La estrategia de extensin

internacional econmica de
Kola Real
Por: Christopher J. Robertson
Este caso proporciona un guion interesante y relevante de una
firma poseda por la familia que entra en el final bajo del mercado
de la cola en Per y se ampla en otros pases latinoamericanos.
Para un empresario de familia, o para un empresario que busca
caminos comerciales en Amrica Latina, esto examina Ajegroups
como planificacin estratgica que aprovechar oportunidades de
extensin en la regin puede servir como un cuento aleccionador o
como una avenida hacia el futuro crecimiento. El caso es
acompaado por comentarios de expertos del practicante.
Fondo
Ajegroup Corporation, el nuevo nombre para Industria Aaos, se cre a
finales de los aos 1980 en Ayacucho, Per, una ciudad localizada en la
base de las Montaas de Andes, aproximadamente 350 millas de Lima.
Haba una deficiencia en la distribucin de refresco durante este perodo
debido a la carencia del acceso a carreteras en la regin. La situacin era
an peor en la ciudad de Ayacucho, donde la lucha incesante del grupo
terrorista, el Camino Brillante, se centr y que, entre 1980 y 1992, caus la
muerte de miles de personas en todo el pas. Los guerrilleros del Camino
Brillantes no permitieron la entrada de camiones en la regin de Ayacucho
de Per, sobre todo si transportaran productos extranjeros.
Mientras el resto de Per temi la campaa del Camino Brillante del terror a
finales de los aos 1980, Eduardo y Mirtha Aaos vieron una oportunidad:
producir una bebida econmica la cual llam Kola Real, en su propio
traspatio y vendrselo a la comunidad local. Debido al terrorismo crnico, la
ciudad de Ayacucho slo tena un pequeo suministro de los refrescos. Los
camiones de Pepsi y Coke que intentaron traer productos de Lima eran
rutinariamente robados por rebeldes. Finalmente. Coke y Pepsi parado o
considerablemente reducido la frecuencia de distribucin a la ciudad de
Ayacucho. Hacia 1988, la familia de Aaos sac una segunda hipoteca en
su llevado y comenz el negocio de produccin y embotellamiento de
refrescos con aproximadamente 30. 000$.
A fin de penetrar el mercado de refresco local, la familia de Aaos sirvi
kola Real en viejas botellas de cerveza de 620mL que era el estndar para
esta regin de Amrica Latina. En 1991, la familia abri una nueva planta en
Huancayo con una mquina manual que realz la produccin y requiri a 15
trabajadores de jornada completa. Hacia el final de 2006, la compaa tena
14 plantas estratgicamente localizadas en todas partes de Per en
ciudades como Lima, Huaura, Sullana y Trujillo (la Tabla I). En 1999, la
compaa tena ventas en total los Estados Unidos $31 millones, 24% ms

que el ao anterior. Este crecimiento era un resultado, principalmente de la

penetracin en el mercado en Lima y Caracas, Venezuela. Hacia 2001, los
ingresos de la compaa ascendieron a los Estados Unidos $38. 5 millones
como el resultado del xito en otros mercados internacionales, como
Ecuador y Mxico. En 2004, la compaa tena ventas en total los Estados
Unidos. $50 millones, acercndose dos veces al nivel de ventas como 1999
a consecuencia de la penetracin continua de mercados internacionales
existentes y nuevos, incluso Costa Rica. En 2005, el 70% de las ventas de la
firma fue generado por el negocio en mercados externos.
Desde su inicio, Ajegroup Corporation financi el crecimiento de Kola Real
con fondos generados de operaciones, ms bien que con prstamos
bancarios. La compaa tambin cont con el apoyo de proveedores. Que
tendi a aumentar ya que realizaron que la compaa realiz sus
obligaciones.
En el diciembre de 1998, la compaa decidi producir Kola Real en botellas
tanto de 620 como de 250mL. La compaa tambin distribuy Kola Real en
botellas plsticas no retornables de 1,500 y 620mL.
A principios de 2006, la familia de Aaos tena que definir mejor sus
proyectos de crecimiento internacional y estrategia. El xito reciente de sus
productos, como Big Kola, en Mxico, Venezuela, Ecuador y Costa Rica
valid la asuncin que verdadero, el lugar del final bajo en la industria de
refresco existi, sobre todo en Amrica Latina. La pregunta apremiante era
dnde ir despus? Qu pas tuvo sentido desde un punto de vista de
extensin internacional? Y podra la firma seguir amplindose mientras
rechazando el concurso aumentado al final perder por productos de Pepsi y
Coke en la fortaleza de Ajegroup y el pas llevado de Per? Adems, cunto
sera capaz la compaa de sostener su ventaja competitiva, sin una
adaptacin significativa de su estrategia econmica principal?

Tabla 1 Plantas de Ajegroup en todo el mundo

ao

Pas/Ciudad

Peru
Despus de varios aos de la regla militar, en 1980 el Per volvi a una
democracia, pero experiment problemas econmicos y muera el
crecimiento de grupos de insurreccin violentos. El presidente Alberto
Fujimori fue elegido en 1990, conduciendo una dcada que vio una vuelta

dramtica en la economa y progreso significativo en la disminucin de la

actividad guerrillera. Sin embargo, Fujimori, la confianza aumentada en
medidas autoritarias y una depresin econmica a finales de los aos 1900
llevaron a la insatisfaccin aumentada por su rgimen. Fujimori gan la
reeleccin a un tercer trmino en la primavera de 2000, pero despus de
revelaciones de la corrupcin, el presidente del Congreso, Valentn
Paniagua, se hizo el presidente interino en el noviembre de 2000. Paniagua
condujo elecciones presidenciales libres y justas y elecciones
parlamentarias y transfiri el poder con Alejandro Toledo el 28 de julio de
2001 (ver el Apndice A para ms en Fujimori y Toledo). En junio de 2006, el
presidente Toledo volc al gobierno al presidente recin elegido, Alan
Garca, cambie cinco, ao del crecimiento econmico sostenido. El
presidente Garca gan la eleccin por un margen escaso sobre Humala, un
candidato izquierdista alineado estrechamente con Evo Morales de Bolivia y
Hugo Chavez de Venezuela. Garca era muy polmico, huy del pas,
durante diez aos (gastado en Francia y Colombia) despus de un trmino
de cinco aos anterior como el presidente a finales de los aos 1980 que
terminaron con terrorismo elevado, hiperinflacin y devaluacin monetaria

La situacin poltica corriente de Per

A principios de 2006, slo antes de la asuncin de Garca del poder, la
posicin de la aprobacin de Alejandro Toledo aument despus de caerse a
un nivel ms bajo absoluto del 7%. Antes, los miembros de Congreso y los
otros en los medios pidieron su dimisin. Toledo, la respuesta deba anunciar
la creacin de un nuevo gabinete independiente, su quinto en tres aos,
para ayudarle a terminar su trmino. Los ciudadanos de Per vieron a Toledo
como "indeciso, poco fiable, e incapaz de la entrega en promesas de crear
cientos de miles de empleos. En el Per, el crecimiento econmico reciente
haba venido principalmente de minera y petrleo. Las industrias que
producen menos empleos; por lo tanto, el crecimiento econmico se aisl y
las ventajas no haban goteado abajo a la mayor parte de peruanos. As,
ms del 50% de la poblacin viva de menos de 2$ por da, mitad de estos
fabricacin menos de 1$ por da sin Embargo, la pobreza extendida no era la
causa primaria de Toledo, posicin de la aprobacin mnima rcord, pero
mejor dicho gastos del mando pobre. Una encuesta del Dato encontr que el
49% de peruanos crey que Toledo era personalmente responsable de la
imagen mala
La herencia del presidente Toledo al final era ms positiva, con una base
buena para futuro crecimiento econmico y relaciones fuertes formadas con
compaeros comerciales principales, como Japn. China y los Estados
Unidos.

Economa en el Per
Entre 2002 y 2005, la economa de Per creci en ms del 4. 5%, la tasa de
crecimiento ms rpida en Sudamrica durante el perodo. Per tena una
economa compleja con un sector relativamente moderno en las llanuras

costeras y un sector de la subsistencia en las montaas del interior, que fue

aislado por transporte pobre y comunicaciones. El poder econmico haba
estado tradicionalmente en las manos de un grupo de la elite de
ascendencia europea. Los servicios explicaron CDP del 65%, mientras la
industria, incluso la minera, explic el 26% y agricultura el 9%. La minera
era importante para la balanza de pagos, proporcionando el 48. 6% de Per,
ganancias de exportacin de la mercanca 2002, una proporcin que se
elev unas nuevas inversiones vinieron a la corriente. El sector
manufacturero era bastante diverso, con la comida, comida de pescado,
metales, acero, tejidos y petrleo que refina como los sectores ms grandes
(ver las Tablas 2 y 3).
Per, un pas con 26 millones de habitantes y con ms del 30% de la
poblacin que vive en Lima, era en gran parte una tierra de agricultores
campesinos y moradores del barrio de chabolas y subempleados. Del
personal total, el 10% se describi como profesionales, el 5% como tcnicos
y el 6% como jefes de oficina y trabajador. La infrautilizacin urbana se
clasific segn horas trabajadas y salarios recibidos. El estado reducido de
la economa nacional a partir de 1998 hasta 2001 se reflej en precios de
empleo decrecientes, y las promesas de la creacin de empleo haban sido
uno de los temas centrales de elecciones presidenciales.
La estrategia de la mayor parte de empresas grandes perseguidas durante
los aos 1990 y la primera dcada del milenio, deba apuntar a los
segmentos ms provechosos de la poblacin: la gente de niveles
socioeconmicos altos del pas que podra pagar moderado a altos precios
por los productos.
Todava Ajegroup Corporation no se interes en vender ms barato el
concurso, pero bastante creciente del mercado para los refrescos a travs
de la "democratizacin de suministro y precio". Esencialmente, ofreciendo
productos baratos, la compaa alcanz el sector inferior de la economa,
que represent al 85% de la poblacin urbana peruana. Las firmas de la
bebida grandes, como la Coca-Cola y Pepsi cortan sus precios en la
respuesta, causando una rentabilidad disminuida.

Tabla 2: Datos econmicos del Per

PIB por cabeza ($ al PPP)
PIB (% tipo de cambio real)
Consumo del gobierno (% de PIB)
Equilibrio de presupuesto (% de PIB)
Precios al consumidor (% Change
pa;av)
Deuda pblica (% de PIB)
Salarios por hora (USD)
Paro registrado (%)
Corriente saldo de la cuenta / PIB
Extranjero reservas de divisas

(m$)
Tabla 3 folleto

Poblacin (m)
PIB (mil US$ millones, tipo de
cambio del mercado
PIB (mil US$ millones, PPP)
PIB por cabeza (US$; tipo de cambio
del mercado)
PIB por cabeza (US$; paridad del
poder adquisitivo)
Tipo de cambio (avenida) Ns: US$

Estrategia Ajegroup's
La estrategia de Ajegroup's era simple: ofrecer grandes tamaos de bebidas
no alcohlicas de alta calidad a precios bajos. Mientras que los
embotelladores de Coca-Cola y Pepsi gastan 20% de sus ingresos en el
concentrado de bebida de Coca-Cola y Pepsico, la familia Aaos hizo sus
propias bebidas. En lugar de mantener una flota de camiones como la
mayora de los embotelladores de Coca-Cola y Pepsi hacen, Ajegroup
contrat a terceros para las entregas, incluso las personas con camionetas
de ms edad, abolladas. La empresa de publicidad mnima y participa solo
en un spot de radio de vez en cuando, basndose sobre todo en publicidad
oral.
El xito de Kola REAL'S ilustra cmo la guerra de las colas estaba cambiando
en muchos mercados de todo el mundo. Coca-Cola y Pepsi histricamente
vieron unos a otros como la nica competencia. Hoy, ambos estn
defendiendose de las alternativas del cliente, ya sea llamado marcas B,
como Kola Real, o las bebidas de marca propia vendidos por Wal-Mart y otra
cadena de tiendas grandes. Estos rivales ms baratos han estado
recortando las ganancias de Coca-Cola y Pepsi's, haciendo ms difcil subir
los precios. De acuerdo con el Wall Street Journal, Kola Real se ha convertido
en una amenaza poco probable que tanto Coca-Cola y Pepsi en una regin
donde los dos gigantes de refrescos disfrutaron de algunos de sus ms
fuertes mrgenes de beneficios globales. Al eliminar los volantes y
escatimar en reas como la publicidad, Kola Real ofreci muy bajo precio
que atraan a las regiones de mayor pobreza. Como resultado, la Compaa

capturado casi una quinta parte del mercado peruano y ha hecho

incursiones en Ecuador y Venezuela. Adems, la entrada Kola REAL'S en el
mercado mexicano fue impresionante. Mxico fue la joya de la corona en las
operaciones internacionales Coke's y el segundo mercado de bebidas
gaseosas mayor en el MUNDO despus de Estados Unidos, con ventas
anuales de aproximadamente EE.UU. $ 15 mil millones.
Coca-Cola tena 70% del mercado de bebidas carbonatadas mexicana, y el
pas representa alrededor del 11% de sus ventas en todo el mundo. En
menos de cinco aos, la versin mexicana de Kola Real, llamado "Big Cola",
haba capturado ms o menos 8% del mercado. Coca-Cola y Pepsi reducir
los precios en respuesta, mellando sus beneficios. En la casa de las
mercancas-tienda SAM'S Club en exclusiva de Ciudad de Mxico Polanco,
Big Cola fue el quinto mayor venta de productos, se arrastra por poco CocaCola.

Una de las razones para el aumento de la B-marcas como Kola Real era el
interruptor de plstico. En la dcada de 1990, los embotelladores de plstico
sustituyen en gran medida de vidrio, que ofrece una alternativa ms
econmica que redujo el costo newcomer's de entrada en la industria de la
bebida no alcohlica. El plstico tambin permiti botellas ms grandes que
podran ser vendidos a bajo precio en los supermercados. Los
supermercados ofrecen una importante salida para los recin llegados,
como Coca-Cola y Pepsi menudo dominados tiendas samller.

Grandes tamaos, precios bajos

Una vez ms, la estrategia de Kola REAL'S era simple: ofrecer grandes
tamaos a precios bajos. En un supermercado Carrefour en la Ciudad de
Mxico, una gran pantalla de Big Cola hizo una sea a los compradores con
un precio de alrededor de 90 centavos de dlar por una botella de 2,6 litros.
Cerca de all, las botellas de Coca-Cola se venden por alrededor de $ 1.30
para una botella de 2,5 litros ligeramente ms pequeo. Para mantener los
precios bajos, la familia Aaos tuvo que ejecutar una operacin pobre.
Como se ha mencionado, mientras que los embotelladores de Coca-Cola y
Pepsi gastan casi el 20% de sus ingresos en el concentrado de bebida de
Coca-Cola con sede en Atlanta, y la compra, PepsiCo sede en Nueva York, la
familia Aaos hace su propio concentrado.

Productos de Ajegroup
Ajegroup an no haba ofrecido bebidas light / dieta, ni han tenido la firma
cre bebidas descafeinado, ya que la Compaa cree que estas
caractersticas no seran lo suficientemente atractivo para el mercado
peruano, de otros mercados de destino de bajo costo, para agregar valor a
la compaa.

Distribucin
El sistema de distribucin de Kola Real se realiza a travs de las compaas
de camiones pequeos, de propiedad privada, que estaban a cargo de la
distribucin de Kola Real por sus propios medios. Este sistema ha
contribuido al rpido crecimiento de las ventas, ya que no haba necesidad
de que el Ajegroup Corporation para invertir en su propio sistema de
distribucin. Para el ao 2006, la Compaa contaba con alrededor de
180.000 puntos de venta en Per.

Competidores
Los $ 350 millones de mercado de refrescos estadounidense de Per en
2002 fue dirigido por ELSA, con una cuota de mercado del 31%, seguido por
JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Ajegroup (18%), y otras
empresas (8%) (Tabla 5).
El embotellador de Amrica Latina ELSA era una filial de Coca-Cola Embonor
S.A. de Chile. Fue organizada en cuatro divisiones que, en conjunto,
suministran bebidas no alcohlicas a ms del 90% de Per. En 1999, CocaCola hizo una alianza con JR Lindley, que proporcion Coca-Cola con un 50%
de sus propietarios nave sobre Inca Kola y el 20% de Corporacin Lindley.
embotelladores ELSA embalados y distribuidos Inca Kola a algunas reas en
el Per, Inca Kola y se aprovecharon de la situacin para aumentar su cuota
de mercado. (Figura 1).
En cuanto a las marcas, Inca Kola es lder con 26% del mercado, seguido de
Coca-Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%), y otras marcas (34%) (Figura 2
y los cuadros 6, 7 y 8). El perodo entre 1997 y 2002 fue crtico para la
industria de los refrescos. La disminucin de la demanda interna de
refrescos, combinados con el aumento de las llamadas "marcas B", como
Kola Real, la intensificacin de la competencia entre las compaas de
refrescos e instig una guerra de precios, afectando seriamente los
mrgenes de beneficios en todos los mbitos.
Con una estructura de costos sustancialmente ms bajos que el de los
competidores, Ajegroup logr vender productos de casi el 50% menos que el
precio de venta al de sus principales competidores y aun as obtener un
margen que permiti a la Compaa para subsistir y crecer. Los
competidores trataron de imitar la estrategia Ajegroup's de bajar sus precios
en lugar de gestionar sus costes de manera ms eficaz, ya que consideran
el precio como la nica ventaja de Kola Real.
Los competidores de Kola REAL'S, Coca-Cola, Inca Kola, y Concordia,
productos introducidos como Bimbo y la rotura de Kola Tentacin, para
frenar el efecto de Kola Real. Sin embargo, Kola Real haba darnaged
posicin Pepsi's ms de Coke's, en parte porque la empresa advenediza
compiti de manera ms directa con Pepsi como una alternativa de menor
costo EL PLAZO Per.

Mientras Kola productos reales dependen principalmente de boca-a-boca de

publicidad de empresas altamente invertido en publicidad para posicionar
sus marcas en el mercado.

Posicionamiento de bebidas gaseosas en Per

Hasta 1997, Coca-Cola y Inca Kola, las bebidas favoritas de los
consumidores en trminos de calidad y sabor, no tuvieron imitadores en el
mercado peruano. Dado que los consumidores perciben la proliferacin de
marcas con diversos sabores introducidos por compaas desconocidas, que
inmediatamente asocian esos productos con baja calidad. Con el fin de
cambiar esta percepcin, Ajegroup introdujo Kola Real como el "refrescoprecio justo", lo que sugiere que Kola Real tena la misma calidad que los
competidores.
Ajegroup tuvo diferentes productos que competan con bebidas que se
venden por tanto Pepsi y Coca-Cola. Kola Real, por ejemplo, compiti con
refrescos como Fanta y Crush. las bebidas del color de caramelo, como Big
Cola, compitieron con Coca-Cola y Pepsi, y la bebida amarilla, Sabor de Oro,
compitieron con el tradicional Inca Kola. A travs de esta estrategia, la
compaa logr competir no slo en trminos de precio y litros, sino tambin
en trminos de sabor.
En general, la industria de los refrescos peruana se dividi en dos grupos:
(1) los refrescos caros dirigidos contra las personas con altos ingresos, tales
como Coca-Cola, Fanta, Sprite, Inca Kola, Crush y Pepsi, y (2) bebidas ms
baratas que tena como objetivo la poblacin de menores ingresos,
incluyendo Kola real, Kola Inglesa, Bimbo, Concordia, Triple Kola, Don Isaac,
FiestaCola, Sabor de Oro, y Plus Cola. Inka Kola, mientras posicionado a un
precio un poco ms alto, era todava widlly popular a travs de Per, y se
presume que cuando se dispusiera de fondos, muchos consumidores
negocian a partir de Kola Real para este producto.

Posicionamiento de bebidas gaseosas en Per

Hasta 1997, Coca-Cola y Inca Kola, las bebidas favoritas de los
consumidores en trminos de calidad y sabor, no tuvieron imitadores en el
mercado peruano. Dado que los consumidores perciben la proliferacin de
marcas con diversos sabores introducidos por compaas desconocidas, que
inmediatamente asocian esos productos con baja calidad. Con el fin de
cambiar esta percepcin, Ajegroup introdujo Kola Real como el "refrescoprecio justo", lo que sugiere que Kola Real tena la misma calidad que los
competidores.
Ajegroup tuvo diferentes productos que competan con bebidas que se
venden por tanto Pepsi y Coca-Cola. Kola Real, por ejemplo, compiti con
refrescos como Fanta y Crush. las bebidas del color de caramelo, como Big
Cola, compitieron con Coca-Cola y Pepsi, y la bebida amarilla, Sabor de Oro,
compitieron con el tradicional Inca Kola. A travs de esta estrategia, la

compaa logr competir no slo en trminos de precio y litros, sino tambin

en trminos de sabor.
En general, la industria de los refrescos peruana se dividi en dos grupos:
(1) los refrescos caros dirigidos contra las personas con altos ingresos, tales
como Coca-Cola, Fanta, Sprite, Inca Kola, Crush y Pepsi, y (2) bebidas ms
baratas que tena como objetivo la poblacin de menores ingresos,
incluyendo Kola real, Kola Inglesa, Bimbo, Concordia, Triple Kola, Don Isaac,
FiestaCola, Sabor de Oro, y Plus Cola. Inka Kola, mientras posicionado a un
precio un poco ms alto, era todava widlly popular a travs de Per, y se
presume que cuando se dispusiera de fondos, muchos consumidores
negocian a partir de Kola Real para este producto.

Tabla 4 Productos de Ajegroup

Productos de Ajegroup por pas

Tabla 5 principales embotelladores de refrescos y marcas en Per

Embotelladora

Marca

Embotelladora

Marca

Figura 1 la cuota de mercado por botella en el Per

Figura 2 la cuota de mercado por la marca en el Per

Tabla 6 productos del Grupo Aje en diferentes tamaos y precios

Productos de Ajegroup
Filiales
Productos

Tamaos

Gustos

Tabla 7 productos del Grupo Aje en diferentes tamaos y precios

Productos

Tamao

Precio en
pesos

Precio en US$

Tabla 8 la cuota de mercado del grupo aje en 2003

la cuota de mercado Aje Group por pas en 2003

VENEZUELA
La compaa decidi primero en entrar en el mercado venezolano
debido a factores climticos (temperaturas altas durante gran parte
del ao) y el tamao del mercado, que era el doble de la de Per.
Hasta 1999, los refrescos se envasa en botellas de vidrio en
Venezuela. Mediante la introduccin de Kola Real en botellas de
plstico no retornables, Ajegroup gan 12% del mercado, un
equivalente al tamao de mercado del 30% de Per. estrategia de
bajo costo de la empresa fue rpidamente xito en Venezuela debido
a una serie de factores, tales como: (1) el nivel de ingresos similar
cuando se compara con Per (PIB de Venezuela 2005 per cpita,
paridad de poder adquisitivo, fue $ 6.186 y Per de $ 5.983), (2 ) un
sector de bebidas refrescantes sin embargo, menos madura grande
con la competencia locales limitadas en el extremo inferior, y (3) la
infraestructura mayor y obstculos topogrficos para superar por las
empresas multinacionales ms grandes (todava situaciones
manejables tierras). Ajegroup se enfrent a Venezuela local en un pas
que abarcaba los productos de fabricacin local. La competencia local
tambin estaba trabajando en las oportunidades de extensin de
productos a travs de los productos bajos en caloras.

ECUADOR
El xito en Venezuela condujo a una oportunidad de expansin de
cerca en casa, en el vecino Ecuador. La compaa comenz a exportar
Kola Real y Sabor de Oro desde su planta en Sullana, cerca de la
frontera de Per con Ecuador. Para el ao 2001, Ajegroup alquil una
planta embotelladora en el sur de la ciudad ecuatoriana de Machala y
posteriormente se abri la planta en guayaquil. Juntos, Kola Real y
Sabor de Oro capturado el 8% del mercado ecuatoriano. El xito de
Ajegroup en Ecuador se atribuy a factores similares a los de

Venezuela, tales como los niveles de bajos ingresos, la competencia

limitada, y un desafiante entorno natural junto con una
infraestructura deficiente. Uno de los retos era Coca-Cola y Pepsi
estn profundamente arraigados en el Ecuador, y sus recursos
profundas permiten la gran U.S. flexibilidad de los precios del firme
suficiente para competir en cualquier nivel.

MXICO
En 2002, Ajegroup decidi entrar en el mercado mexicano, por un
nmero de razones estratgicas clave. En primer lugar, Mxico tuvo el
segundo mayor tasa de consumo de refrescos per cpita en el mundo,
despus de Estados Unidos. Segn Canadean, una compaa de
investigacin de bebidas, mexicana consume, por habitante, 101
litros de coque por ao, lo cual fue slo ligeramente inferior a la
americana en 113 litros, mientras que el brasileo en contraste
consume slo 32 litros al ao. En segundo lugar, el hecho de que una
botella equivalente de refresco, como el coque, por ejemplo, era ms
barato en los Estados Unidos (1 $) que en Mxico (1,4 $), un pas
mucho ms pobre, representan una gran oportunidad para lanzar un
producto similar a un precio ms barato. Consumidor tambin tenda
a "negociar abajo" en las compras de marca, durante la
desaceleracin econmica. En tercer lugar, mediante la introduccin
de Mxico, Ajegroup pasara a depender menos del mercado peruano
y sera capaz de evitar el estancamiento peridica de la demanda,
este verano en Mxico se lleva a cabo entre julio y agosto, mientras
que en Per, se llevar a cabo entre diciembre y marzo.
Ajegroup invirti cerca de EE.UU. $ 7 millones para construir una
planta en Puebla que suministra bebidas a las ciudades de Puebla,
Veracruz y Acapulco. Gran Coa, buques insignia de Ajegroup producto
en Mxico, fue vendido en botellas de 2,6 litros de tamao familiar, la
ms grande de contenedores de bebidas sin alcohol en la botella de
2.6 litros market.A mexicana de Big Cola se vendi 9 pesos (90
centavos), en promedio, en comparacin con los 12 pesos por una
botella de 2,5 litros de coke.The bajo precio del Big Cola fue
particularmente popular entre los pobres y de clase trabajadora, que
eran mexicanos, los principales consumidores de Coca-Cola sobre una
base per cpita.
Para obtener una ganancia, Ajegroup se pas una verdad sin adornos
operacin: su oficina Pruebla era tan austera como su sede
corporativa. Haba un pequeo equipo de apoyo administrativo y de
muy poca publicidad. La empresa se bas en el sabor y el boca a
boca para promover su producto. Una vez ms, parte de la razn de
que el costo se mantiene tan baja fue que la empresa cre su propia

red de sistema de distribucin en lugar de depender y pagando a

otros para hacer el trabajo. Una flota de 600 camiones alquilados
tom la de Puebla a 24 de centro de distribucin, donde 800
vendedores trataron de Big Cola en supermercado y, ms importante,
en tiendas de barrio que el comercio minorista rural.
El bajo costo de Big Cola permiti a la empresa a tomar una
participacin en el mercado tanto de Coca-Cola y Pepsi en una
situacin en la que el mercado no estaba creciendo sustancialmente.
Para el ao 2005. cuota de mercado del 8% de Big Cola en Mxico era
igual a aproximadamente el 70% del mercado peruano.
Interesante, la gran conglomerado mexicano FEMSA, socio
embotellador local de Coca-Cola de, lanz una lnea de refrescos de
bajo costo, Munde Multi Sabores, como un movimiento reaccionario
para el xito de Ajegroup con Big Cola. Sabores incluyen manzana,
tutti frutti, tamarindo, pia limn, y mandarina. Una cuestin
relacionada en Mxico fue el escndalo de 2005 en el que los
principales botellas de Coca Cola fueron multadas por prcticas
anticompetition de cuando los embotelladores solicitaron que sus
puntos de distribucin no venden Big Cola.

COSTA RICA
Otro pas que la empresa entr en 2004 fue de Costa Rica. La
compaa invirti US $ 10 y 15 millones para construir su primera
planta en el pas, que produjo 1 milln de litros mensuales y sirvi
como un primer paso hacia penetrando la idea de refrescos
mercado.El Centroamericano fue la introduccin de Kola Real, Big
Cola, sabor de Oro, Cielo, y por primera vez como alternativas de
refrescos que tenan mejor sabor, la calidad y el precio correcto. A
principios de 2006, la planta de Costa Rica estaba alimentando las
ventas a la cercana Nicaragua y Guatemala.
Segn Enrique Moya, gerente de Ajecen (Ajegroup en Costa Rica), la
estabilidad poltica, la calidad del trabajo, el acuerdo comercial, y las
condiciones de la infraestructura del pas motivado Ajegroup
expandirse a Costa Rica. Ajecen creado ms de 700 oportunidades de
trabajo en todo el pas y la intencin de mejorar el estilo de vida de la
poblacin a travs de la implementacin de un programa que se
centra en la salud, environment.education. y deportes. En el frente de
la competencia, la reciente asociacin between.Unilever y Pepsi en
Costa Rica fue visto como una amenaza potencial como Pepsi pareca
extender su lnea de productos en diferentes nichos, incluyendo la
categora de bebidas deportivas.

EL FUTURO
A medida que los equipos de gestin de Ajegroup miraron a la futura
empresa, una serie de oportunidades estaban presentes. En primer
lugar, la compaa tena planes para diversificar su lnea de productos
con la venta de cerveza y bebidas deportivas en Mexico.Second, la
firma reconoce el crecimiento de la planta de Costa Rica mediante la
posibilidad de vender a El Salvador; Honduras, Panam y Belice. Por
ltimo, la oportunidad de vender productos en Chile, Brasil y los
Estados Unidos, a travs de Mxico, eran todas las posibilidades
viables para el crecimiento futuro.
Christopher J.Robertson es profesor asociado de negocios
internacionales y un investigador familia de McCarthy de la
Universidad Northeastern. l tiene una licenciatura en administracin
de empresas de la Universidad de Rode, el profesor Robertson
enseado en la Universidad James Madison, La Universidad de
Salamanca en Espaa, la Universidad de Florida, y La Universidad de
Quito, en Ecuador. Tambin es un dos veces becario Fulbright en
Lima, Per.
lnea de investigacin principal del profesor Robertson es la gestin
intercultural. Su trabajo ha sido publicado en revistas como temas de
gestin estratgica, el Journal of International Management,
Organizational Dynamics, el Journal of Business Research, Business
Horizons, y el Thunderbird International Business Review. El libro del
profesor Robertson, Puntos de vista de la mesa redonda: Negocios
Internacionales, fue publicado a principios de 2007 por McGraw-Hill.

Apndice A. Fujimori y Toledo

Alberto Fujimori:

Alberto Fujimori naci en Lima, Per, en 1938 de dos inmigrantes

japoneses. l tiene una licenciatura en ingeniera agronmica de la
Universidad Nacional Agrcola, donde el termino en el mejor puesto
de su clase. Desde 1984 a 1989, l fue el decano de la facultad de la
universidad y despus el presento un show de televisin llamado
Gettin Together. Este show de televisin tuvo una tendencia poltica
y este fue el impulso para su futuro en la poltica. En 1989, Fujimori
comenz la campaa poltica Cambio 90 con el simple slogan
honestidad, tecnologa y trabajo. En 1990, el gobierno izquierdista
socialista de Alan Garca estaba arruinado. El gobierno estaba
completamente desacreditado y el pas estaba a punto de colapsar.

Haba un caos econmico, un mal manejo, corrupcin, trfico de

drogas y una guerra de guerrillas derivada de un grupo terrorista
poderoso llamado Sendero Luminoso.
La eleccin de 1990 fue una evidente victoria para Alberto Fujimori.
Rpidamente, estableci un sistema de libre mercado. Redujo los
gastos del gobierno mientras obligaba a las empresas pblicas a
vender sus productos a precio de mercado. Fujimori tambin liberalizo
los tipos de cambio, termino con las restricciones a la importacin y
despus de estabilizar la inflacin anual (de 7,650% a 1.39%),
comenz a recuperar la confianza de los prestamistas internacionales.
Fujimori fue considerado el salvador y la economa peruana comenz
a florecer.
Sin embargo, los problemas comenzaron a elevarse cuando Fujimori
uso tcticas autoritarias para atacar a los rebeldes de la guerrilla
conocidos como el camino resplandeciente. En 1992, despus de
miles de muertes por ambos lados, el ejrcito de Fujimori fue capaz
de capturar al lder del camino brillante, Abimail Guzman.
Rpidamente despus de su captura, en medio de sus ms altos
niveles de popularidad, de repente Fujimori disolvi el Congreso,
suspendi la constitucin, y despidi a 13 de 23 jueces de la Corte
Suprema. Su razonamiento fue que el necesitaba una forma ms
libre para introducir ms reformas econmicas, combatir el
terrorismo, eliminar el trfico de drogas y erradicar la corrupcin. En
1995, despus de estos eventos dramticos y aun beneficindose de
la captura de Guzmn, Fujimori gano su reeleccin fcilmente.
Al inicio de su segundo gobierno, otro gran movimiento terrorista,
MRTA, o Tupac Amaru(el nombre del ultimo gobernante inca quien fue
asesinado por los espaoles en 1572), se volvi poderoso y tomo a la
fuerza la casa del embajador japons en Per. En ese tiempo el
embajador estaba teniendo una fiesta con 452 invitados, que inclua a
hermano de Fujimori, al ministro del exterior, al ministro de
agricultura y a muchos ejecutivos importantes. Los rebeldes pidieron
la liberacin de varios soldados rebeldes. En los siguientes meses, los
rebeldes liberaron a todas las mujeres y a muchos de los dems
rehenes, pero aun 72 seguan capturados. En vez de negociar Fujimori
ordeno un ataque inmediato en la casa donde se encontraban los
rehenes. El ataque fue todo un xito, 71 de los 72 rehenes fueron
liberados (uno muri de un ataque al corazn). Solo 2 de los soldados
de Fujimori fueron asesinados en este ataque mientras los 14
rebeldes perdieron sus vidas. La crtica apuntada a Fujimori fue en
referencia a la orden de que el ataque sea transmitido en televisin y
en transmisin mundial.
Minutos despus del ataque, Fujimori
apareci en el lugar donde se dio el ataque (transmitido en televisin)
para mostrarle a los rebeldes y al resto del mundo quien tena el

control del pas. La popularidad de Fujimori se dispar otra vez

despus de su ostentosa muestra de poder. En medio de su creciente
popularidad, Fujimori decidi cambiar la constitucin un asegunda
vez, alterando los requisitos de la eleccin, dndose la exclusiva
habilidad de ser elegido por tercera vez. Muchos de los jueces de la
Corte Suprema se opusieron a este cambio y fueron despedidos por el
Congreso derechista de Fujimori. La eleccin para el tercer gobierno
de Fujimori fue extremadamente refutada. Oficialmente Fujimori
fracaso en conseguir el 50% de los votos para una victoria total y por
lo tanto una segunda vuelta era necesaria. Sin embargo, su oponente
Alejandro Toledo abandono la segunda vuelta diciendo que la primera
vuelta fue arreglada a favor de Fujimori. Toledo, un enemigo de la
corrupcin renuncio a continuar con su participacin en las elecciones
y de esta manera Fujimori logro obtener su tercer gobierno.

La cada del poder de Fujimori:

En los primeros meses de su tercer gobierno, en agosto del 2000, el
presidente Fujimori tuvo una conferencia para anunciar la
interceptacin de armas desde Jordan a Colombia. El crdito de esta
interceptacin le fue dado al aliado ms cercano a Fujimori, jefe del
SIN (la CIA peruana), Vladimiro Montesinos. Inmediatamente, Jordan
dijo que ellos en realidad haban vendido las armas a Per y que el
Per era quien las haba vendido a Colombia. Pronto, fue revelado que
Montesinos era el responsable en vender las armas a Colombia. Esta
fue la primera de muchas acusaciones a de corrupcin que golpearon
al gobierno de Fujimori. Sin embargo, un videocasete que surgi en
ese mismo tiempo condeno el destino de Alberto Fujimori y Vladimiro
Montesinos.
El videocasete que surgi y condujo a la destruccin poltica de
Alberto Fujimori mostraba a Vladimiro Montesinos dando un soborno
de 15000 dlares al congresista Luis Alberto Kouri para asegurarse
que el candidato favorito de Fujimori sea escogido como el Presidente
del Congreso. Unos meses despus, Suiza anuncio que estaba
congelando ms de 50 millones de dlares en cinco cuentas de banco
vinculadas a Montesinos. Otras acusaciones que contemplaban otras
cuentas de Montesinos en las Islas Cayman, Uruguay y New York
conteniendo ms de 274 millones de dlares relacionados
directamente al tratamiento de armas y al trfico de drogas fueron
descubiertas. Dos semanas despus, Fujimori llego a Japn y mando
por fax su renuncia al congreso. Sin embargo, el congreso rechazo su
renuncia y en vez de eso decidi terminar oficialmente a Fujimori
porque l se encontraba moralmente no apto para gobernar. Un
gobierno provisional surgi y en junio del 2001 Montesinos fue
finalmente capturado en Venezuela.

El pas estaba hecho un desastre mientras ms acusaciones de

corrupcin surgan una tras otra. Loa ciudadanos peruanos se
encontraban escpticos del gobierno y la comunidad internacional
haba perdido completamente la confianza en el pas. En un esfuerzo
para recuperar la estabilidad, el pas tuvo una nueva eleccin entre el
candidato Alejandro Toledo y el presidente Alan Garca (1985-1990).
Esta eleccin fue ganada por el hombre proclamado como el del
pueblo.

Alejandro Toledo
Toledo fue elegido en Junio de 2001 por un delgado margen sobre el ex
presidente Alan Garca. Del 75% de los votos contabilizados. Toledo recibi
el 51.99%, mientras que Garca recibi un 48.01%. La campaa fue hostil
desde el comienzo, como Garca acus a Toledo de usar cocana, fraternizar
con prostitutas, y abandonar a una pequea del que fue padre producto de
un amoro extramatrimonial. En su defensa. Toledo proclam que en 1998,
agentes del SIN lo haban secuestrado, drogado y filmado con prostitutas en
orden de chantajearlo. Las acusaciones de represalia de Toledo contra
Garca fueron basadas estrictamente en su rcord(antecedentes) poltico
como presidente desde 1985 hasta 1990. Esos 5 aos que estuvieron
marcados por la corrupcin, hiperinflacin (sobre 7000%), terrorismo, y la
escasez de alimentos. Garca haba cortado a la nacin de asistencia
internacional sosteniendo deudas de pago externo. En orden de crear la
diferencia, su gobierno simplemente opt por la decisin de imprimir ms
dinero y la inflacin se sali de control. En 1990, el monto de dinero que
tomaba para comprar una cajetilla de cigarros habra comprado un auto
nuevo solamente cinco aos antes.
Alejandro Toledo cuyas races eran parte indio aborigen y latino; uno de 16
hijos, de los cuales 9 sobrevivieron; naci y fue criado en un pueblo pobre
localizado en lo alto de la Montaa de los Andes. Su padre era albail y su
madre venda pescado en los mercados aledaos. A la edad de 16, Toledo
postul a una beca de grupos cvicos locales para estudiar en Estados
Unidos. l fue escogido de entre los estudiantes ms brillantes de la
secundaria del lugar y recibi una subvencin durante un ao. Con la gua
por parte de los miembros de Peace Corps. Toledo se matricul en la
Universidad de San Francisco con una beca anual. Continu su educacin
como llenador de tanques de gas y gracias a la adquisicin de una beca
parcial de ftbol. Adems de dos grados de maestra, adquiri un PhD en
Economa de la Universidad de Stanford. Despus de Stanford, Toledo se
desempe como principal asesor econmico del presidente del Banco
Central y trabaj una temporada en el Banco Mundial. Durante este tiempo,
sus aspiraciones polticas comenzaron a crecer y a enfocarse hacia su
regreso a Per y en convertirse en presidente.
A su regreso a Per, Toledo puso en marcha su campaa presidencial en
torno al comercio internacional y el movimiento obrero. Prometi otorgar
pequeos prstamos comerciales a los agricultores, equilibrar el
presupuesto, contratar inversiones extranjeras, y lo ms importante, crear

puestos de trabajo. Sin embargo, muchos escpticos entre la lite de Per

de Toledo A ellos no les gusta l porque no pueden aceptar que alguien
desde abajo se haya convertido en presidente dice Adam Pollak, un rumano
de nacimiento quien ha hecho una fortuna en la fabricacin de productos
qumicos en Per. Mientras que a los peruanos no les gusta admitirlo, La
carrera de Toledo y su empobrecido pasado claramente alimentan las
sospechas acerca de sus acciones populistas. Los crticos lo ven como un
cabecilla popular izquierdista.
La cada de Toledo
En Diciembre de 2001, solo cinco meses despus de la eleccin de Toledo,
hubo reuniones clandestinas mantenidas entre el nuevo jefe del SIN Csar
Almeyda y un miembro clave de la red de corrupcin de Montesinos. scar
Villanueva (conocido como el cajero por Montesinos). Cesar Almeyda fue
el hombre de confianza de Toledo y fue elegido a dedo para dirigir la plaga
de corrupcin del SIN bajo el nuevo rgimen. Muchos peruanos sintieron que
Almeyda no pudo haber actuado solo y que Toledo estuvo detrs de las
reuniones. Las grabaciones de audio revelan a Almeyda prometindole
librarse a Villanueva del gancho comprando jueces si le daba informacin
interna acerca de la red de corrupcin de Montesinos. Pronto, Villanueva,
escap de Per y se suicid en Septiembre de 2002. Este fue el primer signo
de corrupcin para ennegrecer al nuevo rgimen de Toledo. Los problemas
con el SIN continuaran, y en 2003 Toledo despidi a Alfonso Paz, el cuarto
hombre en ocupar el cargo como cabeza del SIN en dos aos. Su salida se
produjo despus de que fuera revelado que el SIN estuvo ilegalmente
encubriendo(o interceptando, no logro descifrar el contexto de la palabra)
las llamadas telefnicas de Toledo.
Toledo ha sido duramente criticado por su rol directo o indirecto en todos
estos cargos de corrupcin y nepotismo. Ha sido tambin envuelto en la
presin por elevar su propio sueldo a $ 18000 mensuales. Mientras que el
salario presidencial de Fujimori fue un simblico $1500 por mes.
De todos modos, el escndalo que finalmente destruy su credibilidad fue la
negativa de reconocer a su hija ilegtima Zara. Su madre se vio forzada a
llevar el asunto a la Corte Suprema antes que Toledo finalmente hiciera su
retrasado ingreso. Su ndice de aprobacin ha constantemente cado desde
su eleccin, y contina negando los cargos contra l. Toledo anunci que el
GDP crecer este ao 4%, con inflacin bajo el 2%. Claramente, Toledo ha
perdido tacto con el peruano promedio y aunque muchos sientan que Toledo
finalizar su periodo como presidente. Es claro que la carrera poltica de
Alejandro Toledo ha terminado.

Comentario del caso: Kola Real

El estudio del caso de la entrada de Kola Real en el mercado de bajo costo
de las bebidas gaseosas en Latinoamrica proporciona una visin general de
una compaa emprendedora que claramente muestra cmo y porqu
comenzaron. A continuacin entra en un breve resumen de cmo
aprovechar su mercado y las estrategias que incorpor a lanzar en los
mercados
internacionales.
Estas
tcticas
y
estrategias
fueron
consistentemente reusadas en otros mercados, especialmente aquellos
mercados con similares consumidores y caractersticas de competidor.
En el caso se analizan algunos de los aspectos competitivos fundamentales
del negocio de Ajegroup y cmo cambi el mercado en cada pas que haca
su entrada. Su bsico posicionamiento competitivo se basa en tres aspectos
fundamentales:
1. Tener bajo costo y productos de bajo precio, tpicamente tamaos
ms grandes vendidos a precios ms bajos dirigido a consumidores
de bajos ingresos.
2. Reducir al mnimo el marketing de boca en boca y de la actividad de
visualizacin solo en tiendas, principalmente en torno a las
comparaciones de puntos de precio. Y
3. Utilizar el modelo de distribucin domstico para abordar
inherentemente infraestructura de transporte de pases pobres y
desafos topogrficos mediante el uso de flotas de terceros ms
pequeos o individuales, o arrendar su propia flota.
Como la compaa ha crecido, es interesante notar su variacin desde un
distribuidor de guerrilla insurgente de productos baratos a uno que es
interesado por la consistencia y la calidad de sus productos, y conocer la
participacin en el desarrollo de sus propias marcas( cervezas y bebidas
deportivas) y comenzar a comercializar en plataformas de salud y
bienestar. Todos los desarrollos hicieron a la compaa ms sofisticada y
ms elaborada en naturaleza, pero potencialmente ms sostenible en el
largo plazo.

En adicin, el estudio del caso alude a la respuesta competitiva a su

llegada. Los competidores ms grandes estn tambin comprando (Inca
Cola) o creando (Mundet) sus propias marcas de precio ms bajos para
competir y mantener a raya el crecimiento de Ajegroup. A pesar de que
los pequeos mercados comparten en estos grandes mercados
intenacionales superado con creces, la proporcin comparable a las
ventas corresponderan a su mercado hogar de Per, ellos estn an en
riego de sus grandes competidores. Defender su participacin ser cada
vez ms difcil como Cott Industries ha encontrado, siendo una B-brand y
fabricante de etiquetas de marca privado en Norteamrica.

Comentario del caso: Perspectiva

Para Ajegroup, el ambiente peruano ha hecho difcil a la competencia
obtener un punto de apoyo, permitiendo a la compaa usar su
proximidad/ubicacin en el pas para llegar al mercado. Han construido
los cimientos de su empresa desde abajo hacia arriba, usando la
estrategia de un obrero de collar azul, el cual les ha dado un punto de
diferencia y alguna lealtad a largo plazo de sus clientes y una
extremadamente slida base para construir.
Ajegroup es probable que enfrente algunos desafos con su estrategia de
bajo costo porque las naciones desarrolladas parecen ser menos
sensibles a los precios. Ellos tienen ms influencia de la publicidad y el
marketing, por lo tanto hace a la imagen ms importante. Si Ajegroup
quiere tener una mayor participacin de sus competidores, necesitarn
gastar ms en la colocacin de estantes, promocin y publicidad. La
mejor manera para una compaa de incrementar sus ingresos es
incrementar su lnea superior ( aumentar precios y poner un poco de sus
ganancias de nuevo en marketing).
Con respecto a sus plantas para lanzar una cerveza de bajo costo en
Mxico, Ajegroup se enfrenta a una serie de desafos diferentes. Por una
cosa la fabricacin de cervezas una un proceso enteramente diferente
que las bebidas gaseosas, por lo tanto requiere de una mayor inversin
de capital para tanques y equipamiento, tambin tarda ms tiempo para
hacer, algunas veces tanto como cuatro semanas. A pesar de tener el
sistema de distribucin en el lugar, de todos modos, es un negocio
distinto y un diferente segmento de consumidores. Un curso sabio de
estrategia sera comprar una marca existente y/o importar una, no
desarrollar una ellos mismos.

Veamos el mercado de Estados Unidos para las cervezas de bajo costo.

In mi estimacin, est repleto. La mayor parte del volumen est dividido
entre los consumidores de bajo presupuesto, personas mayores, y
universitarios buscando valor. Hay un pequeo margen para toda la
cadena para compartir(distribuidores y minoristas). Los cerveceros
ganan dinero en estas marcas debido a la eficiencia con grandes
volmenes en la cervecera. Estas marcas permiten a los cerveceros
funcionar o cerrar a su capacidad, lo cual hace al capital invertido ms
productivo.
Si hubiera podido aconsejar al equipo de alta direccin de Ajegroup con
respecto a la nueva expansin del mercado y la entrada al mercado
estadounidense, me
gustara sealar que una decisin mirando
enfoque vs diversificacin es una pregunta difcil porque si bien a
veces se puede aumentar las ventas y ganancias con ms SKUs, ms
marcas y nuevas entradas a mercados, al mismo tiempo incrementaras
complejidad, perderas el enfoque, y quizs crearas confusin con todas
las circunscripciones. La complejidad de produccin, logstica y lo ms
importante, los programas de marketing pueden ser abrumadores. De
todos modos en el caso de la cerveza en los Estados Unidos algunas
marcas han optado por el enfoque en lugar de complejidad(menos
marcas y SKUs) y todava mantener la cuota de mercado.
El mercado de Estados Unidos es difcil de manipular debido a leyes que
difieren en cada uno de los 50 estados. En adicin, el sistema de tres
niveles(manufacturero, distribuidor, minorista) tambin lo hace ms
complejo que en otros pases. En Estados Unidos las compaas de
bebidas no alcohlicas estn obligadas a a pagar cuotas de espacio en
las estanteras, de todas maneras es ilegal pagar por espacio en las
estanteras con bebidas alcoholicas(consideradas incentivo). Por lo tanto
los grandes presupuestos de marketing tienen que ser gastados para
conducir a los consumidores a comprar al por menor. Considerndolo
todo, hay mucho que considerar en tanto Ajegroup persigue una
estrategia de expansin. La noticia no e smala, pero la complejidad
servir para recordar la compaa que se requiere mucha atencin a
medida que avanzan.