INTRODUCCIN A LA

ADMINISTRACIN

Datos de catalogacin bibliogrfica

Noriza Sintia Turn Meza
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
Huancayo: Fondo Editorial de la Universidad Continental, 2016
Materia: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
Formato 21x29,7 cm. Pginas: 34
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN / AULA VIRTUAL

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

De esta edicin:
Universidad Continental
Jr. Junn 355, Miraflores, Lima-18
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Derechos reservados
Primera edicin: abril 2016
Director: Emma Barrios Ipenza
Editor: Eliana E. Gallardo Echenique
Diseador didctico: Fernando aupari
Diseo grfico: Francisco Rosales Guerra
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Autor: Noriza Sintia Turn Meza

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por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio sea
mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electro-ptico, por fotocopia, o cualquier otro
sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

INTRODUCCIN

a asignatura de Introduccin a la Administracin

est diseada para que los estudiantes inicien
su formacin acadmica con la comprensin de
aspectos bsicos de la administracin que les permitir conocer el contexto en el cual se desempearan
durante el ejercicio de sus carreras. Introduccin a
la Administracin es una asignatura bsica, para todos los alumnos del primer ciclo de la facultad de Administracin, tiene como propsito desarrollar en el
estudiante la comprensin de la responsabilidad profesional y tica de la Administracin y el impacto de
las soluciones empresariales, en un contexto global:
econmico, social y ambiental.
Los contenidos propuestos en este material de estudio, sintetizan los diversos campos de estudio que tenemos como Administradores y obliga al estudiante
a buscar informacin complementaria en los textos y
material virtual propuestos.
Los temas a desarrollar estn agrupados en cuatro
unidades que se detallan en el slabo, de manera general son: Unidad I: Introduccin a la administracin
y a las organizaciones; unidad II La Administracin y
sus especialidades; unidad III Responsabilidad social
y tica del administrador; y unidad IV Historia y evolucin de la administracin.

El Manual Auto formativo presenta varios aspectos

acerca de la asignatura y est diseado para orientar
al estudiante en el proceso de aprendizaje a travs
del desarrollo de actividades prcticas relacionadas a
comprender los temas indicados en el silabo, la intencin de esta asignatura no es profundizar en detalle
cada uno de ellos, ya que estos sern abordados a
lo largo de la carrera, lo que si se desea, es motivar
desde un principio al estudiante sobre la importancia
de la administracin para las organizaciones empresariales.
Actualmente, el contexto global en el que se desenvuelven las organizaciones es muy cambiante y exige
que sus actividades se integren y orienten a lograr
productividad y competitividad. Por ello se requiere
de profesionales innovadores, dinmicos, productivos y capaces de tomar decisiones basadas en conocimientos y tambin experiencias. Para lograr este
objetivo, lo primero que se espera de un profesional
en administracin es que tenga la capacidad de comprender estrategias de gestin que logren la sostenibilidad de las organizaciones y es lo que se pretende
con el desarrollo de esta asignatura.

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA

RESULTADOS DEL APRENDIZAJE:
Al finalizar la asignatura, el estudiante ser capaz comprender la importancia de la Administracin en las Organizaciones, la administracin y sus especialidades, la Responsabilidad Social y tica del Administrador y la Historia
y Evolucin del Administracin mediante un trabajo escrito.

UNIDADES DIDACTICAS:
UNIDAD I

UNIDAD II

Unidad III

Unidad IV

INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN Y A LAS
ORGANIZACIONES

LA ADMINISTRACIN Y
SUS ESPECIALIDADES

RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y TICA DEL
ADMINISTRADOR

HISTORIA Y EVOLUCIN DE
LA ADMINISTRACIN

Resultado de aprendizaje

Resultado de aprendizaje

Resultado de aprendizaje

Resultado de aprendizaje

Describir la importancia de
la Administracin a travs de
un organizador.

Diferenciar la Administracin
y sus especialidades a travs
de un cuadro comparativo.

Explicar la importancia de
la Responsabilidad Social
y tica del Administrador a
travs de un trabajo escrito.

Explicar la historia
y la evolucin de la
Administracin a travs de
una lnea de tiempo.

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

1 y 2 semana

3 y 4 semana

5 y 6 semana

7 y 8 semana

16 horas

16 horas

16 horas

16 horas

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD I

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y A LAS

ORGANIZACIONES
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIN

BIBLIOGRAFA

EJEMPLOS

ACTIVIDADES

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad I:
Al finalizar la primera unidad, el estudiante ser capaz de describir la importancia de la Administracin a travs de un organizador.

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

Define qu es la administracin.

Participa

de manera activa en
el desarrollo de las clases.

Tema N 2: Qu es la Administracin?

Identifica

las funciones, roles y
habilidades de los gerentes.

Respeta

la opinin de todos
los compaeros de clases.

Tema N 3: Qu hacen los gerentes?

Describe

que es una organizacin y sus
tipos.

Interviene

en las video clases
de manera activa.

Reconoce

la importancia de estudiar
administracin.

Demuestra responsabilidad y
puntualidad

Tema N 1: Quines son los gerentes?

1 Funciones de la Administracin
1 Roles gerenciales
1 Habilidades de los gerentes

Lectura seleccionada 1: Los nuevos jefes:

entre la soberbia y la falta de autoridad.
Tema N 4: Qu es una organizacin?
1 Definicin

Explica quines son los gerentes.

Actividad N1
Los estudiantes Participan en el Foro de
discusin sobre la lectura denominada
Los nuevos jefes: entre la soberbia y la
falta de autoridad

1 Tipos de Organizacin

Tarea Acadmica N1
Tema N 5: Por qu estudiar
administracin?
Autoevaluacin de la Unidad I

ACTITUDES

Realiza un organizador de los temas

desarrollados en la Unidad I y responde
tres interrogantes.

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QUINES SON LOS GERENTES?

TEMA N 1

Para iniciar el presente tema es necesario mencionar que se suele identificar a un gerente como una autoridad
jerrquica responsable del desarrollo de su equipo de trabajo y el encargado de promover la cultura organizacional de la organizacin que dirige. Hoy en da se requiere que los gerentes posean conocimientos tcnicos y las
habilidades necesarias para obtener los resultados esperados. El mercado actual exige gerentes que puedan
formar a las personas a todo nivel, desde orientarlos en aspectos tcnicos hasta ser un agente activo en el desarrollo de competencias, tambin que sean capaces de identificar el potencial y el talento de su equipo y lo ms
importante, identificar las mejores formas de motivar y satisfacer las necesidades de un trabajador. Tambin se
espera que los gerentes modernos no solo asuman el rol de jefes jerrquicos, sino tambin de lderes inspiradores dentro de su equipo por ello, con los cambios del entorno laboral, es cada vez ms valorada la habilidad de
influir y desarrollar a las personas, y no solo controlar su rendimiento en la oficina. Por estos motivos es importante iniciar la asignatura definiendo quin es un gerente.

UNIDAD I

TEMA N 1:

En la actualidad los gerentes pueden ser personas de diferentes edades, jvenes o adultos, hombres o mujeres
que dirigen grandes o pequeas empresas como: pequeos negocios, instituciones pblicas, organizaciones sin
fines de lucro, financieros, manufactureros o incluso organizaciones polticas. Los gerentes pueden ser de alto
nivel o de primera lnea. Sin importar el gnero o el lugar donde se desenvuelven los gerentes enfrentan trabajos
desafiantes en entornos inciertos, complejos y a veces caticos. Gallup Organization ha realizado encuestas a
millones de trabajadores que la productividad y lealtad de los empleados no son el salario, las prestaciones, o
el ambiente de trabajo, lo constituye la relacin que se establece con los gerentes o jefes directos por ello, se
puede afirmar que los gerentes si importan para una organizacin.
Antes se poda definir a un gerente como aquella persona que ocupaba un cargo administrativo que deca a otras
personas qu hacer y cmo hacerlo, era fcil identificar quien era un gerente pero, hoy en da ya no lo es debido a
que existen nuevos tipos de trabajo, muchos de ellos de tipo operativos que incluyen actividades gerenciales donde
la responsabilidad es compartida entre los gerentes y los miembros del equipo. Hoy en da la mayora de empleados
estn capacitados en varias disciplinas y poseen diversas habilidades. Entonces cmo definimos a un gerente? Un
gerente es aquella persona que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos
de la organizacin, no es generar un logro personal sino ayudar a otros a realizar su trabajo. Esta actividad puede
significar la coordinacin del trabajo de todo un departamento o supervisar a una sola persona.
Se puede clasificar a los gerentes de una empresa como aquellos que integran organizaciones estructurales tradicionales, las cuales adoptan formas casi piramidales porque hay ms trabajadores en los niveles organizacionales
ms bajos que en los niveles superiores, en estos casos se pueden clasificar a los gerentes como los de primera
lnea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto, veamos los niveles de la administracin en la figura 1.

Figura 1. Niveles de la Administracin.

Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Figura 1. Niveles de la Administracin.
Fuente: Robbins y Coulter (2010)

TEMA N 1

UNIDAD I

Definamos cada nivel:

Los gerentes de primera lnea son los que dirigen el trabajo del personal que por lo general est involucrado
con la produccin de la organizacin o con el servicio a los clientes de la empresa. Con frecuencia se les
denomina supervisores o gerentes de turno, de distrito, de departamentos o de oficinas.

Los gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran entre el nivel ms bajo y el ms alto de la organizacin, estos gerentes dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea y pueden ostentar ttulos como
gerente regional, lder de proyecto, gerente de tienda o gerente de visin.

Los gerentes de nivel alto son los responsables de tomar la decisin de la empresa y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organizacin y generalmente son denominados como vicepresidente
ejecutivo, director de administracin, director de operaciones director ejecutivo o CEO (Chiefexecutiveorder) que en espaol significa oficial ejecutivo en jefe.

Tambin es necesario indicar que no todas las organizaciones trabajan bajo este enfoque, existen organizaciones
configuradas de manera ms general y realizan el trabajo por medio de equipos de empleados en constante
cambio los cuales pasan de un proyecto a otro segn lo demande el trabajo, aqu no es tan fcil determinar quin
es el gerente pero, siempre hay alguien encargado de coordinar y supervisar el trabajo de otros incluso si ese
alguien cambia.
Algunas fortalezas que impulsan a los gerentes a convertirse en gerentes de xito son:
a. 
Ser Simplificador, los gerentes altamente efectivos tienen la habilidad de transformar lo complejo en simple
y manejable. Son capaces de desarrollar y ejecutar estrategias a travs de mltiples regiones geogrficas,
manejando diferentes niveles de complejidad y ambigedad.
b. 
Ser Lder Motivador, tienen la capacidad de leer las diferencias culturales y ajustar su estilo. Logran los
resultados a travs de otros y, para esto, requieren diferentes enfoques de acuerdo a diferentes entornos
socio-culturales. El gerente debe ser un maestro, debe entender qu hace que la gente se mueva. As,
puede motivarlos y obtener su compromiso alrededor de una visin y valores comunes.
c. 
Visionario y Proactivo, altos niveles de espritu empresarial para cubrir efectivamente las oportunidades de
mercado que existen dentro de un entorno. Esta caracterstica es acompaada por la alta capacidad de
anlisis y agudeza para la toma de decisiones y el manejo de los riesgos en entornos no conocidos.
d. 
Humilde: Promueve la mejora continua. Los gerentes exitosos son estudiosos continuos y estn preparados
para cuestionar y autoanalizar diferentes enfoques de su gestin escuchando a distintas personas. Estn
listos para aceptar otros puntos de vista y, si lo amerita, estn dispuestos a reconocer errores e implementar cambios, adems de promover este mismo comportamiento en su equipo (equivocarse no es malo).
e. 
Enfocado en el logro de objetivos, estn listos para batallar contra la adversidad. Muy frecuentemente, el
gerente exitoso requiere arrancar operaciones sin contar con los recursos que normalmente existen en un
ambiente corporativo. Se enfoca en los objetivos y no en las barreras.
Desarrollar estas habilidades no es sencillo. Por eso, son pocos los que llegan a ocupar posiciones de primer
nivel en corporaciones multinacionales.
Casos de Gerentes exitosos en el Per
Para Castro (2014) algunos casos de gerentes generales o CEO (Chiefexecutiveorder) exitosos en el Per,
son:

 gestin del colombiano Carlos Alberto Uribe, gerente general de Lima Caucho, una empresa que en el
La
2005 debi suscribir un acuerdo global de refinanciacin a partir de una deuda concursal de US$6.4 millones,
asumida por sus accionistas Season Group Limited y Comercializadora de Llantas Unidas; esta ltima de

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Otro
caso es el de Heraclio Ros al frente de Compaa Minera Raura, perteneciente al Grupo Breca. A diferencia de Uribe, Ros ya no est en el cargo. Pas al retiro en el 2010 luego de ms de 15 aos al frente de la
compaa. Su caso es el de la gestin de una minera polimetlica de perfil bajo que se preocup de invertir
en tecnologa para optimizar sus procesos de produccin, y cuyo perodo de anlisis coincidi con el auge
de precios de los commodities. Raura estaba tan bien preparada para aprovechar el rally alcista que en slo
tres aos equipar su produccin de plomo con la de zincsu histrico producto principal y consigui ms
que duplicar el precio cobrado por una tonelada de concentrados de plomo. La gestin de Ros alcanz un
crecimiento interanual promedio de EBITDA similar al de Lima Caucho.

 gestin de una empresa financiera: el BBVA Banco Continental con su director gerente general, Eduardo
La
Torres-Llosa, quien inici su labor en el 2007, en reemplazo de Jaime Senz de Tejada. Actualmente supera la
media de permanencia de un gerente general en ese cargo en su entidad, que para sus antecesores oscil
entre los cinco y los seis aos. En ese lapso, coincidente con la crisis financiera internacional desatada en
el 2008, el BBVA Banco Continental se enfoc en renovar su imagen, que incluy remodelar su edificio corporativo y su acercamiento a rubros muy afines a la peruanidad, como la gastronoma o la msica, mediante
sus vnculos con conos como Gastn Acurio o Pedro Surez-Vrtiz.


Para
finalizar nos referiremos a gerentes de empresas familiares de larga data en el mercado, reconocidas
por su solidez e influencia en sus respectivos sectores econmicos, vinculadas a negocios emblemas del
pas, y, acaso lo ms importante, inmersas en acelerados procesos de diversificacin. Adems, en ambos
casos, se trata de gerentes generales que debieron reemplazar a ejecutivos de reconocida trayectoria vinculados a la propiedad. La referencia remite a las gestiones de Mariela Garca de Fabbri al frente de FERREYCORP y de Mario Alvarado en Graa y Montero, sucesores en sus cargos de scar Espinosa y Jos Graa,
respectivamente. Mientras Alvarado asumi el cargo en 1998, Garca de Fabbri entr en funciones diez
aos despus, en el 2008. Sus casos tambin difieren en el enfoque de la diversificacin: mientras Alvarado
impuls una ampliacin de lneas de negocio cada vez ms alejadas de la ingeniera de construccin el negocio original de la empresa, Garca de opt por comprar subsidiarias en varios pases de Amrica Latina,
siempre con base en su actividad principal: la venta por representacin de maquinaria de la marca Caterpillar
para la minera y afines.

TEMA N 1

UNIDAD I

origen colombiano y la que coloc a Uribe en el cargo. En dos aos, la compaa consigui superar el punto
de equilibrio y generar utilidades. Para el 2008 logr repartir dividendos entre sus accionistas por primera
vez en dos dcadas. En este caso, el resultado refleja el desempeo de una empresa industrial de capital
extranjero especializada en un nico producto que consigui vencer la crisis.

UNIDAD I

QU ES LA ADMINISTRACIN?

TEMA N 2

TEMA N 2:
Con respecto a este tema, el concepto moderno de la Administracin evidentemente ha venido cambiando con
el correr de los aos, por ello resulta importante que se tenga una idea clara de lo que se entiende por Administracin, en todos los tiempos y sociedades desde las primitivas hasta las modernas, el hombre se ha preocupado
por el manejo de los bienes o de los intereses materiales o econmicos, es por ello que a la Administracin se
le ha dado un significado mucho ms amplio, al grado de que se ha dicho que la Administracin es el nombre de
un fenmeno social que a mediados del siglo XX ha tomado singular y extraordinaria importancia como objeto de
estudio para los cientficos y filsofos de la convivencia humana. La administracin es un concepto que se refiere
tanto a la actividad privada como a la pblica, por ello se dice que la administracin es universal en el mundo
moderno, dado que cualquier organizacin requiere tomar decisiones, coordinar actividades, manejar personal,
as como evaluar la ejecucin dirigida hacia objetivos de grupo. En ese contexto, el concepto de administracin
es tan general que puede sealarse que toda persona entregada a una actividad en cooperacin con otras trabaja
en una administracin y por este motivo la importancia de definirlo claramente.

2.1 Antecedentes del Pensamiento Administrativo

Si bien es cierto la ciencia administrativa est muy difundida en el escenario actual, y la profesionalizacin de la
ciencia es adems reciente, la administracin como conocimiento no es una prctica nueva. Desde hace siglos la
administracin ha sido reflexionada por hombres, imperios, estados-nacin y organizaciones, con el propsito de
hacer eficiente y eficaz la gestin, adems de cumplir objetivos. En la reflexin histrica de la administracin encontramos la necesidad del ser humano de vivir en comunidad para sobrevivir a entornos hostiles; de emprender
la bsqueda organizada de recursos y hacerlos productivos; de establecer jerarquas religiosas, militares o polticas y econmicas, tal como ocurre hasta nuestros das. Pensemos, sino, en la organizacin de grupos humanos
para la recoleccin de alimento, la caza y la pesca, actividades con las que el hombre garantizaba su subsistencia
y la del conjunto. As, junto a la revolucin agrcola, el hombre enfrent la revolucin urbana; el influjo de la produccin en grupos organizados que posteriormente devinieron en ciudades y estados. Esta construccin social
no pudo desprenderse del control, de la planificacin, organizacin ni de la direccin, y slo pudo ser posible por
la presencia de lderes que propusieron objetivos y que establecieron la asignacin de recursos. Tanto estados
antiguos como Grecia, Roma, etc., como los modernos organizados en estados nacin como Inglaterra, Francia
y Espaa, han tenido clases dirigentes que enfrentaban los problemas de los administradores de hoy: cmo asignar mejor los recursos obtenidos para cumplir o exceder los objetivos propuestos, ejercer autoridad y delegar
responsabilidad, adems de cumplir los deberes (Valeriano, 2008)

2.2 La Administracin Contempornea

Valeriano, Luis (2008) manifiesta que la administracin contempornea surge con la aparicin de la Revolucin
Industrial la que propone un cambio sustantivo en las tcnicas y en la asignacin de recursos, haciendo a la
produccin mucho ms eficiente de lo que antes era posible; aparece la reflexin por la productividad, por la
eficiencia dirigida y por el control de la produccin. Desde finales del siglo XVIII surge la sociedad empresarial,
gnesis de la empresa corporativa que ahora conocemos y, posteriormente, se crea la necesidad de profesionalizar la gestin. A principios del siglo XX se establece definitivamente que esta reflexin sobre la organizacin de
la sociedad y de los individuos debe constituirse en objeto de estudio cientfico. El norteamericano F. W. Taylor
(1856-1915), llamado el padre de la administracin cientfica, postula que era la administracin y no la fuerza de
trabajo el origen y solucin potencial a los problemas de la industria. Taylor concluye que los trabajadores usaban
siempre tcticas dilatorias porque crean que si trabajaban ms rpido se quedaran sin empleo, y porque los
salarios por hora o por da destruan el incentivo individual. Pidi una revolucin mental para fusionar los inte-

10

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TEMA N 2

2.3 Definicin de la Administracin

UNIDAD I

reses de los trabajadores con los de la administracin en un todo mutuamente beneficioso. Simultneamente el
europeo H. Fayol desarroll la llamada teora clsica de la administracin, preocupado por aumentar la eficiencia
de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de una serie de principios generales con bases cientficas. Es notable que a pesar de que ambos cientficos no hayan tenido contacto entre s y que hayan partido
de puntos de vista diferentes y an discrepantes, sus ideas constituyan el punto de partida de la denominada
Escuela Clsica de la Administracin, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras dcadas del siglo pasado, aproximadamente. Posteriormente otras escuelas
como la Escuela Burocrtica de Weber, la Escuela de las Relaciones Humanas surgida a partir de los estudios
de E. Mayo, la Escuela Comportamental o Psicolgica de Maslow o la Teora de Sistemas y de Contingencias,
siguen en el camino de profundizar las bases del conocimiento en administracin y adems validar en un cuerpo
nico la experiencia de los administradores profesionales.

En el Diccionario de la Lengua Espaola, administrar equivale a gobernar, regir o cuidar. En nuestro lenguaje,
el verbo administrar proviene del latn ad, traducible como hacia, en sentido de movimiento, y ministrare,
compuesto de manus (mano) y trahere (traer); por tanto, ad manustrahere puede interpretarse como servir,
ofrecer algo a otro o servirle alguna cosa. Por otra parte, el trmino administracin desde el punto de vista jurdico hace alusin en general a un mandato conferido a una persona para que ejerza la direccin, gobierno y cuidahabida
implica
empleo
aplicacin
de
unentreacervo
do decuenta
bienes ajenos,que
ya sea de
una herencia,el
de un
menor, de un y
incapaz,
de una sociedad,
Estado,
otros.

de
procedimientos y recursos, y desde luego, tambin es una ciencia: la ciencia
En su aspecto dinmico, la administracin se puede explicar cmo la serie de etapas concatenadas y sucesivas
de ladirigidas
administracin,
y predeterminados
como talde un
esconjunto
un social,
conjunto
sistematizado
de
a obtener metas y objetivos
mediante el aprovechamiento
racional de sus elementos disponibles. Tambin se puede considerar a la administracin como un arte por tratarse
conocimientos relativos a la organizacin y funcionamiento de los servicios.
de una virtud, disposicin o habilidad de servir bien; en otra acepcin se le entiende como una tcnica, habida
En el cuenta
vocablo
administracin
convergen
funciones
elementos
a saber
que implica
el empleo y aplicacin
de un acervo de cuatro
procedimientos
y recursos, yodesde
luego, tambin
una ciencia: la ciencia de la administracin, y como tal es un conjunto sistematizado de conocimientos relaticmoesse
pueden apreciar en la figura 2.
vos a la organizacin y funcionamiento de los servicios. En el vocablo administracin convergen cuatro funciones
o elementos a saber cmo se pueden apreciar en la figura 2.

Figura 2. Funciones de la Administracin.

Figura 2.
Funciones
la Administracin.
Fuente:
Elaboracinde
propia
Fuente: Elaboracin propia
11

El concepto de administracin ha evolucionado con amplitud, hasta significar,

UNIDAD I
TEMA N 2

El concepto de administracin ha evolucionado con amplitud, hasta significar, de manera general, a la accin
tcnica subordinada a determinados principios, encaminada a cumplir con un fin o propsito particular o pblico.
La administracin y los grupos sociales cooperan para alcanzar determinados objetivos. Tratndose de la administracin pblica, estos objetivos se refieren a fines de inters general. Sin esas organizaciones la vida social
sera ms complicada y desordenada, lenta y atrasada y el hombre no lograra los propsitos para alcanzar una
vida mejor. Las organizaciones se proponen metas que logran a travs de una compleja red de relaciones sociales, econmicas y polticas. Los buenos resultados se logran cuando unen sus esfuerzos en forma cada vez
ms coordinada y unitaria, por esto, un necesario ideal del mundo moderno es la tecnificacin cientfica de la
administracin.
Organizacin y administracin son dos conceptos que mantienen una estrecha relacin, pero su acepcin es diferente. Una organizacin es una combinacin de los seres humanos imprescindibles, maquinaria, bienes y pertenencias, materiales y tiles de trabajo, reunidos en una cierta coordinacin sistemtica y efectiva, para alcanzar
un objetivo deseado y definido. Pero cuando se habla de la organizacin, se hace referencia generalmente al
conjunto de personas que se han reunido para llevar adelante la empresa y a las que se considera como entidad
y Administracin es el proceso y rgano responsable de la determinacin de los fines de una organizacin y sus
elementos directivos deben esforzarse en conseguirlo.
Para concluir podemos afirmar que la administracin es a lo que se dedican los gerentes e involucra la coordinacin y supervisin de las actividades de otros con el objetivo que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Esto no significa que los gerentes pueden hacer lo que quieran en cualquier momento o lugar. La eficiencia
se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos, debido a que los gerentes
cuentan con recursos escasos (incluidos personal, dinero y equipos), tambin se le conoce como hacer bien
las cosas, es decir no desperdiciar recursos. Pero, no basta con ser eficiente, tambin se debe ser eficaz que
significa realizar las actividades de tal manera que se logren los objetivos organizacionales. La eficacia se suele
describir como hacer las cosas correctas, es decir, realizar aquellas actividades que ayudarn a la organizacin
a alcanzar sus metas.

12

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

QU HACEN LOS GERENTES?

Describir lo que hacen los gerentes no es una tarea fcil. Las organizaciones son diferentes por ello los gerentes
que las integran hacen cosas diferentes, a pesar de esto investigadores han definido tres actividades que desarrollan los gerentes: funciones, habilidades y roles. Describamos cada una de estas actividades:

TEMA N 3

En relacin a este tema se puede manifestar que hoy en da, un Gerente debe enfocarse en los cambios que
circunstancialmente van dndose en el entorno empresarial y uno de ellos, el ms significativo es el de pasar de
eficiente a eficaz, debido a que con la eficacia se requiere hacer cosas realmente innovadoras que generen valor
y rompa con los viejos paradigmas. Lo ms importante de un Gerente es tener como referencia a las nuevas
tendencias para llegar a establecer los mejores niveles de produccin en su empresa; teniendo en cuenta los
recursos con los que cuenta, tratando de mantener a este con el conocimiento y desarrollo que exige la poca
cambiante de hoy.

UNIDAD I

TEMA N 3:

3.1 Funciones de la Administracin

Robins y Coulter (2010) manifiestan los gerentes realizan funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente
el trabajo de otros. Estas funciones consideran a la administracin como una actividad compuesta de ciertas
sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo est formado por
cuatro funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. Describamos cada funcin:
a. PLANEACIN
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o establecer qu objetivos se van a alcanzar. Esto origina la pregunta qu hacer?Cundo y cmo se har? Cules sern los recursos necesarios para
lograrlos? En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades,
esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
Actividades importantes de planeacin
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar determinadas acciones.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores
de desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes cuando se requiera.
b. ORGANIZACIN.
Despus de la planeacin el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias

13

UNIDAD I

actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta
distribucin del trabajo se realiza considerando la naturaleza de las actividades, las personas y las instalaciones
fsicas disponibles. Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad
entre las diferentes personas de una empresa. Estas actividades estn agrupadas y asignadas de manera que
un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo
similar.
Actividades importantes de organizacin.

TEMA N 3

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas.

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la organizacin.
g. Proporcionar los recursos necesarios.
c. DIRECCIN
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de la planeacin y la organizacin, es
necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros
del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin
est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama direccin. Esta funcin hace referencia a la
forma como se imparten las rdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qu es lo que
debe hacerse.
Actividades importantes de la Direccin
a. Poner en prctica la filosofa de la organizacin.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que muestren todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
d. CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar
que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un

14

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Actividades importantes de control

UNIDAD I

buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser logre el xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y
obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin
correctiva.

a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

d. Comunicar cuales son los medios de medicin.

e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

TEMA N 3

c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
En la prctica las 4 funciones fundamentales que realizan los gerentes estn interrelacionadas, el desempeo
de una funcin no termina por completo antes que de inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las
funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en empresa en marcha, el gerente puede encargarse
del control en un momento dado y a continuacin de esto dirigir y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes
etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que
en realidad el gerente tal vez est actuando con todo propsito.

3.2 Roles gerenciales

Cumplir con el fin es el objetivo de cualquier empresa en el mundo, buscar el equilibrio de fuerzas internas y
externas para llegar al cometido, es una lucha cotidiana que deben afrontar las organizaciones; saber el cundo,
el donde, el cmo, el con quien, son solo algunas de las preguntas que se deben resolver para poder tomar
decisiones acertadas que brinden el resultado esperado, tener en cuenta que una sola decisin puede generar
cambios definitivos en los planes, hace que se plantee de una manera sistemtica minuciosa, coherente y de
vez en cuando arriesgada una solucin para encontrar la eficiencia y la eficacia que se busca.
Robbins y Coulter (2010) manifiestan que Henry Mintzberg, un investigador de la administracin conocido, estudio a gerentes reales en sus centros de trabajo y concluy que lo que hacen puede describirse mejor analizando
los roles que desempean en la organizacin. Mintzberg define a los roles gerenciales como las acciones o
comportamientos especficos que se esperan de un gerente, roles que estn agrupados en torno a relaciones
interpersonales, la transferencia de informacin y la toma de decisiones los que se observan en la figura 3.

15

UNIDAD I
TEMA N 3

Figura 3. Roles Gerenciales segn Mintzberg.

Fuente: Robbins y Coulter (2010)

a. 
Roles Interpersonales, son aquellos que involucran personas internas y externas de la organizacin y son:

Figura 3. Roles Gerenciales segn Mintzberg.

Fuente:
Robbins
y Coulter
(2010)
Rol de Representante, se refiere
las actividades
legales,
ceremoniales
y simblicas en nombre de la orga-

a.

nizacin. Entre las principales actividades se encuentran: firmar documentos oficiales, recibir a clientes o
compradores
y presidir ciertas reuniones
ceremonias.que involucran personas internas y
Roles
Interpersonales,
son yaquellos

externas
deesta
la organizacin
y son:

Rol de Lder,
es una de las funciones
de un administrador de empresas, de la cual ms se adolece. Se
refiere a la interaccin que tiene con los seguidores es decir: escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar y evaluar el desempeo.

Rol de Representante, se refiere las actividades legales, ceremoniales y

Rol de Enlace, se refiere a la interaccin con personas externas la organizacin. Significa crear toda una red
simblicas en nombre de la organizacin. Entre las principales
de contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin. Algunas de las actividades
seson:
encuentran:
documentos
oficiales,
recibirprofesionales
a clientes
de laactividades
funcin de enlace
formar parte defirmar
comisiones,
asistir a reuniones
de asociaciones
o compradores
presidir
ciertaspara
reuniones
ceremonias.
o comerciales
y convocar yyreunirse
con personas
mantenerse y
comunicacin.

Rol de Lder, esta es una de las funciones de un administrador de

empresas, de la cual ms se adolece. Se refiere a la interaccin que
tiene
conselos
seguidores
es decir:
escuchar
y entrenar,
dary instrucciones
Rol de
Monitor,
refiere
a que el gerente
es responsable
de recolectar,
mantener
procesar toda la
informacin
que
es
de
utilidad
para
la
organizacin.
Cuando
los
gerentes
desempean
este
rol tienen iny capacitar y evaluar el desempeo.
que les
permite detectar
problemas
y oportunidades,
tambin
sucesosexternas
externos quela
formacin
Rol de
Enlace,
se refiere
a la
interaccin
conentender
personas
pueden afectar la organizacin. La informacin se puede llegar a recabar mediante acciones como: lectura
organizacin. Significa crear toda una red de contactos para fomentar
de memorandos, informes, publicaciones profesionales y comerciales, diarios, etc, hablar con los dems,
las
relaciones
y obtener
informacin
y aceptacin.
Algunas
las
asistir
a juntas,
observar, visitar,
por ejemplo,
tiendas de la competencia
para comparar
productos, de
precios
actividades
de la funcin de enlace son: formar parte de comisiones,
y procesos
de negocios.
asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales y
Rol de Difusor, corresponde al rol de mantener informado al resto del personal: de manera oral ya sea a traconvocar y reunirse con personas para mantenerse comunicacin.
vs de plticas personales o reuniones de grupo o por escrito, por correo electrnico, boletn etc.

b. 
Roles Informativos, se refiere a reunir, recibir y transmitir informacin, estos roles son:

b.

Rol de Portavoz, el gerente es el encargado de dar a conocer la opinin oficial de la institucin frente a los
temas Informativos,
que le competen.
Roles
se refiere a reunir, recibir y transmitir informacin,

estos roles son:

c. 
Roles Decisorios, que son los que conllevan a la toma de decisiones, los cuales son:

16

Rol de Monitor, se refiere a que el gerente es responsable de recolectar,

mantener y procesar toda la informacin que es de utilidad para la
organizacin. Cuando los gerentes desempean este rol tienen

cuales son:
Rol de emprendedor, el gerente innova e inicia mejoras.
Aqu AseLA ADMINISTRACIN
INTRODUCCIN
involucra el saber escuchar, planear y ser creativo, involucra actividades
MANUAL AUTOFORMATIVO
como: crear nuevos productos y servicios, mejorar los existentes, idear
nuevas formas de procesar productos y servicios.

Rol de manejador de Problemas, los gerentes desempean esta funcin

cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis, es
una reaccin a un hecho imprevisto como: huelgas sindicales, demora
Rol de emprendedor,
el gerente
innova
e inicia
mejoras.
en entregas
de la
materia
prima,
etc. Aqu se involucra el saber escuchar, planear y ser
creativo,involucra
como:
nuevos
mejorar los
existentes, idear nueRol actividades
de asignador
de crear
recursos,
seproductos
refiere aylaservicios,
programacin,
autorizacin
vas formas de yprocesar
productos
y servicios.
realizacin
de tiempo
y presupuesto y lo relacionado con ello como:
manejo de prioridades, aumento salarial, etc.
Rol de manejador
loscuando
gerentesno
desempean
esta
funcin
cuando realizan
acciones

Rol de
deProblemas,
negociador,
hay precios,
pagos
o condiciones
fijas,
los correctivas durante situaciones
crisis,de
es llegar
una reaccin
a un hecho
imprevisto
como: huelgas
sindicales, demora
gerentesde
tratan
a un buen
arreglo
para conseguir
los recursos
en entregas deque
la materia
prima, etc.
se requieren.
Ejemplo: negociar contratos con sindicatos, negociar
contratos con clientes o proveedores.
Rol de asignador de recursos, se refiere a la programacin, autorizacin y realizacin de tiempo y presupuesto y lo relacionado
ello como:de
manejo
de prioridades,
aumento salarial,sin
etc.embargo, sera
Todas lascon
funciones
un gerente
son importantes,
imposible que una persona por s sola, pudiera desempear a la perfeccin las
Rol de negociador,
cuando
hayque
precios,
pagos delegar,
o condiciones
fijas, los gerentes
tratan
de llegar
10 funciones,
denoah
requiera
supervisar,
escuchar,
analizar
y a un buen
arreglo para
conseguir
los recursos que se requieren. Ejemplo: negociar contratos con sindicatos, negociar
tomar
decisiones.
contratos con clientes o proveedores.

Todas
las funciones
de un gerente
importantes, sin embargo, sera imposible que una persona por s sola,
3.3.
Habilidades
de losson
gerentes
pudiera desempear a la perfeccin las 10 funciones, de ah que requiera delegar, supervisar, escuchar, analizar
Chiavenato (2006) indica que el termino habilidad proviene del latn habilitas
y tomar decisiones.
y se refiere al talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea.
Una persona hbil logra realizar una tarea o actividad con xito gracias a su
3.3 Habilidades
de losRobbins
gerentes
destreza.
y Coulter (2010) indican que los gerentes de hoy en da
requieren desarrollar tres tipos de habilidades para realizar efectivamente su
Chiavenato (2006)
que el
termino
proviene
latn habilitas
y se refiere al talento, la pericia o
labor indica
gerencial
los
cualeshabilidad
se indican
en ladel
figura
4.
la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra realizar una tarea o actividad con xito gracias a
su destreza. Robbins y Coulter (2010) indican que los gerentes de hoy en da requieren desarrollar tres tipos de
habilidades para realizar efectivamente su labor gerencial los cuales se indican en la figura 4.

TEMA N 3

UNIDAD I

Figura 4. Habilidades gerenciales.

Fuente:
y Coulter
(2010)
Figura 4.Robbins
Habilidades
gerenciales.
Fuente: Robbins y Coulter (2010)

a. Habilidades
tcnicas,
involucra
tener el
conocimiento
y pericia
en
a. 
Habilidades
tcnicas, involucra
tener
el conocimiento
y pericia
en determinados
procesos,
tcnicas o herradeterminados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea
mientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento
especfica que ocupa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento
tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas; en vuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas.
Puede ser obtenida mediante la educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
b. 
Habilidades humanas, se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es la
sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr
la cooperacin dentro del equipo que dirige. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
c. 
Habilidades conceptuales, se trata de la formulacin de ideas y entender las relaciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la
capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre

17

TEMA N 3

UNIDAD I

los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems
elementos.

18

Estas habilidades adquieren mayor relevancia dependiendo del nivel en que se desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin
como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades
tcnicas.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

Los nuevos jefes: entre la soberbia y la falta

de autoridad

o es fcil ser jefe por primera vez, y es un reto

mayor si se llega al puesto de supervisor de
muy joven. Hoy por hoy ha dejado de ser una
peculiaridad encontrar jefes que estn al principio de
sus 30 o incluso a mitad de sus 20. La tarea de los
altos directivos es asesorar a estos nuevos jefes para
que superen con xito este paso en su carrera. Este
artculo describe la situacin y provee consejos al respecto.

2. Los mejores amigos

EL PROBLEMA

Por ms buena intencin que tengan, unos aflojan

mucho la cuerda y otros tiran dems: no se puede
ser tan horizontal que se omita el liderazgo, ni tan
vertical que desmotive.

Lo que suele ser el ms comn de los traspis al empezar esta nueva etapa reside en gestionar la relacin con los subordinados. Es un arte: la capacidad
de identificar y lograr el nivel adecuado de flexibilidad
y exigencia.
Los escenarios que hacen de este reto ms complejo
cuentan con variedad de matices. Desde ser un jefe
novato en una nueva cultura empresarial, supervisar
a profesionales que son mayores que ellos hasta a
profesionales que fueron sus colegas anteriormente.
Existen dos perfiles tpicos, que describo a continuacin:
1. Los verticalistas crnicos
stos se enfocan en proyectarse duros y dejar bien
en claro quin es la autoridad. An no caen en cuenta
de que el ttulo no hace al jefe, que no otorga ni respeto ni influencia, por defecto.
En nuestra sociedad, este tipo de jefe joven denota
un tipo de autoritarismo que linda con la soberbia. A
causa de su raudo ascenso por la escalera corporativa, al joven supervisor se le suben los humos, pierde
la perspectiva y sencillez esenciales en todo genuino
lder.

TEMA N 3

(Sergio Borasino, 2015, Disponible en http://semanaeconomica.com/factor-humano/2015/01/13/losnuevos-jefes-entre-la-soberbia-y-la-falta-de-autoridad/)

UNIDAD I

LECTURA SELECCIONADA N 1

Estn los que se van al otro lado del espectro y priorizan ante todo ganarse la simpata de su equipo. Su
creencia se basa en si soy popular ser ms fcil
conseguir que trabajen al ritmo y modo que quiero.
Se esfuerzan tanto por caer bien, que nunca encuentran la confianza en s mismos para identificar el momento que pide ponerse firmes.

EL ORIGEN DEL PROBLEMA

En ambos casos, el traspi parte de la inseguridad y
en esforzarse en exceso. Esto nunca pasa desapercibido, genera estragos en la moral y la productividad
del equipo.
Aqu se trata de encontrar un lugar propio dentro de
un rango central. Donde se escuche, motive, promueva la colaboracin y contribucin creativa, mientras tambin se gue y se tomen decisiones con responsabilidad.
Es de esperar que la gran mayora logre su primera
oportunidad de ser jefe por contribuciones y capacidades que le hicieron destacar en su antiguo puesto.
Esto, sin embargo, no garantiza que se cuente con
las habilidades blandas para, da a da, gestionar y formar un equipo cohesivo.
RECOMENDACIONES
Para lograr el nivel de balance adecuado se requiere
tiempo y la capacidad de tomar conciencia del impacto propio. Resulta muy prctico contar con el apoyo de
alguien con mayor experiencia, quien haga de mentor

19

UNIDAD I
TEMA N 3
20

-sea dentro o fuera de la empresa- y pueda asesorar

al jefe joven en este territorio lleno de nuevas dinmicas. Adicional o alternativamente, existen talleres y
servicios de coaching profesional que se enfocan en
la gestin de equipos, identificando puntos ciegos y
puliendo habilidades blandas, principalmente.

Como describimos anteriormente, el mayor enemigo de los nuevos jefes es la inseguridad y ansiedad que los llevan a tomar acciones precipitadas. En ese sentido, aconsejamos cautela. En la
mayora de casos, es preferible no hacer nada antes
de tomar acciones que agrandan problemas o crean
problemas nuevos.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

Foro de discusin sobre la lectura seleccionada N1: Los nuevos jefes: entre la soberbia y la falta de autoridad

UNIDAD I

ACTIVIDAD FORMATIVA N 1

Instrucciones
Ingrese al foro y participe con comentarios crticos y analticos sobre la lectura seleccionada N1.

Lea y analice el tema N 1, 2 y 3 del manual

 esponda en el foro la siguiente pregunta: En su opinin, qu funciones, roles o habilidades deben desaR
rrollar los gerentes jvenes o nuevos jefes mencionados en la lectura?

TEMA N 3

21

UNIDAD I

TEMA N 4:
QU ES UNA ORGANIZACIN?

TEMA N 4

Los gerentes integran organizaciones que actan como sistemas que estn compuestos por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas y las lideran, por ello es preciso conocer mejor a una
organizacin

1. Definicin
Robbins & Coulter (2010) manifiestan que una organizacin es un acuerdo deliberado de personas para llevar a
cabo un propsito especfico.
Sus caractersticas son:

Una organizacin tiene un propsito definido. Este propsito se expresa generalmente a travs de objetivos
que la organizacin espera cumplir.

Cada organizacin est formada por personas que realizan el trabajo necesario para que la organizacin logre
sus metas.

Todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo.
Esta estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales especficos o apegados a cuerdos de trabajo explcitos.

2. Tipos de Organizacin
Las organizaciones se pueden clasificar en tres:
A.- O
 rganizaciones Segn Sus Fines.- considerando los objetivos de la organizacin podemos dividirlas en
organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro.

Organizaciones con fines de lucro, son las llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si
no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para sus propietarios.

Organizaciones sin fines de lucro, se caracterizan por tener como fin el cumplimiento de un determinado rol
o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

B.- Organizaciones Segn su Formalidad.- segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para
la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:

22

Organizaciones Formales, se caracterizan por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma
de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera
explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Idalberto
Chiavenato, esta organizacin formal comprende una estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la
organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de
que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido, en la opinin de Chiavenato (2006).

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

C.- O
 rganizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Hirt, Ramos y Flores (2004) manifiestan que las organizaciones se clasifican, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas, se da cuando la autoridad se concentra en el nivel jerrquico superior. La
autoridad que se delega para la toma de decisiones a los niveles inferiores es mnima. Estn centralizadas
muchas dependencias gubernamentales, los ejrcitos, los ministerios, organizaciones pblicas, etc.

Organizaciones Descentralizadas, se da cuando la autoridad se descentraliza, para la toma de decisiones. Se

delega la autoridad en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica
de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan
competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

TEMA N 4

UNIDAD I

Organizaciones Informales, para Hitt y Porter (2006). son aquellas que emerge espontnea y naturalmente
entre las personas que ocupan posiciones en las organizaciones formales. Este tipo de organizaciones no
tiene medios oficiales de coordinacin pero, influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control
que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Las organizaciones formales
tambin tienen cierto nivel de informalidad en determinadas actividades.

23

UNIDAD I
TEMA N 5

TEMA N 5:
Por qu estudiar administracin?
Este tema es importante debido a que despus de haber definido a la administracin y haber descrito las actividades de los gerentes es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta
el por qu estudiar esta disciplina. Podemos contestar esta interrogante analizando los factores que consideran
Robbinsy Coulter (2010)los cuales son: la universalidad de la administracin, la realidad del trabajo y las recompensas y retos de ser un gerente.
a. 
Universalidad de la Administracin
Podemos decir que la administracin es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamao, en todos los niveles
y las reas de trabajo, sin importar donde se localicen, a este fenmeno se le denomina universalidad de la administracin. Los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar diferentes empresas y eso no significa que
la administracin se desarrolle de la misma forma, cada tipo de organizacin requiere una forma diferente de ser
gestionada. La administracin es universalmente necesaria en todas las organizaciones, por lo que necesitamos
encontrar nuevas vas para mejorar la forma de administrarlas.
Adicionalmente, el fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l
tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes. Los
elementos fundamentales de la administracin, son bsicos en toda gerencia y aunque en algunas se aplican
mejores o menos que en otras siempre estn all presentes y latentes por eso tambin se dice que la administracin tiene mucho de universal. Tanto es as que en una empresa no solo es buen administrador el gerente,
presidente o algn alto directivo de la empresa sino tambin cada persona en su rea independientemente del
cargo o nivel que ocupe en la empresa, esta persona siempre tendr que administrar su trabajo, claro que a lo
mejor no ser una administracin tan fuerte o detallada como la de el alto directivo. En general la administracin
es tan universal que un exitoso gerente puede salir de una empresa de un ramo x e ingresar en una empresa
de un ramo y y tener tanto xito como lo tuvo en la empresa del ramo x, esto se debe en parte tambin a
que se trabaja por logros en comn.
b. 
La realidad del trabajo
Adems de la universalidad de la administracin otro motivo por el cual estudiar Administracin es que permite
formar a la persona para administrar o ser administrados, los que planean ser gerentes deben comprender que
estudiar administracin les permitir desarrollar habilidades gerenciales, aquellos que no se visualizan como
gerentes tambin es probable que tengan que trabajar con gerentes.
c. 
Recompensas y retos de ser gerente
Para terminar, el ser gerente puede considerarse como un trabajo duro y en ocasiones ingrato, muchas veces
se inicia realizando labores de oficina cuando se est en niveles inferiores de la organizacin que comprende
actividades como: recopilar, llenar documentos, tratar con procedimientos burocrticos o hacer papeleo. Los
gerentes tienen que interactuar con diversas personalidades y trabajar con recursos humanos limitados. Puede
resultar un reto el motivar a los trabajadores en medio de la incertidumbre y el caos. Y los gerentes pueden encontrar difcil el combinar exitosamente los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo
de trabajo heterogneo. Por ltimo, como gerente, no tiene el control total de su destino, por lo general su xito
depende del desempeo laboral de otros.
Sin embargo a pesar de los retos, ser un gerente puede resultar gratificante debido a que puede crear un am-

24

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD I

biente laboral que promueva el desarrollo de las capacidades de los trabajadores, y as lograr los objetivos de
la organizacin. Es gratificante ayudar a otros a encontrar sentido y realizacin en su trabajo, como gerente se
puede pensar creativamente y utilizar su imaginacin, trabajar con personas dentro y fuera de la organizacin.
Otras recompensas podran incluir el recibir reconocimiento y estatus en la empresa y en la comunidad, influir en
los resultados de la empresa, recibir compensaciones atractivas en forma de salario, bonos o acciones.

TEMA N 5
25

UNIDAD I

PRODUCTO ACADMICO N 1
Instrucciones:Lea con detenimiento cada tarea, lo realiza y luego lo enva al aula virtual en la fecha indicada.

TEMA N 5

1.- Elabore un organizador (mapa conceptual o mapa mental) de todos los temas tratados en la unidad I, puede
realizarlo de forma manual, escanearlo y luego enviarlo. (10 puntos)
2.- Considerando los temas desarrollados responde a las siguientes preguntas:
a) Qu es la Administracin? (3 puntos)
b) Por qu estudia Administracin? (3 puntos)
c) Cuando usted sea gerente, Cules sern sus actividades dentro de la organizacin? (4 puntos)

26

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

UNIDAD I

GLOSARIO DE LA UNIDAD I

Competitividad

Competencia

TEMA N 5

El World Economic Forum la define como la capacidad de generar la mayor satisfaccin de los consumidores
fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las empresas ms competitivas podrn asumir mayor participacin del mercado a expensas
de empresas menos competitivas, si no existen deficiencias de mercado que lo impidan.

Stoner (2006) lo define como actuaciones integrales para identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y tica, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer. Las competencias son aquellos comportamientos formados por habilidades cognitivas, actividades de valores, destrezas
motoras y diversas informaciones que hacen posible llevar a cabo, de manera eficaz, cualquier actividad.

E
Empresa
Robbins y Coulter (2010) conceptualiza a la empresa como una organizacin con fines de lucro; una organizacin
dedicada a actividades de fines econmicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios
de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como sus necesarias inversiones.
Eficiencia
Robbins y Coulter (2010) lo define como hacer bien las cosas o lograr los mejores resultados a partir de la menor
cantidad de recursos.
Eficacia
Robbins y Coulter (2010) lo define como hacer las cosas correctas o realizar actividades de tal forma que se
logren los objetivos de la organizacin.

G
Gerente
Robbins y Coulter (2010) define al trmino gerente como la persona quien est a cargo de la direccin o coordinacin de una organizacin, institucin o empresa, o bien de una parte de ella, como un departamento o un grupo
de trabajo. Existe, por ejemplo, el gerente general, el gerente de finanzas, el gerente de personal, el gerente de
seccin, el gerente de turno, gerente de proyecto y otros.

27

TEMA N 5

UNIDAD I

H
Habilidad
Chiavenato (2006) indica que este trmino proviene del trmino latino habilitas, y hace referencia a la maa o
destreza para desarrollar algunas tareas. Es la capacidad de una persona para hacer una cosa correctamente y
con facilidad. Ejemplo: tiene una gran habilidad para los negocios
Chiavenato (2006) define a la productividad como la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la
relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.

R
Rol
Chiavenato (2006) indica que este trmino proviene del ingls role, que a su vez deriva del francs rle. El
concepto est vinculado a la funcin o papel que cumple alguien o algo. Por ejemplo:El delantero le plante al
entrenador que no entiende cul es su rol en el equipo, El vicepresidente debera aceptar el rol que tiene en el
Gobierno y no tomarse atribuciones que no le corresponden.

28

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administracin. Mxico: Pearson. pp. 6-9-11

Chiavenato I. (2014). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico: McGraw Hill.

Stoner, J., Freeman, E. &Gilbert, D. (1996). Administracin. Mxico: Prentice Hall.

Borasino, Sergio. Los nuevos jefes: entre la soberbia y la falta de autoridad. [Online]. [Citado 2016-02-16].
Disponible enhttp://semanaeconomica.com/factor-humano/2015/01/13/los-nuevos-jefes-entre-la-soberbia-yla-falta-de-autoridad/

Castro, Roberto. Los CEO ms rentables del Per: Este es el Top 25 del ranking de Semana Econmica.
[Online]. 2014 [citado 2016-02-18]. Disponible en http://semanaeconomica.com/article/management/gerencia/147392-los-ceo-mas-rentables-del-peru-este-es-el-top-25-del-ranking-de-semana-economica/

Valeriano, Luis. La Administracin como ciencia, tcnica y artes. [Online]. 2008, vol.11, n.22 [citado 201602-16], pp. 7-9. Disponible en http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v11_n22/
pdf/a02v11n22v.pdf

TEMA N 5

UNIDAD I

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I

29

UNIDAD I

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
1. La Administracin es:
a) Un proceso de actividades orientadas a alcanzar un objetivo

TEMA N 5

b) Una actividad clave para xito a corto plazo de una organizacin.

c) Un rea organizacional de la empresa.
d) Una teora que promueve el cambio de conducta de las personas.
e) Una estrategia comercial.

2. En el nivel jerrquico Alta Gerencia de una organizacin se establece lo siguiente:

a) Estrategias, polticas, objetivos para un rea funcional de la organizacin.
b) Estrategias, polticas, objetivos para toda la organizacin.
c) Se convierten las estrategias en acciones tcticas.
d) Se formulan tcticas y procedimientos para cada rea funcional.
e) Se desarrollan tcticas y procedimientos definidos.

3. Las habilidades que necesitan los gerentes son:

a) Competencias, aptitudes, destrezas
b) Arte, Ciencia, Tcnicas
c) Tcnicas, Humanas, Conceptuales
d) Anlisis, Planificacin, Liderazgo
e) Liderazgo, Comunicacin, Decisin

4. Proceso que tiene como propsito lograr objetivos y metas de una organizacin:
a) Eficiencia
b) Eficacia
c) Productividad

30

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

d) Administracin

UNIDAD I

e) Organizacin

5. Segn Sergio Hernndez, la pequea empresa se caracteriza por:

a) Tener de 101 a ms trabajadores.
b) Tener hasta 15 trabajadores

TEMA N 5

c) Ser informal
d) Tener entre 16 y 100 trabajadores.
e) Tener entre 15 y 99 trabajadores.

6. El conocimiento y competencia en un campo especfico, la capacidad de trabajar bien con otras personas
y la capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas referentes a la organizacin,
son parte de:
a) Los Roles de los gerentes
b) Las Competencias de los gerentes
c) La Capacidad de liderazgo de los gerentes
d) La Capacidad de planificacin de los gerentes
e) Las Habilidades de los gerentes

7. Marque con una V si la afirmacin es verdadera y F si es falsa en relacin a la definicin de un gerente:

i.

 s una persona que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de
E
la organizacin ( )

ii.

Es la persona que ayuda a otros a realizar su trabajo

iii.

Son personas de diferentes edades, sexo y que dirigen grandes o pequeas empresas.

iv.

Los gerentes pueden ser de alto nivel o de primera lnea.

()

v. Son los que representan a la organizacin en todo tipo de evento.

()

()
()

a) VVFVV

b)  VVFVF

c)  VVVVV

d)  VVVFV

e) VVVFF

31

UNIDAD I

8. Relacione los niveles gerenciales de la columna izquierda con las afirmaciones de la columna derecha.
Niveles gerenciales:
a. Gerencia de Nivel alto
b. Gerencia de Nivel medio
c. Gerencia de Nivel bajo u Operativa

Afirmaciones:
a. Ponen en marcha las tcticas y procedimientos
previamente definidos con los recursos asignados en
el tiempo indicado.
b. Traducen polticas y estrategias en acciones, formulan
tcticas y procedimientos para cada rea funcional,
crean equipos de trabajo.

TEMA N 5

c. Establecen estrategias y polticas, fijan objetivos,

toman decisiones clave, etc.

a) ab bacc
b) ac bb ca
c) aa bbcc
d) ac bacb
e) ab bcca

9. Relacione las funciones de los gerentes (columna izquierda) con sus respectivas definiciones (columna
derecha).
Funciones de los gerentes:
I. Planeacin
II. Organizacin
III. Direccin
IV. Control

Definiciones:
a. Determina la divisin del trabajo y la forma en que se
coordinan las actividades.
b. Establece formas de contrastar lo obtenido con lo
proyectado.
c. Establecen los objetivos organizacionales.
d. Impulsa el trabajo en equipo para el logro de objetivos a
un plazo determinado.

a) Ia IIb IIIcIVd

b) Ib IIc IIId Iva
c) Ic IIa IIIdIVb
d) Ic IId IIIaIVb
e) Id IIb IIIaIVc

10.

Relacione los roles de la columna izquierda con los roles gerenciales de Mintzberg de la columna derecha.
Roles:

Roles gerenciales de Mintzberg:

I. Rol de lder

a. Roles Interpersonales

II. Rol de difusor

b. Roles Informativos

III. Rol de asignador de recursos

c. Roles Decisorios

IV. Rol de enlace

V. Rol de emprendedor

32

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
MANUAL AUTOFORMATIVO

a) Ia IIc IIIc IvaVa

c) Ic IIb IIIa IvcVc

d) Ib IIa IIIb IvaVa

UNIDAD I

b) Ia IIb IIIc Iva Vc

e) Ic IIb IIIa IvaVb

TEMA N 5
33

UNIDAD I
ANEXO N 1
34

ANEXO N 1
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad I
Nmero

Respuesta

10