ses particularits : dcouverte et
exprience de la diffrence retentissent donc aussi sur l'identit ;
personnelle.
Souvent, les ingnieurs chargs de la ralisation de projets
internationaux dans une entreprise sont peu intresss par le
management interculturel. Ils ont rsoudre en priorit des problmes
techniques. Ils exigent donc une formulation claire des objectifs. Ils ont
la conviction que, dans des quipes internationales, la connaissance
de l'autre langue suffit assurer une coopration raisonnable : une
connaissance des cultures serait moins importante. Selon leurs
propos, il y aurait, en quelque sorte, un monde rationnel bien eux,
une forme particulire de pense.
du point de vue des entreprises : Des socits
multinationales doivent veiller imposer leur stratgie l'chelle
internationale. Ahrens (1991) a dcrit, en s'appuyant sur le cas de la
Deutsche Shell, l'une des concept
i
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socits dans le domaine de l'encadrement et de la formation des
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epr
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se
28
Finance-comptabilit
jeunes gnrations de leurs futurs cadres suprieurs et de trs haut

niveau. La rotation sur les postes et l'affectation comme "expatri"
dans d'autres socits Shell forment le noyau de ce programme. A 45
ans, ces managers doivent occuper dans la Shell le poste qui convient
leurs capacits. Pour l'exprimer en chiffres : en 1990, 60
collaborateurs allemands de la Shell taient en poste dans des filiales
trangres. En contre-partie, 70 collaborateurs de socits trangres
travaillaient en Allemagne comme "expatris.
Les entreprises qui voient dans le management interculturel un
dfi pour elles, sont en rgle gnrale des entreprises qui ont fond des
joint-ventures avec des entreprises trangres ou dans d'autres pays et
elles occupent une position part. Le management interculturel a
deux tches essentielles remplir :
laborer une identit commune dans les jointventures ;
faire valoir les objectifs de la socit-mre dans les
entreprises du groupe.
Comme le montrent ces deux points essentiels, les objectifs viss ne se
superposent en aucune manire. Ils reclent mme un conflit
d'intrts dont le joint-venture a hrit le jour de sa naissance :
vitable, il ne le serait que si les intrts conomiques des socitsmres taient exactement les mmes et si, entre elles, il y avait accord
quant la rpartition des pertes et des profits. Il faudrait donc qu'elles
puissent faire tat d'une large harmonie entre leurs cultures
d'entreprise respectives sur la question des objectifs stratgiques :
hypothses largement contredites par les faits. La performance, dans
le joint-venture, consiste alors rendre possible un quilibre des
intrts entre les socits-mres et, en outre, se doter d'une identit
commune. Ceci est facilit au moins pour l'une d'elles, mais plus
compliqu pour l'autre par le fait mme que le joint-venture fonctionne
dans un pays o, souvent, l'une au moins des socits-mres a son
sige.
VIII. Rseau
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b) Dfinitions :
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dsignent la fois les partenariats, les alliances, les cooprations, les
franchises commerciales, les districts industriels, etc. qui associent
des firmes plus ou moins complmentaires.
c) Types de rseaux :
De nombreuses possibilits de rseaux existent :
Des rseaux stables constitus par une organisation avec
l
ensembl
edesessoust
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29
Finance-comptabilit
Des rseaux qualifis de dynamique avec des situations diverses

mais des caractristiques communes
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est considre comme une unit entrepreneuriale responsable de
ses performances et entretient avec les autres des relations
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dfinis comme des associations entre plusieurs entreprises
indpendantes qui choisissent de mener bien un projet ou une
activit spcifique en coordonnant les comptences, moyens ou
ressources ncessaires.
Les alliances peuvent revtir plusieurs types, en particulier :
Des partenaires entre firmes non concurrentes comme :
Les joint-ventures destines dvelopper des activits
multinationales
lorsque
les
rglementations
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de production permettant ainsi de rsoudre la
problmatique make or buy ;
Les accords intersectoriels en raison de convergences
technologiques ou commerciales entre firmes
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Des alliances entre concurrents notamment pour contrer
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IX. Lat
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La thorie de l'agence constitue aujourd'hui le cadre d'analyse
dominant des formes d'organisations conomiques, et plus
particulirement de la firme, propos par les dveloppements
noclassiques rcents.
La dfinition la plus classique d'une relation d'agence est donne
par Jensen et Meckling, dans un article de 1976 : "Nous dfinissons
une relation d'agence comme un contrat par lequel une (ou
plusieurs) personne (le principal) engage une autre personne
(l'agent) pour excuter en son nom une tche quelconque qui
implique une dlgation d'un certain pouvoir de dcision
l'agent". Cette relation recouvre en fait "toute relation entre deux
individus telle que la situation de l'un dpende d'une action de l'autre":
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Les problmes qu'tudie la thorie de l'agence n'apparaissent
cependant que dans la mesure o les intrts des deux parties peuvent
ent
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se
30
Finance-comptabilit
diverger, et surtout o il y a information imparfaite et asymtrie

d'information entre les parties.
Dans les annes soixante-dix, un article d'Akerlof sur les
voitures d'occasion analyse la dynamique de sous-information d'une
des parties d'un contrat. Le vendeur connat l'tat des voitures, mais
l'acheteur non. Il peut ne pas y avoir de transaction, alors que les deux
parties y auraient eu intrt. Ce type d'asymtrie d'information
trouve un dveloppement au sein de la thorie de l'agence, dans les
rapports entre mandataires et mandants.
Le phnomne de l'anti-slection, reposant sur une asymtrie
d'information, se concrtise, dans le domaine des assurances. On
arrive des situations de blocages, ou encore d'anti-slection
(slection adverse) : en effet, dans le cas assureur-assur, il se peut
que le premier slectionne l'individu le plus risqu pour signer un
contrat, car l'assur potentiel peut avoir retenu de l'information sur
son pass de conducteur. En fait, ce sont les individus les plus
risque qui ont tendance se sur-assurer, ce qui est dfavorable
l'assureur, qui il manque des lments d'information. Une partie de
la thorie des contrats se propose de dterminer les types de contrats
qui permettront aux deux parties d'avoir accs l'information.
L'anti-slection est source d'inefficience, car elle empche que se
nouent des relations mutuellement bnfiques. D
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pour excuter le contrat et ne poursuivra pas ses propres objectifs,
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dmontrer a bonne fois au principal) ;
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al
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grer puisque les acteurs peuvent avoirs des intrts divergents, le
problme est alors de dterminer les structures contractuelles qui
minimisent ces cots.
ent
r
epr
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se
31
Finance-comptabilit
Chapitre II : LES FONCTIONS ET STRUCTURES DANS L

ENTREPRISE
Pour assurer le fonctionnement de la firme, un ensemble
d
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cul
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rement cratrices de
valeur ajoute.
Les activits de mme nature sont regroupes dans des
fonctions. Les dirigeants ont le choix entre plusieurs structures
organisationnelles destines assurer une bonne efficience des
ressources humaines et matrielles.
Section 1: Les fonctions
L
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analyse de la fonction de direction, il formule une thorie
administrative complte. Suivent alor
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contexte conomique et politique favorisrent tour de rle, des
activits spcifiques.
I. La fonctions de direction
Selon Fayol, diriger revient :
Planifier :Et
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en fonction des prvisions,
Organiser : St
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repose sur la capacit du dirigent communiquer et sur
sa connaissance des individus,
Coordonner : Mettre en harmonie tous les actes de
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agents de liaison,
Contrler : Vrifier la conformit des ralisations aux
principes tablis et aux programmes admis.
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Selon cet auteur autrichien qui a invent le prcepte du Management
Par Objectifs (Management By Objectives), le dirigent doit concevoir
et faire connatre la stratgie et le but atteindre, la rpartition du
travail se fera en consquence.
Les activits de direction comprennent donc :
La dtermination de la stratgie et des buts ;
La nomination de responsables ;
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des
ressources
financires,
humaines
et
techniques ;
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32
Finance-comptabilit
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La mobilisation des hommes ;
Le contrle des activits.
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a) la fonction achats-logistique :
Le rle des fonctions achats-logistique est d'assurer la continuit et la
fiabilit des flux de marchandises, depuis la conception du produit
jusqu' sa rception par le client.
Le service achats a deux objectifs : la fiabilit des fournisseurs et
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pleinement dans la stratgie de l'entreprise. L'acheteur tend devenir
un expert, en agissant en amont, ds la phase de dfinition du produit.
La fonction logistique se globalise en intgrant ses missions
traditionnelles (transports, manutention, gestion des stocks,
distribution auprs des clients) une dimension de gestion
b) la fonction de production :
La fonction production concerne les activits de transformation,
assemblage, montage et conditionnement qui font d'un ensemble de
matires premires un produit fini livrable au client. L'objectif est de
grer ces flux complexes de matires travers l'usine de faon livrer
les quantits prvues la date prvue. Les approvisionnements et la
distribution sont les prolongements vidents de la fonction de
production. L'ensemble forme alors ce qu'on appelle parfois la
logistique industrielle.
c) la fonction commerciale :
La fonction commerciale de l'entreprise regroupe trois comptences
fondamentales :
une comptence thorique approfondie sur les diffrentes
fonctions et techniques du marketing : composantes de l'action
(publicit, distribution, produits, ventes), connaissances des
marchs (comportement du consommateur, tudes de march),
intgration des actions marketing (audit et planification) en
liaison avec l'environnement (droit des consommateurs);
une pratique de l'utilisation des diffrentes techniques par leur
exprimentation, au cours de nombreuses tudes sur le terrain;
une capacit d'analyse et de rsolution des problmes marketing
de l'entreprise issue de la confrontation entre les modles
thoriques et l'exprience acquise sur le terrain.
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33
Finance-comptabilit
d) la fonction de recherche et dveloppement :

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La mise en place de nouvelles mthodes de fabrication et de
nouveaux produits,
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ressources.
e) la fonction des ressources humaines :
La fonction de gestion du personnel est sans doute l'une des fonctions
de l'entreprise qui s'est le plus transforme depuis une vingtaine
d'annes, ainsi qu'en tmoignent ses appellations multiples. Le "chef
du personnel" est devenu un directeur des ressources humaines (DRH)
ou un directeur du dveloppement humain et social, dsormais
responsable d'une des fonctions considre comme stratgique dans
l'entreprise. Autrefois purement administrative, la fonction personnel a
successivement intgr des domaines d'intervention de plus en plus
diversifis. Elle est devenue le matre d'oeuvre privilgi de
nombreuses approches pouvant conduire une plus grande
mobilisation des collaborateurs tous les niveaux : communication
interne et externe, cercles de qualit, projet d'entreprise.
f) la fonction Comptabilit :
La comptabilit gnrale s'efforce de satisfaire les besoins des
partenaires de l'entreprise (actionnaires, banques, cranciers ...). Elle
aboutit l'tablissement des tats financiers (bilan, compte de rsultat
et annexe). Sa problmatique porte essentiellement sur l'valuation de
la richesse de l'entreprise et la dtermination du rsultat annuel.
g) la fonction de contrle de gestion :
Le contrle de gestion a pour but de produire des informations utiles
la prise de dcisions au sein de l'organisation. Longtemps limit au
calcul des cots et prix de revient, le contrle de gestion a volu vers
la planification stratgique et le contrle oprationnel des activits de
l'entreprise. Les informations qu'il produit peuvent tre utilises pour
chiffrer les objectifs atteindre tous les niveaux de l'organisation et
mesurer les carts par rapport aux prvisions. Le contrle de gestion
favorise la dcentralisation des dcisions en identifiant les
responsabilits et en fournissant chacun les indicateurs-cl qui lui
permettent de suivre en permanence les rsultats de sa gestion et
d'entreprendre dans les meilleurs dlais les actions ncessaires.
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r
epr
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se
34
Finance-comptabilit
g) la fonction financire :
Le rle de tout financier d'entreprise est d'abord de trouver les
ressources ncessaires la cration et au dveloppement de cette
dernire, et ensuite de veiller au maintien des quilibres fondamentaux
afin de prvenir un chec de l'activit toujours coteux aux plans
conomiques et humains.
Aujourd'hui plus que jamais, la comptition internationale, le contexte
de crise conomique mondiale, l'explosion des marchs financiers et
des nouveaux produits financiers de toutes natures, viennent
confirmer l'importance de la fonction financire.
h) la fonction audit interne:
L'Audit est une activit indpendante et objective qui donne
une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses
oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue
crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses
objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique,
ses processus de management des risques, de contrle, et de
gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacit. (Dfinition internationale approuve par l'IIA).
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indpendance (vis--vis des entits oprationnelles et fonctionnelles :
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eur administratif et financier.
Section 2 : Les gr
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consquence
Selon leur stratgie, leurs marchs, leurs objectifs et leurs modes
de management
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I. les modles classiques

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fonds sur la place minente de la hirarchie qui valorise le rle des
cadres dirigeants selon des spcialits bien dfinies. La clarification
des rles est normalement facile mais peut ne pas viter des risques de
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Ces types de modle s
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march stabilis ou de march de demande ou dans les secteurs
haute intensit capitalistique.
a) La structure fonctionnelle :
Direction
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Fonction
Fonction
Fonction
35
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Finance-comptabilit
Avantages
Mise en vidence des
responsabilits par fonction ;
Spcialisation
des
responsabilits ;
Dfinition des zones de
pouvoir ;
Clarification
des
comptences requises ;
Contrle facile par la
direction
Inconvnients
Fort privilge de la fonction
Direction ;
Sur-spcialisation
de
certains cadres ;
Faiblesse de la coordination
entre fonctions ;
Entraves la croissance
conomique.
b) La structure territoriale :
Direction
Rgion A
Rgion B
Rgion C
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Avantages
Dlgation importante des
responsabilits ;
Privilge donn aux marchs
et problmes locaux ;
Bonne coordination au sein
des rgions ;
Bonne communication avec
les intrts locaux
Importance du rle
managrial des dirigeants.
Inconvnients
Forte
demande
en
comptences managriales ;
Mauvaise
rpartition
des
rles fonctionnels entre les
services
centraux
et
rgionaux ;
Difficult du contrle par la
direction.
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36
Finance-comptabilit
c) La structure divisionnnelle par produit :

Direction
Division PRODUIT A
Fonction
Production
Division PRODUIT B
Fonction
commerciale
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produits ;
Responsabilisation
des
niveaux produits ;
Bonne
coordination
des
activits fonctionnelles ;
Accent donn la formation
au management ;
Favorise la croissance et la
diversit des produits.
Fonction
Production
Fonction
commerciale
Inconvnients
Forte demande de personnes
formes au management ;
Risque de faiblesse du rle
des services financiers ;
Faiblesse des possibilits de
contrle de la direction.
d) La structure par march :

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Direction Gnrale
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Production
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commerciale
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Personnel
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Fonction
Production
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II. Les tendances actuelles
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Finance-comptabilit
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Fonction Production
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quemment
dans le secteur agro alimentaire. La socit OREAL est galement
organise sur ce modle.
Les directions fonctionnelles sont places en position de staff.
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38
Finance-comptabilit
Direction
March A
March B
March C
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Produit 1
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Conclusion
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formule une poque quelconque, ou une pratique managriale
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mais une partie de la vrit.
Les structures organisationnelles ne sont pas non plus figes, le
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ainsi, les organisations sont appeles couter leur environnement
interne et externe et valider, le cas chant, leur confiance dans
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Finance-comptabilit
40
Finance-comptabilit
Introduction
Aprs avoir donn un aperu gnral sur les diffrentes thories
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structures existantes, nous allons par la suite prsent une tude de
cas sur les socits MAROC TELECOM et MEDITELECOM vue leur
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des tlcommunications. Nous allons dcrire leur environnement
externe (le secteur des tlcommunications) et leur environnement
interne (leur structure et leur fonct
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amer une
comparaison sur leur organisation.
Section I : Prsentation du secteur des tlcommunications

Grce une politique de volontariste de rforme et de
modernisation du secteur des tlcommunications, le Royaume du
Maroc a su hisser, en quelques annes au rang des leaders de sa
rgion ;sonexpr
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tre possible que grce une concurrence effective entre deux
oprateurs de premier plan dont les partenariats et les alliances ont
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au tlphonie (plus de 93% de la population est couverte par les
rseaux mobile).
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licence GSM et la privatisation part
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connu un grand succs. De plus, le royaume a t le premier pays de
la rgion octroyer des licences pour la fourniture des services
satellitaires tels que VSAT, les GMPCS et les rseaux radio
ressources partages dites 3RP .
1. Le march du mobile :
L'introduction de la concurrence dans le mobile a permis au
Royaume du Maroc de faire passer le taux de pntration de moins de
2% en 1999 plus de 25% aujourd'hui prenant la tte des pays de la
rgion. Cette dynamique concurrentielle est intense entre les deux
oprateurs mobiles avec, entre autres, de fortes baisses des prix, des
remises exceptionnelles frquentes, une multiplicit d'offres et des
programmes de fidlisation. Cette dynamique devra tre maintenue.
Le march du mobile devrait continuer crotre de faon significative.
Le taux de pntration des mobiles pourrait doubler d'ici une dizaine
d'annes. Par ailleurs, l'arrive des services de 3me gnration devrait
enrichir l'offre mobile et donner un nouveau souffle au march des
tlcommunications au Royaume du Maroc.
2. Les services fixes :
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41
Finance-comptabilit
En revanche, il y a un risque pour que le dveloppement du

mobile se fasse au dpend du fixe. En effet, avec un taux de
pntration des lignes fixes relativement bas, le Royaume du Maroc
pourrait cumuler un retard important par rapport des pays
comparables. Pourtant, le march marocain prsente un fort potentiel
pour le dveloppement de ce service. Le taux de pntration des
services fixes pourrait lgitiment plus que doubler dans les dix
prochaines annes.
L'ouverture la concurrence de ces services constitue une priorit
pour l
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essentiellement par des Fournisseurs de Service Internet (FSI). Ce
march est fortement domin par Menara qui est la marque
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march de 88% tous accs confondus, et de 94% sur ADSL (source
ANRT, Aot 2004). Les autres FSI se partagent le reste du parc, sans
pour autant connatre des volutions positives majeures. Par ailleurs,
le nombre de FSI commercialisant des accs Internet na cess de
diminuer ces dernires annes, aboutissant une situation de quasi
duopole entre deux principaux intervenants : MENARA et MAROC
CONNECT, alors que le nombre des FSI se comptait en plusieurs
dizaines quelques annes plutt.
Section II : Prsentation gnrale de MAROC TELECOM

I. Prsentation de MAROC TELECOM
Itissalat AI-Maghrib (IAM), galement appele MAROC
TELECOM, est une socit anonyme Directoire et Conseil de
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jour, le seul oprateur global de tlcommunications au Maroc.
MAROC TELECOM a faonn le paysage des tlcommunications
marocaines et son histoire est indissociable de celle de la
modernisation des infrastructures du Royaume qui se prsente comme
suit :
1984 :cr
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National des Postes et des Tlcommunications) ;
1987 : Numrisation du rseau fixe, dploiement du premier rseau de
tlphonie mobile la norme NMT450 ;
1990 : acclration de la modernisation du rseau fixe ;
1994 :ouverture du service de tlphonie mobile la norme GSM ;
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42
Finance-comptabilit
1995 : lancement du service Internet ;

1997 : promulgation de la loi 24-96 qui tablit et dfinit le cadre du
secteur des tlcommunications ;
26 Fvrier 1998 : Naissance de la Socit Anonyme statut priv :
Itissalat Al Maghreb (MAROC TELECOM) ;
Fvrier 2001 : Ouverture du capital de MAROC TELECOM un
partenaire stratgique : Vivendi Universal ;
18 dcembre 2004 : acquisition de Vivendi Universal de 16% du
capital de MAROC TELECOM et son entre en bourse de Casablanca et
de Paris.
II. Les services offerts par MAROC TELECOM

Entreprise de proximit, MAROC TELECOM est prsente sur tout
le territoriale du royaume qui se traduit par son intervention sur
plusieurs marchs.
1. Tlphonie Mobile :
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MAROC TELECOM compte plus de 5,2 millions de clients fin dcembre
2003(
+617000cl
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68 %. Plus de 95 % de la population marocaine est couverte par le
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la qualit de service :
Le taux de succs des appels est de 95% tandis que le taux de coupure
est infrieur 2%.
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r davantage de
choix ses clients. A cot de 9 forfaits existants, 1nouveau forfait de
15 heures a t mis en place. De nouveaux services valeur ajoute
ont t proposs aux clients autour des MMS et du GPRS offerts en
exclusivit au Maroc, et du SMS.
Points critiques :
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sdu mobi
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2. Tlphonie fixe :
Nouvelles offres :
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de ses gammes de produits et ses offres tarifaires.
Des offres riches et innovantes :
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Finance-comptabilit
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on.Quant
aux forfaits plafonns El Manzil, ils se sont enrichis avec une nouvelle
offre. A fin 2003, le parc de lignes fixes de MAROC TELECOM s'lve 1,2
million, soit une hausse de 8 % par rapport 2002.
La qualit de services :
Le taux de signalisation des drangements est en diminution continue
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gnant13,
7% l
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anne2003. 96,9% de ces drangements

sont relevs en moins de 24h et 99,5% dans les 2jours qui suivent leur
signalisation.
La proximit :
La publiphonie continue son chemin de dveloppement pour une
meilleure proximit de sa clientle. Avec un parc de publiphones
carte puce encore plus tendu, de haute technologie et une politique
de diversification produit soutenue, adapte tous les types de
budgets, la publiphonie de MAROC TELECOM devient un des moteurs de
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Points critiques :
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que MAROC TELECOM a cont
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communications internationales, le cot de la communication des
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3. Internet :
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accs
Internet et dans le dveloppement de contenus en ligne. Ainsi, fin
dcembre 2003, 47 000 clients rsidentiels et entreprises sont abonns
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soit une progression de 40 % par rapport l
annepr
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part de march de 72 %. En septembre 2003, MAROC TELECOM a lanc
son service ADSL et enregistre dj plus de 3 500 abonns la fin de
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anne.Cet accs la haute technologie rpond surtout une forte

demande d
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ange de la population. Les grosses
entreprises industrielles et les cadres avaient fait part de leur dsir
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dtermins par le dbit dsir : 128 Kbps (kilo bits par secondes), 256
Kbps et 512 Kbps. Les prix, comprenant le cot de ligne ADSL et du
forfait Menara, sont respectivement de 479 dirhams (44 euros), 859 dh
(79 euros) et 1 609 dh (147,5 euros).
Points critiques : Pet
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de tlchargement. Au del du seuil autoris par leur forfait, ils
doivent payer une majoration de 1,50 dh TTC par mga-octet
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Finance-comptabilit
pas la possibilit de contrler la consommation de leurs clients.

Et qui pourraient se retrouver avec de grosses sommes horsforfait payer.
4. Rseaux et services :
Le rseau de MAROC TELECOM est en dveloppement continu pour
accompagnerl
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multiples diversifies de la clientle.
Avec une efficacit de 98%, le rseau se caractrise par une grande
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Points critiques : MAROC TELECOM continue son effort de
dploiement pour assurer une couverture optimale. Le rseau
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ementde 34 200 km alvoles et de
8millions de km-paires
III. Rseaux commerciales de MAROC TELECOM

MAROC TELECOM a plac la relation et la satisfaction du client au centre
de sa stratgie commerciale : rseau dense de distribution anim par
des professionnelles comptent
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outils de communication.
Rseau de distribution indpendant : GSM AL MAGHREB est un
distributeur exclusif de MAROC TELECOM qui couvre tout le
territoire avec plus de 300 agences et dont MAROC TELECOM
dtient 35% de son capital.
MAROC TELECOM dispose de plus de 13 agences Entreprises rparties
sur tout le royaume et spcialises selon la catgorie de la clientle.
Rseau de distribution indirecte : 17 000 revendeurs et des
partenaires tels que MARJANE, BARID AL MAGHREB,
SOCHEPRESS, TOTAL et la Rgie des Tabacs.
IV. Politique de ressources humaines de MAROC TELECOM

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oppement de MAROC TELECOM, la
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rglement intrieur, une nouvelle classification des emplois, une
architecture de la rmunration plus adapte et un nouveau systme
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mances.
MAROC TELECOM emploie 12 094 salaris dont 2 550 cadres. Facteur de
dynamisme interne, 60% du personnel a moins de 40ans.
La formation est une des cls de la russite de son entreprise en
mutation. Aussi, MAROC TELECOM y porte une grande attention et ceci
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45
Finance-comptabilit
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formation (prs de 35 000 en 2003).
V. Les principes stratgies de MAROC TELECOM
une politique commerciale centre sur le client ;

une gamme de produits riche et innovante ;
occuper une place de leader pour le tlphone mobile ;
une stratgie de relance pour le tlphone fixe ;
Internet :MAROC TELECOM pr
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VI. Le
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eMAROCTELECOM
1. Organigramme :
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46
Finance-comptabilit
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Organise en Directions Gnrales, Centrales et Rgionales autour de
ses mtiers et services, MAROC TELECOM r
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activits oprationnelles Mobile et Fixe et Internetet
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fonctions supports, Rseaux & Services et Administratif & Financier. A
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47
Finance-comptabilit
MAROC TELECOM est dcentralise avec sept Directions Rgionales

(Rabat, Casablanca, Marrakech, Agadir, Settat, Fs et Oujda)
disposant chacune de structures oprationnelles et de fonctions
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3. les principes missions des entits :
Ple Fixe & Internet :
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Ple Mobile :
Le ple mobile a pour mission de concevoir et de commercialiser
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avec les besoins de la clientle, la pointe de la technologie, rpondant
aux normes internationales et dans les meilleures conditions tarifaires.
Ple Rseaux & Services
Les missions du Ple Rseaux & Services sont :
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place de plates-formes permettant la diversification de la panoplie de
services offerte la clientle rsidentielle ou professionnelle (Rseau
Intelligent, Messagerie Vocale, GPRS...) ;
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service et par des oprations continues de maintenance prventive et
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Ple Administratif & Financier :
Le Ple Administratif & Financier a un double rle:
un rle de contrle (investissement, budget, reporting
financier et trsorerie) ;
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planification et tudes conomiques et stratgiques).
Il assure galement le suivi des relations investisseurs et la
communication financire.
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48
Finance-comptabilit
IX. Pour un futur plus performant :

Permettre MAROC TELECOM d
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Le 20 Fvrier 2001, Vivendi Universal a acquis 35% du capital. Le 18
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salde 16% du capital de MAROC
TELECOM et son entre en bourse de Casablanca et de Paris. MAROC
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expertise dans le secteur des tlcommunications.
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de nouvelles mthodes de mesures et de gestion conformes aux
standards internationaux.
Cet accord permet Vivendi Universal, partenaire stratgique
dtenant le contrle oprationnel de Maroc Telecom depuis dbut
2001, de porter sa participation de 35% 51% et, ainsi, de prenniser
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de Maroc Telecom, Vivendi Universal dtient, du fait de sa
participation actuelle, 51% des droits de vote de Maroc Telecom
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du capital, Vivendi Universal prennise son contrle.
Section III : Prsentation gnrale de MEDI TELECOM

I. Prsentation de MEDI TELECOM
Lorsque le Maroc mne une politique rsolument libral face la
mondialisation des changes de biens et services, MEDI TELECOM
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deviennent disponibles ou et quand le citoyen en a besoin.
MEDI TELECOM est issu d'un partenariat idal entre des leaders
marocains de l'industrie et de la finance et deux multinationales du
secteur des tlcommunications. Forts d'expriences internationales,
les groupes Telefonica et Portugal Telecom apportent leur matrise des
nouvelles technologies des tlcommunications. Leaders dans leurs
activits respectives, les partenaires marocains de Mdi Tlcom
investissent le champ des nouvelles technologies de l'information.
ent
r
epr
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se
49
Finance-comptabilit
Le Groupe Telefonica, Oprateur global cot dans les principales

bourses du monde et premire multinationale espagnole, affiche un
des plus gros chiffres d'affaires mondiaux du secteur. Centr sur les
tlcommunications et les multimdia, le groupe Telefonica fournit des
centaines de millions d'accs aux utilisateurs finaux. Sa participation
hauteur de 32,18 % dans le capital de Mdi Tlcom, dcoule de
la stratgie commune mise en place avec Portugal Telecom de s'investir
dans les marchs mergents trs forts potentiels tel que cela a t
fait en Amrique latine et en Afrique.
Le Groupe Portugal TelecomGroupe, premire compagnie portugaise
de tlcommunications, est galement prsent sur les marchs
financiers mondiaux. Engag dans la tlphonie fixe et mobile,
Portugal Telecom vise un dveloppement important grce au secteur
multimdia. Adossant sa croissance sur des secteurs et des marchs
forts potentiels, le groupe dtient 32,18 % du capital de Mdi
Tlcom.
Le Groupe BMCE Bank, avec 18,06 % du capital apporte sa
connaissance approfondie du tissu socio-conomique du pays. Le
premier groupe financier marocain affirme ainsi sa volont
d'entreprendre en s'engageant dans le plus gros investissement priv
de l'histoire du Maroc moderne.
Le Groupe HOLDCO, industriel de premier plan conscient des
mutations de la socit et acteur majeur du dveloppement
spectaculaire de la distribution des hydrocarbures, renforce, avec 9,93
% du capital, son positionnement d'entreprise l'coute des besoins
du consommateur.
La Caisse de Dpts et de Gestion, investisseur financier de
rfrence, confirme, avec une participation de 7,66 %, son
engagement dans les grands projets qui contribuent la construction
de l'avenir du pays.
ent
r
epr
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se
50
Finance-comptabilit
Les partenaires de MEDITELECOM :
9,93%
7,66%
32,18%
18,06%
32,18%
Groupe Telefonica
BMCE bank
CDG
Groupe Portugal Telecom

Groupe HOLDCO
II. Les produits et services offerts par MEDI TELECOM

1. les produits de MEDI TELECOM :
Sans abonnement MdiJAHIZ
Depuis mars 2000, MEDI TELECOM commercialise MdiJAHIZ, la
carte sans abonnement, sans engagement. MdiJAHIZ permet une
parfaite matrise de la consommation : ne payez que ce vous parlez, en
achetant l'avance un crdit de communication prdtermin.
Parce que les besoins sont diffrents en matire de tlphonie mobile,
MdiJAHIZ propose 3 variantes adaptes au profil de consommation :
MdiJAHIZ Rouge , MdiJAHIZ Amis & Famille , MdiJAHIZ Fun
Avec abonnement :
Les abonnements Mditel conjuguent simplicit, praticit et
accessibilit :
Simples : De 12 ou de 24 mois, les abonnements Mditel
s'adaptent parfaitement et simplement tous les besoins.
Pratiques : Communiquez d'abord, payez plus tard.
Accessibles : Un abonnement mensuel fixe vous donne accs au
monde du mobile et ses services.
2. Services de MEDI TELECOM :
Une offre multiple et complte de services est mise la disposition de

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51
Finance-comptabilit
l'innovation et l'coute du client sont les deux priorits de MEDI

TELECOM.
Offre des entreprises :
NO est la solution intelligente et complte qui permet de raliser des
conomies pour les entreprise. Modulable, cette solution fait bnficier
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III. Rseaux et services

A la pointe de la technologie en terme de tlphonie mobile, les
groupes telefonica et Portugal telecom ont dvelopp des rseaux de
tlcommunication performants dans des modles conomiques et
sociaux proches de celui du Maroc.
Les expriences probantes de ces entreprises sur les marchs sudamr
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commercial fond sur un capital humain conscient des valeurs
essentielles requises par un service la clientle de qualit. MEDI
TELECOM bnficie des acquis de ces deux multinationales et va encore
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Les centraux rgionaux et stations relais implants grce des
techniques prouves offrent une qualit de ser
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TELECOM ouvre la voix, pour MEDI TELECOM,d
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complmentaire, roaming international, confrence trois, renvoi
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e.
IV. Rseaux commerciales de MEDI TELECOM :

Rseau de
distribution
internationaux.
moderne
conforme
aux
standards
V. Politique de ressources humaines de MEDI TELECOM

Comme toute technologie s
appui
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out sur des moyens
humains, MEDI TELECOM met les meilleurs professionnels au service de
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appelen passantpar
les dpartements financiers, commerciaux, marketing informatique et
juridique, MEDI TELECOM a dfini et excute un plan de recrutement
ambitieux. Engager dans un vaste programme de formation OFPPT
MEDI TELECOM fait du transfert de technologie et du dveloppement des
comptences
ses principales priorits en terme de ressources
humaines. Performance responsabilit, leadership sont les valeurs
phares que cultive les employs de MEDI TELECOM.
ent
r
epr
i
se
52
Finance-comptabilit
Les femmes et les hommes de MEDI TELECOM ont contribu par leur
savoir faire et leur professionnalisme au lancement russi de MEDI
TELECOM .
X. Les principes stratgies de MEDI TELECOM:

Oeuvr
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villages des grands centres urbains;
connecter des personnes entre elles quel que soit l'endroit o
elles se trouvent ;
optimiser son potentiel humain.
VII. Le
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chi- fonctionnelle, toutes les directions
sont directement attachs au directeur gnral, la ligne staff est
reprsente sous forme de directions lies au sommet stratgique il
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relations institutionnelles, direction planification stratgique.
Cette structure est foncirement centralisatrice, mme si le directeur
gnral est un fervent partisan de la dcentralisation des tches et de
dlgation des responsabilits, il reste le seul pouvoir trancher les
pr
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s,ceux quidpassent l
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fonction et qui lui remontent ncessairement. Cette structure a
tendance produire des managers spcialistes :l
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service fonctionnel est du fait de sa format
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accumule, le meilleur spcialiste pour ce poste. Par contre, aucun
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al
i
st
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aspirer un poste de direction gnrale.
3. Nouveau organigramme :
Directeur gnral
Miguel MENCHEN
Secrtaire gnral
Communication et relations
institutrionnelles
Yago BAZACO
Nabil BERRADA
Ple commercial
Ple technique
Ple Financier
Moncef BELKHAYAT
Manuel ANDRADE
Antonio GASPAR
Finance-comptabilit
4. Commentaire sur le nouveau organigramme :

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lonten ef
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yappor
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quelques changements le vendredi 14 janvier 2005. La principale
innovation porte sur la cration de trois nouveaux ples, dont les
responsables prendront dsormais toutes les dcisions lies au
management oprationnel. Le premier ple (marketing, commercial,
clientle et relations avec les oprateurs) est occup par Moncef
BELKHAYAT, auparavant directeur central commercial. Le deuxime
(
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seaux,pl
at
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mesdeser
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on)estdi
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par Manuel ANDRADE, auparavant directeur central rseaux. Quant
au ple Ressources, Contrle et Finances, il est pris en charge par
Antonio GASPAR, qui vient de quitter Portugal TELECOM pour
rejoindre Mditelecom.
Les responsables des activits dites support n
ontpaschang.Yago
BAZACO reste secrtaire gnral et Nabil BERRADA directeur de la
communication et des relations institutionnelles. Auparavant, le
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hui
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quipe managriale est compose des deux fonctions support ainsi que
des trois responsables de ple, qui remplacent les anciens directeurs
centraux. Pour expliquer ces changements, la filiale de Tlefonica
prcise que cette nouvelle organisation est davantage oriente vers le
client. Elle vise accompagner de la manire la plus efficace possible
l
accl
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on desact
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clientle et le dveloppement des services aux entreprises.
Le groupe estime que les principes fondamentaux de cette nouvelle
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sfaction du client au centre de tous
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tausside mettre les processus des business
units et des products manager au service du ple commercial et de
sparer les activits oprationnelles des activits stratgiques ou de
support .
Conclusion :
En guise de conclusion, la structure divisionnelle et ses variantes sont
particulirement adaptes aux entreprises taux de diversit trs lev
et ayant de nombreux segments stratgiques diffrents ( le cas de
MAROC TELECOM). La structure fonctionnelle reste par contre
parfaitement adapte aux entreprises mono activits ou degr de
diversit trs faible ( le cas de MEDI TELECOM), et ce quelle que soit leur
taille, agissant en outre dans des environnements relativement peu
turbulents.
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Finance-comptabilit
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un systme en interaction avec son extrieur. Vient ensuite les
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ganisation qui cherchent
comprendre le fonctionnement des entreprises en intgrant des
variables nouvelles comme le comportement des acteurs et des
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donn lieu des nouvelles tendances en mat
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Les organisations voluent en fonction de leur stratgie, des
fonctions assurer et des activits. Mais insre dans un
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sa stratgie. La reconnaissance du rle de la structure dans le
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stratgie-structure mais ne fait que le renforcer. Le vrai pouvoir de la
direction gnrale est plus clair : dfinir les objectifs et la stratgie,
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57
Finance-comptabilit
Chantal BUSIENAULT & Martine PRETET, ECONOMIE ET

GESTI
ON DE L
ENTREPRISE Edition EDUCAPOLE Gestion
2001
Jacque Chaige,
LE KNOWLEDGE MANAGEMENT Ed
Harvard Business Nouveaux Horizon 2001
Serge
RAYNAL, LE
MANAGEMENT
Edd
Or
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on2002
PAR
PROJET
LucBOYER,NoelEQUI
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ORGANISATION THEORIE ET
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on2003
Jean GERBIER ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT
DE L
ENTREPRI
SE
Michel
BUSSIERES
LE
MANAGEMENT
DIMENSIONNEL , dition NATHAN Entreprise.
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MULTI-
58

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