ESTRATEGIAS

Es la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al

entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los
riesgos en funcin de objetivos y metas.
Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos
preguntas:

Qu es nuestro negocio?

Qu debera ser?

Por otro lado Alfred Chandler JR. la define como la determinacin de

metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de
los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr
dichas metas.
Igor Ansoff especfica a la estrategia como el lazo comn entre las
actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que
definan la esencial naturaleza de los negocios en que est la
organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro.
En resumen, podemos definirla como un conjunto de actividades, fines y
recursos que se analizan, organizan y plantean de tal manera que
cumplan con los objetivos que la organizacin determino en cierto
tiempo.

PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a
la organizacin llevar a cabo sus objetivos.

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la

eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios
para conseguirlos
(A.Chandle)

Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno

(H. Ansoff)

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia

formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus
objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales
objetivos
(M. Porter)

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
Existen cuatro elementos fundamentales en la estrategia que en
conjunto forman un todo.

Visin: Se refiere a la visin que tiene el lder de la empresa a

largo plazo de la misma. As como de los negocios en los que
buscar incursionar, cuales dejara de lado, cuales conservara, etc.

Posicionamiento: Se deber determinar el posicionamiento

necesario para la compaa y tambin el de sus productos en el
consumidor, lo cual se lograra gracias a los impulsores de
posicionamiento, nicos de la compaa. Estos impulsores no
deben de ser modificados ya que significa un reposicionamiento
total y muy elaborado con un anlisis previo.

Plan: Despus de haber llevado acabo los dos primeros factores,

se puede pensar en determinacin y aterrizar las metas, las cuales
requerirn un plan estratgico.

Patrn Integrado de Comportamiento: Finalmente se dar la

integracin total de dichos factores formando la estrategia, la cual
deber de ser conocimiento de todos los integrantes de la
compaa ponindola en prctica.

Como elaborar una estrategia

La planificacin es un proceso en el cual se definen de manera
sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas maestras, de la
empresa u organizacin, y se pueden desarrollar en guas dedicadas
para la accin, se asignan recursos de la manera ms eficiente, y se
plasman en documentos (planes).
La planificacin estratgica da claridad sobre lo que quieres lograr y
cmo lo vas a conseguir.
La estrategia permite responder a las siguientes preguntas:

Quines somos?

Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?

Qu problemas estamos tratando?

Qu influencia queremos causar?

Qu asuntos crticos tenemos que responder?

Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras

prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar

a lo siguiente:

Cul debera ser nuestro objetivo inmediato?

Cmo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro

objetivo?

Quin hace el qu y cundo? (ver la herramienta sobre

Planificacin de accin).

La estrategia indica cmo vamos a llegar a cumplir los objetivos, es el

camino que debemos seguir.
Para poder identificar esta estrategia es necesario establecer:

Objetivos corporativos

Misiones y metas que se haya definido la empresa

Diagnstico de la situacin

La estrategia se convierte en programas de accin para cada uno de

los componentes incluyendo planes, presupuestos, controles, etc.

CINCO P PARA ESTRATEGIA

Otra forma de clasificar a las estrategias, es la que sealan Mintzberg y
Quinn (1988), en sus 5 P (por su origen ingls) para las estrategias:
1. Plan (Plan): Curso de accin consciente mente determinado.
Gua o conjunto de guas para enfrentar una situacin,
elaboradas con antelacin a las acciones a las cuales sern
aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un
propsito determinado.

2. Ploy (Estratagema o maniobra): Forma especfica propuesta

para superar a un oponente o competidor.
3. Pattern (Patrn): Regularidades del comportamiento
ocurren a la prctica sin estar preconcebidas.

que

4. Position (Posicin): Forma de ubicar a la organizacin en el

entorno. Representa una condicin mediadora o calce (match)
entre la organizacin y su entorno.
5. Perspective (Perspectiva): Forma particular inherente a la
organizacin, de percibir el mundo. La estrategia es a la
organizacin lo que la personalidad al individuo.
CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS
1. ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto
de estrategias competitivas que buscan el desarrollo general de una
empresa.
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja
competitiva para la empresa, ya sea a travs de un liderazgo en
costos, una diferenciacin o un enfoque.
LIDERAZGO EN COSTOS
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos
al precio unitario ms bajo disponible en el mercado a travs de una
reduccin en los costos.
Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor
relacin valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que
los de la competencia, pero a un menor precio), o simplemente
ofrecer productos al menor precio disponible.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente
obtener una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar
las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los
competidores que no puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta estrategia
son:

Aprovechar las economas de escala.

Elaborar productos de manera estandarizada.
Producir en grandes volmenes.
Usar suministros eficientes de materia prima.

Simplificar el diseo del producto.

Aprovechar las nuevas tecnologas.
Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
Crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores.
Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados

amplios, ya que en mercados reducidos no habra muchas ganancias
debido a que los mrgenes de utilidades por producto al utilizar esta
estrategia son generalmente pequeos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando el mercado est compuesto por consumidores que son

sensibles a los precios.
Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacin en el
producto.
Cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias
entre una y otra marca.
Cuando existe un gran nmero de consumidores con una gran
capacidad de negociacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue

a ser imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las
ganancias en el mercado, y que el inters de los consumidores cambie
hacia otras caractersticas del producto distintas al precio.

DIFERENCIACIN
La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender
productos considerados nicos en el mercado y que ofrezcan algo que
les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la
preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de
aumentar los precios en caso de que stos reconozcan las
caractersticas diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una
diferenciacin son:

En
En
En
En
En

el diseo del producto.

sus atributos o caractersticas.
su desempeo o rendimiento.
la calidad.
la marca.

En
En
En
En

brindar un buen servicio o atencin al cliente.

la atencin personalizada.
la rapidez en la entrega.
ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciacin es eficaz tanto en mercados amplios

como en mercados reducidos, pero solo cuando la caracterstica o las
caractersticas diferenciadoras del producto son difciles de imitar por
la competencia.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando el mercado est compuesto por consumidores que son

poco sensibles a los precios.
Cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las
necesidades y preferencias de los consumidores.
Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son
diversas.
Cuando los productos existentes se diferencian poco entre s.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la

competencia llegue a copiar rpidamente las caractersticas
distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren lo
suficiente.

ENFOQUE
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento
especfico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir
o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de
un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que
existe para los productos.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en
un mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser ms eficiente
de lo que se sera atendiendo a un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

Concentrarse en un grupo especfico de consumidores.

Concentrarse en un mercado geogrfico en particular.
Concentrarse en una lnea de productos.
Cerrar una o ms divisiones para concentrarse en la que mejor
rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que

en mercados amplios las economas de escala favoreceran a las
empresas que utilizasen una estrategia de liderazgo en costos, y
cuando el segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande
como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias

especficas.
Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el
mismo segmento de mercado.
Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar
las estrategias de liderazgo en costos o de diferenciacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la

competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado
elegido y decida tambin dirigirse a ste, que se realice una mala
segmentacin, y que se est desaprovechando la oportunidad de
atender a otros segmentos de mercado.

2. ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS

1.

Las Estrategias de Integracin.

2.

Las Estrategias Intensivas.

3.

Las Estrategias de Diversificacin.

4.

Las Estrategias Defensivas.

1. Las Estrategias de Integracin.

Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia
atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto
con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las
estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa
controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
1.1.

Integracin hacia delante:

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas.

Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante
consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden
expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos
y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
1.2. Integracin hacia atrs:

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los

proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia
atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La
estrategia puede resultar muy conveniente cuando los
proveedores actuales de la empresa no son confiables, son
caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran
productos basndose en consideraciones ambientales, como
por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues, algunas
empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener
mayor control sobre los proveedores de empaques.
1.3. Integracin horizontal:
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una
mayor cantidad de acciones de los competidores de una
empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la
administracin estratgica es que usa cada vez ms la
integracin horizontal como estrategia para el crecimiento.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores
permiten aumentar las economas de escala y mejoran la
transferencia de recursos y competencias.

2. Las Estrategias Intensivas.

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el
desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias
intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la
posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.

2.1. Penetracin en el Mercado:

Pretende aumentar la participacin del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, en los
actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para
la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o
tambin en combinacin con otras. La penetracin en el
mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el
gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con
artculos o reforzar las actividades publicitarias.
2.2. El Desarrollo del Mercado:
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos
y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el

desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms

favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para
conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros.
La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito
porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio
al cliente.
2.3. El Desarrollo del Producto:
La estrategia para el desarrollo del producto pretende
incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de
los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo
del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin
y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las
pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As
podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y
con caractersticas diversas; como en los sabores, colores,
olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.

3. Las Estrategias de Diversificacin.

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin:
concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las
estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad
porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para
administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad,
la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: "Los
gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia." De ah
que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos
rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.
3.1. La Diversificacin Concntrica:
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados,
se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un
ejemplo de esta estrategia es Claro, una compaa de telfono,
que empez a dar servicio de televisin por cable e internet.
3.2. La Diversificacin Horizontal:
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn
relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin
horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificacin del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales.
3.3. La Diversificacin en conglomerado:

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados.

Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado,
basndose, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar
las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

4. Las Estrategias Defensivas.

Adems
de
las
estrategias
integradoras,
intensivas
y
diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa
de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la
liquidacin.
4.1. La Empresa de Riesgo Compartido (Joint Venture):
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy
popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen
una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando
sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras
o ms constituyen una organizacin independiente, pero
comparten las acciones de capital de la nueva entidad.
Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin
se usan cada vez ms porque permiten que las compaas
mejoren
sus comunicaciones y redes,
globalicen
sus
operaciones y disminuyan sus riesgos.
4.2. El encogimiento:
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la
reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de
ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a
fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin.
Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos
limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y
medios de comunicacin. El encogimiento puede significar
la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el
dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos,
el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas
obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de
empleados y la institucin de sistemas para el control
de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo
efectivo de estrategia para encogerse.
4.3. Desinversin:

La desinversin implica vender una divisin o parte de una

organizacin.
4.4. Liquidacin:
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su
valor tangible.

3. ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECFICAS

Son las estrategias alternativas con nombre propio, las cuales se van
a implementar para alcanzar la visin esperada al alcanzarse los
objetivos de largo plazo. Se presentan algunas estrategias especficas
que provienen de posibles estrategias alternativas y modalidades.
- Fusionarse con alguna otra empresa.
(Integracin horizontal. Modalidad fusin horizontal).
- Tercerizar la publicidad en la organizacin.
(Desposeimiento).
- Exportar a otro continente
(Desarrollo de mercados).

4. ESTRATEGIAS INTERNAS
Las estrategias internas son las que se desarrollan al interior de la
organizacin con el fin de prepararla para desarrollar estrategias
externas con mayor probabilidad de xito.
La evaluacin interna ayuda a visualizar las estrategias internas que
mejoren las debilidades de la organizacin y poder hacer uso intensivo
de las competencias distintivas y fortalezas para competir con xito
en el sector industrial.

GERENCIA DE PROCESOS

Usualmente la gerencia maneja funciones, las cuales son verticales y con poca
comunicacin horizontal. La gerencia de procesos cambia el paradigma gerencial al

contar con un ente medible, el cual se disea, se mejora, y se redisea si las mejoras
no incrementan la productividad.
La productividad es un ratio que compara los resultados obtenidos con relacin a los
recursos usados.

CALIDAD TOTAL O MEJORAMIENTO CONTINUO DE

PROCESOS
La calidad total est en el mejoramiento continuo de los
procesos. Las gerencias deben buscar formas innovadoras de
incrementar la productividad de las organizaciones pues
manejan recursos cada vez ms escasos.

REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS (BPR)

La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Champy (1993), es la
revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar

mejoras

espectaculares

en

medidas

crticas

contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad,

servicio, y rapidez.

TURNAROUND/DOWSIZING/RIGHTSIZING
Son estrategias que se desarrollan para reducir el tamao de la
organizacin, muchas veces, como resultado de haber crecido
circunstancialmente, o de tratar de alcanzar algn tamao
adecuado, o finalmente, de hacer una reconversin o una
reestructuracin general para comenzar de nuevo.

REFERENCIACION (BENCHMARKING)
El Benchmarking es un proceso sistemtico continuo para
evaluar productos, servicios y procesos de trabajos de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores

prcticas,

con

el

propsito

de

realizar

mejoras

organizacionales. Esta referenciacin se puede hacer solo, vi

alianzas (joint ventures), o va terceros (outsourcing)
Las ventajas del benchmarking son:
- Aprender de los mejores del mundo.
- Tener referencias altas de comparacin para mejorar.
- Es un proceso de investigacin permanente.
- Una herramienta que proporciona informacin til.

LA TERCERIZACION (OUTSOURCING)
La tercerizacin, o outsourcing, es conseguir recursos de una
fuente externa, es traer alguien de afuera, traer a otros que hagan
lo que uno no sabe hacer bien, o aquello que no es la razn del ser
del negocio.